ADMINISTRACION DE

OPERACIONES

SEMANA_03_Sesión_01
 LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
Bechtel Hard Rock Microsoft
Rockfest Corporation
 LA IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
• Para el administrador la programación de un proyecto implica un
reto importante. El riesgo que corren los administradores es muy
alto.
 LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS COMPRENDEN LAS
SIGUIENTES ETAPAS:

1. PLANEACIÓN.- Se establecen metas y se organiza el equipo de empleados.

2. PROGRAMACIÓN.- Se establecen las actividades y sus gastos.
3. CONTROL.- La empresa da seguimiento a recursos, costos, calidad y
presupuesto.

Los proyectos que requieren meses o años

para completarse suelen ser desarrollados
fuera de los sistemas normales de
producción.
 PLANEACIÓN DEL PROYECTO
Los proyectos se definen como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un
resultado importante.

En esta etapa se selecciona un administrador del mismo, que encabeza el proyecto

coordina las actividades con otros departamentos y reporta directamente a la
administración superior.
 PLANEACIÓN DEL PROYECTO
Organización de proyecto:
Organización que se forma para asegurar que los programas (proyectos) reciban la
administración y atención adecuadas.

La organización del proyecto funciona mejor

cuando:
1. El trabajo puede definirse con una meta y
una fecha de entrega específicas.
2. El trabajo es único o de alguna manera
desconocido para la organización existente.
3. El trabajo comprende tareas complejas
interrelacionadas que requieren
habilidades especiales.
4. El proyecto es temporal pero crucial para la
organización.
5. El proyecto cruza las líneas
organizacionales.
 PLANEACIÓN DEL PROYECTO
Aspectos éticos implicados en la administración de proyectos.

(1) Ofrecimientos de obsequios por parte de los contratistas; (2) presión para
alterar los informes de avance y disfrazar la realidad de los retrasos; (3) informes
falsos sobre cargas de tiempo y gastos, y (4) presiones para sacrificar la calidad en
busca de bonos o para evitar penalizaciones relativas al programa.

Otros problemas importantes en los proyectos

grandes y pequeños son:
• Ofertas amañadas.
• Contratistas con “ofertas bajas”
• Sobornos
• Holgura en las cuentas de gastos.
• No admisión del fracaso del proyecto.
 PLANEACIÓN DEL PROYECTO
Los proyectos se definen como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un
resultado importante.

En esta etapa se selecciona un administrador del mismo, que encabeza el proyecto

coordina las actividades con otros departamentos y reporta directamente a la
administración superior.
 PLANEACIÓN DEL PROYECTO
Estructura de desglose del trabajo:
La división del proyecto en tareas cada vez más pequeñas puede ser complicada,
pero resulta crítica para administrar y programar con éxito el proyecto.
• Nivel
• 1 Proyecto
• 2 Tareas principales del proyecto
• 3 Subtareas en las tareas principales
• 4 Actividades (o “paquetes de trabajo”) que deben completarse
 PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

• Esta implica la secuencia de todas las

actividades del proyecto y asignar
tiempos.

• Los administradores deciden cuanto

tiempo llevara realizar cada actividad
y cuantas personas y material se
necesitan.
 PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

Gráficas de Gantt
Gráficas de planeación usadas para
programar recursos y asignar tiempos.

Esta ilustración de las actividades de

servicio rutinarias durante los 40 minutos
de estancia en tierra de un avión de Delta
muestra que la gráfica de Gantt también
puede usarse para programar operaciones
repetitivas.
 LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
TIENE VARIOS PROPÓSITOS:
1. Muestra la relación entre actividades y con el
proyecto completo.
2. Identifica las relaciones de precedencia entre
actividades.
3. Promueve el establecimiento de tiempos y costos
para cada actividad.
4. Ayuda a utilizar de mejor manera personas, dinero
y recursos materiales.
 CONTROL DEL PROYECTO
• Implica la supervisión detallada de recursos,
costos, calidad y presupuestos.

• También implica usar un circulo de

retroalimentación para revisar el plan del
proyecto y tener la capacidad para canalizar los
recursos donde mas se necesiten.
TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN
DEL PROYECTO: PERT Y CPM

• Técnicas de evaluación y revisión de programas

(PERT).- Técnica para la administración de
proyectos que emplea estimaciones por cada
actividad.

• Método de ruta critica (CPM).- Técnica para la

administración del proyecto que emplea un factor
de tiempo por actividad.
 PERT y CPM
siguen seis pasos básicos:
1. Definir el proyecto y preparar la estructura.
2. Desarrollar las relaciones entre actividades.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de costos y tiempos a cada actividad.
5. Calcular el tiempo de la ruta mas larga.
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y
controlar.
 PERT y CPM
PERT y CPM son importantes porque facilitan la respuesta a preguntas como las que se presentan a
continuación sobre proyectos con miles de actividades:

1. ¿Cuándo concluirá el proyecto completo?

2. ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto —es decir, qué actividades retrasarán todo el proyecto
si se demoran?
3. ¿Cuáles son las actividades no críticas —aquellas que pueden retrasarse sin detener la conclusión de todo el
proyecto?
4. ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha específica?
5. Para una fecha en particular, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al programa?
6. Para una fecha dada, ¿el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada?
7. ¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?
8. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr esta meta al menor costo?
DETERMINACIÓN DE
PROGRAMA DEL PROYECTO
• Se identifica el tiempo planeado para el inicio y la
terminación de cada actividad.

• Para saber cuánto tiempo tomará el proyecto se realiza

el análisis de ruta crítica.

• La ruta crítica es el tiempo mas largo de la red, y para

encontrarla calculamos dos tiempos distintos de inicio y
terminación para cada actividad.
 Diagramas de redes y sus
enfoques
En una red PERT o CPM, el primer paso consiste
en dividir el proyecto en actividades significativas
de acuerdo con la estructura de desglose del
trabajo. Existen dos maneras de dibujar la red del
proyecto: actividades en los nodos (AEN) y
actividades en las flechas (AEF)
 Una comparación de las
convenciones de red AEN y AEF
Actividad en De que Actividad en
Nodo (AEN) trata flecha (AEF)
A viene antes de
(a) A B C B, que viene antes
de C A B C
A A y B deben
A
(b) C completarse antes de
que C pueda
comenzar
C
B B
B
B y C no pueden
(c) A comenzar hasta B
que se complete A A
C C
 Una comparación de las
convenciones de red AEN y AEF
Actividad en De que Actividad en
Nodo (AEN) trata flecha (AEF)

C y D no pueden A C
A C comenzar hasta
(d) que ambos A y B
estén completos
B D B D

C no puede comenzar
hasta que ambos A y B
A C estén completos
D no puede comenzar
A C
(e) hasta que se complete B Actividad ficticia
Una actividad simulada
B D se introduce en AOA
B D
 Una comparación de las
convenciones de red AEN y AEF
Actividad en De que Actividad en
Nodo (AEN) trata flecha (AEF)

B y C no pueden
comenzar hasta que
se complete A
A B D D no puede comenzar
A B D
(f) hasta que B y C estén
completos. Una Actividad C
C actividad simulada se ficticia
introduce de nuevo
en AEF
 Ejemplo de actividades en nodos
Actividades y precedentes de Milwaukee Paper Manufacturing
La empresa Milwaukee Paper Manufacturing, Inc., ubicada cerca del centro de la
ciudad de Milwaukee, ha tratado de evitar durante mucho tiempo el gasto de
instalar en su planta equipo para el control de la contaminación del aire.
Recientemente, la Oficina para la Protección del Medio Ambiente de Estados
Unidos (EPA) le ha dado 16 semanas para que instale un complejo sistema para
filtrar el aire.
Milwaukee Paper recibió la advertencia de que tendrá que cerrar su fábrica a
menos que instale el dispositivo en el periodo especificado. Joni Steinberg,
administradora de la planta, quiere asegurarse de que la instalación del sistema
de filtrado avance sin complicaciones y termine a tiempo.
Dada la siguiente información, desarrolle una tabla que muestre las relaciones de
precedencia entre las actividades.
 Ejemplo de actividades en nodos
Actividades y precedentes de Milwaukee Paper Manufacturing
Método: Milwaukee Paper ha identificado las ocho actividades que deben realizarse
para terminar el proyecto. Cuando el proyecto comience, se pueden realizar dos
actividades en forma simultánea: construir los componentes internos para el dispositivo
(actividad A) y hacer las modificaciones necesarias en pisos y techos (actividad B). La
construcción de la pila de recolección (actividad C) puede comenzar cuando los
componentes internos estén instalados. El vaciado del piso de concreto y la instalación
del marco (actividad D) pueden comenzar tan pronto como los componentes internos
estén completos y los techos y pisos hayan sido modificados.

Después de construir la pila de recolección, pueden comenzar dos actividades más: la

construcción del horno de alta temperatura (actividad E) y la instalación del sistema de
control de contaminación (actividad F). El dispositivo para el aire contaminado puede
instalarse (actividad G) después de vaciar el piso de concreto, instalar el marco y
construir el horno de alta temperatura. Por último, una vez instalado el sistema de
control y el dispositivo para el aire contaminado, se puede inspeccionar y probar el
sistema (actividad H).
 Ejemplo de actividades en nodos
Actividades y precedentes de
Milwaukee Paper Manufacturing
Precedentes
Actividad Descripción inmediatos
A Construir componentes internos —
B Modificar pisos y techos —
C Construir pila de recolección A
D Vaciar concreto e instalar marco A, B
E Construir horno de alta temperatura C
F Instalar sistema de control de contaminación C
G Instalar dispositivo para aire contaminado D, E
H Inspeccionar y probar F, G
 Red AEN para Papel Milwaukee

Actividad A
A (Construir Componentes Internos)

Inicio

Actividad B
Actividad B (Modificar techo y piso)
inicial

Figure 3.6
Red AEN para Papel Milwaukee

Actividad A Precede Actividad C

A C

Inicio

B D

Actividades A y B Precede
Actividad D
Figure 3.7
 Red AEN para Papel Milwaukee

F
A C

E
Inicio H

B D G

Las flechas muestran relaciones

de precedencia
Figure 3.8
Red AEF para Papel Milwaukee

C
2 4
(Apilar)

Actividad H 7
1 6
Ficticia (Inspecciòn/pr
ueba)

D
3 5
(Vierta el
Concreto /
Instale el
Marco)
 DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

Después de dibujar esta red de proyecto para mostrar todas las

actividades y sus relaciones de precedencia, el siguiente paso es
determinar el programa del proyecto.
Es decir, necesitamos identificar el tiempo planeado para el inicio y la
terminación de cada actividad.
 RUTA CRITICA
Para encontrar la ruta crítica calculamos dos tiempos distintos de
inicio y terminación para cada actividad.
 Determinación del Cronograma del proyecto
Realizar un análisis de la ruta crítica
Inicio más cercano (IC) = el tiempo más cercano en que puede empezar
una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes han
sido completadas.
Terminación más cercana (TC) = el tiempo más cercano en que una
actividad puede terminar.
Inicio más lejano (IL) = tiempo más lejano en que una actividad puede
comenzar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.
Terminación más lejana (TL) = tiempo más lejano en que una actividad
puede terminar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el
proyecto.
 Determinación del Cronograma del proyecto

Realizar un análisis de la ruta crítica

 La ruta crítica es el camino más largo a través de
la red
 La ruta crítica es el tiempo más corto en el cual el
proyecto puede ser completado
 Cualquier retraso en las actividades de la ruta
crítica retrasa el proyecto
 Las actividades de la ruta crítica no tienen tiempo
libre
Determinación del Cronograma del proyecto

Realizar un análisis de trayectoria crítica

Actividad Descripcion Tiempo (semanas)
A Construir componentes internos 2
B Modificar techo y piso 3
C Construir pila de recopilación 2
D Verter hormigón e instalar el bastidor 4
E Construir quemador de alta temperatura 4
F Instalar sist. de control de contaminación 3
G Instalar dispositivo contra la contaminación del aire 5
H Inspeccionar y probar 2
Tiempo total (semanas) 25
 Determinación del Cronograma del proyecto

Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un

proceso de dos pasadas, el cual consiste en una pasada hacia adelante
y una pasada hacia atrás.

• Los tiempos más cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se

determinan durante la pasada hacia adelante.

• Los tiempos más lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se

determinan durante la pasada hacia atrás.
Pasada hacia adelante
Comenzar en el evento y proseguir
Regla más temprana del tiempo de inicio:

► Si una actividad tiene sólo un precedente

inmediato, su IC es igual a la TC de su
precedente.
► Si una actividad tiene precedentes
inmediatos múltiples, su IC es el máximo de
todos los valores TC de sus precedentes

Es decir:
IC = Max {TC de todos los predecesores inmediatos}
Determinación del Cronograma del proyecto

Esquema de la actividad
Nombre o simbolo
de la actividad

Tiempo de
A Tiempo de
terminación
inicio mas IC TC mas cercano
cercano

Tiempo de IL TL Tiempo de
inicio mas terminación
lejano 2 mas lejano

Duración de la actividad
En adelanto
Comenzar en el primer evento y proseguir

Regla de tiempo de finalización más temprana:

► El tiempo de finalización más temprano

(EF) de una actividad es la suma de su
tiempo de inicio más temprano (ES) y su
tiempo de actividad

EF = ES + Tiempo de actividad
Red ES/EF para Papel
Milwaukee

IC TC = IC + Tiempo de actividad
Inicio
0 0

0
 Red ES/EF para Papel
Milwaukee
TC de A =
IC IC de A + 2
de A
A
Inicio 0 2
0 0

2
 Red ES/EF para Papel
Milwaukee
A
0 2

2 TC de B =
IC IC de B + 3
0
Start
0 de B
B
0 0 3

3
 Red ES/EF para Papel
Milwaukee
A C
0 2 2 4

2 2

Start
0 0

B
0 3

3
 Red ES/EF para Papel
Milwaukee
A C
0 2 2 4

2 2

Start
0 0
= Max (2, 3) D
0
3 7
B
0 3

3
4
 Red ES/EF para Papel
Milwaukee
A C
0 2 2 4

2 2

Start
0 0

B D
0 3 3 7

3 4
 Red ES/EF para Papel Milwaukee

A C F
0 2 2 4 4 7

2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15

0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13

3 4 5
 Pasada hacia atrás

Actividad que encuentra todos los tiempos más lejanos

Así como la pasada hacia adelante comienza con la primera actividad

del proyecto, la pasada hacia atrás comienza con la última. Para cada
actividad, primero determinamos su valor de TL, seguido por su valor
de IL. En este proceso se usan las siguientes dos reglas.
Pasada hacia atrás
Comience con el último evento y retroceda
Regla del tiempo de terminación más lejano :

► Si una actividad es precedente inmediato de

una sola actividad, su TL es igual al IL de la
actividad que le sigue inmediatamente.
► Si una actividad es precedente inmediato de
más de una actividad, su TL es el mínimo de
todos los valores IL de todas las actividades
que la siguen inmediatamente. Es decir,
TL = Min {IL de todas las actividades siguientes inmediatas}
Pasada hacia atrás
Comience con el último evento y retroceda
Regla del tiempo de inicio más lejano:

El tiempo de inicio más lejano (IL) de una

actividad es la diferencia que hay entre su tiempo
de terminación más lejano (TL) y su tiempo de
actividad

IL = TL – tiempo de actividad
 Red ES/EF para Papel Milwaukee

A C F
0 2 2 4 4 7

2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15
13 15
0 4 2
IL = TL - Tiempo de actividad
B D G
0 3 3 7 8 13
TC = TL
3 4 5 del Proyecto
 Red ES/EF para Papel Milwaukee

A C F
0 2 2 4 4 7

10 13
2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15
LF = Min(LS de la siguiente actividad)
13 15
0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13

3 4 5
 Red ES/EF para Papel Milwaukee
LF = Min(4, 10)

A C F
0 2 2 4 4 7
2 4 10 13
2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15

4 8 13 15
0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13
8 13
3 4 5
 Red ES/EF para Papel Milwaukee

A C F
0 2 2 4 4 7

0 2 2 4 10 13
2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15

0 0 4 8 13 15
0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13
1 4 4 8 8 13
3 4 5
 Tiempo de holgura
Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos para
todas las actividades, resulta simple encontrar la cantidad de tiempo de
holgura, o tiempo libre, que tiene cada actividad

► La holgura es el periodo que una actividad se

puede demorar sin retrasar todo el proyecto

Holgura = IL – IC o bien, Holgura = TL – TC

 Hallando tiempo de holgura
TABLE Esquema de papel Milwaukee y tiempos de holgura
3.3
Tiempo Final Inicio EN
inicial temprano tardio Final Holgura CAMINO
Actividad IC TC IL TL IL – IC CRÍTICO
A 0 2 0 2 0 Si
B 0 3 1 4 1 No
C 2 4 2 4 0 Si
D 3 7 4 8 1 No
E 4 8 4 8 0 Si
F 4 7 10 13 6 No
G 8 13 8 13 0 Si
H 13 15 13 15 0 Si
 Red ES/EF para Papel Milwaukee

A C F
0 2 2 4 4 7

0 2 2 4 10 13
2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15

0 0 4 8 13 15
0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13
1 4 4 8 8 13
3 4 5
 Ejemplo: Hospital general
Milwaukee
IC
TC 4F7
10 3 13
0A0 2C4
Holgura=6
020 224
IL
Holgura=0 Holgura=0
TL
0 inicio 0 4E8 13 H 15
000 448 13 2 15

Holgura=0
Holgura=0

0B3 8 G 13
3D7
134 448 8 5 13

Holgura=1 Holgura=0
Holgura=1
Duración de la actividad
 FORMULAS
PASADA HACIA
ADELANTE PASADA HACIA ATRÁS

 IC= Max (TC de todas)  TL= Min (IL de todas las actividades
inmediatas que le siguen)

 TC= IC + Tiempo de la actividad.

 IL= TL – duración de la actividad.

TIEMPO DE HOLGURA
Tiempo libre para cualquier actividad.

HOLGURA= IL-IC u HOLGURA= TL- TC

 VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS
ACTIVIDADES
En la práctica, es posible que los tiempos de terminación de
las actividades varíen dependiendo de diversos factores
 ESTIMACIONES DE TIEMPO EN PERT
En el análisis PERT empleamos una distribución de probabilidad con base
en tres estimaciones de tiempo para cada actividad, de la manera
siguiente:

1. Duración optimista (a).- Tiempo que toma una actividad si

todo sale como se planeó.

2. Duración pesimista (b).- Tiempo que tomará una actividad

suponiendo condiciones muy desfavorables.

3. Duración más probable (m).- La estimación mas realista

del tiempo requerido para terminar la actividad.
 ESTIMACIONES DE TIEMPO EN PERT
Cuando se usa PERT, a menudo suponemos que las estimaciones de
duración de una actividad siguen la distribución de probabilidad beta
ESTIMACIONES DE TIEMPO EN PERT

TIEMPO ESPERADO: (a + 4m + b) / 6
VARIANZA: [(b-a) / 6] * 2
Ejemplo:
Cuando a=1 semana, m= 2 semanas y b= 9 semanas.

t= 1 + (4)2 + 9 / 6= 3 semanas
Varianza= [(9-1) / 6] 2 = 1.78
Tabla: Estimaciones de tiempo (semanas) para
el proyecto del Hospital General Milwaukee
ACTV a m b Tiempo Esperado Varianza
A 1 2 3 2 [(3-1)/6]2= 0.11
B 2 3 4 3 [(4-2)/6]2= 0.11
C 1 2 3 2 [(3-1)/6]2= 0.11

D 2 4 6 4 [(6-2)/6]2= 0.44

E 1 4 7 4 [(7-1)/6]2= 1.00

F 1 2 9 3 [(9-1/6]2= 1.78

G 3 4 11 5 [(11-3)/6]2= 1.78

H 1 2 3 2 [(3-1)/6]2= 0.11
Tabla: Estimaciones de tiempo (semanas) para
el proyecto del Hospital General Milwaukee

ACTV a m b Tiempo Esperado Varianza

A 1 2 3 2 [(3-1)/6]2= 0.11
B 2 3 4 3 [(4-2)/6]2= 0.11
C 1 2 3 2 [(3-1)/6]2= 0.11

D 2 4 6 4 [(6-2)/6]2= 0.44

E 1 4 7 4 [(7-1)/6]2= 1.00

F 1 2 9 3 [(9-1/6]2= 1.78

G 3 4 11 5 [(11-3)/6]2= 1.78

H 1 2 3 2 [(3-1)/6]2= 0.11
PROBABILIDAD PARA TERMINAR EL PROYECTO

σp2 = Varianza del proyecto

= ∑ (varianzas de actividades en la ruta crítica)

Ejemplo de tabla
σp2= 0.11 + 0.11 + 1.00 + 1.78 + 0.11= 3.11
Desviación estándar del proyecto (σp)
=√ Varianza del Proyecto= √3.11
=1.76 semanas
 PROBABILIDAD PARA TERMINAR EL PROYECTO
¿Cómo puede usarse esta información para ayudarnos a responder
preguntas acerca de la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo?
(1) los tiempos de terminación del proyecto siguen una distribución de
probabilidad normal, y (2) los tiempos de las actividades son estadísticamente
independientes.
PROBABILIDAD PARA TERMINAR EL PROYECTO
Probabilidad de que su proyecto termine en el tiempo de entrega de 16 semanas o
antes
Determinación del tiempo de terminación del
proyecto para cierto nivel de confianza
Variabilidad en el tiempo de terminación de
rutas no críticas

ACTV a m b Tiempo Esperado Varianza

A 1 2 3 2 [(3-1)/6]2= 0.11
B 2 3 4 3 [(4-2)/6]2= 0.11
C 1 2 3 2 [(3-1)/6]2= 0.11

D 2 4 6 4 [(6-2)/6]2= 0.44

E 1 4 7 4 [(7-1)/6]2= 1.00

F 1 2 9 3 [(9-1/6]2= 1.78

G 3 4 11 5 [(11-3)/6]2= 1.78

H 1 2 3 2 [(3-1)/6]2= 0.11
 Lo que ha proporcionado la administración de
proyectos hasta ahora
Lo que ha proporcionado la administración de proyectos hasta ahora Las técnicas
de administración de proyectos le han proporcionado hasta aquí a Joni Steinberg
valiosos elementos de información administrativa:
1. La fecha esperada de conclusión del proyecto es de 15 semanas.
2. Existe un 71.57% de probabilidad de que el equipo quede instalado dentro del tiempo
límite de 16 semanas. El análisis PERT puede encontrar fácilmente la probabilidad de
terminar el proyecto para cualquier fecha en que se interese Steinberg.
3. Cinco actividades (A, C, E, G y H) se encuentran en la ruta crítica. Si alguna se retrasa por
cualquier motivo, todo el proyecto se retrasará.
4. Tres actividades (B, D y F) no son críticas y tienen incorporado cierto tiempo de holgura.
Esto significa que Steinberg puede pedir prestado algo de sus recursos y, si es necesario,
acelerar todo el proyecto.
5. Se tiene un programa detallado con las fechas de inicio y terminación para cada actividad.
TRUEQUES COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DEL PROYECTO
ACELERACIÓN: acortamiento de la duración de las
actividades en una red, con el fin de reducir el tiempo de
la ruta crítica para disminuir el tiempo de terminación
total.

Situaciones:
(1) que el proyecto se atrase con
respecto al programa, y (2) que el
tiempo de terminación programado
para el proyecto se adelante
 TRUEQUES COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DEL PROYECTO
El tiempo de aceleración se encuentra asociado con el costo de
aceleración de la actividad.

Para elegir qué actividades acortar y por qué monto, debemos

asegurar lo siguiente:

• La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible.

• En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el
proyecto en la fecha de entrega.
• El costo total de aceleración es el menor posible.
 PASOS
1er. Paso.-
Calcular el costo de aceleración por semana (u otro
periodo) para cada actividad en la red. Si los costos de
aceleración son lineales en el tiempo, se puede usar la
siguiente fórmula:
Costo de aceleración por periodo = (costo de aceleración-costo normal)
(tiempo normal-tiempo acelerado)

2do. Paso.-
Con los tiempos actuales de las actividades, encontrar
las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las
actividades criticas.
3er. Paso.-
Si solo existe una ruta crítica, seleccionar la actividad en la ruta crítica
que:

a. Todavía se puede acelerar.

b. Que tiene el menor costo de aceleración por periodo.

Si existe más de una ruta crítica, entonces seleccionar una actividad de cada ruta
crítica, tal que:

a. Cada actividad seleccionada todavía se puede acelerar.

b. El costo de aceleración total por periodo de todas las actividades seleccionadas
sea el menor.

4to. Paso.-
Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la
fecha de entrega deseada, detener el proceso. Si no, regresar al paso 2.
Ejemplo
Ejemplo
 A C F
0 2 2 4 4 7

0 2 2 4 10 13
2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15

0 0 4 8 13 15
0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13
1 4 4 8 8 13
3 4 5
 UNA CRÍTICA A PERT Y CPM
Ventajas
1. Es especialmente útil para el control y la programación de grandes
proyectos.
2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática.
3. Las redes gráficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las
actividades del proyecto.
4. El análisis de la ruta crítica y el tiempo de holgura ayudan a detectar las
actividades que requieren vigilancia estrecha.
5. La documentación y las gráficas del proyecto señalan quién es
responsable de las distintas actividades.
6. Se aplica a una amplia variedad de proyectos.
7. Es útil para supervisar no sólo los programas sino también los costos.
 UNA CRÍTICA A PERT Y CPM
Limitaciones
1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara,
independiente y estable en sus relaciones.
2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a
la red de manera conjunta.
3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y están sujetas
a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o
no lo suficientemente pesimistas.
4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga
o crítica. Las rutas casi críticas también deben supervisarse de
manera cercana.
 Ejemplo:
El banco BISA debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones en la zona norte
con el objetivo de brindar una atención especializada a sus clientes, el director
debe preparar un informe detallado de las labores y el tiempo de cada uno para el
traslado, incluyendo rutas críticas y estimaciones de tiempos. El director ha
desarrollado el proyecto con 11 actividades que se presentan en el Cuadro 1
MS PROJECT
¡Gracias!