LA ORGANIZACIÓN

Organización corno entidad social, en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. La
palabra organización indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados
objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social.
 Chiavenato (1995): “Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más
personas.”
 Koontz y Weihrich (1999):“Es un conjunto de actividades necesarias para alcanzar objetivos…”

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN:

 ESPECIALIZACIÓN: es la distribución de diferentes actividades entre personas con el propósito de

aumentar el potencial sus capacidades, economizar tiempo, adquirir habilidades por medio de la capacitación
y la práctica y, en consecuencia, de aumentar la producción, reducir los costos y la economía de escala.

 DIVISIÓN DE TRABAJO: es la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la

organización.

 JERARQUÍA: hay que fijar unos centros de autoridad que deben mantener una comunicación
constante con el resto de áreas. La responsabilidad debe fluir desde el cargo más alto de la compañía hasta el
último empleado. Hay una especie de pirámide de autoridad, en donde quede claro la función de cada uno.

 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Es el poder derivado de la posición ocupada de las

personas. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad.

 UNIDAD DE MANDO: En esa organización hay que establecer normas de actuación y

procedimientos dentro de la cadena de mando.

 CENTRALIZACIÓN: Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la

organización.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN:

La Teoría clásica concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones
antiguas de organización (la organización militar y la eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En
este aspecto, la Teoría clásica no se desligó del pasado.
Aunque contribuyó a que la organización industrial saliera del caos inicial, consecuencia de la revolución
industrial, la Teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría organizacional.

Para Fayol, la organización abarca solamente la estructura y la forma; por tanto, es estática y limitada. Mooney
añade que " la organización es la característica de toda asociación humana cuando se busca un objetivo común.
La técnica de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones
específicas en un todo coordinado”.

De allí la importancia de la coordinación. Para Mooney, Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo
del comportamiento administrativo. Por consiguiente, la preocupación por la estructura y la forma de la
organización constituyen la esencia de la Teoría clásica, que concibe la organización en cuanto estructura,
forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre ellas.

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula
las posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién. La jerarquía (también
denominada cadena escalar) se fundamenta en e l principio de unidad de mando, que significa que cada
empleado debe reportarse a un solo superior.

Para la Teoría clásica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la dirección a la
ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), al contrario del enfoque de la Administración
científica.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Sistema: un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema) dinámicamente relacionados,
en interacción que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema) para lograr un objetivo o
propósito(finalidad del sistema), operando con datos, energía o materia (insumos o entradas de recursos
necesarios para poner en marcha el sistema), unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona
dinámicamente), y para suministrar información, energía o materia (salidas o resultados de la actividad del
sistema).

ELEMENTOS DE UN SISTEMA:

a) Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición que toma
del ambiente.
b) Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados.
c) Salidas (outputs): resulta de la operación del sistema; envía el producto resultante al ambiente externo.
d) Retroalimentación (feedback): es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el
equilibrio del sistema. Constituye una acción de retorno. Todo sistema existe y funciona en un ambiente.

Ambiente

Es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El
sistema entrega sus resultados al ambiente. Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo
como interactúan con el ambiente. No existe un sistema totalmente cerrado (hermético) ni uno totalmente
abierto (que se disiparía).

El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales
no están muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. La separación entre el
sistema y el ambiente no está bien definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables.

EL ENFOQUE DE KATZ Y KAHN

1. Importación-transformación-exportación de energía. La organización obtiene insumos del ambiente y

necesita refuerzos energéticos de otras instituciones, otras personas o del ambiente material.

Después, los sistemas abiertos transforman o procesan la energía disponible (transformaciones, conversión o
procesamiento). La organización convierte los insumos en productos terminados, servicios prestados, mano de
obra calificada, etc. Los sistemas abiertos exportan (salida o output) ciertos productos o resultados al medio.

2. Los sistemas son ciclos de eventos: Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico. El producto que
la organización exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energía para la repetición de las actividades
del ciclo. Por consiguiente, la energía puesta en el ambiente regresa a la organización para la repetición de sus
ciclos de eventos.

3. Entropía negativa: Proceso por el cual todas las formas organizadas convergen en el agotamiento, la
desorganización, la desintegración y finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan
detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente su estructura
organizativa.

4. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación. Los sistemas vivos
reciben materiales que contienen energía, la cual transforman mediante la acción del trabajo. Además, reciben
imputs de carácter informativo que proporcionan a la estructura algunos indicios acerca del ambiente y de su
propio funcionamiento, en relación con él.

5. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: El sistema abierto mantiene el equilibrio en el intercambio

de energía con el ambiente para evitar el proceso entrópico y afianzar su carácter organizacional. De ese modo
los sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio.

6. Diferenciación: La organización, como todo sistema abierto, propende a la diferenciación, es decir, la

multiplicación y la elaboración de funciones que conllevan también la multiplicación de papeles y la
diferenciación interna. La diferenciación es una tendencia hacia la elaboración de la estructura.

ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES:

1) Elemento básico: son las personas, cuyas interacciones conforman la organización. El éxito o el fracaso de
las org. Está determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros. Interacción es la relación
entre dos personas o sistemas de cualquier clase, por la cual la actividad de uno está determinada por la
del otro; influencia recíproca.
Las interacciones pueden ser:

 Individuales
 entre individuos y organizaciones
 entre la organización y otras organizaciones
 entre la organización y el ambiente externo.

2) Elementos de trabajo: recursos que utiliza. Son: humanos, no humanos y conceptuales. Los recursos
humanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo, que utilizan recursos y
disponen la org. para adquirir otros recursos también necesarios.
Los participantes en las organizaciones:

La organización moderna se define como un proceso estructurado en que los diferentes individuos interactúan
para lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organización.

En este sentido, los miembros de la organización son:

 Gerente y empleados
 Proveedores
 Consumidores y usuarios
 Gobierno
 Sociedad

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Definición:
La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios
de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal se compone de capas jerárquicas o niveles funcionales establecidos por el organigrama
y con énfasis en las funciones y en las tareas. Esos niveles definen y diferencian el grado de autoridad delegada
y la dirección de las órdenes, instrucciones y recompensas salariales.

La organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos,
definidos lógicamente por medio de las normas, directrices y reglamentos de la organización, para el alcance
de sus objetivos. Así, la estructura organizacional es un medio del que se sirve la organización para alcanzar
eficientemente sus objetivos.

Características
 La característica más importante de la organización formal es el racionalismo.
 Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama
 Están definidas de acuerdo con las normas lógicas de conductas prescritas para cada uno de ellos.
 Se basa en el principio de que las personas funcionarán efectivamente según ese sistema racional.
 Estructura arbitraria.
 La estricta observación del principio de coordinación.
 La organización formal tiene un carácter esencialmente lógico.

LA ORGANIZACIÓN INFORMAL:

Los conceptos fundamentales de la Teoría de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y
Dickson, que relatan con detalle el experimento realizado en Hawthorne. Los dos verificaron que el
comportamiento de las personas en el trabajo n o podía ser comprendido si no se tenía en cuenta la
organización informal desarrollada en la empresa.

El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina organización informal (o
natural), en contraposición a la organización formal (o racional), constituida por la estructura de órganos,
cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., de la organización.

Los procesos espontáneos de evolución social sin objetivos determinados, conscientes o precisos, conducen a
la organización informal. Se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las
normas sociales. La organización informal se reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en la opinión,
en el sentimiento y en la necesidad de " asociarse ", y no se modifica con rapidez ni procede de la lógica.
Características:

a) Las personas que trabajan en las empresas crean relaciones de simpatía, cohesión (identificación) o
de antagonismo (antipatía).
b) Las personas interactúan en grupos informales en los que adquieren cierta posición social o estatus
en función del papel que desempeña en cada grupo, independientemente de la posición que ocupa en la
organización formal.
c) La organización informal es un reflejo de la colaboración espontánea de las personas.
d) Posibilidad de oposición a la organización formal y desacuerdo con los objetivos de la empresa cuando
la dirección es incapaz de propiciar un clima de buenas relaciones humanas con el personal.
e) Los grupos informales desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados y
asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo.
f) Los grupos informales tienden a modificarse con los cambios de la organización formal.
g) La organización informal está constituida por interacciones y relaciones espontaneas cuya duración y
naturaleza trascienden las interacciones y r elaciones formales.
h) Los estándares de desempeño y de trabajo estableados por el grupo informal no siempre corresponden
a los establecidos por la administración.
i) La organización informal se origina en la necesidad de convivir con otras personas.

Orígenes de la organización informal

Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:

a) Los “intereses comunes" reúnen a las personas. Al estar juntas en los sitios de trabajo la mayor
parte de su tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a política, deportes, actividades, etc.

b) La interacción provocada por la organización formal. El cargo de las personas en la empresa

exige contactos y relaciones con otras personas. La interrelación derivada de las funciones del cargo va más
allá de los momentos de trabajo y propicia los contactos informales.

c) C. La fluctuación del personal en la empresa altera la composición de los grupos sociales informales.
La rotación, el movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias, etc, producen cambios en la
estructura informal pues cambian las interacciones y, con ellas, los vínculos humanos.

d) Los periodos de descanso permiten la interacción de las personas, la cual define y fortalece sus
vínculos sociales. Aunque la persona no trabaja en los periodos de descanso o tiempo libre, permanece en
contacto con otras personas en los alrededores de su área de trabajo.
 ORGANIZACIÓN LINEAL

Es la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos
y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. También llamado principio escalar que establece
la jerarquía de la autoridad. Este tipo de organización se defendió con ahínco por Fayol, quien veía en ella la
estructura ideal para las organizaciones de su época

Características de la organización lineal

a) Autoridad lineal o única.- La autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados,
característica que se deriva del principio de la: unidad de mando, típica de las organizaciones militares. Cada
subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior, recibe órdenes sólo de él y se reporta
únicamente a él
b) Líneas formales de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la
organización se hacen solamente a través de las líneas existentes en el organigrama. Todo órgano o cargo
poseen dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba y que las une exclusivamente al órgano o
cargo superior y otra orientada hacia abajo y que la une sólo a los órganos o cargos directamente
subordinados.
c) Centralización de las decisiones. La organización lineal "se desplaza y converge toda la autoridad
hacia la cúpula de la organización: existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el
control de la organización.
d) Aspecto piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica, se reduce la cantidad de cargos u
órganos. A medida que aumenta el nivel jerárquico, es mayor la generalización y la centralización, y a
medida que disminuye el nivel jerárquico, es mayor la especialización y la delimitación de las
responsabilidades.

Ventajas de la organización lineal

 Estructura simple y de fácil comprensión. Debido al pequeño número de órganos o cargos, la

cúpula presenta sólo un órgano o cargo centralizados y el subordinado sólo se relaciona formalmente con su
supervisor. Las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas y, por lo tanto, restringidas,
simples y elementales.
 Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicción.
Ningún órgano o cargo interviene en área ajena, de modo que se delimitan claramente las atribuciones y
responsabilidades.
 Facilidad de implantación. La organización lineal ofrece facilidad en su funcionamiento,
control y disciplina. El pequeño número de relaciones formales, la estructura simple y la clara delimitación
de las responsabilidades eliminan cualquier dificultad en hacer funcionar ese tipo de organización.
 Estabilidad. Permite el funcionamiento de la organización, gracias a la centralización del control y
de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina garantizada por la unidad de mando, de otro.
 Tipo de organización indicado para pequeñas empresas. Fácil operacionalización por la
economía de su estructura simple.

Desventajas de la organización lineal

 Estabilidad y constancia de las relaciones formales. Pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad

de la organización lineal, dificultando la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones
o condiciones externas.
 Autoridad lineal basada en el mando único y directo. Puede transformarse en autocrática
provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.
 La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando. Pues presupone la existencia
de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes se vuelven multidisciplinarios, portadores de todas las
decisiones y órdenes que vengan de la cima de la organización y transmisores de toda la información que
venga de la base de la organización.
 La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada. La
organización lineal impide la especialización, pues acumula en los jefes todos los temas posibles dentro de la
organización. El jefe debe tomar conocimiento de todo. Él asume todos los temas principales y secundarios
de su área.
 A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el congestionamiento de las
líneas formales de comunicación, principalmente en los niveles de la cúpula de la organización, que
centralizan las decisiones y el control, una vez que no utilizan asesoría auxiliar.
 Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.

Campo de aplicación de la organización lineal

 En la empresa pequeña y que no requiere ejecutivos especializados en tareas técnicas.

 En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa.
 Cuando las tareas de la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras modificaciones,
permitiendo concentración en las actividades repetitivas, una vez que la estructura es estable y permanente.
 Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad del trabajo.
 Cuando la organización invierte en consultoría externa y obtiene servicios externos en lugar de crear
órganos internos de asesoría.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de

las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen
del staff

Características de la organización funcional

a) Autoridad funcional o dividida. La autoridad funcional o dividida, es relativa y se basa en la

especialización. Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerárquica o de mando. Cada
subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente, aunque le reporta a cada uno de ellos sólo en
los temas de sus especialidades. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero la
autoridad parcial y relativa, deriva de su especialidad.
b) Líneas directas de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la
organización se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación. La organización funcional busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
c) Descentralización de las decisiones. La organización funcional se caracteriza por la
descentralización de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y distribución de las decisiones para los
órganos o cargos adecuados para su toma de decisión e implementación.
d) Énfasis en la especialización. La organización funcional se basa en la superioridad de la
especialización de todos los órganos o cargos, en todos los niveles de la organización. Existe una separación
de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas.

Ventajas de la organización funcional

a) Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización.
Eso permite a cada órgano o cargo concentrarse total y únicamente sobre su trabajo y su función, libre de
todas las demás tareas secundarias o subsidiarias.
b) Permite la mejor supervisión técnica posible, con la especialización en todos los niveles, pues
cada órgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especialización.
c) Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones, más rápidas y menos sujetas a
distorsiones de transmisión.
d) Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución. Existe una
especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución, permitiendo plena concentración en
cada actividad, sin necesidad de dirigir la atención hacia las demás. El órgano que hace la planeación lo hace
para todos los demás órganos. El órgano que ejecuta sólo hace la ejecución. Cada órgano realiza
específicamente su actividad, sin tener que acompañar a los demás.

Desventajas de la organización funcional

a) Dilución y consecuente pérdida de autoridad. Enorme dificultad de los órganos o cargos

superiores en controlar el funcionamiento de los órganos o cargas inferiores. La exigencia de obediencia y la
imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no constituyen la fortaleza de la
organización funcional.
b) Subordinación múltiple. La organización funcional trae problemas en cuanto a la delimitación de
las responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muchos superiores, cada uno es
especialista en una determinada función, y como existen funciones que se sobreponen, existe siempre el
peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para el problema. No
siempre los órganos o cargos saben exactamente a quién recurrir para solucionar determinados temas o
problemas. Eso lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.
c) Tendencia a la competencia entre los especialistas. Como los diversos órganos o cargos se
especializan en determinadas actividades, su tendencia es imponer a la organización su punto de vista y su
enfoque. Eso lleva a una pérdida de la visión de conjunto de la organización y a una tendencia a defender su
punto de vista en contra de los demás especialistas.
d) Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. A pesar de trabajar juntos, éstos
pueden sentirse adversarios, defendiendo posiciones antagónicas y contrarias, haciéndose presas de
resentimientos y de frustraciones. Lo que le da margen a la animosidad, a los sentimientos de oposición y a
la resistencia a la cooperación.

Campo de aplicación de la organización funcional

A pesar de que la organización funcional ha tenido grandes intentos en gran escala por los defensores de la
administración científica, ha fracasado en muchos casos; El múltiple management, introducido por los
ingenieros estadounidenses trajo problemas de coordinación y control. Inclusive la capacitación del personal
en el sentido común no logran evitar la confusión con las líneas divididas de autoridad. La organización
funcional debe restringirse a los siguientes casos:

a) Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien relacionados,
reportándose a un dirigente eficaz y orientado; hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.
b) Cuando en determinadas circunstancias la organización delega, durante un cierto periodo, autoridad
funcional a algún órgano especializado; sobre los demás, con el fin de implantar alguna rutina o
procedimiento para así evaluar y controlar; lar alguna actividad.

COMITÉS:

 Son conocidos también como juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.

 Para algunos autores comités ≠ asesoría y no tiene características de línea.
 Para otros es un grupo de personas designadas para desempeñar un acto administrativo
 El comité no es propiamente un tipo de organización, sino una excelente herramienta de trabajo, de
desarrollo de ideas y recomendaciones sobre decisiones a tomar y que puede utilizarse dentro de cualquier
tipo de organización

Funciones: administrativas, técnicas, otros estudian problemas y otros solo dan recomendaciones.
Tipos de comisiones:

 ADMINISTRACIÓN MÚLTIPLE: puede tener autoridad sobre los subordinados.

 COMISIÓN DE ASESORÍA: tiene autoridad de consultoría.
 Puede usarse como medio de recolección y estudio de información.
Características:

 El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional

ÓRGANO
 Tiene un objetivo específico
 Tiene personal propio
 Tiene una posición definida en la 
estructura organizacional
 Funciona permanentemente
COMITÉ
 Tiene un objetivo que abarca
varios órganos
 Tiene personal que pertenece a
diferentes órganos y diferentes niveles
jerárquicos
Actúa como asesoría y además
depende de un órgano.
 Funciona temporalmente
(funciona hasta que cumpla su objetivo)

 Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser:

 FORMALES: Cuando tienen deberes delegadas y ocupan un lugar en la estructura
organizacional (su existencia es duradera).
 INFORMALES: cuando son contratados para desarrollar un plan o algún estudio (no forman
parte de la estructura organizacional ni tiene autoridad delegada).
 TEMPORALES: su duración es corta porque está relacionada con estudios.
 RELATIVAMENTE TEMPORALES: cuando su existencia es más prolongada.
 Principios básicos de los comités:
 Nace de una necesidad percibida en algún departamento de la empresa.
 Sus miembros deben ser apropiadas para realizar el trabajo.
 Su autoridad, responsabilidad y sus objetivos deben ser claramente definidas para ser
exitosos.
 El tamaño del comité lo define el problema o estudio que van a llevar a cabo, es
recomendable que el comité no sea más de 15 o 16.
 Sus miembros forman parte de diferentes órganos y son de diferentes niveles de jerarquías,
la comisión actúa en función de la cooperación de sus miembros
 El comité debe tener una agenda de actividades que van a realizar.
Ventajas de los comités

 Toma de decisión y juicios grupales: el comité lo conforman personas de diferentes órganos y

jerarquías por lo que permite tener un mayor enfoque, más creatividad e intercambio de ideas.
 Coordinación: El comité es una de las mejores maneras de obtener coordinación cuando los planes
a ser ejecutados involucran diferentes áreas, órganos y personas de la empresa, en una situación
conjunta.
 Transmisión de informaciones: transmite la información a las partes involucradas (órganos, áreas
de la empresa, etc.)
 Restricción a la delegación de autoridad: El temor de delegar autoridad a una única persona puede
ser el origen de muchos comités.
 Consolidación de autoridad: El comité permite flexibilidad a la organización, evitando que la
estructura organizacional necesite ser constantemente modificada para atender a alteraciones de
autoridad para la realización de ciertas actividades.
Desventajas de los comités

 Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones, por los diferentes puntos de vista a
discutir.
 Costo en tiempo y dinero, por la integración de especialistas de alto nivel.
 Sustitución del administrador, porque en lugar de que un gerente tome la decisión delega a un comité
para que lo tome.
 Absorben el tiempo útil de numerosos participantes
 División de la responsabilidad. No todas las personas a quienes se les designa tomar decisiones
tienen el mismo nivel de responsabilidad.
 Exige un coordinador eficiente.
Campos de aplicación de los comités

 Comités de investigación sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.

 Cuando es necesario obtener el juicio de varias personas para apoyar la toma de una decisión
importante.
 Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la comprensión de todos sus aspectos
y detalles.
 Para la eficaz coordinación de las actividades que se realizarán en los departamentos.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL:

Es una disposición organizativa que consta de un equipo del proyecto superpuesto a la estructura vertical
existente en la organización. La gestión del proyecto se realiza a través de una persona, el jefe de proyecto.

Es la superposición de dos estructuras de organización. Las dos estructuras superpuestas tienen como base
los dos aspectos dominantes del ambiente de una organización. Intenta aprovechar lo mejor de los modelos
funcional y divisional para que ambos se implementen simultáneamente.

Características:

 Representa conjuntamente la diferenciación y la integración de especialidades

 Refleja el énfasis de los clientes y la misma empresa por los resultados.
 Dos grandes niveles: uno gerencial y otro operativo.
 La Gerencia General tiene un control amplio sobre los proyectos.
 Las áreas de apoyo son mínimas.
 Tendencia a la descentralización.
Funciones:

 Planificación de proyecto
 Dirección del proyecto
 Conexión con clientes y suministradores
 Control del programa
 Modificación del programa
 Información sobre el proyecto
Cualidades:

 Dominio gestional y técnico

 Orientación hacia la calidad y satisfacción del cliente
 Habilidad para determinar el propósito y la misión de un proyecto
 Habilidad para mantener una visión general, mientras se concentran en los detalles
 Habilidad para ver las partes en termino del todo
 Habilidad en la utilización eficaz de los recursos
 Habilidad para crear un equipo fuerte y unido
 Habilidad en la comunicación y la relación interpersonal
 Orientación hacia la acción
 Habilidad en delegar responsabilidad y autoridad
 Habilidad para mantener al equipo del proyecto concentrado en la misión de este
Fortalezas:

 Facilita el flujo de información

 Mejora la calidad de las decisiones
 Conveniente para negocios con ambientes cambiantes
 Flexibilidad de recursos humanos
Debilidades:

 Dificultad de la evaluación de desempeño

 Inhibe la capacidad de responder a cambios de condiciones
 Imprecisa la definición de responsabilidades
 Deriva conflictos cuando las unidades se entre cruzan

ORGANIZACIÓN PLANA DE UNA EMPRESA

La organización plana u horizontal promueve la participación de los trabajadores a través de un proceso de

toma de decisiones descentralizada. De esta manera, los empleados pueden sobresalir a medida que promueven
una visión más grande del negocio.

No obstante, para que las estructuras planas funcionen, los líderes deben compartir toda la información y la
investigación con sus empleados. Una de las características que poseen este tipo de estructuras es que son
mucho más flexibles y son más capaces de adaptarse a los cambios. La comunicación es mucho más fluida y
rápida, por tanto, la toma de decisiones también lo es.

La organización plana tiene un estilo mucho más democrático que otro tipo de estructura. Los jefes de equipo
deben ser líderes que generen ideas y que ayuden a los integrantes de su equipo a tomar decisiones.

Ventajas e inconvenientes de la organización plana

 Mejor comunicación entre la dirección y los trabajadores

 Toma de decisiones más rápidas
 Libertad y autonomía de los empleados
 Identificación con la empresa
 Adaptación rápida a los cambios
 Flexibilidad en los horarios

Desventajas e inconvenientes de la organización plana

 Dificultad en el crecimiento de la compañía

 Puestos de trabajos borrosos, es decir, pueden confundir a los trabajadores sobre que puesto y
actividades desarrollan.
 Poco control sobre tu equipo de trabajo, ya que cada uno maneja sus actividades a su ritmo
 Si ocurre un ocurre un problema, probablemente sea muy difícil encontrar el origen
 ORGANIZACIÓN VIRTUAL

“Es una red temporal y reconfigurable de cooperación (horizontal y/o vertical) entre organizaciones
legalmente independientes y geográficamente dispersas (con la posible participación de instituciones y/o
personas), que persigue un servicio o producto sobre la base de una comprensión conjunta del negocio”.
Criado, M. (2000).

“Es la estructura organizativa que, incluyendo componentes de una o varias empresas, se ha configurado en
torno a un conjunto de competencias esenciales, fomentando la cooperación a través de un uso adecuado de
las tecnologías de información y las comunicaciones, y cuya finalidad básica consiste en la realización de
procesos de negocio orientados a la creación de valor para todos y cada uno de sus integrantes”. (Martínez,
M. y De Pablos, C., 2001).

Características de una organización virtual

Orero, A. y Criado, M. (1998), plantean algunos aspectos de tipo estructural y funcional características de
una organización virtual:

Aspectos Estructurales (institucionales):

 Unidades legalmente independientes.

 Complementariedad de las competencias propias.
 Temporalidad.
 Recursos, conocimiento, compartición de riesgos.
 Uso de TIC.
 Objetivos de negocio comunes (sin competición).
 Sin estructuras de gobierno y control, basado en la confianza.

Aspectos Funcionales:

 Atributo posible de cualquier organización (virtualidad).

 Componentes externos e internos.
 Requiere la vinculación de competencias críticas.
 Requiere aprendizaje y orientación a la adaptación.
 Capacidades de procesos de información.
 Procesos de negocio de “valor añadido”.

Martínez, M. y De Pablos, C. (2001) plantean que una organización virtual posee las siguientes
características básicas:

 Altos niveles de cooperación entre diferentes agentes que intervienen en el sistema de valor de la
compañía.
 Altos niveles de flexibilidad y agilidad de respuesta a las contingencias de los mercados.

a) La interacción entre los miembros de la organización se da, prioritariamente, a través de comunicaciones

remotas (DeSanctis & Monge, 1999). b) Todos los empleados tienen acceso en tiempo real a la totalidad de
la información de la empresa (Kraut, Syteinfield & Hoaq, 1999).

Ventajas de una organización virtual

 Las organizaciones virtuales son ligeras

 El Internet y la comunicación electrónica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo
 Emplean a pocos trabajadores
 Difusas, porque no presentan límites claros
 Flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad;
 Rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo
 Dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.

Desventajas de una organización virtual

 Posible pérdida del Know-How Clave.

 A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.
 Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele-trabajador deberá orientar su actividad hacia la
prestación efectiva de servicios
 Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el tele-
trabajador.
 Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la
compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
 En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule
el teletrabajo.
 Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a
nivel de redes.
 Existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las
empresas que conforman la red.
 Pérdida o daño a los Bancos de Datos, fraude, robo, sabotaje o penetración , virus o espionaje industrial
 Decisiones basadas en información incorrecta o incompleta

ESPECIALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL O DEPARTAMENTALIZACIÓN

LA ESPECIALIZACIÓN VERTICAL

 Ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección,

agregando más niveles jerárquicos en la estructura.
 Se hace a costa de un aumento de niveles jerárquicos. Esto significa un desdoblamiento de la
autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de comando.
 Se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la
cantidad de niveles jerárquicos.

LA ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL

 Ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia la eficiencia y la mejor calidad del
trabajo en sí mismo
 Corresponde a una especialización de actividad y conocimientos. La especialización horizontal se
hace a costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su
tarea
 También se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del
organigrama. Es más conocida por el nombre de departamentalización, por su tendencia increíble de crear
departamentos.
Ambas se complementan y difícilmente van separadas. Constituyen formas: diferentes de división del
trabajo: la especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad,
mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación entre los
diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos

El término departamento o división se emplea con un significado genérico y de aproximación: puede ser un
departamento o una división, sección, unidad organizacional o sector.
En la medida en que ocurre la especialización del trabajo, la organización pasa a necesitar de la coordinación
de esas diferentes actividades, agrupándolas en Unidades mayores. De allí adviene el principio de la
homogeneidad: las funciones deben designarse a unidades organizacionales con base en la homogeneidad del
contenido, con el objetivo de alcanzar operaciones más eficientes y económicas. Las funciones son
homogéneas en la medida en que su contenido presenta similitudes entre sí. Así, el principio que debe regir
la departamentalización o agrupación de actividades es el principio de la homogeneidad

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES:

Consiste en la agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas
dentro de la empresa. La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el
criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificación
funcional, como producción, ventas y finanzas.

Ventajas:

 Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común, cuando su actividad es
especializada.
 Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. Eso porque se basa en el
principio de la especialización ocupacional.
 Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, máquinas y producción en
masa.
 Orienta a las personas a una actividad específica concentrando su competencia de forma eficaz5 y
simplifica la capacitación del personal.
 Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un desempeño
continuo de tareas rutinarias.
 Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan inalterados por un
largo periodo de tiempo.
 Refleja un elevado nivel de auto-orientación y de introversión administrativa por parte de la
organización.
Desventajas:

 Reduce la cooperación interdepartamental.

 Es inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son mutables o imprevisibles.
 Dificulta la adaptación y la flexibilidad respecto a los cambios externos
 Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en detrimento del
objetivo global de la empresa.
Campo de aplicación: La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio que
requieran de un desempeño constante de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan pocas líneas
de productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA:

 Se denomina departamentalización territorial o regional o por ubicación geográfica. Requiere

diferenciación o agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicación donde el trabajo se desempeñará,
o con un área de mercado a ser servida por la empresa.
 Las funciones y los productos/servicios (sean éstos similares o diferentes) deberán agruparse con base
en los intereses geográficos.
 Se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son
extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades están geográficamente
dispersas.

 Las empresas transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del país en donde se
encuentran sus sedes. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y de ventas, siendo poco
utilizada por el área financiera, que no siempre permite la descentralización.

Ventajas:

 Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de
su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales, la estrategia territorial se hace
imprescindible.

 Permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeño, de la misma manera que la

organización por producto, nada más que, en este caso, el énfasis se coloca en el comportamiento regional o
local.

 Motiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito del territorio, más que de éxito de un
departamento especializado.

 Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por ejemplo, compras y
finanzas) se centralicen.

 El diseño organizacional puede acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes
problemas. Cada gerente divisional puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias
territoriales. La organización se enfoca más en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus aspectos
internos.

Desventajas:

 Deja en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la

organización como un todo, en relación con el grado de libertad y autonomía colocado en las regiones y
sucursales.

 La departamentalización territorial ocurre principalmente en las áreas de marketing y de producción

Aplicaciones

La preocupación territorial es una característica típica del área mercadológica (filiales y agendas distribuidas
territorialmente) y del área de producción u operaciones (fábricas e instalaciones distribuidas territorialmente
para una mejor utilización de los recursos locales).

Ésta hace que las otras áreas de la empresa (como finanzas y recursos humanos, investigación y desarrollo) se
vuelvan secundarias.

La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de consumidores
o usuarios (por medio del área mercadológica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de
producción (por medio del área de producción descentralizada).
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES:

La organización con base en la clientela involucra la diferenciación y la agrupación de las actividades según
el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

Constituyen la base para ese tipo de departamentalización las características de los clientes como: edad, sexo,
nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.

La departamentalización por clientes o por consumidor refleja el interés del comprador por el producto o
servicio ofrecido por la organización.

La estructura centrada en el cliente es la más indicada cuando clientes diferentes requieren métodos y
características de ventas diferentes, características de productos distintas y, a veces, servicios organizacionales
diferentes, la estructura centrada en el cliente es la m á s indicada.

Ventajas:

 Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La

departamentalización por cliente es el enfoque más extrovertido de la organización, más preocupada por el
cliente que por ella misma.

 Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de productos o servicios que

varían según el tipo o tamaño del cliente, el cliente es más importante que los productos o servicios que deben
adaptarse a él, principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno.

 Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de satisfacer las
necesidades y los requisitos de los clientes.

 Permite que la organización concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias
de los canales mercadológicos.

Desventajas:

1. Las demás actividades de la organización (como producción, finanzas, etcétera) p u e d e n volverse

secundarias o accesorias, en vista de la preocupación compulsiva por el cliente.

2. Los demás objetivos de la organización (como utilidades, productividad, eficiencia, etc.) pueden ser
puestos de lado o sacrificados en función de la satisfacción del cliente.

Aplicaciones

Constituye el enfoque más extrovertido de la empresa, cuyo énfasis está más dirigido para el cliente que para
sí misma.

Se indica cuando el negocio depende de diferentes características de productos o servicios, que varían según
el tipo y las necesidades del cliente. El cliente es más importante que los productos/servicios, que deben se
adaptados y ajustados a él y a sus necesidades.

Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfacción de las necesidades
y requisitos de los clientes.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS:

Involucra diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas
las actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes) deberán agruparse en el
mismo departamento. Existe interés en la departamentalización por productos con la finalidad de obtener
ventajas económicas en la producción

Ventajas:

 Establece la responsabilidad de los departamentos de un producto o servicio.

 Facilita la coordinación interdepartamental
 Facilita la innovación
 Indicada para circunstancias externas y mutables
 Permite flexibilidad
Desventajas:

 la departamentalización por productos dispersa a los especialistas en subgrupos orientados a

diferentes productos. Eso provoca la duplicación de recursos y de órganos, con aumento de costos
operacionales.
 La departamentalización por productos es contraindicada para circunstancias externas estables
(estabilidad ambiental), para empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos, por el
hecho de que traen un costo operacional elevado en esas situaciones.
 Provoca problemas de temores y ansiedades, cuando en situaciones de inestabilidad externa los
empleados tienden a ser más inseguros en relación a alguna posibilidad de desempleo o por la
lentitud en el desarrollo de su carrera profesional.
Campos de aplicación:

Se indica la estructura por productos/servicios para circunstancias ambientales inestables y mutables, cuando
la tecnología adoptada es estable, modificable y permanente,

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ETAPAS DEL PROCESO

 También se denomina por procesamiento o por equipo.

 Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura
organizacional de las áreas productivas o de operaciones.
 La diferenciación y la agrupación se llevan a cabo por medio de la secuencia del proceso productivo
u operacional, o aun por medio del arreglo y disposición racional del equipo utilizado. Es una ordenación
específica de las actividades de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y
salidas claramente identificadas
 Es el proceso de producción de los bienes o servicios que determina la estrategia de diferenciación y
agrupación. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a dar por resultado un producto
específico para un determinado cliente o mercado. El cliente del proceso no es necesariamente un cliente
externo de la empresa. Él puede estar dentro de la empresa, Es el llamado diente interno.
Ventajas

 Busca extraer ventajas económicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnología.
La tecnología pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.
 Surgió la reingeniería. La reingeniería busca reinventar las organizaciones por medio del completo
rediseño de los procesos empresariales
Desventajas
 Cuando la tecnología utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso
productivo, la departamentalización por proceso peca de absoluta falta de flexibilidad y de adaptación.
 Los gigantescos desarrollos tecnológicos en el procesamiento de datos pueden acarrear la reducción
(downsizing) del área y su descentralización respecto a los usuarios.

Aplicaciones
La estructura del proceso utilizada por las empresas está relacionada con la estructura del producto. Vale
decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnología empleada para producir dicho
producto/servicio. La agrupación por proceso es interesante cuando los productos o la tecnología utilizada
son estables y duraderos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS Y LETRAS:

Es el proceso de diseñar departamentos, de tal manera que los nombres de estos solo tengan números o solo
tengan letras (En código o por siglas) o ambos.

Ventajas:

 Atención más rápida a los clientes.

 Especialización y eficiencia.
 Distribución equitativa del trabajo.
 Menos probabilidad de envidia entre los trabajadores del mismo nivel.
 Organigrama práctico, fácil de comprender.
Desventajas:

No hay ninguna.

Explicación: Este tipo de departamentalización al igual que las demás tiene su “mercado”, es decir
ciertas instituciones a las que se acopla perfectamente. Considero que llegaría a tener desventajas en el
caso de que se aplique a una institución equivocada.

Campos de aplicación:

 Cuando los clientes tienen contacto directo con la empresa para adquirir su servicio, y esta debe
atender a todos. Por eso crea varios departamentos que realizan las mismas funciones.
 Cuando los nombres de los departamentos son muy largos o complicados y hay que simplificarlos:
Con siglas o números.
 Cuando las actividades que van a realizar son especializadas y comunes en el área.