UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS
FACULTAD ECONÓMICAS
DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
FACULTAD DE CIENCIAS
ESCUELA ECONÓMICAS
DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y FI

CURSO:
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LA
EMPRESA.
DOCENTE:
Mg. GORDILLO VEGA, ANTONIO
ELEODORO.
TEMA:
EL PROCESO CREATIVO
INTEGRANTES:
 MIRANDA QUEZADA, ERICK MIGUEL.
 RIVERA AMARANTO, LESLY YERALDYN.
 SANDOVAL RUBIO, DAMARIS MILUSKA.
 SOSA ARANA, JOEL HAMMERLY.
 URBINA BRICEÑO, JOLVI JEAN PIEERS.
CICLO:
VII – B
INTRODUCCION A PROGRAMAS DE CREATIVIDAD
TRUJILLO - PERÚ EN
LA EMPRESA
La aplicación de una estrategia formal y sistemática de la creatividad en una
organización exige liderazgo. Ya sea el máximo dirigente o un grupo motivado de
ejecutivos quien conduzca el proceso, lo cierto es que se requiere habilidad política
para cruzar fronteras departamentales y entrar en áreas paralelas. Para lo cual el
introducir programas de creatividad en la empresa puede realizarse mediante:

Cuadro 9.5 Cómo introducir programas de creatividad en las

empresas.
Programas de  Sensibilización de los dirigentes, gerentes y todo el
creatividad personal.
 Método de los seis sombreros.
 Defensor designado/dueño del proceso.
 Estructuras y programas de creatividad.
 Redes de contactos personales.
 Departamento de RH.
 Instructores de creatividad.

1. Sensibilización: Las exposiciones y seminarios sobre pensamiento lateral para

los altos ejecutivos de la empresa pueden sensibilizarlos acerca de la necesidad
de aplicar el proceso creador. Se trata de concientizar a las personas sobre la
función de la creatividad y la innovación en los tiempos actuales, y su papel como
ventaja competitiva. La competencia basada en el tiempo (time based
competitivensess) requiere una elevada creatividad y facultades innovadoras para
que los procesos se realicen en periodos cada vez mas cortos, eliminando
actividades innecesarias que solo agregan tiempo.

2. Método de los seis sombreros: Es un procedimiento adoptado por muchas

organizaciones debido a su fuerza y extrema simplicidad. Su estructura permite
que las reuniones sean más productivas y que las personas piensen mas desde
perspectivas diferentes; sobre todo, las motiva a experimentar con otras facetas
del pensamiento.
 Los 6 sombreros: El método de los seis sombreros intenta simular lo que ocurre
en la mente humana adoptando el símil de un sombrero, ese objeto que una
persona puede ponerse o quitarse a voluntad. Cada uno de los seis sombreros es
de un color diferente, lo que simboliza las diferentes formas en las que se
puede observar la realidad.

A continuación se incluye una breve descripción de cada uno de los sombreros y el

proceso de pensamiento que representan.
Sombrero azul: es el que controla al resto de sombreros; controla los tiempos y el
orden de los mismos.
Sombrero blanco: para pensar de manera más objetiva y neutral posible.
Sombrero rojo: para expresar nuestros sentimientos, sin necesidad de
justificación.
Sombrero negro: para ser críticos de una manera negativa y pensar por qué algo
no podría salir bien.
Sombrero amarillo: al contrario que el sombrero negro, con este se intenta buscar
los aspectos positivos sobre un determinado aspecto.
Sombrero verde: abre las posibilidades creativas y está íntimamente relacionado
con su idea de pensamiento lateral o divergente.
3. Defensor designado/dueño del proceso: Se debe localizar a un ejecutivo hábil
que haga suya la creatividad para que facilite la introducción. Cuando mas
temprano arroje resultados tangibles el pensamiento creativo, mas rápidos serán
su aplicación, aceptación y desarrollo. Mientras que los departamentos y divisiones
cuentan con directores o gerentes que hacen las veces de sus propietarios, los
procesos están huérfanos y no hay quien asuma su control. Cada procedimiento
necesita un defensor designado o dueño capaz de mejorarlo, o sencillamente,
rediseñarlo.
4. Estructuras de creatividad: Ésta se incrementa mediante unidades
independientes o autónomas, como grupos de generación de ideas, oficinas de
creación, gestión de conceptos o centros creativos. Cuando se asocian a una
adecuada capacitación sobre el proceso de creación, estas estructuras sirven
como medio de presentación de nuevas ideas de la empresa.

Cuadro 9.4 Cómo introducir estructuras de creatividad en las

empresas.
Estructuras de  Programas de sugerencias.
creatividad  Grupos de generación de ideas.
 Oficinas de creación o manejo de conceptos.
 Centros de creatividad.
 Círculos de calidad y creatividad.
 Programas de capacitación en creatividad.
 Mejoramiento continuo e incremento de la
innovación.
 Investigación y desarrollo de ideas.
 Sesiones creativas regulares.
 Facilitadores.

Característica de las personas y organizaciones creativas.

Individuo Creativo Organización Creativa

1. Fluidez conceptual. 1. Canales abiertos de comunicación.
Apertura mental. Territorios superpuestos.
Sistema de sugerencias, técnicas
grupales, brainstorming.

2. Originalidad. 2. Atribución de problemas a no

3. Menor autoridad.
Independencia.
especialistas.
Atribuciones excéntricas.
Utilización de equipos.
3. Descentralización, posiciones poco
definidas, poco control.
Aceptación de errores.
Normas para asumir riesgos.
4. Alegría en el trabajo. 4. Libertad de elección y búsqueda de
Exploración no problemas.
discriminada. Cultura relajada y poco rígida.
Curiosidad. Libertad para discutir ideas.
5. Persistencia. 5. Recursos dirigidos al personal creativo y a
Compromiso. proyectos sin recuperación inmediata.
Estrategia focalizada. Sistemas de recompensas para la
innovación.
Atribución de responsabilidades
periféricas.

5. Redes de contactos: Además de los grupos generadores de ideas, es necesaria

la distribución de personas localmente responsables y motivadas para energizar el
proceso creativo entre los diversos departamentos de la empresa. Puede haber
una red descentralizada de defensores de procesos o energizadores locales, o
incluso un grupo que se reúna frecuentemente para administrar el procedimiento.
Las redes de contacto – o networks – son muy útiles en la ampliación de los
vínculos, interacciones e intercambios entre los individuos para aumentar la
creatividad dentro de la organización.

6. Departamento de RH: En la medida en que las empresas comprendieron que las

personas constituyen su recuso más importante, creció la relevancia del área de
RH en diversos asuntos, sobre todo en los relacionados con la creatividad. Sin
embargo, ésta sólo se encargaría al órgano de RH si en él hubiese alguien con un
alto nivel de motivación del proceso creativo. Algunas empresas hicieron esto con
éxito.

7. Instructores: Muchas corporaciones localizan y capacitan a determinados

individuos en técnicas de pensamiento creativo. La idea es transformarlos en
 verdaderos centros personales multiplicadores del proceso, con el fin que
transmitan dichas técnicas a todos los empleados de la organización.

8. Programas de creatividad: La compañía puede propiciar la introducción de la

creatividad con programas adicionales, como un plan de sugerencias, círculos de
calidad y creatividad, mejoramiento continuo y reducción de costos, investigación y
desarrollo, auditoria de oportunidades, sesiones creativas regulares, programas de
capacitación o agentes facilitadores.

Para introducir programas de creatividad, es preciso también que haya una fuerte
voluntad y actitud deliberada por parte de los dirigentes de la empresa. Estos
auténticos equipos de autogestión deben convertirse en el núcleo básico de la
compañía. Sus miembros deben seleccionarse cuidadosamente con base en su
potencial para el trabajo en grupo, y recibir capacitación y remuneración. Todo
resabio burocrático y obstáculo estructural debe apartarse de su camino. ¿Y el
número de participantes? En Japón, la unidad organizativa básica es una sección
compuesta por 12 personas. La estructura por equipos no es una creación nipona.
Y tampoco es nueva. Durante siglos, la división de escuadrillas de ocho hombres
constituyó la piedra angular de la organización militar en Occidente. Un buen
número para ese proceso es de 8 a 12 componentes. Pero no hay regla para eso.
Depende de la calidad y talento de los integrantes.
 EL PROCESO CREATIVO
Es un conjunto de etapas ordenadas, las cuales mediante el ejercicio de cada una de
ellas, podremos desarrollar el pensamiento creativo. A lo largo del estudio de la
creatividad, diversos autores han estudiado la forma en que el cerebro genera ideas,
sin embargo lo que es un hecho, es que, la creatividad puede solucionar problemas
dependiendo de la dedicación y esfuerzo que se tenga en el problema.

Varios autores han propuesto diversas etapas, las cuales expondremos a

continuación:

ESQUEMA DE TREFFINGER

Treffinger ha liderado una escuela de pensamiento en torno del tema, al hablar del
proceso de pensamiento creativo, indica que éste tiene cuatro elementos básicos
(características, procesos, contexto y resultados) que interactúan.

Características Operaciones

Resultados
(out comes)
Contexto
Cultura
Contexto: se refiere a los factores ambientales y situaciones que afectan la
creatividad productiva. Esto incluye las barreras o bloqueos personales y las barreras
organizacionales que existan. Ekvall y Tangerberg Anderson, en 1986, identificaron los
factores que afectan el clima de la creatividad dentro de una organización: reto y
motivación, libertad, apoyo a ideas, confianza y franqueza, vivacidad, dinamismo,
humor y juego, debate, conflicto, propensión al riesgo y oportunidad de la idea. El
mensaje es que, con independencia de las características personales y de los
conocimientos del pensamiento creativo, la creatividad productiva se puede promover
o apagar debido a una variedad de factores ambientales que cambian de trabajo a
trabajo, de tiempo a tiempo o en relación con objetivos particulares y dinámicas
interpersonales.

Características: se relacionan con las habilidades, los tratos, preferencias, actitudes,

motivación, interés y estilos de la persona o grupo de personas que están participando
activamente en el proceso y definieron el nivel, el alcance y la productividad del
mismo.

Por mucho tiempo se trató de identificar si una persona, en abstracto, tenía las mismas
características de aquéllas reconocidas como creativas. Pero la investigación moderna
confirma que este proceso aislado no es válido y que hay muchas formas de expresar
la creatividad. Por ello, no se trata de medir qué tan creativa es una persona sino de
responder a la pregunta: ¿por qué y cómo una persona logra poner en práctica su
capacidad creativa?

Como ya se indicó, todos los humanos tenemos capacidades creativas, pero hay
personas que han logrado convertir la creatividad en una de sus características
distintivas, que han podido evolucionar más en la comunicación y en la aplicación de
su capacidad creativa. Al analizar a esas personas con alto nivel de competencia
creativa, se han detectado los siguientes elementos, más o menos comunes:

 Características intelectuales: fluidez, originalidad, flexibilidad, tolerancia de la

ambigüedad, capacidad de jugar con ideas, humor, optimismo, entre otras.
 Características personales: fuerte motivación por el trabajo, independencia,
autonomía, inconformismo, alto nivel energético, centro de control interno,
sensibilidad, entre otras.
 Preponderancia del lóbulo derecho: Como se sabe, hay diferencias sustanciales
en las funciones y papeles de cada lóbulo cerebral. El lóbulo izquierdo domina el
manejo del lenguaje, la clasificación de objetos en categorías estándares, la
selección de objetos individuales de grandes mezclas. El lóbulo derecho parece
 manejar todo lo pertinente a formas, relaciones espaciales y reconocimiento de
patrones. Se dice que el lóbulo izquierdo es la base del pensamiento analítico y
funciona con lógica, es convergente, vertical y de respuesta única, mientras que el
derecho es el del pensamiento integrador y sintético; es imaginación, divergencia,
lateralidad y respuesta múltiple. El pensamiento creativo tiene asiento en el lóbulo
derecho, pues la creatividad se ve como la asociación o combinación de elementos
separados; un acto de síntesis que depende de un proceso de reconocimiento de
patrones e intuición (ver cuadro).

Funciones características de los lóbulos cerebrales

Kirton, en 1976, se alejó de la caracterización antes presentada e indicó que las

personas creativas se mueven en un continuo que va desde los adaptadores que
parten de lo que ya existe; aceptan la definición dada al problema; en forma
disciplinada buscan las formas de mejorar lo existente; son efectivos, precisos y
confiables y, por último, usan su creatividad para mejorar hasta los innovadores, que
cambian la definición del problema, se hacen preguntas que generan desacuerdo con
lo existente, lucen indisciplinados y buscan hacer algo diferente de lo existente; son
visionarios, arriesgados, ingeniosos y están dispuestos a correr mayores riesgos.
Resnick (1985) manifestó que la creatividad productiva, más que como una categoría
para todo propósito –en la cual la persona es o no creativa en todas las situaciones y
contextos– debe ser vista en relación con las tareas y áreas en las cuales la persona
trabaja, y con sus grados de experiencia en esos dominios.
Procesos: se refiere al dominio que la persona tenga de los métodos, estrategias y
técnicas para mejorar la generación de ideas, su análisis, la toma de decisiones y la
capacidad de resolver problemas.

En la actualidad, existen poderosas tecnologías para apoyar la evolución de la

capacidad creativa y éstas puedan ser aprendidas y aplicadas con éxito. Por tanto, la
creatividad productiva puede ser modificada por el conocimiento y el dominio de
técnicas del pensamiento creativo.

Resultados (outcomes): se relaciona con las variables específicas que componen la

definición de un producto creativo. Aquí no hay uniformidad de criterio. Besemer y
Treffinger, en 1981, identificaron 14 criterios, que agruparon en tres categorías
generales: novedad (original, germinal, transformación), resolución (adecuada,
apropiada, lógica, útil y valiosa), y elaboración y síntesis (atractiva, compleja, elegante,
expresiva, orgánica y bien hecha).

Este modelo, además de dar un poco más de luz sobre el proceso de creatividad,
permite arribar a varias conclusiones:

 No hay que esperar o buscar una categoría simple y homogénea llamada personas
altamente creativas. Hay muchas clases de talentos que se expresan en múltiples
formas y en variadas ocasiones.
 No hay que intentar ver la creatividad productiva como algo fijo, estático e interno a
la persona. La creatividad productiva es dinámica y es afectada por los cuatro
componentes del modelo.
 Se debe adoptar un enfoque flexible y dinámico para evaluar las fortalezas, los
talentos y las necesidades de las personas.
 Hay que capacitar a las personas para darles las motivaciones, el entorno, las
estrategias y las herramientas necesarias para mejorar su capacidad creativa y
lograr más efectividad y productividad al usarla. El éxito, en el ámbito de la
creatividad, requiere conocimientos, trabajo, estrategias, procedimientos y
habilidades además de la motivación adecuada y el entorno propicio.
 En todo proceso de mejora de la capacidad creativa se deben reconocer las
diferencias individuales y evitar las estandarizaciones. La mejora de la capacidad
creativa no es un recetario que se aplica igual a todas las personas en todos los
escenarios.
 Todo proceso de mejora de la capacidad creativa debe estar ubicado en un
contexto, en un ambiente, en un clima organizacional dado.
 La instrucción sistemática de la creatividad debe proveer las herramientas, pero
también una guía y un apoyo sobre cómo usarlas.
ESQUEMA DE WALLAS

Con los aportes provenientes de los otros investigadores, es uno de los más aplicables
y entendibles para el área de creación de empresa. Sus fases básicas son:

Encuentro: corresponde al momento en el cual el ser humano percibe o experimenta

un problema o una situación para la cual no tiene solución. Es un problema nuevo.

Preparación: corresponde a todas las actividades que el ser humano realiza para
tratar de entender el problema. Incluye búsqueda de datos, análisis detallado de
factores y variables, y bases tecnológicas. Es sumergirse en el problema y aplicar
conocimientos y habilidades analíticas. Pasteur dijo: “La casualidad sólo favorece a
mentes preparadas y listas para recibirla”.

Concentración: corresponde al encuentro de una línea de acción, de un principio, de

una dirección que la mente humana empieza a dar al hacer diversas asociaciones, al
unir diferentes marcos de referencia.

Incubación: corresponde al proceso incesante de búsqueda de soluciones que la

mente humana sigue haciendo; de las posibles combinaciones, de la información que
haya recogido. Es, en forma figurada, la digestión de todos los elementos que la mente
logra recoger e idear sobre el problema.

Iluminación: es cuando, por fin, la mente genera su producto. Es el momento del

eureka, del al fin, del esto era lo que buscaba, etcétera. Es la llegada definitiva de la
luz. Es el momento en el cual el proceso creativo llega a su máximo.

Verificación: corresponde a la comprobación de la validez de la solución; es estudiar

sus características de factibilidad. En la innovación, se incluye el análisis de costos,
tiempo, mercados, clientes, rentabilidad, etcétera.

Persuasión: corresponde al cierre del proceso creativo. Es cuando la solución se

comunica, y se convence a los usuarios de la validez de ella como solución.

Es posible asociar las fases de encuentro, preparación, concentración e incubación

con la etapa de generación de ideas de empresa, y las fases de iluminación,
verificación, persuasión con la etapa de desarrollo de la oportunidad de empresa.
ESQUEMA DE SHAPERO

Sumérjase en el problema: Lea, revise, examine y analice todo el material que pueda
encontrar acerca del problema. Hable con la gente que sabe de él. Mire el problema
por todos los lados. No acepte autoridad sin análisis; evalúe los supuestos. Insista en
encontrar una forma de resolver el problema y rechace toda opinión acerca de que el
problema no tiene solución.

Juegue con el problema: Considere el problema con flexibilidad. Ensaye diferentes

supuestos; imagine que cambian las condiciones o reglas y vea hacia dónde va.
Enfoque el problema en diferentes direcciones y voltéelo. Suponga diferentes
ambientes. Cambie mentalmente la posición de las partes, en términos espaciales y
temporales.

Suspenda los juicios: No saque conclusiones rápidas. No se quede aferrado a un

punto del problema sin mirar sus ramificaciones. Manténgase abierto a nuevas
informaciones y posibilidades no consideradas. A medida que le surjan ideas de
solución, escríbalas y colóquelas aparte, para que siga pensando en nuevas
soluciones.

Tenga como meta producir al menos dos soluciones: Esto permite mantener el
proceso inquisitivo y no quedarse en la idea que, por lo general, es la primera que se
le ocurre. Cuanto más se incentiva la búsqueda de nuevas soluciones, más soluciones
se encuentran.

¿Qué hacer cuando está bloqueado?: Cambie, de descripciones verbales, a gráficas

y abstractas. Trate su problema con gente que no lo conoce; esto le ayudará a poner
el problema en términos inteligibles. Esté alerta a sus comentarios y preguntas, pues
allí puede estar la base de la solución. Si todavía está frenado, tome un descanso,
cambie de problema, deje que el inconsciente trabaje.

CONCLUSIÓN
El desafío de dichos programas es hacer a las personas más creativas y promover el
desarrollo de una organización o de algún departamento de creación; hacer que las
mentes estén más abiertas a nuevos conceptos e ideas; provocar originalidad,
curiosidad e independencia, desconcentrar el trabajo y una exploración menos
disciplinada de nuevas y mejores formas de hacer las mismas cosas, y, sobre todo,
cuestionar cómo se lleva a cabo. El objetivo es que todas las personas participen de
un constante proceso de cambio. Detrás de todo eso está la meta de transformar a la
empresa y dotarla de espíritu creativo e innovador. Y no hay capacidad más importante
en una organización que la de cambiarse a sí misma.

La medida más urgente que la compañía debe tomar para volverse exitosa es
aprender a dar la bienvenida a la innovación y exigirla de donde quiera que venga. Es
el requisito indispensable para todo potencial de mejoramiento. Los individuos
creativos hacen empresas creativas y viceversa. Es un movimiento continuo e
incesante.

BIBLIOGRAFÍA

 Varela V., Rodrigo. (2008). Innovación Empresarial. Colombia: Pearson

Educación De Colombia, Ltda.

 Idalberto Chiavenato. (2010). Innovaciones De La Administración. Brasil:

Mcgraw-Hill Interamericana.
 Stevenson, L. Políticas de desarrollo empresarial en el mundo, XV Congreso
Latinoamericano sobre Espíritu Empresarial, Universidad ICESI, Bogotá,
septiembre, 2002.