CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

SEMANA 2

1
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 3
1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................... 4
1.1. TEORÍA X (CONCEPCIÓN TRADICIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN) ........................ 5
1.2. TEORÍA Y (NUEVA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN) ................................... 6
2. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO .............................. 7
3. SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................... 8
3.1. PLANEACIÓN DE RR.HH. ......................................................................................... 9
3.2. RECLUTAMIENTO .................................................................................................. 10
3.3. SELECCIÓN ............................................................................................................ 10
4. SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ........................................... 11
4.1. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL (INDUCCIÓN) ................................................ 11
4.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO ........................................................... 12
5. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS .......................................... 13
5.1. CALIDAD DE VIDA ................................................................................................. 14
5.2. ACOSO LABORAL Y SEXUAL .................................................................................. 15
5.3. DESVINCULACIÓN DE FUNCIONARIOS ................................................................. 15
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 16
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 17

2
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
CICLO DE VIDA LABORAL

INTRODUCCIÓN
Cuando hablamos de “Ciclo de Vida Laboral” nos estamos refiriendo a la administración de los
subsistemas de recursos humanos que existen en las distintas organizaciones.

Una organización es una estructura compleja y está formada por distintos departamentos,
gerencias, subgerencias, etc., los que, dependiendo del “giro del negocio”, apuntan hacia una u
otra área de productividad.

Lo que tienen en común las organizaciones, independientemente de a qué se dedican, es la

existencia de un departamento de recursos humanos, que es el encargado de gestionar el ciclo
de vida laboral de los trabajadores.

Antiguamente, los departamentos de recursos humanos se dedicaban de manera casi exclusiva

a gestionar las remuneraciones de los funcionarios; lo que ahora se conoce como la parte
“dura” de recursos humanos, es decir, sueldos y remuneraciones y control de la gestión,
básicamente.

El término dirección de recursos humanos surgió aproximadamente a finales de los años 70, en
Estados Unidos (Chiavenato, 2000). Fueron variados y diversos los factores que contribuyeron a
que las políticas de personal fueran más complejas y pasaran a integrarse en la estrategia
empresarial y, luego, dieran lugar a la aparición de la interpretación actual de los recursos
humanos. Desde entonces, la gestión de los recursos humanos ha ido progresando y
adaptándose a la realidad social y empresarial de cada momento.

Es así que, como del solo reclutamiento –bastante rústico, por lo demás– y administración de
personal, basados en la gestión administrativa y burocrática, se ha ido avanzando hacia la unión
estratégica de las necesidades económicas y las sociales, para llegar a considerar los recursos
humanos como un componente esencial para la calidad y competitividad de la empresa actual.

La manera como se enfoca la gestión de los recursos humanos depende de múltiples factores.
La optimización de recursos, el diseño de la estructura organizativa y las políticas de retribución,
se diseñan de manera distinta en cada empresa, ya que existen grandes diferencias de acuerdo
con al rubro de la empresa, al tamaño de esta, si es una empresa privada o un órgano de la
administración del Estado, etc. Así, podemos plantear que la modernización de la gestión de
recursos humanos no se da con la misma rapidez o intensidad en todas las empresas.

En lo que sí coincide la mayoría de las organizaciones es en la aplicación de herramientas de

gestión cada vez más sofisticadas que, con el tiempo, están empezando a consolidarse.

3
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
La preocupación por integrar una gestión de las personas más inteligente en las estrategias
empresariales es una clara señal de que el factor humano, las personas, tiene cada vez más una
importancia indiscutible en la cuenta de resultados. Sin las personas, las empresas no pueden
funcionar, por lo tanto, es fundamental administrar los recursos humanos de la mejor manera
posible, teniendo en cuenta su diversidad, riqueza, conflictos, etc.

1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En todas las organizaciones existe una división del trabajo de acuerdo con la especialización que
ha ido ocurriendo con el paso del tiempo. Justamente, es gracias a esta especialización que se
habla de distintos conjuntos de recursos dentro de una organización, que tienen que ver con el
área hacia la cual dirigen su quehacer en la empresa.

De esta manera, en la mayoría de textos, cursos, cátedras, etc., se plantea la existencia de, al
menos, cinco tipos de recursos (Chiavenato, 2000):

 RECURSOS FÍSICOS O MATERIALES: relacionados con los espacios físicos e

infraestructura en general. Son absolutamente necesarios para efectuar las operaciones
básicas de una organización.

 RECURSOS FINANCIEROS: relacionados con el dinero, capitales, flujos de caja,

financiamientos, créditos, etc. Estos recursos son los que garantizan el acceso a los
medios necesarios para el funcionamiento de una organización.

 RECURSOS HUMANOS: son las personas que ingresan, permanecen y participan en una
organización, en cualquier nivel de jerarquía o tarea.

 RECURSOS MERCADOLÓGICOS: se refieren a los medios que las organizaciones usan

para contactarse, localizar e influir en los usuarios de una determinada organización.

 RECURSOS ADMINISTRATIVOS: son los que sirven para planificar, dirigir, controlar y
organizar las distintas actividades que realiza una empresa.

Todos estos recursos requieren ser administrados y dirigidos, tarea que no es simple,
independiente del tipo de recursos que deba administrarse. El elemento en común que poseen
todos los recursos, aspectos y áreas de una organización, son las personas. Por lo tanto,
administrar personas no es tarea únicamente del subsistema de recursos humanos; cualquier
jefatura, independiente del área en que se desempeñe, debe administrar personas para lograr
sus objetivos. Las personas son el elemento transversal dentro de una organización, con lo que
se puede vislumbrar la importancia capital de ellas.

4
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
Evidentemente, aún hoy, existen diversos estilos de administración de los recursos humanos en
una empresa. Si pensamos en la diferencia que existe entre las empresas públicas y las privadas
en nuestro país, podríamos deducir que las primeras son bastante más rígidas e, incluso, más
anticuadas que las segundas en su manera de ver y de administrar a las personas.

De acuerdo con estas diferencias recién mencionadas, revisaremos de manera general la teoría
X y la teoría Y, de McGregor (Ferreira, M., 1971, en Chiavenato, 2000, p. 133-139).

1.1. TEORÍA X (CONCEPCIÓN TRADICIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN)

Está basada en supuestos, ideas y creencias que predominaron durante el pasado, pero que hoy
se consideran erróneas y anticuadas:

 La motivación principal de las personas es el salario que reciben por su labor.

 El hombre es un ser pasivo que necesita ser administrado, motivado y controlado por la
organización en la cual se desempeña.

 Las emociones humanas son insensatas y no deben interferir en el ámbito laboral.

 Las organizaciones deben encargarse de neutralizar y controlar estas emociones y

demás aspectos imprevisibles de las personas.

 El ser humano es holgazán por naturaleza, por lo tanto, debe ser motivado por
incentivos externos.

 Los objetivos personales se oponen a los de la organización, por lo cual, deben ser
férreamente controlados por ella.

 Ya que el hombre es intrínsecamente irracional, no es capaz de lograr el autocontrol.

Si analizamos un poco más en detalle estos supuestos, podemos encontrar otras creencias más
sutiles, pero ampliamente difundidas, por ejemplo, que el ser humano evita trabajar o lo hace
en la menor medida posible y siempre que sea dirigido por otros. Es un ser que no posee
ambición, evita responsabilidades, es egocéntrico frente a lo que necesita la organización y se
opone a los cambios de manera implacable, ya que prefiere la seguridad de lo conocido.

5
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
 1.2. TEORÍA Y (NUEVA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN)

Esta teoría se basa en supuestos de la teoría de la motivación humana:

 El ser humano común no siente que el trabajo sea desagradable per se; el trabajo puede
ser una fuente de satisfacción (y se realiza de manera voluntaria) o una fuente de
castigo (y se evita en la medida de lo posible).

 El control externo y las amenazas no son los únicos medios de control para asegurar
que las personas realicen su trabajo; el hombre es capaz de autodirigirse y
autocontrolarse para lograr las tareas que se le asignan.

 El ser humano es capaz de asumir y aceptar responsabilidades. La conducta opuesta,

probablemente, tiene más relación con experiencias individuales y no con
características comunes a todas las personas.

 Confiar objetivos, tareas, funciones a una persona, es una forma de premiarla.

 La capacidad de encontrar soluciones novedosas y creativas a problemas en la

organización es una cualidad que se puede encontrar en la mayoría de las personas, no
en la minoría.

De estos supuestos, podemos deducir que el ser humano no es pasivo ni se opone de manera
automática a los objetivos de la organización y que posee una motivación básica, capacidad de
desarrollarse y de asumir y cumplir con los objetivos que se le asignen.

En la siguiente tabla, podemos ver que ambas teorías presentan miradas completamente
opuestas:

Tabla 1: Comparación de las teorías X e Y (Apunte de cátedra de Psicología Laboral, Universidad Central, 1995).

6
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
2. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO
PROCESO
Los procesos básicos en la administración y desarrollo de las personas son cinco, y son los que
conforman el llamado ciclo de vida laboral de los trabajadores (Vargas, P., 2011).

En la Figura 1 se aprecian los subsistemas de una organización. Podemos ver que cada
subsistema está en constante interacción con los demás y cada uno es interdependiente de los
otros, por lo tanto, el cambio en uno de ellos conlleva necesariamente cambios en los demás.

Figura 1: Subsistemas en interacción (Apunte de cátedra Psicología Laboral, Universidad Central, 1995).

En la Figura 2 podemos ver los subsistemas que dependen de la gerencia de recursos humanos.
A continuación, revisaremos los subsistemas más relevantes, detallando y profundizando en
aquellos aspectos que son más importantes para el desarrollo de este curso.

7
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
 Figura 2: Los subsistemas de las gerencias de Recursos Humanos (Chiavenato, I., 2000).

3. SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS

De acuerdo con la Figura 2, este subsistema consta de cuatro componentes, sin embargo, solo
tres de ellos resulta necesario que observemos en profundidad:

 La planeación de los RR.HH.

 El reclutamiento de RR.HH.
 La selección de RR.HH.

A continuación, conoceremos cada uno de ellos, destacando los aspectos más relevantes que
nos permitirán comprender la importancia de este subsistema.

8
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
3.1. PLANEACIÓN DE RR.HH.

“La planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos

necesarios para lograr los objetivos organizacionales, en un período determinado” (Chiavenato,
2000, p. 210).

La idea es anticipar cuáles serán los talentos humanos necesarios para lograr la realización de
una acción a futuro dentro de la organización. Para esto es necesario disponer de las personas
apropiadas para las labores que deben llevarse a cabo.

Existen variados modelos de planeación de RR.HH., los cuales revisaremos en forma resumida, a
continuación (Chiavenato, 2000, p. 211-215):

 MODELO BASADO EN LA DEMANDA ESTIMADA DEL PRODUCTO O SERVICIO: de

acuerdo con este modelo, las necesidades de personal son una variable que depende
directamente de la demanda estimada del producto o del servicio. La relación que
existe entre ambas depende de una multiplicidad de factores, como cambios en los
niveles de producción, tecnología, disponibilidad o no de recursos económicos y
disponibilidad de personas en la organización. Por ejemplo, si aumenta la producción
debido a la introducción de nuevas tecnologías, se reducirá la necesidad de personal.
Este modelo se centra en el nivel operacional y no considera imprevistos tales como
huelgas, falta de insumos básicos, situación del mercado, etc.

 MODELO BASADO EN SEGMENTO DE CARGOS: este modelo, también, está centrado en

el nivel operacional y funciona seleccionando algún factor estratégico de un área de la
organización. Luego, se determinan los niveles históricos de este factor para poder
establecer los niveles necesarios para esa área de la empresa. Finalmente, se proyectan
los niveles futuros de fuerza laboral requerida en el área escogida.

 MODELO DE SUSTITUCIÓN DE PUESTOS CLAVES: en este modelo, utilizan mapas de

sustitución u organigramas de carrera, los que son una representación visual de qué
persona puede sustituir a otra, si se produce una vacante.

 MODELO BASADO EN EL FLUJO DE PERSONAL: este modelo intenta describir el flujo de

las personas hacia adentro de la organización, en ella y hacia afuera de ella. El contar
con datos históricos sobre estos procesos (entradas, salidas, ascensos y transferencias)
permite la predicción –bastante certera, por lo demás– de las necesidades de personal
a corto plazo.

 MODELO DE PLANEACIÓN INTEGRADA: es el modelo más amplio que hay. Desde este
modelo existen cuatro variables fundamentales al realizar la planeación del personal:
volumen de producción planeado, cambios tecnológicos que alteren la productividad
de los funcionarios, oferta y demanda, y planeación de carreras en la organización.

9
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
3.2. RECLUTAMIENTO

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y

capaces de ocupar cargos vacantes dentro de una organización. Básicamente, es un sistema de
información mediante el cual se divulga y ofrece al mercado las oportunidades de empleo que
existen en la organización (Servicio de Salud Metropolitano Central, 2009, p. 4).

Existen dos tipos de reclutamiento a utilizarse dentro de una organización. La preferencia de

uno u otro dependerá de diversos factores, que van desde el tipo de vacante que existe, la
decisión del encargado de este proceso, los lineamientos gerenciales, etc.

 RECLUTAMIENTO INTERNO: es el proceso por el cual, al presentarse una vacante, la

empresa intenta cubrirla con la reubicación de sus empleados. Estos pueden ser
ascendidos (movimiento vertical), trasladados (movimiento horizontal) o transferidos
con ascenso (movimiento diagonal).

 RECLUTAMIENTO EXTERNO: es el proceso mediante el cual la organización intenta

llenar una vacante con personas que no pertenecen a la organización. Las fuentes a las
que usualmente se acuden son los antecedentes de candidatos que se presentan
espontáneamente a la organización, candidatos referidos por miembros de esta,
contactos con universidades o institutos de formación, anuncios en medios de
comunicación, agencias de reclutamiento, etc.

3.3. SELECCIÓN

Es el proceso que se enfoca en las habilidades y características conductuales demostrables, que

están en la base de las competencias críticas de un cargo y que predice, con alta efectividad, el
desempeño laboral futuro, aportando elementos a considerar durante la(s) entrevista(s) y
afinando qué tipo de metodología se utilizará (Servicio de Salud Metropolitano Central, 2009, p.
4).

De acuerdo con lo expresado, la selección busca solucionar dos problemas que ocurren cuando
se debe llenar una vacante: la adecuación de la persona al cargo y eficiencia de la persona en el
cargo.

Este proceso, si bien difiere en algunos aspectos de una organización a otra, posee algunos
elementos comunes:

 Difusión por parte de una jefatura de alguna vacante en su área y solicitud del proceso
de selección.

10
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
  Construcción del perfil del cargo deseado (en caso de que no exista) y de la descripción
del mismo. En otras palabras, se realiza un inventario de los aspectos intrínsecos
(contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo).

 Elección de las técnicas de selección. Estas técnicas pueden clasificarse en cinco grupos:
entrevistas de selección (dirigida o no dirigida), pruebas de conocimiento o capacidad,
pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Usualmente,
se elige más de una técnica para un determinado proceso de selección, para conseguir
la mayor cantidad de datos posibles, lo que permite construir un perfil lo más cercano a
cada postulante.

 Entrevistas a los postulantes. En general, existen dos tipos de entrevista: la entrevista

técnica, que busca medir conocimientos sobre el cargo en general, y las entrevistas
psicolaborales, las cuales son una combinación de entrevista clínica que apunta un poco
más a la vida laboral, sin dejar de lado los aspectos personales, y aplicación de las
pruebas psicológicas elegidas para el cargo en cuestión. En organizaciones que están
“sanas” se puede apreciar que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas, es decir, se
da mayor importancia a los datos obtenidos en la entrevista personal y las pruebas son
un complemento a esta información.

 Posteriormente, se conforma (por lo general) una terna o quina con los postulantes que
han obtenido los mejores resultados en el proceso, los que son presentados a los
directivos encargados de tomar la decisión final.

4. SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Dentro del subsistema de aplicación de recursos humanos, los componentes más relevantes de
abordar para el desarrollo de este curso son los que a continuación se presentan.

4.1. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL (INDUCCIÓN)

Luego de que un postulante es elegido y contratado, y antes de asignar su cargo, la organización

busca integrar a la persona seleccionada en ella, condicionándola a la práctica y a la filosofía de
la organización y, al mismo tiempo, intentando hacer que se desprendan de viejos hábitos,
creencias, funcionamientos, etc. que no son compatibles con la nueva cultura organizacional
(Chiavenato, 2000, p. 280).

Este proceso también permite, entre otros, presentar al nuevo funcionario al resto de la
organización, dar a conocer las funciones y expectativas con respecto a su desempeño, facilitar
el aprendizaje de las tareas, funciones, servicios, generar un sentido de pertenencia de la

11
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
persona con su equipo de trabajo y su institución (Servicio de Salud Metropolitano Central,
2009, pp. 35-36).

En la siguiente tabla, podemos ver un resumen del proceso de socialización organizacional.

Asuntos  Misión y objetivos básicos de la organización.

organizacionales  Políticas.
 Cómo se organiza la empresa: qué hace cada área o departamento.
 Principales productos y servicios de la organización.
 Normas y reglamentos internos.
 Procedimientos de seguridad en el trabajo.
Beneficios  Horario de trabajo, de descanso y colación.
 Días de pago y anticipos (si es que estos últimos están considerados en
la organización).
 Beneficios sociales que ofrece la organización.
Presentación  A los superiores y colegas de trabajo.
Deberes de los cargos  Responsabilidades del nuevo funcionario.
 Tareas del cargo.
 Objetivos del cargo.
 Visión general del cargo.

Tabla 2: El proceso de socialización organizacional.

(Fuente: Chiavenato, 2000, p. 284).

4.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO

“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona
en el cargo o del potencial del desarrollo futuro” (Chiavenato, 2000, p. 357). Cualquier
evaluación que se realice será un proceso mediante el cual se califica o estimula el valor, la
excelencia y las cualidades de una persona. Esta evaluación es un proceso dinámico, porque las
organizaciones evalúan a sus miembros con cierto grado de continuidad (formal o informal).
Pero, ¿quiénes realizan este proceso?:

 En la mayoría de las empresas el responsable es el gerente, apoyado por una comisión

que es la que establece los criterios a utilizar.

 En organizaciones más democráticas el responsable es el propio empleado quien evalúa

su desempeño, mediante criterios que establece el gerente o la propia organización.

 El equipo de trabajo, también, puede evaluar el desempeño de cada uno de sus

miembros, definiendo él mismo los criterios, objetivos y metas.

12
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
  Sobre todo en organizaciones públicas, existe una junta calificadora compuesta por
funcionarios pertenecientes a las distintas plantas de personal y áreas de la
organización.

 Finalmente, existe la evaluación en 360°, en la cual cada persona es evaluada por todos
aquellos miembros de la organización con quienes se relaciona.

5. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El entrenamiento, el desarrollo de las personas y el desarrollo organizacional son los tres
elementos básicos del desarrollo de recursos humanos. Los dos primeros se ocupan del
aprendizaje individual y el tercero apunta a la manera como aprenden y se desarrollan las
organizaciones (Chiavenato, 2000, pp. 548-549).

Queda claro que, dentro de este subsistema, el concepto fundamental es el de aprendizaje.

Entenderemos el aprendizaje como un cambio relativamente permanente en la potencialidad
de la conducta que ocurre como resultado de la experiencia del organismo en relación con
aspectos de su ambiente, cambio tal que no puede ser explicado con fundamentos en las
tendencias innatas de respuesta, la maduración o estados del organismo, sean estos de carácter
transitorio (drogas, fatiga) o permanente (lesiones cerebrales) (Vargas, P. 2008).

Debido a que ya analizamos el proceso de desarrollo organizacional, y que el entrenamiento o

capacitación será ampliamente discutido en los próximos contenidos del curso, nos
centraremos solo en el desarrollo de las personas. Para tal efecto, partiremos definiendo lo que
es la educación.

Entendemos por educación cualquier influencia que las personas reciben del ambiente social
que los rodea, y que les permite adaptarse a normas y valores sociales aceptados.

La educación profesional prepara a las personas para su vida profesional y comprende tres
etapas que son interdependientes, pero que están claramente diferenciadas las una de las
otras:

 FORMACIÓN PROFESIONAL: es la educación profesional que tiene como objetivo

preparar y formar a las personas para que se desempeñen de la mejor manera en una
profesión determinada. Sus objetivos son amplios y a largo plazo. Esta formación se
entrega en colegios, educación superior y, también, en las empresas.

 PERFECCIONAMIENTO O DESARROLLO PROFESIONAL: es aquel que perfecciona a las

personas para desarrollar una carrera dentro de una profesión. Es la educación
orientada a desarrollar, perfeccionar y ampliar el conocimiento de las personas, para

13
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
 lograr un crecimiento profesional o para aumentar su eficiencia, eficacia y
productividad en el cargo que desempeña.

 ENTRENAMIENTO: tiene como objetivo adaptar a las personas para cumplir un cargo o
una función determinada.

En este curso, nos centraremos en el segundo elemento, es decir, en el desarrollo profesional

que está orientado a que las personas se perfeccionen en determinados temas, los que, a su
vez, permiten que las personas logren mayor eficacia en la labor que desarrollan.
Independientemente de si hablamos de empresas públicas o privadas, podemos encontrar
temáticas que son relevantes en cualquier tipo de empresa. A continuación, revisaremos
algunas de ellas.

5.1. CALIDAD DE VIDA

Es fundamental que ciertos miembros de la organización se desarrollen en esta temática, ya

que es transversal a la organización y de gran importancia para la misma y para el desarrollo de
todos sus miembros. La calidad de vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente,
el aire que se respira. Desde esta perspectiva, los esfuerzos para mejorar la vida funcionaria
constituyen una tarea prioritaria para establecer una política que proporcione a sus
funcionarios, mediante un adecuado sistema de comunicación, una oportunidad para vivenciar
un clima de confianza y respeto, un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales y
laborales.

La percepción que los funcionarios y directivos se forman de la organización a la que

pertenecen, incide directamente en el desempeño de la organización, en forma positiva o
negativa. Bajo esta perspectiva, entre las consecuencias positivas podemos encontrar: logro,
afiliación, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las
consecuencias negativas, se pueden señalar: desadaptación, alta rotación, ausentismo, poca
innovación, baja productividad etc.

En este sentido, la motivación que un funcionario pueda tener para cumplir eficientemente en
su lugar de trabajo y, en última instancia, en su institución depende básicamente de factores
organizacionales derivados de políticas eficientes tendientes a rescatar el recurso humano como
principal eslabón en la cadena de procedimientos para una óptima gestión (Servicio de Salud
Metropolitano Central, 2009, p. 42).

14
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
5.2. ACOSO LABORAL Y SEXUAL

Ambos temas son de una gran importancia dentro de una organización, por lo que deben ser
incluidos en el desarrollo de las personas, ya que en la medida en que existan funcionarios
expertos en estos temas, se transmitirá este conocimiento en toda la organización, contando
con mejores herramientas para prevenir ambos tipos de acoso y la correcta denuncia, en el
caso de que ocurran.

El psicólogo sueco Heinz Leyman define el acoso laboral como “fenómeno en que una o más
personas ejercen situación de violencia psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente,
y durante un tiempo prolongado, sobre otra persona o personas, en el lugar de trabajo con la
finalidad de destruir las redes de comunicación de la víctima o víctimas, destruir su reputación,
perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente esa persona o personas, acaben
abandonando el lugar de trabajo”.

El acoso sexual es una forma de discriminación que ocurre cuando una conducta no deseada,
de naturaleza sexual, interfiere con el trabajo individual y se constituye en una forma de
comportamiento intolerable, que atenta contra los derechos fundamentales de la persona. El
acoso sexual incluye una serie de agresiones, desde molestias a abusos serios que pueden llegar
a involucrar actividad sexual (Leyman, H. en Manual de desarrollo de las personas, Servicio de
Salud Metropolitano Central, 2009, p. 42).

5.3. DESVINCULACIÓN DE FUNCIONARIOS

El que existan dentro de una organización determinados miembros que se especialicen en el

tema de la desvinculación, sobre todo si son miembros del subsistema de recursos humanos, es
de gran ayuda para la propia organización, ya que ellos pueden replicar los conocimientos que
poseen, justamente, en las personas que jubilan o son desvinculadas de la empresa de manera
voluntaria e involuntaria.

Entenderemos la desvinculación como un proceso de asesoría, apoyo, orientación y

capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la institución o ser transferida a otro
puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad. Momento en que un
funcionario(a) cesa su relación contractual con la empresa que lo contrata (Servicio de Salud
Metropolitano Central, 2009, pp. 26-27).

15
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
CONCLUSIONES
El ciclo de vida laboral de los trabajadores es un proceso complejo que posee numerosas
características y aristas. Tal como el ciclo de vida de cualquier ser vivo fuera de una
organización, se inicia cuando un funcionario ingresa a una organización, y comprende todo lo
que le ocurre dentro de esta, como parte integrante de ella, culminando con el alejamiento de
la organización, ya sea por jubilación o por alejamiento voluntario o involuntario.

Es evidente que cada subsistema que hemos abordado con respecto a este ciclo, es bastante
más complejo que lo que aquí se ha expuesto, ya que los procesos dentro de una organización
tienen iguales dobleces, cambios de dirección, conflictos, recovecos y recompensas que las que
obtiene cualquier persona a lo largo de su vida. Sin embargo, esta información será suficiente
para poder avanzar y contextualizar los contenidos que seguiremos revisando.

16
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Colombia: McGraw-Hill

Interamericana.

Servicio de Salud Metropolitano Central (2009). Manual de políticas sobre desarrollo de las

personas.

17
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2