Curso Costos Calidad

CURSO DE COSTOS DE CALIDAD
COSTOS DE CALIDAD
Mg. Juan Pino Echeverría
Marzo 2017
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CONTENIDO
Capítulo 1.
CONCEPTOS DE COSTOS DE CALIDAD
Capítulo 2.
DEFINICIONES DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
Capítulo 3.
IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE COSTOS DE CALIDAD
Capítulo 4.
USO DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Capítulo 5.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIÓN DEL COSTO DE
CALIDAD
Capítulo 6.
ESTUDIOS DE CASOS EN SERVICIO Y SOFTWARE
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Capítulo I.
CONCEPTOS DE COSTOS DE CALIDAD
El concepto de Costos de Calidad se inicia alrededor de los años cincuenta. Uno de los
primeros tratados sobre el tema es ¨Quality Control Handbook¨ de Dr. J.M. Juran en
1951.
En diciembre de 1963, el Departamento de Defensa de los EE.UU., emitió el Programa

de Requerimientos de Calidad, con el que hacia del “costo relacionado con la calidad” un
requisito importante para los contratistas y subcontratistas del gobierno.
Mas recientemente, con el uso internacional de los estándares ISO 9000 y QS 9000, el
Costo de Calidad toma un importante lugar como herramienta para mejorar y medir la
calidad.
En 1961 se formó el Comité de Costos de Calidad ASQ, para enfatizar la magnitud e

importancia de la calidad en el bienestar de las industrias manufactureras. En 1967 este
Comité publicó un documento en el que detallaba lo que debería de contener un
programa de Costo de Calidad y daba definiciones de categorías y elementos para éste.
Este Comité evolucionó de su forma original hasta convertirse en la autoridad reconocida

para la promoción y el uso de los sistemas de Costos de Calidad
En la actualidad cada vez mas contratos, tanto gubernamentales como comerciales se

rigen con requerimientos de Costos de Calidad. El llegar a una clara comprensión de la
Economía de Calidad y el uso del sistema Costos de Calidad, para apoyar los esfuerzos
de mejoramiento y administración de calidad, puede ser la diferencia entre el mantenerse
o vencer a la competencia.
La economía de calidad: una filosofía gerencial.
La expresión Economía de Calidad a generado confusión. Existen los que creen, que no
hay Economía de Calidad, es decir que no existe economía en ignorar la calidad. En el
otro extremo se encuentran las administraciones que se sienten libres de tomar
decisiones sobre las necesidades de calidad del producto o servicio. Esto se vuelve
realmente un gran problema cuando administraciones, que supuestamente trabajan
juntas, operan con diferentes grados de esas dos visiones. Esto seguramente repercutirá
en que la calidad nunca alcance un nivel óptimo.
En la Conferencia Nacional de Calidad de 1982 se promovió la idea de que el término

“Costo de Calidad” no debería ser usado, debido a que la calidad es una ganancia y no un
costo, por lo que sería más correcto denominarlo como “Costo de Baja Calidad” o “Costos
relacionados a calidad” De cualquier modo es importante recordar que el “Costo de
Calidad” no solamente incluye el costo de la organización de calidad.
El valor real de un programa de calidad se determina por su habilidad para contribuir a la

satisfacción del cliente y a las utilidades de la empresa. Las técnicas de Costos de Calidad son
una herramienta para la administración en su busca de mejoramiento de calidad y contribuir al
incremento de las utilidades. El costo de calidad no debe de verse como gasto para
incrementar calidad.
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Cada vez que se tiene que repetir un trabajo, el costo de Calidad se incrementa. Cualquier
cantidad que no hubiera sido necesario gastar si la calidad hubiese sido perfecta contribuye al
costo de la calidad.
Cualquier actividad de la empresa puede ser responsable de errores, ya sea por comisión
u omisión, y pueden ser causas de la necesidad de repetir un trabajo ya realizado. Este
tipo de falla no es exclusiva de la industria manufacturera.
Un programa de administración de calidad empieza con obtener la comprensión y apoyo

por parte de la gerencia. Este programa debe incluir el establecimiento de estándares de
acción en cada área operativa, monitoreo del desempeño actual, acciones correctivas
donde sean necesarias y un continuo mejoramiento de calidad. La confianza en estos
programas repercute en practicas administrativas encaminadas a la calidad y justifica las
acciones correctivas en donde sean necesarias.
La medición de Costo de Calidad proporciona una guía al programa de administración de

calidad, así como el sistema de costo de cuentas lo da a la administración general. Su
función es la de definir y cuantificar los costos que se ven directamente afectados, tanto
positiva como negativamente, por el programa de administración de calidad, con el fin de
hacer un manejo más eficiente de la calidad
El Costo de Calidad es el resultado de todos los gastos que se hacen para prevenir que el
producto o servicio no llegara a cumplir con los estándares requeridos, además de los
trabajos realizados para su Evaluación y prevención por si de cualquier forma llegasen a
fallar.
El Costo de Calidad representa la diferencia entre el costo real de un producto o servicio

y cual seria su costo reducido si no existieran ningún tipo de fallas o defectos en su
producción o manufactura.
 Costos de Prevención. Son los costos de todas las actividades específicamente

diseñadas para prevenir la calidad mediocre en productos o servicios.
 Costos de Evaluación. Es el costo asociado con la medición, Evaluación o
auditoria para asegurar que los productos o servicios cumplan con la calidad y
desempeño requeridos
 Costos por Falla. .El costo resultante de los productos o servicios que no cumplen
los requisitos de los usuarios o consumadores.
 Costo por Fallas Internas. Estas son fallas que ocurren previas al embarque o
entrega del producto, o proporcionar un servicio al cliente.
 Costos por Fallas Externas. Estas son fallas que ocurren después de la entrega o
durante o después de proporcionar un servicio.
 Costos Totales de Calidad. La suma de los 5 costos antes mencionados es el
Costo Total de Calidad. Esto representa la diferencia entre el costo real y el costo
reducido si no existiesen fallas o defectos en el producto o servicio.
La calidad debe ser observada en todas y cada una de las operaciones de la empresa
para prevenir el ser sobrepasados por la competencia en precio o calidad, o de manera
positiva, tener una constante mejora.
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La inspección de calidad es de suma importancia, pues por medio de esta llegamos a

conocer los puntos débiles en los que tenemos que trabajar. Existen muchas maneras de
ocultar las fallas y pasar por alto las áreas con problemas en las inspecciones, con lo que
se puede crear la ilusión de un sistema eficaz.
Cada una de las fallas de desempeño de calidad tienen un costo de recuperación tangible
al que se le puede asignar un valor. Esta es la esencia de la medición de Costos de
Calidad.
Algunas veces el costo de los intangibles puede superar el valor puramente económico. El
efecto de los Costos de Calidad Intangibles conocidos como “Costos de Calidad Ocultos”
es difícil de valorar en términos monetarios, mas no imposible. El grueso de los costos
por fallas están ocultos bajo la superficie y generalmente son los responsables de los
grandes fracasos administrativos.
Metas del sistema de costos de calidad.
Si el programa de calidad de las empresas de manufactura o servicios estuviese

diseñado para prevenir defectos y el continuo mejoramiento de la calidad, el costo por
defectos y sus consecuencias serian mínimos. La meta de cualquier sistema de Costo de
Calidad es la de facilitar los esfuerzos para mejorar la calidad, que llevaran a la reducción
de costos operativos. La estrategia para usar este sistema es realmente muy simple. Se
atacan directamente los costos por fallas con la intención de poder llevarlas a cero. Se
invierte en actividades de prevención para lograr mejoras, reducir precios de avalúo de
acuerdo con los resultados ejecutados, además de una continua evaluación y cambio de
dirección de los esfuerzos para llegar a mejoramientos futuros. Esta estrategia se basa en
las premisas de que para cada falla existe un origen, que las causas pueden prevenirse y,
que la prevención es siempre más barata.
Un sistema tan recto puede llegar a abordarse solamente después de un trabajo básico
de inspección, que identifique con toda claridad, los elementos corresponsales de las
fallas en los procedimientos, lo que representa el mejor potencial para el mejoramiento de
costos. El sistema se diseña para usar los datos extraídos de la inspección, las pruebas
de control de procesos, auditorias de proceso de calidad y quejas de los clientes para
medir el desempeño de la empresa y, para determinar el proyecto de reducción de
costos. Esta evaluación es una parte básica de la administración de calidad. El potencial
de mejoramiento puede ser determinado por un sistema de evaluación y análisis certero y
digno de confianza.
Si cada peso ahorrado por el sistema de Costos de Calidad tiene un efecto positivo en
las utilidades, la importancia de la identificación clara y el uso del sistema debe ser
obviamente una prioridad.
Función de perdida de calidad de Taguchi y los costos ocultos de calidad.
El Dr. Genichi Taguchi desarrolló un método, que lleva su nombre, en el que hace una
combinación de ingeniería y métodos estadísticos para perfeccionar el sistema de
mejoramiento en calidad y precio, por medio de la optimización en el proceso de diseño y
manufactura. Esta filosofía puede resumirse en los siguientes puntos:
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 No se pueden reducir los costos sin sacrificar calidad.

 Se puede mejorar la calidad sin la necesidad de incrementar costos.
 Se pueden reducir costos mejorando la calidad.
 Se pueden reducir costos reduciendo las variaciones. Cuando lo hacemos, el
desempeño y la calidad se mejoran automáticamente.
Taguchi define la calidad como la perdida concedida a la sociedad desde el momento

que el producto es embarcado. En su concepto asocia la perdida con cada producto que
llega a las manos de un consumidor. Esta perdida incluye la no-satisfacción del cliente,
los costos de garantía añadidos al productor, las perdidas debido a la mala reputación de
la empresa, lo que lleva a una eventual perdida del mercado.
La idea de minimizar la perdida a la sociedad es abstracta y difícil de manejar y empalmar

con los objetivos de la empresa.
Los costos de calidad se cuantifican en términos de sobrantes, repetición del trabajo,

garantía u otros costos tangibles, pero esto es solo lo que se ve en la superficie. Los
costos ocultos o las perdidas de largo plazo están relacionados con la ingeniería, tiempo
administrativo, inventario, la no-satisfacción del cliente y mercados perdidos. Estos
también son costos, pero no podemos cuantificarlos exactamente, pero son de vital
importancia para la perdida de calidad total.
Para prevenir esto, Taguchi usa la Función de Perdida de Calidad (QLF). Esta se
establece de acuerdo con las características de calidad involucradas. Una característica
de calidad es cualquier cosa que midamos para valorar el desempeño.
Existen 5 tipos de características de calidad:
 Nomina mejor. Ejecución de una tarea deseada con mínimas variaciones.

 Menor es mejor. Minimizar respuesta.
 Mayor es mejor. Maximizar respuesta.

 Atributos. Clasificando y cuentas de datos.
 Dinámica. La respuesta varia dependiendo de los requerimientos.
Interface calidad-contabilidad.
Los sistemas de contabilidad no fueron diseñados para demostrar el impacto de la calidad

en el desempeño, razón por la cual, muchos de los costos de calidad han permanecido
ocultos. Para esto se necesita un sistema de identificación y de recolección de datos de
costo de calidad, comprensivo, efectivo y sobretodo practico. El sistema de recopilación y
reporte de costosos de calidad se debe diseñar en conjunto con el sistema de
contabilidad básico de la empresa. El mantener el control responsable de la Evaluación de
costos de calidad tiene que establecer tres estándares importantes para el programa de
costos de calidad:
 Proporcionará la validación financiera al programa

 Asegurará que los costos de remanentes estén en limites prácticos
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 Dará la oportunidad a las divisiones de control y de calidad para trabajar en

equipo, para lograr beneficios en costos, para la empresa
El objetivo de la interfase Calidad / contabilidad, es lograr que todos los costos de calidad
significativos sean identificados y usados para mejoras de calidad.
Administración de costos de calidad.
El manejo de Costos de Calidad empieza con la comprensión y el conocimiento de que

mejorar el desempeño de calidad y el costo de calidad, son sinónimos. El paso siguiente
es el reconocer que el mejoramiento de la calidad cuantificable puede tener un efecto
tangible en otras valuaciones del negocio, como ventas. El costo de calidad debe ser
medido y debe reflejar el costo de oportunidades perdidas para la empresa entre otras.
Existe un grave peligro en responder a un problema de consumidor, solamente añadiendo
operaciones interna. Esto puede solucionar el problema del cliente, pero el costo añadido
puede destruir el potencial de utilidades.
Si el sistema básico de evaluación de la empresa no puede identificar los defectos o los

problemas de costos de calidad que se deben atacar es necesario cambiarlo.
El siguiente paso es el analizar la necesidad de un sistema corriente de avalúo de costos.

El análisis de costos de calidad en conjunción con el análisis de riesgos, es usado para
establecer niveles de actividad de evaluación. En el análisis de costos de calidad nos
damos cuenta, que las actividades de evaluación, de ninguna forma, sustituyen a las
actividades de prevención adecuadas.
La prevención de las fallas que repercuten directamente en el costo de calidad debe ser
minuciosa, pues se pueden lograr importantes mejoras con la prevención en áreas que
tienen poco efecto. Por lo que al implementar cambios en los sistemas, es de extrema
importancia, que todos los empleados afectados, empezando por la gerencia, estén
cuidadosamente informados y que entiendan que el costo de calidad es una herramienta
para mejorar las operaciones económicas.
La verdadera esencia de los objetivos de costo de calidad es el monto de mejoras

cuantificables de año en año.
El ISO 9000 y costos de calidad
El ISO 9000 es un estándar para el sistema de calidad publicado por la Organización

Internacional de Estandarización. Este estándar es idéntico al europeo llamado EN-29000
y al americano Q9000, publicado por la Sociedad Americana para la Calidad. El ISO se ha
convertido rápidamente en un prerrequisito para hacer negocios alrededor del mundo.
Este estándar define y especifica los elementos del sistema de calidad. Aunque existen
muchas categorías para poder calificar la calidad, el de interés mas generalizado es el
financiero. El dinero es el lenguaje universal de negocios.
Como se establece en el documento de la ANSI/ASO Q9004-1, sección 6.1, pagina 7: Es

importante que la efectividad del sistema de calidad sea medida en términos financieros.
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El impacto de la efectividad del sistema de calidad sobre las utilidades de la organización

y declaración de perdidas, puede ser altamente significativos, particularmente para lograr
mejoras en el sistema de operación. El resultado es la reducción de perdidas causadas
por errores y hacer una contribución a la satisfacción del cliente. Además de reportar las
actividades del sistema de calidad en términos financieros, la administración recibirá los
resultados de todos los departamentos en un lenguaje común de negocios.
Evolución del estándar ISO con respecto al costo de calidad.
Es notoria una aparente evolución de la visión que prevalecía en el ISO9000 sobre

aspectos financieros del sistema de calidad. En el documento original el dominio de la
economía en calidad, la relacionaba con costos de calidad de ejecución y, al resultado de
costos de calidad inadecuada y a fallas externas. En la versión posterior la visión
financiera se extendió de los costos de calidad tradicionales, a todos los costos en los
que se incurre en las declaraciones de satisfacción y las implementadas necesidades de
los clientes.
Recolección y reporte de costos de calidad.
En el ISO9004-1: 1994 se nos dan tres modelos de aproximación al Costo de calidad. Es

posible adaptar o combinarlos:
 Aproximación a Costo de Calidad.

 Aproximación al Costo de proceso
 Aproximación a Perdida de Calidad.
Aproximación a Costo de Calidad.
Esta es la aproximación tradicional que categoriza los Costos de Calidad como

prevención, Evaluación, costos por fallas internas y externas. El costo de calidad se
reporta generalmente como porcentaje en alguna base, como en ventas o costos de
producción.
Aproximación a perdida de calidad.
Esta intenta encerrar a los costos intangibles al igual que a los tangibles o perdidas
derivadas a una baja calidad. Los costos tangibles son los que comúnmente se miden
como el repetir el trabajo, sobrantes, costos de garantía. Los intangibles son las fallas
ocultas como ventas perdidas debido a clientes no satisfechos. Lo mejor que se puede
hacer con estos costos ocultos es estimarlos.
Aproximación a costo de proceso.
Esta aproximación ve el costo del proceso mas que el producto como centro de utilidad.
Incluye todas las actividades que están ligadas directamente a la satisfacción de los
requerimientos del cliente. En este proceso de aproximación, el costo de conformidad y
no-conformidad se define como:
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 Costo de conformidad. Es el Costo en que se incurre para satisfacer las necesidades

declaradas e implícitas del cliente en ausencia de fallas,
 Costo de no-conformidad. Es el costo en que se incurre debido alas fallas por el

proceso existente.
Direcciones futuras
Existe un proceso recomendado por el ISO para el manejo de la economía de calidad,

que contiene formas duales de medición de los efectos económicos del proceso. Una
forma es desde la visión de la organización. Esta se compone por los siguientes pasos:
1. Identificación de las actividades principales o pasos del proceso seleccionado.

2. Identificar, localizar y monitorear los costos de cada paso, con el sistema
financiero existente.
3. Realizar un reporte de costos de proceso.
La otra forma es desde la óptica del cliente:
1. Identificar los factores que causan inconformidad, satisfacción y deleite en los

clientes.
2. Monitorear la satisfacción de los clientes.
3. Realizar un informe de satisfacción de clientes.
Estas dos formas convergen en la siguiente:
1. Guiar una revisión administrativa.

2. Identificar oportunidades. Pueden ser en corrección, prevención de inconformidad,
en mejoras continuas, o en procesos o productos totalmente nuevos, para mejorar
la satisfacción del cliente.
3. Conducir un análisis costo / beneficio para reducción de costos o incrementar la
satisfacción del cliente.
4. Planeación e implementación de mejoras,
Aunque no sean necesarias por estándares obligatorios, las consecuencias de la

Evaluación financiera de rutina es altamente recomendada por el ISO, como un
instrumento para medir la efectividad en el sistema de calidad. La selección del mejor
método estará basada en la madurez de los esfuerzos de calidad, los tipos de
organización o proceso, u otras herramientas.
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C a p í t u l o 2.
DEFINICIONES DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
Categorías de costo de calidad.
Los Costos de Calidad se han clasificado en varias categorías, como la prevención,

Evaluación, costos de fallas tanto internas como externas.
 Costo de prevención son los costos de las actividades específicamente diseñadas

para prevenir una baja calidad en el producto o servicio.
 Costos de Evaluación, los costos que se ocasionan por la evaluación, Evaluación,
o auditoria de los productos o servicios para asegurase de se cumplen con los
estándares de calidad requeridos.
 Costos por fallas. Resultan de los productos o servicios que no cumplen los
requerimientos de los usuarios o consumidores. Es el costo resultante de la baja
calidad.
Fallas internas, estas son las que ocurren antes de la entrega o embarque.
Fallas externas, Suceden después de la entrega. Esto incluye el procesado de las

quejas de los clientes.
Elementos de costo de calidad.
Los elementos de Costos de Calidad son las funciones detalladas, gastos, tareas que
combinados propiamente, hacen la categoría de costo de calidad.
En el desarrollo especifico de los elementos de una empresa, en particular, se debe

describir cada una de las actividades o trabajos que ahí se realizan y al que se le pueda
considerar un costo de calidad. Esto es, el trabajo que no se tendría necesidad de
realizar, si la calidad fuese siempre perfecta. Entonces, usando las definiciones de las
categorías como una guía, se acomodan estas tareas en su propia categoría.
Bases de costo de calidad.
Es importante que, para realizar el sistema de costos de calidad, trabajen juntos el

gerente de calidad y el controlador, con el fin de vaciar los conocimientos de ambas áreas
en un sistema integral.
El valor primordial de un sistema de costos de calidad es el de identificar las

oportunidades para mejorar y proporcionar una Evaluación de estas mejoras después de
un tiempo. . Esta base tiene que ser representativa y sensible a la fluctuación de las
actividades del negocio.
Las ventas netas se usan como base, generalmente, para la presentación a la

administración, en los análisis de largo plazo. Estas cifras son de importancia para una
planeación estratégica de largo plazo, aunque pierden importancia en la planeación a
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corto plazo, pero las mejoras en el trabajo diario son las que realmente lograran un a
mejoría en calidad.
En industrias en las cuales, las ventas pueden variar significativamente de un periodo de

reporte de Costo de Calidad a otro, las ventas netas no son una buena base comparativa
a corto plazo. Las variaciones de ventas a corto plazo no deben ser importantes en los
plazos largos, pero el uso de ventas netas es una base excelente.
Las bases de corto plazo deben ser directamente relacionadas con el costo de calidad
como aparecen en el reporte. Se relaciona el costo de la calidad a la cantidad de trabajo
realizado. Para corto plazo, las bases apropiadas para costos de calidad, se determinan
mejor, al observar los datos que se encuentran funcionando en las áreas de trabajo, que
ya están asimiladas por las personas que tendrán que aprender a usar los Costos de
Calidad. Las mejores bases, de hecho, son las que ya están probadas en la producción.
La idea primordial es el usar bases conocidas, significativas y operantes, relacionadas al
monto de actividad productiva, en determinada área, en la que se aplicara la medición de
costo de calidad, para apoyar las mejoras en el desempeño.
Para el uso efectivo del sistema de costo de calidad, es preferible tener mas de una base.
Generalmente, para las planeaciones propuestas a largo plazo, se usa el costo de calidad
total como un porcentaje de ventas netas. No existe mejor común denominador para la
plantación de año en año y, para la medición de cumplimiento total, que las ventas netas
de acuerdo con la administración. La base seleccionada debe de estar relacionada al
énfasis de la administración, en áreas de mejoramiento especificas.
No hay un limite en el número de índices o en el nivel de detalle que debe de tener un

sistema de costo de calidad efectivo. Aunque es más peligroso simplificar demasiado. No
existen bases perfectas. Todas pueden entenderse incorrectamente si se usan solas. Es
importante para que el sistema tenga éxito, que las bases de medición para progresos
individuales no parezcan artificiales para el intento cotidiano de área.
Para ayudar en el proceso de selección, pueden ser consideradas estas bases

normalmente accesibles.
 Base laboral. Mano de obra total, Mano de obra directa, Mano de obra aplicada.
 Base de costos. Costos de taller, costos de operación, material y Mano de obra
total.
 Base de ventas. Ventas netas cobradas, valor de ventas, bienes o servicios
terminados.
 Base de unidad. Numero de unidades producidas, numero de servicios prestados,
o el valor de salida.
Otras consideraciones pertinentes para las bases.
Existen otros factores que pueden influir la aplicación de las bases.
-Sensibilidad en incremento y decremento en el programa de producción-servicios. La

mayoría de las operaciones, tanto de manufactura como de servicios, tienen un nivel
en el que la eficiencia es optima. El incremento o reducción de la fuerza de trabajo,
el mantenimiento de equipo etc., pueden influir tanto costos de calidad como los
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costos de producción primaria. Si la diferencia es sustancial, se tendrán que

cuantificar los factores y recomendar cambios, con el fin de minimizar estos efectos.
-Automatización. En el competitivo mundo de los negocios, al productividad y la

calidad son las metas principales. Las empresas exitosas se han ayudado de la
robótica y de la automatización para reducir costos directos e indirectos
-Ventas de productos de temporada. Algunas empresas, por su tipo de giro, tienen

temporadas altas de ventas. Los costos de falla externos, como quejas de clientes,
se tendrán que agrupar por temporada y ajustar los costos de calidad de acuerdo a
esto. Una técnica útil en estas circunstancias, consistiría en hacer un promedio
móvil de cuatro cuartos, entre los costos de fallas externas y las ventas netas
cobradas.
-Hipersensibilidad a la fluctuación de precio de los materiales. La ley de la oferta y la

demanda todavía prevalece, por lo que los materiales brutos pueden experimentar
fluctuación en precios Si las fallas internas o valuación son resultantes de la
aplicación de costos primarios, esto puede tener un efecto dramático. En este caso,
se debe de tener cuidado, pues aplicar los costos primarios puede causar fallas
internas o errores de Evaluación. En este caso seria mas apropiada el uso del
Mano de obra directa en ves de los costos primarios, para una aproximación más
eficiente.
Análisis de tendencias y proceso de mejoramiento.
Los costos de calidad, por si solos no pueden hacer nada por una empresa, mas que
ilustrar lo que se esta gastando en áreas especificas. Para poner en uso los costos de
calidad, se tendrán que organizar, de tal manera, que sean la base del análisis. Una
manera es ver los costos de calidad en el rango de los costos conocidos. Se pueden usar
para plantearse preguntas como ¿Sabias que, de cada $100 gastados en producción, $14
se pierden en fallas internas? ¿Sabias que, de cada $100 gastados en material, $3 se
tienen que gastar en la inspección de los bienes?
Preguntas como estas muestran el valor del costo de calidad en relación directa con los
costos por gastos conocidos. El examinar estas proporciones, después de algún tiempo,
sirve para determinar si la situación descrita va mejorando o empeorando. Cada análisis
de tendencia individual, puede extenderse en forma de un plan a futuro con metas
especificas, y después, puede usarse para monitorear el progreso actual, en
comparación al plan.
Hay dos tipos de análisis de tendencias de costos de calidad, de largo y de corto plazo.
Las de largo plazo, se enfocan en el costo de calidad total en un largo periodo de tiempo.
Se usa principalmente para estrategias de plantación y monitoreo administrativo. Las de
corto plazo se realizan para cada área especifica de la empresa, donde se deben de
establecer diferentes metas de mejoramiento de costos. Estos objetivos de corto plazo
pueden ser asignados para cada área general de operación, o pueden llegar a ser tan
detallados y sofisticados como los pueda sostener el sistema de administración.
Para saber exactamente donde es necesario establecer el sistema de graficas de

tendencias de costo de calidad y de metas, es necesario revisar el sistema básico de
medición de calidad de la empresa. Para reducir los costos de calidad es necesario
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encontrar la raíz de estos costos y eliminarla. El mejoramiento real depende de acciones

que favorezcan la medición de calidad básica y el sistema de corrección, abalado por el
uso de costo de calidad, como una importante herramienta de soporte.
Las graficas de tendencias de costos, cuando se correlacionan, van a remplazar a las

graficas de desempeño, con datos de costos viables, para sustentar el esfuerzo de
mejoramiento. Por eso se usan juntas.
En las graficas, normalmente existe un rezago de tiempo entre los datos de medición de
calidad básica y, los datos de costos de calidad. La información de medición de calidad
es diaria, mientras que los datos de costo se acumulan después del hecho, como la
mayoría de los reportes de contabilidad. Es importante entender que, los costos de
calidad se usan para sustentar las mejoras, antes de, y para verificar su cumplimiento,
después de, pero el mejoramiento actual, es resultado del uso regular de los datos de la
medición en detección da causas y acciones correctivas.
También hay un rezago entre causas y efectos, por lo que las mejoras implementadas no
muestran una inmediata reducción en costos de calidad, debido al lapso de tiempo que
tiene que pasar entre causa y efecto. Este rezago puede observarse en las graficas de
tendencias de costo de calidad. Seria deseable indicar, dentro de la grafica, cuando se
implementaron las medidas para mejorar la calidad.
La mejora de calidad empieza con la preparación de una gráfica de Pareto mostrando la

frecuencia de tipos de defecto, para cada grafica de tendencia de mejoramiento de
calidad. Un diagrama de Pareto es una simple grafica de barras, usando los totales para
cada tipo de defecto para el mismo periodo de tiempo por un periodo determinado.
En resumen, un programa de calidad de costos efectivo, consiste en los siguientes

pasos:
 Establecer un sistema de medición de costos de calidad.

 Desarrollar un análisis de tendencia de largo plazo adecuado.
 Establecer metas para costos de calidad total.
 Desarrollar análisis de tendencias a corto plazo con objetivos individuales, que
sumados ayuden a mejorar las demandas de los requerimientos de las metas
anuales.
 Monitorear el progreso de los objetivos a corto plazo, tomar acciones correctivas
cuando no se esta cumpliendo con los objetivos.
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Capítulo 3.
IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE COSTO DE CALIDAD
CÓMO EMPEZAR.
Los programas de costos de calidad no ocurren espontáneamente. Se necesita convicción

además de un entrenamiento para manejar este reto. La persona que normalmente se
encarga de la implementación del programa suele ser el administrador de calidad, pero de
hecho, puede ser cualquiera. Lo único que se necesita son conocimientos del sistema de
costos de calidad, una visión clara y la convicción de su aplicación y valor de la empresa.
El primer paso es verificar con costos reales, que un programa de costos de calidad
puede beneficiar a la empresa. Esto es necesario para atraer el interés de la
administración. Se empieza con una revisión de la información financiera, con suficiente
detalle, para determinar los niveles generales de costo de calidad que existen en el
momento. La mayoría de los datos necesaria deben estar disponibles, pero si no es el
caso, algunos de los costos pueden ser estimados. Este punto tiene que ser relativamente
fácil y no tiene que puntualizar todos los costos de calidad. Con los datos accesibles y de
fácil obtención se pueden estimar una parte importante de los costos de calidad, y esto es
suficiente para presentárselo a la administración. Estos datos tienen que ser suficientes
para justificar el esfuerzo y el interés de la administración, en participar en el programa.
Se debe tener cuidado en localizar cualquier incremento importante de costos de calidad,
que puede estar escondido en cuentas largas.
Una vez que se han determinado los niveles de costo de calidad, las oportunidades para
las mejoras deben ser obvias. No es raro encontrar estimaciones de mas de un 20% de
costo de calidad, en ventas totales. Aunque no se puede hacer una comparación directa,
algunas empresas manufactureras, con un programa excesivo de mejoramiento y con
experiencia, han demostrado que, el costo de calidad total puede reducirse a niveles de
un 2 a 4% de las ventas.
El siguiente paso es determinar si la administración esta lista para aceptar y mantener un

programa de costos de calidad.. Aquí se necesita de un juicio interno, respecto a que si la
administración tiene una apertura suficiente a las nuevas ideas en las áreas de
operación de la empresa. Desafortunadamente, un programa de costos de calidad no
puede tener éxito a no ser que este sea sustentado desde la administración superior.
Una vez que se a comprobado que la administración será receptiva, el siguiente paso es
planear el alcance de ventas necesario, para contar con la aceptación y apoyo. Se deben
exponer, a la administración, las áreas de operación, con suficiente detalle, para mostrar
como pueden calcularse los costos de calidad actuales, eliminarlos a través del análisis y
acciones correctivas. Entonces se seleccionan las áreas con mayor posibilidad de
mejoramiento, para ser usadas como ejemplo y, para hacer una prueba piloto del
programa. Para que este tenga excito, es importante que el equipo de administración del
área tenga una influencia cooperativa.
Los ingredientes esenciales del plan, deben incluir:
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 La presentación a la administración, diseñada para identificar las oportunidades,

mostrar un ejemplo de como el programa puede beneficiar la ejecución,
asegurarse de la aceptación y el apoyo de la administración al plan y su
calendarización.
 Conducción del programa piloto planeado.
 Educación de todas las funciones, para desarrollar la expectativa e interés en la
participación en el programa de costos de calidad.
 Desarrollo del procedimiento contable interno de costos de calidad.
 Recolección y análisis de la información de costos de calidad.
 Repote y uso de calidad de costos, integrados con el sistema de administración de
calidad y con el programa de mejoramiento de calidad.
La presentación a la administración.
Como en cualquier propuesta de venta, en esta presentación tiene que prevalecer una
actitud positiva. Se deben resaltar continuamente los beneficios a la administración. No
solo los beneficios en los gastos comunes, como baja productividad en el trabajo,
desperdicios de material. También la mejoría en la relación con los clientes,
competitividad en el mercado, empleados satisfechos y, utilidades.
La presentación tendrá que contener una descripción clara y detallada del proyecto de
programa y, como va a ponerse en practica. Deberá describir la información sobre gastos
extra, para poder reunirlos, inversión necesaria. El costo de calidad que se alcanzara a
corto plazo y, los ejemplos previamente seleccionados, detallados, para ilustrar
claramente las fallas de costos en las que se esta cayendo y que podrán ser prevenidas.
La claridad y la autenticidad de esta parte de la presentación van a ser de gran

importancia para la dar confianza a la administración sobre la valides del programa.
Una vez que la administración esta convencida del programa, se tendrá que educar en los
conceptos básicos de costos de calidad y la necesidad del trabajo de equipo alrededor de
todas las funciones involucradas. Enfatizando el hecho de que los costos relacionados
con la calidad no son solamente generados por la función de calidad.
Finalmente, la presentación tendrá que describir la implementación del programa de

costos de calidad y su calendarización, los resultados que se pueden esperar,
razonablemente y, la indicación clara de que la inversión que se haga en el programa va a
traer extraordinarias recompensas. Antes de terminar la junta, la administración debe dar
su aprobación, apoyo y, su compromiso de participar en el programa.
El programa piloto.
El programa piloto es recomendable porque:
 Prueba la habilidad del programa para producir resultados de costos de calidad.

 Convence a la administración en la necesidad continua del programa.
 Limita el alcance inicial de la implementación, tanto en área como en personas.
 Le permite al sistema ser probado antes de su implementación total.
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Este programa necesita un líder de tiempo completo, para garantizar el éxito. Este líder
debe ser, alguien que sepa de administración de calidad, conozca a la empresa y, que
este dispuesto a aprender de contabilidad. La inversión principal en el programa completo
de calidad de costos son los lideres y el sistema de recolección de datos de costos de
calidad. Es una inversión relativamente baja, tomando en cuenta que, el programa tiene
beneficios a largo alcance.
El programa piloto tiene que estar dirigido a un área donde exista la oportunidad de
producir resultados notorios y rápidos.
No existen reglas rígidas, pero la siguiente es una guía que se puede aplicar, para
asegurar una mayor probabilidad de éxito. El área en la que se implemente un programa
piloto, deberá:
 Ser un área lo más típica que se pueda, de las operaciones de la empresa.

 Contener costos de todas las categorías de medición de costo de calidad, aunque
algunos elementos tengan que ser estimados.
 Presentar oportunidades de mejoras obvias.
 Tener una administración local cooperativa.
Antes de empezar el plan detallado del área piloto, se debe seleccionar una persona clave
del departamento de contabilidad para que trabaje con el líder responsable. Esta persona
ayudara a unir la información contable corriente y las necesidades del plan piloto de
costos de calidad y, mas tarde, desarrollara el procedimiento total de costos de calidad de
la empresa. Esta debe ser una persona abierta y de mente analítica, con conocimiento de
como se llevan los libros, pero más importante, que sepa exactamente como se llevan
estos en la empresa.
Para la implementación, entonces, se necesitaran tres personas trabajando en equipo, el

líder, el representante de contabilidad y el representante de la administración local del
área. Estos son los expertos que se necesitan para asegurar el éxito del equipo.
Los pasos reales de un programa piloto son:
 Medición de costos de calidad y bases apropiadas.

 Estar muy ligado con la medición básica de calidad.
 Establecer una grafica clave de análisis de tendencias.
 Identificar oportunidades de mejora y metas.
 Liderazgo y apoyo en la identificación de problemas, análisis y solución.
 Estricto fortalecimiento de acciones correctivas necesarias.
 Reportes de progresos breves.
El progreso del plan piloto se deberá documentar como caso histórico para ser usado en
la implementación total del programa de costos de calidad.
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Educación en costos de calidad
Los miembros clave de cada departamento deberán ser educados en los conceptos de
costos de calidad y el plan detallado para la implementación. Se hará énfasis en la
importancia del trabajo de equipo, el involucrar a todas las funciones, la oportunidad de
mejoras reales y, la mejora en costos que existe en áreas funcionales.
Se tiene que dar la oportunidad, a cada departamento, de revisar el programa completo,

como se a planeado y, percatarse exactamente de cual es su función dentro de este.
Dándose cuenta de que es lo que se espera de ellos, pueden empezar a evaluar los
beneficios del programa y el impacto en su propio departamento. Cada departamento
tiene que ser alentado a que de opinión desde su experto punto de vista, sobre las tareas
que necesitan de mejoras. Entonces, acomodar las tareas mencionadas en la categoría
que les corresponde (prevención, Evaluación, fallas internas o externas)
Las tareas o funciones listadas y categorizadas son los elementos de costo de calidad de
este departamento. El uso de estos elementos en el programa, además de otras
sugerencias, no solo ayudara a afinar los detalles del programa, también permite que
cada departamento sea parte del desarrollo de este.
La educación en costos de calidad a los elementos claves de cada departamento, también

proporciona una oportunidad de fortalecer el apoyo de estos en la administración de
calidad.
Los siguientes elementos tienen que estar presentes en la educación de calidad de otras
funciones:
 Recuerde que sin un sistema de administración y un programa de mejoras de

calidad como apoyo, no sirve un programa de costo de calidad. Enfatizar en el
doble beneficio de mejorar la calidad, clientes mas satisfechos y menores costos.
 Recuerde que no hay mejoras sin medidas correctivas. Cada departamento se
tiene que comprometer a realizar todas las acciones correctivas.
 Recuerde que el objetivo del programa de costos de calidad es identificar áreas
donde se pueden lograr reducir costos por medio de mejorar la calidad. No insista
en vencer cada elemento de costo de calidad definido. Si no es significativo,
deséchelo.
 No complique el sistema de contabilidad debido al costo de calidad. Relaciónelos
en la forma que esta. Cámbielo solamente si los conocimientos adquiridos
prueban que se debe de cambiar, desde el punto de vista de negocios.
 No trate de moverse muy rápido, del programa piloto a las otras áreas, aún cuando
se espere que el programa piloto sea muy exitoso. Recuerde que el programa de
costos de calidad es un camino, no un destino,
Procedimiento interno de costos de calidad.
De acuerdo con el progreso del programa piloto, se puede empezar a desarrollar el

procedimiento de costo de calidad de la empresa. Para ahora ya se puede notar que no
todos los datos de costo de calidad, que se necesitan, están disponibles en el sistema de
contabilidad. Es necesario el procedimiento de costo de calidad interno para descubrir
cada elemento de costos de calidad que se usara, además de para definir como y cuando
se estimaran o recolectaran los costos de calidad actuales.
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Para asegurarse de la integridad de los datos y su aceptación por los que puedan ser
afectados por estos, el procedimiento interno tiene que ser autorizado por el controlador o
por el contador en jefe. El procedimiento puede ser preparado con ayuda del líder de
costos de calidad, pero tiene que ser implementado por contabilidad.
Un buen lugar para empezar en la preparación del procedimiento, es en el manual de

cuentas de la empresa, que debe proporcionar una descripción de lo que contiene cada
cuenta. La finalidad es reducir los elementos de costo de calidad, consistentes, con las
metas del programa de mejoras de calidad de la empresa. Los incrementos en las
mediciones de costo de calidad se pueden centrar en las categorías que mejor convengan
a las necesidades de la empresa.
Si se están haciendo gastos importantes debido a problemas de clientes y, no se están

tomando en cuenta de forma separada, la empresa puede decidir que este es el momento
de empezar a tomarlos en cuenta. El desarrollo de cada procedimiento de costo de
calidad proporciona la oportunidad única de redefinir los detalles de costos contables,
para mejorar la administración financiera.
Recolección y análisis de costo de calidad
Recolección de costo de calidad.
Idealmente, el procedimiento interno de costos de calidad incluye un sistema completo de

elementos. Estos elementos de costos, o cuentas, deben de codificarse, de tal manera en
que puedan diferenciarse claramente los costos de prevención, Evaluación, fallas internas
y externas.
Análisis de costos de calidad.
Una vez implementado el sistema de recolección de datos de costo de calidad, se prepara

una hoja de vaciado, en la que se hace una lista de los elementos de costos de calidad
que se tienen que recolectar relacionados con los departamentos, áreas o proyectos
donde los gastos sucederán. Para simplificar este proceso se puede usar Microsoft Excel,
Lotus 1-2-3, o Quattro Pro. Diseñados para ser usados en contabilidad, para hacer un
reporte para cada periodo y mostrar cuales elementos de costo de calidad se están
reportando.
El siguiente paso es el vaciar los costos recopilados en una segunda hoja. Una diseñada
para sumar los datos en concordancia exacta con los planes de uso. Inicialmente, los
datos presentados, serán analizados por un periodo suficiente de tiempo, en conjunción
con los datos básicos de medición de calidad, para determinar y verificar oportunidades
reales para mejoramiento.
Se debe tomar en cuenta que los costos de calidad son una herramienta de soporte para
el programa de administración de calidad, por lo que sus datos se usaran mas adelantar,
para integrarse a la administración de calidad principal o al programa de mejoramiento de
calidad.
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Costos basados en actividad (ABC).
Aunque los costos de calidad pueden ser identificados y recolectados con el marco de
cualquier sistema financiero de contabilidad, existe un sistema de contabilidad
particularmente compatible con su metodología y objetivos. Este se llama Activity-Based
Costing (ABC) Costo basado en actividad. La esencia de este es mejorar la efectividad
mediante elementos clave de costos. La metodología de costos de calidad, busca asignar
costos de calidad específicos a actividades, procesos, productos, o departamentos, con el
fin de poder reducirlos. El uso del método ABC hace más fácil encontrar y asignar estos
costos.
Costo de calidad y el departamento de contabilidad.
Los datos que necesita el programa de costos de calidad, no se encuentran como tales en
el departamento de contabilidad, esta no es la forma en que aquí se almacenan los datos.
Entonces se tienen que buscar los datos y adaptarse a una nueva óptica. Esto lo hacen
un experto de calidad y un miembro del departamento de contabilidad, en conjunto. Los
datos, por lo general, están almacenados en costos estándar. Este es el rubro donde se
localizan todos los costos en que se planea incurrir en un año determinado, en la
manufactura, en la entrega o en dar un servicio. También se tendrá que buscar en otros
rubros para identificar el valor real de los desperdicios o la repetición de trabajo.
Del otro lado, los costos estándar pueden representar un proceso cuyo tiempo de ciclo y
trabajo pueden ser inflados por la inclusión de otros elementos que no son de costos de
calidad.
Como se asignan los costos por Overhead a un producto o servicio.
Algunos costos pueden ser asignados directamente a unidades especificas de producción

o servicio. Estos son típicamente costos de horas trabajadas, o por material o energía
consumida para producir una unidad de salida. A estos se les llama costos directos, y
representan una gran parte del costo de un producto o servicio. Otros costos como el de
acomodar un cargamento de productos, embarcarlos, o recibir múltiples lotes de
productos, no se asignan en el nivel de unidad, pues dependen de lotes o grandes
cargamentos. Se debe encontrar una manera de esparcir estos costos en el proceso de
cada unidad.
Finalmente, hay otros gastos por los que también se debe de pagar, como impuestos,
depreciación de la planta, seguros.
Los costos Overhead son los costos en que se incurre para apoyar la manufactura del
producto o la operación del servicio. Consiste de tres partes:
1. Costo de materiales indirectos. Es el precio de materiales consumidos en

operaciones, que no son directamente una parte del producto terminado.
2. Mano de obra indirecta. Esto costo representa normalmente el trabajo de
empleados que no trabajan en el producto terminado o en su entrega, pero que
apoyan la producción o el servicio.
3. Gastos misceláneos y arreglados. Incluye depreciación, impuestos, renta,
garantías y seguros.
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Los costos Overhead, en la practica contable convencional, se incorporan en costos

estándar y se hace en proporción directa de la cantidad de horas de mano de obra. Entre
mas horas sean necesarias para proveer un producto o servicio, se le asignan mas
gastos de Overhead.
Introducción a costos basados en actividad.
En el sistema financiero de contabilidad ABC, Costos en Base a Actividad, se le asigna un

costo en recursos a las actividades, en proporción del uso de los recursos particulares
para cada actividad. Por ejemplo a $12,000 al mes en costos de material, al manejo se le
asigna $10.00 por carga.
[$12,000/ 1200 cargas = $10.00 por carga]
Los costos Overhead representan una pequeña porción de los gastos directos, pero en el
mundo actual, con la automatización y procesos controlados por computadora, los costos
directos están sobrecargados por los costos indirectos y los gastos Overhead. Es común
que los rangos overhead, lleguen a ser varias veces el costo de Mano de obra directa.
Bajo estas circunstancias, es de vital importancia, como se asignan los costos overhead,
si tenemos la esperanza de controlarlos y reducirlos.
Usando costos basados en actividad para identificar y analizar costos de calidad.
Siempre podremos encontrar la información que necesitamos, para un análisis de costos

de calidad, en la practica contable convencional Esta se puede localizar en el
departamento de servicio a clientes y revisando los reportes de quejas. El problemas es
que este trabajo se multiplica muchas veces, considerando que los productos son varios
y, los costos de calidad son diferentes. Además, esta tarea tendría que ser repetida en
intervalos regulares, como cada mes. Para simplificar esta tarea se puede usar la
Contabilidad Basada en Actividad. Este proceso identifica y cuantifica los diferentes
costos dentro de la organización, lo que nos permite identificar y asignar correctamente,
los costos de calidad, también nos permite separarlos, para ir buscando el origen de cada
uno.
En teoría, se puede asignar un costo de calidad a la investigación de la causa raíz del

problema. Con lo cual podemos calcular la recuperación de la inversión y la retribución
del tiempo invertido para desarrollar un proyecto de mejora.
Uso del ABC para identificar costos de calidad.
D.W. Webster recomienda un proceso de cinco pasos para usar Costos en Base a
Actividad para identificar el costo de la baja calidad.
1. Identificar todas las actividades (Evaluación y prevención), y los resultados (Fallas

internas y externas)
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2. Determinar las actividades relacionadas a costo, con tareas de prevención o

Evaluación y, con fallas internas y externas
3. Identificar las actividades que benefician las tareas de Evaluación y prevención y,
las causas de fallas internas y externas.
4. Asignar el ABC apropiadamente. Asignar los costos de prevención y Evaluación a
las actividades enfocadas al mejoramiento. Asignar el costo de fallas internas y
externas la las actividades identificadas como las causas de estas fallas.
5. Ajustar el costo calculado de los productos o servicios, para que reflejen estos
costos de calidad adicionales.
Conclusiones
El uso de Activity-Based Costing, en conjunto con el análisis de costo de calidad, ofrece

algunas ventajas.
1. Los costos overhead, que representan, por mucho, la porción más grande de
costos de un producto o servicio, pueden ser anulada y reasignada al producto,
departamento, proceso, o actividad que es responsable de este costo. La
automatización del sistema de costos, reduce mucho los costos de obtener la
información, gracias al sistema ABC.
2. Muchos de los costos de calidad importantes se encuentran en la categoría de
Overhead, en vez de en su rubro correspondiente. Esta es una forma de costos de
calidad ocultos. Pero con el sistema ABC, serian asignados correctamente.
3. Con la asignación correcta de los costos overhead, el cálculo de los costos por
baja calidad, cambia y, muchas veces afecta la identificación de áreas
importantes para el mejoramiento de la calidad. Esto tiene un impacto directo en la
selección del proyecto y la decisión de inversiones.
4. La diferencia entre departamentos o procesos de alto rendimiento y de bajo
rendimiento, con respecto a calidad, se vuelven mas obvias, cuando se asignan
correctamente los costos Overhead.
5. Los cambios en costos de calidad, a través del tiempo, pueden ser mas realistas,
cuando se eliminan los costos arbitrariamente asignados a Overhead.
6. Las actividades sin valor agregado y no efectivas en costo, pueden ser
identificadas y eliminadas, llevándonos a un mejoramiento en tiempo, además de
en calidad y costo.
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Capítulo 4.
USO DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Mejoramiento y costo de calidad
Una vez instalado el sistema de calidad, su uso principal será el de justificar y apoyar el
desempeño de mejoras de calidad en cada una de las áreas del producto o servicio. Las
mejoras en el desempeño comienzan con la identificación de los problemas. En este
contexto, un problema se define, como un área con altos costos de calidad. Cada
problema identificado es una oportunidad de mejora de utilidades.
El progreso en las mejoras de calidad y la reducción de costos de calidad, no se pueden

hacer por decreto. Se tienen que ganar con trabajo duro en la solución de problemas.
Existen muchos métodos para el análisis de la información, pero también es necesario el
conocimiento de las operaciones y procesos de la empresa involucrados. También es
importante, tener conocimiento de estadística y técnicas de solución de problemas.
Ya identificada la causa que necesita corrección, la atención necesaria se determina
con mucho cuidad. Es importante justificarla individualmente.
Se tiene que reconocer que, los errores y defectos no solo se limitan a personal de
operación. Casi cualquier área o persona, alrededor de la operación, puede contribuir a
fallas en costos de calidad.
Algunos de los problemas tienen soluciones obvias que pueden ser dadas de inmediato.
Otras no son tan obvias, como condiciones marginales de diseño o proceso, que por lo
general, no son descubiertas ni corregidas sin los beneficios de un apoyo bien
organizado y formal, relacionado a costos. De las condiciones marginales, generalmente,
resultan problemas que desembocan en perdidas en el costo aceptable de hacer
negocios. El tener un sistema de acción correctivo, organizado, justificado por costos de
calidad, llevara esos problemas a la superficie para ser notados por la administración y
demandar acción.
Lo que hay que recordar sobre las acciones correctivas, es que se tiene que pagar por
ellas solo una vez, mientras que por las fallas se tiene que pagar una y otra vez.
Los reportes de administración de calidad se usan para reportar los progresos en calidad,
así como, los focos de atención en las áreas que necesitan mejoras. Se usan para
informar a la administración sobre la situación y para promover y apoyar las acciones
necesarias en cada área. Si se están ejecutando mejoras, los problemas se están
solucionando, por lo que los costos de calidad se están reduciendo.
Cuando se usa costo de calidad para los reportes de administración, se debe tener
cuidado en la comparación de áreas de operación de diferentes productos o servicios.
Cuando no se hay experiencia se tiene la tendencia a comparar operaciones complejas
con otras relativamente simples, y esperar resultados similares. Lo que no es factible y no
llevara a buenos resultados.
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Costos de calidad y el plan estratégico de negocios.
La tarea de la administración de calidad es la de educar a la alta dirección sobre los

efectos a largo plazo del desempeño de calidad total, en las utilidades y la reputación de
calidad de la empresa. Se tiene que convencer que, la planeación de calidad, es esencial
para planear cualquier otra área funcional.
El proceso de planeación estratégica se enfoca en costos. Esta es su manera

administrativa de sustentar utilidades futuras. Al estar orientada a costos, costo de
calidad, permite a la función de calidad, encontrar el reto de ser incluida en la importante
actividad de planeación de la empresa.
El proceso de planeación estratégica lleva a, una revisión y análisis del desempeño

pasado y la situación en el presente, al establecimiento de objetivos de negocios en la
tendencia actual o condiciones anticipadas, a la elección especifica de planes de acción
estratégica, para ejecutar los objetivos y, a la fase de implementación y monitoreo.
Las funciones del rol de calidad en este proceso tienen que ser:
-Analizar las mayores tendencias en la satisfacción de clientes, rangos de efectos y

errores, costos de calidad. Estas metas también pueden usarse para proporcionar
ingresos para establecer objetivos.
-Asistir a otras funciones para asegurar que los costos relacionados con calidad se
incluyen en el análisis para fijar objetivos.
-Desarrollar un plan estratégico que incorpore todos los objetivos funcionales de calidad y
planes de acción estratégica, que incluyan planes y presupuestos para la función de
calidad.
Costos de calidad de proveedores.
Los costos de calidad de los proveedores pueden ser significativos, además de buenos
indicadores de áreas con problema. El sistema de administración y monitoreo de costos
de calidad de proveedores, sigue el método de costos de calidad general, También se
usan las categorías de prevención, Evaluación y, costos por fallas.
Costos ocultos de calidad de proveedores.
También aquí, existen costos de calidad relativamente fáciles de reconocer y ser

asignados a determinados proveedores. Pero también aquí existen costos ocultos. Estos
se dividen en tres partes:
 Los que incurre el proveedor en sus instalaciones.

 Los que incurre el cliente en resolver problemas en las instalaciones del proveedor
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 Los que no se asignan directamente al proveedor, pero son en las que incurre el
cliente por problemas actuales o potenciales del proveedor.
 Estos últimos incluyen los siguientes:
 Especificar y diseñar dispositivos medición que son usadas por la inspección

de recepción del cliente así como por el proveedor, antes de embarcar.
 Diseño de especificaciones apropiadas que el proveedor debe seguir en la
manufactura del producto o desempeño del servicio.
 Añadir operaciones especiales de inspección y control de en la línea de
producción del cliente, relacionadas específicamente, con un proveedor.
 Pruebas de revisión y, datos de inspección e del material del proveedor, para
determinar la aceptabilidad para el procesamiento, de acuerdo al control de
calidad del producto del proveedor.
 Perdida de tiempo de producción por falta de material
 Ingenieros de campo especialmente requeridos para analizar y corregir
problemas causados por el proveedor.
Asignación de costos de calidad al proveedor.
Para que el cliente pueda reducir los costos de calidad relacionados con el proveedor,
debe de determinar que costos son importantes. Comparando la magnitud relativa de las
categorías de costos de calidad y sus elementos. El programa de costos de calidad de la
empresa puede ser una ayuda invaluable para cumplir con este análisis.
El siguiente paso es hacer un análisis de Pareto (Capitulo 5), para determinar que
proveedores están causando el problema. Generalmente, aquí se nota que unos cuantos
de los proveedores son los que están causando la mayoría de los problemas. Entonces el
cliente puede enfocar sus esfuerzos en los proveedores problema y tomar acciones
apropiadas. Una de estas acciones podría ser convencer a estos pocos proveedores, de
instituir programas de costo de calidad, si les es practico. Hay empresas tan pequeñas
que no pueden sostener este programa, u otras con circunstancias especiales, que
pueden prohibir esta medida.
Programa de calificación de proveedores usando costo de calidad.
Esta puede ser una aplicación exitosa. Aunque teóricamente no es perfecta, este sistema
a probado su efectividad en mejorar la calidad de proveedores y, es un ejemplo de
aproximación practica realizable.
El siguiente índice se usa para evaluar el desempeño de costos de calidad de cada
proveedor.
QCPI= Costo de calidad del proveedor + Costo de mercado

----------------- ----------------------------------------
Costo de mercado
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Costo de procesar devoluciones
Con estudios específicos se puede determinar que cada lote de material rechazado
requiere de un gasto para documentar y devolverlo. El costo total de los embarques
rechazados a un proveedor, en un determinado periodo se estiman.
Lotes devueltos X Precio por devolución de lote.
Costo de calidad en negocios pequeños.
Recomendaciones para hacer un estudio de costo de calidad inicial.
1. En términos monetarios, dar a la administración toda la información disponible,

para mostrar que tan grande es el potencial de problema y llamar su atención.
2. Proponer la formación de un comité para medir el costo de calidad. Idealmente
una persona de la administración debería encabezar este, además de incluir
personal de las principales líneas de producción.
3. Adaptar los elementos de costo de calidad a la empresa. Esta lista puede
prepararse por el administrador de calidad o finanzas, con ayuda de contabilidad y
otras funciones.
4. La dirección o administración debe validar las definiciones y la asignación de
deberes, incluyendo un programa para recolección de información.
5. Recolección, análisis y cuantificación de la información. El análisis debe identificar
las pocas fallas vitales, para entonces determinar y eliminar las causas raíz.
6. Seleccionar un proyecto de mejoras y darle seguimiento, usando herramientas de
solución de problemas para mejoras de calidad.
7. Revisar el estudio completo y seleccionar proyectos de mejoras adicionales.
La siguiente es una guía para definir costos de calidad.
1. Individualizar la definición para esta organización particular.

2. Obtener la aprobación de la administración ejecutiva.
3. No limitar la definición a costos directamente involucrados en el producto vendido
al cliente, también se debe de incluir el costo de baja calidad y las actividades de
soporte indirecto de la empresa.
4. No aceptar como inevitables costos ocultos, a los que se incurre rutinariamente,
pero que son realmente costos de calidad.
Los costos de Evaluación son también un área potencial de reducción, pero solo hasta
que las causas de fallas se identifican y se exterminan, con lo que se reduce la necesidad
de Evaluación.
En el estudio inicial, la información de costos se recopila de diferentes fuentes:
1. Cuentas establecidas.
2. Análisis de elementos de las cuentas establecidas.
3. Documentos básicos de contabilidad
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4. Costos estimados. Para estos se necesitan diferentes aproximaciones como:

a .Registros temporales
b. Muestreo de realización de trabajo
c. Localización de recursos totales
d. información de costo por unidad.
Reportando el costo de calidad.
Esto se puede hacer de tres formas:
1. Reportes especiales, para apoyar proyectos de mejoras de calidad

2. Reportes periódicos, para cuantificar elementos cotidianos, en elementos de costo
de calidad seleccionados.
3. Reportes completos.
Conclusiones.
De esta investigación llegamos a varias conclusiones prometedoras.
Primero, que las pequeñas firmas pueden estimar costos de calidad mas fácilmente que
las grandes. El pequeño numero de personal y las pocas líneas de comunicación hacen
más fácil el determinar los costos eventos que llevan a una baja calidad.
Segundo. Analizando los componentes de las áreas de oportunidad identificadas por el

costo de calidad, definen áreas donde se debe de poner atención con los esfuerzos de
mejoras y reducir los costos excesivos por baja calidad.
Finalmente, la mayor contribución del costo de calidad, es eliminar las causas raíz,
aprovechando una oportunidad de oro para que la firma proporcione a sus clientes, un
mejor producto.
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Capítulo 5.
MEJORAMIENTO DE CALIDAD Y REDUCCIÓN DE COSTOS DE CALIDAD.
La filosofía de mejoramiento de calidad de costos:
Es reconocido que cada peso ahorrado en costos totales de calidad, es un peso de

ganancias antes de impuestos. También es un hecho que, que el mejoramiento de calidad
y la reducción de costos de calidad no se pueden dar por decreto, se tienen que ganar
mediante el proceso de resolver problemas. El primer paso en este proceso es la
identificación de los problemas. En este contexto, entendemos como problema, a un área
de altos costos de calidad. Cada problema identificado por costos de calidad, es una
oportunidad para mejores utilidades.
Podemos reconocer que la calidad es determinada por muchos factores externos al

proceso de manufactura, pero no muchos de los programas de calidad se involucran con
estos. En muchos casos, los programas enfocan sus esfuerzos en no dejar que las cosas
se pongan peor (control), en vez de trabajar por mejorar las cosas (Mejoramiento). Como
resultado, las cosas se han deteriorado en muchos lugares, simplemente porque el control
no puede llegar a ser cien por ciento efectivo. El mejoramiento de calidad es similar al
mejoramiento de costos del producto. Es trabajo de todos, pero aún estando todos de
acuerdo, mientras no exista una administración comprometida en implementar un
programa formal para lograrlo, esto no sucederá.
Las mejoras en calidad tienen como resultado, el mejoramiento de costos. Diseñar y

construir un producto correctamente desde la primera vez, siempre cuesta menos. El
resolver los problemas por medio de encontrar sus causas de origen y eliminarlas, tiene
como resultado un ahorro considerable.
Costos de calidad y centros de costos.
El costo de calidad para un centro de utilidades, consiste en los costos incurridos en

diferentes actividades. Los costos de calidad, son los costos que se tienen en las
funciones más importantes de cada organización, por lo que las áreas con problemas se
pueden encontrar dondequiera. Se necesita hacer un análisis cuidadoso, para encontrar
los problemas más costosos. Entonces, desarrollar un programa, por medio del cual,
atacar los problemas de raíz. Por lo general, se necesita un proyecto estratégico. Cuando
existe esta necesidad, se deberá desarrollar un programa estratégico de calidad, en el
que se tiene que tomar en cuenta lo que es necesario proporcionar a cada función,
convirtiendo este programa en una parte importante de las estrategias del centro de
costos.
Programando mejoras.
El plan estratégico de calidad, describe una administración comprometida con las mejoras
de calidad y costos. La información de costos de calidad indica las áreas que son
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candidatas a un mejoramiento. Cuando se analizan a detalle, las áreas con más altos
costos, resaltaran muchos programas de mejoras necesarias.
La información de costos de calidad simplemente identifica los problemas (oportunidad).

Una vez que el área con problemas es identificada, se tiene que investigar,
detalladamente, la naturaleza del problema, para tomar las acciones apropiadas.
Debido a los altos costos de fallas externas, se estaría tentado, naturalmente, a poner un
mayor énfasis en los esfuerzos de Evaluación. De la misma manera que se intentaría
atacar los defectos del producto por medio de incrementar los esfuerzos de ingeniería,
pero un esfuerzo generalizado no seria muy efectivo. Por la general, las mejoras se
obtienen por medio de las acciones en la categoría de prevención. Las acciones de
prevención son aquellas dirigidas a problemas específicos.
En resumen, para establecer efectivamente, esfuerzos para mejorar la calidad, se

necesita:
 Reconocer y organizar los costos relacionados a la calidad, para tener

conocimiento de la magnitud de los elementos que contribuyen así como de las
tendencias.
 Analizar el desempeño de calidad, identificar las grandes áreas con problemas y,
medir el desempeño de la línea de producción o sección de manufactura.
 Implementar acciones correctivas efectivas y programas de mejoramiento de
costos.
 Evaluar los afectos de las acciones para asegurarse de los resultados buscados.
 Programar actividades para que funcionen dando el máximo rendimiento efectivo,
que se pueda, tanto económica como laboralmente.
 Presupuestar el trabajo de calidad para alcanzar los objetivos.
Encontrar las áreas problema.
Un sistema de costo de calidad se tiene que diseñar específicamente para las

necesidades particulares de cada empresa. Esto es importante para poder percibir
tendencias y objetivos significativos y, que la administración pueda tomar decisiones de
donde enfocar los esfuerzos para un resultado optimo. La utilidad de establecer una guía
de líneas de costos significativa, absoluta y especifica, es mas aparente si se considera
que cada empresa es completamente diferente. Tanto las administraciones y sus
objetivos como su mercado, clientes, relación con estos, son únicos. Los procesos de
cada empresa son individuales y de una complejidad no equiparable a otro. Lo que no
lleva a la necesidad del diseño especifico de programas de costos de calidad para cada
empresa en su situación particular y actual.
Análisis de tendencias.
El análisis de tendencias es simplemente, la comparación del nivel de costos actual con

los que se tenían en el pasado. Se sugiere que se recolecte la información de costos por
un periodo razonable de tiempo, antes de llegar a conclusiones o planear un programa de
acción. Los datos del periodo se tendrán que considérese en diferentes rubros:
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Costos asociados con cada categoría de costo de calidad (prevención, Evaluación, fallas
internas y externas). Se deben recopilar estos costos periódicamente, tanto en pesos
totales, como en fracción de una o más bases de medida, para que sea apropiado
como indicador de actividad de negocios.
Análisis de Pareto.
La técnica del análisis Pareto, involucra el listado de factores que contribuyen al

problema, les da un nivel de importancia de acuerdo con la magnitud su contribución. En
muchas situaciones, un número relativamente pequeño de causas o fuentes, contribuyen
a un gran porcentaje de los costos totales. Para lograr una gran mejora, el esfuerzo se
deberá gastar, en reducir los costos que se dan en las áreas que contribuyen
principalmente elevar los costos de calidad.
El enfoque de trabajo en equipo
Una vez que se identifica un problema y se compromete al personal en la acción, se inicia

la acción, pero aún se esta muy lejos de estar terminada. El esfuerzo de las personas
involucradas debe de estar planeado, coordinado, programado, implementado y
monitoreado. Normalmente se puede pensar en los problemas como de dos tipos,
aquellos que puede corregir un individuo o departamento con poca o ninguna ayuda
externa, o aquellos que requieren de acción coordinada de varias actividades en la
organización.
Para atacar y resolver los problemas del primer tipo, no se necesita un sistema elaborado.
Muchos pueden y deben resolverse en el nivel de trabajo, con las partes involucradas.
Los problemas del segundo tipo, que son normalmente los que tienen mas costos, no son
tan sencillos de resolver. Las causas de estos problemas pueden ser numerosas y
desconocidas. La solución puede requerir de varias fuentes. La investigación del
problema y la planeación de su solución debe ser coordinada y programada, para
asegurar que se están tomando las medidas adecuadas. Uno de los mejores
mecanismos para hacerlo es el equipo de mejoramiento. Este equipo lo encabeza un
individuo que esta interesado en resolver el problema. Trabajan con los reportes de
información y de análisis del problema, desarrollan un plan y después coordinan y
programan la investigación y la acción.
Solución de problemas basada en equipos.
El programa de costos de calidad es especialmente útil para los equipos de mejoramiento

de calidad, pues permiten al equipo cuantificar el impacto financiero de su proyecto, tanto
para ellos, como para la administración.
Formar o seleccionar equipos de funciones cruzadas.
La mejor manera de obtener apoyo de la administración, es mostrar como los equipos

basados en las técnicas de costos de calidad pueden mejorar las líneas inferiores de la
organización. Enfocándose en claves del proceso de negocios, como organización de
ordenes, desarrollo de nuevos productos, ventas, manufactura o servicio, la medición de
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costos de calidad se puede usar para mostrar el estado actual y compararlo, después de
las mejoras, como podría ser:
Iniciar la solución de problemas.
Para tener éxito con el equipo de técnicas de costos de calidad, los miembros del equipo
deben de entender las técnicas básicas de solución de problemas. Esto incluye, el cómo
plantear las declaraciones del problema, desarrollar diagramas de causa y efecto
(también conocidos como diagramas Ishikawa o de esqueleto de pescado), además de
estar capacitados para participar en la lluvia de ideas de causas y origen de los
problemas.
Generalmente, el profesional de calidad es la persona clave, que planeara y propondrá

que se constituyan los equipos de basados en técnicas de costo de calidad.
Calcular el costo de fallas en un incidente u ocurrencia.
Una vez desarrollados los diagramas de causa efecto y convocado la lluvia de ideas para
detectar las causas raíz, es tiempo de calcular el costo de las fallas incidentales para un
problema seleccionado. Esto es más fácil cuando se pueden graficar los resultados.
Cuando se elabora una hoja de trabajo de costos de calidad, esta deberá de mantenerse
lo más simple. Inicialmente incluir solo las tareas básicas para encontrar y solucionar el
problema. Se debe de estar seguro de enlistar el tiempo en la columna de Promedio de
Horas por Tarea. El tiempo por tarea se puede obtener usando estimados de ingeniería
industrial, o simplemente, preguntando a las personas involucradas en el proceso
correctivo.
La columna de “Costo de horas” incluye el costo promedio de horas trabajadas,

incluyendo beneficios. Este costo puede obtenerse del departamento de finanzas. Si la
información como tal no esta disponible, lo que se necesita hacer es, determinar el
promedio del costo por hora, dividiendo el total del salario de ese departamento entre el
número de empleados de departamento. Ejemplo. 6 personas trabajan en el
departamento de servicio al cliente, el monto por paga semanal del departamento es de
$8350, el promedio de rango por hora es $8350/40 horas/ semana $208.75/ hora, que se
divide entre seis personas, lo que da $34.80/hora por persona.
La columna de Costo de elementos es el resultado del promedio de horas por tarea

multiplicado por el costo por hora. La columna de Costos de materiales incluye los costos
como inventario, costo de partes, gastos de viajes no planeados.
Para decidir si el problema es de falla interna o externa simplemente se busca donde se

encuentra el defecto. Las externas las encuentra el cliente, y se tendrán que poner en la
columna de Fallas externas.
Ahora, mediante la observación del diagrama de causa-efecto, se puede dar una idea
más clara de los problemas. Después de su análisis se llega a elaborar y proponer un
plan de prevención.
El siguiente paso es estimar el nivel de reducción de ocurrencia que cree posible el

equipo de solución de problemas. Es necesario valorar correctamente los problemas y ser
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conservadores al poner metas de solución, pues muchas veces puede ser más complejo y
no llegar hasta donde se estimaba, desilusionando al equipo, con lo que pierde fuerza.
Una vez instaladas las metas de reducción y desarrollado el plan de prevención, se

pueden calcular la recuperación de inversión. Esto se hace para cada problema,
vaciándose en una hoja de trabajo.
Usando la hoja de trabajo de recuperación de inversión, el equipo hace una presentación

a la administración, para pedir la autorización de los fondos para el proyecto. Es posible
que este no sea el único equipo trabajando, por lo que la hoja de trabajo es útil a la
administración para poder darse cuenta de los proyectos de cada área y, cuales son
prioritarios, para poder asignar los fondos.
Guía de implementación.
Esta guía debe tomarse en cuenta cuando se implemente la técnica de base de equipos
de costos de calidad para resolver problemas.
1. Esta técnica se centra en la identificación de problemas y tareas que resultan

como consecuencia de este. Estas tareas se asignan como fallas internas o
externas.
2. Esta técnica se debe usar con equipos existentes o equipos que se planean. No-
re invente equipos. Los costos de calidad deben ser parte de los informes
semanales o mensuales.
3. Finanzas debe revisar y aprobar las hojas de trabajo. No se tiene que crear
ningún nuevo sistema de contabilidad. El sistema de Evaluación existente puede
ser usado para capturar la frecuencia de incidentes y tener accesibles todos los
datos.
4. Dar entrenamiento.
Conclusiones.
La metodología presentada intenta proporcionar un mapa de como se pueden calcular los

costos de calidad por medio de equipos de solución de problemas. Hace énfasis en
proceso de mejora de equipos, administradores y otros involucrados en la mejora de
calidad.
Trabajar con proveedores para reducir los costos de calidad de estos:
Es posible reducir los costos de calidad de proveedores por medio del trabajo con ellos.
Algunas empresas cobran a sus proveedores por las fallas que ocasiona su producto en
la planta del cliente. Esto puede llegar a ser contraproducente, el proveedor puede llegar
a pedir un precio mas alto para cubrir esta situación. Una aproximación mas positiva,
seria, usar los costos de calidad del proveedor para identificar las mejoras que este
proveedor necesita. El cliente puede iniciar un proyecto junto con el proveedor, para
resolver el problema que es la causa de los costos de calidad.. Esto es importante para el
cliente, pues si el costo de calidad de su proveedor es menor, dará como resultado,
menos costos de calidad para su propia empresa.
31 de 39 31
Es importante tener en cuenta que, el simple hecho de recolectar costos de calidad, no

hace nada por la empresa, mas que añadirle costos. El único método es mediante la
detección y la permanente solución de los problemas que puede progresar en
mejoramiento de calidad y productividad, al mismo tiempo que reduce costos.
Justificación para la satisfacción del cliente.
Las ganancias monetarias de una empresa, por tener mas clientes satisfechos, puede
cuantificarse. Un cliente mas satisfecho esta mas dispuesto a volver a comprarle a la
misma empresa. Esto es una ganancia en repetir ventas e incrementar el flujo de efectivo
a futuro,
Valores que necesita una empresa para un esfuerzo de continuo mejoramiento:
1. Enfocarse en los clientes y sus necesidades.

2. El juicio de la calidad del producto se debe hacer con la óptica del cliente.
3. La prevención de problemas debe ser de importancia primaria.
Ganancias.
Las ganancias monetarias potenciales, de una empresa, por el hecho de tener clientes
mas satisfechos, tiende a ser grande. Un cliente mas satisfecho, tiene una mejor
disposición para volver a comprarle a la empresa. De cualquier modo, estas ganancias
no son inmediatas, son ventas a futuro.
Por el contrario, un cliente no satisfecho, según se a calculado, le puede llegar hasta 35

personas sobre su problema. Este efecto secundario puede tener un severo impacto en
las ventas futuras.
Se sugieren los siguientes pasos para calcular las ganancias en margen de contribución,
resultante del proyecto de incrementar la satisfacción del cliente.
1. Encontrar la relación entre la percepción de calidad que tiene el cliente, y la

disposición volver a comprarle a la empresa. Esto se hace mediante un estudio de
mercado, en el que a los clientes se les pregunta su opinión de la calidad y su
disposición a repetir la compra.
2. Determinar cuando se harán las recompras. Para la mayoría de las empresas esto
es cerca del tiempo de vida útil del producto.
3. Conocer la percepción corriente de los clientes con respecto al producto.
4. Proyectar el cambio de percepción de calidad del producto mediante hacer
mejoras.
5. Calcular el porcentaje de clientes que volverían a comprar en niveles actuales de
satisfacción de cliente.
6. Calcular el porcentaje de clientes que repetirían su compra los niveles
proyectados de satisfacción al cliente.
7. Calcular las ganancias en porcentaje de clientes que estarían en disposición de
volver a comprar si se lograra el nivel proyectado de satisfacción al cliente.
32 de 39 32
8. Calcular las ganancias en margen de contribución, para cada año que las
recompras se realicen, si se lograran las metas planeadas de satisfacción al
cliente.
9. Encontrar el valor actual en el año 0 de ganancias en margen de contribución para
los siguientes años.
Conclusiones.
1. Cuantificar las ganancias monetarias de la empresa, por medio de la satisfacción

del cliente, es una justificación significativa para hacer mejoras encaminadas a la
satisfacción del cliente.
2. Las empresas que hacen esto están teniendo una visión a largo plazo, ya que las
ganancias monetarias en el futuro serán significativas, cuando los clientes repitan
su compra.
3. Las ganancias monetarias futuras se deben de equiparar a las del presente,
cuando se haga la inversión para las mejoras. Esto se puede hacer mediante
principios económicos de ingeniería. Entonces se puede hacer una comparación
justa entre los gastos de inversión y las ganancias económicas que esto traerá.
4. La aproximación sugerida, expande las técnicas de costos tradicionales,

proporcionando un análisis centrado en el cliente. Este tipo de análisis esta mas
de acuerdo con los esfuerzos de mejoras continuas que se llevan en muchas
empresas.
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Capítulo 6.
CASOS DE ESTUDIO
El objetivo de este capítulo es demostrar mediante casos prácticos, la utilización de

estas técnicas y los resultados obtenidos en algunas empresazas de diferentes ramos.
Bancos
Participaron 11 unidades bancarias en un estudio de costos de calidad, satisfacción al

cliente, y deficiencias de calidad (defectos) El análisis de correlación se efectuó
usando estos tres parámetros. Surgieron interesantes relaciones.
El atacar los altos costos de calidad, da la oportunidad a reducir costos, defectos y

errores e incrementa significativamente la satisfacción del cliente.
Un análisis de costo de calidad ayuda a priorizar las oportunidades de mejoramiento.

Este proceso asegura que las oportunidades donde se puede tener un mayor
impacto, sean seleccionadas. El Banco One, usa este proceso para distribuir recursos,
motivar, o asignar equipos de mejoramiento de calidad.
Al igual que en el sector de la manufactura, en los servicios también existen costos

relacionados con proveer y asegurar una alta calidad del servicio. Estos costos son un
costo de calidad. Para poder ver el impacto económico de estos costos de calidad en
la posición financiera de un banco, es necesario definirlos, medirlos y analizarlos para
tomar acciones.
Prevención. Los costos de prevención son los asociados con las actividades para
prevenir fallas. Ejemplo de esto son: revisión de productos nuevos, plantación de
calidad, reuniones de equipos de mejoramiento de calidad, análisis de información de
calidad.
Evaluación. Costos por proyectar o predecir los niveles de calidad para lograr la
calidad.
Ejemplos de esto son, la inspección del trabajo, abastos y material, inspección periódica
del proceso de trabajo, revisando la verificación final, analizando las quejas de clientes.
Fallas internas. Los costos de corregir el servicio que no llega a los estándares o
especificaciones antes de ser entregada. (desperdicios, formas de reporte o de
proceso ineficientes, repetición del trabajo, proceso de trabajo incorrecto)
Fallas externas. Los costos por corregir el servicio que no llega a los estándares
después de ser entregada. (pagos de multas, el reprocesamiento, tiempo invertido en
clientes disgustados, mala reputación)
La suma de estos cuatro rubros da como resultado el Costo Total de Calidad. Este
costo es de entre un 10 y 30% de las ventas o el 25 al 40% de los gastos de
operación. Como los bancos no tienen ventas, estos rangos se verifican en tiempo de
banco.
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Objetivos.
Los objetivos son los de mejorar la calidad, ya que un trabajo bien hecho la primera
vez, no necesita repetirse, Por lo que se gasta menos, pues no se tienen desperdicios
ni tiempo perdido. Esto repercute en una mayor satisfacción del cliente. Si se tienen
menos desperdicios, se gasta menos, y si el cliente esta satisfecho, compra mas, lo
que nos lleva a que la empresa tiene mas ganancias.
Empezando.
Aunque los objetivos específicos de la empresa son los que determinan como será el
proceso, existen guías básicas que se tendrán que seguir. No se debe intentar dar un
costo de calidad para cada producto, servicio o función de la empresa. Se empieza
con actividades, que se sospecha, pueden tener fallas.
Primero se desarrolla una lista de las actividades o trabajos que se desarrollan para
estimar costos basados en la actividad y gastos operante. Esta lista detalla cada tarea
o operación realizada y el tiempo empleado en cada una. El tiempo se puede
cuantificar como porcentaje de tiempo de horas laborales o total de horas gastadas.
También se tiene que incluir a las actividades de prevención y el tiempo que tomó él
desarrollarlas.
Se deberá desarrollar un diagrama de flujos para asegurarse de que todas las

actividades se están tomando en cuenta. Una vez que actividades, salario y tiempo
para realizar las actividades, se pueden calcular el costo de calidad.
Cuando se correlacionan los rasgos de defectos para buscar oportunidades de

mejoras, no existe diferencia entre rangos altos o bajos. De cualquier modo dan una
oportunidad de mejora del mismo tamaño relativo. De hecho, un rango de defecto
bajo, generalmente esconde una gran oportunidad de mejora individual.
En el sistema bancario se puede considerar gastos directos a los gastos de

entrenamiento, tanto interno como externo, que es un ejemplo de prevención. A los
gastos por mantenimiento de pruebas de equipo se les puede dar la categoría de
Evaluación, a la destrucción de formas, fallas internas al pago de multas o intereses
de reposición a clientes debido a deficiencias de calidad del servicio, son fallas
externas.
Educación
El costo de Calidad se a usado efectivamente en las industrias de manufactura, para

identificar oportunidades de mejora. Adquiriendo también gran importancia en el sector
de los servicios, al ser una herramienta útil para sus proyectos. Por lo que se pensó
que podía tener un potencial excelente en el ambiente universitario. El administrador
del Departamento de Sistemas Financieros, al ver que Costos de calidad era una
buena herramienta, a su departamento como voluntario para el proyecto piloto.
La mayor preocupación era de que la aplicación de este sistema se viera como una
herramienta de administración, mas que como herramienta financiera.
Se asignaron equipos, a los que se dio un entrenamiento extensivo.
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Otro factor clave en el éxito del programa piloto el contar con un rol de administración
que apoyara y guiara a los equipos de mejoramiento. Uno de los retos más
importantes a los que se tuvieron que enfrentar, fue dar algún tiempo libre al equipo de
mejoramiento, para poder trabajar en sus proyectos. El equipo pasaba 25% de su
tiempo en el proyecto. Con la consecuencia de que parte del trabajo tubo que ser
aplazado o cancelado. La función clave del equipo de administración fue el de
monitorear el progreso de los equipos, enfocándose en las actividades o pasos de los
procesos del equipo, mas que en los resultados.
Proyecto de Remplazamiento de Equipo.
Una de las fallas era el mecanismo usado para remplazar el equipo. La mayoría de las
veces esto era decisión de una sola persona, usando un proceso realmente informal.
Los equipos forman grupos para recabar información de la percepción que se tenia del
proceso actual.
El equipo desarrolla procedimientos de reemplazo de equipo eficiente, además de

presentar a la administración una lista de siete recomendaciones completas, con
costos de implementación.
Las recomendaciones tuvieron un costo inicial aproximado de $2200 y un costo anual

de $12500. Observándose los resultados en menos de un mes.
Proyecto de Revisión del Sistema Telefónico.
Este proyecto era el de hacer una revisión al sistema telefónico y hacer

recomendaciones para mejoras para satisfacción del cliente. Se prestaron como
voluntarios seis miembros del Departamento de Finanzas.
Este equipo desarrolló un sistema de revisión telefónica para entender la magnitud y

tipo de llamadas que se recibían en el Departamento de Finanzas.
Una vez hecha la lista de las llamadas y los problemas identificados en estas, el
equipo sumo el costo de calidad del proceso actual. Primero determinaron el tiempo
que tomaría corregir 7 de los nueve problemas. También hizo un calculo el costo de
no usar las facilidades con las que se contaba. Entonces con base en la información
recibida se calculo el costo de calidad para cada problema. Los costos variaron de un
área a otra, dependiendo de la frecuencia de los errores. El costo de calidad total del
proyecto de Revisión del Sistema Telefónico fue de aproximadamente $65,500 al año
El equipo realizó una solicitud de sugerencias de los usuarios Usando estas se

desarrollaron recomendaciones en once arreas. Se volvió a calcular el costo de
calidad sobre la base de estas recomendaciones.
Después de la implementación de las recomendaciones, el costo de calidad seria de

418,900 al año. Parte del nuevo costo de calidad, unos $1600 fueron de
entrenamiento. Este proyecto tubo como resultado un ahorro anual de $46,600.
36 de 39 36
Conclusiones.
Estos dos proyectos demostraron que Costos de Calidad es una excelente

herramienta de administración. Que este sistema puede usarse para identificar
oportunidades de mejora, no solo en las industrias de manufactura y de servicios.
También en la comunidad universitaria.
Desarrollo de software.
Costo de calidad de software en sistemas electrónicos Raytheon.
Esta empresa de desarrollo de software usa normalmente Costos de Calidad en su

funcionamiento, por eso la intención de estudiarla. Usan este sistema para
documentar los resultados de mejoramiento de sus programas.
S. E. Raytheon y su programa de mejoras.
Esta es una empresa que desarrolla sistemas de software específicos, bajo contrato,
para la defensa y para clientes comerciales. Desde 1988 tuvo la iniciativa de mejoras
de software, debido lo apretado de las agendas y presupuestos. Como consecuencia,
cuando el presupuesto y la agenda estuvieron bajo cierto control, se puso atención en
la meta en la reducción de la repetición de trabajo.
La estrategia del programa de mejoramiento tiene atención en dos puntos

importantes en el producto y el proceso. Las áreas focales del producto son la
definición de sistema, definición de requerimiento, integración e inspección, pruebas
de calificación. Los puntos importantes de procesos son, planeamiento de desarrollo,
control de administración, entrenamiento y exploración.
Aquí se tienen 4 sistemas de medición, Productividad de software, Índice de Costo

de Ejecución, Calidad Total de Producto y Costo de Calidad. Este ultimo fue elegido
ya que proporciona un marco adecuado para determinar la repetición de trabajo,
además la recuperación de inversión.
Costos de calidad en software considera la suma de dos componentes, el costo de no-

conformidad (repetición de trabajo) y el costo de conformidad ( costos de previsión y
Evaluación). En este modelo, costos de calidad es la suma de los costos de
prevención, Evaluación, y repetición del trabajo. Este ultimo es muy importante, ya
que representa los residuos y deshechos. El mayor costo en desarrollo de software es
la repetición de trabajo. El mayor reto para esta empresa fue acomodar sus costos a
las categorías básicas, dividir estas en subcategorías y asignar costos a estas. Esto
se debe la estructura usada en los proyectos de software, no corresponde a las
categorías de costos de calidad.
Se recolectaron los costos de proyecto usando la estructura convencional y se

reasignaron a las categorías de costos de calidad. Aquí fue necesario usar un líder de
proyecto, en vez de un administrador, pues este es el que tiene el conocimiento de los
proyectos particulares, además de un buen juicio de ingeniería.
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El análisis de costo de calidad costo a la empresa $25,000 en la primera experiencia.

Este se volvió a repetir un año después y se sumo al proceso de revisión normal de la
administración en una base semi-anual.
Se determino que este sistema es un mecanismo viable para medir los mejoramientos
en el proceso del software, además de para llevar el nivel de desperdicios a cero.
Esta empresa, al ser una pionera en la implementación del sistema, aprendió muchas
lecciones de la manera dura. Costos de calidad fue usado en un principio para medir
costos y beneficios obtenidos, no como una herramienta de guía para mejorar los
programas. La empresa encontró dificultades especiales en arreas que no estaban
claramente encajadas en el sistema. Con entrenamiento y adaptación adecuada del
programa a las necesidades, los problemas pueden ser resueltos, en cualquier tipo de
empresa.
38 de 39 38
BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Campanella, Jack, Principles of Quality Costs, Third Edition, ASQ Quality Press,
Milwaukee, Wisconsin, EUA, 1999.
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CURSO DE COSTOS DE CALIDAD

Mg. Juan Pino Echeverría

En diciembre de 1963, el Departamento de Defensa de los EE.UU., emitió el Programa

En 1961 se formó el Comité de Costos de Calidad ASQ, para enfatizar la magnitud e

Este Comité evolucionó de su forma original hasta convertirse en la autoridad reconocida

En la actualidad cada vez mas contratos, tanto gubernamentales como comerciales se

La economía de calidad: una filosofía gerencial.

En la Conferencia Nacional de Calidad de 1982 se promovió la idea de que el término

El valor real de un programa de calidad se determina por su habilidad para contribuir a la

Un programa de administración de calidad empieza con obtener la comprensión y apoyo

La medición de Costo de Calidad proporciona una guía al programa de administración de

El Costo de Calidad representa la diferencia entre el costo real de un producto o servicio

 Costos de Prevención. Son los costos de todas las actividades específicamente

La inspección de calidad es de suma importancia, pues por medio de esta llegamos a

Metas del sistema de costos de calidad.

Si el programa de calidad de las empresas de manufactura o servicios estuviese

Función de perdida de calidad de Taguchi y los costos ocultos de calidad.

 No se pueden reducir los costos sin sacrificar calidad.

Taguchi define la calidad como la perdida concedida a la sociedad desde el momento

La idea de minimizar la perdida a la sociedad es abstracta y difícil de manejar y empalmar

Los costos de calidad se cuantifican en términos de sobrantes, repetición del trabajo,

Existen 5 tipos de características de calidad:

 Nomina mejor. Ejecución de una tarea deseada con mínimas variaciones.

 Mayor es mejor. Maximizar respuesta.

Los sistemas de contabilidad no fueron diseñados para demostrar el impacto de la calidad

 Proporcionará la validación financiera al programa

 Dará la oportunidad a las divisiones de control y de calidad para trabajar en

Administración de costos de calidad.

El manejo de Costos de Calidad empieza con la comprensión y el conocimiento de que

Si el sistema básico de evaluación de la empresa no puede identificar los defectos o los

El siguiente paso es el analizar la necesidad de un sistema corriente de avalúo de costos.

La verdadera esencia de los objetivos de costo de calidad es el monto de mejoras

El ISO 9000 y costos de calidad

El ISO 9000 es un estándar para el sistema de calidad publicado por la Organización

Como se establece en el documento de la ANSI/ASO Q9004-1, sección 6.1, pagina 7: Es

El impacto de la efectividad del sistema de calidad sobre las utilidades de la organización

Evolución del estándar ISO con respecto al costo de calidad.

Es notoria una aparente evolución de la visión que prevalecía en el ISO9000 sobre

Recolección y reporte de costos de calidad.

En el ISO9004-1: 1994 se nos dan tres modelos de aproximación al Costo de calidad. Es

 Aproximación a Costo de Calidad.

Aproximación a Costo de Calidad.

Esta es la aproximación tradicional que categoriza los Costos de Calidad como

Aproximación a perdida de calidad.

Aproximación a costo de proceso.

 Costo de conformidad. Es el Costo en que se incurre para satisfacer las necesidades

 Costo de no-conformidad. Es el costo en que se incurre debido alas fallas por el

Existe un proceso recomendado por el ISO para el manejo de la economía de calidad,

1. Identificación de las actividades principales o pasos del proceso seleccionado.

La otra forma es desde la óptica del cliente:

1. Identificar los factores que causan inconformidad, satisfacción y deleite en los

Estas dos formas convergen en la siguiente:

1. Guiar una revisión administrativa.

Aunque no sean necesarias por estándares obligatorios, las consecuencias de la

Categorías de costo de calidad.

Los Costos de Calidad se han clasificado en varias categorías, como la prevención,

 Costo de prevención son los costos de las actividades específicamente diseñadas

Fallas externas, Suceden después de la entrega. Esto incluye el procesado de las

Elementos de costo de calidad.

En el desarrollo especifico de los elementos de una empresa, en particular, se debe

Bases de costo de calidad.

Es importante que, para realizar el sistema de costos de calidad, trabajen juntos el

El valor primordial de un sistema de costos de calidad es el de identificar las