2.2. Debe contener la reformulaci6n del problema.

C6mo vamos-
a llamar a1 nuevo problema.
2.3. Debe legitimar la relaci6n: Si ustedes estdn aquf es porque
tcin buscando una nueva forma de entenderse.
,
2.4. Debe contextualizar el conflicto: La nueva polftica econdmi-
ca 10s ha afectado en el nivel de vida.
Este requisito apunta a la estabilidad de la nueva narrativa. E,
un elemento de medici6n acerca de lo pertinente de la argumenta-
ci6n para contextualizar, porque es inadecuado si para ello se nece-
sitan demasiadas justificaciones. Las narrativas que hncionan son
-

r 9
,,
/'

discurso del grupo pro-abort0 sosteniendo que es cierto que se pue-

Esta historia tiene que ser coherente, definiendo 10s temas mo-
rale~,estableciendo las nuevas posiciones, pero de tal manera que
las ~ a r t e puedan
s verbalizarlas. Cuando Cstas pueden hablar desde
la *ueva historia, est6n legitimando las nuevas posiciones y se pue-
de ingresar en el pr6ximo estadio, el neg~cial.~'
/
.

da elegir tener un hijo 0 no, per0 primer0 esta la vida y todos tienen
ue tener el derecho de elegir vivir o no.
.

las que tienen estabilidad, per0 la paradoja de este modelo es que

para cambiar un conflicto hay que desestabilizar la narrativa exis-
tente mientras se construye la alternativa.
2.5. Debe hablar de las semejanzas y de las diferencias. Para pro-
veer mayor informaci6n. Pero es dificil porque se corre el riesgo de
deslegitimizar: Usted gana tres veces mds que ella.
Por eso,
2.6. Debe contextualizar semejanzas y diferencias: Antes gana-
ban lo misrno, pero a partir de su ascenso usted gana tres veces mlis
que ella.
2.7. Debe posicionar positivamente a todas las partes a travts de
la modificacidn de 10s tres niveles de la namativa: guidn, rol y tema.
Este es el elemento testigo de la medida de la modificacidn de las
pautas interaccionales.
2.8. Las posiciones deben ser interdependientes. Este es el ele-
mento que mide la eficacia del trabajo con la circularidad.
2.9. Que tenga coherencia interna, es decir, debe tener anclaje.
2.10. Que incluya todos 10s eventos centrales, para evitar la mar
ginalizacidn. El problema de la mediaci6n es que, como trata del fw
turo, puede marginalizar el pasado y con esto hay que tener cuida-
do. Por ejemplo con la violencia, que es una de las historias
habitualmente marginalizada y que m a r g i n a l i ~ a . ~ ~ estO
2.11. El encuadre Ctico de la historia tiene que ser explicito,
es, tiene que citar 10s valores kticos sobre 10s que se constmYe. da
2.12. Que evite la dominacidn, que es cuando una pafie se que
sin historia. ue se
2.13. Que tenga en cuenta el fen6meno de la colonizaci6n,
legiu'
produce cuando una historia se transforma en context0 para
mar otra historia. Por ejemplo, el gmpo contra abort0 colonizb
I Sexto estadio: negocial
,
CREONTE:
EDIPO:
Hablas como un hombre que no cede ni me Cree.
Tampoco cedes tG ante mi.
CREONTE:ES que veo que no razonas con cordura.
EDIPO:
Sf, en lo que me concierne.
CREONTE:Debias hacerlo igual en lo que a mi me ataiie.
Sbfocles, Edipo Rey
- . .
Objetivo: Generation de ideas y brisqueda de opciones resoluti-
vas. Flexibilidad, innovacibn, creatividad.
En el capitulo 2 de la primera parte hemos hablado de la nego-
ciaci6n como soporte de la mediaci6n.
Interesa ahora considerar qu6 instrumentos tiene el mediador
estmtegicopara administrar aquellos conceptos en el proceso. te-
en cuenta que el objetivo principal, durante esta etapa, es
manterm-la continuidad de la negociaci6n.
La condici6n basics y elemental para ello es que el mediador ubi-
que estilo negociador de las partes.
A Panir de ahi, dispone de estrategias y de tCcnicas.
cad'
0 rol w e el modelo asigna a1 mediador en el proceso se vera re-
byen en la exposici6n de ambas. En el plano de la negociacibn, el
mediado, debera estar en condiciones de identificar qu6 pro-
. ] d4?~resentael caso, mas all6 de la negociacidn entre las partes,
Intemenir activamente en ella incluyendo aspectos docentes.
( 1. Negociacibn distributiva2'
1 a tener mayores posibilidades una propuesta para salvar vidas que
1.1. Estvategias del mediador
- a) Advierta sobre 10s riesgos de la competencia.
Sea agente de la realidad. Recuerde el dilema de 10s prisioneros
y considere con la o las partes competitivas esos riesgos.
En este sentido, consider0 muy util introducir aqui el concepto
de equilibrio de Nash (1950), que no es el mejor acuerdo, sino el
mejor acuerdo suponiendo la estrategia del otro. Es una estrategia
para juegos competitivos, no cooperativos, y la pregunta es: si el
otro me acusa jcuhl es mi mejor opcidn? Si volvemos al dilema del
prisionero (primera parte, cap. 2,7.8.1.) y ambos aplican esta estra-
tegia obtendran 10 aiios. EvitarAn la explotaci6n por el otro per0 la
ganancia no deja de ser una ganancia pirrica. El equilibrio de Nash
explica claramente que la incomunicaci6n y la falta de confianza en
el otro provoca este resultado que no es el mejor acuerdo para cada
uno individualmente ni para ambos obrando racionalmente, sino el
mejor para ese juego y para ese contexto.
bl Analice con la o las partes las razones que la llevan o las llevan
a neg&iar de esa manera.
Para ello, pregunte c6mo visualizan 10s intereses de la otra parte
para establecer en qut radican 10s opuestos, es decir, aquellos en
que todo lo que gana uno lo pierde el otro. Reflexionecon ellos si la
aspiraci6n es simplemente partir 1as diferencias o distribuir la tom
disponible.
Discuta el nivel de confianza que la otra p-e le inspira,.abrien-. --.
do un espacio de conversaci6n acerca de 10s antecedentes de la rG-
lacibn, para establecer si el margen de desconfianza obedece a
gun antecedente o s610 a un juicio formado a priori.
c) Reestmcture las percepciones. . -'
Trabajando sobre 10s marcos de referencia y 10s anclajes'
Marc0 de referencia es la manera en qUe percibe un prOblefl'
quien tiene que tomar una decisi6n.
En este punto es importante tener en cuenta que la gente
propensa a llegar a acuerdos si perciben la solucidn en ttrminos
nancia que si la ven como una forma de evitar riesgos. Por ejemplo, va
evitar hbertes, aunque el resultado final fuera el mismo. Supon-
P 0s que sobreviva el 50%. En el primer caso, se habl& del50% de
gm
ddas que se gan6, mientras que, en el segundo, del50% que se perdid.
sobre el anclaje ya hemos dicho bastante (supra 10.4.5.), pero,
.lesde el punto de vista estratbgico, el mediador podrA trabajar con
partes puntos de anclaje que tenganen cuenta 10s marcos de re-
:rencia de ambos. para que toda concesidn sea percibida como ga-
,,ancia por ambos.
Enfatizo la importancia de 10s marcos de referencia y de 10s an-
dajes porque, para la funckn de reestructurar estrattgicamente el
conflicto, resulta fundamental-repa&-en c6mo percibe el mediador
el conflicto, c6mo lo perciben las partes y c6mo percibe el media-
dor la percepci6n de las partes.
La percepcidn se da en el discurso por la forma de describir el
problema. Por eso este modelo de mediaci6n incluye el analisis de
las narrativas.
d) Advierta sobre el exceso de confianza.
Dos de las razones que tienen influencia para la elecci6n del es-
"10 competitivo son el poder (primera parte, cap. 1, n. 64) que una
2 las partes tiene sobre la otra y la disposici6n de un acuerdo o de
guns ventaja f5cilmente e j e ~ u t a b l e . ~ ~
En estos casos de mediaciones diffciles, el mediador todavia pue-
decrear dudas sobre la efectividad de esas razones, por ejemplo ale-
gando alrededor de 10s imponderables de la realidad.
e ) Refiera el costo del fracaso.
Desarrollecon la o las partes un grAfico que contenga el costo de
alternativas que tienen si la mediaci6n se cierra sin acuerdo y
'mparel~ con las ventajas que ellas alegan para competir.
'.'mde a salvar la imagen.
a aF'nalmente*cuando la parte competitiva decide cooperar, aNde-
el menor Cost0 posible, administrando la situacidn de
que la otra parte no se vea tentada a escalar el conflicto in-
coma un act0 de debilidad el cambio de estilo de su
OPonente (supra, cap. 1, pasaje 1).
1.2. Tdcnicas de facilitaciBn (Lowry y Harding, 1995: 151)
a) Desaliente ofertas iniciales ofensivas.
Me estoy refiriendo a las ofertas insultantes. Y no s61o a ellas,
sin0 tambikn a las contraproducentes, insuficientes y sUpuestamen-
te definitivas.
Para ello, el mediador deberA reunirse en privado con cada par.
te y explicar c6mo Eunciona la negociacibn competitiva.
En el caso de las ofertas iniciales, las alertarA sobre 10s riesgos de
las ofertas citadas y mencionarii que ala danza)) de la negociacidn
recikn comienza con la primera oferta razonable.
PreguntarA, tambikn, c6mo se sentiria si 61 o ella recibiera esa
oferta.
b) Modere el ritmo de las ofertas.
Enseiie a c<danzarn.
Tambien controle las reacciones Erente a ofertas extremas o des-
mesuradas interpretiindolas como una expresi6n del enojo de la
otra parte.
c) Obtenga concesiones.
Enfatizando la importancia que tienen y tratando que la conce-
si6n tenga un objetivo.
d) Fomente el uso de ~(sefiales,,.
Para la negociaci6n la jugada de uno es una verdadera send Pa"
el otro. Por ello, controle el tamafio, la oportunidad y el xtimming'
de las concesiones.
e) Ayude a las partes a mantener credibilidad e imagen.
Interpretando las propuestas de manera constructiva Y COIOC'"-
dose usted en el lugar del ccchivo expiatorio,,.
f)Mantenga el proceso en movimiento. ropues-
Trabaje activamente como intermediario formuland0 P
tas hipotkticamente.
S61o demuestre aceptaci6n cuando ambas partes esten de
do, o sea, no revele la posici6n de una parte Erente a la prop
hasta no contar con el acuerdo de la otra.
En caso de rechazo, mantenga a1 rechazante en la co
que el otro todavia no conoce la propuesta.
2.1. Estrategias del mediador
ique las razones que sustentan las posiciones.,
:Ilo, no se quede s610 en 10s intereses, suba hasta 10s valo-
para despejar las cuestiones y, desde alli, visualizar las necesi-
dades y el orden de 10s intereses a fin de trabajar con las palabras
ccclave)).
b) Utilice enfoques globalizadores y expansivos. ,
para no quedarse en la negociaci6n que plantean las partes,
aumente la ~torta),de la negociacibn.
C) Mantenga el proceso en la dimensi6n objetal (supra, cap. 2,
n. 5).
Se corresponde con el punto (csepare las personas del problems,,
del Proyecto de Negociaci6n de Harvard.
-- -
d) Entienda la perspectiva de las partes.
Destaco aqui nuevamente la importancia del trabajo con las per-
cepciones.
LOS valores constituyen un potente ordenador de 10s intereses.
per0 Para una mayor precisi6n tambien es util que analice con cada
de las partes el por qud de cada inter&.
Ello realimenta la percepci6n de 10s valores para que cumplan su
funcibn.
.-
9 Reconozca, identifique y describa las emociones (supra, cap.
216.3.).
Inc1uyendoIas suyas. Esto potencia el mensaje a las partes en el
1 sentidode que su escucha es atenta y de que, adernl, tambikn
OS 'Ontiene. La gente nse abren con mayor facilidad y colabora en
e''rocesO cuando se sienten escuchados y contenidosy el mediador
Qora sinceramente sus emociones.
 -._g)Escuche lo no dicho. 1
Referido a lo subyacente.

h) Aliente la bllisqueda de opciones con potencia] ganancia muha

Pre@ntese c6mo hacerlos socios para resolver el problema alen
tAndolos a buscar intereses comunes, o, de lo contrario, bdsqueloc
usted.
Recuerde nuevamente la importancia de preguntar por 9244 pue!
la gente se maneja con objetivos que, en la mayon'a de 10s casos, es
tAn alli sin el desarrollo de una explicaci6n.
2.2. Tkcnicas de facilitacidn
~1 presupuesto b&sicocondicionante para la utilizacidn de las t6c
nicas es el nivel adecuado de confianza entre las Partes-
Alcanzado ese nivel:
a) Fomente el anidisis mutuo.
Ahofa se PO&- trabajar en sesiones conjuntas, incentivando 1,
Creatividad, per0 manttngase siempre alerts: eS probable Clue
en este estado de cosas tenga que controlar 1a.s ~ ~ ~ c i o n e s .
b) Apunte a una solucibn y no a ganar el case.
Una vez identificados 10s problemas intente que las Partes los en-
frenten juntos.
~1 mayor incentive para lograr la colaboraci6n es haber logrado
un ambiente don& todos se sientan legitimados PO"lue eSO lo'
hace sentirse dignos.
~~i se trata de generar ideas que abran el espacio de la negocia-
,-idn, sin perjuicio de su p r ~ c e d e n c i a . ~ ~
LO comlin en esta etapa es la aplicaci6n del recurso de la tor-
rnenta de ideas.
En mediaci6n es conveniente dividir en dos secuencias esta eta-
pa de invenci6n del brainstorming. Durante la primera hacer traba-
jar par separado a las panes para alejar el peligro de que cada idea
se interprete como un cornpromiso y ello limite la creatividad; des-
puCs se vuelcan todas las ideas en comlin y se vuelve a generar,
La torments de ideas fomenta la percepci6n de <<]as partes al
lado, el problema enfrente,,.
El mdiador tambien genera ideas, lo que se corresponde con la
funci6n de Promotor de alternativas que le reconoce este modelo
(primera parte, cap. 1, 1.8 y supra, n. 7).
Las reglas de este pasaje son:
- Lo We imports es la cantidad de ideas.
- No importa la calidad.
- No se hacen criticas.
- Se registran todas las ideas.

c) Descubra 10s intereses.

Intereses mutuos y compatibles, para alentar despuks la
da de soluciones a partir de esos intereses.

del
Desputs de descubrir 10s intereses, la rno~ilizaci6~
girarfi en torno a tres palabras:
a de aPreciar la viabilidad de ]as ideas, intmduciendo la
- Inventar.
- Desarrollar. E .? SU t r a d ~ ~ c i 6a nopciones.
- Evaluar. "'l aqui recordar la diferencia entre opciones y altemativas.
7
Opciones son las propuestas presentadas PO' una pa*e a la otra
que pemitirhn resolver su problema o lograr su meta en el Ambit0
de la negociaci6n, con la cooperaci6n de la otra partee
A]ternativas son las medidas que cada pa*e puede tomar Para re-
solver su problems o lograr su meta hers del ambit0 de la ne%ocia-
ci6n, sin el consentimiento de la otra parte si no logran un acuerd~.
Nuestro rnediador tambidn participa activamente en esta etapa de
traduai6n de las ideas. Se corresponde con las hnciones sinteti=do-
, rnaykutica que le reconoce el modelo (prime, P
L ~ hilos
S conductores son:
~*pa J1.1-8.).
- ~1 anhlisis de la ~om~atibilidad de las ideas-
- ~1 desarrollo de 10s criterios de atraccibn entre
s e t i m o estdio: d e c i s i o ~ l
Objetivo: Decisi6n informada.
Pasajes
15. ~educci6n
de opciones
A traves de una nueva traducci6n de opciones Par pafie del media-
dor, presentando las ideas AS prometedoras Y realistas a la luZ de
10s anhlisis previos.
0tra vez la sfntesis, en cuanto recoge, describe Y define Ias OF
ciones presentadas. Otra vez la mayhtica. en cuantO coloca,ionesa la'
en condiciones de adquirir clara conciencia de la' Op
disponibles para entrar en el pr6ximo pasaje.
16. Selecci6n de opciones
~1 trabajo previo del mediador ha proveid0 a las partes de a&-'
pios orientadores y criterios de base para que ellas reflexionen
dnci-
ca de la elecci6n final.
~1 mediador podr5 sugerir aqui la consulta a expertos si la selec-
,i6n demanda alguna opini6n especializada.
EI proceso est5 listo para entrar en su etapa final.
Notas
1. ~refieroreunir bajo esta denominaci6n lo que otros autores presen-
tan con diferentes nombres como ttcnicas, herramientas, estrategias.
2. ~olberg,y Taylor (1992: 63) sostienen que 10s verdaderos problemas
son tanto de fndole interactiva como interpersonal y que 10s conflictos s610
peden resolverse cuando se reconocen.
3. Los mismos autores, en la obra y pAgina citadas en la nota anterior,
dicen que <<elmediador debe determinar la naturaleza de 10s conflictos
ocultos y manifiestos de 10s participantes, a travCs de 10s siguientes crite-
rios de evaluacibn: ubicaci6n del conflicto, duraci6n del conflicto, intensi-
dad de 10s sentimientos acerca del conflict0 y rigidez de las posicionesn.
4. Gulotta, y Santi (1988) utilizan el tkrmino npromotor de alternati-
1 vasr 3' Milla (1997: 191) dice que nla mediaci6n difiere de 10s buenos
cios en que, en la primera, el mediador ejerce una mayor iniciativa en pro-
poner f6rmulas de arreglor.
5. En el estadio negocial se tratan las dificultades que suelen presen-
en la determinaci6n de las cuestiones sobre las que tratar6 la media-
cibn Y lo habitual de su confusi6n con 10s intereses de ]as partes.
Existen diversas clasificaciones de las seiiales no verbales. cook
("") distingue 10s aspectos estAticos (cara, c o n f i g ~ r a c i 6fisica,
~ voz,
'Opal maquillaje, peinado, etcetera) de 10s dindmicos (orientaci6n, &tan-
Postura, gesfos y movimientos del cuerpo, enpresidn del m s t r ~direc- ,
de la mirada, tono de VOZ, ritmo y velocidad del discuEo), en tanto
le
(1972) Imenciona el contact0 ffsico, la proximidad, la orients-
b'
aspecto exterior. la Postura. 10s gestos con la cabera, la expresidn
'I rOstrO* los gestos, la rnirada y 10s aspectos no lingfif~ticos del discumo.
, 7' pease (1990: 19) dice que *la observacidn de 10s grupos de gestos y
la 'Ongruencia entre 10s canales verbales y no verbales de c o m u n i ~ a c i 6 ~
1
(s
''
las 'laves para interpretar comctamente el lenguaje de] cuepo.,
este termin0 la doctrina se refiere tanto a una microtecnica
1996)coma a una herramienta de reencuadre que comesponde al
2: afimativo del lenguaje (Die. y Tapia, 1999: 139). Marines SuArez
b ' que nuestra
2''' C O ~ mediadores
O consiste en desestabilizar Jar his-
en Posibilitar que se construyan nuevas historias y, para logmrlo,
b:)ncnzapresentando 10s tres ~ O ~ del O S lenguaje (afirmativo, intemogati-
egativo)a Paair de 10s cuales clasifica las tkcnicas del modelo circu-