PLAN DE NEGOCIACIÓN

Pre-negociación

En base al punto expuesto la prenegociación tuvo lugar en nuestras oficinas de

turismo, ubicadas en la capital del país, con el propósito de empezar a formalizar los
acuerdos. Este proceso lo realizamos por medio de video conferencias y llamadas
telefónicas con la asociación RUMIHURCO.

1. Preparación
El presente plan de negociación expone los parámetros necesarios y
estimados que componen, la ejecución de una alianza estratégica o la creación
de una nueva empresa con fines comerciales y de lucro.
Para la representación de la negociación, en el presente documento se ha
considerado definir roles específicos caracterizado por:
- El “Líder” de la negociación. Eleana Pachucho
- El “Bueno” de la negociación. Andrey Espinosa
- El “Malo” de la negociación. Diego Salinas
- El “Duro” de la negociación. Christian Robalino
- El “Conciliador” de la negociación. Fabian Freire

2. Objetivos
Objetivo General
- Crear una alianza estratégica con la Asociación de Gestión Turística
Comunitaria Rumihurco

Objetivos Específicos

- Identificar el tipo de alianza estratégica que se efectuará con la Asociación

Rumihurco
- Presentar las propuestas comerciales
- Acordar los términos de la negociación en caso de que se efectúe la alianza
estratégica
3. Cronograma
 Las actividades del presente proyecto se especifican a continuación en la tabla

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Mes MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Duración/
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Semanas
Indicaciones
1 1
generales
Análisis de la
estructura del
2 1
plan de
negociación
Planificación del
3 2
proyecto
Elaboración del
4 plan de 3
negociación
Revisión técnica
5 2
y bibliográfica
Reestructuración
6 1
de la propuesta
Envío de correo
(pedido de
7 1
información
adicional)
Inicio de
8 1
negociaciones
1, en orden cronológico según la ejecución de las actividades. El proyecto
empieza su ejecución la primera semana de abril y culmina la segunda semana
de mayo.

Tabla 1 Cronograma de actividades

Elaborado por: Grupo investigador, 2018

 4. Estilos de comunicación

En nuestro plan de negociación vamos a utilizar los estilos de comunicación relacionador y

persuasivo, con la finalidad de desarrollar el proceso negociador de la mejor manera,
eliminando la tergiversación en el proceso de la comunicación dentro la negociación en este
caso entre “HiperHuachi Tours” y “Asociación Rumihurco”.

 Relacionador: Le da importancia al contacto, a la relación que se

establece en la comunicación; es considerado, amigable, agradable
 Persuasivo: Responde abiertamente a las preguntas que se les realizan;
es extrovertido, convincente, entusiasta

El Gerente de Operaciones y Servicios Georgina Balderrama (Fabian Freire)

demuestra mucha seguridad, también ser extrovertido y sobre todo que tiene poder de
convencimiento en torno a las negociaciones. El profesionalismo que muestra en los
procesos de negociación es muy importante ya que los otros gerentes comprendieron
la información y enfoque de la Agencia de Turismo Hiper-Huachi Tour.

El Gerente de Logística Wandemberg Bothwrithe (Diego Salinas) sabe cómo

influenciar a sus subalternos, tiene una capacidad para lograr aprobación en sus
decisiones y mantiene en todo momento el control de los procesos de la Agencia de
Turismo Hiper-Huachi Tour, con la finalidad de influir de manera oportuna en el
proceso de negociación.

8. Estilos de negociación

El presenta plan de negociación se basará en el estilo de negociación japonés. Hiper

Huachi a decido tomar este estilo de negociación y postura para llegar al acuerdo con
la Asociación de Turismo Comunitario Rumihurco, en base a las siguientes
características del estilo mencionado:

Estilo Japonés:

Fases del proceso de negociación:

El estilo negociador de los japoneses responde a elementos muy centrados de su

cultura, y ha venido cambiando a lo largo de los años para adecuarse a las nuevas
realidades, en el Japón la negociación no la hacen los jefes sino los subalternos, y el
flujo de las decisiones va de abajo hacia arriba. Los roles de negociación están
claramente delimitados por la jerarquía, y es muy diferente lo que hacen los
presidentes, los gerentes medios y el personal operativo, como se verá en detalle más
adelante, el nivel alto participa en las negociaciones para establecer un buen clima y
relación a largo plazo, el nivel medio administra el proceso, y el nivel bajo realiza la
negociación. El flujo de decisiones se inicia en los niveles bajos, y la aprobación final
viene de los de arriba, el sistema japonés de negociación recae principalmente en los
de abajo, el personal operativo.

Oros tres roles que pueden distinguirse en la negociación japonesa son el del
presentados, un eventual mediador, y los observadores. El presentador es alguien que
conoce bien a las dos partes, y que de alguna manera garantiza la buena fe y el
potencial de la conveniencia mutua del acuerdo. El mediador puede ser el mismo
presentador, actúa en algún momento cuando la negociación se ha estancado, es
decir existe un mal entendido. No se supone que actué de manera permanente o
continua, y preferiblemente para los japoneses un mediador no es necesario. Los
observadores son personas que van a la negociación con papeles muy definidos pero
que generalmente no hablan nada: toman nota de todo lo que se dice, observan los
gestos y otros comportamientos no verbales de la contraparte, o son expertos en
alguno de los temas especializados de la negociación y sirven como asesores del
grupo en la reunión de evaluación, posterior a cada ronda. Son así, además de
observadores, factores importantes de la negociación interna del grupo japonés.

El proceso puede seguirse cronológicamente en seis etapas que son: preparación,

iniciación, información, transacción, negociación interna, acuerdo y firma. Veamos a
continuación acuerdo y cada una de estas etapas, y los conceptos centrales del
proceso.

Preparación:

La etapa de preparar una negociación es crucial para el éxito posterior, y esto es algo
en lo que los japoneses se distinguen con claridad. Además de obtener la mayor
cantidad de información pertinente sobre lo que se va a negociar, ellos buscan también
datos sobre las personas e instituciones con las que se va a tratar. Aparte de eso,
deben resolverse algunos detalles preliminares, generalmente de acuerdo con la otra
parte, sobre el lugar donde va a negociarse, el equipo negociador, los límites de
tiempo, la agenda de puntos a negociar, y una exploración con las instancias de
menos nivel de la otra parte para preparar el terreno (lo que en japonés se llama
nemawashi).

Para la cultura japonesa el concepto de nemawashi es central, porque es el proceso

a través del cual se empieza a saber de verdad lo que quieren los otros, se negocia
informalmente, y se van definiendo las opciones y preferencias de manera que en la
reunión de negociación no hay confortamientos fuertes. Ellos no creen que estos
enfrentamientos lleven a nada constructivo, y prefieren trabajar las diferencias para
llegar a un acuerdo desde antes de la reunión. Así es posible para ellos crear un
consenso, el cual no surge solo de la discusión en grupo sino de todas las discusiones
previas. Otra forma de representar el termino nemawashi puede ser una oportunidad
de darle vueltas a un asunto sin definir nada, también se puede considerar como
boicoteo de los inferiores sobre las decisiones de los superiores y representa así el
poder de los mandos medios.

INICIACIÓN

Esta es la única fase totalmente en manos del “shascho” o presidente de la empresa,

quien dirige sus preguntas a altos niveles de generalidad, a conocer la situación del
otro, el entorno económico y social que afecta los puntos de la negociación

 “wa”: establece armonía y espíritu de entendimiento entre las partes.

 “haragei”: una intuitiva y visceral sensación de confianza con la otra parte.
 La responsabilidad fundamental de la persona de más alto nivel es la de
mantener la buena relación a largo plazo.
 “kokoro”: Los orientales tratan de establecer una muy cercana relación,
mediante el intercambio de pequeños regalos, e invitaciones a cenar, a tomar
unos tragos, estas actividades se las realiza por niveles jerárquicos.

TRANSACCIÓN

Es el núcleo de la negoción. En esta fase se desarrolla una curiosa dualidad entre lo

institucional y lo personal, entre lo publico y lo privado, entre lo externo y lo interno,
entre lo que debe ser y lo que es: el tatemae y el jonne. El primero es la posición
oficial, lo que el grupo negociador ha acordado y lo que mantiene sobre la mesa de
negociación. El jonne es lo que verdaderamente piensa la persona, sus ideas
tentativas sobre una posible solución al problema de negociación, lo cual no se
manifiesta fácilmente en la mesa de negociación sino en los contactos informales por
fuera de la oficina, y que sólo aparece cuando se ha desarrollado confianza.
El jonne y el tatemae coexisten a lo largo de la negociación, y que una persona puede
expresar una cosa en la reunión informal y otra al día siguiente sobre la mesa de
negociación. En la cultura japonesa es muy importante el concepto de “vergüenza”,
que la otra persona no se sienta mal por cambiar de opinión, o por “perder”.

Al realizar transacciones el japonés sigue su tendencia a evitar conflictos y

confrontamientos directos, y a preferir un estilo integrativo de resolver los problemas
en conjunto para satisfacción mutua, para que ambas partes salgan bien del resultado.
Por ello el uso de las negociaciones informales, la transacción en bloque que deja algo
para cada parte, y el uso de un mediador cuando la situación así lo requiera.

NEGOCIACIÓN INTERNA

En las negociaciones internacionales de alguna complejidad y magnitud es bien

conocido el problema de las disparidades y contradicciones internas de los grupos
negociadores. Tanto si se trata de negociaciones empresariales como si se trata de
gubernamentales, se sabe que es necesario hacer una negociación interna, a veces
mucho más difícil que la otra, sobre los términos de referencia, los objetivos comunes,
los mínimos y máximos, las alternativas, etc. Las distintas divisiones o los varios
ministerios comprometidos con la negociación suelen tener puntos de vistas e
intereses distintos, y se requiere un cuidadoso proceso para llegar a un acuerdo. La
falta de un acuerdo interno puede resultar después en errores y problemas muy serios
en la mesa de negociación.

Este aspecto de la negociación interna puede ser parte del “dividir para reinar”. En el
Japón no se dejan muchas cosas al azar, y la negociación interna se realiza desde
antes de sentarse a la mesa de negociación, pero también se realiza en mitad del
proceso.

En las negociaciones se acostumbra hacer reuniones de evaluación para confirmar si

se está llegando a un consenso. La negociación interna empieza a involucrar a la otra
parte, especialmente cuando el acuerdo está próximo.

Acuerdo y firma

En esta fase los japoneses tratan de avanzar hacia el acuerdo a través de

negociaciones informales, y de establecer un clima de solución conjunta de problemas
para evitar conflictos abiertos sobre la mesa de negociación, que para ellos solo son
negativos e ineficientes a largo plazo. Se trata de establecer, o de mantener una
relación estable y continua hacia el futuro, y no de llegar a “un” solo acuerdo con limites
definidos.

Además de este proceso, vale la pena destacar la importancia de los acuerdos

verbales que se apuntan en las actas de las reuniones, el supuesto de renegociación
en vez de litigio, y el formalismo mezclado con la consolidación del wa que
caracterizan la etapa final del sistema japonés de negociación.

Para los japoneses lo más importante de un acuerdo es el buen entendimiento entre

las partes, que cada cual sepa las expectativas del otro y esté dispuesto a hacer lo
posible para llenarlas.

Los acuerdos escritos no tienen prelación sobre los verbales: se trata de un “pacto de
caballeros”. Cuando se comparan los acuerdos firmados por una empresa
exportadora de carbón con una firma japonesa y una norteamericana, para el mismo
negocio, se encuentra que los acuerdos con japoneses son más cortos y contienen
menos contingencias y condiciones legales que los norteamericanos.

“En el Japón históricamente se tuvo que confiar en la palabra por la inexistencia de

máquina de escribir y porque la escritura no era tan fácil para todo el mundo; así los
acuerdos tenían que ser verbales”, dijo un entrevistados. La brevedad de los acuerdos
escritos refleja la necesidad de confiar en la palabra.

En Japón no hay muchos abogados, ni tienen el alto poder y confianza que en otros
partes como EEUU. No se confía entonces en la palabra escrita, sino en lo dicho por
las partes, y las minuciosas actas de las reuniones se guardan celosamente y se
exhiben como evidencia ante el otro, pero no ante un juez. Si hay un desacuerdo
posterior se entra a un proceso de renegociación, pero no de litigio. Los japoneses
también “prefieren un mal arreglo que un buen pleito”.

“es más importante el acta de la reunión que el acuerdo final, pues los contratos o no
existen o no dicen nada; el contrato real es el acta donde se precisaron las cosas. Es
más importante la firma del acta que la del contrato, por las grandes diferencias en la
ley entre Japón y los demás países, particularmente los latinos” afirmo el agregado
comercial de una embajada.

La firma del acuerdo es básicamente un acto ceremonial en el cual participa el más

alto nivel, para decir unas palabras emotivas y poéticas. Se trata otra vez de mantener
el wa, la armonía y buena voluntad a largo plazo entre las partes. Una vez más puede
haber intercambio de regalos, invitaciones y celebraciones, seguramente con
prosopopeya, formalidad y delicadeza.

10. Estrategias de la negociación

En el presente proceso de negociación las estrategias que se pretenden utilizar se

detallen a continuación:

 La tarjeta debe llevar la máxima información posible sobre la persona que la

porta y su empresa. Tras recibirla hay que leerla atentamente durante un
minuto como mínimo. No se puede guardar en la chaqueta sin más.
 Hay que agregar que en la relación con las empresas japonesas se debe tener
una estructura de estrategia de mediano y largo plazo, y es posible que,
trabajando de esta manera, pueda incluso llegar a hacer negocios en un menor
plazo.
 Los rangos laborales son muy importantes. Hay que dirigir se siempre a
personas con rango equivalente, y preferiblemente debe hablar solamente el
ejecutivo occidental con mayor rango del grupo con el jefe nipón ya que si no
se consideraría una falta gravísima de respeto
 Es impensable hacer un negocio en una primera cita. No mostrar nunca prisa,
ya que necesitan su tiempo a la horade plantear una negociación.
 Se aconseja no mirar fijamente a los ojos de las personas. Se recomienda no
hablar muy alto y ser prudente. En el contacto personal, no dar besos o abrazos
y no tocar a las personas.
 Ser puntuales. Si no se usa la puntualidad en las citas el fracaso en el negocio
es rotundo. En cada reunión sólo se discuten los asuntos que se han acordado
en la agenda establecida con anterioridad. No cábela improvisación, ni la
flexibilidad en los temas a tratar.
 Las negociaciones comienzan a un nivel ejecutivo elevado y continúan a un
nivel de mandos intermedios. Hay que tener en cuenta que la persona que lleva
el peso de la negociación no suele ser la encargada de cerrar los acuerdos.
 Es recomendable firmar un contrato con la contraparte japonesa, y este puede
ser redactado directamente por un abogado local. La utilización de un abogado
local es una recomendación que tiene como objetivo disminuir los riesgos de
operar en un país cuyas leyes son desconocidas para los exportadores
chilenos.
11. Tácticas de la negociación

En el presente plan de negociación nos hemos enfocado en las tácticas de guerra

psicológicas las cuales poseen las siguientes características:

 Situaciones incómodas. No existe ningún tipo de confortabilidad, la otra

parte negociadora hace sentir una posición de debilidad con la finalidad de
que se ceda cuanto antes al cierre de la negociación.
 Ataques personales. La comunicación verbal como no verbal son un arma
importante para hacer sentir incomoda a la contraparte. Por lo general, los
ataques se centran en factores como la vestimenta, la apariencia, el ataque
al status y la irrupción al discurso empleado.
 El bueno y el malo. Dicha situación se presenta en función de dos
individuos negociadores. Uno de los negociadores es radical, el otro se
muestra sensible y parece estar de parte de la otra parte. Por lo general,
es difícil mostrarse en desacuerdo con el negociador bueno.
 Amenazas. El empleo de amenazas es particular cuando se pretende
encaminar una negociación. Puede ser peligroso emplear esta táctica
porque la contraparte también puede fundamentar su respuesta con
amenazas. No es recomendable emplear esta táctica, aunque se pueden
emplear las advertencias.
 Explosiones emocionales. Su parecido con las amenazas es grande,
pero suele ser menos violento. Por lo general, la indignación es una de las
armas que busca terminar el proceso negociador.

De todas las tácticas mencionadas hemos seleccionado la de ataques personales y

explosiones emocionales ya que se asimila al tipo de negociación en el que nos
estamos basando.

12. Tiempo
En esta etapa se detallan las actividades que se realizaran en la reunión en las
instalaciones de la Asociación Comunitaria, las cuales están detalladas en el anexo 1.

13. Comparar estándares

La operadora de turismo ha estado incrementando sus operaciones con mucho éxito
a nivel nacional e internacional, desde hace cinco años, y se debe a que el gerente de
la empresa es una persona abierta a las alianzas estratégicas. El gerente mira con
mucha atención la posible alianza estratégica, pero considera que la parte económica
es un punto neurálgico en donde debe centrar su mayor esfuerzo. Esta consiente de
la importancia en buscar nuevas alternativas en actividades turísticas para su negocio
y del potencial de mayor demanda turística en la zona 3. Para Hugh, otro de los temas
que se deben considerar es el posicionamiento en el mercado mediante la publicidad
y promoción, con la finalidad de ampliar la cartera de clientes actúales y potenciales
del centro turístico. En cuanto a los beneficios económicos piensa que, si es mediante
una alianza estratégica, las utilidades y gastos, deberían compartirse entre las dos
organizaciones; es decir, un 50 – 50. La otra alternativa que maneja es que la
asociación de turismo comunitario le pague por los servicios que la brinda.

Dada la situación de cómo se ha manejado la asociación durante administraciones

anteriores y haciendo un análisis a la información disponibles se detectó que se
obtendrían un mayor número de visitantes a los lugares turísticos y consecuentemente
generaría más ingresos, si una empresa turística especializada diera a conocer la
oferta turística del sector y venda los paquetes turísticos mediante un intermediario
como por ejemplo una operadora turística. La asociación agrupa a varias
comunidades que buscan obtener ingresos mediante el turismo comunitario, se
maneja como una empresa en el sector turístico, la cual opera en la cabecera cantonal
de la zona 3. Debido a su reciente apertura el presidente de la asociación en
colaboración de los integrantes de la sociedad, el Lic. Luis Anibal Maquisaca, ha
confirmado la poca demanda en los servicios, en el último trimestre, por lo que esta
persona se vio en la necesidad de buscar algunas opciones para dar una solución
rápida a esta situación. El gerente de comercialización manifiesta que, después de
una investigación de satisfacción al cliente, la mayoría de los clientes de la empresa,
turistas locales y en menor cantidad extranjeros, han manifestado que la calidad de
los servicios es muy notable, y que es la primera empresa d e este concepto en la
región por lo que debería darse a conocer en el resto del País y al extranjero para
incrementar la afluencia de turistas y obtener mayores ingresos. En base a toda esta
información el presidente en coordinación con los integrantes de la asociación que
gestionan el turismo comunitario como tal, y con la ayuda de un asesor jurídico,
proponen una alianza estratégica con una empresa del sector turístico para
promocionar la cartera de servicios, comercializar el producto y vender la imagen y
servicio del mismo y de esta manera obtener beneficios para ambas organizaciones.
De forma general consideran que el beneficio económico para la empresa debería ser
del 90% y el 10% restante para la operadora. Lo máximo que podrían conceder es en
85-15.