~
COMO FORMAR EQUIPOS
DE TRABAJO
,, .
EL LIDERAZGO EN ACCION
ROBERT B. MADDUX
Cómo formar equipos de trabajo 5
GRUPOS VERSUS EQUIPOS
GRUPOS
D Los miembros piensan que están
agrupados solamente con fines
administrativos. Los individuos
trabajan independientemente; a veces
con fines opuestos entre sí.
D
Los miembros tienden a caneen-
trarse en sí mismos porque no están
suficientemente involucrados en
planificar los objetivos de la unidad.
Su enfoque es simplemente el de un
empleado.
D
Se dice a los miembros qué deben
. hacer en lugar de preguntárseles
¿cuál sería el mejor enfoque?. No se
alientan las sugerencias.
D
Los miembros desconfían de los
motivos de sus colegas porque no
entienden el papel que tienen los
-demás. Las expresiones de opiniones
o desacuerdos se consideran corno
disidentes o separatistas.
D Los miembros tienen tanto cuidado
con lo que dicen que es imposible
entenderse. Puede haber intrigas y
EQUIPOS
D Los miembros reconocen su inter-
dependencia y comprenden que los
objetivos personales y los del equipo
se alcanzan mejor con respaldo mu-
tuo. No se pierde el tiempo discu-
tiendo sobre "territorios" o tratando
de lograr ventajas personales a costa
de los demás.
D Los miembros tienen la sensación de
ser dueños de su trabajo y unidad,
porque están comprometidos con los
objetivos que ayudaron a fijar.
D Los miembros contribuyen al éxito
de la organización aplicando sus
talentos y conocimientos a los obje-
ti vos del equipo.
[J
Los miembros trabajan en un am-
bien te de confianza y se les alienta
para que expresen sus ideas, opi-
niones, desacuerdos y sentimientos.
Las preguntas son bienvenidas.
D Los miembros practican la comu-
nicación franca y honesta. Hacen un
esfuerzo por comprender el punto de
 trampas al comunicarse para enredar
al desprevenido.
D
D
Los miembros pueden recibir un
buen adiestramiento, pero están
limitados para aplicarlo al trabajo
D Los miembros reconocen que el
por su supervisor u otros miembros
del grupo.
D
Los miembros se ven en situaciones
conflictivas que no saben cómo solu-
donar. El supervisor puede retrasar
su intervención hasta que se hayan
causado daños graves.
D
Los miembros pueden participar o
D
no en las decisiones que afectan al
grupo. A veces la conformidad
parece más importante que los
resultados positivos.
vista de los demás.
Se les alienta para que desarrollen
sus habilidades y apliquen lo apren-
dido al trabajo. Reciben el respaldo
del equipo.
con-
flicto es un aspecto normal de la in-
teracción humana; pero ven la situa-
ción como una oportunidad para
obtener nuevas ideas y fomentar la
creatividad. Trabajan para resolver el
conflicto en forma rápida y cons-
tructiva.
Los miembros participan en las
siones que afectan al equipo; pero
comprenden que su dirigente debe
tomar la decisión final cuando el
equipo no pueda ponerse de
acuerdo, o en casos de emergencia.
Los resultados positi vos y no la
conformidad, son el objetivo.

6 Cómo formar equipos de trabajo

Los líderes de un equipo muestran estilos diferentes de quienes sólo se contentan
con dirigir un grupo. Esos estilos son resultado de las experiencias vi vidas por
cada persona y los valores adoptados con el paso de los años.

Dada la moderna rapidez de los cambios en las organizaciones y las

necesidades siempre cambiantes de las personas, es importante que
"los encargados" reevalúen y modifiquen sus estilos en forma constante.
Sólo de esta manera pueden hacer las adaptaciones necesarias para
continuar siendo eficientes. Observe, en la siguiente página, cómo una dirección
concentrada en el equipo difiere de la gerencia concentrada en el grupo; después,
comprométase a crear y respaldar el esfuerzo del equipo.

Planifique para hacer los cambios necesarios en su estilo y evalúe

cuidadosamente los resultados. Continúe haciendo ajustes hasta lograr
los resultados que desea. Permanezca alerta buscando otras maneras de
mejorar su liderazgo.
 Cómo Formar equipos de trabajo 7

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS

LÍDERES DE EQUIPOS
Identifique con una Ellas cualidades que mejor lo describen en este momento.
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO
D El interés primordial en cumplir con D Las metas actuales se toman sin
los objetivos en curso le impide problemas. Puede ser un visionario
pensar en lo que podría obtenerse, acerca de lo que la gente podría
mediante una reorganización, para lograr como equipo. Comparte sus
fomentar la colaboración de sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
miembros.

D
o Es proactivo en la mayoría de sus

Reactivo con la gerencia superior, sus relaciones. Muestra un estilo perso-

iguales y empleados. Le es más fácil nal. Puede estimular la excitación y

amoldarse a la multitud. acción. Inspira el trabajo de equipo y
el respaldo mutuo.
D Está dispuesto a involucrar a la gente
en la planificación y la solución de
o Puede hacer que la gente se
los problemas hasta cierto punto, y comprometa. Facilita el que los
pero dentro de ciertos límites. demás vean las oportunidades para
trabajar en equipo. Permite que la
D gente actúe.
 Resiente o desconfía de los
empleados que conocen su trabajo
mejor que el gerente.
D
Considera la solución de problemas
como una pérdida de tiempo o corno
una abdicación de la responsabilidad
de la gerencia.
D
Controla la información y comunica
solamente lo que los miembros del
grupo necesitan o deben saber.
D Ignora los conflictos entre los
miembros del personal o con otros
grupos.
o Busca a quienes quieren
y trabajar en forma constructiva con
los demás. Siente que es su deber
fomentar y facilitar esta conducta.
D Considera que la solución de
problemas es responsabilidad de
los
miembros del equipo.
o Se comunica total y abiertamente.
Acepta las preguntas. Permite que
equipo haga su propio escrutinio.
D
Interviene en los conflictos antes de
que sean destructivos.

D A veces le toma tiempo reconocer los
logros individuales o del grupo.
D
En ocasiones modifica los acuerdos
del grupo por conveniencia personal.
D Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
D Mantiene los compromisos y espera
que los demás hagan lo mismo.

8 Cómo formar equipos de trabajo

EL AUMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD ES UNO DE LOS
RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Si se comparan los equipos productivos con los grupos menos
productivos, se verán diferencias importantes relacionadas con la
aplicación de los conceptos sob.re los equipos. Veamos un ejemplo:

En un estudio hecho en veinte minas de carbón trabajando en una

misma estructura geológica, empleando la misma clase de obreros y
sujetas a las mismas reglas gubernamentales, se calculó la produc-
tividad en toneladas de carbón producidas por empleado, por turno.

La mina con mayor rendimiento produjo 242 toneladas por empleado, en contraste
con la de menor rendimiento, que sólo produjo 58; mientras que las otras minas
lograron puntos intermedios.

Cómo formar equipos de trabajo 9

LOS CONCEPTOS PARA LA FORMACIÓN DE

EQUIPOS PUEDEN APLICARSE EN
;

CUALQUIER ORGANIZACION
Un ejemplo excelente de la formación de un equipo es el de un grupo, formado cada afio
con diferentes personas para competir en los deportes. Los grupos se transforman en
"equipos" cuando todos sus miembros saben cuál es la meta común. En los equipos
eficientes cada uno de sus miembros toma el lugar que se le asigna, usando su talento
para aprovecharlo de la mejor manera posible. Cuando los miembros integran sus
destrezas para reforzar los puntos fuertes y minimizar los débiles, por lo general,
alcanzan los objetivos del equipo. Por otra parte, cuando los grupos actúan como
individuos, suelen fracasar. La mayoría de las pérdidas y ganancias son resultado del
"trabajo como equipo", y en los deportes, la retroalimentación es casi inmediata. Si no se
trabaja en equipo, los buenos gerentes pueden identificar los problemas e iniciar una
acción correctiva para cambiar las cosas hasta obtener el resultado deseado.

Al igual que los equipos de atletismo, los grupos formados para hacer negocios o
realizar actividades en la comunidad o en el gobierno pueden lograr mucho más
trabajando como "equipos." Lamentablemente, muchos líderes no lo reconocen y no
aplican los mismos principios que usarían si fueran entrenadores deportivos, por
lo que en una organización de trabajo no saben cómo hacer que su gntpo se
convierta en un equipo productivo. Una razón podría ser que la
retroalimentación en forma de resultados no es tan rápida ni drástica corno en el
atletismo. Los problemas pueden pasar desapercibidos y la acción correctiva, si
es que se torna, puede demorarse más de lo debido.

El trabajo en equipo eficiente no conoce niveles. Tiene tanta

importancia entre los ejecutivos de alta jerarquía, los gerentes de nivel
intermedio, los supervisores inmediatos como entre los empleados de menor
categoría. La ausencia del trabajo en equipo en cualquier nivel (o entre
niveles) limitará la eficiencia organizacional y, finalmente, acabará con ella.
10 Cómo formar equipos de trabajo
ES NECESARIO HACER UN ESFUERZO PARA
ESTABLECER YMANTENER UN EQUIPO DÉ TRABAJO

Si el líder no da gran valor al trabajo de equipo, éste no tendrá lugar. El

trabajo en equipo requiere de un esfuerzo consciente y continuo para
que se desarrolle y sostenga, pero las recompensas pueden ser
grandes. Considere los. ejemplos en la página siguiente.

Cómo formar equipos de trabajo 11

¿QUÉ PUEDE HACER POR MÍ LA

,.
FORMACION DE EQUIPOS?
A veces los dirigentes dan poca prioridad a la creación de equipos porque no
han tomado en consideración las ventajas que pueden obtenerse del esfuerzo
adecuado y bien encauzado de un equipo de trabajo.

A continuación damos algunos resultados del trabajo como equipo. Marque

con una E:J los que a usted le gustaría lograr.
o

o
o
o
-O
o
o
D
o
o
o
o
Tanto para el equipo corno para sus miembros individuales se pueden
fijar metas-realistas y alcanzables porque los responsables de hacer el
trabajo contribuyen a su creación.
Los empleados y los dirig~t:tes se comprometen a respaldarse

mutuamente
para que el equipo tenga éxito. · ·

Los miembros del equipo saben cuáles son las prioridades de los
demás y los ayudan o respaldan si surgen dificulta.des.

La comunicación es abierta. Se fomenta la expresión de nuevas ideas,

mejoras en los métodos de trabajo, aclaración de los problemas y los intereses.

La solución de problemas es más eficiente al estar disponible la experiencia del

equipo. ·

La retroalimentación ante el desempeño del equipo tiene mayor significado, ya que sus
miembros saben qué se espera de e1los y pueden comparar su actuación contra
lo que se espera de ellos. .
Se comprende que un conflicto es algo normal y se contempla como
una oportunidad para resolver problemas. Con una discusión abierta
pueden resolverse antes de convertirse en algo destructivo.

Se mantiene el equilibrio entre la productividad del grupo y la

satisfacción de las necesidades personales de sus miembros.

Se le reconocen al equipo sus excelentes resultados, así como a

sus miembros las contribuciones personales.

Se alienta a los miembros para que prueben sus habilidades y nuevas

ideas. Ello se hace contagioso y estimula a los individuos a convertirse en
mejores productores.

Los miembros del equipo reconocen la importancia de la disciplina en los

hábitos de trabajo y ajustan sus conductas para cumplir con las normas
del equipo.

Aprender a trabajar eficientemente como equipo, constituye una buena

preparación para trabajar con otros equipos. Así mismo es una buena
base parn progresar.

12 Cómo formar equipos de trabajo

SU ACTITUD HARÁ UNA GRAN DIFERENCIA EN LA CREACIÓN DEL
EQUIPO
Cuando el concepto de Ia formación de un equipo se comprende y aplica en
todos los niveles, es mucho más fácil transformar los grupos en equipos
en toda la organización.

Sin embargo, para cualquier dirigente es más ventajoso desarrollar un

equipo, aun cuando los demás lo estén haciendo o no. Lo esencial es
tener una actitud positiva respecto a la formación del equipo.

Compruebe su actitud haciendo el ejercicio que presentamos en la

página siguiente.
IARJA:Il
·-. ____________"«,
....•.•........ ~

--
3•.• ::::::::=--
--- . ......,_.
.....,.._.__
.., .....
I
2

Cómo formar equipos de trabajo 13

ACTITUDES DE UN FORMADOR
DE EQUIPOS EFICIENTE
Las siguientes actitudes respaldan la formación de equipos. Esta escala le
ayudará a identificar sus puntos fuertes y determinar las áreas en que una
mejoría sería beneficiosa. Ponga un circulo alrededor del número que refleje
mejor la categoría que le corresponde. Cuanto mayor es el número más
características hay que lo describen. Al terminar, sume los números dentro de
los círculos y anote el resultado en el espacio provisto.

1. Al escoger empleados selecciono a los que pueden cumplir 7 6 5 4 3 2 1 con

los requisitos del trabajo y laborar bien con los demás.
2. Doy a los empleados una sensación de propiedad involu- 7654321
crándolos en fijar los objetivos, la solución de los problemas
y actividades para mejorar la producción.

3. Trato de fomentar el espíritu de equipo alentando a la gente 7 6 5 4. 3 2 1 a

tra~ajar juntos y respaldarse en fas actividades que estén
relacionadas.
4. Hablo con la gente franca y honestamente y los aliento para que se
comuniquen de la misma manera.

5. Cumplo los acuerdos hechos con mi gente porque su confianza es esencial

para mi gerencia.
7654321
7654321
6. Ayudo a los miembros del equipo a que se conozcan entre sí
para que se tengan confianza, respeten y aprecien los talentos
y destrezas individuales.
7. Me aseguro de que los empleados tengan el adiestramien- 7654321
to requerido para hacer su trabajo y sepan cómo deben aplicarlo.
7654321
8. Comprendo que los conflictos son algo normal en los grupos, pero trabajo para
resolverlos rápida y equitativamente antes de que puedan ser destructores.

9. Creo que la gente trabajará como equipo si saben qué se espera de ellos y qué
ventajas obtendrán al hacerlo.

10.Estoy dispuesto a reemplazar a los miembros que no pueden o no quieren cumplir las
normas razonables después de recibir un adiestramiento apropiado.
TOTAL
7654321
7654321
7654321
Un total entre 60 y 70 indica una actitud positiva hacia la gente y el tipo de actitud
necesaria para formar y mantener un equipo fuerte. Un total entre 40 y 59 es aceptable y, con un
esfuerzo razonable, le será posible formar un equipo. Si su total fue por debajo de 40, será
necesario que examine cuidadosamente su actitud en vista de Ia filosofía actual de la
gerencia.

16 Cómo formar equipos de trabajo

LA FORMACIÓN DE UN EQUIPO PUEDE COMPARARSE AL BÉISBOL
Un buen entrenador tiene la responsabilidad de ayudar a escoger a los
jugadores, coordinar los esfuerzos del equipo y supervisar las jugadas
durante el juego.

-- Los jugadores deben saber lo que tienen que hacer, contar con la
destreza necesaria para hacerlo bien y dedicarse a cooperar con el
equipo.
Ganarle a la competencia requiere de un plan de juego.

Los jugadores y el entrenador deben comunicarse, confiar y

respaldarse entre sí, además de resolver sus diferencias de una
manera constructiva.
-- Cada jugador debe controlarse a sí mismo o, cuando falte el control,
el entrenador deberá imponerlo.

-- Debe haber un sistema de recompensas que se ajuste a las

necesidades del equipo y a los requerimientos individuales de los
jugadores.
 ,.
Cómo formar equipos de trabajo 17

CUBRA TODAS LAS BASES

18 Cómo formar equipos de trabajo

SUGERENCIAS PARA LLEGAR A

PRIMERA BASE
COMIENCE POR SÍ MISMO
Si espera que un superior le diga cómo formar un equipo de trabajo, quizá
esté limitando el éxito de su grupo y el suyo propio. Un gerente que
piensa y es proactivo jamás esperará
una indicación de sus superiores, sino que empezará inmediatamente a
llevar a cabo un esfuerzo conjunto para desarrollar sus destrezas como gerente
inteligente. En las próximas páginas le ayudaremos a determinar qué cantidad de
trabajo debe hacer para convertirse en un dirigente de equipos eficiente.

Cómo formar equipos de trabajo 19

.,
CONVIERTASE EN UN
PLANIFICADOR EFICIENTE
Los equipos necesitan saber por qué existen, qué se supone que deben lograr y quién
más está involucrado en ello. Si estas áreas son confusas, el resultado es la frustración.
Los miembros del equipo esperan que su líder sepa qué dirección deben seguir y
cómo deben coordinarse con otros grupos para alcanzar sus metas. Para
lograr todo esto se requiere de una de planificación efectiva.

La planificación es la concepción que precede al trabajo; si no se

hace, se malgasta tiempo y esfuerzo. La planificación eficiente incluye
los elementos siguientes. Califique con una E] el nivel de destreza de
cada uno.
10. Interpretar los objetivos que me han señalado como resultado de
la planificación en niveles más altos.

11. Expresar las necesidades organizativas (incluyendo las del

equipo) como metas y objetivos del equipo.
12. Formular planes de ejecución examinando
las alternativas y escogiendo las actividades que conducen a
resultados con éxito.
13. Identificar los recursos necesarios para lograr los D
objetivos (personal, tiempo, dinero, materiales y servicios)
y asegurar que estén disponibles.
Lo Debo
bien mejora
r
D D
D D
D D
D
14. Establecer plazos y fechas para conduir.

15.Determinar de las normas de desempeño y cómo se calcularán sus

resultados.
DD
DD

20 Cómo formar equipos de trabajo

LOS CONOCIMIENTOS ORGANIZACIONALES ADECUADOS SON
ESENCIALES PARA LLEGAR A
PRIMERA BASE

Los dirigentes deben estar bien organizados y ser capaces de ayudar

al equipo a organizarse para alcanzar los objetivos
establecidos. ·
Uno de los puntos fuertes de un buen dirigente es su habilidad para ver
un futuro para la organización, el cual es mejor en varias maneras
importantes de lo que existe actualmente.

Esta visión debe entonces comunicarse de tal manera que los

empleados puedan organizar sus recursos para lograr los
 resultad os deseados.

Cómo formar equipos de trabajo

21
FORTALEZCA SU CAPACIDAD DE
,
ORGANIZACION
Cuando se está haciendo la planificación, la organización es muy importante.
Los recursos, el personal, el capital, las materias primas y la tecnología, deben
coordinarse eficientemente para obtener los objetivos del grupo.

Los miembros del equipo esperan una dirección y la asignación de los

recursos por parte de su dirigente. Si la organización es pobre, el grupo estará
confuso, desalentado, rebelde, falto de cooperación y a la defensiva: el trabajo
como equipo será casi imposible.

Más adelante listamos algunos aspectos clave de la organización. Califique

con una~ su nivel de destreza en cada uno.
Lo hago Debo
bien mejorar
1. Puedo dividir el trabajo en tareas y agrupaciones D D
lógicas.
2. Sé cómo obtener los recursos necesarios para lograr D D
los objetivos.
3. Me siento cómodo asignando las tareas, recursos y D D
responsabilidades a los miembros del equipo
basándome en las funciones y habilidades.
4. Puedo establecer pautas para coordinar las
actividades
D D
entre los miembros del equipo y otros grupos
involucrados en los resultados.
5. Practico el diseño de sistemas de información que D D
asegu-
ran una retroalimentación apropiada conforme el
trabajo
avanza.
6. Puedo establecer redes de comunicación para D D
asegurar
que la información fluya libremente desde arriba,
y a través de las líneas de organización.
···•.•.•.•.·.··.• . .:.::::::::
··.:-:!:::::::
·.:-·-:.:-:-:-:::.:-:.,

22 Cómo formar equipos de trabajo

¡ .•. ~
11
HAGA UN ESFUERZO POR COMPRENDER A LA GENTE Y SUS
NECESIDADES INDIVIDUALES
Para establecerse como un líder fuerte, se requiere que usted comprenda
a la gente y la motive. Quienes comprenden pueden crear un ambiente de
trabajo en donde los miembros del equipo pueden satisfacer sus
necesidades individuales y, a la vez, lograr las metas del equipo.

Comprender lo que motiva a los empleados como personas lleva tiempo y

esfuerzo, pero Ios resultados valen la pena. El material de la página
siguiente lo ayudará a determinar cuán bueno es usted en crear un
ambiente que motive a sus empleados a tener éxito.
1J
1

PARA LLEGl>.fl I>. PRIMERA BASE

Cómo formar equipos de trabajo 23

CREE UN AMBIENTE PARA LA MOTIVACIÓN

La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no tenga
importancia para otro. La motivación es algo personal y los supervisores deben conocer a
sus empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva. Algunos trabajan
para satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras que otros buscan
seguridad; otros más trabajan para satisfacer su propio ego o algo aún más profundo.

El supervisor debe ser sensible y reconocer estas necesidades de sus empleados para
trazar los caminos que lleven a satisfacerlas, al mismo tiempo que se logran los objetivos
de la organización. No hay una técnica única que sirva para todos; sin embargo, al
combinarse los elementos dados más adelante, es posible alcanzar el éxito, tanto
individual como del equipo. Califique con unaE) su nivel de destreza.
Tengo habilidad para:
16. Asegurar que cada empleado sepa qué se espera de
él y cómo se medirá su desempeño.

17.Aprender a conocer a los empleados como individuos

para así saber cuáles son sus necesidades.

18.Como supervisor dar el adiestramiento y ayuda

necesarios para que cada empleado logre los objetivos
establecidos mutuamente.
 Lo hago Debo
bien meJorar

D D
D D
D D
4. Proveer los recursos necesarios para hacer el trabajo. D D
5. Guiar y alentar el desarrollo personal de cada D D
empleado corno individuo.
6. Reconocer y recompensar un buen desempeño, D D
y corregir o eliminar un desempeño pobre cuando surja.

24 Cómo formar equipos de trabajo

EL CONTROL ES ESENCIAL PARA ALCANZAR
LAS METAS
El supervisor, como el entrenador de beisbol, debe tener siempre en mente
un plan de juego. Conforme progresa la acción, quizá sea necesario
modificar y ajustar este plan para mantener al equipo concentrado en el
objetivo. f.. este proceso se le llama "con trol ar". Compruebe su método para
lograr el control, con la tabla de la página siguiente.

Cómo formar equipos de trabajo

25

ESTABLEZCA UN SISTEMA DE CONTROL .,,

QUE ASEGURE EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
Una vez comenzado un proyecto se necesita un sistema de control para
asegurar que progrese de acuerdo con el plan, y se alcance el objetivo final.
Los controles deben establecerse durante la planificación del proceso y ser lo
1T1ás sencillos posible.

Habiendo establecido ya un sistema de control, el dirigente y el equipo pue-

den comparar lo que está sucediendo con lo que se esperaba y, basándose en
los resultados, quizá sea necesario revisar el objetivo, modificar el plan, reorganizarlo,
establecer algunos pasos adicionales u otra acción apropiada. Más adelante listamos
algunos aspectos importantes del control. Califique su destreza marcando con una E:) el
cuadro apropiado.
Normalmente yo:
Lo hago Debo
bien mejorar
1. Establezco los elementos de control como parte del
plan proyectado.
o o
2. Hago un calendario y fijo puntos de comprobación
para calcular el progreso alcanzado.
o D

3. Fomento la retroalimentación de los miembros del D D

equipo durante todo el proyecto.
4. Evalúo los problemas o desviaciones de los planes D D
y después elaboro un nuevo plan de acción que esté
a tiempo y sea apropiado.
19. Ajusto los objetivos, planes, recursos o factores de D
motivación según se requiera para cumplir los objetivos
de la organización.

20. Comunico los progresos y cambios de planes a D

quienes deban conocerlos.
D
D

28 Cómo formar equipos de trabajo

Ya está-en camíno.a.la.segundahase, _______________

Sabrá que ha llegado cuando tenga un personal calificado y adiestrado
que se concentre en los objetivos organizacionales y esté involucrado en
su logro.

-
Cómo formar equipos de trabajo
29
ESCOJA A LAS PERSONAS CALIFICADAS
Los recursos humanos constituyen la parte más importante del éxito de toda
organización. Un buen personal asegura el rendimiento, la productividad, el
desarrollo y la supervivencia a largo plazo. Usted simplemente no puede sobrevivir
sin personal calificado, y como dirigente del gmpo es esencial que esas personas
aprendan a trabajar juntas. Más adelante damos una lista de los elementos básicos
para escoger t_SOlocar a los empleados. Indique lo bien que sabe hacerlo
marcando con una~ el cuadro apropiado.
Lo hago bien

21. Analizo a consciencia los requisitos del trabajo antes D

de comenzar el proceso de selección.

22. Siempre busco en el solicitante la prueba objetiva de D

sus destrezas, conocimientos, éxitos y fracasos del
pasado, confiabilidad y actitud hacia el trabajo,
hacia sus compañeros de trabajo, supervisores y clientes.

23. Describo a los sqlic!tfü."\t~s mjs icl~ª$ $.QPX~ el trnbªjo D

en equipo y les pido que evalúen cómo trabajarían
bajo las condiciones de un equipo de trabajo.
..
24. Me aseguro de que cada solicitante entienda D
cuáles son los requisitos del trabajo y el estándar
esperado de su desempeño,

25. Evalúo los hechos cuidadosamente sin llegar a D

conclusiones prematuras o estereotipos al tomar la
decisión de mi selección.

26. Sitúo a los individuos que empleo en posiciones D

donde existen posibilidades de éxito.
Debo mejorar
D
D
D
D
D
D
AVISO
Si las personas que emplea para su equipo de trabajo no tienen
éxito, tampoco lo tendrá usted.

30 Cómo formar equipos de trabajo

LOS EMPLEADOS BIEN ADIESTRADOS SON MÁS EFICIENTES
COMO MIEMBROS DEL EQUIP<;:)
Los empleados bien entrenados tienen confianza en su habilidad para
contribuir al esfuerzo del equipo y comprenden por qué es importante
ayudar a respaldar a los demás miembros. '

Los recursos como el conocimiento de las necesidades de la

organización y el control de la asignación de los trabajos, con
frecuencia están disponibles solamente para supervisores.

Todo gerente interesado en mejorar el desempeño de su grupo se

asegurará de que cada miembro reciba el entrenamiento adecuado.

Las sugerencias de la página siguiente lo ayudarán a evaluar su actitud y

enfoque actuales hacia el entrenamiento.

Cómo formar equipos de trabajo

31
;

HAGA QUE EL ENTRENAMIENTO SEA UTIL

¿Es usted un entrenador eficiente? Su actitud, conocimientos y enfoque
influirán en lo que se aprende y cuán bien se aplique. He aquí algunas
sugerencias para mejorar el rendimiento de su inversión en el
entrenamiento de todos los interesados.
Marque con una~si ya está haciendo lo que se sugiere y una 11:] si
piensa comenzar a practicarlo.
Normalmente:

D 1. Reviso frecuentemente con cada empleado su desempeño comparado

con lo que se espera de él, e identificamos juntos un entrenamiento
que pueda mejorar los resultados.

D 2. Escucho los objetivos de desarrollo de los empleados y los

respaldo cuando es apropiado hacerlo.

D 3. Hablo por adelantado con los empleados escogidos para recibir

entrenamiento y reforzar la importancia de la capacitación en sus
trabajos.

D 4. Hago que el trabajo del empleado que está recibiendo el entrenamiento sea
efectuado por otros empleados, para que él pueda concentrarse en lo que
se le enseña.

D 5. A yudo a los empleados a desarrollar un plan de acción para aplicar en sus

trabajos el entrenamiento recibido.

D 6. Pido a los empleados una evaluación del programa de entrenamiento y si sería

 apropiado para otros miembros del equipo.

O 7. Asigno trabajos que permitan a los empleados aplicar las nuevas

técnicas y métodos aprendidos durante el entrenamiento.

D 8. Felicito a los empleados cuando aplican las destrezas adquiridas

recientemente.

32 Cómo formar equipos de trabajo

LA SEGUNDA BASE ESTÁ SÓLO A UNOS PASOS CUANDO LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO COMPRENDEN Y SE COMPROMETEN CON
LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

·1.. It~

Su estilo como dirigente puede ayudar a enfocar los esfuerzos de los

empleados para lograr las metas organizacionales.
En la siguiente página se describen tres enfoques diferentes a la
gerencia. ¿Cuál se parece más al suyo?

Cómo formar equipos de trabajo

33
EL ESTILO DEL GERENTE INFLUYE
.,,
EN EL ENFOQUE Y LA DEDICACION
DEL EMPLEADO
O "Yo sé más". Esta persona cree que el trabajo debe hacerse
controlando a los que lo hacen. A 'los empleados se les dice qué tienen
que hacer, cómo tienen que hacerlo y cuándo dejar de hacerlo;
después se les dice qué hicieron mal y qué hicieron bien; cuáles son
sus puntos débiles y cuáles los fuertes. El encargado pienso que ello
está justificado a causa de su mayor conocimiento y habilidad. Esta
actitud no atrae nuevas ideas, el reto personal ni estimula un espíritu
de cooperación y respaldo. La comunicación se hace en una dirección
solamente.

O "Yo fijo las metas y ustedes las cumplen". Esta persona piensa que,
como tiene más conocimientos, habilidad o experiencia, está bien que
ella establezca los objetivos para que los demás los cumplan. Se le da
al empleado la oportunidad de hablar sobre la manera de cumplir los
objetivos, pero sus ideas no cuentan en su consecución real. Cuando
esto sucede se hace más difícil la concentración por parte de los
empleados debido a que
su falta de pasticipación.impídeun .. sentimientode propiedad.
·,- .........•.. _________,.,_,.,.
D "Revisemos el trabajo todos juntos, establezcamos objetivos más
realistas y evaluemos la producción de acuerdo con ello''. Este
dirigente pone énfasis en el desempeño del trabajo y no en un control
autoritario. La idea es, ante todo, comunicar las necesidades de la
organización y después ayudar a los miembros del equipo a que
contribuyan con sus ideas. El dirigente actúa como recurso y
capacitador más que como juez. La comunicación es abierta y fluye
en ambas direcciones. Se reconoce y
utiliza el valor del respaldo y cooperación mutuos.

34 Cómo formar equipos de trabajo

LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEBEN ESTAR COMPROMETIDOS
Los supervisores no pueden hacerlo todo, no importa cuánto talento y dedicación
tengan. Su éxito se mide por su habilidad para delegar inteligentemente y
moti var después a sus empleados a alcanzar los objetivos de la
organización. El mayor nivel de logro se alcanza cuando un grupo está
comprometido y dedicado a esa labor y se hace uso total del talento de
cada uno de sus miembros.

.'.:;.;!;.,:,,;

:1
1

Cómo formar equipos de trabajo 35

HAGA QUE EL COMPROMISO SEA POSIBLE

El compromiso no puede forzarse; se crea por sí mismo y, por lo
general, se desarrolla a través de un sentimiento de participación. La
gente aumenta su
lealtad al equipo cuando se le deja participar en su éxito; una vez que
participan activamente en la fijación de metas y la solución de problemas, se
desarrolla una sensación de propiedad. Los objetivos del equipo pueden
perseguirse activamente· en forma muy parecida a los de un empresario. Los
empleados se sienten más importantes (y necesarios) cuando se saben
responsables de los resultados. Este
es el momento en que nace un interés genuino por los demás miembros del
equipo. Los problemas del gn1po se convierten en problemas individuales
y sus objetivos en objetivos individuales. Los miembros contribuyen con
lo mejor de sí mismos a la solución de los problemas porque han
puesto algo muy personal en ello.

Cuando los miembros ayudan a diseñar los sistemas y métodos usados

por el equipo, comprenden por qué los controles son tan importantes y se
comprometen, a respaldarlos. Ello es especialmente cierto cuando saben
que es posible revisar o mejorar los controles cuando sea necesario.

La participación también ayuda a los miembros del equipo a

satisfacer las necesidades participativas de los demás y a crear un
ambiente en que todos conocen, comprenden y respaldan las
necesidades individuales de cada uno.

36 Cómo formar equipos de trabajo

INVOLUCRE INDJVIDUAL Y CORPORATIVAMENTE A LOS MIEMBROS
DEL EQUIPO EN FIJAR LOS OBJETIVOS Y NORMAS
El objetivo es una exposición de los resultados logrados. Los objetivos
describen: (1) las condiciones que existirán una vez alcanzado el resultado
deseado; (2) el plazo para obtener los resultados, y (3) los recursos que la
organización está dispuesta a dedicar para obtenerlos.

La norma se refiere al criterio actual sobre el desempeño que debe

alcanzarse una y otra vez. Por lo general, las normas se expresan
cuantitativamente y se refieren, por ejemplo, a la asistencia, daños,
tolerancia en la fabricación, tasas de producción y cánones de
seguridad.

Los objetivos y las normas deben constituir retos alcanzables, y deben

establecerse con la participación de todos los responsables de cumplirlos.
Después de todo, los empleados bien seleccionados y entrenados deben
saber·más·sobr-e-10-que-puede-lograrse.qu.e..ninguna otra persona.

Vea en la página siguiente algunas sugerencias sobre "corno lograrlo."

Cómo formar equipos de trabajo 37

INVOLUCRE AL EQUIPO EN LA
,,
FIJACION DE OBJETIVOS Y NORMAS
Ésta es una manera como los miembros del equipo pueden ayudar a fijar los
objetivos y normas, así como los planes de acción necesarios para lograrlos.
Al igual que otras habilidades vitales, la fijación de objetivos necesita
práctica.

Más adelante se bosqueja la participación de los miembros del equipo y

del dirigente. Marque con una E:]aquellos conceptos con los que está de
acuerdo y que está dispuesto a probar.
 EL MIEMBRO DEL GRUPO EL DIRIGENTE
D Ayuda a fijar los objetivos y
normas del desempeño. Este es
o Asegura que los objetivos del
equipo pueden alcanzarse, pero
un "auto-contrato" de que presentan un reto al
consecución y un compromiso de cumplimiento de las
entregar un resultado por parte organizacionales y que brindan
del equipo. una sensación de logro.
Ayuda a equilibrar la
D Desarrolla los métodos para D complejidad
calcular los resultados y los de los cálculos y de los controles
puntos de comprobación.con conlos valores recibidos.
fines de control.
O Participa con el equipo en
O Bosqueja la acción requerida para
comprobar la validez del plan de
cumplir los objetivos y normas. acción contra otras alternativas.
D Especifica la participación Revisa qué cooperación y
requerida de sus colegas o en D respaldos se requieren, y ayuda
otros equipos dentro de la obtenerlos de ser necesario.
organización.
Vigila el progreso en el trabajo.
D Informa sobre los progresos
D Refuerza los logros y ayuda en la
conforme se ejecuta el trabajo. solución de los problemas
Busca una guía y ayuda si son sea indicado. Se asegura que
necesarias. Ajusta el plan según metas se cumplan o modifiquen
se requiera. las circunstancias lo requieren.
38 Cómo formar equipos de trabajo
INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS SIGNIFICA DELEGAR LA
RESPONSABILIDAD DE LOS PROBLEMAS QUE POR DERECHO LES
PERTENECEN
Muchos supervisores pierden demasiado tiempo en solucionar los
problemas que los individuos resolverían mejor. Cuando los
supervisores se sienten responsables de resolver todos los problemas,
la producción se demora, los empleados se sienten frustrados y se
limita el desarrollo personal. El supervisor termina por tener menos
tiempo para planificar, organizar, motivar y controlar.

La eficiencia del equipo se logra más fácilmente cuando el supervisor

se limita a participar en la solución de los problemas, en lugar de
dominarla.
 Cómo formar equipos de trabajo 39

ENSEÑE A LOS EMPLEADOS TÉCNICAS

PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
En todos los niveles de la organización debe enseñarse a solucionar los
problemas, debiendo ser un proceso lo más sencillo posible para conseguir
su propósito. Más adelante delineamos un enfoque básico para ello. Marque
con una E:] los pasos que serían útiles en sus labores.
D Paso 1 - Establezca cuál parece ser el problema.
Quizá el verdadero problema no salga a la superficie hasta haberse
reunido y analizado todos sus datos; por lo tanto, comience con una
suposición que más tarde pueda confirmarse o corregirse.
O Paso 2 - Reúna los hechos, sentimientos y opiniones.
¿Qué sucedió? ¿Dónde, cuándo y cómo sucedió? ¿Cuáles son sus
dimensiones? ¿Cuál es su alcance y gravedad? ¿A quién o a qué
afecta? ¿Es posible que vuelva a suceder? ¿Es necesario corregirlo?
El tiempo y el costo pueden hacer que quienes deben solucionar el
problema piensen bien lo que necesitan y asignen prioridades a los
elementos más vitales.
O Paso 3 - Vuelva a definir el problema.
Los hechos contribuyen a hacerlo posible; y proporcionan datos-de
respaldo. Quizá el problema verdadero es, o no es, el mismo que en el
Paso 1.
D Paso 4 - Identifique las soluciones alternas.
Genere ideas. No elimine ninguna solución posible hasta haber
discutido varias posibilidades.

D Paso 5 - Evalúe las alternativas. ¿Cuál ofrecerá la solución óptima?

¿Cuáles . son los riesgos? ¿Está el costo de acuerdo con las ventajas?
¿La solución creará nuevos problemas? ·
O Paso 6 - Ponga en práctica su decisión.
¿Quiénes deben estar involucrados? ¿Hasta qué punto? ¿Cómo,
cuándo y dónde? ¿A quién afectará la decisión? ¿Qué podría
suceder en contra? ¿Cómo se informarán y verificarán los
resultados?
D Paso 7 - Evalúe los resultados.
Compruebe la solución con los resultados deseados. Modifique la
solución si se necesitan mejores resultados.
40 Cómo formar equipos de trabajo
USE LAS TÉCNICAS DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN GRUPO
CUANDO SEA NECESARIO TENER VARIAS SUGERENCIAS
Cuando un jugador de béisbol no juega como debe o comete demasiados
errores, tal vez resulte benéfico obtener ayuda de otros profesionales. Quizá
el mismo jugador pida ayuda, o ésta provenga de algún compañero, o del
mismo director del equipo. En las organizaciones ocurren situaciones
parecidas y, posiblemente la solución esté en las interacciones de los equipos. El
grado del éxito obtenido dependerá de la eficiencia del proceso empleado.

En la página siguiente presentamos algunas de las condiciones que respaldan una

eficiente solución de los problemas por parte de los equipos.

Cómo formar equipos de trabajo 41

CONDICIONES QUE RESPALDAN LA

,,
SOLUCION EFECTIVA DE LOS
PROBLEMAS POR PARTE DE LOS EQUIPOS
A veces pueden obtenerse mejores resultados, por parte de un equipo que
participa en las técnicas para la solución de los problemas, al emplearse los
procesos acertados para el equipo. Los miembros del grupo se comprometen a
ayudar a encontrar la mejor solución posible de un problema en lugar de
imponer exclusivamente sus propios puntos de vista. El dirigente participa como
miembro del equipo y está sujeto a las mismas reglas. Se espera una
comunicación franca y se alienta a los miembros del equipo a analizar las ideas
dadas y probar su
utilidad para resolver los problemas. A veces una solución exitosa por parte de
un equipo es más eficiente que las soluciones individuales ofrecidas. Las
condiciones siguientes respaldan las buenas soluciones de los problemas dadas
por los equipos. Marque con unaE:Jlas que existan ahora en su equipo y ponga
una [R] en las que usted quisiera añadir en el futuro.

D 1. Los miembros del equipo están dispuestos a contribuir con sus experien-
cias y escuchan las contribuciones de los demás.

D 2. Se consideran provechosos los conflictos que surgen de los distintos puntos

de vista, y el equipo los resuelve constmctivamente ..

D 3. Los miembros del equipo objetan las sugerencias que no estiman que estén
respaldadas por los hechos o la lógica, pero evitan las discusiones sólo
por querer salirse con la suya.

D 4. No se respaldan las malas soluciones simplemente para que haya armonía

o para llegar a un acuerdo.
D 5. Se discuten y resuelven las diferencias de opiniones. Al tomarse una decisión se
evita lanzar monedas al aire, buscar promedios, el voto de la mayoría y
otros métodos similares.

D 6. Cada miembro del equipo se esfuerza por lograr que el proceso para
solucionar problemas sea eficiente, y facilite, más que obstaculice,
los debates.

D 7. Los miembros del equipo alientan y respa)dan a los compañeros que

temen aportar sus ideas.

D 8. Los miembros del equipo comprenden el valor del tiempo y del trabajo
eliminando debates ajenos al asunto o repetitivos.

D 9. El dirigente no pasa por alto arbitrariamente las decisiones del equipo,

simplemente por no estar de acuerdo con ellas.

D 10. El equipo comprende que el dirigente tomará la mejor decisión que

pueda, si el equipo no obtiene una solución satisfactoria.

44 Cómo formar equipos de trabajo

EL MOVIMIENTO PARA PASAR A TERCERA BASE
Cuando cuente con personal calificado, entrenado apropiadamente y
concentrado en los objetivos de la organización, usted habrá logrado
mucho; pero aún tiene que llegar a "home", la base de partida.

Debe concentrarse en la creación de una atmósfera que conduzca a una

comunicación abierta, a la cooperación y a la confianza no sólo dentro de
su equipo, sino también entre su equipo y las otras unidades de la
organización.

Una forma de lograrlo es reuniendo a los miembros del equipo para

colaborar en los proyectos de mutuo interés y generar ideas y
sugerencias para mejorar la productividad.

LA COLABORACION COMO FUENTE DE

,.

,.
PODER EN LA FORMACION DEL EQUIPO
Cómo formar equipos de trabajo 45
Lo colaboración tiene muchas ventajas cuando se usa bien. En l,1 listo
siguiente. morque con unoE:J las ventajas más importantes.

D La colaboración crea conciencia de la interdependencia. Cuando lo gente

reconoce los ventajas de ayudarse entre sí, y sabe qué se espera,
trabajan mejor juntos para alcanzar metas comunes. El esfuerzo no es
 una amenaza.

D Cuando lo gente trabaja de manera conjunta para alcanzar una meta

común, se estimulan entre sí porn llegar a los niveles más altos. Se
generan y ensayan ideas frescas, y la productividad del equipo sobrepasa
los esfuerzos combinados de los empleados trabajando individualmente.

D Lo colaboración creo y refuerza el reconocimiento y respaldo mutuos en

un equipo. Lo gente tiene uno oportunidad de ver los efectos de su
propio esfuerzo y el de los demás en los logros alcanzados.

D La colaboración lleva a un compromiso parc1 respaldar y lograr los

objetivos de la organización. La gente gana poder personal, estando más
confiados, cuando saben que otros comp_ªrtensus pqntos de vista y
actúan de acuerdo con ellos.

Los ventajas de la colaboración permiten comprender por qué los gerentes que
logran que se alcancen sus metas, son considerados como líderes. La
colaboración puede fomentarse y respaldarse en las formas siguientes; marque
con una 6 las que usted piensa usar:

D Identificar las áreas de interdependencia que hacen que la colaboración

sea apropiada. Involucrar a los miembros del equipo en la planificación y
solución de problemas para ayudarlos a identificar dónde se necesita la
colaboración.

D Mantener abiertas las líneas de comunicación entre los

empleados involucrados en un problema, proyecto o curso de
acción.

D Dejar que el grupo sepa por adelantado que el trabajo en equipo influirá
de manera positiva en el reconocimiento individual.

46 Cómo formar equipos de trabajo

HA Y QUE TENER UNA COMUNICACIÓN ABIERTA PARA LLEGAR A
TERCERA BASE
El dirigen te usa la comunicación pc1ra recoger, procesar y transmitir la
información que es esencial para el bienestar de la organización. Como esta
cornunicación fluye en muchas direcciones, los dirigentes deben considerar con
cuidado las necesidades de sus iguales, superiores y miembros del equipo.

El diagrama de la página siguiente refleja algunas necesidades importantes de

la comunicación. Si no se cumplen, el equipo sufrirá.
¡Hola, José! ¿ Tienes un
momento disponible? Quisiera
comentar contigo
···"-·algunos--informes ...
--- .
 Cómo formar equipos de trabajo
47

FOMENTE LA COMUNICACIÓN ABIERTA

Con frecuencia el dirigente del equipo puede fomentar la comunicación
respondiendo él lc1s necesidades informativas de la organización. He aquí
algunos ejemplos:
¿Qué información necesito de la dirección?

¿Dónde debo obtenerla? ¿Cómo debo darla?

¿Qué información debo transmitir a mis superiores?

¿Cuándo debo obtenerla? ¿Con cuánta frecuencia se necesita?

¿Cuándo debo enviarla?
¿Qué grupos pueden ofrecer una información específica sobre la política y
procedimientos?

¿Cómo la obtengo?
¿Qué esperan de mí?

DIRIGENTE

DEL

EQu Ip
o
 •

•
¿Qué gmpos dependen de mí para obtener esa información?
¿A quién doy esa información?
¿Cuándo les doy la información?
¿Cómo les doy la información?
¿ Qué información debo obtener de los que trabajan para mí?

¿Cómo debo obtenerla? ¿Con cuánta frecuencia? ¿Qué debo hacer con ella?
¿Qué desean saber los empleados que trabajan para mí?
¿Cómo la ofrezco?

¿Cómo hago para que alguien la ofrezca?

. '

48 Cómo formar equipos de trabajo

LA HABILIDAD PARA DAR INFORMACIÓN Y SABER ESCUCHAR ES
ESENCIAL PARA UNA BUENA COMUNICACION
El jugador que se encuentra en segunda base debe estar alerta é1 la señal
que le dé el entrenador de que es seguro correr a tercera base. La claridad
con que esta señal se envíe puede marcar la diferencia entre g,1né1r y perder.

La investigación muestra que los mejores dirigentes son buenos

comunicadores; han aprendido é1 dar instrucciones claras, a responder a
las preguntas y sugerencias, y mantener bien informadas c1 las partes
indicadas.

La investigación también confirma una correlación positiva entre la

comunicación (la comprensión) y:
un aumento en lo productividad mejores
solucionesa los problemas una disminución de
las quejas ideas para mejorar la metodología
mejoras en las relaciones de trabajo
una mayor satisfacción personal
•1·

Cómo formar equipos de trabajo 49

ANALICE SUS DESTREZAS EN

COMUNICACIÓN
' I
I

Complete cada una de las frases siguientes encerrando en un círculo la

selección más apropiada.
27. Los mensajes se entienden mejor si:
(a) emplea un lenguaje elegante y erudito.
(b) lo envía en términos que el destinatario comprende.

28. La información compleja se hace más fácil si se:

(a) mejora la claridad con ejemplos y analogías
específicos. (b) le dice a quien escucha que preste
atención.

29. Los conceptos clave se recuerdan mejor cuando

usted: (a) los repite para reforzarlos.
(b) se expresa claramente.

30. Si se organiza un mensaje antes de

transmitirlo: (a) con frecuencia la demora no
vale la pena.
(b) hace que sea más fácil entenderlo.

31. Quien habla puede determinar la comprensión de quien recibe el

mensaje: (a) cuando le pregunta si entiende lo que quiere decir.
(b) pidiendo al receptor que repita lo que escuchó.

32. Escuchar es más efectivo si usted:

(a) se concentra en quien habla y en lo que
dice. (b) se anticipa a lo que va a decir el que
habla.

33. La comprensión es más fácil si usted:

(a) no juzga hasta que la otra persona termina de hablar.
(b) supone la posición de quien habla y juzga de acuerdo con ello.

34. Puede mejorar la comprensión quien escucha si:

(a) periódicamente parafrasea el mensaje a quien lo da.
(b) interrumpe para expresar sus sentimientos y emociones.

35. Quienes saben escuchar:

(a) tienen listas sus respuestas cuando quien habla termina de dar su
mensaje. (b) hacen preguntas cuando no entienden algo.
1 O. Tanto la transmisión como la recepción se mejoran
cuando: (a) ambas partes mantienen un buen contacto
visual.
(b) las partes están a la defensiva y se retan entre sí.
( L')Q L t(q)6 ~(e)g \e)¿ ~(e)9 ~(q)s ~ (q)v ~(e)s ~(e)z ~(q)L :sv
.lS30dS3cl

50 Cómo formar equipos de trabajo

EL CONFLICTO
DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES ES INEVITABLE
En el béisbol, si dos corredores tratan de tomar la misma base al mismo
tiempo, existe la posibilidad de un conflicto. Es una situación excitante,
pero si no se halla rápidamente una solución, tanto ellos como el equipo
saldrán perdiendo.

Los dirigentes de los equipos deben aceptar el hecho de que en

cualquier momento que dos o más personas se reúnen, ya está
preparada la escena para la posibilidad de un conflicto. Al ocurrir éste,
los resultados pueden ser positivos o negativos dependiendo Je cómo
enfoquen la situación los participantes.

Teniendo esto en mente, los dirigentes de los equipos deben estar al

tanto del hecho de que a veces pueden obtenerse contribuciones positivas
de un conflicto si las cosas no se salen de control.
Enseñar a los miembros del grupo a entender el conflicto y ·
resolverlo positivamente ayudará al éxito del equipo. En las
próximas paginas ofrecemos algunas sugerencias sobre cómo
actuar en casos de conflicto.

Cómo formar equipos de trabajo 51

HAGA QUE ENTENDER LA

NATURALEZA DE UN CONFLICTO
SEA UN PROYECTO DEL EQUIPO
Algunos miembros de una iglesia desean usar los fondos de la misma para ayudar a los
pobres de la localidad; otros prefieren utilizarlos en labores misioneras, y otros más
piensan que la mayor prioridad es una alfombra nueva para el santuario.
Un gerente de ventas desea un gran inventario de todos los productos,
de modo que pueda ofrecer a sus clientes una entrega rápida. El gerente de
producción quiere limitar el inventario para ahorrar en el costo del mismo.
 En ambas situaciones todos tienen buenas intenciones, y si se les
preguntara dirían que estaban tratando de lograr lo que ellos contemplan
como el mejor objetivo. A pesar de ello, el conflicto está presente debido a:
Las diferencias en las necesidad es, objetivos y valores.

Diferencias en la forma de percibir los motivos, palabras y situaciones.

Expectativas diferentes de los resultados: favorable contra desfavorable.
CTJNRJCTO""

Falta de disposición para trabajar en las cuestiones, colaborar o negociar.

El conflicto se vuelve malsano cuando trata de evitarse o se enfoca como una situación de
"ganar o perder." Surgen las rencillas, se interrumpe la comunicación, se deteriora la
confianza y el respaldo mutuos y aparece la hostilidad. Cuando se inclinan por una sola
posición, la productividad disminuye o desaparece del todo y, por lo general, es difícil (a
veces imposible) reparar los daños- resultantes.

56 Cómo formar equipos de trabajo

PALABRAS FINALES PARA AYUDARLE A LLEGAR A TERCERA BASE
Cuando la gente trabaja a lo largo del proceso de la formación de
equipos, llega a conocerse entre sí. Aprende a respetar las diferencias
individuales, aprecia las contribuciones del equipo
y disfruta la satisfacción dada por el equipo al lograrse tanto los
objetivos personales como los de la organización.

3 ,~·
La confianza es parte esencial de esta experiencia y es
importante debido al poderoso efecto que tiene sobre cada
aspecto del desempeño del equipo.
Durante varios años el autor de este libro ha pedido a los participantes
en sus talleres de trabajo que colaboren escribiendo lo que piensan
sobre la confianza. En la página siguiente presentamos algunas de esas
opiniones:

cuAND0 UN EOUIP01\ENE CONFIANZA ¡ooos SE UNEN A.I. cíRCUl.0

OE
GANADORES
Cómo formar equipos de trabajo 57

CÓMO CREAR LA CONFIANZA

EN LOS EQUIPOS
Las siguientes expresiones sobre la confianza son respuestas verdaderas dadas por
individuos que aprendieron las técnicas para la creación de equipos.
INDIVIDUOA
B
D
Para crear la confianza es esencial haber dirigido, de forma clara y consistente, los
objetivos que contengan ideas dadas por los mismos empleados. Ellos deben
contemplar a sus dirigentes como personas francas, justas, honestas y dispuestas a
escucharlos. Los gerentes deben saber decidir y mantener sus decisiones en
momentos difíciles.

Los empleados deben tener confianza en que sus gerentes los respaldarán, aun en
cuestiones delicadas, y se responsabilizarán por las acciones del grupo. El gerente
también debe otorgar el crédito a sus empleados cuando estos lo merezcan.
Yo defino la confianza como una seguridad absoluta en el carácter, habilidad, fortaleza y
veracidad de alguien o algo. La confianza se crea en un equipo de trabajo
promoviendo la comunicación franca, dirigiendo de manera justa y supervisando
con sensibilidad.
Establecer la confianza en un equipo de trabajo requiere una comunicación
franca y abierta, la aceptación de los demás, participar con un objetivo común y
respetar
la opinión de los otros sobre cómo lograr dicho objetivo.
La confianza es necesaria para tener un ambiente de trabajo productivo. Es
esencial que todo el personal practique la comunicación abierta y honesta
aumentando así los conocimientos y creando la cooperación. Este ambiente de con-
fianza fomenta la lealtad y el compromiso por el logro de las metas y objetivos de la
organización.
•...

. 58 Cómo formar equipos de trabajo

Cuando la comunicación es franca. el conflicto se resuelve positivamente y se logra el
respaldo y la confianza mutuos: usted pasa de tercera base y se dirige hacia la
meta ("home").
USTED ANOTA CUANDO SE ALCANZAN LAS METAS
DEL EQUIPO Y SE bA EL RECONOCIMIENTO APROPIADO AL
DESEMPEÑO DEL MISMO.
Hay muchas maneras de dar reconocimiento, pero una
de las más poderosas es el elogio. Algunos gerentes usan el elogio
eficientemente, otros lo usan poco o no lo usan nunca. Vea en la página
siguiente algunos éxitos y fracasos,

Có 1110 formar equipos de trabajo 59

,,. ,,.
¿CUAL SERA USTED?
ÉXITOS
Dirigentes que piensan que es importante ayudar él los demás a sentirse bien
consigo
mismos.
Dirigentes que periódicamente elogian a los miembros de su equipo por cumplir
los requisitos de sus trabajos.

Dirigentes que comprenden que la gente responde mejor a los elogios por lo
que han hecho bien, que a las críticas por lo que han hecho mal.

Dirigentes.que.dan .un.elogio sincero por razones que conocen quienes lo

reciben.

Dirigentes que elogian el trabajo del equipo pero también reconocen las
contribuciones individuales.
Añada de su propia experiencia:
FRACASOS
Quienes son insensibles a las necesidades de los demás.
Quienes piensan que elogiar no es correcto para quienes cumplen, pero sin ir
más allá de los requisitos de sus trabajos.

Quienes ven únicamente Jo que se ha hecho mal y sólo dan una reacción
negativa.
Quienes no son sinceros y usan los · elogios sólo .para.conseguir lo .que
desean.

Quienes no se t0111an la molestia de recompensar el trabajo del equipo ni de

identificar las contribuciones individuales.

Añada de su propia experiencia:

60 Cómo formar equipos de trabajo

CON FRECUENCIA LOS JUGADORES DE BÉISBOL PIDEN UNA
INTERRUPCIÓN DEL JUEGO PARA OBTENER UNA RETROALIMENTACIÓN
INFORMATIVA SOBRE CÓMO ESTÁN JUGANDO. TODO EQUIPO PUEDE
BENEFICIARSE HACIENDO LO MISMO
El desempeño del equipo puede mejorarse cuando los miembros proveen
una retroalimentación sobre si se están haciendo bien las cosas. El
reconocimiento positivo cuando las cosas se hacen bien fomenta una
desempeño similar en el futuro. La acción correctiva para modificar o
enmendar un desempeño incorrecto, aclara la atmósfera y puede preparar la
escena para un éxito futuro.

Acabamos de repasar algunos enfoques positivos sobre el elogio. En la

siguiente página verá cómo puede realizarse una acción correctiva usando
métodos positivos.

Cómo formar equipos de trabajo 61

ACENTÚE LO POSITIVO
La disciplina es el requisito básico pma el buen desempeño del equipo. Un dirigente
inteligente mantiene el control pero se esfuerza por establecer un ambiente e!~ el que
los miembros del equipo ejerzan el control de sí mismos. Ello se obtiene
sigúiérrdrre+verdadero significado de la disciplina, es decir, "un entrenamiento que
desarrolle o modele al enseñar o ejercitar." Los medios por los que puede ponerse en práctica
una disciplina positiva se listan a continuación. Indique su experiencia con cada técnica
poniendo una E] en el cuadro apropiado.
TÉCNICA
Lo hago bien
Debo meJorar
36. Asegurar, desde el principio, que los miembros del equipo saben qué se
espera de ellos y cuáles normas deben cumplirse.

37. Enseñar a los miembros del equipo cómo lograr las expectativas y obtener
las normas.

38. Alentar a los miembros del equipo cuando progresan,en la obtención

delos objetivos de la compañía.

39. Felicitar a los miembros del equipo cuando se obtienen normas y se logran
las expectativas.

40. Corregir el desempeño inadecuado o inapropiado cuando tenga lugar y

repetir del 1 al 4.

41. Si el desempeño inadecuado o inapropiado continúa después de un

periodo razonable (y se ha aplicado el paso 5), dar un descanso o transferir
al jugador, pues no sirve para
el equipo.
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
62 Cómo Formar equipos de trabajo

EL ADIESTRAMIENTO:
COMPONENTE CLAVE AL FORMAR UN
EQUIPO
La formación de un equipo, el desarrollo de las habilidades personales de sus
miembros y su capacitación para que trabajen juntos eficientemente, son sólo
los pasos iniciales en la creación de equipos. Estos pasos deben ser
respaldados por un análisis continuo de los resultados y de los ajustes
correspondientes en las contribuciones de sus miembros así como en el plan
de acción para cumplir los objetivos. El dirigente del equipo, por lo tanto,
debe ser un entrenador capaz de mejorar y aplicar constantemente las
técnicas de entrenamiento para satisfacer las necesidades de la situación y
del equipo.

La mayoría de los gerentes puede identificar a quienes han influido en

sus vidas de manera especial. Esas personas pueden ser sus padres,
amigos, maestros, socios o supervisores. En algunos casos, esa
influencia ha sido tan grande que ha llegado a cambiar el curso de sus
vidas.
Piense en ello y ponga sus notas en el espacio

provisto. ¿ Quiénes han influido en usted?

¿En qué forma?
¿Sería usted hoy lo que es sin esas influencias?
Sí
--
No __
¿Quién influye en usted ahora?
¿A quién influye usted?
¿Qué resultados tiene usted con el poder de su influencia?

l.
Cómo formar equipos de trabajo
63

MÁSRAZONESPORLASQUE
EL ENTRENAMIENTO ES IMPORTANTE
Pocas personas que se encuentren en una posición de dirigentes pueden
decir que son los únicos responsables de lo que han obtenido. ¡Alguien
los ayudó! Alguien que sabía los objetivos de la organización y del
individuo y que estuvo dispuesto a hacer algún esfuerzo en satisfacción
de ambos, participó en su vida.

Quizás esta acción fue tan sutil, tan natural, tan bien organizada o
entrelazada en el tejido de sus relaciones, que sólo es visible
contemplándola retrospectivamente. Los gerentes que tienen esta clase de
impacto sobre los miembros de su equipo, reconocen que la relación de ayuda es
fundamental para el desarrollo de una organización sólida.

En este papel de ayudar a los demás a crecer y ajustarse, el gerente es un

entrenador. El o ella brindan guía y respaldo, pero saben que el empleado
también debe ayudarse a sí mismo.

El gerente no sólo debe comprender que la ayuda es una función

básica de la supervisión, sino que también debe permitir que los
miembros del equipo sepan que él o ella están disponibles y desean
ayudarlos. Algunas veces esa ayuda viene en forma de respaldo y
comprensión; a veces sólo consiste en saber escuchar y reflexionar; pero,
sobre todo, el éntrenamiéntó sígtüñca'preserttar retos alos: demás,
delegar responsabilidades, dar la oportunidad de participar, de crecer y
desarrollarse aprendiendo de sus propios éxitos y sus propios errores.

Los dirigentes dedicados a entrenar, no ven esta función como un lujo

que puede hacerse cuando hay tiempo para ello, sino como una
necesidad absoluta; porque han visto los resultados que se obtienen
cuando se alienta a los empleados a utilizar todas sus posibilidades. Han
visto los frutos del aumento en el rendimiento y han apreciado el refuerzo
dado a la organización cuando los individuos comienzan a mostrar su
competencia y a mejorar sus contribuciones al equipo.
· ..•

64 Cómo formar equipos de trabajo

¿CUÁL ES SU ACTITUD HACIA EL

ENTRENAMIENTO?
El entrenamiento le ofrece una de las mejores oportunidades para causar una impresión
positiva en los miembros individuales de su equipo, en su equipo como un todo y en la
organización. Algunos gerentes consideran que los aspectos del entrenamiento
en sus trabajos son las contribuciones de mayor recompensa y
duración que puedan hacer a sus labores. ·

¿Cuál es su actitud hacia el entrenamiento? ¿Hc1 pensado alguna vez sobre

ello en forma constructiva? Use la escala siguiente para reflejar su actitud hacia
el entrenamiento en el pasado, y después vea qué ha aprendido de su
experiencia personal y leyendo este libro; exprese cuál estima usted que sera
su actitud en el
futuro con resrecto al entrenamiento.
 Actitud anterior hacia Actitud futura hacia el
el entrenamient
Aplicaciones del entrenamiento
o
entrenamiento Pérdida I Pérdida
Útil Útil
Esencial de tiempo Esencial de tiempo
El entrenamiento es vital
.. ---- --- -
para dar forma al - "---- -----~
-
·=--- -·-- ·---
desempeño del empleado -- --~

en sus labores actuales.

El entrenamiento hace que
el empleado aprenda con
más rapidez y alcance
más pronto su nivel de
competencia.
El entrenamiento ofrece
w, camino para ayudar a
los empleados a lograr su
potencial, así como a
adaptar CSL' potencial para
respaldar las habilidades
de los demás miembros
del equipo.
Los empleados aceptan y
se adaptan más
rápidamente al cambio
cuando el entrenamiento
los involucra en L'I proceso
y Ins guía,, través del
mismo.
·-
El entrenamiento después -.
de la rctroalimcntución
del dcscrnpoñu nwj()r,, l,1 ¡

I
posibilidad de obten.-r l
rcsu] tados positivos. -·- _
Cómo formar equipos de trabajo 65
,,
EVALUE SUS HABILIDADES COMO
ENTRENADOR
Califique su eficiencia como entrenador en esta escala de evaluación. Un cinco
indica que usted se considera sobresalientej cuatro. muy bueno; tres, satisfactorio;
dos, necesita mejorar; uno, pobre. Para conjprobar su calificación, pida a sus
empleados que lo evalúen usando la misma escala.
1. Reconozco las diferencias en mi personal y los entreno 5 4 3 2 1
de acuerdo con ello.
2. Mantengo informados a mis empleados de los planes de 5 4 3 2 1
la organización y de sus sistemas operativos.
3. Fomento las sugerencias de los empleados para 5 4 3 2 1
implementar el cambio.
4. Aliento a los empleados a solucionar sus problemas. 5 4 3 2 1
5. Me aseguro de que cada empleado tiene una compren- 5 4 3 2 1
sión continua de lo que se espera de él/ ella.
6. Soy franco con mis empleados al hablarles de su labor. 5 4 3 2 1
7. Ayudo a los empleados a prepararse para el futuro. 5 4 3 2 1
8. Los elogio y uso otras recompensas apropiadas en reco- 5 4 3 2 1
nocimiento de sus logros.
9. Mantengo a los empleados-ceneentrados en la eficiencia 5 4 3 2 1
del equipo pero hago que todos sepan el valor de sus
contribuciones personales.
10. "Siento" a los empleados que fallan constantemente 5 4 3 2 1
como jugadores de un equipo que no responden al
entrenamiento.
11. Conozco las aspiraciones personales de los miembros 5 4 3 2 1
de mi equipo.
12. Busco la forma de ayudarlos a ascender en sus trabajos. 5 4 3 2 1
13. Pido a los demás miembros del equipo que se ayuden 5 4 3 2 1
mutuamente para aprender y desarrollarse.
14. Me aseguro de que los miembros del equipo compren- 5 4 3 2 1
dan que el éxito de nuestro equipo y de todos sus miem-
bros (incluyéndome a mí mismo) depende de ellos.
15. Estoy a disposición del equipo y de sus individuos en 5 4 3 2 1
una base de alta prioridad.
16. No desaliento el conflicto, pero insisto en que se re- 5 4 3 2 1
suel va a su de bid o tiempo.
17. Trabajo duro para asegurarme de que los miembros del 5 4 3 2 1
equipo se comprenden, respetan y respaldan entre sí.
18. Comparto mis conocimientos y experiencia con el equipo 5 4 3 2 1
y espero lo mismo a cambio.

66 Cómo formar equipos de trabajo

EL PROCESO DEL ENTRENAMIENTO

El gerente que desee mejorar sus habilidades como entrenador puede comenzar
concentrándose en averiguar qué necesita un empleado para sobrevivir y
respaldar su propio desarrollo. Veamos algunas de estas necesidades junto con
algunos métodos de entrenamiento que le darán la ayuda apropiada. Uselos
corno lista de verificación para medir cuán bien lo está haciendo y como una
guía para
el desarrollo.
QUÉ NECESITAN LOS EMPLEADOS PARA DESARROLLARSE
42. Un entendimiento básico de su trabajo y de su contribución al equipo.
43. Una comprensión continua dé lo que se espera de él o ella.
44. La oportunidad de participar en la planificación de los cambios y de actuar
según sus habilidades.
MÉTODOS DE ADIESTRAMIENTO PARA AYUDAR AL EMPLEADO A
DESARROLLARSE Y AJUSTARSE A LOS CAMBIOS
45.Un gerente obtiene esto al:
46.Desarrollar con el empleado en qué consiste su trabajo, en particular
sus funciones y relaciones básicas.
47.Involucrar al empleado en la fijación de las metas.
48.Establecer juntos los normas
_ .para.la precisión, puntualidati, eficiencia, etc.
49.El gerente facilita esto al:
 50.Mantener al empleado al tanto de los cambios en los ojetivos y
necesidades de la organización.
51.Ayudar al empleado a comprender el impacto del cambio en los requisitos del
trabajo, prioridades y el futuro.
52.Desarrollar con el empleado cómo cualquier asignación de trabajo poco
usual puede terminarse según su importancia, alcance, tiempo, enfoque,
servicios y otros factores.
3. El gerente hace esto posible al:
53.Buscar y_ utilizar las ideas del empleado.
54.Delegar las tareas apropiadas.
55.Evitar la supervisión excesiva y dejar que el empleado tome decisiones.
56.Ejercer menos control conforme mejoran las habilidades y la confianza.
57.Aceptar los errores ocasionales como parte del precio de la experiencia.
4. Recibir ayuda cuando es necesario.
58.Saber si él o ella está haciendo haciendo bien su trabajo.
59.Ser reconocido y recompensado, basándose en su desempeño.
60.Trabajar en un ambiente que fomente el desarrollo de sí mismo.
Cómo formar equipos de trabajo 67 4. El gerente entrena cuando él o ella:
61.Fomenta las preguntas y revisa. los problemas relativos al trabajo cuando
se necesita ayuda.
62.Provee ayuda al surgir problemas críticos.
63.Toma decisiones más allá de la autoridad del empleado cuando se hace necesario.

64.El gerente comunica cuán bien está haciendo su trabajo el empleado cuando:
65.Revisa frecuentemente los resultados en relación con los objetivos, normas y
necesidades en los cambios acordados previamente. Da al empleado una
retroalimentación a pro piada.
66.Le habla cada seis meses sobre su desempeño en términos de su desarrollo futuro.

67.El gerente respalda el desempeño del empleado al:

68.Expresar suaprecio y ofrecer otro récoiiociiniento en el momento más
apropiado.
69.Elogiar un trabajo satisfactorio continuo.
70.Recomendar o no, un ascenso o reasignación.
7. El gerente crea este ambiente al:
71.Establecer una relación con cada empleado basada en la confianza mutua.
72.Alentar y usar las sugerencias e ideas.
73.Mantener al corriente a cada empleado de todo lo que pueda afectarlo a él/ ella,
o a su gn1 po.
74. Respaldar a los empleados delante de la dirección.
75.Compartir las filosofías personales.