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11111" 11111111111111111111111111" " 1/1

A IMPORTANCIA DA CONTROLADORIA

NA

ECONOMIA GLOBALIZADA.

Banca Examinadora:

Prof.: Orientador Jacob Ancelevicz

Prof.: Francisco S. O. .Mazzuca
Prof.: João Mario Csillag
Dedico este trabalho à minha família, aos meus verdadeiros amigos e
amigas, que como sempre souberam me incentivar e me apoiar nos
momentos mais difíceis da minha vida, com amor, carinho e amizade,
sem os quais não teria sido possível obter mais essa grande realização.

11
 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

SÔNIA APARECIDA FANHANI

" I

A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA NA
ECONOMIA GLOBALIZADA.

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Administração - Opção MBA - Master in Business
Administration, da FGV - Fundação Getúlio Vargas/
EAESP - Escola de Administração de Empresas de
.• 'Fundação Getulio Vargas
Escola de Administração
ce Empresas de Silo Paulo São Paulo. Área de Concentração: Administração
Bibliotc!ca

Contábil e Financeira, como requisito para a

obtenção do título de Mestre em Administração.

1200000233
)
Orientador: Jacob Ancelevicz.

SÃO PAULO
1998

iii
 FANHANI, Sônia A. A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA NA
ECONOMIA GLOBALIZADA. São Paulo, l.998, 88p. Dissertação de Mestrado
apresentada ao curso de M.B.A.-Master in Business Administration, da EAESPIFGV.
Área de Concentração: Administração Contábil- Financeira.

Resumo: Descreve a trajetória e o papel da Controladoria e dos Controllers desde a

criação das empresas verticalizadas do início do século XX, ressaltando a importância e
relevância que a Controladoria adquiriu durante este período, impulsionada principalmente
pelos efeitos do fenômeno da Globalização na economia mundial dentro das empresas. A
ênfase maior foi dirigida para a contribuição que esta função dá as empresas, quando se
discutem as necessidades de sistemas de informações mais eficazes e eficientes, capazes de
comunicar os resultados operacionais e os impactos financeiros, como apoio para o
gerenciamento das mesmas e no processo de tomada de decisões. Ressalta ainda, a
mudança de perfil do Controller, tendo em vista a demanda por líderes financeiros que
saibam trabalhar em equipe, desenvolver e treinar a organização para o correto uso do
recurso mais importane das empresas na Sociedade do Conhecimento: A informação.
Sugere a mudança do perfil ortodoxo e controlador da Controladoria, verificado no
passado, para um novo comportamento de controles descentralizados e divisão de
responsabilidades, através da parceria com as demais áreas operacionais da empresa e do
trabalho em equipes multi-funcionais, proporcionando contínuo aprendizado dentro das
empresas. Consequentemente, mostra que a Controladoria tem um enorme potencial de
apoio nessa transição rumo ao século XXI.

Palavras-Chaves: Controller - Controladoria - Controles - Informação - Globalização

Tecnologia de Informação - Necessidades de Negócios - Sistemas de Informação -
Mudança - Relatórios Gerenciais - Medidas de Desempenho - Balanced Scorecard.

iv
 sUMÁRIO
I - Introdução 01

II - O ambiente e a evolução da Controladoria no século XX 04

1. A Controladoria no início do século 04
2. As inovações tecnológicas e os novos sistemas de informação 06
3. A Globalização e seu impacto para a Controladoria 10
3.1- Aspectos Técnicos da Função do Controller no
contexto da Globalização 24

III - Contribuições da Controladoria no gerenciamento das empresas 33

1. Principais características da Controladoria 33
2. A participação da Controladoria na solução do 'problema do Ano 2.000' 41
3. A função administrativa e a visão estratégica da Controladoria 43
3.1 - Funções-chave da Controladoria: Planejamento, Controle
e Mensuração de Desempenho 50

3.2 - O papel da Controladoria na definição e implementação do

'Balanced Scorecard' 62

IV - A importância do novo perfil da Controladoria 66

v - Conclusão 77

VI - Recomendações para Futuros Trabalhos 82

VII - Anexo: Modelo de Questionário 83

VIII - Bibliografia 87

v
 Agradecimentos:

Obrigada a todos os mestres da FGV, que

carinhosamente souberam compartilhar seus conhecimentos
de maneira tão profissional. Meus agradecimentos especiais
ao Professor Jacob Ancelevicz, o qual se mostrou disposto e
empenhado na realização desse trabalho.

)
vi
 RELAÇÃO DE TABELAS

Tabela 1. Classificação das maiores empresas com capital internacionalizado

em 1990. 14

Tabela 2. Percentual de Gastos e Investimento em Informática 17

Tabela 3. Sistema de Informação no processo de tomada de decisão nas empresas. 36

Tabela 4. Indicadores Financeiros. 48

Tabela 5. Atividades da Área Financeira das empresas. 52

Tabela 6. Características dos profissionais de Contabilidade: O antigo e o Novo. 80

vii
I. Introdução

Ao longo do século XX, com o rápido crescimento da economia mundial, refletida no

aumento significativo das transações comerciais, na imensa demanda por bens de consumo e de

capital, e no incremento do setor de serviços, surgiu a necessidade de que a área financeira das
empresas participasse mais ativamente no gerenciamento dos negócios, expondo seu conhecimento

de técnicas fmanceiras através da utilização de relatórios da Contabilidade Gerencial.

A nova ordem econômica verificada nas últimas décadas passou a requerer presença forte
e marcante de líderes financeiros como apoio ao processo de tomada de decisões, visto que seu

envolvimento tomou-se fator diferencial no desempenho financeiro das empresas. Rapidez nas

decisões, presença acirrada dos concorrentes, busca incessante por oportunidades e a marcante

mobilidade de capitais pelo mundo impuseram às empresas a volatilidade das estratégias e das
ações tomadas, implicando cada vez mais a necessidade de sistemas de informações confiáveis e

eficientes, que pudessem atender prontamente à alta administração das empresas e auxiliar na sua
direção. Os investimentos feitos ao redor do mundo, o aumento do risco empresarial e da

complexidade econômica, combinados com a pressão por elevados lucros, contribuíram para que a

Controladoria se destacasse, entre as áreas de suporte, como parceira de negócios e provedora de

informações relevantes à gerência eà alta administração das empresas.

Diante desse quadro, o presente trabalho tem como objetivo apresentar os fatores que :/-
influenciaram a maior participação da Controladoria no gerenciamento das empresas, bem como
aqueles que validaram a importância das contribuições até então prestadas por essa área, frente ao
cenário da Globalização. Apresentam-se as principais características do perfil do Controller, bem c "

como sugerem-se as mudanças necessárias para a administração que se fará presente na virada do
século. A idéia básica é alavancar o papel desempenhado pela Controladoria através da definição e
implementação de Sistemas de Informações relevantes, concisos, precisos e esclarecedores das
metas e objetivos traçados pela empresa, com a ajuda das modernas ferramentas tecnológicas
atualmente existentes. Sendo a inovação tecnológica uma constante, faz-se necessário que os
profissionais da Controladoria e, em especial, o Controller, adquiram habilidades no manuseio das

1
tecnologias que estão à disposição no mercado, incluindo-se os modernos sistemas integrados de
informação.

Principalmente nas médias e grandes empresas, com presença global, a Controladoria

tomou-se imprescindível não somente para que se façam cumprir os requerimentos e políticas das
empresas matrizes, como também para o entrosamento das áreas operacionais no alcance das

metas. A Controladoria apresenta-se, ainda, como facilitadora das respostas para questões que

exigem fundamento ou justificativas financeiras. A forte liderança financeira, associada à visão

generalista dos Controllers, permite que muitas empresas cresçam com lucratividade, dentro de

uma complexa realidade de negócios. Para isso, faz-se fundamental o correto entendimento das

políticas macroeconômicas dos países nos quais as empresas estabelecem suas bases de negócios,
bem como das tendências da economia mundial. Na Era Digital, o recurso mais importante que as
empresas passaram a possuir é a informação, a qual permite obter respostas e traçar ações de

acordo com a velocidade imposta pela concorrência.

No capítulo seguinte deste trabalho, é apresentado um breve resumo dos principais

direcionadores responsáveis pela maior participação da Controladoria na administração das

empresas, e de como essa necessidade surgiu. Segue-se uma breve explicação de como as
inovações tecnológicas e a informática foram os maiores aliados para que isso acontecesse. Ainda
nesse capítulo, é apresentada uma síntese do fenômeno da Globalização, e as razões pelas quais ela
ocorreu, evidenciando a necessidade dos profissionais da Controladoria entenderem e agirem
proativamente quanto a esse novo cenário. O novo Controller deve ser um profissional global.
.I
Para tanto, ele deve reunir conhecimento técnicos associados fortemente a esse fenômeno, bem
como. reunir liderança e equilíbrio emocional para servir de receptáculo das expectativas de seu
maior cliente - a alta administração - e servir de elo entre esta última e as camadas gerenciais da
empresa.

No capítulo IlI, apresenta-se o papel da Controladoria no gerenciamento dos negócios e o

modo como esta pode influenciar na definição dos SI - Sistemas de Informação, de forma que a
informação seja um recurso-chave para os serviços prestados às demais áreas da empresa. Mostra-

2
se como a definição e implantação de sistemas de informação toma-se uma importante tarefa da

Controladoria, que, até os dias de hoje, perdura na forma de relatórios gerenciais inteligíveis,
concisos, em tempo certo e com acuracidade. Ressalta-se, ainda, a dupla participação da

Controladoria em atividades estratégicas e táticas (administrativa-operacionais), refletidas nas

funções de: a) Planejamento; b) Controle e c) Mensuração do Desempenho. Essas funções exigem

a participação ativa e equilibrada dos Controllers nas suas concepções, sem que haja a perda da

independência implícita na função. Esses profissionais devem interagir com as demais áreas

operacionais da empresa, de forma a estender o seu expertise sobre a matéria contábil-financeira,

ao mesmo tempo em que aplica modernos conceitos de administração e as melhores práticas de

negócios na definição dos processos da empresa. Isso tudo deve ser combinado com a manutenção
e cumprimento das políticas, procedimentos e controles internos necessários para garantir a

segurança e lucratividade esperados pela alta gerência, por acionistas e demais partes interessadas.

No capítulo IV, apresenta-se o perfil necessário dos profissionais da área de Controladoria

e de seu líder, o Controller, para que as empresas possam competir e crescer num cenário tão

adverso como o verificado nesse final de século. Acima de tudo, é explorada a idéia da mudança no
escopo das atividades desses profissionais, os quais devem minimizar a carga burocrática e o

tempo necessário às atividades contábil-financeiras, e dedicarem-se ao trabalho em equipe com as

áreas operacionais, treinando-as em técnicas financeiras e proporcionando o esclarecimento sobre o

impacto financeiro nas decisões de negócios tomadas no dia-a-dia das empresas. Sugere-se, ainda,
o abandono do perfil isolacionista, centralizador e ortodoxo, que ainda é marcante em muitos
líderes financeiros, apresentando algumas características vanguardistas para essa função.

As conclusões do trabalho procuram mostrar como a Controladoria pode desempenhar a

função de apoio no gerenciamento das empresas, maximizando o seu valor. É nela que as empresas
buscarão a liderança financeira conciliada às necessidades operacionais de negócios, na busca por
oportunidades de redução de custos, respostas rápidas e o aconselhamento necessário para o

crescimento saudável e lucrativo das empresas. O trabalho termina, então, com a sugestão de
outras matérias complementares, que podem ser exploradas dentro dessa mesma linha de
raciocinio.

3
ll. o ambiente ea evolução da Controladoria no século XX

1 - A Controlado ria no início do século

Desde o início deste século, após um intenso período de adaptação à Revolução Industrial
iniciada no século XIX, a sociedade e as empresas, de modo geral, vêm enfrentando grandes

mudanças. Tais mudanças caracterizaram-se, inicialmente, pelo abandono do trabalho artesanal e

pela adaptação às atividades manufatureiras; posteriormente, na virada do século, caracterizaram-

se pela gerência científica de Taylor, através da produção em massa especializada. Em seguida,

fizeram-se presentes diversas mudanças trazidas pelo impacto da I Guerra Mundial, gerando novos

modelos e estruturas organizacionais, como a verticalização da indústria, pioneiramente marcada

pelo complexo de empresas Ou Ponto Desde então, desenvolveu-se a capacidade de absorver e

acompanhar a velocidade trazida por mudanças de toda ordem, sejam tecnológicas, organizacionais
oucomportamentais, as quais afetaram não somente o estilo de vida dos indivíduos na sociedade,
mas principalmente a forma como as empresas se organizam e operam.

Mais precisamente, após a crise mundial do café e .o grande crash na Bolsa de Nova York

em 1929, as empresas começaram a descobrir um modelo organizacional e uma estrutura

administrativa que exigiam maior envolvimento da área contábil-financeira. Esse modelo foi
impulsionado pela necessidade de avaliar a eficiência dos processos internos de trabalho, de
registraras transações entre os departamentos, de auxiliar nas decisões de investimento de capital e
controlar os custos incorridos em múltiplas atividades de conglomerados de empresas que se
formavam, as quais passaram a ser responsáveis pelas funções de marketing, vendas, manufatura,
logística e distribuição dos produtos, buscando maximizar a cadeia de valor dessas empresas.
Nessa nova estrutura organizacional houve um aumento significativo das atividades de
planejamento financeiro, orçamentos flexíveis, custeio da produção, novas formas de alocações de
despesas, controle dos inventários, gerando registros contábeis mais precisos e controles mais

confiáveis, através de uma maior contribuição da Controladoria na apuração, verificação e

validação dos resultados contábil-financeiros consolidados. Tais atividades resultaram no
desenvolvimento de políticas, procedimentos e práticas capazes de comunicar, de maneira mais

4
uniforme e consistente, o desempenho financeiro das empresas aos acionistas, ao mercado externo

e as demais partes interessadas, através de aspectos comuns entre as organizações. Conforme

notado por Johnson e Kaplan', por volta do ano de 1925, todas as práticas da contabilidade

gerencial utilizadas nos dias de hoje já tinham sido desenvolvidas: contabilidade de custo da mão-

de-obra; matéria-prima e overhead; orçamentos de caixa, de receitas e de capital; orçamentos

flexíveis; previsão de vendas; custo padrão; análise de variações; custo de transferência e medidas
de desempenho financeiro departamentais. Estas práticas, portanto, foram idealizadas para um
contexto empresarial bem diferente daquele no qual vivemos atualmente, e as mesmas serviram
para uma complexidade de negócios típica do início deste século. Estes instrumentos foram todos

criados para suprir as necessidades de informaCÕes e controles da gerência sobre um ambiente

organizacional que se tomava mais complexo para a época.

Possivelmente devido ao efeito da 11Guerra Mundial, seguida pelo surgimento de grandes

conglomerados multinacionais (em sua maioria indústrias manufatureiras que se formavam para

atender uma demanda reprimida por bens e serviços ao redor do mundo), a Controladoria passou a

ser uma função de grande relevância dentro das empresas. Através das Ciências Contábeis, que há
muito tempo foram desenvolvidas e que vinham sendo praticadas desde o século XV, iniciou-se um

período de investimentos na automação de sistemas e controles das empresas, principalmente com

o intuito de conhecer e controlar melhor os custos de produção. A Controladoria, portanto,

ganhou importância em um momento em que a complexidade e o aumento no volume de bens
produzidos e comercializados pelas empresas começavam a exigir uma 'ponte' na qual os
resultados operacionais seriam interpretados e convertidos para uma linguagem de negócios
facilmente compreendida, auxiliando o gerenciamento do impacto financeiro resultante dos
aspectos técnicos da produção.

Assim, de um ponto de vista simplista, porém essencial, as Ciências Contábeis, os

relatórios financeiros gerenciais e as demais atividades correlatas visaram a atender duas

1 JOHNSON, H. Thomas; KAPLAN, Robert S. Relevance Lost - The rise and fall of management
accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987.

5
necessidades básicas durante a primeira metade deste século, conforme apontado por Marple2 em
seu livro "Toward a Basic Accounting Philosophy":

(i) it must be capable of developing and providing continuous/y lhe facts and information
essential for management guidance and decision-making in operating the enterprise and."

(2) it must provide lhe means for setting forth the financiai and operating results clearly and
factually for the benefits ofstockholders, credit grantors and other interested third parties/"

Conseqüentemente, verificou-se um aumento na ênfase dada à filosofia e aos princípios

contábeis capazes de relatar e mensurar apropriadamente os resultados financeiros da empresa.

Com isso, os resultados operacionais atingidos eram traduzidos em informações sobre o impacto e

a complexidade trazida pelo aumento de atividades associadas com a produção de bens e serviços.
Tais informações, relevantes à gerência, levaram-na a reconhecer que seria impossível imaginar a

realidade operacional das empresas dentro da nova ordem sócio-econômica pós-guerra sem que se
desse a devida atenção à Contabilidade e aos relatórios financeiros provenientes da Controladoria.

A Controladoria, então, pode ser vista corno a arte de planejar, controlar e monitorar as
situações econômicas e financeiras em transformação. Esta passou a informar, influenciar e
organizar sistemas de informações a fim de instruir a alta administração e as camadas gerenciais
na consecução de seus objetivos.

2 - As inovações tecnológicas e os novos sistemas de informação

As inovações tecnológicas têm caracterizado mudanças na forma de gerir as empresas,

influenciando e remodelando os sistemas de informações dentro e fora delas. Os aspectos do

2 MARPLE, Raymond P. Toward a Basie Accounting Philosophy. New York: National Association of
Accountants, 1964. Preface. 174 p.
2. Deve ser capaz de desenvolver e suprir continuamente a gerência com os fatos e informações no
direcionamento e para a tomada de decisões da empresa.
2b Deve ser capaz de providenciar os meios para o entendimento dos resultados financeiros e
operacionais, de maneira clara e factual, em beneficio de todos os acionistas, credores e demais partes
interessadas.

6
contexto econômico atual, a liberalização das tarifas e a mobilidade do capital estrangeiro em nível

mundial reforçam a competitividade e ordenam maior agilidade e rapidez nas decisões, exercendo

pressão sobre os executivos financeiros para que o sistema contábil-gerencial de informações esteja

atualizado e adaptado a essa nova realidade, ao menor custo possível. Essa responsabilidade
geralmente recai sobre a Controladoria.

A internacionalização das empresas, o conceito de preço único mundial, a engenharia

simultânea, o ganhar escala mundial e outros fatores referentes à logística das empresas exerceram

forte impacto na função da Controladoria, uma vez que todos eles resultaram em um novo formato

do fluxo de informações necessário dentro e fora das empresas. Felizmente, a invenção dos

computadores ajudou muito nessa transição. Após a invenção dos mesmos e as inovações
constantes no desenvolvimento de softwares cada vez mais inteligentes, além da modemidade dos

meios de comunicação, a Controladoria das empresas tem tido um papel de maior importância,
facilitando as tarefas de extração e geração de informações gerenciais advindas dos registros

contábeis, usualmente arquivados em grandes computadores como os mainframes. Tudo isso

agilizou muito o processo de análise financeira e a preparação de simulações que atendem as

necessidades das empresas, esclarecendo dúvidas surgidas no processo decisório, estimulando a

criatividade das pessoas em sugerir altemativas e melhorias na busca pelo desenvolvimento de

novos negócios, apoiados pela Controladoria.

É a Tecnologia de Informação no seu pleno uso, minimizando as atividades burocráticas,

diminuindo ineficiências e agregando as melhores práticas de trabalho na rotina das empresas.
Uma gama de ferramentas tecnológicas de hardware e softwares permitem fazer manipulações e
simulações dos dados, transformando-os em informações úteis no gerenciamento da empresa, além
da agilidade no registro das transações. Exemplos dessa variedade de ferramentas são citadas
como EDI-Electronic Data Interchange, SCM- Supply Chain Management, JIT - Just in Time,

que biscam atender as informações requeridas pelos executivos, ao mesmo tempo que diminuem a
carga burocrática vinculada ao registro e processamento das transações operacionais e financeiras
das empresas.

7
 Outras atividades operacionais podem se beneficiar de um sistema de informações bem

elaborado e integrado com os relatórios gerenciais. Pode-se citar, por exemplo, a solução de

softwares desenvolvidos para o planejamento e controle de materiais e de produção, no conceito do

MRP - Materiais Resources Planning, os quais têm alcançado grande penetração nas grandes e

médias empresas, mais comumente em empresas multinacionais manufatureiras, porém não

restritos às mesmas. Esse aplicativo é usualmente parte de um conjunto integrado de módulos
financeiros e não-financeiros que formam um sistema de informações transacionais, contábeis e
gerenciais denominados ERP - Enterprise Resources Planning. Empresas de softwares como SAP,

BAAN, Oracle, Peoplesoft, entre outras, lideram esse mercado ao oferecerem soluções com
sistemas informatizados e integrados que já incluem as melhores práticas de mercado, conhecidas

como "best practices". Geralmente, a Controladoria tem um forte envolvimento na implementação

desses pacotes de sistemas integrados de informações, pois nesse caso os eventos contábeis são

gerados na fonte de cada transação, permitindo grande agilidade e acuracidade das informações,
garantindo maior eficiência operacional nas empresas.

Mais recentemente, tem-se verificado que a introdução desses modernos 'pacotes

integrados de informações' tornaram-se reconhecidos como uma solução de negócios através da

combinação de sistemas transacionais dos vários processos das empresas, simultaneamente

integrados à Contabilidade e capazes de fornecer relatórios financeiros e operacionais de enorme

valia que, agregados a outros módulos transacionais financeiros e operacionais, são capazes de
elaborar simulações, orçamentos flexíveis, planejamento financeiro de curto e longo prazo,
análises de sensibilidade, entre tantos outros. O conceito mais moderno de implementação desses
pacotes nas empresas ancora-se em uma nova plataforma com equipamentos mais flexíveis do que
os conhecidos mainframes, denominada "cliente-servidor", mundialmente reconhecida pelo
custolbeneficio que propicia às empresas devido a diminuição no espaço e tempo necessários ao
armazenamento, processamento e registro das informações gerenciais. Pela facilidade na extração
de dados, além da simplificação dos registros das transações, estes sistemas são capazes de
integrar os eventos ocorridos por toda a empresa, desde a colocação de pedidos feitos diretamente
pelos clientes, passando pela programação das compras de materiais diretos e indiretos necessários
à produção, analisar todas as atividades fabris necessárias, e programar até a expedição e a entrega

8
dos bens e serviços aos clientes. Tudo isso é feito com pouca intervenção humana e em menor
tempo do que tradicionalmente os mainframes vinham fornecendo, com a enorme vantagem de
simultaneamente registrar as transações contábeis decorrentes dessas atividades e apurar os
impactos financeiros na cadeia de processos da empresa.

Do ponto de vista da área financeira, a maior vantagem que se pode verificar na utilização
dos sistemas de informações integrados é a velocidade das informações, que combinam variáveis
financeiras na avaliação das medidas operacionais das empresas, através de índices que conduzem
a um entendimento sistemático e contínuo sobre o desempenho financeiro das mesmas. Podem-se
citar alguns exemplos de soluções integradas nos sistemas de informações que permitem alcançar
esse status, tais como: On-line inventory tracking systems, que permite identificar, atualizar e
valorizar os inventários necessários à produção, evitando assim criar excesso e obsolescência de
inventários; o Bar-Coded time clock systems, que registra o recebimento, a entrada, a
movimentação e a produção de materiais com enorme precisão através do código de barras,
evitando digitação excessiva; e também o ABC- Activuy-Based Costing, reconhecido e utilizado
como ferramenta gerencial de vanguarda na análise, interpretação e controle dos custos das
empresas. Com tais ferramentas, a Contabilidade estará a serviço da empresa e disponibilizará
informações necessárias para os usuários e para os tomadores de decisões sobre diferentes fatores
que influenciam suas decisões. A cadeia de processos será integrada, fornecendo valiosas e
confiáveis informações, quase em tempo real.

.Face a toda essa transformação relatada até o momento, é fácil compreender a mudança
nas caracteristicas das organizações, que implicou maior agilidade dos sistemas de informações.
Neste cenário existe uma forte associação entre a) as mudanças tecnológicas resultantes da
abertura de novos mercados mundiais, b) a nova ordem econômica, social e política das nações e
seus conglomerados, e c) a enorme mobilidade de capital que predomina ao redor do mundo.
Todos esses fatores lidam com os clamores cada vez mais fortes em favor da criação de "valor
econômico" para os acionistas dessa empresas. O cenário que presenciamos nesse final de século
tem suas origens em eventos que influenciaram as empresas em busca de lucros crescentes e
contínuos, face principalmente ao fenômeno da Globalização, que promoveu a conquista por

9
mercados globais, a economia de escala, o livre comércio internacional, a liberação de tarifas e a

movimentação de capital entre as nações. Dessa forma, esses eventos afetaram a Controladoria das

empresas, visto que a dinâmica dessa função teve que se compatibilizar com as mudanças e as

flutuações ocorridas na economia mundial, a fim de entender todo esse impacto dentro das
empresas e comunicá-lo de maneira clara e concisa às partes interessadas.

3 - A Globalização e seu impacto para a Controladoria

Para melhor entendermos como essas mudanças implicaram a elaboração de estratégias

globais e alteraram a forma de administrar, planejar e controlar as empresas nos últimos anos,
temos que entender primeiramente as origens do fenômeno da Globalização, bem como as
mudanças tecnológicas trazidas por ele. O economista Eduardo Gianetti da Fonseca, da

Universidade de São Paulo, resume que "a Globalização não é apenas palavra da moda, mas a

sintese das transformações radicais pelas quais vem passando a economia mundial desde o início
dos anos 80.,,3 Pesquisa apresentada pelo Datafolha em Maio/97 mostra que 57% dos brasileiros

jamais ouviram falar na palavra da moda. Mas isso não parece importar; ela afeta a todos, em
menor ou maior grau.

O processo de Globalização fundamenta-se mais intensamente em dois aspectos: o

econômico (ou financeiro, como também é chamado) e o tecnológico. As transformações do
espaço econômico mundial tiveram sua evolução acelerada no período pós n Guerra Mundial,
incentivando os investimentos no exterior, estimulando a descoberta de novas tecnologias, a fim de
suprir uma demanda mundial por bens e serviços, liderada pelos Estados Unidos da América, e
motivada pela necessidade de reconstrução da Europa e Japão, essencialmente. Assim, uma das
maiores forças propulsoras da Globalização foi, sem dúvida alguma, a transformação das
estruturas das grandes empresas designadas como 'multinacionais " que possuíam presença em

outras nações que não somente aquelas de suas origens, em busca de ganhar novos mercados, e

3 ROSSI, Clovis, Globalização diminui as distâncias e lança o mundo na era da incerteza. Folha de São
Paulo, São Paulo, 02/Novembro/1997. Especial 2.

10
conseqüentemente maior escala de produção, barateando os custos de seus produtos e visando o
atendimento da demanda mundial de bens e serviços.

Obviamente, a ênfase dos países mais industrializados da época era na produção de bens
manufaturados, sejam de. consumo ou bens de capital, não necessariamente no mercado doméstico,
pois acordos e tratados de abrangência internacional estimulavam a mobilidade do capital entre as
nações, levando a várias mudanças, alguma delas citadas abaixo:

1. aumento de demanda por parte dos clientes, requerendo entregas mais rápidas com o aumento
da qualidade dos produtos, com garantias e serviços em nível mundial;

2. respostas mais rápidas, a fim de corresponder as exigências dos mercados e pressões dos
competidores, principalmente quanto ao tempo ciclo de desenvolvimento de novos produtos;

3. melhorias e enxugamento das estruturas, com diminuição dos custos, através de terceirizações
ou contratos com empresas sub-contratadas;

4. maior concentração e desenvolvimento de atividades voltadas a competência central da

empresa;

5. incentivos ao desenvolvimento de 'Equipes de Trabalho Auto-Gerenciáveis" (High

Performance Teams), a fim de encurtar o fluxo de informações e

6. organizações integradas e mais horizontalizadas, com diminuição de camadas gerenciais.

Somente para se ter uma idéia, de acordo com Clovis Rossi, "o volume de transações
internacionais com ações, entre 1980 e 1990, teve um crescimento de 28% ao ano, em média.?"
Porém, converter atividades locais para um negócio global é uma tarefa complexa e desafíante,
necessitando o reconhecimento das implicações e novas estruturas que surgem a partir disso, como,
por exemplo, novas práticas e procedimentos, análises de riscos, entendimento da legislação e
requerimentos locais dos países investidos, e principalmente - e não menos importante - a
contratação de executivos financeiros experientes que possuam o domínio do idioma e algum
conhecimento da cultura e das políticas da empresa matriz. Esta evolução afeta diretamente a área
financeira das empresas, e, em particular, a função da Controladoria.

4 ROSSI, Clovis). Globalização diminui as distâncias e lança o mundo na era da incerteza. Folha de São
Paulo, São Paulo, 2/Novembro/1997. Especial 2.

11
 Verifica-se que nas últimas quatro a cinco décadas ocorreu um aumento significativo das
operações internacionais das empresas, aumentando o envolvimento da Controladoria e de
executivos financeiros com diversos aspectos relacionados com esse novo cenário internacional e
global, tais como: mudanças na fonte de fornecimento de matérias-primas e suprimentos;
minimização de custos logísticos; múltiplas oportunidades de investimentos nos mercados
financeiros; bem como novos impactos nas estruturas organizacionais no que se refere à área
financeira 'local' das subsidiárias e das matrizes. Verifica-se, ainda, mudanças nas políticas e nos
procedimentos relacionados com o planejamento, responsabilidade e controle exercidos em nível
local das empresas instaladas nos países estrangeiros, principalmente latino-americanos e asiáticos,
atentando-se para critérios da legislação contábil, fiscal e legal desses países.

Estas empresas investiram na construção de fábricas, compraram ativos, máquinas,

equipamentos, terrenos, entre outros, levando a criação de um parque industrial mundial, com
grande foco nos países em desenvolvimento, os quais possuíam custos inferiores e mais acessíveis
que os níveis europeus ou americanos, verificados até então como bases de manufatura mundial,
visando maior lucratividade e presença no mercado global. Isso acarretou um grau de
descentralização gerencial, uma vez que tais investimentos requereram um profundo conhecimento
das regras de mercado e dos clientesem nível local. Surge daí uma perda natural do controle
absoluto dessas organizações, resultando em preocupações para a área financeira e para os
Controllers no que se refere ao grau de envolvimentonecessário na troca de informações entre as
empresas, a matriz e suas subsidiárias. Obviamente, estamos nos referindo à figura do Controller
Corporativo, o qual tem responsabilidades de prover liderança e direção funcional para as
subsidiárias em assuntos relativos à Controladoria, tais como os procedimentos financeiros a serem
adotados, as políticas e os controles internos minimamente necessários às subsidiárias como
extensão aos da matriz, e a garantia do cumprimento de normas e padrões contábeis, legais e
fiscais pertinentes a cada país, além de agir como importante fonte de informações sobre a
estratégia global da empresa.

12
 Na realidade, a nacionalidade dessas empresas não é .algo tão fácil de ser definida. Só
podem ser consideradas "globais" aquelas empresas em que a linha de comando é, em sua maioria,
preenchida por indivíduos transnacionais, ou seja, indivíduos com a experiência gerencial local e
vivência profissional ou acadêmica fora de seus países de origem, apoiados pelas empresas. Em
resposta ao processo de internacionalização das empresas, foi preciso buscar agilidade e auxilio à
tomada de decisão, adicionada a uma visão mundial dos negócios, reforçando a necessidade dos
Controllers adquirirem conhecimentosobre como operam as empresas em países estrangeiros. Isso

ocorre principalmente no caso dos Controllers Corporativos, que acabaram tomando-se

profissionais globais, dos quais são exigidos um conhecimento sólido e uma vasta rede de
relacionamento e acesso às informações, a fim de que possam opinar sobre decisões locais de cada
país, contando com a ajuda e o expertise dos Controllers divisionais ou de fábrica. Esses
profissionais fazem constantes viagens entre seu país de origem e os locais onde suas empresas
mantêm operações, a fim de adquirirem maior sensibilidade sobre as necessidades e oportunidades
locais. Aspectos culturais são, no entanto, os mais dificeis de serem entendidos e as diferenças
dificilmente são suplantadas; esse ainda é um fator suscetível a extensa discussão no campo
empresarial.

A tabela abaixo mostra o nível de investimentos financeiros feitos pelas 20 maiores

corporações, no exterior e na nação de origem. A operacionalização desses investimentos requer
intensa habilidade técnica sobre as políticas monetárias dos países, distintas entre si, bem como
apoio de especialistas em assuntos relativos ao grau de proteção à indústria local dos países e às
regras governamentais sobre a remessa de dividendos de cada um deles, impostas por órgãos
reguladores (tais como Banco Central, Ministérios das Relações Exteriores, da Indústria, Ciência e
Tecnologia, Associações de Indústrias e Comércio, entre outros), que podem afetar os lucros
esperados de tais investimentos. O conhecimento técnico sobre essas matérias e a habilidade de
negociação usualmente presente na maioria dos Controllers de grandes corporações contribuíram
para que muitas empresas viabilizassem presença em diferentes países em tempo record, apesar
de tais transações implicarem uma carga burocrática muito grande, exigindo uma série de
documentos de diferentes propósitos, usualmente sob a coordenação dos advogados e
operacionalizados pela Controladoria das empresas.

13
 Tabela 1
Classificação das maiores empresas com capital internacionalizado em 1990 5

Rank Company lndustry Country Foreign Total Foreign %of

assets $bn assets $bn sales$bn sales
l. Royal Dutch/Shell Oil BritainlHolland n.a. 106.3 56.0+ 49%
2. FordMotor Car/Trucks United States 55.2 173..7 47.3 48%
3. General Motors Carrrrucks United States 52.6 180.2 37.3 31%
4. Exxon Oil United States 5l.6 87.7 90.5 86%
5. ffiM Computers United States 45.7 87.6 4l.9 61%
6. British Petroleum Oil Britain 39.7 59.3 46.6 79%
7. Nestlé Food Switzerland n.a. 27.9 33.0 98%
8. Unilever Food BritainlHolland n.a 24.8 16.7+ 42%
9. Asea B.Boveri Electrical SwitzerlSweden n.a. 30.2 22.7++ 85%
10. Phillips Electronic Holland n.a. 30.6 28.6++ 93%
11. Alcatel Alsthom Telecoms France n.a. 38.2 17.7 67%
12. Mobil Oil United States 22.3 4l.7 44.3 77%
13. Fiat Car/Trucks Italy 19.5 66.3 15.8 33%
14. Siemens Electrical Gennany n.a. 50.1 15.1++ 40%
15. Hanson Diversified Britain n.a. 27.7 5.6 46%
16. Volkswagen Cars/trucks Gennany n.a. 4l.9 27.5++ 65%
17. Elf Aquitaine Oil France 17.0 42.6 12.2 38%
18. Mitsubishi Trading Japan 16.7 73.8 4l.2 32%
19. GE Diversified United States 16.5 153.9 8.3 14%
20. Mitsui Trading Japan 15.0 60.8 43.6 32%

Source: United Nations + outside Europe ++ including export sales

5 LODGE, George C. Managing Globalization in the Age of lnterdependence. U.S.A: Warren Bennis,
1995. pg. 68..

14
 A diferença básica entre a empresa globalizada e a multinacional é que a primeira
apresenta "mobilidade", seja de capital, de pessoas, informações e tecnologias, ou até mesmo de

fábricas inteiras. Essa mobilidade, alcançada nas últimas décadas, é decorrente da concentração da
maioria do capital mundial nas mãos de uma pequena minoria de corporações, responsáveis pela

movimentação de enormes quantias de bens e serviços. Conseqüentemente, verifica-se um

acréscimo brutal no comércio internacional nas últimas duas décadas, impulsionado por acordos
mundiais do comércio, como por exemplo o antigo GA TI-General Agreement for Trade Tariffs.

Somente para se ter uma idéia da magnitude desses valores, conforme apontado por Clovis Rossi6,
"o fluxo de comércio internacional de bens e serviços em 1994 foi de US$ 8,4 trilhões, e o valor

em 1984 era somente US$ 3,5 trilhões. Empresas globais estão um passo adiante - ou muitos
passos adiante - das multinacionais."

A maioria das empresas globalizadas busca hoje a padronização operacional mundial com
flexibilidade, e uma estratégia de marketing única para todos os países nos quais se comercializam

seus produtos, substituindo investimentos em patrimônio e bens de capital por investimentos em

marketing e design, nas indústrias onde isso é possível. Utilizam-se, ainda, de todas as 'buzz
words ' do momento, tais como Simultaneous Engineertng, Jl'I'-Just-in-Ttme, International

Logistics, etc., para alcançar a velocidade e o grau de eficiência e eficácia necessários para o
alcance de um maior número de clientes, a custos menores, conforme mostram os exemplos da
Nike, Coca-Cola, General Motors Inc., entre tantas outras.

Isso tudo para atingir mercados internacionalmente atraentes, além fronteiras, de forma
rápida, em busca de novas possibilidades de lucros a serem obtidos pelo consumo gerado nas
nações em desenvolvimento, o que supostamente propiciaria uma melhor distribuição de riquezas e
a diminuição das distâncias sócio-econômicas entre elas. Mas essa suposição não se concretizou,
pois desde 1960 os pobres ficaram mais longe dos ricos: os 20% mais ricos do planeta tinham, em
1994, uma renda 78 vezes superior a dos 20% mais pobres. Em 1960, a diferença já era grande,

6 ROSSI, Clóvis. Globalização diminui as distâncias e lança o mundo na era da incerteza. Folha de São
Paulo, São Paulo, 2/Novembro/1997. Especial 2.

15
 porém menor, a saber, 30 vezes, de acordo com dados estatísticos da distribuição de renda em
locais como África, América Latina, México, entre outros.

o nível de desemprego aumenta a cada dia, não restrito somente aos países em
desenvolvimento, mas fazendo-se presente também em algumas regiões dos E.U.A e na Europa,

como é o caso da Espanha e França, com indices que giram em tomo de 13 a 20%. Possivelmente,
este é um fenômeno que surge em função da corrida por maior produtividade, automação

industrial, reengenharia, downsizing e por problemas de imigração, para esses países ricos, os
quais continuam investindo cada vez mais no exterior, canalizando seus investimentos locais para

setores que exigem mão-de-obra mais capacitada tecnicamente, criando uma lacuna para essa força

de trabalhadores manuais, em busca de novos empregos. Hoje, "o homem serve à máquina em vez

desta servir ao homem. Na verdade, o conhecimento é hoje o único recurso com significado. Os
tradicionais "fatores de produção" - terra (isto é, recursos naturais), mão-de-obra e capital ~ não

desapareceram, mas tomaram-se secundários. Eles podem ser obtidos facilmente, desde que haja
conhecimento. ,,7

Estamos em plena Era Digital. Nessa nova sociedade que se forma, a Sociedade do

Conhecimento, a informação é o meio de produção mais importante. Isso somente acontece devido

à ajuda imensurável que a tecnologia tem propiciado para alcançarmos a mobilidade e a velocidade
da informação ao redor do globo, através do desenvolvimento das telecomunicações e de sistemas
de informações globais,invadindo residências e empresas, atingindo milhões de pessoas de uma só
vez via satélite, permitindo a troca de conhecimento entre elas. Um exemplo dessa velocidade é a
fibra ótica que, com espessura de um fio de cabelo, transmite 500 canais de TV simultaneamente e
comporta informação equivalente a 1.000 freqüências de rádio. As redes de computadores se

proliferam, a Internet é a 'rainha' que permite estarmos conectados em qualquer lugar do mundo,
fomentando a criação de organizações virtuais. Somente para se ter uma idéia de como as últimas

três décadas sofreram aumento significativo no volume de informações trocadas entre os países,
hoje, supera 700 milhões o número de ligações telefônicas entre os EUA e a Europa, sendo que em
1960, elas foram apenas 2 milhões.

7 DRUCKER, Peter F. Sociedade Pós-Capitalista, São Paulo: Pioneira, 1993. pg. 21.

16
 Todas estas estatísticas validam o crescimento dos investimentos na informatização das
empresas e em telecomunicações que permitam a troca de conhecimento. Apesar da limitação de

informações existente no Brasil, estudos estatísticos mostram que as empresas brasileiras também

estão investindo enormes quantias em Informática e Telecomunicações no setor privado, a fim de

agilizar o processo decisório e aumentar a sua conexão com o mundo. Vejamos a tabela abaixo:

Tabela 2

Percentual de Gastos e Investimento em Informática

Gasto Total Em Relação Ao Faturamento (médias e grandes empresas nacionais privadasn"

Setores 1988 1991 1994/1995

Indústria 1,25 1,75 2,3
Comércio 0,8 0,9 1,2
Serviços 2,2 2,9 3,5
Média 1,4 1,9 2,4

o cenário no qual as empresas fazem negócios e no qual vivemos hoje, portanto, é regado
de uma certa ambigüidade de propósito, no que tange ao valor e benefícios do processo de

Globalização, o qual passa por fortes questionamentos de âmbito social, político, cultural e

ambiental, além de fatores de ordem econômica e tecnológica, uma vez que não cumpre com seu
propósito original. Mas, qual seria mesmo o propósito da Globalização? Esta é a pergunta que
muitos tentam responder, mas até agora nenhuma nação, corporação, economista ou instituição
conseguiu. Conforme Willson et. al: 9 descreve em seu livro Controllership,
a(...) those aclive in business know that change 'is constant. lt seems some subjects are
emphasized, then de-emphasized and later emphasizett.again, foréxample, benchmarking, re-

8 Pesquisa feita em 1995 pela CIA-Centro de Informática Aplicada, da Fundação Getúlio Vargas, com
empresas da região Sudeste (eixo Rio-São Paulo).
9 W1LLSON, James D. etal. (Orgs.). Control/ership - The Work of the Managerial Accountant, 5a.
edição U.S.A: John Wiley and Sons. Inc., 1995. pg.235.

17
engineering, empowered workteams, leveraged buyouts, mergers and acquisitions, explosion of new
technologies, the changing nature of capital markets. And now we have Globalization. ,,]0

A globalização não foi inventada; é um mto por si só. Simplesmente aconteceu, e

ninguém parece querer a responsabilidade de ser cobrado sobre os seus feitos, e defeitos.
Inicialmente, a Globalização foi vista como a promessa de eficiência que espalharia as "boas

coisas da vida" para aqueles que não as têm. E isso tudo acontece em um cenário marcado por

fortes diferenças de cultura, raça, religião e costumes, dificultando ainda mais a convergência de

objetivos entre as nações e suas civilizações. Assim, mesmo parecendo ser somente um processo de

origem econômica e tecnológica aos olhos de muitos, esse fenômeno parece ser também um
processo político e social. Há mais de vinte anos atrás, um sociólogo chamado Daniel Bell (op.cit:

p. 73) da Universidade de Harvard, escreveu: "The decisive social change taking place in our time -
because of the interdependence of men and the aggregative character of economic actions, the rise of
externalities and social costs, and the need to control the ejJects of technical change - is the
subordination of the economic function to the political order. The autonomy of the economic order (and
the power of the men who run it) is coming to an end ... ,,11

Os compromissos políticos firmados com a criação de instituições, tais como FMI, Banco
Mundial, OMe, etc., tiveram como suposição o restabelecimento da ordem econômica mundial,e
objetivaram estimular a expansão do comércio internacional, eliminar barreiras tarifárias e
protecionistas das nações, e conseqüentemente banir a pobreza do mundo e promover o
desenvolvimento das nações menos favorecidas. Entretanto, tais compromissos nunca vincularam
seus desempenhos e propósitos ao processo de Globalização, embora este esteja implícito nos seus
objetivos primários. O que se nota é que os sistemas de governo não capitalistas, centrados na

lO ( ... ) pessoas ativas nos negócios sabem que a mudança é uma constante. Parece-nos que alguns assuntos

são enfatizados, logo após esquecidos e mais tarde enfatizados novamente, como por exemplo,
benchmarking, reengenharia, times de trabalho auto-gerenciáveis, fusões e aquisições, explosão de novas
tecnologias, a mudança dos mercados de capitais. E mais recentemente, temos a Globalização.
1i A mudança social decisiva que vem ocorrendo nos últimos tempos - devido a interdependência do
Homem e as características agregadoras das ações econômicas, o aumento das externalidadese dos custos
sociais, e a necessidade de controlar os efeitos das mudanças tecnológicas - evidencia a subordinação da
função econômica à ordem política. A autonomia da ordem econômica (e o poder do Homem de dirigi-la)
está chegando ao fim ...

18
Nação-Estado, foram inadequados para que esse desenvolvimento ocorresse, e cabe agora a essas
organizações promover um modelo de liderança coletiva mundial que iniba conflitos e tensões 'entre

as nações, principalmente no setor econômico. Durante 40 anos após a II Guerra Mundial, a bi-

polaridade do poderio 'econômico EUA e URSS foi capaz de lidare acobertar as diferenças de
propósito e prioridades das organizações transnacionais, mas o fim da Guerra Fria criou uma
lacuna que ainda não foi preenchida.

Vejamos, a seguir, um breve .sumário de algumas instituições criadas com o intuito de

"

prezar a nova ordem econômica do pós-guerra, focalizando seus propósitos e a forma como se
encaixam no âmbito da Globalização:

1. FMI - Fundo Monetário Internacional - Criado inicialmente para promover a estabilidade

econômica mundial, em Julho/1944, logo após a 11Guerra Mundial, visava negociar e manter

a estabilidade das 'moedas de troca' dos diversos países do mundo -que haviam entrado em
desordem total após a Guerra, na tentativa de prevenir que os países usassem de artificios, de
desvalorização da moeda local como forma de aumentar suas exportações. Foi inicialmente
chamado de sistema Bretton Woods. Um sistema de moedas fixas, lastreadas ao ouro,

fiscalizado pelo Banco Central-de cada país, que poderiam pedir empréstimos ao se 'defrontar

com dificuldades. Em 1958, porém, o valor circulante de dólares norte-americanos no meio

internacional excedeu as reservas de ouro dos EUA, levando ao caos asistemática-utilizada.
Em 1971, os EUA abandonaram a idéia original do FW1do, que era de lastrear a. emissão de
dólar norte-americano ao ouro ao conceder empréstimos, liberando o valor dessa moeda por
determinação do mercado, o que afetou negativamente o valor do dólar no mercado, iniciando

um período consecutivo de déficit comercial americano. Isso causou a valorização do yene do

marco alemão no mercado mundial, decorrente dacompetitividade oferecida por suas
empresas. Essa perda de competitividade das empresas americanas intensificou-se nos anos
80, em especial nos mercados de alta tecnologia e equipamentos eletrônicos, uma vez que a
saúde da economia de um país sempre está estritamente ligada à competitividade mundial de
sua indústria local. Os EUA sentiram a eficiência e o poderio de estratégias econômicas
desenvolvidas por países possuidores de sistemas de governo diferentes do seu, percebendo

19
 que a competitividade econômica não era essencialmente entre empresas mas, sim, entre
sistemas de governo. Apesar de todos reconhecerem a necessidade de controle e
regulamentação das moedas, o propósito do Fundo Monetário Internacional mudou
drasticamente após 1971, passando a exigir certas regras e condições para o desenvolvimento
econômico dos países antes mesmo que estes pudessem emprestar dinheiro. Tais regras
favoreciam muito mais as nações já desenvolvidas, controladoras do Fundo, do que
necessariamente os países em desenvolvimento, usualmente com dificuldades no âmbito
macroeconômico, tomando ainda mais difícil a entrada desses países no comércio
internacional e inviabilizando suas capacidades competitivas mundiais. Países como Brasil,
México e outros da África, como Zâmbia, foram muito afetados por esse sistema, que em
último grau impunha normas macroeconômicas não sustentáveis a esses países, causando
recessão e desempregona maioria deles, em benefício daqueles mais desenvolvidos.

2. Banco Mundial - Criado também em Bretton Woods, em 1946, com US$ 12 bilhões de
capital, tinha como objetivo compartilhar as decisões de empréstimos para os países em
desenvolvimento com o FMI, com a finalidade de melhorar os padrões e a qualidade de vida
desses países. Em 1993, tinha comprometido em tomo de US$ 24 bilhões, tomando-se o maior
banco de empréstimo do mundo. Atualmente, possui patrimônio em tomo de US$ 140 bilhões e
aproximadamente 6.000 funcionários, e fmancia uma variedade de projetos de
desenvolvimento industrial, de tecnologia, agricultura, energia e transporte. Em seus últimos
relatórios anuais, faz-se menção que seus objetivos devem girar em tomo do desenvolvimento
de países pobres, notando que 1/3 da população mundial vive em condições de miséria e 2/3
com renda per capita inferior a 20% da renda americana. Existe a direção clara de que os
empréstimos devam ser feitos apoiados pura e simplesmente em decisões de natureza
econômica, mas todos sabemos que não é possível que uma nação se desenvolva sem ter uma
estrutura política forte. Em 1980, como prova disso, o Banco oferecia os empréstimos de
"ajuste estrutural" e houve uma enorme demanda por crédito por parte dos países em
desenvolvimento, os quais não foram capazes de gerar, em suas balanças comerciais, os
dólares necessários para pagamento futuro do principal mais os juros desses empréstimos.
Veio, enfim, a moratória. Isso porque esses empréstimos enfatizavam o crescimento e a

20
 competitividade das nações no comércio internacional, encorajando abertura de mercados,

quebra de barreiras tarifárias, programas de privatizações e redução de subsídios dos produtos,

na linha de economias mais liberais. Entretanto, o cenário ainda não estava preparado para

essas mudanças, dificultando ainda mais a condição desses países se desenvolverem e de

aumentarem seu produto nacional bruto, inibindo uma melhor distribuição de renda. Sem
renda, não há consumo; sem consumo, não há investimento e nem tão pouco poupança interna.

O próprio Brasil tomou mais de US$ 100 bilhões em empréstimos do Banco. Apenas em 1993,

houve o reconhecimento de que países como Korea, Taiwan, e outros do leste asiático estavam

se desenvolvendo, utilizando estratégias de desenvolvimento econômico diferentes daquele

modelo sugerido pelos economistas do próprio Banco. Mesmo assim, o Banco é percebido

como de extremo valor para o desenvolvimento mundial, e a nova realidade de

desenvolvimento global requer reconhecer as diferenças políticas existentes entre os países, e
assumir que a democracia não é necessariamente a melhor resposta para todas as perguntas,
principalmente em países nos quais a relação de poder difere muito do modelo democrático das

nações mais desenvolvidas. Finalmente, todo tipo de 'assistência' é um tipo de

intervencionismo, e não há como fazê-lo senão por meio do campo político. É interessante

relembrar as palavras de Lodge (op.cit: pg. 102), em seu livro Managing the Globalization in

the Age of Interdependence, abaixo transcritas:

"The most significant lesson to be learned from East Asia is that what counts most is a
consensus among members ofthe community about what development means and how it is to be
achieved. ,,12

3. OMC - Organizacão Mundial do Comércio (Antigo GATTI - Também criado logo após a 11
Guerra Mundial, em 1948, com a finalidade de eliminar as barreiras do comércio
internacional e impulsionar a economia mundial. Sua base de funcionamento prevê a
associação de países membros, visando uma representatividade mundial. Em 1994, concluiu
importantes rodadas de negociações , quando até então seu desempenho não tinha ficado à
altura do que se esperava. Isso porque, conforme especialistas, dividiu o mundo em dois
blocos, sendo um bloco com os países nos quais o comércio era suposto ser "livre" e um outro

12 A lição mais significativa a ser aprendida com o leste Asiático é saber que o importante é o consenso

entre membros de uma comunidade sobre o signficado de desenvolvimento, e como ele será atingido.

21
bloco, menos favorecido, meio que excluído de participação. Muitos dizem que o antigo GATT
funcionava, assim como o FMI e Banco Mundial, como um conjunto de mecanismos que

fortaleceriam a coalizão das nações contra o comunismo. Em 1995, transformou-se em uma

organização mais fortalecida, nomeada OMC - Organização Mundial do Comércio, mas ainda
havia um longo caminho para o "livre comércio", o qual não é livre em nenhum lugar do

mundo, essencialmente devido a:

3.1 - Subsídios para exportação de aço, computadores, e equipamentos aeroespaciais;

3.2 - Formação de cartéis, muito comum ainda nos dias de hoje, como nos setores de

óleo, café, commodities;

3.3 -Proteção à indústria doméstica dos países, principalmente no setor de

telecomunicações;

3.4 - Entendimentos entre corporações com referência a acordos mundiais de fornecimento

e acordos cooperativos entre competidores.

No antigo GATT, não havia regulamentos para lidar com investimento internacional
ou fatores como a formação de cartéiscomo o Keiretsu japonês, levando-nos a concluir

que, dos anos 90 em diante, as dificuldades para o comércio internacional não estão
somente associadas à queda das barreiras, mas também ao sistema que cada um dos

países adota para lidar com assuntos políticos, sociais e econômicos. Isso tudo posto,
veremos que as nações deverão criar um sistema de 'parcerias' entre os governos e as
empresas privadas, de forma a criar um cenário macroeconômico favorável e propiciar
vantagens comparativas através da capacidade em investire poupar a longo prazo. A
Ásia, mesmo estando fora do acordo da OMC, tem dado esse exemplo, apesar da crise que
tem abalado o mercado financeiro mundialmente atual. Cada país membro deverá buscar
por suas core competencies, definindoos pontos mais fortes de sua economia, e como eles

irão interagir com o comércio internacional, sem ferir as regras e acordos efetivados por
essa organização. Não obstante à seriedade e importância dessa organização para o
desenvolvimento do comércio internacional, os EUA têm sido um dos países mais
favorecidos nessa participação, através de acordos firmados por redução de tarifas, lei das
patentes, direitos autorais e direito de marcas, tetos-máximos de subsídios, permitindo que

22
 sua indústria penetre mais facilmente em diversos mercados, dos 117 países membros da

OMC. Assim, seu impacto no processo de Globalização é imprescindível,como descreve o

autor G. Lodge (op. cit: p. 121):
"The WTO could become the centerpiece oi an evolving globally
managed economy. ,,13
George C. Lodge

Com essa breve explicação sobre como essas instituições influenciaram o cenário

econômico mundial nas últimas décadas, fecha-se o ciclo de eventos e propósitos que buscaram
estimular o desenvolvimento econômico de nações menos favorecidas, a estabilidade das taxas

cambiais, o crescimento do comércio internacional, as relações entre as nações, entre outros, e

conseqüentemente afetaram as fmanças internacionais das empresas. Tais fatores devem ser de
conhecimento dos membros da Controladoria, devido à interdependência desses fatos com as
tendências da economia mundial futura, e destas com o futuro das organizações.

Essas instituições, criadas desde o término da 11Guerra Mundial, podem ser vistas como
instrumentos utilizados, principalmente pelos EUA, para defmir sua estratégia de liderança global,

em cooperação com o Japão e Europa. Mas um quarto parceiro tem se aproximado, de forma
direta ou indireta,das decisões tomadas por esses países: a Ásia. Nas últimas três décadas, em

decorrência do crescimento do comércio internacional, vê-se um aumento significativo da

participação dos NIC's (New Industrialized Countries) no comércio de manufaturados, indicando
maior poder competitivo dos países Asiáticos (e também latino-americanos). Não se pode

desprezar em nenhum momento o poderio econômico dos países daquela região, os quais mostram
sua habilidade de rápido crescimento e penetração em mercados que até 10 anos atrás eram
dominados essencialmente pela Triade. Isso acontece em uma estrutura um tanto quanto suspeita
aos economistas de todo o mundo, e não compreendida pelos mais virtuosos princípios capitalistas,
causando grande agitação e ansiedade no mundo. Será a China o maior rival dos E.U.A. e do
mundo no futuro próximo? Vivemos em um mundo de convergências e divergências, ao mesmo

13 A OMC - Organização Mundial para o Comércio poderia se tomar o centro de uma economia
globalizada.

23
tempo que provamos de integração e desintegração de mercados. Não há como separar fatores
como Comércio Internacional, Investimentos, Políticas (monetárias e fiscais) e Câmbio.

A inter-relação desses quatro fatores requer um gerenciamento coordenado em nível

mundial, de grande interesse da área financeira e da Controladoria de qualquer empresa. O avanço

tecnológico e a dinâmica exercida pelas empresas "globalizadas" traz um cenário favorável, porém

cuidadoso, no qual as empresas e nações se unem para alcançar os seus objetivos, muitas vezes
ainda que diferentes entre elas. Segundo Yoshino, "pode não ser uma panacéia para todos os

problemas da empresa global, mas uma coisa é certa: a capacidade de construir, desenvolver, gerir

e manter uma rede global será a dimensão critica que irá separar os vencedores dos demais
participantes do evolutivo ambiente global do futuro. ,,14

3.1 - Aspectos Técnicos da função de Controller no contexto da Globalização

Uma vez que apresentamos as principais caracteristicas do fenômeno da Globalização e a

ressonância causada na Controladoria, é lógico dizer que o perfil dos Controllers (sejam eles
Corporativos, de uma Unidade de Negócios ou Divisional), e da área financeira como um todo, não

poderia ficar imune a tais mudanças, advindas desse novo cenário. Uma pesquisa feita pela
Delloite & Touche entre 251 líderes da área financeira, entre eles Chiei Financiai Officers e
diretores executivos, já apontava, em 1994 (texto traduzido para o português):

"Perfil da Função Financeira está mudando nas grandes empresas globais"

'Mercados globais e os novos competidores presentes questionam o perfil da função

financeira no papel de controladores e revisores dos controles internos. Esse perfil
isolacionista, dirigido por estruturas rígidas e centralizadas não mais condizem com as
necessidades apontadas por esses executivos no cumprimento de suas tarefas, que exigem

14YOSHINO Michael Y. IU.Srinivasa Rangam, Alianças Estratégicas: Uma Abordagem Empresarial à

Globalização, São Paulo: Makron Books, 1996. p. 234.

24
 flexibilidade e visão global das estratégias adotadas pelas suas empresas. A competição
global força os líderes :financeiros a:

• reduzir custos da função :financeira;

• re-orientar seus staffs para servire dividir o controle com os gerentes operacionais;

• assumir a liderança na formulação e implementação de estratégias globais;

• simplificar as tarefas de coletar, processar e auditar as informações;

• educar os gerentes operacionais em técnicas financeiras e na avaliação do impacto

financeiro de suas atividades e das variáveis que eles controlam;

• participar ativamente e periodicamente de reuniões e projetos das áreas operacionais;

• automatizar e integrar a contabilidade, reformulando os sistemas de informações

disponíveis;

• redistribuir os recursos da área financeira utilizados no processamento e elaboração de

relatórios financeiros para as áreas operacionais, provendo a elas mais informação em

menor tempo, através de sistemas automatizados;

• desenvolver serviços financeiros prestados de forma centralizada através da

consolidação das transações para aumentar volume e garantir ganhos de escala

(como, por exemplo, Contas a pagar, Contas a receber, etc.).

Não é dificil perceber que, mesmo tendo sido uma pesquisa feita há quase cinco anos atrás,
com grandes empresas norte-americanas e européias com faturamento entre US$ 2 milhões a US$
138 bilhões/ano, a preocupação já estava voltada para adequar a função financeira às necessidades
de uma economia globalizada. Segundo WiIIson et. al. (op.cit: p. 247), no capítulo que trata do
tema "Globalizatton: Complexities and Opportunities", o autor retrata os principais aspectos da
Globalização e descreve o reflexo disso nas atividades mais afetadas da Controladoria, devido a
esse novo cenário global, principalmente em empresas que mantêm suas operações em mais de um
país. Esse impacto é maior para o Controller Corporativo, o qual deve reunir habilidades no
entendimento das tendências e movimentos macroeconômicos mundiais. Vejamos abaixo alguns
dos principais temas abordados por WiIIson et. al.top. cit.):

25
2.1 - Conhecimento do ambiente através da comunicação aberta
Entende-se que dois fatores são essenciais para que a comunicação em operações
internacionais seja bem sucedida: idioma e distância. É responsabilidade do Controller

Corporativo encontrar um ponto de equilíbrio a fim de remediar esses problemas, através da

contratação de Controllers locais (Divisionais, de Fábrica ou de Unidade de Negócios) que tenham

domínio do idioma da empresa matriz, vis-a-visa necessidade de uma fluxo de informações sem

"ruídos". Um procedimento que tem se mostrado bastante efetivo para garantir um bom processo

de comunicação é a elaboração de um conjunto de instruções escritas e formais, que contemplem:

1. Os pressupostos do planejamento da empresa, em nível local e global;

2. Requerimentos contábeis e nível de informações necessários;

3. Grau de aderência e avaliação dos controles internos, além de práticas de auditoria;

4. Práticas relativas ao desembolso financeiro, crédito e outras políticas correlatas.

Uma vez que se chega à definição dos principais pontos a serem comunicados, faz-se
necessário estimular a forma de comunicação que será utilizada, se na forma de reuniões na matriz

ou na subsidiária de tempos em tempos (geralmente uma ou duas vezes ao ano), ou na forma de

teleconferências (trimestrais, por exemplo), ou ainda através de Seminários e Convenções

envolvendo todos os membros da Controladoria, de abrangência mundial, proporcionando, assim,

grande valia na troca de experiências e facilitando o processo de comunicação.

2.2 - Unifàrmidade dos requerimentos das infàrmações e transações

Ao operar internacionalmente, é essencial que haja relativa uniformidade na definição dos
requisitos e requerimentos das informações e dados financeiros e contábeis. Três razões são
ressaltadas nesse processo:

1. simplificação da consolidação das demonstrações financeiras e relatórios gerenciais;

2. facilidade na comparação dos resultados entre empresas e entre períodos;
3. permissão de divulgação periódica e sistemática de relatórios e resultados financeiros.

26
 A elaboração de um Plano de Contas uniforme, controlado centralmente, ao mesmo tempo
que leva em consideração as necessidades locais de cada subsidiária, ajuda a buscar o grau mínimo

requerido para atingir a uniformidade dos relatórios e demais padrões contábeis, resultando em
informações legíveis e entendidas por toda a empresa.

2.3 -Manutenção de requerimentos contábeis internacionais

O Controller Corporativo, ao imbuir-se da tarefa de gerenciar operações internacionais,

deve certificar-se de que os registros das transações das subsidiárias sejam feitos em moeda local,
devendo obedecer às exigências fiscais, legais e profissionais dos países. A propósito, esses

padrões diferem de país para país. Uma vez convencionados esses requisitos locais, os registros
devem ser ajustados aos 'princípios contábeis geralmente aceitos' de cada país (nos E.U.A,

GAAP- General Accepted Accounting Principies), bem como devem ser traduzidos para a moeda
oficial corrente da matriz.

É imprescindível que o Controller local esteja apto e treinado na função de reconhecer as

diferenças de padrões contábeis entre o seu país e a matriz, uma vez que se faz muito mais

conveniente realizar as tarefas de tradução e ajuste das demonstrações fmanceiras nas subsidiárias,
conforme cita WilIson et. al(op.cit.).

2. 4 - Mensuração das operações internacionais

O maior cuidado envolvendo esse item refere-se às variações da moeda funcional das
subsidiárias, que podem resultar em distorções dos resultados operacionais e financeiros dessas
empresas, quando traduzidos à moeda local da empresa matriz. É de extrema importância

desenvolver mecanismos que enderecem essa possibilidade e minimizem o impacto dos resultados
versus os resultados planejados. Uma forma de se planejar, controlar e mensurar os resultados
atingidos versus o planejado pode ser definido em três etapas primárias:

1. Definir objetivos-chave (também conhecidos por "Targets ");

2. Preparar o plano operacional e financeiro, comparando-o com os resultados, à medida em que
estes forem acontecendo;

27
3. Elaborar um plano de ação corretiva, ao mesmo tempo em que se verificam mudanças
significativas contra aquilo que foi planejado (muito conhecido como o processo de
'Forecast );

4. Comparar os resultados atuais com os de períodos anteriores (Trend analysis).

o efeito da inflação local de cada subsidiária deve, também, ser levado em conta ao se
definir os pressupostos do plano operacional e financeiro, que guiarão os 'targets' de cada uma
delas, em conjunto com as demais previsões e índices da economia local.

2.5 - Tradução das Demonstrações Financeiras

Esse aspecto já foi previamente abordado, mas é importante ressaltar que a consolidação
dos demonstrativos financeiros somente é viável de ser feita quando os resultados de todas as
empresas subsidiárias obedecem padrões aceitos pela empresa matriz e, principalmente,
encontram-se na moeda funcional estabelecida.

Um caso comum de tradução das demonstrações financeiras obedecendo-se esses padrões é

verificado nos Estados Unidos, que são regidos pelas normas e procedimentos estabelecidas através
do "Financial Accounting Standards - FAS". Em 1976, foi emitida a primeira série de normas, o
FAS no.8, que introduziu normas de tradução do "Lucros e Perdas" a taxas médias de cada
período, exceto no caso das despesas de depreciação e de custo do inventário, estas traduzidas
pelas taxas históricas utilizadas quando do registro dos ativos a elas vinculadas. O resultado
líquido da tradução dos Ativos e Passivos líquidos, resultante da mudança de taxas entre os
períodos, era reconhecido no 'Lucros e Perdas' do período em questão. Desde então, várias
mudanças foram feitas visando aprimorar distorções verificadas nesse método de tradução, regidas
principalmente pelo FAS-52, e mais recentemente,pelo FAS-I 09.

2.6 - Avaliação dos gastos de capital

A avaliação dos Gastos de Capital é sem dúvida um aspecto bastante importante quando-
nos referimos às decisões que são de co-responsabilidade dos Controllers, uma vez que tais.
decisões são geralmente tomadas por um grupo de pessoas dentro da empresa com a aprovação de'" I ~ "

I,
28 , ,
\ '
vários níveis da alta gerência da empresa. Verifica-se que quando a decisão envolve gastos de
capital em países estrangeiros, o impacto da estabilidade econômica e o risco envolvido mediante

flutuações das taxas de câmbio são de extrema importância, e devem ser analisadas

cuidadosamente pelos Controllers, responsáveis por acompanhar os mercados financeiros

mundiais e fazer projeções tecnicamente justificadas.

Assim, é prudente analisar todas as razões que indiquem a necessidade dos investimentos a

serem feitos, sejam elas razões estratégicas, de expansão das instalações, obediência à legislação,
aumento de produtividade, etc., juntamente com as análises e cálculos financeiros, avaliando-se

índices como o VPL - Valor Presente Líquido do fluxo de caixa projetado do projeto; Prazo de
Retorno do Investimentos; Taxa Interna de Retorno sobre os Investimentos (levando-se em conta a

taxa de retorno esperada pela empresa, que deve ser superior ao custo de captação dos recursos);
combinando-oscom os cálculos de ROANA - Return on Average Net Assets, que são índicadores

da viabilidade dos investimentos quanto ao volume de ativos disponíveis versus o fluxo de caixa

adicional a ser gerado. O ROE - Return on Equity, o qual calcula o retorno do projeto para o
investidor majoritário, é também um outro indicador que pode ser utilizado nas decisões de capital.

O Controller deve não somente conhecer as análises financeiras, como também avaliar os
aspectos macroeconômicos que circundam a economia do país onde o investimento. será feito,
devido à volatilidade de muitas economias (como por exemplo, nos países da América Latina,
sudeste da Ásia e leste Europeu), em conjunto com o risco político implícito nessas transações. O
Controller deve observar cuidadosamente o impacto causado por economias mais fechadas, que
fazem forte restrição à saída de remessas de dividendos para fora desses países, como é o caso da"\
Índia e China. É papel do Controller Corporativo assegurar que as projeções necessárias sejam;~_/
feitas, que as circunstâncias sejam analisadas, e que todas as possíveis variáveis sejam
consideradas, antes que as empresas lancem-se em investimentos que coloquem o seu patrimônio
em risco. Este é, sem dúvida, um papel mais conservador e crítico, do que puramente avaliar as
oportunidades de negócios que possam surgir dos investimentos, o que fica geralmente a cargo dos
gerentes e executivos de marketing e de produto, com o aval da alta direção da empresa.

r
29
2. 7 - Estabelecimento de Preços de Transferência

Preços de transferência, ou 'Transfer Price' como são usuahnente conhecidos, devem ser

calculados para refletir o preço de produtos manufaturados ou serviços prestados por uma

determinada empresa, a outra(s) pertencente(s) ao mesmo grupo de empresas. Essa prática se faz
necessária de forma que os produtos ou serviços tenham uma paridade,em uma moeda funcional,

que sirva de base para todas as empresas do grupo, adicionando-se aos preços um percentual de
margem fictícia de lucro (inter-company profit), que será automaticamente eliminado por ocasião

da consolidação das empresas do grupo, como é o caso da maioria das empresas americanas.

Não obstante a esse fato, os preços de transferência afetam as margens e as operações

locais das empresas que recebem tais produtos ou serviços, sendo motivo usual de frustração da

gerência. As estimativas dos preços de transferência perduram durante um determinado período de

tempo (um ano ou um ciclo de negócios, por exemplo), e, linha de regra, contém uma relativa dose
de subjetividade. Existem opções que visam minimizar essa dose de subjetividade, como, por

exemplo, a atribuição dos preços com base no valor esperado de venda do mercado dos países
exportadores, muito embora essa prática se verifique mais acentuadamente em empresas européias.

É papel do Controller desenvolver mecanismos para que os preços de transferência

minimizem as frustrações locais, ao mesmo tempo que se enquadrem nas normas em prática pela
empresa matriz e pelos governos e órgãos reguladores das leis do comércio internacional, como é o
caso da OMC - Organização Mundial de Comércio, antigo GATT. O Controller Corporativo deve
desenvolver esse trabalho juntamente com o staff que tem responsabilidade pelo planejamento
tributário da empresa matriz, alinhando-se assim os interesses de minimizar a carga tributária das
empresas do grupo e a operacionalização das transações entre essas empresas.

2.8 - Planejamento Fiscal e Tributário

Verifica-se que as leis e regulamentos fiscais diferem entre os países, bem como a carga
tributária atribuída aos lucros auferidos pelas empresas em cada um deles. No Brasil, essa carga
está em tomo de 50%, considerando-se todos os impostos pagos na operacionalização das c,'

empresas, incluindo-se aí o imposto sobre as vendas e sobre os lucros. Especialistas nesses

30
aspectos são de extrema valia, pois são eles os detentores do conhecimento detalhado de impostos e

tributos locais. Cabe ao Controller local, portanto, fazer a interface com os profissionais de
planejamento tributário da empresa matriz, sob a supervisão do Controller Corporativo, para que

todas as oportunidades de minimização da carga tributária sejam criadas, respeitando-se os

aspectos das leis e regulamentos de ambos os países. De fato, esse item tem uma forte relação com

os Preços de Transferência, pois os governos dos países exercem o seu poder regulador, exigindo
minuciosa prestação de contas referente a essa prática.

2.9 - Estabelecimento de regras e regulamentos de Exportação/Importação

Embora esse item não esteja sob a responsabilidade direta da Controladoria na maioria das
empresas, é conveniente que o Controller esteja sempre atento para as leis que regulam o comércio

internacional dos países onde a empresa mantém suas operações, pois o impacto dessas leis e
regulamentos afeta diretamente os negócioseos custos da empresa, através de mudanças (redução

ou aumento) de tarifas e taxas aduaneiras, dos níveis permitidos de internação dos produtos e dos
aspectos logísticos utilizados.

A maior contribuição advinda dos Controllers nesses aspectos é quanto aos fatores de
negociação e orientação quanto ao impacto que tais atividades possam ter nos custos e na margem

de lucratividade dos produtos comercializados pela empresa, em conjunto com os responsáveis pela
logística da empresa.

2.10- Gerenciamento do Risco da Moeda e 'Hedging'

Devido às flutuações das moedas utilizadas pelos vários países do mundo, o Controller
deve preocupar-se com a avaliação do risco envolvido pela desvalorização das moedas locais e o
impacto nas operações entre a matriz e a subsidiária, incluindo-se aí os aspectos citados no item
anterior. Na maioria das empresas, esse item está sob a responsabilidade da Tesouraria
Corporativa, porém o Controller deve ajudara identificar as possibilidades de perda causadas por
flutuações da moeda. O caso mais recente - e totalmente não previsto pela maioria das empresas -
corresponde à crise na Ásia, ocorrida nas principais Bolsas de Valores daqueles países em Outubro
de 1997, e que perdura até os dias de hoje. Apesar de ser um exemplo atípico e totalmente

31
surpreendente para todo o resto do mundo, havia sinais de que as moedas de alguns dos países

daquela região estavam super valorizadas frente ao dólar, e, portanto, susceptíveis a grandes
flutuações. Existem operações disponíveis no mercado financeiro visando proteger os ativos das

empresas, principalmente quanto aos recebíveis em moeda estrangeira, sejam da matriz ou da

subsidiária, na presença de situações como a da crise asiática, a custos relativamente razoáveis,

quando se comparam com os possíveis prejuízos que podem advir de tais flutuações face ao prêmio
cobrado por essas operações financeiras no mercado.

Assim, a partir da descrição feita por Willsonet. al(op. cit.), observa-se a existência de

vários aspectos técnicos que envolvem a função do Controller, mais especificamente relacionados

com o processo de internacionalização das empresas nos últimos 40 anos. Sabe-se, porém, que
muito mais do que isso tem sido exigido dessa função de extrema importância para as empresas.
Esse profissional deve também ser capaz de reunir fortes características de liderança e ser

possuidor de equilíbrio emocional, aspectos de grande importância para o bom desempenho da

função e do cumprimento das expectativas do seu maior cliente: a alta e média gerência.

32
m . Contribuicões da Controladoria no gerenciamento das empresas

1. Principais características da Controladoria

Tradicionalmente, a Controladoria ficou conhecida como a função responsável pela

contabilidade das empresas, pela elaboração e divulgação de relatórios gerenciais e orçamentos,

pelo custeio dos produtos manufaturados, pela apuração dos impostos devidos ao governo e pelo
atendimento de requerimentos externos da empresa, além de zelar pelo cumprimento das normas,

políticas e requerimentos adotados pela empresa. No início dos anos 50, essa função tinha quatro
objetivos básicos, a saber:

1. contabilizar corretamente as transações financeiras;

li. calcular impostos devidos às entidades governamentais;

lll. relatar os resultados para a comunidade externa, através da publicação de relatórios

financeiros exigidos pelos estatutos das empresas;
iv. coordenar o plano orçamentário.

Obviamente, essa visão era bastante limitada quanto ao potencial da Controladoria. O

mundo estava mudando,as necessidades de negócios se alteravam e o processo de
internacionalização das empresas começava a exigir maior participação da Controladoria em

várias outras atividades, como, por exemplo, o entendimento da política de dividendos de diferentes
países, barreiras tarifárias existentes e a conversão de demonstrativos financeiros da moeda local
de empresas situadas no exterior para a moeda funcional da matriz. Para que isso pudesse se
realizar, foi necessário que o Controller adquirisse conhecimentos profundos sobre os movimentos
e impactos macroeconômicos frutos da mobilidade de capitais, e toda a agilidade que estava por
trás desse processo, mantendo-se bem informado sobre as tendências e necessidades do futuro.

Os principais fatores que caracterizaram as mudanças ocorridas nos últimos cinqüenta

anos nas responsabilidades da Controladoria podem ser listados como segue:
a) aumento da complexidade industrial nas empresas;

33
b) surgimento de conglomerados e grandes corporações;

c) aumento das relações e transações internacionais;

d) impacto da globalização e a internacionalização de capitais;

e) maior exigência de altos executivos em obter informações financeiras relevantes de forma

mais rápida e concisa, ao mesmo tempo que se preservam e sofisticam as boas práticas de
negócios da empresa;

f) aumento da velocidade de resposta às necessidades identificadas e às oportunidades surgidas.

Não somente mudaram as atividades dessa função, como também a posição e o perfil de

seu líder, o Controller, se adequou às novas necessidades de negócios desse final de século. Assim,
o Controller mudou. Em meados desse século, esse profissional possuía conhecimentos técnicos

mais limitados do que se verifica atualmente, e estava, na época, mais voltado a manter os lívros

contábeis em concordância com as políticas e padrões geralmente aceitos, garantir o cumprimento

dos controles internos e assegurar o correto pagamento dos impostos, do que necessariamente atuar
como habilidoso negociador e consultor a serviço dos stakeholders, principalmente junto à alta

gerência, no aconselhamento sobre as barreiras e oportunidades futuras que a empresa poderia ter.

o Controller também teve que se adaptar a um novo .ambiente 'que começava a exigir
maior interatividade e trabalho em equipe, fazendo-o abandonar o caráter isolacionista e
controlador que estava associado a esse profissional, nos primórdios da criação dessa função.
Hoje, o Controller deve ser um experiente executivo, cujas atribuições vão além da elaboração de
relatórios contábeis e financeiros. Ele desempenha um papel fundamental na liderança da área
financeira, orientando como as informações financeiras podem ser utilizadas, interpretando e

comunicando fatos relevantes, interagindo diretamente com toda a camada gerencial e executiva da
empresa, com a finalidade de que estas informações sejam transparentes e suficientemente capazes
de auxiliar o processo de tomada de decisões.

.'.-.",

34
 Conforme apontado por Willson et al. no livro Controllership - The Work of the
Managerial Aocountant" , as atividades de maior relevância desempenhadas pela Controladoria,
que podem divergir em escopo e função dependendo do tamanho da empresa, são as seguintes:

• planejamento operacional e financeiro;

• elaboração de orçamentos flexíveis;

• análises de variações de resultados (preço/mix/volume/despesa);

• técnicas de custeio da produção (custo por processo, custo-padrão, custo por

atividade);

• métodos de alocação de custos indiretos de fabricação que identifiquem e reflitam os

direcionadores de custos;

• análises financeiras de investimento de capital;

• contabilização de eventos contábeis;

• manutenção de controles internos adequados;

• elaboração e divulgação de relatórios contábil-fmanceiros exigidos pela legislação

local dos países;

• reconhecimento e registro de obrigações legais, fiscais e trabalhistas;

• relações com o mercado e investidores, entre outras instituições;

• "liasion" entre a alta administração e as demais equipes gerenciais no tocante aos

assuntos de ordem financeira;

• fornecimento de direção e estratégia para a gerência operacional e

• certificação no cumprimento dos procedimentos e políticas adotadas.

Observe-se que todas essas atividades estão intimamente ligadas aos sistemas de
informações e controles da empresa. Sem informação, não há ação. Em uma economia r
\
globalizada, as informações devem fluir muito rápido por toda a organização, de dentro para fora, "
e principalmente de fora para dentro. O Controller deve, portanto, ser o facilitador do processo de
definição e implementação de sistemas de informações altamente confiáveis e velozes. Ele dever
} \

entender os processos operacionais críticos e estar envolvido intimamente com a estratégia e os:' \

15 WILLSON, James D. et aI. (Orgs.) Controllership - The Work of the Managerial Accountant, 5a.
edição, V.S.A: John Wiley and Sons,Inc., 1995. 1471 p.

35

: '

'I I
I ,
', I'

'!
objetivos da empresa, de maneira que possa desenhar e coordenar a adoção de sistemas de
informações que comuniquem esses objetivos a todos os indivíduos na empresa. Ele deve ser,
acima de tudo, um visionário.

o papel da Controladoria será plenamente alcançado se for implantado um sistema de

informações que permita que todos os usuários, financeiros e não-financeiros, tenham acesso as

informações relevantes e necessárias ao bom gerenciamento dos negócios. Vejamos, a seguir, um

fluxo que pode representar o que é um SI - Sistema de Informação, apontado como a

"administração dentro da administração", conforme descrito por Meirelles em "Informática -

Novas Aplicações com Microcomputadores ,,16 :

Tabela 3

Sistema de Informação no processo de tomada de decisão nas empresas

Decisão

ISistema de Informaçãol
ADMINISTRAÇÃO

A tabela acima ilustra que um apropriado sistema de informação, quando adotado pelas
empresas, propicia o entendimento do papel das informações no processo de decisão, que passa a
ser chave para a administração das mesmas. A tendência natural é tentar 'medir' a informação pelo

valor adicional que ela traz; entretanto, o conceito mais amplo é o do custo de oportunidade -
quanto custa não tê-la. Como já afirmava Jay Forester em 1960 (apud Meirelles, op. cit.: p. 403),

16 MEIRELLES, Fernando de Souza, Informática-Novas Aplicações com Microcomputadores, 2a.

edição, São Paulo: Makron, 1994. pg. 403.

36
 "Administração é converter informação em ação."

Na condição de detentor de valiosas informações, tanto no plano tático como no plano

estratégico das empresas, o Controller será uma função-chave na Sociedade de Conhecimento,

combinando informações e tecnologia rumo à Era Digital, no papel de facilitador na agilização e

divulgação do fluxo de informações existente nas empresas. Será preciso, também, reconhecer os

pontos fracos existentes na forma tradicional de apresentação e utilização dos relatórios

financeiros, os quais freqüentemente são marcados por um excesso de detalhes, grande ênfase em

terminologias puramente contábeis que não são entendidas pela maioria dos mem.bros da empresa,

e reportam fatos passados que usualmente não germinam em ações corretivas de problemas já
ocorridos e não levam à busca da inovação e de novas oportunidades.

É esperada uma carga excepcional de energia e pró-atividade dos Controllers, além de um

profundo envolvimento na determinação dos requerimentos no tocante à definição de um novo

sistema de informações gerenciais da empresa, que possa abordar os aspectos citados de maneira

mais dinâmica e menos agregada, ao mesmo tempo em que se respeitem as obrigações relacionadas

com os requerimentos tradicionais da Contabilidade das empresas. Esse perfil é recente e tem sido
desenvolvido nas últimas décadas.

A já comentada evolução no papel do Controller - a percepção da função da área

financeira como um todo - é fruto de várias influências, mas principalmente da enorme pressão
exercida ao final da década de 1950 por CEOs - Chie! Executive Officers e presidentes de
empresas, que passaram a requerer soluções mais criativas e rápidas para problemas financeiros

que começavam a surgir. A palavra-chave aqui é flexibilidade. O trabalho burocrático tem que ser
r~'
I
minimizado para dar lugar à criatividade e participação. Obviamente, o aumento da I

competitividade, a maior complexidade de transações financeiras e operações fabris mais

sofisticadas contribuíram para a formação de um cenário de maior interatividade da Controladoria
como provedora de informações e, posteriormente, de recomendações.

37
 Pode-se dizer, então, face à extensão e variedade de atividades sob a responsabilidade da

Controladoria, que os Controllers devem ser munidos e agraciados com a capacidade de estender
seus conhecimentos a todos indistintamente, aplicando técnicas contábeis às modernas formas de

gerenciamento da empresa, com o auxílio da estatística e de análises financeiras. Além disso, é

necessária uma relativa dose de "intuição e perspicácia", de forma a facilitar o entendimento do

presente e direcionar eventos futuros que afetam as empresas, de maneira pró-ativa, profissional e

com extremo equilíbrio emocional, guiando a gerência e os altos executivos ao .pensamento comum

no alcance dos objetivos. Tudo isso através da combinação da obtenção de lucros aos níveis
projetados pela organização, seguindo padrões éticos e morais, e em conformidade com os
compromissos legais, fiscais e sociais das empresas.

o Controller deve ser, ainda, um profissional com extrema competência técnica aplicada
à contabilidade e finanças, com uma visão generalista dos negócios, mantendo o foco nos objetivos

macros da empresa, ao mesmo tempo em que entende as ações táticas de cada função dentro dela.
Ele deve ser também um receptáculo das emoções de seus superiores, seus subordinados e seus
companheiros de equipe, pois é esperado que ele seja o "elo" entre as várias camadas hierárquicas
da empresa, na busca por informações.

A coletânea "O domínio da Administração", recentemente publicada pela Gazeta

Mercantil, traz um modelo para o novo perfil do administrador moderno que, agregado ao perfil
técnico e pessoal exigido do novo Controller, pode resultar em um profissional de vanguarda e
bem-sucedido, ressaltando que "a efetiva administração geral inclui a habilidade de comunicar.
de estar disponível à aproximação. de encorajar e responder ao fluxo de idéias de baixo para
cima e da adoção de grande flexibilidade de comportamento". 17

Tendo em vista tamanha complexidade, Nakagawa" afirma que "os modernos conceitos
de Controladoriaindicam que o Controller desempenha sua função de maneira muito especial, isto

17 LORANGE, Peter. BAIN, George. GERRITY, Thomas P. O Domínio da Administração. Jornal

Gazeta Mercantil, São Paulo, 28/Agosto/1997. Número 1. pg 14.

18 NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria:- Conceitos, Sistemas, Implementação, São

Paulo: Editora Atlas, 1993. p. 13.

38
é, ao organizar e relatar informações relevantes, exerce. uma força ou influência que induz os
gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa". O perfil
desse profissional deve, assim, antecipar e determinar as necessidades de informações existentes
dentro de uma organização, identificar relatórios que serão utilizados pelos usuários dessas
informações, e principalmente promover e orientar para o seu bom uso, em tempo adequado à
velocidade das decisões.

Assim, a Controladoria é reconhecida como uma função-chave que permeia todas .as
demais áreas da empresa e, diante disso, é responsável primordialmente pela adequação dos
controles internos e pela coordenação dos sistemas de informações das empresas. Esta é, sem
dúvida, uma difícil tarefa. Conforme citado por WiIIson et al(op. cit: p. 1113), "a meta do
Controller ao usar a tecnologia em sistemas de informações é fornecer acesso à informação,
possibilitando maior rapidez no ciclo de fechamento dos livros contábeis e melhorando a eficácia e
eficiência da Contabilidade". Assim, não é incomum vermos a função de Sistemas de Informações
sob a responsabilidade da Controladoria, mas o seu envolvimento e responsabilidade maiores
recaem sobre atividades relacionadas à Contabilidade, Planejamento Financeiro/Orçamentos,
Contas a Receber, Pagadoria (envolvendo a Folha de Pagamentos e outros pagamentos),
Inventário e Custos, além de outras tais como Controle de Ativo Fixo e, por vezes, a Tesouraria.

A participação da Controladoria é muito importante na defmição dos sistemas de

informações que serão utilizados pelas empresas, devido à forte dependência que existe na forma
como as informações serão originadas e registradas ao longo da cadeia de processos (sejam
produtivos, de suporte ou comerciais). Isso porque essas informações causam um impacto direto
nos relatórios gerenciais que estarão à disposição da própria empresa, mais significativamente no
que se refere à acuracidade dos dados, rapidez na elaboração e no valor das informações, que
voltarão à gerência para auxiliá-los no processo de decisão e controle das operações.

Entende-se, portanto, que o acesso a essas informações de forma rápida e acurada

permitirá à Controladoria obter melhorias significativas no tempo despendido em tarefas mais
rotineiras, como a apuração dos livros contábeis, os registros fiscais e demais atividades

39
administrativas, e principalmente no cálculo e controle dos custos dos produtos manufaturados,

que possibilitará maior eficiência na elaboração de relatórios gerenciais que contemplem,

inclusive, previsões de resultados futuros. Como exemplos de tais relatórios, pode-se citar

Orçamentos, Planos Operacionais Anuais, Tri-Anuais ou Qüinqüenais e Análises de Sensibilidade

dos Projetos, que auxiliam no Planejamento Estratégico da empresas, os quais servirão de apoio à

tomada de decisão, ao entendimento da interdependência das variáveis operacionais e dos custos

envolvidos, e possibilitarão ajudar no alcance das metas estabelecidas de curto e longo prazo,

levando à eficácia dos sistemas de informações implantados. Isso permitirá que os integrantes da

Controladoria sejam alocados em tarefas de maior valor agregado para a empresa, tais como
projetos de redução de custos, participação em equipes de trabalho, no desenvolvimento de novos

produtos, levando-os a entender melhor as variáveis de mercado, os produtos e custos da empresa.

É papel do Controller possuir visão clara dos mecanismos que acabam por afetar os

negócios das empresas, nacional e internacionalmente, treinando sua equipe para um maior nível de

esclarecimento na área financeira e, em último grau, para realizar análises e estudos sobre o
impacto desses movimentos nos resultados financeiros das empresas, levando-os ao conhecimento

da alta gerência como auxílio no processo de tomada de decisão. Como exemplos, pode-se citar

que uma mera mudança na taxa de juros, o aumento de tarifas alfandegárias em um determinado
país ou a desvalorização da moeda local pode causar flutuações que devem ser antecipadas e
consideradas tanto no gerenciamento das operações do dia-a-dia como no desenvolvimento
estratégico das empresas, muitas vezes envolvendo aquisições de outras empresas, expansão de
uma linha de produtos, a conquista de novos mercados ou até a formação de alianças estratégicas,
através de fusões e aquisições.A Controladoria, dessa forma, irá exigir de seus integrantes a
constante atualização e reciclagem sobre conceitos e acontecimentos da economia local e mundial,
matéria importante no desempenho de suas atividades

40
2. A participação da Controladoria na resolução do 'problema do ano 2.000'

A Controladoria poderá, também, ter um papel de extrema importância na resolução do

problema do ano 2.000, considerado como o maior e mais custoso problema comum de
informatização gerencial que as empresas de todo o mundo terão (ou já estão tendo) que enfrentar,
mostrando de maneira clara o significado e relevância que o fluxo de informações exerce sobre a

operacionalização e o gerenciamento das empresas. Esse problema consiste na forma em que as

informações, mais precisamente os "anos" das datas das transações, foram armazenados quando os

sistemas foram desenvolvidos em uma linguagem antiga e já ultrapassada, apenas com os últimos
dois dígitos do ano, devido ao custo-beneficio da época.

o problema é iminente; em menos de um ano as empresas terão de estar operando com

sistemas capazes de armazenar datas com quatro dígitos ao considerar um determinado ano da
transação a ser registrada. Caso contrário, haverá perda de controle das informações que resultam

de transações envolvendo datas, onde o campo destinado para o "ano" possui apenas dois dígitos.
Assim, <00', por exemplo, será interpretado pelos sistemas como sendo <l.900' em vez de <2.000',

distorcendo os resultados esperados. Isso deve-se pelo fato de que na época em que tais sistemas
foram desenvolvidos, os custos de memória eram tão elevados que a economia de apenas dois

únicos dígitos era significativa. Existem meios de remediar esse problema, mas os custos
incorridos na reforma e readaptação dos sistemas e interfaces atualmente operantes são, muitas
"1'7

vezes, mais elevados do que a implementação de novos sistemas adap~dM ao problema do ano
'"...
-. <.i! I

2.000.

Hoje, somos totalmente dependentes da complexidade tecnológica que se criou há pouco

mais de 50 anos e tentamos arduamente encontrar a panacéia que irá eliminar esse inimigo
iminente e feroz: o Bug do Ano 2.000. É dificil acreditar que "por volta dos anos 50, alguns
cientistas afirmavam que toda a necessidade de processamento de dados mundial seria
perfeitamente atendida por menos de dez computadores do porte do ENIAC, que foi apresentado
em 1946 como o primeiro grande computador eletrônico, ocupando mais de 170 metros quadrados,
pesando 30 toneladas e utilizando 18.000 válvulas, 10.000capacitadores e milhares de relés e

41
resistores, consumindo cerca de 150.000 watts para executar 5.000 adições ou subtrações por
segundo", como aponta Meirelles (op. ctt: p. 53).

As mudanças que as empresas terão de enfrentar não se referem somente à troca de

sistemas, mas possivelmente à nova forma de trabalho que será trazida pelos novos aplicativos
desenvolvidos em consonância com práticas de negócios mais atuais, esbarrando-se muitas vezes

na aceitação dos usuários com as novas atividades que serão necessárias. O gerenciamento da
troca desses sistemas requer o envolvimento de toda a empresa, inclusive do usuário final, e a

posição do Controller é vital na remoção de barreiras referentes aos aspectos culturais, políticos e

organizacionais. Faz-se também necessária a contribuição dos membros da Controladoria: a) no

entendimento das novas funcionalidades dos sistemas implantados, após feita a árdua escolha dos
novos aplicativos, b) no aprendizado a priori de como os módulos estarão integrados para oferecer

as informações solicitadas pelos usuários da empresa e c) no posterior treinamento dos demais

membros da empresa. Com toda certeza, essa não será meramente uma tarefa isolada da área de
Sistemas ou da Controladoria, e exigirá a aliança com todas as demais áreas da empresa para o
sucesso da implementação.

Toda essa mudança deverá ser feita sem que a empresa pare de operar, sendo que os novos
sistemas terão de operar possivelmente em paralelo com os atuais, para que o risco da transição
seja analisado e minimizado. Recai, então, sobre a Controladoria uma enorme carga no tocante ao
gerenciamento do projeto, na coordenação de datas e atividades durante o processo de transição, a
fim de buscar o apoio dos demais usuários no entendimento de novas necessidades e novos
formatos de informações requeridas, conciliando-se com as exigências técnicas feitas por novas
plataformas de hardware e software. Na verdade, o problema não é somente técnico; o problema é
mais gerencial, e os novos procedimentos de trabalho que surgirão, fruto dessa mudança, poderão
afetar, inclusive, a cultura organizacional existente na empresa.

Nesse processo, todas as áreas das empresas devem estar bem informadas e atentas para
as conseqüências que a empresa poderá sofrer, caso a troca dos sistemas atualmente existentes não
venha a ser bem sucedida. Trata-se de um grande desafio, o qual parece já ser de conhecimento de

42
todas as empresas, mas a magnitude do processo de mudança só pode ser visto quando se inicia o
trabalho. Verificar todas as interfaces existentes, validar bancos de dados, garantir que regras de

validação estão corretas, entre tantas outras atividades, fazem parte desse processo complexo,

justamente em uma época em que as empresas passam por dificuldades na obtenção e

disponibilização de recursos humanos e financeiros. São muitas as variáveis a serem verificadas e

monitoradas, e, sendo a Controladoria responsável pelos sistemas financeiro-gerenciais das

empresas, esta deverá estar alinhada e coordenar as decisões que envolvam as modificações a
serem efetuadas, seja na troca dos sistemas ou na 'reforma' dos atualmente existentes.

3. A função administrativa e a visão estratégica da Controladoria

A palavra "controle", conforme o Mini Dicionário da Língua Portuguesa" ,significa: "1.Ato

ou poder de controlar; 2.Fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, etc. para que
não se desviem das normas preestabelecidas." Tal palavra implica a conotação de autoridade,
poder,e nos traz aspectos de algo mandatário. Um artigo publicado na Intemet'" sobre o perfil dos

Controllers no ano 2.000 começa com a seguinte frase: "First of all, / am not pleased with the
word 'Controller' which sounds bossy. ,,21 Durante minha experiência profissional na
Controladoria de algumas empresas, encontrei vários indivíduos que compartilhavam dessa mesma
,-~
opinião.

Uma outra visão que pode ser atribuída a essa denominação corresponde a 'estar
conectado aos acontecimentos' para garantir que se cumpram padrões preestabelecidos, o que, por
algum tempo, caracterizou fortemente a função da Controladoria. Essa característica
'controladora' deixou sua marca registrada durante muito tempo em tomo de um perfil autoritário,
prejudicando a imagem desse profissional frente ao mundo empresarial. Willson et: aL(op. cit.}
acredita que a origem da nomenclatura "Controller" tenha sido o caráter amplo das tarefas

19 AURÉLIO, BUARQUE DE HOLANDA FERREIRA Mini Dicionário da Lingua Portuguesa, 2a.

edição, São Paulo: Editora Nova Fronteira. p.136.
20 Controllers in 2000's, 27 de Março/1997. Endereço Eletrônico: www ..nan.shh.fi/anetllists/amgtacc-
1/0265.html

43
envolvidas nessa função, e da visão macro que lhe é exigida, mas infelizmente muitos não

acompanham essa mesma linha de raciocínio, fazendo duras criticas ao perfil dos profissionais
dessa área. Apesar dessas criticas, esse perfil serviu bem às empresas, pelo menos até o início dos
anos 80, quando o futuro ainda não incomodava tanto quanto nesse final de sécul.o.

o policiamento agregado ao controle foi, durante muito tempo, a principal caracteristica

dessa função, através da ditadura dos números, distinguindo o "certo do errado", e amparando-se
na força política e técnica que lhe era confiada com base em políticas e rígidos padrões contábeis,

O Controller raramente se envolvia em atividades referentes ao planejamento estratégico das

empresas, servindo apenas como suporte no fornecimento de informações relativas a dados

passados, na tentativa de se projetar como seria o futuro, agindo de forma bastante isolacionista,
sem nenhuma sinergia gerada pela troca de informações entre a alta gerência e esse profissional.

Planejamento Estratégico era tarefa exclusiva da alta gerência, usualmente elaborado de maneira
sigilosa e unilateral, a portas fechadas, e de cima para baixo.

Prahalad22 comenta em Rethinking the Future que o futuro não pode mais ser traçado em

linearidade com o passado; as empresas que demoraram para perceber essa realidade, não
sobreviveram. Muitas delas ignoraram a ajuda oferecida pelos profissionais da Controladoria e
restringiram essa função unicamente a prover os aspectos contábeis, perdendo a oportunidade de

explorar osconhecimentos que permeiam entre os profissionais da área. Fica dificil avaliar se esse
comportamento foi gerado pelo perfil mais conservador que caracterizava (e ainda caracteriza)
muitos dos profissionais da Controladoria, ou se foi trazido pelos aspectos de liderança adotados
pela alta gerência. A Controladoria pode ser uma fonte riquíssima de informações para toda a
empresa, e a presença e personalidade de seu líder, o Controller, podem determinar o grau de
envolvimento e de ajuda que se pode obter dela.

No passado, as empresas não necessitavam fazer tantos esforços para que seus produtos e
serviços fossem absorvidos pelo mercado. A competição era predominantemente local, os prazos

21 Primeiramente, não estou satisfeito com a palavra Controller, a qual me lembra um 'chefão' ...
22 GIBSON, Rowan. Rethinking lhe Future. London: Nicholas Brealey, 1997. 276 p.

44
de entrega e de lançamento dos produtos eram impostos pelas empresas e não pelo mercado, e estas
facilmente repassavam suas ineficiências ao preço de seus produtos, sendo aceitos pelos clientes. A
função da Controladoria estava mais voltada a registrar as transações ocorridas e relatar eventos

do passado. Essa realidade não existe mais hoje; a competição é global, os consumidores exigem

cada vez mais por menor valor, desejam obter um 'pacote de valor' por aquilo que compram e com
a qualidade infinitamente superior do que há pouco tempo atrás, os prazos de garantia aumentaram

e as empresas têm grandes dificuldades em se adequar a esse novo ambiente. Tenta-se de tudo, de
reengenharia à restruturação, downsizing, rightsizing, mas qualquer que .seja a defrnição que se

queira usar, todas convergem para o objetivo de adequação a uma estrutura organizacional que
equalize custos e receitas, a :fim de oferecer produtos que continuamente satisfaçam seus

consumidores, visando à perpetuidade dos negócios, a ponto de atrair, reter e satisfazer os

acionistas e demais stakeholders.

o processo de desenvolvimento contínuo das empresas necessita mais do que meramente

ter um planejamento estratégico bem feito no papel. Cabe à Controladoria coordenar o plano
orçamentário e operacional da empresa em linha com as premissas estabelecidas através do intento

estratégico da empresa. A ela também cabe comunicar as principais competências da empresa,

orientando as camadas gerenciais sobre as metas a serem atingidas; alertando para os obstáculos

que podem ser encontrados (advindos principalmente de fatores externos, como o impacto de

flutuações na política macroeconômica local e internacional, política de juros ou novas legislações

que podem afetar o bom andamento dos negócios); bem como promover uma amarração entre onde
a empresa deseja chegar no futuro e o plano tático-operacional adotado, que reflete como medida
de desempenho das atividades do dia-a-dia da empresa. Willson et. aL (op. cit.) faz uma analogia
do perfil do Controller com o que ocorre em um navio: o Controller não é o comandante(este seria
representado pelo presidente da empresa ou pela figura da alta direção), mas pode ser associado ao
navegador, o qual, em constante parceria com o comandante, é responsável pelo trabalho de
manutenção e de atualização dos gráficos indicadores de onde o navio veio, para onde está indo, à

qual velocidade. Ao navegador cabe apontar as condições das águas e marés, os perigos das
tempestades iminentes, as variações de trajeto ou a presença de arrecifes ou icebergs nas

45
imediações, garantindo que o navio chegue ao seu destino no prazo previsto e de maneira segura

para todos os tripulantes.

o relacionamento da Controladoria com o processo de gerenciamento da empresa deve ser

alavancado através de contribuições associadas a quatro grupos de atividades, que devem estar
reconhecidas e operantes dentro do sistema gerencial contábil-financeiro das empresas, conforme

segue:

1. Planejamento: Processo contínuo na determinação de eventos e atividades essenciais para o

alcance de metas estabelecidas pela empresa. Um experiente Controller de uma multinacional
que conheci há alguns anos atrás costumava dizer: "Planning is an endless process'i" ,.

2. Organização: Assegurar que a estrutura necessária referente aos recursos humanos, fisicos e
íntelectuais, e demais bens materiais e equipamentos esteja disponível para que a organização
como um todo possa desenvolver suas tarefas e relacionamentos;

3. Direção: Relaciona-se com os efeitos e formas de funcionamento quanto ao desempenho das

atividades. Refere-se ao "fazer" as coisas para formar o "todo", estabelecendo prioridades,
formatando informações em níveis inteligíveis para todo o público-alvo da empresa;

4. Mensuracão: Resultante da efetividade e eficiência das atividades e resultados obtidos pela

empresa, através da utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros, rumo ao objetivo
da empresa. É nesse grupo de atividades que os Controllers devem, atualmente, concentrarem
esforços para corresponder às expectativas de seus maiores clientes, a alta e média gerência
das empresas.

As atividades da Controladoria devem estar sempre em linha com os objetivos de cada um

desses grupos de atividades e o sistema de informações da empresa deve reconhecer as
necessidades para a realização de todas essas etapas. O processo de gerenciamento das empresas é

23 Planejamento é um processo sem fim.

46

1
-, ~
algo muito complexo e intangível; não o vemos nem o tocamos, porém todos somos usuários, e a
correta interpretação de índices e medidas financeiras auxilia no processo de tomada de decisões da

empresa. Tradicionalmente, a contribuição da Controladoria tem sido marcada pela coleta,

registro e transformação de informações em medidas puramente de caráter financeiro, também

conhecidas como indicadores financeiros, que em sua maioria mostram cenários passados.

Um dos pontos de controvérsia que se tem discutido é a diferença entre o valor contábil da

empresa (representado pela soma líquida de seus ativos e o valor do patrimônio líquido) e o valor
de mercado (representado pelo valor total de suas ações no mercado financeiro), A discussão fica

ainda mais relevante quando se verifica a capacidade de tais medidas indicarem o potencial futuro
de lucros da empresa, algo bastante desejado pela comunidade financeira e grandes investidores

institucionais. A recomendação tem sido para interpretarmos melhor o que há disponível hoje,
propiciando a amarração destas medidas financeiras às demais medidas operacionais da empresa,

através de um sistema de mensuração que avalie as variáveis críticas a serem controladas.

Abaixo, encontram-se as principais medidas financeiras comumente utilizadas para a

avaliação do desempenho financeiro-operacional das empresas, porém estas são geralmente

interpretadas de maneira isolada, não sendo possível traçar, de maneira concisa e direta, a
interdependência entre as mesmas. Muito se tem discutido quanto ao valor destas tradicionais
medidas financeiras, e se são ou não capazes de mostrar aos executivos a tendência que a empresa
está seguindo. Seriam, por exemplo, capazes de demonstrar com clareza o real retomo, em
períodos futuros, da introdução de novos produtos? Ou sinalizariam a correta direção das
estratégias adotadas pela empresa?

r'
,I

"

47

[1
 Tabela 4

Indicadores Financeiros
(Exemplos traduzidos do inglês para o português)

% retomo sobre vendas % aumento si vendas Suficiência do Vendas por empregados

% retomo sobre os ativos % do lucro agregado Fluxo de Caixa Produtividade (unidades de

produção por empregado)

% retomo sobre o patrimô- % retomo sobre o lucro Imagem da Empresa frente
nio líquido por ação à Comunidade
% retomo sobre capitaliza Imagem da Empresa frente

ção (patrimônio mais débi- aos Empregados

to de longo prazo)

Participação de Mercado

Uma das reinvidicações constantemente feitas à Controladoria é o desenvolvimento de um

sistema de informações gerenciais que traduza os indices financeiro-operacionais da empresa em

linguagem de fácil compreensão dos executivos da alta administração e demais camadas gerenciais.
O maior desafio da Controladoria é equacionar esse sistema de informações para que ele transmita
a estratégia para todos na empresa, revele as tendências e projete cenários futuros de lucratividade
e rentabilidade, permitindo-a traçar metas e planos de ações em linha com a sua visão, factíveis a
ponto de permitir que vençam a concorrência e crescem de maneira sustentável.

Obviamente, esse não é um trabalho que pode ser desenvolvido de maneira isolada, e a
Controladoria deverá contar com a participação de todas as áreas funcionais da empresa, para o
correto entendimento do que realmente seja relevante e deva ser considerado nesse sistema de
informações gerenciais.

48
 A Controladoria deve balancear as iniciativas e estratégias de negócios das empresas, e ao
mesmo tempo considerar fatores externos do mercado, os clientes e produtos, a competição global,

as tecnologias e os recursos disponíveis para o alcance das metas estabelecidas. O Balanced

Scorecard, originalmente introduzido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, sugere

alternativas para esse :fim, mas ainda não se consolidou como solução definitiva para esse

propósito. Veremos, mais adiante, algumas características e recomendações sobre esse mecanismo
já em uso por muitas empresas no mercado.

Além disso; as mudanças nas estruturas organizacionais que mostram uma tendência de

maior entrosamento entre as diversas áreas da empresa e destas com a alta gerência aumentaram o
nível de conscientização merecido devido à ajuda que pode ser prestada pela área financeira. Isso
tem acarretado uma maior procura por experientes líderes financeiros de visão geral dos negócios,

com ampla experiência em Controladoria, em oposição às atuais tendências de empregabilidade e

de especialização de capacitações. Se questionarmos qual será sua principal competência gerencial

(core competence), eu arriscaria dizer a comunica cão, lideranca e coordenação, que além dos
aspectos técnicos e éticos exigidos no cumprimento de suas responsabilidades, serão suas maiores

contribuições. Minha opinião pessoal é que esse profissional tanto poderá atuar como empregado
de uma empresa como também, no futuro, encaminhar em um carreira autônoma, sem vínculo
empregatício, pois sua rede de relacionamento, suas características pessoais e técnicas permitem
que isso seja feito e são os fatores críticos de sucesso no desempenho de sua função. Entretanto, a
primeira opção traz mais vantagens frente à segunda, uma vez que aumenta o envolvimento no

ambiente e a comunicação com as pessoas fica mais aberta e apropriada para os resultados
esperados.

É neste ambiente turbulento e complexo que a Controladoria das empresas deve ajustar-se
a novos padrões de comportamento e relacionamento com as demais áreas da empresa, adquirir
maior entendimento das atividades produtivas, estender suas habilidades pessoais e financeiras aos
demais grupos de trabalho cross-funcionais, de forma que a estratégia e as metas sejam
comunicadas para todos os níveis da empresa. O envolvimento e treinamento das áreas de
marketing, engenharia, logística e produção em análises financeiras ajuda muito na formulação de

49
projetos mais realistas, ao mesmo tempo em que espalha conhecimento sobre todas as necessidades

das empresas. A parceria na resolução de problemas, através da formação de times multi-

funcionais, podem resultar em formas de automatização das atividades de rotina e gerar maiores

oportunidades de redução de custos para a empresa. Dessa forma, a Controladoria estará buscando
utilizar de maneira eficaz o seu conhecimento, através da integração das áreas e dos processos de
negócios que são vitais para a empresa.

3.1 - Funções-chave do Controladoria: Planejamento, Controle e Mensuração de

Desempenho

A Controladoria foi basicamente criada em resposta a uma demanda por elaboradas

análises financeiras quando grandes conglomerados passaram a operar intensamente em diversos
ramos de atividades e descobriram o uso de ferramentas estatísticas agregadas à rotina financeira.

Verificou-se a necessidade de um sistema de relatórios periódicos que comunicassem

uniformemente o desempenho financeiro de todas as empresas, uma vez que padrões e princípios

contábeis tomavam-se comuns e aplicados a todo tipo de organização, não restritos a nenhum
segmento ou indústria específica. Com o apropriado uso de informações da Contabilidade e a fim

de projetarem situações e cenários futuros para o processo de tomada de decisão, as empresas

buscavam minimizar a incerteza implícita em muitas decisões de negócios.

No início, a Controladoria empenhava-se em suprir essas necessidades, mas com o

crescimento da complexidade dos negócios, principalmente após a abertura de mercados dos países
em desenvolvimento após a década de 50, marcada com o surgimento das empresas multinacionais
com subsidiárias em diversos países do mundo, o perfil da Controladoria teve que se adaptar a uma
nova rotina de atividades, ainda desconhecidas até aquele momento. Isso implicou a diversificação

das tarefas e a ampliação do quadro de seus integrantes devido ao maior número de exigências
regulamentares dos governos e das próprias corporações, levando ao reconhecimento e

enobrecimento dessa função. Willson et. al.(op. cit) comenta que as empresas devem
primeiramente se organizar para poderem controlar:

50
 "Controllership is a basic function of the enterprise that has grown in recognition and must
be properly organized ~fthe accounting controls are to function and the statistical data are
to be utilized effectively=" .

Simplesmente obter e registrar os eventos contábeis não traziam suficientes idéias e

cenários para que os acionistas, os executivos e demais indivíduos envolvidos no processo de
tomada de decisão pudessem realizar suas decisões e escolhas, de maneira segura e sistemática
como se desejava, diminuindo a influência intuitiva. Muitos fatores, assim, contribuíram para

valorizar e expandir o escopo das atividades sob a responsabilidade dos Controllers, os quais têm
assistido a uma verdadeira revolução acontecer nos últimos 30 a 40 anos com referência ao perfil
de sua função. É óbvio que a contribuição, o envolvimento e a valorização desse profissional

depende muito das empresas nas quais trabalham, mais particularmente quanto ao tamanho da
empresa, tipo de estrutura organizacional na qual operam, podendo implicar estruturas

centralizadas ou decentralizadas, uma vez que não há um tipo de organização padrão definido.

Dependendo, portanto, do tamanho e da estrutura organizacional de cada empresa, as

atividades da área financeira dividem-se entre as áreas da Controladoria e da Tesouraria. Como

ilustração, apresentamos a tabela abaixo para esclarecimento das atividades mais usuais de cada
uma dessas áreas, notando que não é incomum vermos essas duas funções consolidadas em uma só

área, ambas sob a responsabilidade dos Controllers:

24 Controladoria é uma função básica da empresa que tem crescido em reconhecimento, e deve ser
devidamente organizada para que os controles contábeis e os dados estatísticos possam ser utilizados de
maneira eficiente. .

51
 Tabela 5
Atividades da Área Financeira das empresas25

Controle de caixa e Bancos Contabilidade Geral

Relações com mercado financeiro
Fontes de Financiamento
Gerenciamento de Crédito
Análise de Risco e Seguros
Supervisão de Fundos de pensões
Gerenciamento dos Custos
Planejamento Financeiro e Orçamentos
Análise Operacional dos Negócios (lucro)
Simulações financeiras e de Sensibilidade
Análise de Sistemas de Informações

Uma organização eficaz pode ser definida como um grupo de pessoas que cooperam e

trabalham umas com as outras, no curso da tomada de ações e decisões rumo aos objetivos macros
firmados pela empresa, buscando atingiras metas que foram previamente estabelecidas, sejam elas
de natureza operacional, financeira, logística ou de marketing. A definição acima se aplica a

qualquer organização, e o Controller deve ter em mente que, ao formar o seu time de trabalho para

atender às necessidades de seus maiores clientes, os executivos e acionistas das empresas, faz-se
importante levar em consideração três fatores:

1. A estrutura organizacional da empresa, identificando os processos de trabalho

necessários, as pessoas que deverão desempenhar tarefas específicas, e os grupos que irão
se organizar, na forma de departamentos ou times, a fim de interagir com as demais
funções, levando sempre em consideração os objetivos macros da empresa;

2. Identificar, dentro da estrutura organizacional, os elementos necessários para compor /"

um sistema de informações e relatórios, de maneira sistemática e periódica, que ajudem a
média e alta gerência, bem como os demais indivíduos dentro da organização, a entender a

25 WILLSON, James D. et aI. (Orgs.) Controllership - The Work of the Managerial Accountant, 5a.
edição U.S.A: John Wileyand Sons,Inc., 1995. pg. 41.'

52

I'
 situação fmanceira da empresa e o impacto nas demais decisões operacionais, e o alcance
das metas;

3. Potencializar e treinar indivíduos e grupos de trabalho que permeiem na rede de

relacionamento e comunicação da empresa, a fim de proporcionar o entendimento dos

principais processos de negócios da empresa, levando ao conhecimento dos principais

objetivos e suprindo, dessa forma, o atendimento às necessidades identificadas pela

organização.

Na maioria das vezes, é extremamente necessário que o Controller saiba delegar grande
parte de sua autoridade e responsabilidade aos membros de sua equipe, ao mesmo tempo em que
ele próprio tenha conhecimento de como as necessidades estão sendo atendidas, monitorando os

resultados e ações requeridas em paralelo. A forma na qual oController estará apto a elaborar e

regularmente avaliar os itens acima descritos poderá ser um fator crítico de sucesso no desempenho
de sua função e, em grande parte, poderá determinar o seu sucesso dentro de uma organização.
Nota-se, todavia, que essa função está intimamente ligada à identificação, treinamento e
potencialização de indivíduos dentro da organização. De maneira mais ampla, podemos dizer que

existem três grandes objetivos que formam o que podemos chamar do cerne da Controladoria:

o Planejamento.

O Controle.

O Mensuração de Desempenho Operacional-Financeiro.

As organizações serão beneficiadas à medida que a Controladoria das empresas possa

oferecer-lhes segurança quanto à acuracidade, objetividade e clareza dos relatórios e informações
fInanceiras divulgadas interna e externamente, periódica e aleatoriamente, quando necessário.
Deve-se cumprir prazos estabelecidos e buscar maneiras mais eficazes de processamento dessas
informações quanto ao custo-benefício em gerá-las, utilizando o menor número de recursos
possível, sem o comprometimento da qualidade dos resultados. Mas isso não é suficiente.

53
 Cabe primordialmente à Controladoria, através de relatórios e medidas. financeiras e não-
financeiras, estabelecer um sistema de informações que promova a integração das áreas funcionais

em busca do entendimento comum das metas, dar esclarecimento quanto aos possíveis impactos

implícitos nas decisões tomadas isoladamente, treinar os diversos usuários na intetpretação de

análises financeiras, visando aumentar o conhecimento mútuo entre as áreas.

o Planejamento envolve a identificação do sistema de informações da empresa. Ele define

um padrão e a forma na qual o sistema será montado, identificando as rotinas da Contabilidade,

Planejamento Financeiro, Orçamentos, Custos, Contas a Pagar, Contas a Receber, entre outras
funções fora da Controladoria. As informações e os eventos ocorridos deverão ser posteriormente

registrados nos livros e relatórios contábeis e convertidos em relatórios gerenciais, espelhando as

transações feitas pela empresa. A integração destes relatórios com o custeio dos produtos é
essencial para a empresa, servindo de guia na identificação de problemas, oportunidades ou

necessidades futuras .. O desenvolvimento de relatórios-padrão desejáveis pela gerência, apontando

variações entre o planejado e o realizado formam um conjunto de informações gerenciais e demais

requerimentos utilizados em simulações, análises e interpretações financeiras como indicadores de

desempenho necessários às empresas. O processo de planejamento é muito importante dentro da

empresa, pois ele não é cíclico como se pensa, e sim, contínuo, necessitando de constante avaliação
por parte dos Controllers.

A Controladoria precisa estar constantemente atenta à periodicidade, formato e essência

das informações que recebe, evitando criar interpretação incorreta das mesmas ou ignorar fatores
relevantes que estejam acontecendo na empresa. Assim, é necessário que se mantenha sempre um
canal aberto de comunicação com as demais áreas e gerentes da empresa, garantindo os seguintes
pontos:

=> veracidade, acuracidade e coerência das informações processadas;

=> concordância e alinhamento com as metas e objetivos preestabelecidos;
=> cumprimento das leis, políticas e procedimentos, locais e corporativos;
=> coordenação e divulgação dos princípios éticos integrantes da empresa.

54
 Porém, a combinação de todos esses fatores acima em um sistema de informação é tarefa
dificil. Isso porque as necessidades são mutantes, e as oportunidades diversificadas, muitas vezes,

efêmeras. Usualmente, verificamos existir um grande número de solicitações para a criação de

análises e relatórios 'especiais', extra aqueles já formatados e disponíveis na empresa, que acabam

gerando grandes esforços por parte dos membros da Controladoria, muitas vezes desnecessários,
devido à falta de compreensão das demais áreas em interpretar os relatórios e informações

financeiras. Essa situação se toma uma verdadeira controvérsia dentrao das empresas.

Um artigo recentemente publicado na Controller Magazine e comentado por David

Axson, vice-presidente de uma consultoria em processos de negócios na área financeira (Hackett

Group), traz um visão de que os Controllers e demais gerentes financeiros devem "aprender a
dizer não" às solicitações excessivas de personalizar informações e relatórios financeiros, uma vez

que não se tenha identificado um real valor ou uma contribuição específica para os objetivos da
empresa. Porém, essa afirmação pode ser interpretada erroneamente por membros da empresa, que
necessitam de informações para o desempenho de suas atividades. É necessária a criação de um

sistema de informações conciso, uniforme e preciso das análises financeiras, exigindo sensibilidade

dos membros da Controladoria ao interagir com as demais áreas e gerentes da empresa, explicando
o uso apropriado dessas informações.

É vital que o Planejamento viabilize um processo sistemático no qual sejam identificados

os relatórios, as análises e as simulações requeridas, de maneira direcionada, a fim de cumprir
com as necessidades identificadas pelas gerências, evitando as exceções. Um motivo de grande
frustração dos gerentes e executivos das empresas tem sido o fato de que os sistemas de
informações atualmente existentes fornecem apenas informações puramente financeiras,
desprezando a interdependência destas com as demais medidas não-financeiras.

Existe uma ansiedade para que a Controladoria tome a liderança em desenvolver um

sistema de informações moderno, prático e completo, que contemple as ações e esforços da
empresa no presente e a sua relação com o desempenho financeiro projetado para o futuro. Além
disso, esse sistema de informações deve ser capaz também de reconhecer as variáveis dependentes

55
que existem entre as ações do passado e o futuro, e que conseqüentemente aumentam o grau de
acerto das projeções financeiras, dos investimentos necessários e do crescimento esperado. Essa
demanda existe e é latente nas empresas. Espera-se conhecer .os resultados projetados do

desenvolvimento de novos produtos que irão maturar no futuro, os aspectos em relação aos custos

desses produtos, e a relação destes com os preços praticados no mercado, que ajudam a entender a

satisfação dos clientes, a participação de mercado e, ainda, a ação e reação da concorrência.

Primeiramente, é preciso entender que um sistema contábil-financeiro de informações deve

também envolver as exigências contábeis das empresas, que exercem função primária de atender e

fazer cumprir os regulamentos legais e fiscais das empresas nos países em que operam. Isso é

necessário para que a empresa possa operar, e não deve ser fruto de questionamento, uma vez que
se faz condição necessária para a existência da empresa. O que deve ser questionado e

aprimorado é um sistema de informações gerenciais particular de cada empresa, no qual o

Controller tem responsabilidade direta e grande poder de influência em ajustá-lo de acordo com as

necessidades de cada empresa.

O Controle, segundo elemento básico da Controladoria, visa estruturar o ambiente no qual

os sistemas de informações serão validados e implementados, buscando identificar possíveis falhas

na interpretação e na forma em que os dados são capturados e interpretados, tanto internamente,
pela Controladoria, como também pelas demais áreas. Esses controles servem para que haja uma
interpretação homogênea das informações e relatórios, propiciando sistematicidade e periodicidade
no processamento das informações que fluem pela empresa. O Controle tem dois sub-elementos
essenciais: a informação, que relaciona os planos com o desempenho, e a ação, a qual deve ser
capaz de modificar e ajustar o desempenho em concordância com os objetivos traçados.
Informação sem ação é apenas curiosidade, e não controle.

É muito importante que o Controller entenda a cultura da empresa, identificando: a) os

pontos de referência junto à alta gerência da empresa quanto àquilo que se deseja controlar; b) o
nível de informações resultante desses controles (mais ou menos analítico); c) a sistemática e o
plano de ação preponderantes na empresa e d) os ítens mandatórios como as obrigações legais. Um :.

56
outro fator determinante na elaboração de controles gtra em tomo da atividade principal da

empresa, ou seja, o grau de controle pode estar intimamente ligado com o tipo de empresa: de
serviço, de engenharia, de tecnologia ou manufatureira, por exemplo. Existe uma forte dependência

entre o modo como os controles serão feitos em uma empresa e a forma que a organização está
estruturada, ou seja, mais ou menos centralizada. Em uma empresa tipicamente centralizada, os

controles serão elaborados na matriz e o nível de aderência a esses controles será possivelmente
sujeito a auditorias periódicas nas subsidiárias. Desse fato, poderão resultar vários níveis de

Controladoria, a saber:

• Controladoria Corporativa (ou da matriz) - Responsável pela coordenação. e

orientação das atividades da empresa como um todo (grupo de empresas), dedicando

maior tempo para atividades e projetos estratégicos da empresa. É também

responsável pela divulgação e avaliação do cumprimento das políticas e

procedimentos corporativos adotados nas unidades e fábricas da empresa, ao mesmo

tempo em que faz cumprir as obrigações locais de cada uma delas.

• Controladoria da Divisão ou Unidade de Negócios - Responsável diretamente por

planejar, controlar e medir os resultados operacionais da divisão ou unidade de

negócios, que serão consolidados na Controladoria Corporativa, de acordo com as
políticas e procedimentos por ela estabelecidos.

• Controladoria da Subsidiária ou da Fábrica - Responsável por interagir mais

operacionalmente com as atividades da fábrica, divulgar políticas e procedimentos
corporativos, e orientar sobre os impactos fmanceiros nas atividades da fábrica.

Os controles da empresa serão resultado das atividades de cada um dos níveis acima, onde':'
fi
cada Controladoria terá responsabilidades específicas sobre as políticas, regulamentos e padrões I i

\il
dos diferentes níveis organizacionais a que elas estejam vinculadas. É essencial que todos os três ~~".
,~
níveis estejam sincronizados na confecção de um sistema de informações que servirá toda a
empresa.
./
57
 A Mensuração de Desempenho é o elemento que deve ter como característica básica a
objetividade, mas no entanto acaba possuindo, por vezes, uma dose relativa de subjetividade. É a

forma como se comunica para a empresa o desempenho das atividades, os índices, medidas e
rateios, analisados sob o ponto de vista financeiro e não-financeiro. O Controller deve entender o

ambiente e as características mais importantes dos negócios da empresa, a fim de focar seus
esforços na uniformidade, divulgação e utilização das informações referentes a Mensuração de

Desempenho, que traduzam as ações da empresa em índices e dados comuns a todos na empresa.
Deve também minimizar a subjetividade na análise e interpretação dos resultados do desempenho

da empresa, e incluir no sistema de informações medidas que comuniquem os direcionadores de

negócios mais importantes para o tipo de negócio da empresa. Como exemplo, se a empresa for

uma distríbuidora de produtos, possivelmente será essencial saber o tempo total de parada por

veículo, tempo médio de entrega por região, número de entregas por dia/região, informações
operacionais não-financeiras, que devem ser divulgadas juntamente com outras financeiras, tais

como gastos com combustível por veículo, total de gasto com manutenção por região, clientes, etc.

Existe uma frase sobre Mensurações que diz "YOU CAN ONLY GET WHAT YOU
MEASURE ... ,,26 , o que vale dizer que somente conhecer aquilo que medimos. Porém, de nada

valerá medir pelo simples fato de medir. Não é um sistema de mensurações que irá garantir às

empresas o alcance de seus objetivos, e sim, sua capacidade de agir pró-ativamente na busca dos
objetivos da empresa. Podemos admitir que a maioría das empresas não possui sistemas de
informações cem por cento precisos, que atendam a rapidez exigida pelas decisões de negócios,
muito provavelmente porque estes não existem. Deve-se, assim, utilizar-se bom senso e relativa
dose de subjetividade nas mensurações, de forma que não comprometa o objetivo final das análises.
A precisão tem preço alto.
(
"

O sistema de mensuração está sujeito à subjetividade porque os indivíduos de uma

organização usualmente acabam tendo interpretações diferentes - muitas vezes errôneas e um tanto

difusas - do que cada medida comunica a cada um deles, e acabam distorcendo o real valor de
comparação e projeção das mesmas. Um exemplo que pode ser citado é o total de produtos

26 Você somente pode conhecer aquilo que é medido ...

58
manufaturados em um fábrica em um determinado período. No entender do Gerente de Produção,
sem dúvidas, resultará em medida satisfatória do desempenho de sua área, mas caso os produtos

não sejam totalmente vendidos no curto prazo, essa mesma medida será mal recebida pelo Gerente
de Tesouraria e pelo Controller, pois será necessário maior capital de giro para os meses

seguintes. Ainda poderá ser pior caso os produtos se tornem obsoletos no estoques antes mesmos
de serem vendidos e não mais atendam às necessidades dos clientes. Uma mesma mêdida pode,
assim, ter dupla interpretação e conter diferentes conotações - o que pode implicar em tamanha

subjetividade- se não enxergarmos todas as variáveis de maneira conjunta na sua análise.

Esses três elementos, Planejamento, Controle e Mensuração, estão em todas as atividades

relacionadas' com a Controladoria, que geram contribuições em torno dos seguintes aspectos:

• Contabilidade em concordância com os requisitos legais e corporativos da empresa;

• Conhecimento e controle de variáveis cruciais, como, por exemplo, os custos da

empresa, comparando-se com os resultados projetados;

• Elaboração de um sistema de informações que permeie toda a organização e propicie

um entendimento do desempenho comum entre os indivíduos;

• Treinamento e orientação na interpretação de análises e relatórios financeiros,

estimulando os trabalhos em equipe de forma a diminuir o número de decisões
tomadas sem a devida análise financeira.

As empresas podem variar quanto às suas estruturas organizacionais, delegando maior ou

menor grau de responsabilidade, ação e participação aos três níveis de Controllers já citados, mas
as principais características que verificamos até então não se alteram. Esse profissional deverá ter
sempre como objetivo a criação, manutenção e inovação de sistemas de informações que permitam

a eficiência e eficácia das tarefas de planejamento, controle e mensuracão, que traduzam as

atividades da empresa e seu desempenho. Para tal, deve contar com um grupo de apoio competente,
com vasta experiência, capacidade de análise crítica, bom senso analítico e excelentes ,. '

características no relacionamento interpessoaI. A liderança do Controller, tem sido e continuará

sendo a interface necessária entre as áreas operacionais da empresa e a alta gerência, , .,.

59
representantes dos acionistas, além de contar com o perfil de guardião da ética e ser responsável

pelo cumprimento de grande parte das exigências governamentais, fiscais e tributárias.

WiIIson et: ai (op.cit.) ressalta que, "devido à natureza de suas tarefas, o Controller tem

uma grande responsabilidade pessoal com a alta gerência, com os acionistas e com o governo,
pelos fatos e relatórios emitidos pela divisão financeira. Nenhuma delegação de autoridade pode ser

passada a outros, nesses casos". Esta é uma observação que não poderíamos deixar de citar, pois

essa responsabilidade leva-o, muitas vezes, a obter status de diretor, ou consultor, ganhando
enorme respeito e admiração de todos na empresa.

Nesse contexto, vale dizer que a Controladoria pode ser considerada como uma das áreas
de grande destaque na elaboração, interpretação e divulgação de informações financeiras e não-
fmanceiras, estratégicas ou táticas, para toda a empresa, no cumprimento da função maior de

implantação e consolidação dos sistemas de informações que resultam dos processos de

Planejamento, Controle e Mensuração da empresa. Infelizmente, a visão de que a maioria das

pessoas ainda têm sobre o papel e a contribuição da Controladoria concentra-se muito fortemente

no fato de ela ser a área responsável por fazer cumprir procedimentos e políticas, registrar os livros

contábeis, relatar os resultados financeiros para a gerência e para a comunidade externa, controlar

orçamentos e despesas, salvaguardar os ativos, conotando uma postura associada ao "poder de

polícia", exercida de forma centralizadora arraigada no 'certo ou errado', quanto ao desempenho
das demais áreas funcionais da empresa. Essa visão deve ser mudada para o beneficio de todos.

A Controladoria deve valorizar sua capacidade de ser um repositório de informações, de

onde podem ser extraídos dados, análises e informações que auxiliem indistintamente as decisões .cr,

de negócios tomadas pela empresa. A idéia aqui apresentada resume-se no fato de que a
Controladoria possa ser o veículo na busca da homogeneidade de interpretação da missão da
empresa, ao invés de entregar essa tarefa exclusivamente à alta gerência, devido ao seu profundo
conhecimento da complexidade e do tipo de negócio existente.

60
 A empresa, na sua concepção idealizadora, é um conjunto de pessoas motivadas por

objetivos comuns, as quais possuem valores distintos, e que, ao realizarem partes independentes do
trabalho, na forma de atividades, ações e decisões, necessitam continuamente de informações para

atingirem suas metas individuais e específicas, de maneira convergente com os objetivos gerais da

empresa. Geralmente, as pessoas se frustam ao não encontrarem informações que possam subsidiar
suas análises ou validar percepções, pois quase sempre tais informações não estão disponíveis de

maneira consolidada, rápida e no formato desejado. A afirmação aqui colocada é que a

Controladoria pode desempenhar esse papel, uma vez que possui o "conhecimento" dos processos.

de trabalho da empresa e tem acesso a várias nuances dos negócios e das estratégias adotadas.

Entende-se, portanto, que deve-se agregar às funções-chave de Planejamento, Controle e

Mensuração de Desempenho, a busca pela inovação dos sistemas de informações e a reengenharia

dos processos de trabalho que são a fonte das informações. Além disso, a Controladoria deve
ativar sua participação na elaboração, revisão e definição sobre as medidas de desempenho mais

críticas no gerenciamento das empresas, alinhadas à estratégia de cada uma delas, a fim de

disponibilizar de forma rápida e eficiente esse valioso recurso no final do século: A Informação.

Ao invés de passivamente registrar, controlar e relatar eventos, a Controladoria deve ser

percebida por sua contribuição em aprender, orientar e treinar o uso adequado desse importante
recurso. A interpretação de informação sofre assim uma mudança com relação ao passado.

Anteriormente, a Controladoria se preocupava essencialmente em satisfazer os requisitos da

comunidade externa, na figura do governo ou de sua própria matriz, focando pura e simplesmente
em informações financeiras, através de relatórios contábeis e financeiros que supostamente
traduziriam a "verdade única" das empresas. Hoje, a conotação e o objetivo passa a ser mais
amplo, respeitando-se as necessidades dos clientes intemos e extemos, cada um com objetivos
distintos, na busca pelo entendimento das variáveis que compõem o painel que deve guiar as ações
futuras da empresa.

Um dos métodos que propõe o atendimento às necessidades da empresa no tocante às

informações necessárias no processo de definição da estratégia da empresa e essenciais na

61
mensuração do desempenho pode ser citado como o Balanced Scorecard , o qual tem merecido
bastante destaque entre grandes e médias empresas nos últimos tempos, desde a sua primeira
divulgação na revista HBR - Harvard Business Review, mais precisamente desde 1992. Sua
concepção originou-se ao longo de 1990, quando um grupo de 12 empresas reuniram-se na
tentativa de identificar uma abordagem multidimensional capaz de abranger medidas de
desempenho financeiras e não-financeiras, que pudesse interpretar e medir os resultados da
estratégia adotada pela empresa.

3.2 - O papel da Controladoria na definição e implementação do Balanced Scorecard

o Balanced Scorecard pode ser definido como um conjunto de medidas críticas, na forma

de um mecanismo de mensuração e análise gerencial, o qual tem a função de agrupar, interligar e

interpretar as medidas de desempenho da empresa sob três diferentes perspectivas, consideradas
críticas no gerenciamento das mesmas:
1. relativas aos clientes, produtos e mercados;
2. relativas aos processos internos da empresa;
3. relativas ao grau de inovação e aprendizagem da empresa.

o ponto mais interessante, nesse caso, é a integração dessas perspectivas às medidas

financeiras da empresa, tais como Retomo sobre Investimentos, Retomo sobre o Patrimônio
Líquido e sobre os Ativos, Crescimento das Receitas e dos índices dos Lucros Operacionais e dos
Lucros Líquidos antes do Imposto de Renda. Ressalte-se,ainda, o valor das ações da empresa na
Bolsa de Valores, caso a empresa seja de capital aberto o qual não pode ser desprezado no
gerenciamento e entendimentodos negócios da empresa. Não é intenção deste trabalho apresentar
minuciosamente como esse mecanismo de mensuração deve ser definido e implementado dentro das
empresas, pois dependerá de cada empresa identificar e avaliar suas necessidades e os fatores
críticos de sucesso para o alcance de seus objetivos. Por outro lado, um ponto em comum entre
todas as empresas éa capacidade que esse sistema permite na integração dos orçamentos e dos
indicadores financeiros às metas e objetivos estratégicos globais da empresa.

62
 Kaplan27 , um dos precursores do Balanced Scorecard, tem participado ativamente na

defesa desse mecanismo como referência básica que deve ser implementada de maneira sistemática

nas empresas. Mesmo estando em um estágio embrionário de criação, possui potencial para se
tornar efetivo no gerenciamento dessa nova era que as empresas estão enfrentando, a Era Digital, a
qual requer contínuo uso de informações, implicando que as empresas adquiram a capacidade de

filtrar o que realmente interessa na busca de seu crescimento lucrativo e na continuidade dos

negócios. Isso pode significar uma sofisticação, há muito tempo esperada, no sistema de

gerenciamento das empresas o qual contará com variáveis relacionadas com aspectos técnicos,
financeiros, comportamentais e operacionais que um sistema de rnensuração deveria abranger. Em
artigos recentemente publicados, Kaplan comenta que "medidas de desempenho puramente

financeiras, por exemplo, não são mais suficientes em um mundo onde ativos intangíveis -

relacionamentos e capacitações - determinam a cada dia mais os potenciais de sucesso".

É nesse cenário que a Controladoria deve repensar o seu papel nas organizações, enquanto
elaborando e implantando sistemas de informações auxiliares no processo de tomada de decisões e

interpretações comuns. A alta gerência das empresas começa a perceber e demandar que as
organizações tenham sistemas de informações que incluam mensurações que possam influenciar

positivamente o comportamento da empresa, representada por todos os seus funcionários e não

somente pelos gerentes da mesma. As medidas exclusivamente fmanceiras atenderam muito bem às
empresas na Era Industrial, porém essa maneira tradicional de interpretar o sucesso das empresas
deve ser expandida, uma vez que tais medidas não são suficientes para a interpretação das

melhorias de processo das empresas, da mensuração da capacidade intelectual da força de trabalho

e nem tão pouco são capazes de medir o grau de inovação de um determinado produto ou serviço.
Isso possivelmente pode ser alcançado através da combinação das medidas financeiras e não-
financeiras dentro de uma só referência.

Através da integração das quatro perspectivas apresentadas, Cliente, Processos Internos,

Resultados Financeiros, Inovação&Aprendizagem, é possível que as empresas possam solidificar

27 KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business
Review, Boston: Setembro/Outubro. 1993. pgs.134-142.

63
um sistema de mensuração capaz de espelhar o presente e dar foco ao futuro, medindo o grau de

desenvolvimento da empresa como um todo. Kaplan, através de sua empresa de consultoria , já

participou de mais de 100 implantações desse mecanismo de mensuração gerencial e afirma o

seguinte: ':4 good Balanced Scorecard should tell lhe story ofyour strategy. ,,28

o processo sugerido pelo autor resume quatro etapas essenciais no desenvolvimento desse
processo:

1. Definir a arquitetura da empresa (processos, competências, produtos e mercados);

2. Ganhar consenso sobre os objetivos estratégicos da empresa ou unidades de negócios;

3. Selecionar medidas relevantes (financeiras/ não-financeiras) para cada uma delas;

4. Desenvolver o plano de implementação juntamente com a gerência, supervisão e times
de trabalho (envolvimento das pessoas).

Ele sugere ainda que, dependendo da empresa, podem existir particularidades na implementação

desse sistema de mensuração mas essas quatro etapas podem ser consideradas como básicas nessa
tarefa.

o Balanced Scorecard deve estar integrado com a visão estratégica da empresa. Deve
levar em consideração as relações de causa-efeito das medidas relacionadas com a estratégia, os
direcionadores de desempenho expressivos à empresa e a correlação com indicadores financeiros,
visando envolvera estratégia da empresa em um padrão que seja de fácil compreensão de todos.
Apesar de muitos ainda relutarem sobre o verdadeiro valor desse mecanismo, existem várias
empresas em buscada adequação do Balanced Scorecard. Este mecanismo, inclusive, já faz parte
do sistema de avaliação do PNQ ~Prêmio Nacional da Qualidade, em vigor no Brasil.

A idéia aqui apresentada, porém, não é entregar a responsabilidade pela definição e

implantação do Balanced Scorecard à Controladoria, mas sim destacar a sua capacidade na
definição de uma visão de vanguarda na adoção de novos sistemas de informações e mensurações
das empresas, integrados com os eventos contábeis e financeiros registrados pela empresa, para

28 Um bom Balanced Scorecard (Quadro de Medidas de Desempenho) revela a estratégia de sua empresa.

64
assegurar a integridade das informações geradas. A credibilidade desse novo sistema dependerá da
acuracidade e da consistência das informações, do fácil entedimento e assimilação com a estratégia

da empresa e o Controller deverá interagir com todas as demais áreas da empresa em busca da
direção que esse sistema poderá fomecer a empresa. Portanto, conclui-se que a Controladoria deve
participar ativamente da definição desse sistema gerencial, em vez de freqüentemente promulgar e

forçar que medidas e indicadores puramente financeiros sejam utilizados como fonte exclusiva na

definição da estratégia da empresa, como aconteceu durante muito tempo no passado.

o papel do Controller é sempre de grande importância na concepção de tais sistemas, uma

vez que esse profissional detém uma visão geral dos processos da empresa e conhecimento
profundo sobre variáveis financeiras que devam fazer parte do Balanced Scorecard. Ele pode ser

comparado a um arquiteto, o qual determinará a estrutura e o design do sistema, envolvendo toda a

empresa na nova metodologia. Sua capacidade de inovação e envolvimento serão essenciais na
comunicação para as demais áreas da empresa de como o sistema de informações irá funcionar,
bem como sua interpretação, em conjunto com as informações financeiras.

Em resumo, o Balanced Scorecard é um sistema que agrupa medidas críticas para uma
empresa. Ele deverá existir em reconhecimento ao fato de que resultados financeiros pura e

simplesmente não são suficientes para avaliar o desempenho das empresas, nem tão pouco pode ser
a única variável a ser levada em consideração no plano estratégico das empresas. É papel do
Controller promover e ajudar no desenho de tais sistemas gerenciais, que serão complementares
aos demais relatórios contábeis e financeiros para promover o entendimento das ações que a
empresa deve tomar. Mais do que uma mudança no perfil, é uma mudança na atitude dos
profissionais da Controladoria, os quais devem se sentir orgulhosos pela capacitação implícita
nessa função, podendo participar positivamente na elaboração e implantação do sistema que
permitirá identificar indicadores que auxiliam os profissionais a gerenciar melhor os processos e
atividades das empresas.
65
IV. A importância do novo perfil da Controladoria

A Contabilidade foi utilizada pioneiramente como sendo um método uniforme de controle e

planejamento gerencial aplicado a todos os tipos de empresas, fossem elas indústrias

manufatureiras ou empresas comerciais, conforme visto até então. Desde o início desse século, a
fim de facilitar a função da Contabilidade, vários controles e sistemas periféricos foram

desenvolvidos no intuito de proporcionar o entendimento dos eventos econômicos das empresas,

que ficavam mais complexos à medida que as empresas começavam a operar em diferentes

segmentos da economia. A visão mais tradicional e ortodoxa da Contabilidade dividia-se, então, em

dois propósitos:

a) a função administrativa-contábil, envolvendo o registro e a manutenção dos livros

contábeis, a salvaguarda dos ativos, tais como inventários, bens de capital, contas a
receber, com particular interesse em preservar o investimento feito pelos acionistas
não-administradores;

b) a função de serviços, tratando a Contabilidade como uma ferramenta no processo

gerencial como auxilio na tomada de decisões de negócios, através de planejamento e

controles.

o uso crescente dos computadores, a evolução de sistemas transacionais mecanizados e

integrados, o crescimento do número de fusões e aquisições, a crescente complexidade dos
impostos locais e regulamentos internacionais do comércio, o desenvolvimento de técnicas e
análises financeiras e a necessidade pelo controle de estruturas descentralizadas foram fatores que
influenciaram para que a Contabilidade Gerencial fosse indispensável para o gerenciamento das
empresas. Em um ambiente de competição global, frente à enorme pressão pela contenção e
redução de custos, a Controladoria ganhou uma ênfase maior principalmente através da capacidade
de influenciar e subsidiar o planejamento de longo prazo das empresas.

Ao mesmo tempo, o aumento do profissionalismo gerencial das empresas, a adoção de

sistemas de remuneração variável, os mecanismos de participação nos lucros e, mais
recentemente, a visão de investimento no capital intelectual das empresas, fizeram com que o

66
diferencial das empresas também se concentrasse nas pessoas e não somente nos mercados,
produtos, marca ou no preço. Verifica-se existir grande influência destes fatores para a
Controladoria, os quais podem ser apontados como os principais direcionadores para uma nova
concepção da profissão de Controller.

Dada essa complexidade, a abertura dos mercados mundiais e os efeitos da Globalização

nas funções-chave da Controladoria, a expansão internacional das empresas demandou sistemas de
informações mais eficientes e que pudessem trazer as informações e medidas críticas no
gerenciamento dos negócios na definição da estratégia. É correto assumir que o Controller bem-
sucedido tem adotado um novo perfil no ambiente de trabalho, o que lhe possibilita realizar essa
transição para um novo ambiente, adaptando-se às novas necessidades.

Wilson29 ,em seu livro Financial Control: a system approach, comenta que todos esses
avanços que resultaram em uma maior complexidade no controle das empresas levou à criação
dessa profissão, referindo-se ao Controller como sendo "o indivíduo que sabe mais sobre a
empresa do que qualquer outra pessoa dentro dela. Ele é responsável pelo desenho e pela
operacionalizacão dos sistemas de controle e de informacão, mas não pelo exercício do controle, o
que é uma prerrogativa da gerência". Ele comenta ainda que o Controller é responsável
primordialmente pelas atividades financeiras, de contabilidade e de custos, mas adicionalmente ele
deve assegurar que as medidas de desempenho relatadas estejam alinhadas com os objetivos
corporativos das empresas, avaliando e validando esses objetivos com relação à efetividade das
políticas de negócios adotadas, da estrutura organizacional e dos procedimentos.

É válido lembrar que existem algumas tendências que têm afetado a estrutura da
Controladoria, à medida que as necessidades de negócios tentam acompanhar as exigências,
impostas pelo mercado externo. Uma delas é, comojá citado, o fenômeno da Globalização, o qual
afeta os negócios das empresas e as atividades da Controladoria. Uma segunda é o avanço da
tecnologia, causando mudanças e inovações que podem ser utilizadas para melhor definir e
implantar controles e sistemas de informações na empresa como um todo, não somente

29 WILSON, Dick. Financiai Control: a system approach,. England: McGraw Hill, 1973. pg.19.
67
beneficiando os relatórios financeiros, mas também propiciando à organização estruturar-se em
processos de trabalho, aumentar a produtividade e a lucratividade, através do fluxo rápido de
informações utilizadas nas decisões.

Assim, existem duas abordagens para descrevermos o que caracterizará os maiores

desafios para a Controladoria nessa virada de século: uma abordagem psico-funcional, que resulta

na adaptação das atividades e comportamentos que deverão se ajustar a um ambiente global de

negócios, e uma segunda abordagem que pode ser definida como a geração de competências

técnicas, a qual tem como base o aprendizado e uso de ferramentas tecnológicas, incluindo-se,
nesse caso, softwares de apoio à decisão do tipo planilhas de cálculo, gráficos e bancos de dados
simplificados do tipo Microsoft Excel, Powerpoint e Access, respectivamente, entre outros. Além
disso, é importante que a Controladoria tenha profundas noções de operacionalização dos sistemas

transacionais, tais como os recentes 'pacotes integrados' tipo ERP - Enterprise Resources
Planning, que permitem viabilizar a extração, utilização e interpretação das informações de

maneira rápida e precisa. O conjunto dessas duas abordagens permitirá à Controladoria participar
ativamente na preparação das empresas para o próximo século.

A Controladoria deve agregar a tecnologia da informação estrategicamente às suas

atividades, no que se refere às funcionalidades que dela se possa extrair, a fim de alavancar maior
valor agregado na automação e integração dos sistemas de informação das empresas. Segundo

Meirelles(op. cit.: p. 419),

"TI-Tecnologia da Informação é um meio e não um fim, um meio para realizar objetivos da
empresa; é um conjunto de recursos não-humanos dedicados ao armazenamento, processamento e
comunicação de informação, e à maneira pela qual esses recursos são organizados em um sistema capaz
de desempenhar um conjunto de tarefas".

Essa visão se complementaria, então, coma disponibilização de recursos humanos tecnicamente

capazes de interpretar a importância e relevância das informações geradas. No meu entender, a
Controladoria deve, através de uma aliança com a área de Sistemas, desenhar e implantar um
fluxo de processos mais eficientes, evitando duplicações de informações e de tarefas executadas,
algo bastante comum em muitas empresas que ainda lidam com sistemas fragmentados de

68
informações gerenciais. Devido ao aspecto generalista envolvido no gerenciamento das empresas,

far-se-á necessária, então, a migração de conceitos básicos e competências das demais áreas da
empresa, tais como Produção, Logística, Marketing, etc. para os profissionais da Controladoria, à
medida que as empresas decidam reestruturar seus sistemas de informações.

Os profissionais da Controladoria deverão ajustar suas funções para a virada do século,

sob a liderança dos Controllers , os quais deverão conduzir as empresas nessa caminhada rumo ao

ambiente do futuro, promovendo as mudanças necessárias para o bom relacionamento entre os

profissionais, criando harmonia na área financeira e racionalização de tarefas consideradas

supérfluas. A maneira na qual as empresas serão geridas em ambiente tão competitivo e com
necessidades tão mutáveis e o modo como irão reagir às exigências do futuro dependerá fortemente
da habilidade dos Controllers em estender suas competências e seus conhecimentos para as demais

áreas. Deles será esperada a capacidade de analisar, julgar e liderar indiretamente as demais áreas

operacionais, através da contínua abordagem de redução de custos e conseqüentemente maior

valor agregado dos produtos aos clientes, uma vez que o mercado é quem estabelece os precos na
economia globalizada. Todas as áreas devem estar alinhadas com metas estabelecidas e

previamente comunicadas, com claros objetivos financeiros e operacionais, de maneira comum que
promova a ajuda mútua, a participação cross-funcional e ressalte a importância dos projetos de

redução de custos, para o beneficio de toda a empresa, contando com a ajuda de um 'armamento
tecnológico' disponível para a realização das tarefas em menor tempo.

O excedente desse tempo poderá, então, ser aplicado no treinamento e desenvolvimento das

pessoas, no trabalho em equipe, delegando às pessoas maior autonomia e aumentando a capacidade

analítica de cada uma delas através da informação. Assim, serão capazes de analisar as ligações
existentes entre suas atividades operacionais e os resultados financeiros da empresa. A união das
competências dos profissionais da Controladoria com as ferramentas tecnológicas e de informática "

resultarão na maximização do valor da informação para a organização. Um recente artigo da

,
.,
; ,j-,~. "

ControlZer Magazine" nos lembra que: «:

"

30 McLEMORE, IVY. World Class Financiai Reporting. 1996. Endereço Eletrônico:

http://www.duke.com/controller_articles/juI96/mclemore.htm. "

69
 "A common mistake in the process is focusing too heavily on technology. Your company may

have a top-of-the-line computer system, but it will be of little or no use until you can determine
what information and tasks you want the system to give you,,31 .

Isso é essencial nessa transição e nenhuma outra área, além da Controladoria, parece possuir a
competência necessária para influenciar e definir quais são as informações e tarefas que os

computadores podem nos fornecer. A fonte maior de influência virá da integração dos sistemas de
contabilidade gerencial e sistemas operacionais, gerando a interpretação e análise de informações

da empresa corno um todo.

Um fato bastante otimista no tocante aos investimentos necessários pelas empresas,

conforme Meirelles (op.cit.: p. 484), é que "os custos da TI - Tecnologia de Informação - têm

diminuído a taxas de 20% a 40% ao ano e aumentado sua funcionalidade a taxas semelhantes, na

média de 30% ao ano, o que deve permanecer para os próximos anos", tomando-se em vantagens
estratégicas para as empresas, devido a enormes reduções de custos das transações primárias dos

negócios. O maior desafio para a operacionalização dessa vantagem não é de ordem econômica,
mas sim comportamental, uma vez que exige o abandono dos hábitos de trabalhos antigos, a

revisão dos processos e das atividades e, às vezes, a sobreposição das barreiras culturais e
comportamentais, o que pode até inviabilizar a reestruturação funcional da empresa.

Na opinião de David Axson32 , um consultor norte-americano na área de reengenharia de

processos internos gerenciais, a complexidade do ambiente externo dos negócios exige ações
rápidas dos gerentes operacionais das empresas, que devem apresentar senso critico em solicitar
somente aquilo que é necessário. Para tanto, esses profissionais muitas vezes são levados a
disparar perguntas para todos os lados, e muitas delas acabam ficando sem respostas e não
esclarecidas. Nada mais natural em se tratando da multiplicidade e volatilidade de cenários

31Um erro comum é focar profundamente na tecnologia. Sua empresa pode ter computadores de última
geração, mas estes serão de pouco uso até que se consiga determinar as informações e as tarefas que
devam ser feitas por ele.
32 McLEMORE, IVY. World Class Financiai Reporting. 1996. Endereço Eletrônico:
http://www.duke.com/controller_articles/juI96/mclemore.htm.

70
implícitos nas decisões de negócios, principalmente de caráter financeiro. A Controladoria deve,

então, antecipar os eventos que podem ocorrer, auxiliando as camadas gerenciais quando estas são

solicitados a participar de decisões que envolvem análises econômico-fmanceiras, impulsionadas

pelo senso de urgência e lógica que domina a natureza de tais análises. O alerta aqui proposto é
para que se evite a prolixidade, geralmente encontrada no conjunto de informações gerenciais

fragmentado e confuso. David Axson narra um péssimo exemplo de um projeto na Ásia, de uma

empresa que produz um relatório gerencial mensal de 260 páginas, o que possivelmente toma
impraticável exercer um bom gerenciamento com essa gama de informações. Por outro lado, ele

cita também um bom exemplo da Motorola, que ganhou reconhecimento mundial de empresa de

primeira linha (world-class) em várias etapas dos processos financeiros, utilizando-se de soluções
desenvolvidas à base da tecnologia de informação nessa função.

A Motorola criou uma espaço de tempo de quatro horas por mês, período no qual os
gerentes e grupos específicos de indivíduos na organização revisam e analisam os resultados
financeiros preliminares da empresa, e todos os interessados podem discutir e sugerir mudanças

necessárias em nível corporativo, ao mesmo tempo em queconecta transações das várias unidades

de negócios. Isto é também conhecido como "groupware, permitindo que documentos e análises
sejam distribuídas por toda a organização eletronicamente, possibilitando que vários usuários
diretos ou indiretos das informações possam simultaneamente acessá-las, obtendo conhecimento

sobre eventuais mudanças antes que os relatórios antes que sejam liberados. Um exemplo que pode
ser citado é o caso de gerentes de vendas ou de produtos, os quais podem saber o status da
penetração de um determinado produto em um território específico, antes mesmo que sejam

consolidados, evitando surpresas pós-fechamento dos resultados, quando os registros migram para
a contabilidade ,e são reportados a posteriori para as divisões.

Existe uma real tendência das empresas em criar controles e relatórios sem avaliar o
verdadeiro senso de necessidade, urgência e materialidade das informações e dos números,

respectivamente. Isso é reforçado de maneira negativa pela tecnologia e piora ainda mais esse
cenário, dando às pessoas maior capacidade para registrar, solicitar e relatar inúmeras quantidades
de informações, criando um paradoxo para a Controladoria. A recomendação é para que as

71
empresas possam identificar quais são as variáveis-chave que direcionam os negócios, e

posteriormente concentrem os sistemas de informações em volta desses direcionadores, capacitando

os gerentes em ações factíveis e que busquem um melhor desempenho global da empresa.

A Controladoria tem, portanto, o desafio de coordenar e selecionar as informações

realmente vitais, além de submeter propostas para a adoção de um padrão de relatórios gerenciais

necessários para a empresa. O Controller é um participante ativo nessa tarefa, devendo conduzir a
organização ao entendimento e correta aplicabilidade das informações, as quais serão identificadas

como as variáveis críticas para o crescimento da empresa. Em vez de relatar uma massa de
informações da Contabilidade todo mês, informações selecionadas devem ser minuciosamente

interpretadas e vinculadas com as medidas de desempenho operacional, para permitir melhores

decisões na alocação de recursos para o futuro, ao invés de focar somente no quanto de recurso já
foi gasto.

Como resultado de um extensivo trabalho de comparação dos processos de várias

empresas ao redor do mundo, mais conhecido como "Benchmarking", foram identificadas algwnas

práticas referentes aos processos financeiros, mais especificamente voltadas ao sistema de

informação e mensuração de desempenho das empresas, sob a coordenação da Controladoria,

como citado por Ivy McLemore33 . Tais práticas estão descritas nos itens a seguir.

1. DEFINIÇÃO DO FORMATO E ESTRUTURAS DOS RELATÓRIOS GERENCWS

Esta é possivelmente a maior mudança dos últimos tempos e um dos maiores desafios para a
maioria das empresas, que desenharam seus registros e relatórios contábeis para atender uma visão
da organização existente há mais de duas ou três décadas atrás, no início dos anos 70. Os
Controllers dos anos 90 começaram a percebere reagir às mudanças organizacionais que se
fizeram presentes durante todos esses anos, e existe hoje a necessidade de relatar e interligar as
informações financeiras aos direcionadores dos negócios e medidas de desempenho da empresa,

33 McLEMORE, IVY. World Class Financiai Reporting. 1996. Endereço Eletrônico:

http://www.duke.com/controller_articles/jul96/mclemore.htm.

72
como mercados, clientes, produtos e pessoas. Não é mais possível o gerenciamento das empresas
exclusivamente através de relatórios contábil-financeiros.

2. ACESSO EM TEMPO REAL AOS BANCOS DE DADOS - "DATA WAREHOUSE"

Data warehouse é simplesmente sinônimo do agrupamento de informações, ou seja, ao invés
dos analistas financeiros possuírem vários arquivos para a guarda de todas as informações que

recebem de outras áreas e que necessitam para as suas análises, eles podem acessar um único

arquivo que fica na origem dessas informações. Isso significa que cálculos, simulações e análises
podem ser feitas mais rapidamente, através da extração dessas informações dos bancos de dados

compartilhados, sem que sofram alterações, viabilizando os trabalhos nos computadores pessoais
dos analistas financeiros. Estudos recentes de ABM-Activity-Based Management (o qual computa

a distribuição de tempo no trabalho versus as tarefas realizadas), feitos em várias fábricas de uma

empresa americana que fabrica motores a diesel mundialmente, revelaram que alguns analistas

financeiros podem gastar até 80% do seu tempo em busca dos dados necessários para fazer suas
tarefas, o que significa admitir que apenas 20% do tempo seria gasto realmente em análises. A

Controladoria deve coordenar esforços para que essa realidade se reverta e que as empresas
tenham um único lugar onde as informações serão armazenadas, facilitando assim o acesso às
mesmas.

3. IDENTIFICAÇÃO AUTOMATICA DE TENDÊNCIAS E EXCEÇÕES.

A rotina e a tradição de apresentar sempre os mesmos relatórios, sem se questionar se estão

sendo utilizados ou não pelos requisitantes, ou mesmo se são realmente necessários, deve ser
eliminada. Uma vez estabelecido um padrão mínimo dos relatórios e informações necessárias,
deve-se relatar somente os itens materiais, apontando as variáveis-chave na busca dos objetivos,
através de uma análise de tendências, respeitando-se graus de tolerância previamente
estabelecidos. Exceções, por sua vez, devem sempre ser analisadas e relatadas, acompanhadas por
explicações para as mesmas.

73
4. IDENTIFICAÇÃO DE ANALISES QUANTITATIVAS, NARRATIVAS E GRÁFICOS.

Uma das atividades que consome grande parte do tempo dos analistas financeiros é a
elaboração de apresentações, ou seja, a identificação narrativa e gráfica dos resultados de suas
análises. Não é incomum vermos analistas com conhecimento limitado quanto à formatação dos
gráficos e às apresentações que atenderão à alta gerência da empresa, inclusive acionistas e o
governo. Os sistemas integrados deinfonnações possuem ferramentas valiosas na elaboração de
apresentações concisas, através da pré-formatação de vários tipos de gráficos conjugados com o
bando de dados diretamente dos arquivos.

5. DEFINIÇÃO CLARA DE RESPONSABILIDADES E PLANOS DE TRABALHO.

Os recursos humanos, ou seja, as pessoas e a capacidade intelectual de cada uma delas,

tendem a ser utilizadas de maneira bastante dispersa quando existe a ausência de planos de
trabalho e de responsabilidades pré-definidas. A fim de evitar a duplicidade de tarefas e
conseqüente perda de tempo, a Controladoria deve entender os planos de trabalhos das áreas
operacionais e coordenar para que sejam atendidas às exigências de informações que serão
necessárias para a elaboração e compreensão dos relatórios gerenciais de urna única fonte,
evitando a proliferação de relatórios entre as áreas operacional e financeira, por falta de confiança
nos números ou nas pessoas.

6. DEFINIÇÃO DE RELATÓRIOS COM SOLUÇÕES PARA O FUTURO, EM VEZ DE

EXPLICAÇÕES DO PASSADO.

É infinitamentemais fácil justificar os fatos do passado do que projetar o futuro e extrapolar

as ações que serão necessárias. É comum encontrar esse tipo de comportamento, principalmente
quando as metas financeiras não são atingidas. A Controladoria tem fundamental participação na
luta contra esse comportamento, devendo sempre questionar e instigar respostas que tenham
fundamento e relação com o futuro. Gasta-se muito tempo nas empresas para se explicar por que
se gastou mais, a razão pela qual as vendas caíram ou os inventários cresceram. Em vez de buscar
explicações, a Controladoria deve unir esforços com as demais áreas e alinhar ações capazes de
reverter tendências e cenários negativos, estimulando soluções para o futuro imediato.

74
7. IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO GERENCIAL EM ANALISES
FINANCEIRAS, SEM DESPREZO DO ESPÍRITO INTUITIVO.

Muitos analistas financeiros fazem suas análises e tentam explicar os resultados para as

demais áreas e gerentes operacionais, em vão. Usualmente, isso acaba sendo motivo de frustração

para ambas as partes, uma vez que raramente esses gerentes têm tempo suficiente para serem
treinados em conceitos financeiros básicos, que os permitam o mínimo necessário para entender e
pôr em prática os resultados das análises. Por outro lado, os analistas geralmente sobrecarregam os

gerentes com a diversidade de informações. É necessário criar um ambiente de ínteresse mútuo

entre as partes e de concisão das análises, permitindo que o conhecimento operacional dos gerentes

possa ser aproveitado, e que a intuição se complemente à lógica dos resultados das análises.

Existem casos em que linhas de produtos foram extintas devido a erro matemático de fórmula nas

análises, as quais não foram questionadas pelos gerentes operacionais. A ditadura dos números é
algo antigo e ultrapassado, completamente em desuso.

8. ACESSO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DA EMPRESA PARA TODOS

OS USUARIOS, DIRETOS E INDIRETOS.

Essa prática requer que a Controladoria mapeie os fluxos e processos da empresa e

identifique todos os potenciais usuários das informações e dos relatórios gerenciais. A empresa
precisa funcionar na sua capacidade máxima, quando se refere ao recurso "informação". É comum
verificarmos indivíduos que não têm acesso direto às informações que são utilizadas mensalmente,
e dependem de níveis hierárquicos superiores para obtê-las. Muitas empresas restringem o uso das
informações somente para a camada gerencial, que por sua vez acaba ficando com a enorme
responsabilidade de dividi-las com os demais usuários, criando uma morosidade desnecessária no
processo de divulgação e utilização das informações. Quando as pessoas possuem os recursos e as
infonnaçõesque precisam para fazer suas tarefas, a produtividade é muito maior, evitando-se
duplicidade de esforços.

Todas essas práticas foram identificadas em estudos feitos em mais de 150 empresas
multinacionais,as quais estão sujeitas à enorme complexidade dos sistemas de informações, devido

75
à presença de suas operações em vários países e à diversidade e complexidade dos negócios.
Conforme já comentado em capítulo anterior, a responsabilidade pela definição e implementação de

sistemas de informações não recai única e exclusivamente sobre a Controladoria, mas a sua

participação e liderança nessa transição rumo à integração das áreas funcionais através da
tecnologia de informação, treinamento e motivação são fundamentais para o sucesso das empresas.

A conotação de sucesso aqui apresentada não se relaciona com o lucro das empresas no

presente, mas sim com o desenvolvimento e a potencialização dos indivíduos no uso correto e

apropriado dos recursos para a geração de lucros futuros. Compreender a visão da empresa e
converter informação em ação é fundamental. Portanto,acão não é possível sem informacão.

A Controladoria conta com o privilégio de ter acesso aos principais registros, transações, fatos e

planos da empresa, facilitando o entendimento dos principais processos e variáveis que

influenciam o sucesso financeiro e a continuidade das empresas. O Planejamento Financeiro é uma

fonte rica em informações, uma vez que interage com todas as demais áreas operacionais e

estratégicas, distribuindo uma visão macro da empresa para as todas essas áreas; a Contabilidade
registra todas as transações que ocorrem na empresa, seja no âmbito operacional, financeiro, fiscal

ou legal; o departamento de Custos tem acesso aos componentes e variáveis relacionados com a

produção dos bens manufaturados, dos serviços prestados, dos novos produtos que serão lançados,
daqueles que contribuem positivamente ou marginalmente para a empresa, dos direcionadores de
custos para os clientes, e principalmente dos fatores que mais contribuem para a maximização dos
resultados.

Os profissionais da Controladoria devem, portanto, reforçar suas competências técnicas e

comportamentais, e ao mesmo tempo aprender como explorar o máximo das modernas tecnologias
que permitem a propagação dessas informações pela empresa. Cabe ao Controller, portanto,
motivar os indivíduos da Controladoria e trabalhar em conjunto com os profissionais de
Informática, para que se crie a sinergia num ambiente de entrosamento com as demais áreas da
empresa. Integrar as informações, permitir rápido e fácil acesso a elas é a expectativa dos clientes
da Controladoria, desde a alta gerência até as camadas gerenciais e operacionais da empresa.

76
v. Conclusão

Como já demonstrado no decorrer deste trabalho, é necessária uma mudança no papel do

Controller. A postura de 'ditador' que se criou na figura desse profissional não mais se adequa à
modernidade. O profissional que dizia "o que pode e o que não pode ser feito" caiu em desuso. A

Controladoria, no cumprimento de suas responsabilidades, deve trabalhar em conjunto com todos

os níveis gerenciais da empresa, em todas as áreas funcionais, interpretando e reportando os

efeitos dasexternalidades e das influências de ações internas da empresa, para o alcance dos

objetivos. É necessário olhar em volta de si mesmo e reverter a postura autoritária, centralizadora

e ortodoxa demonstrada durante anos, estimulando um ambiente participativo e de parceria com as

demais áreas operacionais. É preciso mudar e se adaptar a um novo ambiente que propicie a troca
de informações, o treinamento em técnicas e análises fmanceiras, e principalmente ativara

participação na definição e divulgação da estratégia da empresa para os demais níveis.

O Controller deve ter responsabilidade moral com os demais indivíduos da empresa, não
se restringindo somente à sua área, mas também alcançando as demais. Ele deve ser um líder e
não um gerente. "Líderes têm dois papéis a desempenhar: carismático e instrumental. O primeiro

papel diz respeito a como ele estimula a imaginação, concede poder e dá energia aos seus
subordinados e parceiros. Em seu papel instrumental, os líderes são os arquitetos da organização.

Eles estruturam, projetam e controlam suas organizações e recompensam o comportamento de seus

liderados. Estes dois papéis formam a base da liderança eficaz.", comenta Kets de Vries.34

Dessa forma, o Controller deve ser capaz de diminuir a distância existente entre a alta
gerência e níveis hierárquicos inferiores, possuir vasto conhecimento operacional da empresa e
ajustar seu papel para atingir a expansão e proliferação do conhecimento entre os profissionais,
promovendo o desenvolvímento contínuo da organização. O conceito de capital intelectual é
bastante aplicável nesse caso e este é um dos ativos que o Controller pode influenciar, ampliar e
salvaguardar dentro das empresas. A emergente e tão comentada 'Sociedade do Conhecimento'

34 VRIES, Manfred F.R Kets de. Liderança na Empresa: Como o comportamento dos Líderes afeta a
cultura Interna. São Paulo: Atlas. 1997. 215 p.

77
requer líderes financeiros que possuam grande capacidade de treinar e educar pessoas, incentivar o

aprendizado e promover o autodesenvolvimento, ao mesmo tempo em que se beneficia das

modemas soluções tecnológicas. O capital humano das empresas pode alavancar idéias que

propiciem o crescimento das empresas, a solução de problemas e a geração de novas

oportunidades.

A inovação na área financeira está intimamente ligada ao processo de desenvolvimento do

capital intelectual dos profissionais dessa área, em combinação com as inovações tecnológicas, na

medida em que essa combinação seja capaz de alavancar a participação da Controladoria no

processo de decisão da empresa. A maneira que as demais áreas buscarão auxílio e soluções para

os problemas da organização pode ajudar ativamente a geração de oportunidades, alternativas mais

lucrativas de negócios e, ainda, reduções de custo significativas. É na combinação das facilidades

tecnológicas com o desenvolvimento das competências humanas que as empresas irão encontrar
melhores condições de competir no mercado global. Os profissionais da área financeira, mais

particularmente da Controladoria, devem estimular a função de provedores de informação, e

buscar 'fazer as coisas certas', ao invés de 'fazer certo as coisas'. A administração da tecnologia
da informação é o meio para que isso aconteça.

Acima de tudo, o Controller do século XXI deverá ser uma pessoa criativa, conciliadora,

jamais um burocrata. Kets de Vries(op. cit.: p. 127), em seu livro Liderança na Empresa,
comenta o seguinte: "Vejo as pessoas criativas como individuos que possuem uma considerável
influência conceitual, que os capacita a produzir rapidamente idéias altamente inovadoras. Onde

quer que o problema esteja, eles vão até lá. Freqüentemente, são capazes de saltar à frente para
imaginar solucões. Possuem uma inesgotável energia e tremenda forca de vontade. "

Dessa maneira, o Controller deverá ser um profissional que enfatize a descentralização

, l,.

das informações para todos os níveis operacionais da empresa, possibilitando que as pessoas
trabalhem com o recurso mais valioso da empresa, a informação. Ele deve estar pronto e preparado
para auxiliar na correta interpretação de tais informações, ajudando na criação de idéias e

oportunidades. Vries (op. cit.) comenta que os indivíduos criativos são um tipo de paradoxo: ao

78
mesmo tempo em que se rebelam contra a conformidade, encontram-se extremamente antenados
com o que acontece ao seu redor, e são sensíveis às mudanças das necessidades de sua arte ou
ciência. Isso é descentralização com responsabilidade.

Minha opinião pessoal é que o futuro dessa função está comprometido com o sucesso.
Esses profissionais devem ser capazes de distribuir conhecimento pela organização, criando um
ambiente de interesse pelo aprendizado, com o correto uso de informações relevantes e apresentar

disponibilização e empenho para educar e treinar todos os níveis da empresa na conversão de

informação em ação. Essa missão deverá levar em conta a criação de um time experiente de

profissionais na Controladoria, capazes de interagir com as demais áreas da empresa, que possuam

boa visão de processo e, primordialmente, sejam capazes de trabalhar em equipes, desburocratizar

suas funções técnicas ao mínimo de esforço necessário, através do intenso uso de tecnologias e

sistemas de informações mais fluidos dentro e fora da empresa.

Esse time deve ser treinado em funções multi-disciplinares, em atividades que envolvam
marketing, operações, engenharia, logística, distribuição, entre outras. Isso tudo objetivando mudar

o enfoque departamental das funções de suporte, através da participação ativa em projetos de

trabalho em equipe com as áreas operacionais, os quais trazem melhores resultados para as

empresas e são de fácil avaliação, permitindo desenvolver um sistema de remuneração e

recompensas mais justo e claro no futuro próximo. O conceito de lealdade à sua chefia ou ao seu
departamento é contraproducente para atingir os objetivos da empresa.

Um exemplo de algo atualmente muito aplicado nas empresas é a formação de times de

/)
trabalho na redução de custos e equipes auto-gerenciáveis nos escritórios, formados por indivíduos ~: ~
.•.•...,·1
-
"~c

de várias áreas das empresas, que exigem a combinação de diferentes competências para que todas
as partes se complementem no sentido de validar as ações que devem ser tomadas.

As características tradicionais e as atualmente necessárias dos profissionais da área

financeira podem ser comparadas, conforme demonstra a tabela abaixo, ao se traçar uma linha
divisória entre o antigo e o novo papel da Controladoria. Como se verifica, na economia

79

0t
) !

! !
globalizada as empresas - não restritas somente às empresas globais - demandam profissionais que

possam acompanhar e corresponder às novas necessidades de negócios, e que maximizem a sua

participação no processo de gerenciamento, de maneira descentralizada, aberta e em equipe.

Tabela 6

Estabilidade Volatilidade

Nacional Global

Tático Estratégico

Produtos Clientes

Especialização Generalização

Centralização Descentralização
Confronto Trabalho em equipe
"Hard" "Soft"

Quantidade Qualidade

Tangível Intangível

A percepção e o entendimento dos movimentos em constante mudança dentro da

organização (e fora dela também) devem fazer parte das atividades da Controladoria, uma vez que
esses movimentos demandam ajustes e adaptações aos sistemas de controles e informações das
empresas. É preciso questionar sempre se o que fazemos pode ser melhorado,extinto ou
reaproveitado. Os ambientes externos e internos devem ser alvo de constante análise pelos
~\
Controllers; a imagem futura desse profissional possivelmente terá forte conotação social se este
J ,

for comparado àquele profissional que durante anos foi visto apenas atrás de uma excessiva
burocracia gerada pelos livros contábeis e relatórios, que o impossibilitava de compreender e
analisar o contexto dos negócios.

35 IUDíCIBUS, Sérgio de. A formação do profissional do Futuro. Revista da ANEFAC, São Paulo,
Número 53, p.16. Novembro/1997.
\
\
'\ I
80 .'
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I

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 A grande mudança que vem sendo solicitada dos Controllers, e de toda camada gerencial,
mais precisamente desde o final da década de 80, corresponde a uma mudança na forma de agir e

pensar. Conforme exposto por Peter Drucker(op. cit.), a introdução da Sociedade do

Conhecimento nas empresas do próximo século irá requerer que o principal recurso das empresas,

considerado durante anos como o sendo capital financeiro convertido em máquinas, fábricas, etc.,
seja substituído pelo conhecimento, exigindo estruturas menos rigidas e descentralizadas. O maior

desafio gerencial desse final de século será a alocação do recurso 'informação' por toda a empresa,

capaz de multiplicar o conhecimento dentro das organizações. A conquista desse transformação

permitirá maior agilidade dentro das empresas, times de trabalho auto-suficientes, decisões rápidas
e mais acertadas com as necessidades do mercado, o que possivelmente acarretará uma diminuição

dos níveis hierárquicos da empresa.

Peter Drucker (op. cit.: p. 36) sugere ainda a criação da Gerência da Mudança e, a meu

ver, o Controller tem o perfil profissional competente para introduzir essa iniciativa dentro das
organizações. Atualmente, líderes financeiros são motivados e solicitados a participar ativamente

na elaboração da estratégia da empresa, ao mesmo tempo que devem prover as organizações com
informações precisas e rápidas, com o nível de detalhe adequado ao entendimento dos negócios.
Para alguns, isso se converte em um desafio; para outros, apenas uma passagem impossível. Os

.profissionais que terão sucesso nessa transição terão um perfil de verdadeiros 'treinadores e
facilitadores', em vez de 'controladores e centralizadores'. Obtere dividir informação deverá ser o
principal requerimento para essa função dentro das organizações.

81
VI. Recomendações para futuros.trabalbos

A Controladoria tem uma função muita ampla na empresa. Assim, existem inúmeras
possibilidades de continuidade para o trabalho aqui apresentado, podendo-se explorar assuntos
mais específicos, que demonstrem o valor agregado da Controladoria para as empresas,
possivelmente através de pesquisa exploratória. Podem-se citar alguns exemplos:

a) O Processo Orçamentário compartilhado nas empresas, que poderá explorar como o

Planejamento Financeiro (ou se houver, Planejamento Estratégico) conduz esse processo nas
empresas, apontando grau de participação e envolvimentos das áreas operacionais, ferramentas e
sistemas utilizados e, principalmente, a forma de apresentação para a alta administração e seu
processo de aprovação dentro das empresas.

b) O Planejamento Tributário e as formas de redução da carga tributária, o que pode

gerar grandes oportunidades de eliminação, redução e postergação do pagamento de impostos,
contribuições e tributos em geral, amparadas legalmente. Essa função tem conseguido destaque
por sua contribuição na redução da carga tributária e pelas inovações oriundas essencialmente da
interpretação da legislação vigente.

Durante o desenvolvimento do presente trabalho, tentou-se realizar uma pesquisa

exploratória sobre o perfil do Controller no contexto da Globalização. Foram enviados
questionários para um grupo de 30 empresas, localizadas na região da grande São Paulo.
Infelizmente, houve baixíssimo retomo, prejudicando totalmente sua contribuição. Assim, a
Iv
realização de tal pesquisa pode também ser apontada como possibilidade de continuidade deste
trabalho e, para tanto, apresenta-se, em anexo, o Modelo de Questionário.

82
VTI. Anexo

MODELO DE QUESTIONÁRIO

EM CASO DE RESPOSTA VIA FAX, FAVOR RETORNAR PARA:

SONIA A. FANHANI - FAX: 6465.0120 ou 3873.0533.

"O PERFIL DA CONTROLADORIA NO CONTEXTO GLOBALIZADO DE NEGÓCIOS"

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA:

a. Setor: ( ) Manufatura () Agrícola () Serviços () Financeiro ( )InformaçãofTecnologia

b. Principais Produtos e / ou Serviços da empresa: _

c. Faturamento Anual:
( ) Abaixo de US$ 50M ( ) De US$ 50 a 100M ( ) De US$ 100 a 150M
( ) De US$ 150 a 250M ( ) De US$ 250 a 500M ( ) Acima de US$ 500M

d. Número de Funcionários Total

e. Número de Funcionários da Controladoria: ----

f. Origem: _

1- O CONTROLLER

1) A empresa possui o cargo de Controller (ou equivalente)?

( ) Sim ( ) Não

2) Nos últimos vinte anos, esse cargo foi preenchido por mais de duas pessoas?
( ) Sim ( ) Não Quantas? _

3) Qual é a formação acadêmica do Controller de sua empresa?

( ) Ciências Contábeis ( ) Economia ( ) Administração ( )Outros

4) O Controller possui curso de pós-graduação do tipo Mestrado, Especialização, MBA, Doutorado, etc?
( ) Sim ( ) Não

83

.h
5) O Controller possui experiência de trabalho internacional?
( ) Sim ( ) Não

6) Há quanto tempo o atual Controller está na função?

Número de Anos: Meses: --~--

7) Na estrutura organizacional da empresa, existem gerentes que se reportam diretamente ao Controller?

( ) Sim ( ) Não
Quantos? _

8) Como se classifica sua atuação de Controller no contexto das decisões estratégicas dos negócios?
( ) Atuação Contínua e Expressiva
( ) Atuação Eventual e Expressiva
( ) Atuação Moderada
( ) Pouca Atuação
( ) Nenhuma Atuação

9) Percentualmente, como se divide a dedicação de seu tempo na função de Controller: (em %)

Planejamento Estratégico --_%
Planejamento Tático/Operacional --_%
Planejamento Fiscal/Tributário --_%
Contabilidade e Apuração Resultados %
Informações e Análises de Custos --- %
Auditoria e Ética nos Negócios --_%
Procedimentos e Políticas %
Outros --_%
TOTAL 100%

10) Qual é o grau de interatividade que sua função tem com as demais áreas e gerentes empresa?
( ) Intenso () Relativamente Intenso () Regular () Pouco ( ) Nenhum

l1) Qual é a postura que o Controller tem (ou deveria ter) com as demais áreas e gerentes da empresa?
(Marque de 1 a 5, sendo 1 o mínimo e 5 o máximo)

__ o Intervencionista
__ o Ditador de regras e políticas
__ o Parceiro de Negócios, divide decisões
__ o Conselheiro, aponta caminhos
__ o Ouvinte

II - A CONTROLADORIA

1) No contexto da estrutura organizacional da empresa, a Controladoria se reporta à Diretoria

Financeira?
( ) Sim ( ) Não A quem? _

2) A Controladoria se reporta a matriz estrangeira (no caso de empresa subsidiária)?

( ) Sim ( ) Não

84
 De que fonna? _

3) Assinale quais funções abaixo se reportam à Controladoria: (Deixar em branco caso não exista na
empresa)

( ) Orçamento ( ) Planejamento Financeiro ( ) Planejamento Estratégico

( ) Contabilidade ( ) Custos e Análises ( ) Preços
( ) Auditoria ( ) Planejamento Tributário ( ) Fiscal
() Tesouraria ( ) Contas a Pagar ( ) Contas a Receber
( ) Crédito e Cobrança ( ) Faturamento ( ) Recebimento
( ) InfonnáticatTelecom. ( ) Compras ( ) Recursos Humanos
( ) Outras:

4) A estrutura acima sofreu modificações nas últimas duas décadas?

( ) Sim ( ) Não
Quais? Favor exemplificar.

5) A empresa possui sistemas de informações automatizados e integrados? (do tipo ERP, CIM, etc)
( ) Sim ( ) Em Implantação ( ) Não

Quais?

6) No caso da empresa estar implantando novos sistemas de informações, assinale o grau de participação
da Controladoria no projeto geral de implantação da empresa:

( ) Liderança () Intenso ( ) Moderado ( ) Fraco ( ) Nenhum

7) A estratégia e os' obietivosda empresa são definidos de maneira integrada com as metas
orçamentárias?
( ) Sim ( ) Não

Comente como (se desejar):

85
8) Assinale em uma escala de 1 a 10, sendo 1 o mínimo e 10 o máximo, quais das funções abaixo
contribuem de maneira mais efetiva como apóio à gestão de sua empresa:

( ) Orçamento ( ) Planejamento Financeiro ( ) Planejamento Estratégico

( ) Contabilidade ( ) Custos e Análises ( ) Preços
( ) Auditoria ( ) Planejamento Tributário ( ) Fiscal
( ) Tesouraria ( ) Contas a Pagar ( ) Contas a Receber
( ) Crédito e Cobrança ( ) Faturamento ( ) Recebimento
( ) Informática ( ) Compras ( ) Recursos Humanos
Outras:

Exemplifique (caso queira):

9) A empresa possui sistemas gerenciais de análise de Custos do tipoABC - Activity-Based Costing ou

ABM - Activity-Based Management?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em implantação

10) A empresa possui um Código de Ética sob a coordenação e revisão da Controladoria?

( ) Sim ( ) Não

11) Pode-se afirmar que a Controladoria estabelece os padrões de ética predominantes dentro da sua
empresa?
( ) Sim ( ) Não

12) A Controladoria adota um programa formal de Auditoria Interna que vise a prevenção e detecção de
fraudes na sua empresa?
( ) Sim ( ) Não

13) Sua empresa adota pesquisas periódicas de "Satisfação dos Clientes Internos" da Controladoria?

( ) Sim ( ) Não

ASSINALE AQUI CASO DESEJE RECEBER CÓPIA APÓS TABULAÇÃO.

( ) Sim ( ) Não

86
VIll. Bibliografia

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