Nunca te rindas,

hasta que lo que

haces sea mejor y
lo mejor sea
excelente
 Sesión 1
1. ¿dónde surgió?
1.1. orígenes
2. Claves del proceso de evaluación
2.1 proceso
2.1.1. Guía de evaluación
2.1.2 Capacitación de Evaluadores
3. Requisitos de las medidas de ejecución
3.1. Objetividad
 Sesión 1
• Cuadro SQA
• Evaluación
primera evaluación 20%
segunda evaluación 20%
asistencia a una empresa 10%
Investigación y entrega de análisis 30%
examen final – trabajo final 30%
participación en clase
no celular ni interrupciones
trabajo extra – puntos extras
 Sesión 1

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
 1 ORIGEN
Uno de los pioneros es
1. Roberto Owen a inicios del siglo XIX
2. Francis Galton (1822-1911)
3. Wihelm Wundt 1879- funda Leipzing
4. Winson Taylor – tres principios
elementales
5. Evaluación 360°
 Objetivo de la evaluación de
desempeño
Los objetivos fundamentales de la evaluación del
desempeño son los siguientes:
• Permitir condiciones de medida del potencial
humano en el sentido de determinar su plena
aplicación.
• Permitir el tratamiento de los Recursos
Humanos como un recurso básico de la
organización y cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente, dependiendo,
por supuesto, de la forma de administración.
 Objetivo de la evaluación de
desempeño
• Proporcionar oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo presentes
por una parte los objetivos organizacionales y por
la otra, los objetivos individuales.
• Proporcionar una descripción exacta y confiable
de la manea en que el empleado lleva a cabo la
labor correspondiente a su puesto.
2 claves del proceso de evaluación
 2.1. proceso
1. El primer paso
Para realizar una Evaluación de Desempeño
es decidir para cada puesto de trabajo, qué
competencias se quieren incluir y qué grado
de exigencia requiere cada una de ellas.
En general para cada puesto de trabajo
tendremos dos tipos de competencias:
 2.1. proceso
Competencias Generales. Son competencias
no relacionadas directamente con un puesto
de trabajo concreto. Son competencias
dirigidas a fomentar la cultura y valores de la
organización así como requerimientos que la
organización quiere hacer extensibles a todos
sus miembros. Por ejemplo: Trabajo en
Equipo, Honestidad, Compromiso, etc.
 2.1. proceso
Competencias Específicas. Competencias
necesarias para el puesto de trabajo. Pueden
cambiar para cada puesto de trabajo o
requerir de un nivel de exigencia diferente.
Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede
requerir la competencia “Hablar en público”
en un grado mayor que para el puesto
“Operador”
 2.1. proceso
2. El segundo paso es decidir para cada
puesto de trabajo que metodología
vamos a aplicar: 90, 180, 270 o 360
grados.
La siguiente gráfica muestra visualmente la
correspondencia entre el número de grados y
el rol del evaluador:
Grados de evaluación
 2.2 herramientas
• Crear encuestas atractivas, tanto en su uso
como en su presentación, que eviten que el
evaluador lo perciba como una tarea
aburrida carente de importancia.
• Capacidad para gestionar la información,
tanto a la hora de distribuir las encuestas
como en su recogida y procesamiento.
Hacerlo en papel o con una herramienta no
especializada como Excel conduce de
forma segura al fracaso del proceso.
 2.2 herramientas
• Capacidad para analizar y explotar la
información desde diferentes puntos de
vista, así como de generar informes
atractivos e inteligibles que aporten valor
para la ayuda en la toma de decisiones.
• Rapidez para realizar todo el proceso. De
poco sirve tener los resultados de los
informes 3 meses después de realizar la
evaluación.
 2.2 herramientas
• El proceso de evaluación se gestiona en 3
fases que concuerdan con los pasos
anteriormente expuestos:
• Diseño de la evaluación.
• Generación de encuestas.
• Envío de encuestas, seguimiento y cierre
de la evaluación.
 Datos de la herramienta
Los datos generales nos permiten identificar la
evaluación y serán incluidos en los informes y
encuestas que realicemos:
• Código. Un código identificativo para la
evaluación. Por ejemplo: EVAL2014 1ºS
• Descripción. La descripción de la evaluación. Por
ejemplo: EVALUACIÓN PRIMER SEMESTRE DE
2014
• Periodo. El periodo que la evaluación pretende
evaluar. Por ejemplo: del 01/01/2014 al 30/06/2014
 Datos de la herramienta
Estándares de desempeño
Mediciones del desempeño
Elementos subjetivos del calificador
Los prejuicios personales
Efecto de acontecimientos recientes
Tendencia a la medida central
Efecto de halo o aureola
Interferencia por razones subconsistentes
Métodos de evaluación basados en el
desempeño del pasado
1. Escala de puntuación
2. Lista de Verificación
3. Método de selección forzada
4. Método de registro de acontecimientos críticos
5. Escalas de calificación conductual
6. Métodos de evaluación en grupos
7. Método de categorización
8. Método de distribución forzada
9. Método de comparación de parejas
Métodos de evaluación basados en el
desempeño a futuro
1. Autoevaluación
2. Administración por objetivos
3. Evaluaciones psicológicas
4. Métodos de centros de evaluación
 Capacitación a evaluadores
Independientemente de que se opte por cualquiera de los
métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el
sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador

del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el
sistema adoptado.

Algunos departamentos de personal proporcionan a los

evaluadores un manual que describe en detalle los métodos
y políticas en vigor.
 Capacitación a evaluadores

Muchas compañías revisan sus niveles de

compensación dos veces al año, antes de
conceder los aumentos semestrales.

Otras practican una sola evaluación anual,

que puede coincidir con la fecha del
aniversario del ingreso del empleado a la
organización.
 Capacitación a evaluadores

1. Entrevista de evaluación
2. Retroalimentación

Tarea.
Requisitos de las medidas de
ejecución
 3.1 objetividad
1. Planificar el desempeño. Utilizar
objetivos
2. Hacer seguimiento del retorno frecuente
3. Tener ejemplos concretos de desempeño
en el momento de la evaluación
4. Delegar y observar al empleado “en
acción”
5. Capacitar a evaluadores
¿Y tú, cómo EVALUAS
TÚ DESEMPEÑO
personal?
Lucy Medina