PRESENTACIÓN

GESTIÓN
DE
ESTABLECIMIENTOS
DE RESTAURACIÓN

Juan Miguel Arouni Jáber

AJ Consultores
Isla de El Hierro
 La HOSTELERÍA en Canarias (2011)

• Restaurantes: 6.655 establecimientos.

• Bares-Cafeterías: 11.397

En El Hierro:

• Restaurantes: 20.

• Bares-cafeterías: 77.
- no sobran negocios de restauración, faltan clientes -
PRINCIPALES problemas del sector en Canarias
 Disminución de la facturación.
 Dificultad para repercutir al cliente los incrementos de costes (beneficios
netos reducidos).
 Escasa originalidad (ambientación y producto).
 La competencia desleal.
 La falta de aplicación de nuevas tecnologías.
 Falta de aplicación de técnicas de venta.
 La escasez de tiempo. Dedicamos mucho tiempo a lo urgente y poco a lo
importante.
 Falta de personal cualificado.
 Recetas inexactas (homogeneidad).
 Tratar de ser el mejor en muchas cosas.
 Todo el que tiene dinero se ve capacitado…
- Y además en El Hierro:
- Perdida creciente de conectividad.
- Precios del transporte aéreo.
- Crisis sismo-volcánica.
- Gestión familiar – economía de supervivencia.
 DATOS de interés:

• Durante los últimos dos años casi el 40% de la población a

reducido sus consumos fuera de casa.

• El 65,30% de la población reconoce, con la crisis, haber

modificado sus hábitos de consumo.

• El 65,10% de los clientes que comen a diario (al menos, tres

días) fuera de su casa prefieren el menú a la carta.

“los buenos encargados/propietarios son los que están enamorados de su negocio”

 Ante este panorama ¿Cómo SOBREVIVIR?

 Apostar por la calidad y la originalidad.

 Evaluar lo que quieren los clientes y lo que están dispuestos a pagar
por ello.
 Mirar y copiar lo bueno que hacen otros establecimientos (dentro y
fuera de la isla).
 Nunca poner en peligro el nivel de servicios, aunque se recorten los
gastos y consumos.
 Mejora continua y reconversión constante. El éxito depende también
de la capacidad de reconversión.
 Máximo control. Declarar siempre la “guerra a los costes no sólo
cuando las cosas no van bien”.
 Formación continua.

“objetivo ser el Nº 1 en nuestra zona o municipio”

 Cuenta de Explotación de un establecimiento tipo
Concepto Muy Bien Ideal Mal
A – Ventas % 100 % 100 % 100 %
B – Materia prima 27 % < 30 % > 40 %
C – Personal 31 % < 35 % > 37 %
Coste primario B + C 58 % < 65 % > 77 %
D – Gastos Generales 8% < 10 % > 15 %
Funcionamiento Energía y agua Mantenimiento Reparaciones
Impuestos y Reposiciones Lavado ropa
tasas locales Seguros Otros
Gestión Teléfono Imprenta Material oficina
Oficina Marketing Otros
E – Costes de ocupación 7% <8% > 12 %
Alquiler Amortizaciones Intereses

F – Rdo. Bruto 27 % 17 % (-4 %)

Impuestos 7% 7% 3%
G – Rdo. Neto 20 % 10 % (-7 %)

El primer paso para controlar nuestros costes es CONOCERLOS

La GESTION se basa en cinco elementos BÁSICOS

• Planificación.

• Organización.

• Motivación.

• Control.

• Información.
 Planificar

Gestión presupuestaria. Gestión de la recepción y

almacenamiento de materias primas
– Niveles de venta estimados y
compromisos de reservas adquiridos. – Pesado y contado
– Previsión de precios medios. – Calidad de las materias primas
– Previsión de costes de A & B. – Stock mínimo y máximo.
– Previsión de costes laborales. – Almacenamiento y rotación de stock.
– Previsión de gastos generales.
En cuanto a la producción
Gestión de las compras
– Escandallos y fichas técnicas de
– El coste de la materia prima. elaboración.
– Financiación. –Fijación de precios e ingeniería de
– Inversión en existencias precios.

En cuanto a las ventas

– Ánimo de venta.

¡Ajustar nuestros costes es por lo general más rápido que incrementar nuestras
ventas!
• Gestión de PRESUPUESTOS
El presupuesto es el documento donde se marcan en formato
cuantitativo y de forma mensualizada los objetivos de gestión para el
próximo año:

• Ventas totales y por mes.

• Costes.
• Resultados.

¿ Para que sirve?

– Tiene tres grandes objetivos:

1- Reflexionar sobre como puede ser el próximo ejercicio : ventas, costes, etc..
2- Definir los objetivos para alcanzar la rentabilidad deseada.
3- Es el Documento guía para el control de la gestión, y de esta determinar la situación
y tomar medidas correctoras.
¿Cómo confeccionar el PRESUPUESTO I?
1- Tomamos como punto de partida los resultados del año anterior, salvo
excepciones.
2- Se realiza la estimación previsión de las siguientes magnitudes:
– Previsión de ventas calculándolas a partir del nº de clientes y del tck medio que
esperamos conseguir. En ello influye las subidas de precios, la situación
económica y otros factores.
– Estimación de la subida media ponderada del coste de los productos. Calculamos
el consumo al % del año anterior sobre las ventas prevista y aplicamos la subida
del coste.
3 - Aumentamos las partidas de precios regulados como suministros (según
nuevas tarifas) ó los que dependen del IPC como el alquiler.
4- Analizamos el impacto de la previsión de ventas y consumo sobre el Margen
Bruto, y si vemos que este va a la baja podemos empezar a marcar políticas
restrictivas sobre determinadas partidas.
5 - Personal: Aplicamos sobre el coste de personal del año anterior el aumento
marcado por la revisión del convenio. Vemos si la variación de las ventas nos
marcan una reducción ó aumento de plantilla.
 y II.

6- Definimos políticas sobre marketing y otros costes (limpieza y mantenimiento) a

fin de ajustar la rentabilidad sin perjudicar el negocio ó la clientela.

7- Mensualizamos el presupuesto. Es decir seccionamos el presupuesto anual en

presupuestos mensuales, teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas y
otros factores que puedan ser relevantes.

8- Realizamos los últimos ajustes que nos parezcan lógicos en cada partida y
aprobamos el presupuesto como objetivo a cumplir y por tanto como documento
de referencia para comparar los resultados reales.

9- El Presupuesto no es un documento inamovible, pues se puede y debe modificar

durante el año si hay cambios sustanciales en los factores determinantes de las
principales variables de gestión (ventas, consumo, personal, alquiler).
 PILARES de una buena gestión

Comercialización
y
El Control
- buscar el equilibrio -

No tomar decisiones sólo con el corazón.

 Fines del CONTROL

• Aprovechar “al máximo” los recursos disponibles para alcanzar

nuestros objetivos.

• Facilitar información a la organización para la toma de

decisiones.

• Motivar, con la consecución de los objetivos.

“no hay costes reales sino aproximados”

 Decisiones estratégicas que nos
permite el CONTROL DE COSTES

 Eliminación o potenciación del producto.

 Fijación de precios de venta (teniendo en cuenta el precio de los
competidores y las expectativas de los clientes). Estrategias yield.
 Fijación de descuentos para determinados clientes/determinados
días o temporadas.
 Subcontratación de algunas partes del proceso productivo, ya
que, nuestros costes pueden ser superiores a los de otras
empresas a las que podemos subcontratar.

¡Ajustar nuestros costes es por lo general más rápido que incrementar nuestras
ventas!
 Controlar

 Seguimiento a lo previsto.
 Consumo total.
– Consumo que no generan ingresos (1-1.5%).
– Consumo de las ventas (99%-98,5%)
 Coste bruto (30-35%) y margen bruto (65-70%).

 Costes laborales (35-40%).

 Coste de fabricación (65-70%).
 Beneficio neto o rentabilidad de un producto (5-20%).

“La excesiva tranquilidad… comodidad… y lentitud… nos llevarán a la crisis de costes”

 Gestión del aprovisionamiento
Propietarios de restaurantes / encargados / jefes de cocina
/responsables de compras/ deben dar un salto cualitativo y
convertirse en buenos conocedores de:

• Financiación
• Negociación de precios.
• Evaluación de proveedores.
• Previsiones:
– Rendimientos del producto (ejercicio).
– Rotación de stock (ejercicio).
– Determinación de stocks.
– Costes de adquisición / costes de posesión
– Coste de oportunidad.
– Costes ocultos como la falta de cualificación del personal.

“Los establecimientos gestionados de forma profesional evalúan permanentemente a

sus proveedores”
 Situaciones CRÍTICAS provocadas por una
mala gestión de compras

 El coste de la materia prima representa un

porcentaje elevado sobre el total de ventas.
 El margen final es reducido.
 Los incrementos de costes no se pueden repercutir
sobre el precio de venta.

“ya no se comen las empresas grandes a las pequeñas…”

 El control a través del APROVISIONAMIENTO

 Revisar el funcionamiento de las básculas y pesas.

 Verificar que las mercancías recibidas estén pesadas, contadas y
revisadas.
 Comprobar que albarán coincide en cantidad y calidad con la
entrega.
 Supervisar la disposición, orden, limpieza y colocación de los
artículos.
 Verificar temperaturas.
 Comprobar contingentes y contenido.
 Controlar las salidas cronológicas de los artículos.
 Aprovechar la estacionalidad de los alimentos: precio, sabor y
nutrición.
 Siempre que sea posible, supervisar las requisiciones en base a
stock máximo y mínimo.

“artículos críticos, 20% del inventario, 80% del valor”

 Una parada para la reflexión

• Cuantas menos personas intervengan en la función de compras, la actividad

estará más centrada y surgirán menos intereses particulares. Sin embargo, sí
concedemos importancia a la participación para determinar necesidades o
calidades.
• La compra de determinados productos por personas con otras funciones
concretas hace sospechar , en principio, que existe falta de organización,
desconocimiento del asunto, o costumbre aceptada como contrapartida a un bajo
nivel salarial.
• No se justifica bajo ningún concepto la relación de proveedores con otros
empleados, quienes, a lo sumo, deberían limitarse a aceptar una calidad,
denunciar una falta de la misma o solicitar un producto con unas características
específicas. Por supuesto, ello implica que el encargado de comprar debe tener
conocimientos suficientes para efectuar esta tarea con eficacia.
• Es necesario que el encargado/propietario, independientemente de que haya
establecido una delegación de funciones, esté al corriente del mercado y sus
precios, de las ofertas que puedan existir, de las calidades, y de todo lo que
pueda representar las bases para el establecimiento de una política concreta de
compras.
“un costes almacenado es un coste improductivo”
 Información que nos aporta
el INVENTARIO
Consumo del centro.
Promedio de inventario.
Rotación de stock.
Determinar el nivel óptimo de existencias: stock máximo y mínimo.
Identificar y eliminar productos muertos.

Por lo tanto y como consecuencia:

 Toda compra innecesaria supone disminución de la liquidez.
 El exceso de géneros en el almacén es consecuencia de una mala
gestión de compras.
 No es rentable efectuar compras masivas de artículos en ofertas que
nos incentivan con buenos precios.
 El almacén debe utilizarse para la conservación de géneros, pero con
salida inmediata.
 La compra de nuevos productos debe ejecutarse una vez conocida su
posible demanda.

“Sirve de base para cumplimentar el balance y la cuenta de explotación”

El control en la PRODUCCIÓN: El escandallo vs ficha
técnica

Escandallo Ficha Técnica

Rendimiento del producto Documento gestión de ventas
Desperdicios: Gramajes brutos.
– Despiece. Precio de venta.
– Porcionado. Otra información.
– Cocinado.

“Es indispensable incluir en el coste de la mercancía la correspondiente a

desperdicios y la perdida debida a la cocción”.
 Porcentajes REFERENCIA
en materia de Costes Brutos

• Bar 18 al 25%

• Restaurante 25 al 35%

• Cafetería 23 al 30%

• Comida organizada 20 al 30%

• Fast Food 25 al 35%

“O cambiamos los costes o los costes nos cambiarán a nosotros”

Otra visión de los escenarios “IDEALES” de costes
en la restauración.
RESTAURANTE FOOD COST BEVE. COST RRHH. GENERALES
Pizzería 27 % 31 %
Italiano 35 % 34 %
Hamburgesería 30/34 % 29 %
Bocadillería 30/32 % 29 %
Autoservicio 33 % Normalmente 30 % Normalmente
Entre Entre
Un Un
18 / 22 % 9 / 13 %

Lujo, más de 40,00 € 38/40 % 32 %

Marisquería 42 % 33 %
Crêperie 23 % 30 %
Heladería 21 % 30 %
Temático 25 % 32 %
Tapas 27 % 20 % 32 %
Bar Inglés 20 % 30 %
Discoteca 18 % 28 %
Grill 38 % 18/22 % 30 %
 Costes brutos: referencias por COSTES
de MATERIA PRIMA

COSTE DEL PLATO COSTE BRUTO

PRODUCTO

0 a 0,60 € 15%
0,61 a 1,80 € 20%
1,81 a 2,40 € 25%
2,41 a 3,00 € 30%
3,01 a 4,20 € 35%
4,21 a 5,40 € 40%
5,41 a 6,60 € 45%
Superior a 6,61 € 50%

“¿Cuál es el mejor precio? El más alto posible que el cliente este

dispuesto a pagar y que no genere deserciones en la rentabilidad del
centro”.
 Otras parada para la reflexión, ahora
centrada en las EXPECTATIVAS del cliente

• Antes de entrar en el restaurante: decisión del restaurante en

función de la información que tiene, fruto de su experiencia, de lo
que ha leído u oído o de la valoración que haga de los elementos
que componen la fachada del restaurante.

• Los cinco primeros minutos en el restaurante: establecer una

buena relación huésped-anfitrión. El cliente desea sentirse
bienvenido y demanda cierta atención personal durante los
primeros minutos que entra en el restaurante.

• .

“el 80% de los nuevos clientes y hasta el 50% de los clientes que repiten , no saben lo
que van a pedir cuando entran a un restaurante”
 Control de los PRECIOS

• La apertura de gama

Pr ecio_ mas_ alto

Apertura _ de_ gama 
Pr ecio_ mas_ bajo
• La relación precio calidad

Pr ecio_ medio_ de_ la _ demanda PMD


Pr ecio_ medio_ de_ la _ oferta PMO

“el éxito de un restaurante no es una cuestión de suerte” hace falta constancia,

disciplina, habilidad, conocimiento, planificación y esfuerzo”
 Los GASTOS GENERALES

• Gastos de Funcionamiento:
– Energía
– Agua
– Gas - propano
– Tributos
– Reparaciones y conservación
– Seguros
– Lavandería
– Productos de limpieza, etc.
• Gastos de Gestión:
– Material de oficina
– Imprenta
– Teléfonos
– Publicidad, propaganda, etc.
 Los GASTOS GENERALES

• Energía 2.50 – 3.00 %

• Gas-propano 0,40 – 0,80 %
• Reparaciones/conservación 0,80 – 2,50 %
• Agua 0,60 – 1,00 %
• Productos limpieza 0,45 – 0,90 %
• Lavandería 0,50 – 1,00 %
• Comunicaciones (fax, teléfono) 0,40 – 0,60 %
• Publicidad y propaganda 0,50 – 1,50 %
 Costes ENERGÉTICOS

COSTOS ENERGÉTICOS DE RESTAURACIÓN x 100

CIFRA DE VENTAS DE RESTAURACIÓN

• Un restaurante medio, gasta entre el 2.50 y 3.00 % de sus ingresos

en energía.

• La distribución principal de gasto de energía de un restaurante suele

ser la siguiente:

– Cocina: 23%.
– Agua: 19%
– Calefacción del espacio: 19%
– Luz: 11%.
– Refrigeración: 6%
– Ventilación: 5%.
 IDEAS para un mejor control de los Gastos
Generales (I)
• Mostrar a todo el personal del establecimiento las cifras de los gastos
generales de funcionamiento (consumo energético, agua, gas-propano).
• Un buen mantenimiento es la clave para el ahorro de costes,
(puede suponer un ahorro de hasta el 10%).
• Establecer los controles de temperatura en el comedor - se
recomienda 24º C en verano y 22ºC en invierno. Y en ningún caso una
diferencia superior a 9º con la temperatura exterior.
• Asegurarse de que no se abren las ventanas para evitar un
exceso de frío o calor.
• Utilizar luminaria que ahorre energía, que duran 8 veces más y
gastan un 60% menos (lámparas de bajo consumo).
• Informar al personal de cocina del tiempo de calentamiento de los hornos
que no ha de exceder de 15 minutos.
• Apagar el equipamiento que no se esté usando.

“poco a poco se va sustituyendo la energía eléctrica por el gas natural, ahorro de un18%”
 IDEAS para un mejor control de los Gastos
Generales (II)
• Nunca han de introducirse alimentos calientes en el frigorífico, hay
que dejarlos enfriar de forma natural.
• Los hornos y placas han de limpiarse con frecuencia para
asegurar una buena transmisión del calor.
• Al cocinar deben cubrirse en la medida de lo posible las
cacerolas y sartenes con tapaderas para asegurar un óptimo
aprovechamiento de la energía aportada.
• También conviene agrupar los fuegos encendidos sobre el
fogón para aprovechar mejor el calor residual y no emplear
recipientes más grandes de los estrictamente necesarios.
• Instalar perlizadores en los grifos. Sistemas de doble descarga en
WC
• Los ventiladores en las instalaciones de frío deben pararse
automáticamente al abrir las puertas y en la operación de
desescarche.
 Control del STAFF
MASA SALARIAL DEL PERSONAL x 100 =
CIFRA DE VENTAS RESTAURACIÓN

• El coste de personal de un restaurante suele situarse alrededor del

30% sobre los las ventas del establecimiento.
• El coste laboral de una actividad de restauración depende de factores
tales como: el menú (alimentos y precio de venta), productos utilizados
en la preparación, la distribución, el equipamiento, el mercado laboral
del área y los servicios ofrecidos.
• El coste de personal de un restaurante se puede dividir por categorías:
– Preparación 40%.
– Limpieza 10%.
– Servicio 30%.
– Supervisión 20%.
– Coste total personal 100%.
 En relación a los COSTES LABORALES

• Disgregar las ventas por días y por franjas horarias.

• Establecer un ratio tanto de personal de sala como de cocina que
cumpla con el estándar mínimo. Ver donde hay un ratio por encima
del estándar
• Ver si es posible aumentar horarios o días de apertura para desviar el
exceso de personal hacia los nuevos días de apertura o nuevos
horarios con el objetivo de no tener que despedir a nadie y trabajar
con una base de personal no excesivamente reducida. Por ejemplo,
eliminar el día de cierre si lo tuviésemos, y reasignar horarios sin
contratar a nadie más.
• Variabilizar parte de las retribuciones en función de las ventas del
restaurante.
 Referencias en materia SALARIAL

• Entre 55.000 y 85.000 euros por colaborador y año

de facturación sin IGIC.

• Entre 19.000 y 22.000 euros de salario bruto

trabajador, por colaborador y año.

• Entre 22.500 y 27.000 euros de coste salarial para la

empresa, por colaborador y año difícil control

“El objetivo será: producir al menor coste con la mayor calidad posible el producto
deseado”
 Creatividad

• Merchandising.
• Yield.
• Sugerencias.
• 2x1.
• Menús por las noches.
• Vino, café, digestivo - gratis.
• Tend cards
• Carros de postre.
• Cartas especiales para postres.

¡la buena idea llega de media tras producir 70 ideas; no te

desanimes y sigue trabajando con tu creatividad!
 FIDELIZAR a los clientes
Consiga que su personal venda en lugar de pedir que plato desea el
cliente.

Ayude a sus clientes a “estar distraídos” durante la estancia en su

negocio (periódicos, juegos para niños, etc.).

Consiga servir a sus clientes con las mínimas esperas. Organice su

cocina, y el servicio de sala para mejorar la agilidad en el servicio.

Consiga reconquistar con agilidad, simpatía y humildad a sus clientes

descontentos.

Consiga tratar al cliente por su nombre, fomentando al máximo el

“trato personalizado”. El cliente necesita sentirse reconocido y
rodeado de detalles.

Ofrezca a los clientes ofertas gastronómicas distintas de calidad, y

con precios atractivos.
 Gestión eficaz del EQUIPO HUMANO

• Formación.
• Tacto con los colaboradores.
• Información-coordinación.
• Calidad de los detalles.
• Amabilidad total.
• Reconquista rápida.
• Reconversión constante.

“La diferencia entre un buen restaurante y un excelente negocio es cuestión de detalles”

 FINALIZACIÓN

Muchas gracias
por vuestro tiempo

Juan Miguel Arouni Jaber

jma@ajconsultores.es