By: Michael Ballé
Michael Ballé on how to really build trust in a lean
company
FEATURE – In this interesting piece, the author
explains why living up to the ideal of mutual trust is
hard, and how lean tools can help us build a
workplace based on respect.
Words: Michael Ballé, lean author, executive coach and
co-founder of Institut Lean France.
Mutual trust is the basis of lean, we’ve known that much
for years. It’s in all the old-time Toyota presentations
and, in fact, the very first paper published in 1977 by
Toyota veterans described the Toyota Production System
as just-in-time (including jidoka) on the one hand and
respect for human on the other. TPS was seen as a system
by which “workers are allowed to display in full their
capabilities through active participation in running and
improving their own workshops.”
Indeed, a typical representation of TPS would look like
this:
Por: Michael Ballé
Michael Ballé sobre cómo construir realmente la
confianza en una compañía Lean
CARACTERÍSTICA - En este interesante artículo, el
autor explica por qué es difícil vivir según el ideal de
la confianza mutua, y cómo las herramientas Lean
pueden ayudarnos a construir un lugar de trabajo
basado en el respeto.
Palabras: Michael Ballé , autor Lean, entrenador
ejecutivo y cofundador del Institut Lean France.
La confianza mutua es la base de Lean Thinking, lo
hemos sabido durante años. Está en todas las
presentaciones antiguas de Toyota y, de hecho, el primer
artículo publicado en 1977 por los veteranos de Toyota
describió el sistema de producción de Toyota como justo
a tiempo (incluido jidoka) por un lado y el respeto por los
humanos por el otro. TPS fue visto como un sistema por
el cual "los trabajadores pueden exhibir sus capacidades
por completo a través de la participación activa en la
ejecución y la mejora de sus propios lugares de trabajo".
De hecho, una representación típica de TPS se vería así:
Still, when we think through the system, we tend to start
at the top – its objectives. We consider how customer
satisfaction breaks down into a list of improvement
directions, from the early versions’ lowest cost, highest
quality, and shortest lead-time to more modern challenges
like energy performance and connectivity.
At that point, we normally get bogged down in figuring
out the twin pillars of just-in-time and jidoka, in all their
complex technicity, and how the kaizen program can fit
within that.
By the time we get to actually looking into mutual trust,
discussions start to get vaguer. The tools for just-in-time
or jidoka might be difficult to implement, but they’re
relatively easy to grasp. We can wrap our minds around
their intent, the way they work and study their many
practical applications to familiarize ourselves with what
they really do and how we can start experimenting with
them.
But mutual trust is trickier, because anything to do with
human motivation is harder to pin down in terms of
operational definitions. Psychology has a lot to offer in
this sense, but is also part of the problem. It is quite clear
that the lean learning system is a people-centric system in
the sense that every improvement from Sakichi Toyoda’s
very first loom kaizen to the way Toyota is currently
rethinking its factories is about
1) making team member’s jobs easier, and
2) creating space for ingenuity and initiative.
Aún así, cuando pensamos en el sistema, tendemos a
comenzar en la parte superior, sus objetivos.
Consideramos cómo la satisfacción del cliente se
desglosa en una lista de acciones de mejora, desde el
costo más bajo de las primeras versiones, la más alta
calidad y el tiempo de entrega más corto hasta los
desafíos más modernos como el rendimiento energético y
la conectividad.
En ese punto, normalmente nos empantanamos al
descubrir los pilares gemelos de justo a tiempo y jidoka,
en toda su complejidad técnica, y cómo el programa
kaizen puede encajar en eso.
Cuando llegamos a la búsqueda de la confianza mutua,
las discusiones comienzan a ser más vagas. Las
herramientas para just-in-time o jidoka pueden ser
difíciles de implementar, pero son relativamente fáciles
de entender. Podemos adaptar nuestras mentes a sus
intenciones, la forma en que trabajan y estudiar sus
muchas aplicaciones prácticas para familiarizarnos con lo
que realmente hacen y cómo podemos comenzar a
experimentar con ellas.
Pero la confianza mutua es más difícil, porque cualquier
cosa que tenga que ver con la motivación humana es más
difícil de definir en términos de definiciones
operativas. La psicología tiene mucho que ofrecer en este
sentido, pero también es parte del problema.
Está bastante claro que el sistema de aprendizaje Lean es
un sistema centrado en las personas, en el sentido de que
cada mejora desde el primer kaizen de Sakichi Toyoda
hasta la manera en que Toyota está reconsiderando sus
fábricas es sobre
1) facilitar los trabajos de los miembros del equipo, y
2) crear un espacio para el ingenio y la iniciativa.
But beyond that, what does it mean to actually start with
trust?
Let’s begin with the employee, the person.
Psychology does help here, inasmuch as we can
confidently draw a shortlist of where people need to feel
confident to enjoy their work:
Responsibility: A person needs to feel confident they
have the skills to undertake their responsibility and that
they won’t be asked to do something they think is
undoable. They also need to feel they will be recognized
for their efforts and current commitment rather than
constantly asked for more.
Safety: A person needs to feel physically and
psychologically safe, which means they shouldn’t have to
worry about being suddenly “attacked” by either co-
workers or management with what they would consider is
threatening or unacceptable behavior.
Progress: A person needs to find an interest in the job,
see how it is useful and meaningful and slightly
challenging in order to keep it interesting, as well as a
clear path to personal progress in the organization – both
in terms of compensation and responsibility.
Control: Some degree of control over one’s
environment and skills is essential for humans to feel
confident and good about the three previous points.
Studies show that control in the most practical things,
such as taking care of plants or choosing how to arrange
one’s desk, matter disproportionately (not to mention the
big things, such as choosing who to work with on which
projects).
Starting from this shortlist, from a manager’s perspective,
we can easily score from 0 to 10, person per person, on
how much effort we’re putting in making sure they feel
confident in their responsibility, safety, progress and
control.
And, there lies the rub, as we immediately hit the first
snag: this exercise requires tremendous honesty. People
are people. They have moods, life circumstances no one
knows about, and tend to hide their true areas of
difficulty. Managers are people too, often with the same
concerns.
Overall, and in all likelihood, on any given day you will
have asked someone for a result or change they don’t
think they can deliver, offended or shocked someone
without realizing you did, discouraged someone else by
giving a promotion to their neighbor or hiring outside, or
simply putting the bar so high no one feels they’re
progressing. Finally, it’s increasingly easy to take away
any sort of control simply by pressing corporate standards
onto people and turning down any initiative (mostly
without realizing that you’re doing so).
Trust is hard to build, and easy to destroy. This is
particularly tricky in a fast-moving environment where
there are many more challenges than resources, and
where managers always need to get more
done. Therefore, it’s risky to explicitly claim “mutual
trust” as a key objective because not a day goes by
without an incident that shows that you, as a
Pero más allá de eso, ¿qué significa realmente comenzar
con confianza?
Comencemos con el empleado, la persona.
La psicología ayuda aquí, en la medida en que podemos
elaborar con confianza una lista corta de las personas que
necesitan sentirse seguras para disfrutar de su trabajo:
Responsabilidad : una persona necesita sentirse segura
de que tiene las habilidades para asumir su
responsabilidad y que no se le pedirá que haga algo que
considere imposible de hacer. También necesitan sentir
que serán reconocidos por sus esfuerzos y compromiso
actual en lugar de pedir constantemente más.
Seguridad : una persona necesita sentirse físicamente y
psicológicamente segura, lo que significa que no debería
tener que preocuparse por ser repentinamente "atacado"
por sus compañeros de trabajo o la administración con lo
que considerarían una conducta amenazante o inaceptable.
Progreso : una persona necesita encontrar interés en el
trabajo, ver cómo es útil , significativo y considerarlo
como un desafío para mantenerlo interesado. También
tener un camino claro para el progreso personal en la
organización, tanto en términos de compensación como de
responsabilidad. .
Control : Es esencial cierto grado de control sobre el
entorno y las habilidades para que las personas se sientan
seguras y de alcanzar los objetivos de los tres puntos
anteriores. Los estudios demuestran que el control en las
cosas más prácticas, como cuidar de las plantas o elegir
cómo organizar el escritorio, es una cuestión
desproporcionada (sin mencionar las grandes cosas, como
elegir con quién trabajar en qué proyectos).
A partir de esta lista restringida, desde la perspectiva de
un gerente, podemos puntuar fácilmente de 0 a 10,
persona por persona, sobre cuánto esfuerzo estamos
haciendo para asegurarnos de que se sientan seguros de
su responsabilidad, seguridad, progreso y control.
Y, ahí radica el problema, ya que de inmediato
alcanzamos el primer inconveniente: este ejercicio
requiere una gran honestidad. Las personas son
personas. Tienen estados de ánimo, circunstancias de la
vida que nadie conoce y tienden a ocultar sus verdaderas
áreas de dificultad. Los gerentes también son personas, a
menudo con las mismas preocupaciones.
En general, y con toda probabilidad, en un día
determinado, le habrá pedido a alguien un resultado o
cambio, no cree que pueda entregar, ofendió o
conmocionó a alguien sin darse cuenta que lo hizo,
desanimó a otra persona promocionando a otra persona o
contratando afuera, o simplemente poniendo el listón tan
alto que nadie siente que este progresando. Finalmente, es
cada vez más fácil eliminar cualquier tipo de control
simplemente presionando los estándares corporativos
sobre las personas y rechazando cualquier iniciativa
(principalmente sin darnos cuenta de que lo estás
haciendo).
La confianza es difícil de construir y fácil de
destruir. Esto es particularmente complicado en un
entorno en rápido movimiento donde hay muchos más
desafíos que recursos, y donde los gerentes siempre
necesitan hacer más. Por lo tanto…Es arriesgado
reclamar "confianza mutua" como un objetivo clave
porque no pasa un día sin un incidente que
manager, can’t hold up to that ideal.
We need to face two basic facts: that we are all fallible
(both managers and employees will get things wrong at
times, tempers get high, people get hurt, relationships are
threatened and sometimes seriously damaged); and that
we are also quite resilient (even when something goes
bad, people tend to be quite sensitive to the motivation,
the intent behind the incident, and actually be quite
forgiving of an unfortunate blunder when there was no
ill-will or negative intent behind it).
Intent, and proving the seriousness of intent, therefore
matters considerably to buffer the unavoidable missteps
and screw-ups of day-to-day life at work.
And this is where four basic lean tools help us to create a
space to demonstrate your commitment to a respectful
work environment:
5S: By giving teams a method and the freedom to
organize their own environments with the aim of
supporting their standardized work, management can
support their team members’ sense of control as well as
create a safe space to listen to the real difficulties people
encounter during their day-to-day job.
Teams, team leaders, stand-up meetings and
problem solving: Daily stand-up meetings are ideal to
clarify the day’s responsibility (this is what we have to
achieve to consider the day a success) and remind people
of standards, as well as act where the team feels they need
support or are being asked for unreasonable results in their
working conditions. The team leader’s role is to support
every team member in succeeding in their day – and
obviously the choice of team leader makes a huge
difference to the mutual trust atmosphere in the team – as
well as the quick support from front-line management.
Enabling systems improvement: In the plant,
this used to be TPM, because the first condition for doing
a good job is that every machine is available and works as
it’s supposed to. This can be expanded to enabling
systems (such as IT) and showing to employees that
executives are working constantly to simplify and improve
existing systems to make life easier for people at the front
line.
A plan per person: Management can develop
the discipline of regularly checking where each person
would like to progress and who to staff in their role, in
order to keep the organization dynamic and moving
through people as well. This involves, first, to create ad
hoc roles when need be and, second, to support people
with what they need to learn in order to get that new role.
Seeing people progress through the organization is
essential to believing that success is possible here.
Clearly, the concept of mutual trust in Toyota’s thinking
emerged in a very unique set of cultural circumstances.
As noted in the original 1977 article, Japan then had a
lifetime employment system, unions by company rather
than by industry, little discrimination between shop
workers and white-collar staff, and many opportunities to
promote workers to managerial positions.
We now understand that these conditions rarely present
themselves in today’s companies and industries.
demuestra que usted, como gerente, no puede
cumplir con ese ideal explicitado.
Necesitamos enfrentar dos hechos básicos: que todos
somos falibles (tanto los gerentes como los empleados se
equivocan a veces, los ánimos se agravan, la gente se
lastima, las relaciones se ven amenazadas y algunas veces
se dañan gravemente); y que también somos bastante
resistentes (incluso cuando algo sale mal, las personas
tienden a ser bastante sensibles a la motivación, a la
intención detrás del incidente, y en realidad son bastante
indulgentes con un desafortunado error cuando no había
mala intención o intención negativa detrás eso).
La intención y la prueba de la seriedad de la intención,
por lo tanto, son factores importantes para amortiguar los
errores inevitables y los errores de la vida cotidiana en el
trabajo.
Y aquí es donde cuatro herramientas básicas nos ayudan a
crear un espacio para demostrar su compromiso con un
entorno de trabajo respetuoso:
1.- 5S : al brindarles a los equipos un método y la
libertad de organizar sus propios entornos con el objetivo
de apoyar su trabajo estandarizado, la gerencia puede
apoyar el sentido de control de los miembros de su equipo
y crear un espacio seguro para escuchar las dificultades
reales que enfrentan las personas durante su trabajo diario.
2.- Equipos, líderes de equipos, reuniones de pie y
resolución de problemas : las reuniones diarias estando
parados son ideales para aclarar la responsabilidad del día
(esto es lo que debemos lograr para que el día sea un
éxito) y recordarle a las personas los estándares, así como
actuar donde el equipo siente que necesitan apoyo o se les
pide resultados irrazonables en sus condiciones de
trabajo. El rol del líder del equipo es ayudar a cada
miembro del equipo a tener éxito en su día, y obviamente
la elección del líder del equipo hace una gran diferencia en
la atmósfera de confianza mutua en el equipo, así como el
apoyo rápido de la gerencia de primera línea.
3.- Permitir la mejora de los sistemas: en la planta, se
usa TPM, porque la primera condición para hacer un buen
trabajo es que cada máquina esté disponible y funcione
como se espera. Esto se puede ampliar a sistemas de
computación para mostrarles a los empleados que los
ejecutivos están trabajando constantemente para
simplificar y mejorar los sistemas existentes para facilitar
la vida de las personas que se encuentran en primera línea.
4.- Un plan por persona : la gerencia puede desarrollar
la disciplina de verificar regularmente dónde le gustaría
progresar a cada persona y a quién debe asignar su rol, a
fin de mantener a la organización dinámica y moverse
también a través de las personas. Esto implica, en primer
lugar, crear roles ad hoc cuando sea necesario y, segundo,
ayudar a las personas con lo que necesitan aprender para
obtener ese nuevo rol. Ver a las personas progresar a
través de la organización es esencial para creer que el
éxito es posible aquí.
Claramente, el concepto de confianza mutua en el
pensamiento de Toyota surgió en un conjunto único de
circunstancias culturales. Como se señaló en el artículo
original de 1977, Japón tenía un sistema de empleo de por
vida, sindicatos por empresa y no por industria, poca
discriminación entre los trabajadores de planta y el
personal de oficina, y muchas oportunidades para
promover a los trabajadores a puestos directivos. Ahora
entendemos que estas condiciones rara vez se presentan

However, managers can still commit to pay attention to
displaying workers abilities. (A further robust finding of
psychology is that we don’t pay attention to what we
think is important, we find important what we pay
attention to.)
By creating visual spaces for defining success
(production analysis boards), taking initiative in
problem solving (problem, cause, countermeasure,
impact sheets), visualizing standards, team self-study
and improvement with kaizen, and encouraging
creative idea suggestions, managers can set up the
platforms for initiative and opportunities that
demonstrate trust.
More deeply, when it comes to lean tools, attitude is
essential. When looking at any lean tool, to start with
trust, first ask yourself this question: “What is the mission
of the team member when it comes to this tool?” And
then follow up with, “Where is the benefit for them? How
are we supporting them when they run into trouble?”
The great thing about trust is that it grows as people begin
to rely on one another and both sides demonstrate
readiness to solve problems together and good faith in
accepting unavoidable slip-ups and setbacks. But the one
thing we must keep in mind is that in reality there is no
such thing as “trust” – only proofs of it. This means
proving mutual trust, every day, everywhere, with
everyone.
THE AUTHOR
Michael Ballé is co-founder of the Institut Lean France. An associate
researcher at Telecom ParisTech, he holds a doctorate from the Sorbonne
in Social Sciences and Knowledge Sciences. Michael is a best-selling author
and an engaging speaker, and managing partner of ESG Consultants. He
also works as a lean executive coach in various fields, from manufacturing
to engineering, services to healthcare. His latest book, The Lean Strategy
(co-authored with Dan Jones, Jacques Chaize and Orry Fiume) is
available here.
en las empresas e industrias actuales.
Sin embargo, los gerentes aún pueden comprometerse a
prestar atención a mostrar las habilidades de los
trabajadores. (Otro descubrimiento sólido de la psicología
es que no prestamos atención a lo que creemos que es
importante, consideramos importante a lo que prestamos
atención).
Al crear espacios visuales para definir el éxito (tablas
de análisis de producción), tomar iniciativas en la
resolución de problemas (problema, causa,
contramedida, hojas de impacto), visualizar
estándares, autoestudio en equipo y mejorar con
kaizen, y alentar sugerencias de ideas creativas, los
gerentes pueden establecer plataformas de iniciativa
de participación y dar oportunidades que
demuestren que existe confianza.
Más profundamente, cuando se trata de herramientas
Lean, la actitud es esencial. Al mirar cualquier
herramienta Lean, para comenzar con confianza, primero
hágase esta pregunta: "¿Cuál es la misión del miembro
del equipo cuando se trata de esta herramienta?" Y luego
continúe con "¿Dónde está el beneficio para
ellos? ¿Cómo los apoyamos cuando tienen problemas?
Lo bueno de la confianza es que crece a medida que las
personas comienzan a confiar el uno en el otro y ambas
partes demuestran estar dispuestas a resolver problemas
juntos y tienen buena fe en aceptar deslices y reveses
inevitables. Pero lo único que debemos tener en cuenta
es que en realidad no existe la "confianza", solo
pruebas de ello. Esto significa demostrar confianza
mutua, todos los días, en todas partes, con todos.
THE AUTHOR
Michael Ballé es cofundador del Institut Lean France. Investigador
asociado de Telecom ParisTech, posee un doctorado de la Sorbona en
Ciencias Sociales y Ciencias del Conocimiento. Michael es un autor de gran
éxito de ventas y un cautivador orador, socio director de ESG Consultants.
También trabaja como entrenador ejecutivo Lean en diversos campos,
desde la fabricación hasta la ingeniería, servicios y atención médica. Su
último libro es The Lean Strategy (en coautoría con Dan Jones, Jacques
Chaize y Orry Fiume)