Sesion 1. Actualizado. Diplo Gestion Calidad Gestion Del Cambio 2015

Diplomado en Gestión de Calidad
en Instituciones de Salud
Gestión del Cambio

Profesora. Rubi Valenzuela
Área Dirección de Instituciones de

Salud
Área Dirección de Instituciones de Salud
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD EN INSTITUCIONES DE SALUD
Organización del curso
Sesión 1. Test: Control lectura. Qué es Gestión del Cambio.

Modelo Integral de Liderazgo y Gestión del Cambio. Modelo de
Kotter. Ejercicios.
Sesión 2. Distinciones complementarias: emociones, lenguaje y
conversaciones, comunicación y escucha, conservación y cambio.
Proceso y visión. Otras. Ejercicios.
Sesión 3. Liderazgo y Cambio. Modelo de Harvard. Liderazgo vs
gestión. Ejercicios.
Sesión 4. Cultura organizacional, poder, integración de
aprendizajes, presentación de trabajos grupales y Prueba Final.
Organización
Requisitos aprobación:
Nota final:
•  Test: Control lectura: 15%
•  Nota participación en clases: 50% (*)
•  Nota prueba final: 35%
(*) Realización de los ejercicios en clases, incluyendo
presentación del trabajo grupal sobre un caso
real.
Asistencia mínima 85% horas. Requisito asistir al
Módulo 4.
De qué hablamos cuando hablamos de cambio

Hablamos de …
Evolución
Devenir, natural
Cambio decidido PROYECTO DE

o planeado CAMBIO
Fuerzas del Cambio
FUERZAS FUERZAS
EXTERNAS INTERNAS
Normativas Crecimiento
Competencia Procesos
Tecnología CAMBIO Prácticas
Política organizacional Sueño
Tendencias sociales Rediseño
Shocks económicos Mejoramiento
Globalización Fusiones
Cambios •  Pasar de A a B Nuevos mercados
medioambientales •  Capacidad de
adaptación
•  Capacidad de
aprendizaje
Ejercicio
Identifica casos de cambio fallidos.

¿Dónde estuvo el problema?
¿Qué proceso de cambio están viviendo

ustedes?

Algunos proyectos de cambio…
•  Se alargan. •  Personas con desconcierto, temor y

resistencia.
•  No cumplen metas ni
resultados. •  Personas con frustración,
resentimiento y enojo.
•  Requieren más recursos que
los inicialmente •  Equipos desmotivados.
presupuestados.
•  Jefaturas desconfiadas y decepción en
•  Puede que funcione la individuos y equipos.
tecnología y las aplicaciones
•  Directivos decepcionados de su
pero fallan los procesos.
organización.
Las personas
La principal dificultad para conducir

organizaciones y proyectos está en lidiar
con y movilizar a las personas
Los procesos de cambio pasan en, con y por las

personas…
Aparecen: “Ninguna decisión

es tan importante
•  las fragilidades como las decisiones
•  los temores sobre las personas,
porque determinan
•  las incompetencias la capacidad de
•  las resistencias desempeño de las
•  los intereses organizaciones.”
•  las ambiciones
Drucker. Cómo tomar
decisiones sobre las personas,
HBR, 1985.
“Gestionar el proceso de cambio tiene que ver

con hacer un diseño estratégico, generar un
contexto que permita producir los cambios y
acompañar el proceso.
Esto es, definir y producir dirección, sentido y
camino.”
Olguín. Sobre liderazgo y gestión del cambio, p.3

“Para que se produzca el cambio en cualquier

organización, todos sus miembros tienen que
empezar a pensar, sentir o hacer algo de una manera
diferente.”
Jeanie Daniel Duck - Senior VP BCG

Teoría de Kurt Lewin
Descongelamiento Recongelamiento
Lograr que la gente se Incorporar las
sienta incómoda con la innovaciones en la
situación actual y que cultura de la organización
abrace el cambio. Debilitar a través del aprendizaje
Fuerzas Limitantes; de nuevos
fortalecer las Fuerza comportamientos.
Impulsoras.
Movimiento
Llevar adelante el
proceso de cambio,
comunicar visión,
estrategia, plan de
acción.
Comparación Modelos de Cambio Organizacional
Raineri. Administración del cambio organizacional en empresas chilenas.

Estudios de Administración, vol 8, Ne 2, 2001, pg. 15.
Tipos de procesos de cambios
•  Lineal
•  Cambio de
•  Continuo
primer orden
•  Incremental
•  Multidimensional
•  Cambio de •  Multinivel
segundo •  Radical
orden •  Disruptivo
•  Cultural
Tipos de procesos de cambios
•  Entrenamiento
•  Cambio de •  Capacitación
primer orden •  Cambiar un
procedimiento
•  Cambios en las
personas y los
•  Cambio de equipos (actitudes,
segundo conciencia,
orden habilidades,
formas de trabajo,
etc.)
Aprendizaje en las personas
Cultura -‐ Sistema – Paradigma

Aprendizaje Segundo Orden
AdaptaNvo
A R
Aprendizaje Primer Orden

Técnico
Todo proceso de cambio es un proceso de aprendizaje.
Un cambio de cultura o de paradigma pasa por un

cambio paradigmático personal, del equipo y
organizacional.
Desde el actual paradigma es difícil identificar el cambio

requerido.
APRENDIZAJE APRENDIZAJE
•  TÉCNICO •  TÉCNICO
•  ADAPTATIVO •  ADAPTATIVO
Qué es aprender
(Enfoque Tradicional)
Adquirir conocimiento de una cosa, por

medio del estudio.
Tener información acerca de algo.
- Manuales
- Textos
-  Documentos
-  Libros
- Videos
- Web
Qué es aprender
Expandir capacidad de acción efectiva.

Ejecutar hoy tareas que ayer no sabía o no
podía hacer.
¿Qué tuvo que

hacer este
niño para
aprender?
Expandir capacidad de acción
Estoy bien
con lo que
Miedos sé
Preguntas
Zona de
Confort Con el “piloto
automáNco” puedo
hacer mi trabajo a ojos
cerrados
Zona de
Expansión Ignorancia
Confusión
“YO YA LO SE” “NO HAY NADA MAS QUE “YO NO PUEDO APRENDER ESO”
Incapacidad de admiNr que no SABER” Dado como soy, no puedo
sabemos, porque creemos que al Ceguera cogniNva. No aprender eso. Rendirse ante el
hacerlo perdemos autoridad o imaginamos otros dominios, aprendizaje, negarse a aprender
revelamos una debilidad. sabemos todo lo que hay que otras cosas.
saber, para hacer lo que hacemos.
“YO CONTROLO TODO” “YO NO TENGO TIEMPO” “YO SOY MUY IMPORTANTE”
Querer tenerlo todo claro todo el No asignarle prioridad al La gravedad. Yo soy una persona
Nempo. Incapacidad de soltar el aprendizaje. Echarle la culpa al seria y todo en mi vida es serio.
control. Creer que nada mundo que no nos deja Nempo No río porque “la risa abunda en
funcionará si no estoy a cargo. para aprender. “Tengo mucho la boca del tonto.” Me siento
trabajo y no tengo Nempo para poderoso.
eso.”
“YO ME BURLO DE TODO” “ YO ME AFERRO A LO “SOLO LA MENTE ES
La trivialidad. Incapacidad de CONOCIDO” IMPORTANTE”
hacer nada seriamente. Se ríe de Incapacidad de desaprender. El olvido del cuerpo.
todo excepto de sí mismo. Si funcionó antes todo bien, para Desconocimiento del rol del
Ridiculiza a los demás, que vamos a cambiar ahora. cuerpo en el aprendizaje.
especialmente cuando se Creencia de que el aprendizaje se
comportan emocionalmente. produce solo en la mente.
“YO NO CONFÍO EN NADIE” CONFUNDIR APRENDER CON FALTA DE CONTEXTO
Negar la existencia de personas que ADQUIRIR INFORMACION EMOCIONAL
pueden saber más que yo y que Valorar algo por su contenido teórico Incapacidad de encontrar o crear
pueden orientar mi proceso. No doy no por su experiencia. atmósferas emocionales adecuadas
autoridad para que me guíen. para el proceso de aprendizaje.
Peter Senge
La organización que no aprende, no cambia
•  Las organizaciones son producto de la manera como la

gente piensa e interactúa.
•  Para cambiar una organización, es necesario que las
personas cambien su manera de pensar e interactuar.
Esto no se logra aumentando el entrenamiento ni por
órdenes.
•  En el cambio profundo hay aprendizaje.
Peter Senge. La quinta disciplina, 2004.

Se requiere Las antiguas

•  Entrenamiento en la acción
habilidades, los
•  Ampliación del observador
•  Instalación de prácticas y viejos
hábitos paradigmas y
las viejas
Para que personas y equipos
prácticas y
cambien sus acciones de
modo de ser coherentes con procesos son
el cambio buscado los principales
obstáculos
Modelo de Gestión del Cambio
John Kotter
Errores que hacen fracasar Las etapas del proceso de

los proyectos de cambio cambio
1.  Permitir un exceso de complacencia 1.  Infundir sentido de urgencia
2.  No crear una coalición conductora 2.  Formar una poderosa coalición
lo suficientemente poderosa directiva
3.  Subestimar el poder de la visión 3.  Crear una visión
4.  Falta de comunicación de lo que es 4.  Comunicar la visión
la visión
5.  Permitir que los obstáculos 5.  Potenciar a otros para poner en
bloqueen la nueva visión práctica la visión
6.  No dar lugar a triunfos de corto 6.  Planificar la obtención de éxitos a
plazo corto plazo
7.  Cantar victoria demasiado pronto 7.  Consolidar las mejorías y producir
más cambios todavía
8.  Arraigar los nuevos métodos y
8.  Olvidarse de arraigar firmemente los enfoques en la cultura
cambios en la cultura corporativa
Fuente: Kotter. Liderar el cambio. Por qué fracasan

Fuente: Kotter. El líder del cambio. 1997 los intentos de transformación, HBR, 1995.
1. Infundir un sentido de urgencia

Mostrar
oportunidades
Generar crisis:
Eliminar futuras:
exponer a gerentes
demostraciones de constantemente
a debilidades frente
a competencia lujo: comedores Contratar
especiales para Establecer consultores:
ejecutivos objetivos asegurar prioridad
desafiantes: no se a los temas
pueden alcanzar relevantes
Informar: a más haciendo las cosas
empleados sobre como siempre
Medir
satisfacción
desempeño
clientes y Atender quejas y
global de
desempeño reclamos:
empresa:
empresa Involucrar a más escuchar a
Difundir
personas problemas de la stakeholders con
empresa: eliminar regularidad
expresiones felices
en comunicación
interna
“Nunca menosprecie la magnitud de las fuerzas que

refuerzan la complacencia y ayudan a mantener el estatus
quo.”
Kotter. El líder del cambio, 1997, p. 45

2. Crear la coalición conductora

Fuerte, con confianza y objetivo
compartidos, con participación
de ejecutivos de niveles
superiores; que cuente con
credibilidad.
Busque integrantes con: Evite integrantes:

•  Poder (posición de poder) •  Egocéntricos
•  Experiencia •  Desestabilizadores
•  Credibilidad •  Renuentes a participar y
•  Liderazgo con poder
3. Desarrollo de una visión y una estrategia
La visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario

implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar
para crear ese futuro. Ofrece orientación acerca de lo que se debe
conservar y lo que se debe cambiar.
Visiones efectivas se caracterizan por (Kotter):
–  Imaginable
La visión
–  Deseable •  Toma
Nempo
–  Factible
•  Es una
–  Centrada excelente
inversión
–  Flexible
–  Comunicable
4. Comunicar la visión de cambio
•  Sencillez
•  Metáfora
•  Foros múltiples
•  Repetición
•  Liderazgo a través del ejemplo
•  Explicación de aparentes inconsistencias
•  Escuchar y ser escuchado
5. Potenciar a otros para poner en práctica la

visión (empoderar)
Barreras que dificultan la acción de los empleados:
•  Las estructuras formales (eliminar barreras)
•  Falta de aptitudes (capacitar)
•  RRHH y Sistemas desalineados con visión (alinear)
•  Jefes desalientan acciones orientadas a implementar

nueva visión (confrontar)
6. Generar logros a corto plazo
Características de los logros:
–  Visibles
–  Inequívocos
–  Clara relación con el esfuerzo del cambio

6. Generar logros a corto plazo
Función que cumplen:

•  Entregar evidencia
•  Recompensar
•  Entregar información estratégica
•  Debilitar resistencias y derribar obstáculos
•  Mantener apoyo de jefes/niveles superiores
•  Sumar partidarios
Planificar los resultados

•  Planifique, no rece
•  Planifique el corto plazo alineando con la visión
•  Identifique los “pequeños cambios” con mayor efecto
sistémico
•  Asegure compromiso de directivos clave
•  Ejerza la justa dosis de liderazgo para asegurar
participación de muchos
Planificar los resultados
Función de la gesNón:
•  Seleccionar y presupuestar objeNvos
•  Elaborar planes para alcanzar los objeNvos
•  Poner en prácNca los planes En un proceso

de
•  Controlar transformación
se requiere
gesNón y
liderazgo
7. Consolidar las ganancias
Siempre que uno afloja el paso antes de concluir

una tarea, se puede perder el ímpetu crítico lo
cual dará lugar a un retroceso.
Kotter. El camino del líder, 1997.

7. Consolidar las ganancias
No cante victoria antes de tiempo.
Celebre los logros en el corto plazo pero sin correr

el riesgo de que las personas crean que el trabajo
arduo quedó atrás.
Recuerde: la resistencia siempre está a la espera de

volver a la carga.
8. Arraigar los cambios en la cultura

Para contrarrestar la resistencia de la vieja cultura:
•  Dar a conocer la relación entre los resultados obtenidos y las
nuevas prácticas
•  Reconocer el valor de la cultura que queda atrás y mostrar
porqué ya no es útil
•  Ofrecer planes de retiro a los empleados que no calcen con la
nueva cultura y planes de retención a los ejecutivos en pro del
cambio
•  Establecer un nuevo plan de contrataciones
•  No promover a quienes no acepten las nuevas prácticas
“Cuando las nuevas prácticas

originadas en un esfuerzo de
transformación no son compatibles con
las culturas pertinentes, siempre estarán
sujetas a las regresión.” Kotter.

Qué se requiere para arraigar el cambio:
•  Demostrar que el nuevo enfoque funciona mejor los
viejos métodos: resultados
•  Mucha comunicación constante
•  Cambio de personas clave: a veces implica rotación de
personal
•  Nuevos procesos de promoción acordes con las
nuevas prácticas
•  Para producir un cambio de cierta significancia no

busque atajos y prepárese para alterar algunos pasos
según las circunstancias de cada caso.
•  La mayor parte de las transformaciones de normas y
valores ocurre al final del proceso, no al comienzo.

Modelo Integral de Gestión del Cambio
Eduardo Olguín Macaya

Tipos de Cambio
•  Cambio natural
–  Hacer las cosas de diferente manera
•  Cambio Planeado
–  AcNvidades de cambio con una intención y
orientación parNcular.
–  Cambio de Primer Orden -‐ Técnico
•  Lineal y conNnuo.
–  Cambio de Segundo Orden -‐ AdaptaNvo
•  Cambio mulNdimensional, mulNnivel, disconNnuo,
radical, disrupNvo o cultural.
Proceso de Cambio Cultural

Valores Valores
Emociones Instalación
Emociones
de prácticas
Costumbres Costumbres
Movilización Rediseño Generación
Habilidades de roles de Procesos de hábitos
Habilidades
Interpretaciones Interpretaciones
Entrenamiento
Observación Generación de
de la cultura nueva cultura
Movilización
Acompañamiento, rediseño e innovación continua

Estilos tradicionales de gestión cambio
Camino de la exigencia Camino de

y la amenaza la seducción
Foco en las metas Foco en lo que se desea

y el resultado y en las personas
Estrategia del modelo integral de

liderazgo y gestión del cambio
Seducir. Al mostrar el desafío, el sueño, la apuesta
y el camino.
Conservar. Identificar lo que se desea y es Multifoco
necesario conservar en el
Preocuparse. Identificar y cuidar continuamente proceso
las preocupaciones de las personas en la (CAMINO),
organización en las
Juegar a lo nuevo. Generar conciencia y personas,
apropiación y rearticular el juego en el sueño,
en las
Compromiso y motivación. Generar compromiso
metas y en
y motivación
los
Aprendizaje y participación. Generar los
resultados.
espacios de participación y aprendizaje
Movilizar. Hacer seguimiento y hacerse cargo del
devenir, agitar con sentido
El proyecto y su contexto
•  Un proyecto de cambio aumenta su probabilidad

de éxito si se le dota de una estructura y una
organización apropiadas.
•  La estructura y organización del proyecto debe
estar sintonizada con la organización/empresa en
la cual se inserta.
•  Las probabilidades de éxito mejoran al incluir
miradas no involucradas, ni comprometidas, que
permitan “mirar desde el balcón” y hacer aportes
desde fuera de la cultura.
• Visión, misión,
valores Identidad propia
• Estructura • Propósito
• Planificación • Estructura
Estratégica • Programa de
(objetivos, gestión del
metas, plazos, cambio
responsables) (objetivos,
• Relaciones metas, plazos,
internas y responsables)
externas • Implementación
(proveedores, (monitoreo,
clientes, ajustes)
competencia, • Evaluación y
autoridades, cierre
etc.)
Principio Básico de Diseño
El diseño del proceso de cambio siempre está

sujeto a re-diseño
(dejar muy claro esto al principio).
Las extrañezas, rarezas, quejas, problemas y

dificultades que siempre surgen son
aportes al diseño. No las oculte ni las
elimine. Atiéndalas e incorpórelas al
proceso.
Dominios de Diseño e Intervención

1.  Estrategia y sentido
2.  Cambio y conservación
3.  Liderazgo y gestión del proyecto de cambio
4.  Estructura y organización del proyecto de cambio
5.  Gestión de estados de ánimo
6.  Comunicaciones
7.  Desarrollo de las habilidades
8.  Gestión del poder
9.  Alerta y conciencia del proceso
10.  Evaluación y cierre
Y puede haber otros dominios que te invitamos a
descubrir y proponer.
1. Dominio: Estrategia y Sentido
Preocupaciones Acciones
•  Dar sentido al proceso de
cambio
•  Claridad general en: hacia •  Narrativa que de sentido al
dónde se quiere ir y la forma proceso
en que se quiere avanzar •  Reuniones para escuchar,
(que sea fácil de sintonizar y gestionar las
comprender) expectativas y el propósito
•  Establecer una dirección del
cambio
1. Dominio: Estrategia y Sentido

Visión
•  Ofrece orientación acerca de lo que se debe
conservar y lo que se debe cambiar.
Su estructura incluye
•  Los valores
•  El propósito esencial
•  Futuro imaginado: ObjeNvos grandes, audaces y
retadores con una descripción vívida

Lecturas recomendadas:
Collins y Porras. Construir la visión de su empresa, 1996.
Blanchar y Stone. ¡A todo vapor! Como liberar el poder de la visión en su empresa y en su
vida, 2004.
2. Dominio: Cambio y Conservación
•  Identificar y declarar lo
•  Cuidar lo valorado y lo que se
valorado y lo que se quiere
desea conservar
conservar
•  Cuidar valores y principios de
•  Comunicar con claridad lo
la organización
que se conservará y cuidará
•  Disminuir resistencias y en el proceso
obstáculos
•  Diseñar considerando lo que
•  Hacerse cargo de lo que NO no va a cambiar
va a cambiar
3. Dominio: Liderazgo y Gestión del Proyecto de Cambio
•  Construir el compromiso del •  Declaración de inicio por parte del
liderazgo del equipo u organización liderazgo de la organización
con el proyecto de cambio
•  Definir las ideas fuerza y las
•  Constituir el liderazgo del proyecto orientaciones del proyecto
•  Liderar proceso durante todo el •  Definir fases y etapas
proyecto
•  Establecer reuniones de
•  Sintonizar a todos los actores del coordinación
proyecto contínuamente
•  Diseño e instalación de prácticas de
•  Definir los procesos de coordinación coordinación.
•  Definir inicio y fin del proyecto
Liderazgo GesKón
Interpretaciones Coordinación
SenKdo Acción
Acción efecKva con SenKdo

4. Dominio: Estructura y Organización del Proyecto
•  Dotar de una estructura y •  Nombrar líder y Coalición

organización al proyecto Conductora
capaz de movilizar los •  Construir el “organigrama” del
distintos actores proyecto.
•  Coordinar y gestionar a los •  Organizar los equipos
distintos actores
•  Establecer fuerzas de tarea
•  Organizar temporalmente el
proyecto. •  Construir roles para cada actor
•  Definir reuniones de
observación, análisis y diseño
del proceso
Organización y distribución de roles en el

proceso de cambio (ejemplo)
Líder del Proyecto
Asesoría u observación
externa de Cambio
Coalición Conductora
Equipo de Equipo de Fuerzas

Diseño movilizadores de Tarea
5. Dominio: Gestión de Estados de Ánimo
•  Identificar y mostrar avances y
•  Gestionar los estados de ánimo éxitos de corto plazo
disponibles y su influencia en el
proceso de cambio •  Investigar lo que cada uno
quiere y espera del proyecto
•  Generar confianza, apropiación
y compromiso con el proceso •  Establecer mecanismos de
feedback y escuchar a las
•  Generar sensación de avance y personas
de logro en el proceso
•  Hacer que cada actor sepa lo
que se espera de ellos
•  Articular narrativas seductoras y
de apropiación
6. Dominio: Comunicaciones
•  Que todas las personas •  Reuniones participativas de
sepan lo que tienen que diseño del proyecto
saber para que puedan
•  Informativos del proyecto
actuar en coherencia con el
proceso de cambio •  Ritos y celebraciones
•  Poder nombrar e identificar el •  Focus Group
proceso, sus hitos, prácticas,
•  Comunicaciones de los
etc.
logros y avances
•  Escuchar las resistencias y
•  Tecnologías para escuchar a
obstáculos
los actores y equipos
7. Dominio: Desarrollo de las Habilidades
•  Desarrollar y entrenar las •  Coaching y entrenamiento al
habilidades para conducir el líder y la coalición
proceso de cambio conductora
•  Desarrollar habilidades en las •  Programas de entrenamiento
personas y equipos que para las personas y equipos
permitan actuar en los
•  Incorporar personas con
nuevos escenarios luego de
habilidades complementarias
realizado el proceso
•  Hacerse cargo de las
debilidades
8. Dominio: Gestión del Poder
•  Articular el poder para •  Empoderar a los equipos del
realizar y hacer pasar el proceso
proyecto •  Establecer los roles, la
•  Distribuir poder involucrado autoridad y el poder de cada
en el proceso actor
•  Identificar y gestionar •  Hacer el mapa de poder
manifestaciones y señales de •  Construir el mapa de redes
lucha de poderes en el del proyecto
proceso de cambio.
•  Identificar el capital que se
crea en el proceso
9. Dominio: Alerta y Conciencia del Proceso

•  Definir indicadores y
•  Acompañar y generar
estándares que permitan
conciencia del proceso y el
seguir el proceso como un
camino que se está siguiendo
todo y en sus detalles
•  Dar seguimiento y evaluar las
•  Jardines de cultivo, pilotos y
distintas fases
espacios de aprendizaje
•  Identificar costos y beneficios
•  Identificar logros y avances
del proceso de cambio y sus
distintas acciones •  Monitorear, supervisar y cuidar
el proceso
•  Establecer la primera semana,
los 100 días.
•  En forma periódica evaluar
críticamente el proceso
10. Dominio: Evaluación y cierre
•  Acompañar y hacer que los clientes
y actores evalúen el proceso y •  Declarar inicio y fin
queden satisfechos •  Estado de avance y resultados
•  Que el equipo conductor siempre por fases
tenga una evaluación del proceso
•  Agradecer y retroalimentar por
•  Usar la evaluación como aporte al etapas y al final
liderazgo y gestión del proyecto
•  Establecer un panel de control
•  Generar claridad sobre el cierre del
proyecto. •  Identificar el aprendizaje
organizacional generado
•  Cerrar la red de compromisos
•  Dar agradecimiento y reconocer •  Rito de cierre
aportes
Momentos (mínimos) de un proceso de cambio

planificado
•  Diagnóstico de la situación.
•  Determinación de la situación deseada.
•  Determinación de la estrategia y acciones a seguir.
•  Ejecución de las acciones.
•  Monitoreo, seguimiento y ajustes.
•  Evaluación de los resultados.
Elementos (mínimos) del Programa de Gestión del Cambio

•  Levantamiento de procesos
•  Elaboración de flujos y procedimientos
•  Pruebas de funcionamiento
•  Fases de implementación piloto
•  Acciones de capacitación y desarrollo de habilidades
•  Acciones de comunicación, incluyendo avances y retrasos
•  Acciones de monitoreo, retroalimentación y evaluación
El Programa variará dependiendo del cambio a
implementar y las características de la organización.
Considera: carta Gantt, hitos, duración de actividades,
responsables y recursos.
PROGRAMA DE GESTIÓN DE CAMBIO

Medios,
Público Fecha de
Acciones Ámbito Herrramientas, Responsable Ejecutor Inversión Verificador Estado
ObjeNvo Ejecución
Metodología

AcNvidades que se Ámbito según Pueden ser Medios, Cargo Dependiendo Recursos Fecha de Evidencia Estado
ejecutarán. Modelo personas herramientas o responsable de la acción, monerarios ejecución. que dará de
Integral específicas, metodología que se de ejecutar la puede ser esNmados En algunas cuenta del ejecución
Integral de cargos, uNlizará para la acNvidad una o varias para la acciones cumplimie de la
GesNón del grupos de acción definida. personas, un implementaci podremos nto de la acNvidad,
Cambio. cargos u Esto depende en equipo, una ón de la indicar fecha acción. respecto
otra gran medida de la fuerza de acNvidad exacta, en ¿Cómo de lo
agrupación acción y de la tarea (equipo descrita otras sabremos programa
relevante organización en transitorio semana o que se do
para el parNcular. creado para mes cumplió?
proyecto. el efecto), esNmados.
etc.
EJEMPLOS
Medios, Herrramientas, Responsabl Fecha de
Acciones Ámbito Público ObjeNvo Ejecutor Inversión Verificador Estado
Metodología e Ejecución
Jefaturas, Líder/ Presentación
gerentes y Focus groups, entrevistas Gerente Equipo Del 1 al 13 de informe con
Ejecutad
DiagnósNco 1, 2, 5, 6 personal clave con actores clave, Proyecto y Consulto UF 50 julio (semanas apoyo en ppt a
a
para Proyecto encuestas, etc líder res 1 y 2) Equipo
(15 p) consultores Conductor.
Video y
Equipo
fotogranas de
consulto
Lanzamiento Jornada lanzamiento en Líder del 22 de julio Ejecución de
1, 2, 3, 5, Toda la res y Ejecutad
del Proyecto de hotel, cocktail al cierre. 2 Proyecto de UF 120 2015
(semana Evento.
6, 9, 10 Organización equipo a
Cambio horas. Cambio 4) Reunión
conduct
evaluación
or.
Jornada.
Programa Desarrollo
Habilidades DirecNvas, en
la empresa, 42 hrs
distribuidas como sigue: 3
jornadas de 8 hrs (mes 2,
Aprendizaje: Gerentes y Registros de
4, 6); sesiones de Jefe de
Programa Jefaturas Consulto Asistencia de la
seguimiento de 2 hrs.c/u, Desarrollo Entre las
Desarrollo 7, 4, 6, 5, directamente res del capacitación. En
3 después de cada de Personas UF 250 semanas
5 y
Habilidades 8 involucradas en Proyecto Retroalimentaci Proceso
jornada, 9 sesiones en y líder del 27.
DirecNvas el proyecto de . ón Líder del
total. Metodología proyecto
(adaptaNvo) cambio (7 p) proyecto.
experiencial, parNcipaNva
y aterrizada al contexto del
proyecto. ParNcipantes
aplican nuevas prácNcas
en su trabajo diario.
Para reflexionar
•  Conversa con amigos/pareja/compañeros de trabajo
sobre proyectos de cambio y las dificultades que
encontraron.
Lee para la próxima sesión:

•  Drucker. Gestionarse a sí mismo
•  VOSS, R. Valenzuela. Modelo del Observador y
Escucha.
•  VOSS, R. Valenzuela. Actos del habla y tipos de
conversaciones organizacionales.
•  VOSS, R. Valenzuela. Resumen emociones y estados de
ánimo.
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en Instituciones de Salud
Gestión del Cambio

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Salud

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Área Dirección de Instituciones de

Organización del curso

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De qué hablamos cuando hablamos de cambio

Cambio decidido PROYECTO DE

Fuerzas del Cambio

Identifica casos de cambio fallidos.

¿Qué proceso de cambio están viviendo

• Se alargan. • Personas con desconcierto, temor y

La principal dificultad para conducir

Los procesos de cambio pasan en, con y por las

Aparecen: “Ninguna decisión

“Gestionar el proceso de cambio tiene que ver

Olguín. Sobre liderazgo y gestión del cambio, p.3

“Para que se produzca el cambio en cualquier

Jeanie Daniel Duck - Senior VP BCG

Teoría de Kurt Lewin

Comparación Modelos de Cambio Organizacional

Raineri. Administración del cambio organizacional en empresas chilenas.

Tipos de procesos de cambios

Tipos de procesos de cambios

Aprendizaje en las personas

Cultura -­‐ Sistema – Paradigma

Aprendizaje Primer Orden

Todo proceso de cambio es un proceso de aprendizaje.

Un cambio de cultura o de paradigma pasa por un

Desde el actual paradigma es difícil identificar el cambio

Adquirir conocimiento de una cosa, por

Expandir capacidad de acción efectiva.

¿Qué tuvo que

Expandir capacidad de acción

• Las organizaciones son producto de la manera como la

Peter Senge. La quinta disciplina, 2004.

Se requiere Las antiguas

Modelo de Gestión del Cambio

Errores que hacen fracasar Las etapas del proceso de

Fuente: Kotter. Liderar el cambio. Por qué fracasan

1. Infundir un sentido de urgencia

“Nunca menosprecie la magnitud de las fuerzas que

Kotter. El líder del cambio, 1997, p. 45

2. Crear la coalición conductora

Busque integrantes con: Evite integrantes:

3. Desarrollo de una visión y una estrategia

La visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario

4. Comunicar la visión de cambio

5. Potenciar a otros para poner en práctica la

Barreras que dificultan la acción de los empleados:

• Las estructuras formales (eliminar barreras)

• Falta de aptitudes (capacitar)

• RRHH y Sistemas desalineados con visión (alinear)

• Jefes desalientan acciones orientadas a implementar

6. Generar logros a corto plazo

Características de los logros:

– Clara relación con el esfuerzo del cambio

6. Generar logros a corto plazo

Función que cumplen:

Planificar los resultados

Planificar los resultados

Función de la gesNón:

• Seleccionar y presupuestar objeNvos

• Elaborar planes para alcanzar los objeNvos

•  Se alargan. •  Personas con desconcierto, temor y

Cultura -‐ Sistema – Paradigma

•  Las organizaciones son producto de la manera como la

•  Las estructuras formales (eliminar barreras)

•  Falta de aptitudes (capacitar)

•  RRHH y Sistemas desalineados con visión (alinear)

•  Jefes desalientan acciones orientadas a implementar

–  Clara relación con el esfuerzo del cambio

•  Seleccionar y presupuestar objeNvos

•  Elaborar planes para alcanzar los objeNvos

•  Poner en prácNca los planes En un proceso

•  Para producir un cambio de cierta significancia no

•  Un proyecto de cambio aumenta su probabilidad

•  Dotar de una estructura y •  Nombrar líder y Coalición