LUDUENA S.A.

(A)

INTRODUCCION

A mediados de 1992, Belén Ilardia, consultara de una conocida firma multinacional, recibió la llamada de
una buena amiga suya y antigua compañera en el M.B.A., Elena Gonzáles, directora de ventas de una
empresa española radicada en el sur de España y dedicada a la venta por catalogo, de artículos dirigidos al
sector de moda femenina.

Elena quería presentar a Belén al propietario y director general de la empresa, Rodrigo López, para plantear
una posible consulta en las áreas de costos y control, a consecuencia de importante crecimiento que la
compaña estaba alcanzando, y, más aun, del crecimiento que se esperaba en los próximos años.

Belén se preguntaba si seria una buena experta en este tipo de empresas familiares, ya que estaba mas
acostumbrada dada su experiencia en los últimos anos, a las grandes empresas publicas y multinacionales y
meditaba hasta que punto los instrumentos formales aplicados en dicho tipo de compañías eran aplicables y
adaptables a empresas con menor volumen de negocio y por tanto menor presupuesto para dedicar al área de
control y también diferentes estilos de organización y gestión (por lo informal y personalizado de las
decisiones).

Belén, luego de preparar un primer material para situarse, emprendió viaje para hacer una primera
entrevista con Rodrigo López.

A medida que iba leyendo documentación sobre la empresa, se sorprendían del crecimiento, tanto en pesetas
como también en productos y complejidad organizativa y de negocio, ya que el grupo integraba distintas
fases del valor añadido, desde la compra de materia prima, producción, logística, venta y distribución al
cliente final. La salpresa fue aun mayor y agradable cuando conoció a Rodrigo López y a Carlos Leandro,
máximos responsables de la empresa, gente joven, emprendedora y dinámica, capas de lanzar y desarrollar
con éxito un proyecto de negocios no aceptos de dificultades y obstáculos (en el caso Carmen Luduena (B) se
incluyen los datos económico financieros, el modelo organizativo y los principales aspectos de la estrategia
de la empresa).

Antes de profundizar en datos específicos acerca de la estrategia, volumen de negocio y rentabilidad de las
distintas líneas de productos, estructura organizativa, etc., Belén quería escuchar, la boca de Rodrigo y
Carlos, cuales eran sus expectativas sobre el futuro de la empresa y particular mente sobre el posible trabajo
a realizar. En el siguiente apartado se resumen los puntos más relevantes de esta primera entrevista entre
Belén, Rodrigo y Carlos.

Resumen de la entrevista.

Tanto Rodrigo como Carlos habían asistido recientemente a un curso de dirección de empresas dirigidos a
empresarios y directores generales, por lo que tenían muchas ideas acerca de lo que querían implantar con la
consulta.

Belén:

Rodrigo, ¿Cuáles son las expectativas del trabajo y cuales son los aspectos que te hacen pensar que un
sistema de control formal puede ayudar en tu empresa?

Rodrigo:

En primer lugar necesitamos organizarnos mejor, hasta ahora, las principales decisiones las tomamos
nosotros, por supuesto que con apoyo de nuestro equipo, pero cada vez somos más grandes y ya no podemos
estar en todo… me pregunto si una organización por centro de responsabilidades serian efectiva en nuestro
caso.

Belén:

¿Qué objetivo a mediano o largo plazo tenéis?, ¿Cómo los delegáis en vuestros colaboradores?

Rodrigo:

No tenemos unos objetivos definidos a largo plazo. Sabemos que queremos crecer y expansionarnos a otros
países donde creemos que tenemos mercado. Además nuestra gama de productos también puede ser más
amplias, nuestros clientes actuales nos piden más productos.
Para el año fijamos unos objetivos de volumen de negocios para cada uno de nuestros directores de venta, en
base a las expectativas que tenemos de lo que cada uno puede crecer en sus respectivas áreas. Creo que en
este apartado seria interesante montar un sistema presupuestario mas formalizado en este ultimo semestre,
no obstante luego de un curso de formación y de decirles lo buenos que eran, se nos han quedado dormidos.
Algo falla en la motivación.

Belén:

¿Qué tipo de incentivos tenéis?

Carlos:

En ventas fijamos incentivos sobre ventas y cobros, mientras que en el resto de la organización establecemos
un bono anual, en función de lo que han hecho en el año. Habrá que montar un proceso de asignación de
incentivos por objetivos, me gusto el sistema de dirección por objetivos que he visto implantado en una
empresa conocida.

Belén:

¿Cómo comprometéis a la gente con los resultados al alcanzar? ¿Cómo saben si van bien o mal?

Rodrigo:

La gente se compromete con nosotros sobre los objetivos a alcanzar en el año, de manera directa. Luego,
durante el año, me boy reuniendo con cada uno, de manera informal, haber como van. Necesitaría montar
un sistema de información que me de la información precisa, ya que muchas veces me entero por los pasillos
de los temas importantes. ¿Qué me dices de montar un cuadro de mando de toda la compañía?

Belén:

Háblame de los sistemas de información que tienes para tomar decisiones.

Carlos:

No tenemos un proceso de información para tomar decisiones. Sacamos información, pero de manera
puntual, para cada ocasión especifica. Hemos hecho una consulta para organizar el área financiera: sacamos
una cuenta de resultados de toda la compañía, un balance y un estado de origen y aplicación de fondos, de
forma manual, a partir de una aplicación de contabilidad financiera. En este aspecto creo que nos falta un
proceso de contabilidad analítica para saber mejor los costes y los resultados de diferentes áreas del negocio.

Belén:

¿Tienes algún sistema específico de costes?

Carlos:

Quisiera montar un sistema de costes ABC ya que actualmente no sé los costes de los distintos procesos,
además, queremos inculcar en la organización una mayor mentalidad de ahorro ya que actualmente están
muy orientados a vender, pero… ¿Cuánto nos cuesta lo que vendemos?... hay mucho énfasis en vender pero
faltan criterios para saber y controlar lo que gastar… hay procesos productivos que los podemos subcontratar
fuera, pero no sabemos si nos conviene o no… no se si nuestro almacén sale caro o barato. Tengo ofertas de
empresas para darnos el mismo servicio desde fuera y no se si nos conviene o no… hay problemas entre la
gente por los costes no son consientes si alguien pide algo a almacén, no son consiente de lo que cuestan
prepararlo y enviarlo. Necesitamos mas mentalidad de ahorro… otro ejemplo son los precios. Ponemos los
precios un poco a ojo, de acuerdo a lo que conocemos del mercado. Quiero saber de que manera lo
podríamos mejorar con ese sistema ABC…

Rodrigo.

Además, me preocupa que tiende a crecer la estructura de personal que no trabaja directamente para el área
comercial, de producto y ventas…. He leído sobre montar un sistema de presupuesto base cero, para evitar el
crecimiento de estructura no productiva, ¿Cómo ves esto?
Volviendo al tema de los incentivos, hacemos también planes de incentivos a nuestro equipo de ventas, en
base o regalos o viajes por cumplir determinados objetivos, pero no medimos su eficacia ni su eficiencia….
Estos incentivos, a veces los ganan de forma fácil y no motivan, a veces son tan difíciles que tampoco
motivan…. La gente de ventas va ha su aire me gustaría que se enfoquen mas en determinadas áreas.

Belén:

¿Qué me puedes decir de la cultura de la empresa y de cómo se toma y coordinan las principales decisiones?

Rodrigo:

Como ya veras, el ambiente es muy bueno, aunque muy informal. No tenemos procedimientos ni normativas
por escrito. No obstante, debes en cuando, hay peleas por tonterías…. Que si esto no sale a tiempo, que si la
culpa es del proveedor de la materia prima ×, que…. ¿Cómo se pueden coordinar mejor estas
responsabilidades?
También me preocupa, con referencia a lo que decías de nuestra cultura como empresa, que últimamente
entrevistamos y seleccionamos gente de distintas culturas directivas y no sabemos como nos repercutirá en
el futuro.

Belén:

¿Tienes información del mercado?

Rodrigo:

Me informo directamente de lo que la gente opina y estoy en contacto directo con alguno de nuestros
clientes. Ten en cuenta que nuestra cartera de clientes en España haciende a alrededor de 50.000 personas.

Belén:

¿Cómo sabes si la empresa va bien?

Rodrigo:

Hombre, vamos creciendo, no tenemos deudas con los bancos, ganamos dinero y lo reinvertimos, pero a
veces siento que se nos escapa de las manos. Me interesa profundizar en las nuevas herramientas que han
salido sobre la medición del valor el E.V.A. por ejemplo ¿Cómo se puede aplicar en nuestro caso?.

Llamo la atención a Belén, que al final de la reunión, interrumpió breve mente el responsable de la línea de
producto de cosmética para preguntar si iba a salir un determinado pack de artículos de oferta de su línea en
la próxima promoción de rebajas de verano además, dejar constancia de su queja por que había negociado
unas condiciones para realizar el proceso de empaquetado con el proveedor mas baratas de lo que costaba
realizarlo en el almacén de propia empresa:

He conseguido un ahorro de 10 pesetas por cada pack de producto por el trabajo de empaquetado por el
que almacén me cobra 20 pesetas pero, por razones de trabajo interno, se me dijo que dicho proceso serian
igual en nuestras instalaciones por lo que me perjudican doblemente ya que por un lado no se produce el
ahorro que he conseguido y por otro lado, nadie me valora el resultado de esta gestión.

Carlos pregunto al respecto si seria útil en estos casos trabajar con precios de transferencia entre
departamentos.

Durante la comida, hubo una serie de preguntas de Rodrigo y Carlos y comentarios de Belén sobre la relación
entre sistemas de control formales y el estilo de dirección específico de la empresa.

Rodrigo:

De lo que hablamos antes de los centros de responsabilidad me había olvidado de puntualizar mi

preocupación por como se adapten las personas a ese esquema de trabajo. Aquí luchamos todos, codo a
codo, sacamos las cosas adelante como mejor podemos y te aseguro que normalmente sale. No estamos
serrados a un esquema de funciones y responsabilidades y tampoco estamos pendientes de los errores de
los demás. No se como encajaría este esquema en nuestra organización… Además, no hay unos planes
formales, si no que vamos adaptando nuestras acciones a las necesidades y los resultados que vamos
viendo. Me parece peligroso estar atado por planes más o menos regidos y más aun, evaluar a las
personas por esto. ¿Qué respuestas me darías a estas cuestiones?.
¿Es factible cambiar nuestro estilo de empresa y, particularmente mi estilo de dirección?

Carlos también estaba interesado en elementos de control de las variables macroeconómicas de mercado en
los cuales estaba previsto abrir filiales:

Quisiera saber como y que información necesitamos estructurar para no equivocarnos a la hora de abrir
nuevas filiales. Hay factores de riesgo país, rentabilidad potencial, tendencias de consumo de venta por
catalogo, en fin, muchas variables y muy diversas entre si….

A Carlos también le preocupaban los niveles de roturas de stock:

En nuestro negocio, una forma de medir el nivel de servicio es a través de los artículos que dejas de servir
en los pedidos, ya que, a diferencia de lo que pasa en una tienda, el cliente no te pide en función de un stock
disponible en los puntos de venta, si no que tienes que desarrollar la suficiente capacidad de producción
para atender pedidos de artículos de los cuales puedes no tener suficientes existencias.

En este sentido, tengo una cuestión fundamental: si bien llevamos el control, prácticamente a diario de
nuestros niveles de rotura de stock, para cada línea y producto, el problema es determinar cual es un nivel
adecuado de pedidos no atendidos, ¿Qué objetivos ponemos en nuestros directores en directores de
producción? ¿es razonable un 5% un 10%?... ¿dice algo el sistema de control de gestión acerca de la
relación entre los niveles de stock a mantener y los niveles de pedidos de producto no entendidos?.

Por otro lado, esta el nivel que hay que tener de stock, por supuesto que si aumentamos el nivel de los
mismos, contribuye a disminuir el nivel de pedidos sin servir, pero aumenta nuestro coste financiero y de
almacenaje en fin, necesitamos algún sistema de control que nos permita equilibrar los niveles de roturas
y de rotación de stock.

Por cierto, ya que te he mencionado el tema de stock, me preocupa también que el sistema de control a
desarrollar tenga en cuenta los procedimientos de control del mismo, ya que continuamente tenemos que
ajustar la información del sistema informático, ya que, a la hora de servir nuestros pedidos, hay muchas
diferencias entre lo que dice la base de datos y la realidad. Hay muchos desfasajes y me preocupa, ya que
esto es dinero de la empresa.

Al final de la reunión, Rodrigo pregunto a Belén cuanto tiempo solía llevar la implantación de un sistema de
control de gestión formal. Ante la respuesta de Belén, comento muy decididamente: necesitamos un cambio
ya, no en 2 año si no en 3 meses…

Belén aprovecho el viaje de vuelta a Madrid para reflexionar sobre la entrevista y planificar el trabajo y la
propuesta a realizar. Sin duda, la empresa estaba en un momento fascinante, aunque también peligroso, ya
que estaba en una situación critica de reorganizarse para afrontar el crecimiento deseado.

Por ello, había importantes cuestiones a plantear:

 ¿Qué podía aportar a esta empresa un sistema formalizado de control de gestión?

 ¿Cómo ayudaría a resolver los problemas y necesidades planteadas?
 ¿seria eficaz?... ¿bajo que circunstancias?
 ¿Cómo habría que estructurarlo?

Preguntas:

1. Enumera las expectativas y necesidades que tienen Rodrigo y Carlos respecto a la

consulta.
2. Cuales serian los fines principales que el sistema debería satisfacer.
3. Describe los componentes del proceso y la estructura de control de gestión y has un
diagnostico sobre la situación actual en la empresa.
4. Identifica las principales variables que condicionan en este caso el proceso de control de
gestión.
5. Diferencie los distintos niveles de control.