Tema: Metodología “Lean Construction II”

Docente: ING. TANY ENCOMENDEROS, CIP, Mg, SS

2018
IX
II
 Contenido

❑ Introducción

❑ El modelo de Lean Construction

❑ Metodología Lean Construction: 11 Principios.
❑ Video.
 Objetivos
❑ Conocer los principios de creación de valor, la
filosofía de producción y los métodos de Lean
Construction.
❑ Conocer el modelo de Lean Construction.
❑ Conocer y manejar los 11 Principios de Lean
Construction.
INTRODUCCIÓN
 BREVE HISTORIA
• En la década del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero Civil Lauri Koskela sistematizó los
conceptos más avanzados de la administración
moderna (Benchmarking; Kaizen, Justo a Tiempo,
0 inventarios, etc.) junto con la Ingeniería de
Métodos y Estudio del Trabajo para reformular los
conceptos clásicos de programar y controlar
Obras. En 1993 realizó el 1er Taller de LEAN
CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia), teniendo
en cuenta las ideas de Shingo (1988),
Schonberger (1990) y Plassl (1991).
LA PRODUCCIÓN COMO GENERACIÓN DE VALOR

El modelo de Shewhart (caja negra):

Logística de proveedores y de terreno

Requerimientos,
expectativas
Proveedor Cliente
Valor a través de
productos y servicios
PRINCIPIOS DE CREACIÓN DE VALOR

DISTRIBUIDOR CLIENTE
1
DISEÑO FORMULACION
DEL REQUERIMIENTOS DE
PRODUCTO 1. Captura de REQUERIMIENTOS
requerimientos
2. Propagación de
requerimientos
ORDEN
DE 3. Completitud de PEDIDO Y
PEDIDO requerimientos COMPRA
4. Capacidad de
subsistemas de
producción
5. Medición de valor
USO DEL
PRODUCCIÓN
COSTO PRODUCTO

CALIDAD
5
CANTIDAD
ENTREGA
 NUEVA FILOSOFÍA DE
CONSTRUCCIÓN
• Las actividades de construcción son concebidas
como flujos de materiales e información.
• Los flujos son mejorados continuamente con
respecto a las pérdidas y al valor, eliminando o
reduciendo actividades que no crean valor al cliente.
• Los flujos son mejorados periódicamente con
respecto a su Eficiencia mediante la implementación
de nuevas tecnologías.
• Los flujos son controlados con el objetivo de
obtener una mínima variabilidad y tiempo de ciclo.
NUEVA FILOSOFÍA DE CONSTRUCCIÓN
 NUEVAS METODOLOGÍAS/CORRIENTES
FILOSÓFICAS
• Las 5 S + 4 S.
• Justo a tiempo (JIT)
• Calidad total (TQ)
• Mejora Continua (KAIZEN BLITZ)
• Competencia basada en el tiempo
• Producción sin pérdidas
• Ingeniería concurrente
• Benchmarking
• Manufactura de clase mundial
Resultados en la Industria
Automovilística
50% reducción de esfuerzo humano
50% reducción de espacio de plantas
50% reducción de inversión en
herramientas
50% reducción en horas de ingeniería
para producir nuevo producto
50 % de reducción en plazo de
desarrollo
 EL MODELO DE
LEAN PRODUCTION
 OBJETIVO DE LEAN CONSTRUCTION
• Las redes orientadas y cerradas siempre tienen
actividades con holguras y el objetivo es
convertir dichas actividades en críticas (holgura
cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los
mismos que deben ser reducidos al mínimo con
el Kaizen/Mejora continua de la disposición en
planta (Layout plant) que repercute en una
mejora en la Producción y por ende en la
Productividad.
 CARACTERÍSTICAS DE LEAN CONSTRUCTION
1. Competencias blandas: Trabajo en equipo y Comunicación
continua.
2. Uso de métodos y herramientas estadísticas: 5 S, Kaizen,
Mejora de métodos, Cartas de balance, Diagrama de Ishikawa.
3. Criticidad de las actividades base y toda holgura es pérdida
de costo y tiempo.
4. Aumento de las actividades productivas, manejo de
actividades contributivas y reducción de las tareas no
contributivas (tiempos muertos).
5. Reducción de los costos de equipos, materiales, servicios y
de construcción.
6. Reducción del tiempo de construcción de la obra.
7. Eficiencia en uso de recursos.
8. Productividad con Ingeniería de Métodos y Cartas de
balance.
9. Constructabilidad.
NIVELES DE LEAN CONSTRUCTION: L. KOSKELA,
1992

Producción
Compuesta CONCEPTOS
de Flujos y Conversiones

Principios del mejora

de flujos:
1. Reduce la Variabilidad. PRINCIPIOS
2. Comprime los Ciclos de trabajo
3. Simplificación (Ley de Pareto)

1. Justo a Tiempo (JIT)

2. Calidad Total (TQ)
METODOLOGÍAS
3. Tiempo basado en la Competencia
de cuadrillas (CpT)
4. Ingeniería concurrente (CE)
 FUNDAMENTOS DE LEAN CONSTRUCTION

• En todo sistema de producción hay 2 aspectos:

1. Conversiones (insumos o recursos: mano
de obra, equipos, materiales utilizados en
ejecutar una tarea que se convierte en
producto)
2. Flujos (operación, inspección, transportes,
esperas, etc).
• Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora de la conversión y del
flujo.
 INTERACCIÓN ENTRE LA CLASES DE PÉRDIDAS,
CAUSAS Y PÉRDIDAS
1. CAUSAS DE PÉRDIDAS
1.1 Materiales
1.2 Capacitación
1.3 Información
1.4 Motivación de MOD
1.5 Irresponsabilidad MOD
1.6 Equipos y Maquinarias
1.7 Administración (Planificación,
Organización, Dirección y Control)
1.8 Burocracia.
1.9 Diseño
1.10 Mercado
1.11 Tipo de Proyecto
1.12 Naturaleza de la obra.
2. CLASES DE PÉRDIDAS
2.1 Pérd. por Personas
2.2 P. por Defectos
3. RECURSOS PERDIDOS
2.3 P. por Tiempo 3.1 Pérd. de Materiales
2.4 P. por Papeleo 3.2 Pérd. de MOD
2.5 P. por Operaciones 3.3 Pérd. de Equipo
2.6 P. por Transporte
3.4 Pérd. de Tiempo
2.7 P. por Movimientos 3.5 P. en Administración
2.8 P. por Esperas
3.6 Pérd. Financieras
2.9 P. por Sobre- 3.7 Pérd. de Calidad
Producción.
2.10 Pérd. x Inventarios
 CLASES DE TIEMPOS EN UN TRABAJO
1. Tiempo Productivo: Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversión del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión del
cemento, arena y agua en mortero (proceso del material por
el albañil (proceso de trabajo) y luego convertido en
producto (tarrajeo).

2. Tiempo Auxiliar o Contributivo: No agrega valor al

producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de
materiales a batea de albañil).

3. Tiempo Improductivo o No Contributivo: Es pérdida de

tiempo y costo (Tiempos de espera, necesidades
fisiológicas en plena producción, etc).
 NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN

TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN

Desecho

INSPECCIÓN PROCESO B ESPERA TRANSPORTE

Desecho
 El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
S
Mano Materia Equipo y
de Obra les herramientas ESPERAS

PROCESO DE INSPECCIÓN
CONVERSIÓN

NO
Trabajo en Trabajo en
subproceso A o subproceso B
tarea o activ. o tarea o activ.
SI BASURA
(WASTE)

TRABAJO PRODUCTO
REHECHO

Estructuras,
RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK) acabados,
etc
 METODOLOGÍA DE
LEAN CONSTRUCTION:
11 PRINCIPIOS
 1. REDUCIR ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO
Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan
pérdidas. Ejm. inspección, movimiento y/o espera.
Las causas son:
a) Diseño : Ocurre en procesos mal diseñados con actividades y
tareas, ejecutadas por diferentes cuadrillas, que no añaden valor y se
incrementan.
b) Ignorancia: En procesos con actividades sin valor que no se miden y
es imposible controlarlas.
c) Naturaleza inherente de la producción: En actividades de los
procesos que se convierten en otras, donde ocurren defectos y
accidentes.
APLICACIÓN: Elaborar el DFP y DAP actuales, analizarlos y proponer la
mejora para implementarlo, con capacitación y entrenamiento.
EJEMPLO: Uso de dispositivo de sostén en la manguera de bombeo de
concreto para esparcir la mezcla.
 2. INCREMENTAR EL VALOR AL PRODUCTO, A TRAVÉS DE LA
CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
Son productos con baja satisfacción de los requerimientos del cliente, sin
mérito inherente en la conversión. Para cada actividad hay dos tipos de
clientes:
a) Clientes internos en las actividades. Ejm. Operarios de la colocación de
hierro columna, encofrado y columna de concreto.
b) Cliente externo o final. Ejm. Operarios del tarrajeado y pintado.
• APLICACIÓN: Elaborar un mapa del proceso identificando
sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo.
• EJEMPLO: Registro e informe al proyectista de los requisitos y

preferencias de los clientes finales, obtenidos por investigación de

mercado o evaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas.
 3. REDUCCIÓN DE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS

• Los procesos productivos son variables, a pesar que se usan los mismos
recursos (materia prima, mano de obra, tiempo, etc.) y productos. Razones
para reducir la variabilidad:
a) El producto no uniforme genera menor eficacia (satisfacción del cliente).
b) Más actividades sin valor genera más tiempo de ciclo del proceso.

• APLICACIÓN: Elaborar procedimientos y estándares, para reducir la

variabilidad en el flujo, conversión e incertidumbre de una obra.
• EJEMPLO: Compra de materiales de acabados de un solo proveedor, para
evitar diferencias de tonalidades, facilitando la programación y el control de
tareas ya estandarizadas.
 4. REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO DEL PROCESO

• El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad porque

puede ser utilizado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivo
se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo en todas las
actividades (operación, inspección, transporte y demora):
tc = to + ti + tt + td
• Por tanto la mejora de la nueva filosofía es reducir el tiempo del ciclo de
cada sumando de la fórmula anterior.
• Beneficios:
a) Menor tiempo de entrega al cliente.
b) Reducción de necesidad de pronósticos de la futura demanda.
c) Disminución de interrupciones en la producción por cambios de O.T.
d) Facilidad de la gestión por el menor seguimiento o trazabilidad.
ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO ( Hopp, 1990; Plossl, 1991;
Stalk & Hout, 1990:
1. Eliminación de tiempos de trabajo en progreso.
2. Reducción de los tamaños de lotes.
3. Cambios en el layout plant de tal manera que las distancias de transporte se minimicen.
4. Mantenimiento de todo en movimiento, suavizando y sincronizando flujos.
5. Reducción de la variabilidad en el flujo y conversión.
6. Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
7. Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributivo.
8. En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo
veloz.
APLICACIÓN: Eliminar actividades de flujo que hacen parte del ciclo de producción.
Concentrar esfuerzo de producción en menos unidades. Modificar relaciones de precedencia
entre actividades, eliminando interdependencias, para su ejecución en paralelo o
simultánea.
EJEMPLOS: Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-Wall. Pre armado de batería de
sistema sanitario y eléctrico. Habilitación de hierro de columnas incluido armado de estribos
para luego ser izado por grúa a su lugar de origen.
 5. SIMPLIFICAR Y REDUCIR NÚMERO DE PASOS, PARTES Y
RELACIONES
• Simplificar implica:
a) Reducir el número de componentes de un producto.
b) Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.
• La simplificación puede realizarse:
- Eliminando actividades que no agregan valor al flujo productivo
- Reconfigurando pasos que no añaden valor, a través de unidades auto
sostenidas (multifuncionales y equipos autónomos).
ENFOQUES PRÁCTICOS DE SIMPLIFICACIÓN:
1. Acortamiento de flujos consolidando actividades.
2. Reducción de componentes del producto a través de cambios en el
diseño o partes prefabricadas.
3. Estandarización de partes, materiales, herramientas, etc.
4. Desacoplamiento de eslabones.
5. Minimización de cantidad de información de control.
APLICACIÓN: Utilizar elementos prefabricados. Usar equipos poli
funcionales. En elementos averiados (viviendas masivas) u obras lineales,
puede tenderse a la especialización con equipos mono funcionales.
EJEMPLOS: Uso de dinteles/soportes horizontales prefabricados y de kits o
baterías de instalaciones sanitarias y eléctricas. Utilización de cuadrilla para
realizar más de una actividad en una jornada de trabajo: colocación de
hierro, encofrado y vaciado en columna.
 6. AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE LA SALIDA

• La Flexibilidad es el diseño de productos modulares en

conexión con la reducción del tiempo del ciclo.

ENFOQUES PRÁCTICOS DE FLEXIBILIDAD:

1. Minimizar tamaños de lote para atender muy cerca la demanda.

2. Reducir dificultad de los arranques y cambios de productos.
3. Individualizar el producto al final del proceso.
4. Entrenar a trabajadores muy habilidosos.

APLICACIÓN: Minimizar tiempo del ciclo, a través de la reducción

de los tamaños de los lotes (mayor sectorización). Usar mano de
obra polifuncional.
EJEMPLOS: Construcción de tabiques interiores en la etapa final
de la obra. Uso de baterías de instalaciones sanitarias y
eléctricas.
7. INCREMENTAR TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS
• La falta de transparencia de los procesos incrementa los defectos,
reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivación.
ENFOQUES PRÁCTICOS DE TRANSPARENCIA:
1. Hacer el proceso observable a través de un apropiado layout o
señalización.
2. Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a través de
mediciones.
3. Incorporar el proceso de información en las áreas de trabajo,
herramientas, contenedores, materiales y TIC.
4. Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer los
estándares y desviaciones.
5. Reducir la interdependencia de las unidades de producción (obras
enfocadas).
6. Establecer un orden y limpieza (housekeeping) para eliminar lo inservible.
El Método japonés las 5S están relacionado a Justo a Tiempo (JIT), Control
Total de la Calidad (TQC) y Mantenimiento Productivo Total(TPM).
• APLICACIÓN: Remover obstáculos visuales, tales como cercos y
divisiones o compartimientos. Utilizar dispositivos visuales tales como
carteles, señales luminosas, demarcación de áreas, etc.
• EJEMPLO: Uso de cercos con alambres de púas. Cuadros de
comunicaciones. Señalización de los servicios que están siendo
ejecutados.
 8. ENFOCAR EL CONTROL EN LOS MACROPROCESOS
• Hay dos causas para un control de flujo segmentado, con
riesgo a la sub optimización:
a) El flujo atraviesa diferentes unidades en una empresa
jerárquica.
b) El flujo cruza a través de una frontera organizacional.
REQUISITOS PARA ENFOCAR CONTROL EN TODO EL PROCESO:
1. El Proceso completo debe ser medido.
2. Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso.
APLICACIÓN: Cambiar postura de los involucrados en la
producción, tratando de entender el proceso como un todo (la obra).
EJEMPLOS: Reducción del costo de albañilería con esfuerzo en
conjunto de la cadena proveedor-colaborador-cliente. Introducción
de parihuelas o pallets lo que reduce el costo de carga/descarga.
Entrega de ladrillos justo a tiempo (inventario cero).
 9. INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
EN EL PROCESO
• Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e
incrementar el valor del producto a través de
una actividad interna, creciente y repetitiva, que
puede y debe ser llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentación)

Organizarse Comprender el Modernización Medidas y Mejoramiento

para el proceso (Innovación Controles continuo
Mejoramiento tecnológica)
MÉTODOS PARA LA MEJORA CONTINUA DEL PROCESO
1. Mejora de la medición y del monitoreo.
2. Establecimiento de metas extendidas (Ejm. Eliminación de
inventarios o reducción del tiempo de ciclo) mediante los
cuales se descubren los problemas y se estimulan sus
soluciones.
3. Cada unidad de la empresa debe ser requerida y
recompensada.
4. Uso de procedimientos y estándares como hipótesis de la
mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
5. Vinculación de la mejora con el control: la mejora debe
estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los
problemas del proceso. La meta es eliminar la raíz de los
problemas más que hacerle frente a sus efectos.
APLICACIÓN: Introducción de trabajo en equipo y gestión
participativa. Se deben utilizar indicadores de desempeño para
el monitoreo del proceso. Definición clara de prioridades y
metas a ser alcanzadas. Estandarización de los
procedimientos. Aplicar Diagramas de Pareto y de Ishikawa
para la identificación de las causas más reales de los
problemas e implementación de acciones correctivas.

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA

EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas,
etc.
 Diagrama de flujo para el modelo analítico de Mejora de la
Productividad
Colección de datos medidos

Cálculo de los cambios de “p” total y elaboración de

Archivos de datos

Coeficiente de mejora
de la productividad

Investigación sobre la Efectividad Selección de los Métodos para

de los Métodos con coeficientes negativos. la mejora de la Productividad

Formulación de la Programación entera

Implementación Último Método de

implementación Análisis de Sensibilidad
 MEJORA IDEAL DE LOS PROCESOS

N3
Nivel de Innovación 3
Calidad
Kaizen 3
N2
Innovación 2
Kaizen 2

N1
Innovación 1
Kaizen 1

No
t3

t1 t2 Tiempo
 10. MANTENER EL EQUILIBRIO DE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y CONVERSIONES
1. A mayor complejidad del proceso, mayor es el impacto de la
mejora del flujo.
2. A mayor desperdicio inherente a los procesos, mayor es el
provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de
conversión.
En la construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi
siempre olvidado, el potencial para la mejora del flujo es mayor que
la mejora de la conversión.
 10. MANTENER EL EQUILIBRIO DE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y CONVERSIONES
El punto crucial es que la mejora del flujo y la conversión estén
íntimamente relacionados.
-Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por
lo tanto menor inversión de equipamiento.
-Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de
nuevas tecnologías de conversión.
-Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades
más pequeñas, y así flujos más beneficiosos.
-Es prioritario buscar la mejora de los flujos de los procesos antes
que invertir en nuevas tecnologías de conversión.
APLICACIÓN: La mejora en el flujo requiere liderazgo de la
gerencia en la conducción de acciones internas. La mejora en la
conversión requiere una visión del ambiente fuera de la empresa,
tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a su realidad
e innovar los procesos actuales y obtener resultados más
satisfactorios.

EJEMPLO: La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere

eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección,
espera y stock. A partir del momento en que el proceso llega a
niveles elevados de racionalización, se pasa a la posibilidad de
introducir una innovación tecnológica en las actividades de
conversión; por ejemplo a través de paneles prefabricados, en lugar
de la albañilería clásica.
 11. HACER BENCHMARKING
• El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos permite
determinar a partir de él otros niveles del terreno.
• Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la manera
en que se desenvuelve la Empresa y el Proyecto específico. Fue desarrollado
por la Xerox a inicios de la década de 1980 (Michael Spendolini)
ETAPAS:
1. Selección del problema a estudiar.
2. Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,
evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3. Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de la industria,
descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prácticas.
4. Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propios subprocesos.
5. Acción de mejora en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a través
de la combinación de las fortalezas existentes y las mejores prácticas externas.
• Tipos de Benchmarking:
1. Interno: Con otras áreas al interior de la empresa; con Proyecto similar de
mejores indicadores(índice de productividad, de rendimiento, etc).
2. Externo: Competitivo.
3. En operaciones de categoría mundial.
4. Por actividad-tipo: La competitividad de la empresa debe ser resultado del
Análisis FODA (M. Porter); es decir sus puntos fuertes (FORTALEZAS) con buenas
prácticas observadas (externas) en otras empresas y buscando las
OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las
AMENAZAS.
APLICACIÓN: Conocer los propios procesos de la Empresa.
Identificar las buenas prácticas en otras empresas similares.
Entender los principios de estas buenas prácticas. Adaptar
las buenas prácticas a la realidad de la Empresa.
EJEMPLO: La introducción de procedimientos para nivelar y
ejecutar losas de concreto (contrapiso cero). Introducción de
sistema de formas con estructura metálica o de aluminio
fundido. Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en la
obra.
 VIDEO

Aplicación de
Lean Construction
¡Gracias!