“AÑO DEL DIÁLOGO Y RECONCILIACIÓN NACIONAL”

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS (FAyN)

CURSO:

GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA CALIDAD TOTAL

TITULO:

OPT - TOC

DOCENTE:

GINO VLADIMIR ROSADIO COLAN

INTEGRANTES:

ALEJOS QUIROZ, Lorena

CASTILLO DÁVILA, María

ROJAS NOLASCO, Cynthia

VENTURA SAENZ, Karen

ZAPANA SARMIENTO, Diana

2018
INTRODUCCIÓN

1. Antecedentes

La teoría de restricciones (TOC) fue descubierta y desarrollada por el físico

israelí Eliyahu Goldratt a finales de los 70. A inicios de su estudio fue conocida
como OPT: teoría de producción optimizada y su aplicación se hacía por medio
de un software desarrollado por el Dr. Goldratt que consistía en una caja negra.
Los usuarios desconocían los procesos internos del software. Años después el
sistema fue innovado y evolucionando lo cual llevo a publicar los detalles en
libros como: “La meta”, el síndrome del pajar, no fue la suerte, la cadena crítica,
necesaria pero no suficiente. En la actualidad el instituto Abraham y Goldratt se
encarga del estudio, evolución y difusión de las nuevas teorías para la
optimización de los procesos.

1.2 TEORIA DE PRODUCCION OPTIMIZADA (OPT)

La Tecnología de la Producción Optimizada (Optimized Production Technology,

O.P.T.), consiste en un software que posee un algoritmo específico de
programación de operaciones. Fue el inicio de los sistemas de programación
de los cuellos de botella.

Hace décadas se encuentran en la búsqueda de una mejora en las nuevas

herramientas de operación con ellos se espera ayudar significativamente en el
subsistema de operaciones, con la cual se obtendrá mejoras en las ventajas
competitivas y estratégicas de una empresa.

Este es un sistema completo de información de planeación y control de la

producción, de gran utilidad para tareas que son complejas en una
producción. Se establece sobre la plataforma de un sistema MRP(“Planificación
de los Requerimientos de Material”) y es adecuado para la programación de
recursos críticos.

Este software es altamente optimizado su característica más sobresaliente es

que hace referencia en la optimización de recursos de trabajo que constituyen
cuellos de botella (personas o máquinas) en las operaciones de taller.

La planificación y control de la producción tradicionales han originado que en

la actualidad se identifique tres ejes principales en la optimización de
procesos:

 Los sistemas de empuje (Tipo Push): El cual tiene como precedente los
modelos MRP de planificación de las necesidades de material.
 Los sistemas de arrastre (Tipo Pull): Cuyo máximo exponente son los
sistemas Kanbam.
  Los sistemas de Tecnología de la Producción Optimizada (OPT):
orientados a la programación de los cuellos de botella.

Así, el sistema OPT intenta asegurar que fluya una cantidad suficiente de
bienes y servicios justo antes del cuello de botella para garantizar la máxima
capacidad de operación

Para una adecuada comprensión del sistema es fundamental señalar las

diferencias entre los tipos de restricciones que posee:

Los recursos cuello de botella: se refiere al proceso en que una o varias etapas
de un determinado sistema no logra elaborar los bienes lo convenientemente
oportuno para evitar acumulaciones en el proceso.

Los recursos de capacidad limitada: O también llamados recursos no-cuello de

botella. Se refiere a un bien o servicio fundamental para la realización del
producto final, el cual tiende a acabar antes de que se termine el proceso de
fabricación.

Este sistema considera que el manejo de los cuellos de botella; es la clave del
éxito, en la cual la producción del sistema puede maximizarse y los inventarios
en proceso pueden reducirse.

Los principios del cuello de botella: OPT

Cuello de botella es una expresión que hemos escuchado frecuentemente.

Ejemplo de ellos cuando hay congestión vehicular, o una caja registradora
puede ser un cuello de botella para los clientes. Es el componente de una serie
de operaciones, por una u otra razón, desemboca en que haya menos eventos
que el resto de las componentes. Es decir un cuellos de botella hace que se
limite la producción, ya que si hay un recursos que no tiene la suficiente
capacidad tendrá un proceso ineficiente

En un proyecto se debe identificar las rutas criticas es decir cada ruta

representa un cuello de botella, de esta manera cualquier tiempo retrasado en
cualquier punto de la ruta crítica traerá como consecuencia que el tiempo
estimado de termino del proyecto se vea afectado. Por otra parte si se desea
acortar la duración del proyecto, se debe acortar actividad cuello de botella

La siguiente la lista detalla las reglas de OPT, formuladas para lograr la

utilización máxima del cuello de botella.

1. Se balancea el flujo, no la capacidad.

2. Las restricciones determinan la utilización de lo que no es cuello de botella.

3. Utilización y activación de un recurso no son sinónimos.

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el

sistema.

5. Una hora ahorrada en donde no hay cuello de botella es un engaño.

6. Los cuellos de botella conducen la producción y el inventario en el sistema.

7. El lote transferido puede, y muchas veces debe, no ser igual al lote del
proceso.

8. El lote del proceso debe ser variable, no fijo.

9. Deben establecerse programas observando todas las restricciones.

10. Los tiempos de entrega son el resultado de un programa y no pueden

predeterminarse.

Así, los efectos de un recurso de capacidad limitada se pueden reducir a corto

plazo, mediante la realización de cambios de planificación, ya que las mejoras
de los cuellos de botella tienden a elevar los costos y toman un gran período de
tiempo. Por ello es de suma importancia controlar los cuellos de botella debido
a que representan el elemento que hace más lento el proceso y son los que
determinan el tiempo de entrega del trabajo en el proceso productivo de la
empresa.

De esta manera podemos deducir que las limitaciones locales de capacidad se

convierten en limitaciones para todo el programa de producción.

Por otra parte, OPT posee la existencia de dos tipos de lotes en el proceso de
fabricación:

 Lotes de proceso: realizado por un determinado centro de trabajo entre

dos preparaciones y que, con el fin de evitar grandes ineficiencias de los
períodos de tiempo de preparación de los equipos, suelen tener un
tamaño grande.
 Lotes de transferencia: se unen para transportar ítems entre dos centros
de trabajo.

Para que el proceso fluya se debe optimizar el flujo de cuello de botella, ya que
este debe operar de manera continua, esto se lleva a cabo con la correcta
administración de planificación, control y comunicación durante todo el proceso
operativo.
Los pasos básicos que permiten la optimización de la programación de los
cuellos de botella se resumen en los siguientes apartados:

1. Determinar los cuellos de botella así como los recursos con capacidad
limitada del proceso productivo.
2. Optimizar los recursos con capacidad limitada.
3. Programar los cuellos de botella con el fin de que operen a su máxima
capacidad.
4. Programar el proceso situado antes de que se produzca un cuello de
botella.
5. Programar el proceso productivo que queda después del cuello de
botella.

1.2.2 Principios Básicos de la Tecnología de la Producción Optimizada

Según su fundador el físico Goldratt, E (1986), los principios básicos sobre los
que descansa la OPT se pueden resumir en las siguientes reglas principales:

 Es necesario equilibrar el flujo de producción y no la capacidad

productiva, esto es equilibrar la demanda del mercado con el flujo de
materiales existente en la empresa.
 La utilización de un recurso de capacidad limitada no viene determinado
por su propia capacidad, sino por otras limitaciones del sistema. Es
posible que en una planta de producción exista algún recurso productivo
que sea “cuello de botella” de forma constante. No obstante, en otros
casos, son los propios programas de producción los que originan la
saturación de algunos recursos, dando lugar a la aparición de cuellos de
botella intermitentes por toda la planta productiva de la empresa.
 La utilización de un recurso y su activación no son la misma cosa. Al
utilizar un recurso quiere decir que se hace uso de él para que se
cumpla con los objetivos, mientras que activar un recurso significa poner
en funcionamiento un recurso, se obtenga o no beneficio con su trabajo.
 la capacidad del cuello de botella es lo que determina la capacidad de
todo el sistema productivo. Así mismo si existiera alguna pérdida en los
resultados de un recurso cuello de botella este implica una pérdida para
todo el sistema.
 Las ganancias de un recurso de capacidad limitada no implica
necesariamente que se obtenga una ganancia en un cuello de botella o
en todo el sistema productivo.
 Los recursos cuello de botella determinan la producción total del
proceso, así como los niveles de los inventarios, dado que estos se
acumularían antes o después del cuello de botella, pero siempre debido
a la restricción de capacidad que éste impone.
 Para la optimizar los lotes de transferencia estos pueden no ser iguales
a los lotes del proceso. Con frecuencia se utiliza para el lote de
 transferencia un tamaño mayor o similar al del lote de proceso. Además,
si el tamaño de ambos lotes no es coincidente, cada uno de ellos va a
dar lugar a un tipo de coste distinto, dado que el lote de transferencia
determina los costes asociados al inventario existente en la empresa,
mientras que el lote de proceso deriva en costes vinculados con las
preparaciones.
 El tamaño de los lotes de proceso, a través del sistema, no debería ser
constante, sino variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.
 La programación se establece después de haber evaluado todas las
restricciones del sistema y no de forma simultánea, quiere decir que las
prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta todas las
limitaciones del sistema. Esto quiere decir que de haber algún resultados
que no se correspondan con los esperados no deben justificarse
siempre con los “imprevistos”, sino que es debido a una mala gestión en
la programación de las actividades.

1.3 TEORÍA DE LIMITACIONES (TOC)

La Teoría de las Restricciones o de Cuellos de Botella está basada en el hecho

de que los procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del
avance más lento.

La manera de balancear el proceso es acelerando el cuello de botella y lograr

que trabaje toda su capacidad para acelerar el proceso completo, a estos
factores se denominan restricciones, embudos o cuellos de botella.

Las restricciones pueden diversas como un empleado, un equipo, la pieza de

un aparato, una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algún aparato.

Por lo general en toda empresa hay, una restricción debido a que la ausencia
de esta generaría ganancias ilimitadas. Ya que las restricciones son un
componente que bloquea la obtención de mayores ganancias a la empresa,
toda gestión gerencial que apunte a ese objetivo debe centrarse en los cuellos
de botella.

La Teoría de las Restricciones es una metodología sistémica de gestión y

mejora de una empresa. El análisis se da en conjunto es decir a la empresa en
si, y no a sus áreas. En pocas palabras, la Teoría de Restricciones se basa en
las siguientes ideas:

 La meta de cualquier empresa es obtener ganancias de forma sostenida,

satisfaciendo las necesidades de sus clientes, trabajadores y
accionistas. Si no obtiene una cantidad ilimitada de ganancias es porque
sus restricciones no se lo permite.
  En las empresas existen unas pocas restricciones que le impiden ganar
más dinero.
 Restricción no significa que no haya recurso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una
organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta,
son en general criterios de decisión erróneos.
 La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de
forma continua.

Eliyahu M. Goldratt dice que en todo sistema siempre puede encontrarse un

cuello de botella, esto se refiere la teoría de las restricciones. Esto se traduce
en que en toda organización siempre habrá por lo menos una restricción, de no
encontrarse ninguna restricción la empresa podría generar ganancias
ilimitadas, esto suena muy tentador en cierta forma, sin embargo existen
restricciones sobre las cuales no podemos tener el control

6.

Metodología TOC
Para aplicar una metodología T.O.C., es preciso seguir una serie de pasos, que se detallan a
continuación:

1.- Identificar la meta del sistema: para Goldratt, la meta última y fundamental de toda
empresa es ganar dinero.

2.- Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento del sistema respecto a la
meta. Para medir el grado en el que la organización se acerca al logro de su meta, se
proponen tres parámetros de gestión: el beneficio neto (medida absoluta del dinero
ganado en un determinado período), la rentabilidad (medida relativa que informa de la
productividad del dinero invertido) y la liquidez (requisito imprescindible para el éxito o
fracaso de la empresa). Para actuar sobre los parámetros de gestión, Goldratt propone, a
su vez, tres parámetros de explotación:

•Ingreso neto (throughput): dinero generado a través de las ventas.

•Inventario: dinero que se invierte en adquirir bienes para luego venderlos. Por extensión,
todo el dinero que, por un motivo u otro, es retenido por el sistema.

•Gastos de operación: dinero que gasta el sistema en convertir los inventarios en ingresos
netos, esto es, todo el dinero que abandona el sistema.

3.- Identificar las limitaciones (constraints) del sistema: las limitaciones del sistema pueden
ser internas o externas. Por ejemplo, la falta de aceptación por el mercado de los
productos de la empresa o los retrasos en las entregas de los proveedores pueden ser una
limitación externa, a veces muy difícil de soslayar.

Una máquina que se estropea con frecuencia, o un empleado sobrecargado de trabajo, son
limitaciones internas. Para determinar que recursos son limitaciones es útil analizar cuáles
de ellos parecen limitar el flujo de información o productos entre secciones, cuáles de ellos
se emplean a pleno rendimiento, o cuales se utilizan para culminar los trabajos retrasados.

4.- Decidir cómo explotar las limitaciones identificadas, cómo hacer mejor uso de las
limitaciones: una vez identificadas las limitaciones, la empresa se puede plantear su
sustitución, si esta es económica, o hacer mejoras, tales como garantizar que se usa el
100% del tiempo disponible, cambiar la combinación de recursos o trabajos que se
relacionan con la limitación, para reducir el tiempo de los mismos en el cuello de botella, o
llevar a cabo inspección de calidad antes de la limitación para impedir que se dedique
tiempo a procesar productos que finalmente serán descartados por su calidad deficiente.

5.- Subordinar todo el sistema a las decisiones tomadas en el paso 4. Debemos intentar
que el sistema funcione de la manera más eficiente posible con las restricciones actuales.
Para ese fin, La filosofía T.O.C. ofrece un método concreto, la técnica D.B.R. (tambor,
colchón y cuerda, es decir, Drum, Buffer y Rope). Así, el ritmo de trabajo del sistema debe
venir marcado por las limitaciones (tambor, Drum). Para limitar las perturbaciones
derivadas de los sucesos aleatorios que puedan afectar a las etapas anteriores a una
restricción, debe establecerse un colchón (Buffer) de trabajo, a fin de asegurar durante un
cierto período de tiempo el funcionamiento pleno de la limitación. Finalmente, es preciso
ligar con una cuerda (Rope) la entrada de stocks al sistema, en función del nivel del buffer.
Se trata de optimizar el funcionamiento del sistema, no de forma parcial, taller a taller,
sino en su totalidad, en función de los cuellos de botella del sistema.

6.- Elevar las limitaciones del sistema. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema,
se debe intentar superar sus limitaciones. Con este propósito puede ser útil traspasar
recursos de otras áreas de la empresa donde sean menos precisos, modificar los sistemas
de información, o alterar la estructura organizativa, o el sistema de valores y creencias
(cultura) imperante en la empresa.

7.- Si se supera una limitación en el paso 6, volver al paso 3. No permitir que la inercia se
convierta en la principal limitación del sistema. Una vez superada una limitación
determinada, es el momento de reevaluar al sistema a la búsqueda de nuevas limitaciones,
que nos permitan continuar el proceso de mejora gradual.

Este proceso nunca concluye. Debe extenderse en la organización la idea de que lo más
positivo de T.O.C. no son las mejoras sino el proceso que conduce a ellas. Así se vence la
inercia que lleva a la empresa a pensar que las restricciones que la limitan son
irreversibles, y que no se puede hacer nada por cambiarlas.

El sistema TOC se basa principalmente en la participación de todos y cada uno de los

integrantes de la empresa ya que todos pueden encontrarse con distintas restricciones
 dentro de sus labores diarias. Las cuales como ya mencione anteriormente afectan en
nuestra cadena y aunque la restricción parezca muy insignificante es un obstáculo más que
nos está generando un cuello de botella en nuestra generación de ingresos.

Tipos de Restricción
- Físicas: maquinaria, equipos especializados, el recurso humano, entre otros.

- Políticas: son las reglas establecidas por la sociedad o bien por la misma empresa que
impiden llegar a la meta.

Existen formas de explotar las restricciones físicas, por ejemplo podemos contratar más
personal o manejar empresas outsourcing que nos asignen personal para resolver
necesidades esporádicas o especializadas, analizar el estado de nuestro equipo y definir si
es necesario reparar, comprar o bien rentar equipo. En cuanto a las políticas existe un solo
modo de atacarla: reemplazándola, lo cual en algunos casos es casi imposible, y nos
adecuamos a esta restricción y buscamos la forma de sacar el mayor provecho de ella.

7. UTILIDAD

Según Goldratt, el objetivo de la compañía es hacer dinero, y los demás propósitos (proveer
empleos, incrementar ventas, desarrollar tecnología , etc.)son solo medios para alcanzar el
objetivo primario.

Mediciones de desempeño

Se utilizan dos series de mediciones:

Mediciones Financieras

Se subdivide en tres:

Utilidad neta

Rendimiento sobre la inversión

Flujo de efectivo

Ej. Utilidad neta: U$S 10 millones, no me dice nada, debo saber cuanto se invertirá para
obtener esos 10 millones de dólares. Por ejemplo sobre 50 millones de inversión, 10 millones
representan el 20% de rendimiento.

El flujo de efectivo en importante para sostener las operaciones diarias

Mediciones Operativas:

Las mediciones financieras no pueden utilizarse al nivel operativo se necesitan otras

mediciones:

Demanda atendida: tasa a través de la cual el dinero es generado por el sistema, por el
inventario de las ventas.

Inventario: dinero que se ha invertido en comprar cosas que se intenta vender.

Gastos operativos: dinero que el sistema gasta para cambiar el inventario a demanda atendida.

Productividad:

Se mide en producción por horas de trabajo.

Esto no genera dinero, por ejemplo cuando la producción extra no se vende o se acumula
como inventario.

Productividad son todas las medidas que llevan a la compañía más cerca de sus objetivos.

La Meta

La meta principal de una empresa es ganar dinero.

Todas las otras metas son secundarias.

Si no ganamos dinero, no mantendremos el negocio por mucho tiempo.

La Meta principal es ganar dinero hoy, pero seguir ganando también mañana y si es posible
más.

Medidas

Necesitamos medidas para saber qué tan bien lo estamos haciendo para alcanzar la principal
meta.

Una vieja máxima del control de procesos dice:

“No puedes controlar lo que no puedes medir.”

Si la meta es ganar dinero, la medición debe realizarse en función del dinero.

Medidas tradicionales.

GANANCIAS: El monto de dinero generado restado el gasto, en un mismo período de tiempo.

RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI): La relación de la GANANCIA sobre el monto de lo invertido

en la Empresa, en relación a generar esa GANANCIA en un período de tiempo.

Nuevas medidas en base a la meta.

INGRESO NETO (Throughput)) – Todo el dinero que ingresa a la Empresa mediante las ventas
segun esta ecuación:

T = Ventas – Materia Prima – Servicios de terceros.

Inventario (I) – Todo el dinero invertido, en insumos, equipamiento de capital, etc.

Gastos Operativos (GO) – Todo el dinero gastado en mano de obra, servicios, fijos, etc.

8. APLICACIÓN

Método Planteamiento del problema IMUSA S.A. es una empresa dedicada al diseño y
fabricación de artículos para el hogar. Dentro de los procesos fundamentales de producción se
encuentra la planta de fundición, en la cual se elaboran productos de alta demanda para la
organización, como son los calderos y los sartenes de aluminio. Los procesos en la planta de
fundición son complejos y cambiantes, lo cual exige una planta altamente flexible que debe
expandirse y contraerse según la demanda del momento, ya que la organización vende en
todo el continente americano, desde el Canadá a la Argentina, y en cada uno de estos
mercados se encuentra con distintas exigencias de empaque y diseño de producto. Por tal
motivo, es necesario saber, en todo momento, la capacidad de cada proceso para tomar
decisiones concernientes a tiempos de entrega, tiempos de máquina y recursos de mano de
obra. Adicionalmente, es necesario utilizar los recursos disponibles en forma eficiente para
lograr elaborar productos con los costos estándares esperados o menores. El problema de
existencia de inventarios de producto en proceso en la planta de fundición demanda mayor
capital de trabajo y, por ende, reduce su flujo de caja, haciéndola improductiva y poco
competitiva. Este trabajo analiza las posibles causas de esta situación y presenta una
propuesta para reducir dichos inventarios. Situación actual El proceso de fundición para la
fabricación de un producto empieza con la selección de la chatarra y los diferentes lotes de
materia prima suministrados por el proveedor. Para esto se utiliza un macro de Excel; el
objetivo es combinar los lingotes disponibles y seleccionar los indicados con base en su
aleación. Luego estos lingotes son cargados en el horno y llevados al estado líquido a una
temperatura de trabajo de 780 °C. Una vez el material está en estado líquido se transvasa a las
máquinas de moldeo que le dan al producto la forma correspondiente. Una vez el producto
tiene la forma definitiva, pasa a las líneas de mecanizado donde 125 Aplicación de la teoría de
restricciones (toc) a los procesos de producción... Escuela de Ingeniería de Antioquia se quitan
los vaciaderos de moldeo, se mecaniza, se limpia y se seca para su posterior empaque o para
pasar al proceso de pintura. Si pasa al proceso de pintura, el artículo es decapado y luego se le
aplica la pintura correspondiente. Finalmente, se hace un mecanizado final y se empaca (tabla
1).
La planta de fundición tiene un historial de tiempo extra de 900 horas mensuales. Este tiempo
extra se utiliza en las áreas donde la restricción las obliga a utilizar este tiempo de trabajo
necesario para poder cumplir la demanda. Inicialmente se obtuvo la demanda mensual de la
planta, utilizando las 22 referencias que hacen el 80% de la facturación mensual. Siguiendo el
método de trabajo y de mejoramiento de TOC, como se describe a continuación, se obtuvieron
las capacidades de tiempo y mano de obra necesarias para suplir la demanda. El método
utilizado es la siguiente:

- Identificar la restricción

- Explotar al máximo la restricción

- Subordinar los demás procesos a la restricción

- Mejorar la restricción

- Reiniciar el ciclo

La línea de empaque de juegos o piezas pintadas tiene un 226% de capacidad utilizada. De

hecho, esta situación se ve reflejada en el tiempo extra de 900 horas que se están
consumiendo en esa área. Este proceso de empaque trabaja tres turnos al mes de lunes a
sábado. Cuenta con cuatro operarios por turno y es una línea que se dedica al empaque de
juegos y baterías de la planta de fundición. Un juego está compuesto por más de una pieza
individual y una batería es un conjunto de piezas individuales que forman un kit completo de
cocina (figura 1).
La línea de empaque tiene como función única empacar juegos y baterías. Sin embargo, a
pesar de que esta línea tiene una capacidad de trabajo excesiva, a veces es programada
también para empacar piezas individuales. Esto ocurre cuando se hace una mala programación
durante la planeación de la línea de mecanizado. En la planta de fundición se deben empacar
las referencias individuales en línea con el mecanizado y la limpieza, lo cual es factible siempre
y cuando se haga una programación adecuada de los procesos. Lamentablemente, esto no
siempre ocurre. Si se pone atención a los demás procesos de la planta, se puede notar que el
resto de líneas tiene una capacidad sobrante de producción entre el 13% y 60%, que se refleja
en los inventarios en proceso que tiene planta. El inventario en proceso antes de la restricción
(empaque pintura) aparece en la tabla 2.

El Área de Programación de la Compañía depende del Departamento de Logística y tiene

como función la programación de las referencias demandadas en cada máquina y el análisis de
las necesidades de recurso humano en cada uno de los procesos. Dicha programación debe
tener en cuenta las restricciones del proceso y basar sus proyecciones de entrega y
necesidades de recurso sobre esto. Luego de este estudio y la realización de la matriz de
capacidades es posible mejorar la situación de la planta de manera sustancial, sin hacer mayor
inversión, aplicando las siguientes oportunidades de mejora:

- Eliminación de la restricción
- Reducción de inventarios

- Cambio del método de programación actual, basado en la restricción.

Propuesta de mejoramiento

De acuerdo con lo expresado y luego de identificar la restricción de empaque en pintura, se

hizo una propuesta de implementación de programación Drum, Buffer, Rope (DBR, por sus
sigla en inglés) en la restricción encontrada. Para ello se sugiere emplear el sistema de
información que posee la organización, teniendo en cuenta que se debe hacer una
programación finita hacia atrás y hacia delante respectivamente, y para ello es necesario
definir el tiempo de procesamiento de cada pedido, antes de la restricción y posterior a ella,
considerando: - Eliminar la restricción trasladando el personal del área de moldeo hacia el
proceso de empaque. - Determinar los tiempos de preparación y operación para cada pedido
en los procesos “aguas arriba” de la restricción, que para el caso son los procesos de moldeo,
mecanizado, brillado, pintura y mecanizado después de pintura, si lo requiere el producto en
elaboración. A este valor se debe adicionar el valor que se desee en el amortiguador de la
restricción. - Programar la restricción (tabla 4). Para ello se debe tener en cuenta: a) La
liberación de materiales se realiza según la programación finita hacia atrás, contando con los
tiempos de proceso antes de la restricción, los tiempos de la restricción y el buffer dado a la
restricción. b) Los tamaños de los buffers se determinarán empíricamente; para el ejemplo se
tomaron 12 horas, que es el tiempo máximo que se ha demorado históricamente la reparación
de los equipos de mecanizado antes de la restricción; si hay continuos huecos en el
amortiguador, esto indicará que el valor del amortiguador es bajo. Si es totalmente estable, se
debe buscar una posible reducción. c) Realizar la programación de la restricción, partiendo de
los pedidos de los clientes y calculando los buffersreales. Si existen pedidos con buffers
negativos o inferiores al valor deseado, se debe buscar la forma de dar prioridad a la utilización
de la restricción, atendiendo los pedidos que generen mayor throughtputs por minuto de
operación.
El throughtput de la restricción (empaque) mejoró un 100% con respecto a su estado inicial. Lo
que se hizo fue aumentar la capacidad de empaque al doble, llevando la restricción de una
capacidad usada de 226% a 100%. De esta forma se eliminaron los tiempos extras y se duplicó
la velocidad de empaque. Como el proceso de moldeo tiene una capacidad ociosa del 40%, se
escogió personal de esta área y se pusieron cuatro operarios por turno en empaque. Como son
dos áreas distintas, el personal de moldeo debe ser entrenado durante un mes, y solo en ese
término se pueden obtener los resultados de throughtput mejorado aquí expuestos. Como se
muestra en la tabla 3, luego de nivelar los procesos y realizar la programación semanal de la
planta usando la teoría de DBR, pueden determinarse los inventarios que deberían estar en
proceso sin afectar las entregas. Es importante recordar que la pretensión es hallar el estado
de los inventarios que la planta debe tener, considerando un método específico. De acuerdo
con TOC, no se trata de eliminar los inventarios totalmente, sino de tener un estado de
inventario acertado. Para esto se deben obtener unos amortiguadores o buffers, para que la
planta no pierda reacción ante un pedido urgente o no sufra daños en la máquina. Los
amortiguadores que se utilizarán son de tiempo 129 Aplicación de la teoría de restricciones
(toc) a los procesos de producción... Escuela de Ingeniería de Antioquia y estandarizados o
escogidos con base en la experiencia. Algunos técnicos designan los amortiguadores como el
30% de la producción semanal o mensual, dependiendo del sistema de programación de la
planta; en este caso se ha decidido recurrir a la experiencia y al conocimiento que se tiene de
la planta para designar el amortiguador necesario, que puede ser ajustado en el tiempo,
dependiendo de los resultados que se obtengan después de su implementación
 Tabla 4.
Continu
ación Con base en la tabla de inventarios después de aplicar DBR, utilizando un tiempo de
amortiguador de 12 horas en la restricción y suministrando la materia prima de acuerdo con
los tiempos de proceso, antes de la restricción, se obtuvo una reducción de inventario de
$261.356.106 (tabla 5). Esta reducción de inventario mejora sustancialmente el capital de
trabajo de la organización, porque dicho capital está definido de acuerdo con la siguiente
fórmula: Capital de trabajo = (Cuentas por cobrar + Inventario) - Cuentas por pagar Como se
deduce de la fórmula, una reducción de inventarios es directamente proporcional a una
reducción de capital de trabajo. Para efectos de flujo de caja, este también mejora si se utiliza
la siguiente definición: Flujo de caja = Ebitda - Capital de trabajo - Activos fijos El flujo de caja
se mejora en la misma proporción en que se reducen los inventarios en proceso. Es decir en
$261.356.106.

Conclusiones
Los resultados muestran que hay un desequilibrio en los procesos de la planta de fundición,
según la capacidad utilizada en cada uno de ellos. Para balancear los distintos procesos, se
debe reducir el personal de aquellos procesos donde la capacidad instalada o disponible es
mucho mayor que la capacidad restrictiva y, a su vez, aumentar la capacidad de la restricción
hasta la necesidad de la demanda actual. Para hacer esto sin aumentar el costo variable de
fabricación, se recomienda pasar el personal de moldeo hacia las líneas de empaque de
pintura. Las personas que se necesitarían para eliminar la restricción serían cuatro por turno,
en total 12 personas. Después de este cambio, la capacidad utilizada de los procesos la ilustra
la tabla 6.

La segunda recomendación es entregar los recursos de materiales en el momento adecuado,

cuando en verdad se necesiten, ya que en la actualidad se pueden encontrar en la planta
inventarios de empaques y accesorios de ensamble esperando su utilización. Este tiempo de
espera equivale en promedio a cinco días, lo que afecta el flujo de caja de la planta. Para
eliminar ese problema o ineficiencia financiera, se recomienda utilizar la teoría de
programación de DBR para obtener un mejoramiento en capital de trabajo, reduciendo
inventarios y mejorando el flujo de caja. Este efecto se respalda en los resultados obtenidos en
la simulación de la tabla 5. Los inventarios en proceso resultantes de la simulación utilizada
deben ser $49.737.000, obteniendo una reducción del 84%. Esto ayudará a mantener la planta
bajo control. Se puede utilizar este resultado como control dentro de la planta, control que es
válido siempre y cuando se mantengan las condiciones de trabajo actuales. Si la restricción
dentro de la planta cambia, se debe calcular de nuevo el estado del inventario. El flujo de caja
en la planta se disminuye en $261.356.106. Es importante tener en cuenta que además de
mejorar el flujo de caja utilizando TOC, los inventarios de materia prima se verán reducidos,
efecto que no se estudia aquí. Esto se basa en la hipótesis de que cuando se restringe la
entrega de inventario con base en la programación DBR, se ocasiona un retraso en el tiempo
de compra, disminuyendo los inventarios de mate- 133 Aplicación de la teoría de restricciones
(toc) a los procesos de producción... Escuela de Ingeniería de Antioquia ria prima durante un
tiempo y mejorando el flujo de caja de la compañía. Se recomienda a la empresa invertir
inicialmente en los procesos donde la capacidad utilizada sea mayor. Esos procesos en orden
de prioridad son: 1) empaque de pintura, 2) mecanizado después de pintura y 3) moldeo

9. CONCLUSIONES

Conclusión: Tecnología de Producción Optimizada

Si se pretende aplicar con éxito la filosofía T.O.C. en el área de operaciones de la empresa, para
lograrlo se puede usar la Tecnología de Producción Optimizada (O.P.T.), que se basa en cinco
principios:

•Se debe equilibrar el flujo de producción, no la capacidad, esto es, ajustar el flujo por el cuello
de botella con la demanda del mercado. Así, cuando se quiera aumentar el volumen de
producción en respuesta a la demanda, solo habrá que actuar sobre las limitaciones. Las
mejoras aisladas en recursos no cuello de botella no se traducen en aumentos de la
competitividad.

•El grado de utilización de un recurso no cuello de botella no vendrá dado por su propia
capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema. Si incrementamos el uso de un recurso
no limitación, sin superar al tiempo las limitaciones, solo conseguiremos incrementar los
inventarios y los gastos operativos, sin que crezcan los ingresos netos. No tiene sentido que los
otros recursos produzcan más rápido de lo que puede absorber un cuello de botella.

•Activar un recurso es distinto de utilizarlo. Activar un recurso es ponerlo en uso,

independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. ¿Cuántos de los recursos
activados en la organización se están utilizando para lograr la meta?

•No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos del sistema. Un sistema que alcanza
óptimos locales no tiene porque ser un sistema óptimo. De hecho puede ser muy ineficiente.
Consecuencia inmediata de los dos principios anteriores. Cualquier intento de optimizar un
recurso aisladamente es, como poco, un acto carente de perspectiva. Tradicionalmente, la
productividad se ha entendido como un concepto marcadamente localista, conduciendo a la
acumulación de enormes stocks de materiales, trabajos en curso y productos terminados, que
generan poca o nula rentabilidad.

•Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.
Cada vez que se detiene un recurso limitado, ello implica una retención del sistema de igual
magnitud. Por lo tanto, debemos de tener en cuenta el elevadísimo coste de las rupturas de
proceso debidas a la paralización de los cuellos de botella.

10. BIBLIOGRAFÍA
http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIAAAA
AAAEAMtMSbF1jTAAASNTcwNLtbLUouLM_DxbIwMDS0NDQ3OQQGZapUt-
ckhlQaptWmJOcSoAAH2zlDUAAAA=WKE

https://optimizedtechnology.wordpress.com/

https://repository.eia.edu.co/bitstream/11190/635/1/RSO00019.pdf