Storytelling & Visual Design

“Storie che spostano le montagne”

Progettare e realizzare presentazioni di successo

Martin Sykes, A. Nicklas Malik, Mark D. West

MODELLI
A John Wiley and Sons, Ltd, Publication DI BUSINESS
Storytelling & Visual Design
Titolo originale: Stories That Move Mountains - Storytelling and Visual Design for PERSUASIVE PRESENTATIONS

ISBN: 978-1-118-42399-8
Published by John Wiley & Sons Ltd, The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex, PO19 8SQ, United Kingdom
© 2013 Martin Sykes, A. Nicklas Malik, and Mark D. West

Trademarks: Wiley and the Wiley logo are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates in the United States and/or other countries, and
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Edizione italiana:
Storytelling & Visual Design
“Storie che spostano le montagne”
Progettare e realizzare presentazioni di successo

Traduzione: Barbara Aleotti

Adattamento grafico della versione italiana: Roberta Venturieri
Cura dell’edizione italiana: escom - Milano

Collana:
MDB - Modelli di Business

Publisher: Fabrizio Comolli

Editor: Marco Aleotti
Coordinamento editoriale, prestampa e stampa: escom - Milano
ISBN: 978-88-6604-331-7
Copyright © 2013 Edizioni FAG Milano
Via G. Garibaldi 5 – 20090 Assago (MI) - www.fag.it

Finito di stampare in Italia nel mese di luglio 2013

Nessuna parte del presente libro può essere riprodotta, memorizzata in un sistema che ne permetta l’elaborazione, né trasmessa in qualsivoglia forma e con qualsivoglia mezzo
elettronico o meccanico, né può essere fotocopiata, riprodotta o registrata altrimenti, senza previo consenso scritto dell’editore, tranne nel caso di brevi citazioni contenute in articoli
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La presente pubblicazione contiene le opinioni dell’autore e ha lo scopo di fornire informazioni precise e accurate. L’elaborazione dei testi, anche se curata con scrupolosa attenzione,
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Nomi e marchi citati nel testo sono generalmente depositati o registrati dalle rispettive aziende.

All rights reserved. This translation published under license.

 Ci sono state grandi civiltà
Siamo animali solitari. Passiamo tutta la che non hanno usato
nostra vita cercando di essere meno soli. la ruota, ma non è mai
Uno dei metodi più antichi è raccontare esistita una civiltà che non
una storia pregando l’ascoltatore di dire – abbia raccontato storie.
—Ursula K. LeGuin

e di sentire – “Sì, è proprio così, o almeno è così

che mi sento. Non sei così solo come pensavi.”
—John Steinbeck

Il modo più efficace

per migliorare una
Lo storytelling è oggi presentazione
il modo più potente è preparare
per far nascere un contenuto migliore.
—Edward Tufte
nuove idee.
—Robert McKee
Ringraziamenti dell’editore

Tra coloro che hanno contribuito a realizzare questo libro citiamo:

Settore editoriale e produzione

VP Consumer and Technology Publishing Director: Michelle Leete
Associate Director–Book Content Management: Martin Tribe
Associate Publisher: Chris Webb
Executive Commissioning Editor: Birgit Gruber
Assistant Editor: Ellie Scott
Senior Project Editor: Sara Shlaer
Copy Editor: Melba Hopper
Technical Editor: David Stewart
Editorial Manager: Jodi Jensen
Editorial Assistant: Leslie Saxman

Marketing
Associate Marketing Director: Louise Breinholt
Marketing Manager: Lorna Mein
Senior Marketing Executive: Kate Parrett

Servizi di composizione
Composizione: Indianapolis Composition Services
Progetto grafico e impaginazione: Jennifer Mayberry
Correzione delle bozze: Wordsmith Editorial
Compilazione degli indici: BIM Indexing & Proofreading Services
 Ringraziamenti degli autori

Gran parte di ciò che viene trattato in questo libro è frutto degli ultimi 50 anni di studi Grazie a
e riflessioni; alcune parti risalgono addirittura ad Aristotele. Abbiamo cercato di riunire
questa saggezza, queste conoscenze e queste intuizioni in un approccio operativo, ma ciò Al Noel. Alistair Lowe-Norris.
non sarebbe stato possibile senza i contributi, i consigli e il supporto di molte persone. Aristotle. Bob Anderson. Brad
Clayton. Brian Burke. Chandru
Vogliamo ringraziare le persone che hanno contribuito in modo diretto alla creazione Shankar. Chris Haynes. Edward
di questo libro, coloro che sono stati coinvolti nell’evoluzione di questo approccio negli Tufte. Fabio Salvador. Gabriel
ultimi 12 anni, che se ne siano resi conto o meno, e coloro che hanno tracciato questo Morgan. J.D. Meier. Jeremy Hall.
John Hearn. Prof. Joe Peppard.
percorso prima di noi, dai quali abbiamo saputo imparare.
John Dalton. Harvey Webb. Kim
Schulze. Mike Manisty. Os-
Pensare di scrivere un libro e farlo realmente sono due cose completamente diverse. Un
kar Göschl. Parker Lee. Philip
sentito grazie deve essere rivolto al team di John Wiley & Sons, e in particolare alla nostra
French. Rick Maguire. Rob Lam-
editor Sara Shlaer, per aver fatto della nostra visione una realtà. Sally Tickner e David
bert. Robert Fritz. Robin Ray-
Stewart meritano un ringraziamento per averci aiutati a costruire un progetto editoriale Howett. Robert McKee. Sally
in grado di aggiudicarsi un contratto di pubblicazione. Bean. Sally Buswell. Scott Adams.
Steve Fletcher. Steve Metcalfe.
L’aspetto del libro era per noi importante quanto il contenuto. Volevamo che fosse inte- Steve Thomas. Tim Linsdell. Tom
ressante e memorabile, e senza Mark come coautore questo non sarebbe stato possibile. Farmer. Warwick Holder. William
Mark desidera, in particolare, ringraziare Farouk Seif, professore emerito alla Antioch Barry. Tutti gli studenti di Mark e
University di Seattle, per il suo contributo all’apparato infografico e la sua visione “oli- tutti coloro che hanno frequenta-
stica” dei sistemi di soluzione di problemi complessi, ed Erik Knutson, amministratore to i seminari di Martin sullo sto-
delegato di Design Laboratory Inc. per il continuo affiancamento e le preziose riunioni, rytelling.
e per aver riconosciuto le reali potenzialità di Mark – “Il modo in cui definisco qualcosa
‘sorprendente’ è dovuto interamente a te”.
Sommario

1 Il potere delle storie 2

Storie visuali. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Dovremmo prendercela con gli strumenti?. . . . . . . . . 6
5 Cosa 48
Elementi di cambiamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Idee che ispirano i cambiamenti. . . . . . . . . . . . . . . . 52
Trovare lo strumento adatto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Filtrare e focalizzare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Per essere efficaci bisogna colpire le persone. . . . . . . 7
Prove convincenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
6 Come 62

2
Tracciabilità e tappe intermedie. . . . . . . . . . . . . . . . 64
CAST e la Mappa delle storie visuali 12 Trovare il “Come” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
La Mappa delle storie visuali. . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Comprendere le relazioni di dipendenza. . . . . . . . . 68

3
Cum hoc ergo propter hoc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

7
Usare CAST per raccontare storie 22
L’uso della Mappa delle storie visuali . . . . . . . . . . . 23
Imparate dalla nostra esperienza . . . . . . . . . . . . . . . 24
Esempi dell’uso di CAST. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Costruite il vostro esempio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
se 76
Percorrere la storia a ritroso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Scenari alternativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Pensieri conclusivi sul contenuto delle storie. . . . . . 89

8
Esempio 1: il personal trainer. . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Esempio 2: il City University Hospital. . . . . . . . . . 27
Raccontare la storia giusta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Raccontare la storia nel modo giusto. . . . . . . . . . . . 29
Chi 92
Trovare un terreno comune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Creare una Mappa del potere. . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

4 Perché 34
I tre grandi Perché. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Primo, focalizzarsi sul “Perché”. . . . . . . . . . . . . . . . 36
9 Stili di apprendimento e decisionali
Classificare il pubblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Preferenze. Non prescrizioni . . . . . . . . . . . . . . . . .
108
109
109
Ogni motivazione è personale. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Stili di apprendimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Tecniche per scoprire i Perché. . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Stili decisionali. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
I Cinque Perché. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Catena critica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Mappatura dei risultati. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
10 Struttura 122
Struttura della trama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Visualizzare la storia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
14 Design 192
Design intenzionale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Molti formati, una radice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
193
196
Incorporazione e integrazione (o come raccontare L’infografica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
molte storie contemporaneamente) . . . . . . . . . . 139 Ideazione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Utilizzare realtà e finzione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Composizione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Storia di Hope. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Codifica dei contenuti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Mettere insieme tutte le parti. . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Scrivere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

15
Avete fretta?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

11
VERIFICA 222
Personaggi 148 Test e prove di esposizione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
L’eroe e il cattivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Apertura, conclusione e tempistica. . . . . . . . . . . . . 224
Associazioni di personaggi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Ripetizione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Credibilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Ricordo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Il cast dei personaggi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 I sei test chiave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

16
Personificazione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

12
Esempio di CAST: In che modo un giorno
Senso di urgenza 164 può fare la differenza 232

17
I nemici del cambiamento:
compiacimento e distrazione. . . . . . . . . . . . . . . . 165 Postfazione: Migliorare il proprio
Fattori comuni che creano un senso di urgenza. . . 166 storytelling visuale 242
Il successo è una decisione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 La pratica rende perfetti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Il successo è un impegno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Usate i vostri strumenti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

13 Il piano di esposizione
Le decisioni richiedono tempo. . . . . . . . . . . . . . . .
Programmare in scala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
174
176
178
Riferimenti bibliografici

INDICE ANALITICO
246

252
Amo, lenza e piombo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
City University Hospital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Consigli per l’esposizione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Gli autori
Martin Martin è un meraviglioso oratore e
Martin Sykes ha cominciato a scrivere di software 31 anni fa e ha storyteller. Nessun altro riesce, come lui,
passato gli ultimi 24 anni lavorando in organizzazioni di IT nel a far sembrare lo storytelling facile, ma
settore pubblico e in quello privato. Dal 1999 si è focalizzato sul
settore della strategia IT e architettura d’impresa. Mentre svilup- senza ingannarvi. Come nessun altro ha
pava il processo e i modelli dello storytelling visuale, ha lavorato lavorato sodo per comprendere i metodi
in varie organizzazioni, dalla GlaxoSmithKline al Servizio peni- e i meccanismi della comunicazione.
tenziario di Sua Maestà, a Microsoft, su progetti che andavano
dalla gestione del ciclo di vita del prodotto ai sistemi di gestione È anche un discreto fotografo, e diverse
dei detenuti. Ha constatato di persona la differenza che una sto- sue foto sono disseminate in questo
ria visuale può fare per ottenere l’impegno e ha formato molte libro. Mi ritengo fortunato per il fatto di
persone nelle tecniche relative. Dopo essere entrato, nel 2006, in
Microsoft Services, Martin ha cominciato a sviluppare molti dei metodi e delle pratiche che oggi conoscerlo e di lavorare con lui a questa
vengono utilizzate in tutto il mondo dagli architetti d’impresa di Microsoft. grande impresa.
Martin vive vicino a Cambridge, nel Regno Unito, con sua moglie Jules, i gatti Solo e Tom e una —Nick
sempre più vasta collezione di robot.

Architetto di impresa Responsabile dei sistemi

Impara informatici presso il Architetto di strategia di impresa
Martin Sviluppo di sistemi robotici presso la GlaxoWellcome
a vendere Servizio penitenziario presso Microsoft Services

Dovremmo scrivere un libro su questo!

(in seguito GSK)
di Sua Maestà
Storia visuale #1 Training in storytelling
per il team IT EA di Microsoft

Dà avvio alla Cofondatore e CTO di Acadio.com.

Architettura del software, Architetto di impresa per Microsoft IT
Nick descritta attraverso poster
modellizzazione Comincia a utilizzare descrizioni
di processo di una pagina per le comunicazioni

Insegna allo IADT (Institute of Art, Insegna progettazione di loghi,

Insegna design
Dà avvio al Lizard Design and Technology). simboli e icone, con una conoscenza
Mark Tracks Art Studio
presso
Comincia a focalizzarsi della cultura, del significato
l’Istituto d’arte
sul racconto di storie e della simbologia correlati

1990 2010
 Nick
A. Nicklas Malik è uno dei leader della
community di architettura di impresa alla
Microsoft, un ruolo interamente dedicato
alla promozione dei cambiamenti. Gran
parte delle persone non conoscono il si-
gnificato del ruolo di architetto di impre-
sa, così, quando Nick incontrò Martin e
apprese del suo singolare approccio allo
storytelling, comprese di trovarsi di fron-
te all’occasione giusta per sfruttare queste
idee. Alcune delle storie visuali che Nick
ha sviluppato sono state utilizzate per dare
supporto a una governance coerente, a me-
todi di design e a progetti per costruire un approccio completamente in-
tegrato ai problemi di business complessi. Oltre a essere un veterano di 32
anni dell’alta tecnologia, Nick è un attore e cantante dilettante e un padre
a tempo pieno per Maxwell, Andrew e Katrina. Ama fare passeggiate nella
natura, respirare aria pulita, leggere storie ben scritte e tenere per mano
Marina, di cui è innamorato da 22 anni.
Una delle cose che amo di più in Nick è la sua
risata. È una vera gioia sapere di essere ispirati
a dire qualcosa in grado di suscitare una risata,
ma è ancora più stimolante sapere di progettare
questo stesso effetto. Sebbene questo sia talvolta
un approccio pericoloso, ritengo che il suo
atteggiamento gioviale infonda energia e offra
sostegno. Ancora oggi non capisco bene quale
sia il suo ruolo in Microsoft, ma spero che si
rendano conto di essere fortunati ad averlo qui!
—Mark
Mark
Mark D. West ha una formazione in arte, design,
musica, educazione e formazione. Ha comincia-
to a lavorare per Microsoft nel 1997, realizzan-
do soluzioni di design grafico e produzione per
MSN come fornitore esterno. Dopo molti altri
contratti e aziende, nel 2010 si è ritrovato a la-
vorare sulla progettazione di presentazioni e sulla
visualizzazione dei dati per il team di strategia
d’impresa di Microsoft Services, dove si è imbat-
tuto in Martin. Mark ha alle spalle un Master of
Arts in progettazione integrata di sistemi e die-
ci anni di esperienza in diversi ambiti: direzione
artistica, insegnamento, consulenza, formazione
e sviluppo di curriculum per programmi di progettazione in cinque college diffe-
renti. Ha ricevuto il riconoscimento di Educatore insigne dell’anno presso l’Ac-
cademia internazionale di design e tecnologia (IADT) di Seattle ed è stato no-
minato al Comitato consultivo professionale per l’Istituto d’arte della stessa città.
Attualmente è impegnato in progetti di formazione presso i punti vendita
al dettaglio di Microsoft, contribuendo a creare le storie e le esperienze che
vorremmo condividere con i clienti dei negozi. Durante la lavorazione di
questo libro, ha festeggiato il suo primo anniversario di matrimonio. Mark
è anche ossessionato dall’idea di entrare a far parte dell’ultima rock band di
successo, ma se non dovesse riuscirci, concretizzerà i suoi progetti di illustrare
un libro per bambini.
Mark ha un modo di fare estremamente sobrio
e rilassato, che risulta ancora più stupefacente
se si considerano il suo lavoro di progettazione
e la sua abilità nell’insegnarlo agli altri.
È capace, inoltre, di infondere humor e divertimento
nel lavoro, per far sì che tutti restino interessati.
—Martin
Alla mia amata moglie Jules, per il
suo supporto e la sua pazienza du-
rante la realizzazione di questo libro.
Ai miei genitori, John e Janice, che
nel 1982 mi hanno regalato il mio
primo computer. Non avevano idea
di cosa esso fosse in grado di fare
o di dove questo viaggio mi avrebbe
condotto.
—Martin
A mia moglie Marina per la sua pa-
zienza e il suo amore costante.
Ai miei figli Max, Andy e Katrina,
per il loro entusiasmo, la loro gioia
e la loro ispirazione.
E ai miei genitori, che mi hanno
sempre stupito e ispirato con l’arte,
hanno instillato in me la ragione e
mi hanno insegnato con amore.
—Nick
A Chrissy, la mia paziente moglie…
per il suo supporto e la sua tolleran-
za per tutte le teleconferenze della
domenica mattina, dopo sabati sera
affaccendati, e per aver creduto nel-
la mia capacità di realizzare questo
libro.
Ai miei genitori Joan e Hubert, per
aver coltivato i miei sfoghi creativi
fin dalla più tenera età. Guardan-
do al passato, la loro capacità di
sopportazione quando suonavo la
batteria nel seminterrato per ore an-
dava ben oltre ciò che potrei aspet-
tarmi da chiunque.
—Mark

Ho sviluppato e utilizzato le idee illustrate in questo libro per cinque
anni prima di presentarle per la prima volta in pubblico alla settima
conferenza annuale europea di Architettura d’impresa, nel 2006. Tra
questa prima dimostrazione pubblica e la scrittura di questo libro, i
contenuti sono stati raffinati, sottoposti a verifica e utilizzati per for-
mare centinaia di impiegati Microsoft e di altre grandi organizzazioni
in tutto il mondo.
Nel 2010 Nick si è offerto di lavorare al libro insieme a me, e presto
abbiamo chiesto a Mark di unirsi a noi. Fino a quel momento, questo
progetto non si era pressoché ancora materializzato. Mentre facevamo
ricerche di mercato, trovai un numero talmente elevato di libri con un
contenuto simile che quasi rinunciai. Tuttavia, dopo aver parlato con
persone che avevano partecipato ai miei corsi di formazione, compresi
che avevamo due buoni motivi per scrivere un libro. Molti libri si foca-
lizzavano su un obiettivo ristretto, su un particolare insieme di com-
petenze; pochi coprivano l’ampia gamma delle tecniche o spiegavano
come mettere insieme tutte queste competenze in un processo ripetibile;
quasi nessuno si focalizzava sugli aspetti pratici, con esempi operativi
per illustrare come applicare i concetti. Il nostro scopo è tenere la teoria
a un livello minimo e focalizzarci sulla pratica. Col tempo potreste avere
bisogno di libri che approfondiscano i dettagli e gli aspetti teorici, ma
quando la presentazione deve essere fatta e la vostra carriera è in gioco,
crediamo sia necessaria una guida per “risolvere i problemi”.
Storytelling & Visual Design è incentrato su una delle più comuni ragioni
alla base delle presentazioni: la necessità di ottenere l’impegno da parte
di altre persone per un cambiamento, una proposta o una decisione.
Ogni giorno molte presentazioni e comunicazioni vengono fatte sem-
plicemente per istruire un pubblico, ma, dopo tanti anni di tentativi di
influenzare la gente, ho capito che, quando si vuole che il pubblico pren-
da una decisione o cambi il proprio comportamento, bisogna lavorare
molto più duramente.
Prefazione
Questo manuale è per coloro che sono pronti ad andare oltre l’ap-
proccio usuale delle presentazioni con slide a elenchi puntati. Que-
sto libro riguarda i contenuti e si focalizza su ciò che il pubblico ha
bisogno di capire. Riguarda la comprensione del vostro pubblico e
le ragioni che lo spingeranno a comportarsi secondo la vostra pro-
posta. Riguarda l’impiego di storie per confezionare il vostro mes-
saggio conferendogli influenza e impatto. E riguarda la creazione dei
vostri contenuti in un formato adeguato alla situazione.
Dai dirigenti di alto livello, responsabili delle decisioni, agli operatori
dei call center e ai seguaci dei programmi di attualità 24 ore su 24,
le persone sono oggi sopraffatte dai dati e dalle informazioni. Sem-
pre più constatiamo che la gente non ha tempo per leggere lunghi
documenti di testo ed è stanca delle solite presentazioni. Allo stesso
tempo, troppi progetti falliscono perché le persone coinvolte non si
sono impegnate nei cambiamenti richiesti. In questo libro illustreremo
un processo che focalizza il vostro messaggio su una singola pagina, a
partire dalla quale sviluppare il mix appropriato di formati per espor-
re una storia visuale avvincente.
So che questo processo ha già avuto successo per molte centinaia di
persone, e noi autori speriamo che lo troverete utile e interessante. Nel
caso vogliate sottoporci domande, feedback o esempi, possiamo essere
contattati attraverso il sito web del libro o la nostra pagina Facebook.
—Martin Sykes
www.storiesthatmovemountains.com
www.facebook.com/storiesthatmovemountains
Il potere delle storie
L’arte della comunicazione
ha bisogno di un
Reset
di sistema

Nel business, come nella vita, spesso ripetiamo lo stesso pattern: apprendiamo
idee difettose, le utilizziamo, quindi le insegniamo agli altri. In genere questo
avviene a causa del fatto che i nostri presupposti sono sbagliati e, poiché non
amiamo metterli in discussione, ripetiamo frequentemente i nostri errori.

Quella che segue è una storia vera, che mostra come una buona idea possa essere
affossata da una comunicazione carente e con quanta tenacia le persone possano
Cosa è peggio: eseguire lottare per respingere una buona idea.

ripetutamente un processo Nel XIX secolo, in tutta Europa furono istituite cliniche di maternità gratuite

1
o a basso costo per ridurre l’infanticidio e migliorare la pratica medica. Questo
difettoso, apprenderlo incontrò grande favore da parte delle donne povere. In una stessa istituzione,
senza porre domande l’Ospedale generale di Vienna, vi erano ben due cliniche specializzate nelle nasci-
te. Nella Clinica Uno lavoravano medici, la Clinica Due ricorreva a ostetriche.
o insegnarlo agli altri? In quest’ultima il 4% circa delle donne moriva durante il parto. Nella clinica
dei medici, il tasso di mortalità era almeno due volte più elevato, arrivando a
superare, in alcuni anni, il 10%. Qualcosa non andava.
Il dottor Ignaz Semmelweis, all’epoca giovane assistente presso l’ospedale,
mise a confronto le pratiche in uso nelle due cliniche e nel 1847 suggerì una
spiegazione della differenza tra di esse. I medici della Clinica Uno studiava-
no l’anatomia sezionando cadaveri in decomposizione; si dirigevano poi nel
reparto maternità dove facevano nascere i bambini senza lavarsi le mani. Le leva-
trici della Clinica Due non seguivano questa prassi. Il dottor Semmelweis ipo-
tizzò che qualcosa venisse trasportato sulle mani dei medici. Per dimostrare la
sua teoria, egli introdusse nella Clinica Uno il lavaggio antisettico delle mani.
Il risultato fu che i tassi di infezione e di mortalità diminuirono bruscamente.
I colleghi di Semmelweis cominciarono a diffondere i loro risultati nella
comunità medica, nella speranza di salvare miglia-
ia di vite. Dopo tutto, si trattava di una grande
novità! La comunità medica reagì ridicoliz-
zando l’idea o fraintendendola. Non po-
tevano di certo essere i medici a causare
la malattia nelle donne!
medicina in tutta Europa, facendo infuriare i suoi colleghi. Nel 1865 due di
essi cospirarono per affidarlo a un manicomio, dove venne percosso e dove
morì, ironia della sorte, dopo due settimane a causa di un’infezione. Dopo la
sua morte, il suo sostituto a capo dell’ospedale di Pest, in Ungheria, eliminò
il lavaggio delle mani. I tassi di mortalità decuplicarono. Nessuno protestò.
I medici che esercitavano la professione continuarono per altri 75 anni a
opporre resistenza all’idea di doversi lavare le mani prima di effettuare qual-
siasi procedura. Nonostante l’evidenza dei fatti, il cambiamento era lento a
venire. Cosa mancava?
Alcuni studiosi hanno affermato che Semmelweis era un
buon scienziato ma un cattivo comunicatore. For-
se, se egli avesse utilizzato un modo semplice e
chiaro per comunicare l’efficacia del lavaggio
delle mani, molte vite avrebbero potuto
essere salvate.

Secondo gli storici, Semmelweis Tutte le nuove idee, grandi o piccole,

pensava che le sue idee sarebbero
state afferrate al volo dagli altri,
risultando ovvie. Per questo, solo
nel 1858 egli scrisse una relazione
sull’argomento, e si dovette arrivare
fino al 1861 perché pubblicasse il
libro dedicato alla sua scoperta. Gli
studi e i libri concorrenti respinsero
le sue idee. Le cattive pratiche ven-
nero diffuse, e le buone idee furono
messe da parte. Era semplicemente
inconcepibile che i medici potessero
far ammalare le persone.
In seguito alle critiche negative ricevute dal suo
libro, Semmelweis scrisse lettere dure ai leader della
M TODO DI incontrano un certo grado di resistenza,
specialmente se la nuova idea richiede
un nuovo comportamento. Se volete cam-
COMUNICAZIONE biare il modo in cui le persone si com-
portano, ricordatevi che le idee comode
non si arrendono facilmente, nemmeno
DIF TTOSO di fronte all’evidenza e all’autorità. Per
cambiare i cuori e le menti, dobbia-
mo concentrarci su come migliorare il
modo in cui comunichiamo. Dobbiamo
essere chiari, convincenti e accurati.
Credete davvero che si possano cambiare le
mentalità con un susseguirsi di punti in una serie
di slide? Se i metodi di comunicazione esistenti non
funzionano bene, allora dobbiamo capire cosa manca.

3
 Storie
Nel corso degli anni abbiamo condiviso il contenuto di questo libro con centinaia di persone.
Al Noel, uno dei principali consulenti di Microsoft, ha affermato quanto segue a proposito
della necessità di cambiare approccio nelle presentazioni.

Dovete liberare le vostre menti! Basta con queste noiose liste

di punti elenco! Questa roba non funziona. Dovete adottare
un approccio completamente differente. Le persone assorbono
continuamente storie in maniera visuale con le nostre moderne
tecnologie di comunicazione.
Molti anni fa, quand’ero nell’esercito, fui assegnato alla 101a
Divisione aerotrasportata. A quel tempo, l’idea di una divisione di
assalto aerotrasportata che facesse un uso estensivo di elicotteri
era nuova e non sempre accettata da tutti. Un’immagine nella
presentazione riguardante le capacità della divisione ricapitolava tutto
ciò. Era l’immagine di un elicottero che sorvolava un terreno difficile.
Ogni soldato di fanteria può guardare quella foto e coglierne
il messaggio: adottare un approccio completamente diverso nei
confronti dell’ostacolo e superarlo. Non ci si può immaginare nessun
modo migliore per superare l’ostacolo più velocemente e con maggior
sicurezza; bisogna adottare un approccio completamente differente
al problema. È sufficiente essersi imbattuti in una cosa del genere una
sola volta nella vita, come può essere capitato a un soldato di fanteria,
per afferrare l’idea e apprezzarla. Lo stesso succede con l’approccio
visuale alla creazione e al racconto di storie.
—Al Noel
visuali
Nel loro libro Made to Stick, Chip e Dan Keath parlano del corso annuale che han-
no frequentato all’Università di Stanford. Agli studenti è richiesto di tenere un
discorso persuasivo di un minuto ai loro colleghi. A tutti gli studenti sono forniti
gli stessi dati. Metà degli studenti devono argomentare a favore di un punto di
vista, l’altra metà a favore di quello opposto.

Come potete immaginare riguardo agli studenti di Stanford, si tratta general-

mente di presentazioni di buona qualità, che comunicano con chiarezza dati e
argomenti. Dopo le presentazioni, il pubblico viene distratto per alcuni minuti
con il video di una commedia; gli viene quindi chiesto di scrivere i punti chiave
di ogni discorso ascoltato, utilizzando la propria memoria poiché non vi sono
appunti a cui fare riferimento.

Gli studenti sono sorpresi nel constatare quanto poco i loro spettatori siano
in grado di ricordare. Questo malgrado non ci fosse molto da ricordare, solo
otto discorsi da un minuto. Si tratta di persone molto preparate, che assistono
a presentazioni fatte da alcuni degli studenti più brillanti del mondo. Benché
solo uno studente su dieci faccia uso di una presentazione per raccontare una
storia, per fare leva sulle emozioni o focalizzarsi realmente su pochi messaggi
chiave, l’evidenza mostra che il 63% del pubblico è in grado di ricordare i fatti
a partire da presentazioni basate su storie, mentre solo il 5% basandosi su altri
metodi. Questa evidenza era, a mio parere, uno dei punti critici. L’uso di storie
può far sì che le vostre idee si imprimano nelle menti dei vostri ascoltatori.

5
Dovremmo prendercela con gli strumenti?
Facciamo presentazioni ogni giorno. Questo è vero, in particolare, negli
ambienti professionali, dove si presentano idee, accordi e aggiornamenti
ai colleghi, ai superiori, ai clienti, ai partner e agli investitori. Facciamo
presentazioni anche a casa e presso le nostre comunità. In più, non tut-
te le presentazioni sono uguali. Talvolta, una presentazione conduce a
decisioni, azioni, impegni e cambiamenti. Tuttavia, troppo spesso una
presentazione fallisce nel produrre un qualsivoglia effetto. Il pubblico
può aver appreso qualcosa, ma le sue azioni non cambiano. La domanda,
quindi, è: è stato tempo ben speso?
Se, come noi, siete stati seduti con fatica durante presentazioni noiose,
forse avete pensato o sentito altri dire: “Non ci tornerò più” o “Abbia-
mo fatto qualche progresso?”.
Ma dovremmo prendercela con gli strumenti? Dopo tutto, PowerPoint
di Microsoft è diventato onnipresente nel business e negli ambienti go-
vernativi. Nelle più importanti conferenze ci si aspetta che gli oratori
utilizzino PowerPoint per le loro presentazioni. I comandanti militari
utilizzano PowerPoint per fornire aggiornamenti ai loro superiori e gli
insegnanti di tutti i livelli, dalla scuola elementare alle scuole di specia-
lizzazione post-laurea, usano PowerPoint per tenere le loro lezioni. È
chiaro che PowerPoint è stato accolto largamente come meccanismo per
l’educazione e la condivisione di informazioni e di idee.
Noi non riteniamo che la colpa sia da attribuire agli strumenti. Sotto un
certo aspetto, PowerPoint e altri pacchetti simili per presentazioni sono
strumenti relativamente nuovi. La comunicazione carente ha luogo da
molto tempo. D’altra parte, molte delle nostre storie sono state create
usando PowerPoint come semplice strumento di progettazione.
6
Trovare lo strumento adatto
Come strumento per convincere le persone circa la validità di grandi
idee, una tipica presentazione costruita con schemi di elenchi puntati
fallisce sotto molti aspetti.
I motivi sono numerosi. Persone diverse partono da presupposti diversi, ap-
prendono in modi differenti e hanno bisogno di informazioni differenti per
prendere decisioni. Alcuni si focalizzano sui dettagli, altri preferiscono il
quadro generale. Alcuni necessitano di un’argomentazione logica, altri vo-
gliono capire l’impatto sulle persone e sui processi. Non potete contemplare
tutte le possibili declinazioni delle informazioni necessarie, e allo stesso tem-
po facilitare la navigazione e la comprensione usando un modello standard
di elenco puntato. Tuttavia la gente ci prova e, come risultato, i membri del
pubblico diventano confusi o arrabbiati a causa della vostra presentazione, o
finiscono per ignorarla. Cosa può essere meno efficace di questo?
Se l’approccio standard del modello di presentazione non è un modo efficace
per convincere le persone, perché lo usiamo? Einstein diceva: “Follia è fare
sempre la stessa cosa, aspettandosi risultati diversi”, affermazione che può esse-
re applicata a ciò di cui stiamo parlando. La maggior parte delle presentazioni
create con PowerPoint per convincere le persone della bontà di un’idea ha più o
meno la stessa efficacia che avrebbero un martello e uno scalpello per affettare
il pane. Funzioneranno, talvolta, ma non molto spesso e non molto bene.
Questo è un processo di reset. Stiamo ricominciando da capo, mettendo in
discussione l’idea di base della presentazione stessa.
Questo libro riguarda il modo di comunicare efficacemente la necessità di
un cambiamento, così che le persone siano motivate ad agire. L’approc-
cio che vi presenteremo nei seguenti capitoli produrrà una comunicazione
chiara che chiamiamo storia visuale.
storia visuale
storia visuale

Storia visuale
n. 1. il racconto di un evento o di
una serie di eventi in una forma che
sia, o possa essere, vista;
2. una semplice e chiara visualizzazione
di un’idea, presentata su un singolo
“foglio di carta”, allo scopo di guidare
un gruppo di persone verso una
conclusione specifica.
In alcuni casi la storia visuale può
essere semplice come uno schizzo
fatto a mano, in altri è la fusione di
un’immagine ricca di elementi e di
una mappa mentale, in altri ancora è
un’infografica di alta qualità. Il fattore
chiave è che si tratta di una storia su
una singola pagina con lo scopo di
persuadere qualcuno ad agire e a far sì
che un cambiamento avvenga.
7
Per essere efficaci bisogna colpire le persone
Una storia visuale è un nuovo punto di partenza da cui si possono poi creare
presentazioni, animazioni, o anche solo fermarsi a parlare. È una tecnica
collaudata, semplice, efficace per comunicare un’idea in un modo così con-
vincente che il vostro pubblico vorrà agire sulla base di essa.
Una storia visuale fa di più che comunicare un’idea. Combina tecniche di
storytelling con il design visuale per comunicare un messaggio che è stato
messo a punto per il vostro particolare pubblico. Una storia visuale dà al
vostro pubblico l’ispirazione ad agire. Questo è importante perché un’idea
che non sappia ispirare il cambiamento o che non sia in grado di motivare
le persone all’azione è debole e priva di energia. Anche un’idea meravigliosa-
mente buona, come “lavarsi le mani prima di un intervento chirurgico”, può
passare inosservata se non viene comunicata in modo adeguato.
Sebbene milioni di presentazioni vengano fatte ogni giorno, gran parte di
esse ricade sotto tre categorie generali. Le presentazioni sono utilizzate per
CONVINCERE, ISTRUIRE o FORNIRE RAPPORTI. Le storie visuali
sono utili soprattutto nelle situazioni in cui lo scopo è quello di convincere
altre persone. Le presentazioni finalizzate a istruire il pubblico o a fornire un
rapporto sull’avanzamento di un progetto possono trarre vantaggio da molto
di ciò che dobbiamo dire, ma il processo che abbiamo sviluppato pone l’accen-
to sulla riduzione del messaggio al minimo necessario per indurre il pubblico
a intraprendere un’azione. Una storia visuale fornisce un insieme selezionato
di informazioni, in una singola immagine completa, progettata con cura per
trascinare il vostro pubblico dal punto di partenza alla conclusione desiderata.
Benché, in definitiva, sia possibile creare la propria storia visuale in molti
formati differenti, ci concentreremo, come prima cosa, sulla realizzazione di
una pagina di visualizzazione, poiché abbiamo constatato che la concentra-
zione e lo sforzo per ottenere il messaggio a questo livello favoriscono un
risultato migliore per una vasta gamma di altri formati: dalle presentazioni
ai video e al semplice abbozzo dell’idea su una lavagna. Nelle due pagine
seguenti illustriamo il concetto di storia visuale con una storia riguardante
l’uso del processo per migliorare rapidamente una presentazione esistente.
Poiché questa è una situazione comune, abbiamo dedicato il Capitolo 16 a
un esempio operativo basato sugli ultimi due giorni di questa storia.
Un giorno può fare la differenza

Un giorno può fare la differenza

Bob e il suo team hanno passato molti mesi Il team ha fatto numerose presentazioni A volte le presentazioni vanno bene; talvolta,
a sviluppare idee per un nuovo prodotto. sul suo prodotto e dispone invece, il pubblico sembra distratto.
Possono descrivere le sue funzioni, come di un contenuto standard che ne illustra Il pubblico più importante, quello che
realizzarlo e quanto costerà. le caratteristiche e i vantaggi. può fornire i finanziamenti rimanenti,
deve ancora venire.
Oggi ho visto la vostra
Ci ho lavorato presentazione. Il vostro
Ciao Bob. Venerdì So che avete lavorato Era troppo complessa
stanotte, affinando messaggio è ancora
abbiamo un’opportunità Avete lavorato per molto, ma la e confusa!
il testo, eliminando confuso. Alla fine, mi
per presentare al mesi su questo presentazione ha più Troppe parole e
un sacco di diagrammi chiedevo che cosa avreste
business team la nuova progetto. Mettete di 90 slide e dura 40 diagrammi complicati.
e aggiungendo alcune voluto che facessimo.
proposta di prodotto. insieme alcuni dei minuti. Abbiamo Ho fatto fatica ad
immagini di persone Penso che dovreste
La porti avanti tu, contenuti e fate una bisogno di qualcosa ascoltarti mentre
che usano il nuovo dare un’occhiata a
per favore? prova domani. di più breve. leggevo tutte le slide.
sistema. questo libro.

nco o nco
o ele lenc ! o ele
Punt o punto eelenco Punt
Altr punto
o
Altr

che
orie
St e le
c ovono ne
h
mu ntag
mo

Lunedì Martedì Mercoledì

Ogni giorno, le persone fanno l’errore Una semplificazione può contribuire Ma se volete davvero coinvolgere la gente
di presentare ciò che sanno, anziché ciò notevolmente a migliorare l’esperienza e ottenere una reazione, è il momento
che il pubblico ha bisogno di ascoltare. del pubblico. di pensare in modo diverso.
È il momento di raccontare una storia.

8
 Un giorno può fare la differenza
Chiarire gli obiettivi e i risultati LA MAPPA DELLE STORIE VISUALI www.storiesthatmovemountains.com

C Valutare i membri del pubblico Raggiungere

che devono essere raggiunti. Perché Cosa Come Se
l’obiettivo.

CONTENT
(Contenuto)
Preparare una traccia dei contenuti per determinare che cosa hanno
A Chi
bisogno di sapere.
per eliminare le parti in eccesso

AUDIENCE

.
Stili di apprendimento e decisionali

(Pubblico)

lotta
e mettere in evidenza il focus. Definire
S Struttura Personaggi Senso Piano
il

re la
di urgenza di esposizione

STORY
(Storia)
conflitto.

tra
Tradurre i contenuti in T Design

Mos
azione. Trasformarli in una

(Raccontare)
Verifica

TELL
la storia.
© Martin Sykes, Nick Malik

storia con personaggi motivati

autore: obiettivo: date: / / Mark West 2013

Raccontare visualmente Non importa che tu

a raggiungere l’obiettivo.
Ho letto questo libro
stanotte e voglio vedere
se possiamo fare
qualcosa di diverso.
Abbiamo i contenuti;
ci manca solamente
una storia avvincente.
abbia portato a casa il È stato un modo
Seguiremo il processo Tornare
lavoro. La storia rende grandioso di spiegare le a chiedere
CAST per trasformare i
più facile seguire le tue idee. Mi sento davvero supporto
Riuniamo il team in nostri contenuti in una al pubblico.
idee. Sai che non come se sapessi in quale
una stanza. È sempre storia visuale. Questo ci
capisco gran parte direzione stiamo andando
più facile fare progressi aiuterà a mettere al primo
delle tecnologie che e perché. Puoi contare su
quando possiamo posto le persone del
usi, ma con la storia di me. Un giorno dovrai
creare e rivedere le pubblico e a raccontare
e il volantino non ce raccontarmi i tuoi segreti
cose insieme. una storia che abbia per
n’è bisogno. sulle presentazioni.
loro un significato reale.

Aiutare

Storie che
spostano
montagne le

he o
e c tan
ori os e
St e sp tagn
ch mon
le

Giovedì Venerdì

Molte storie visuali richiedono più di una Il Capitolo 16 illustra ciò che Bob e il suo team hanno fatto
giornata per essere create, ma se avete giovedì e venerdì. Se siete ansiosi di saperne di più potete
già pronti i contenuti i tempi possono andare direttamente lì, ma fate attenzione: nei capitoli
accorciarsi di molto. precedenti vengono trattate moltissime idee e tecniche.

9
 Prove convincenti
All’inizio dello sviluppo del processo di storia visuale, ben prima che
esso avesse il nome e la struttura che utilizziamo in questo libro, Mar-
tin ha impiegato questa tecnica per contribuire al cambiamento delle
relazioni tra il dipartimento IT e il resto dell’organizzazione, presso il
Servizio penitenziario di Sua Maestà.
Ogni anno i dirigenti
di alto livello si riuni-
vano per esaminare le strategie
di differenti parti dell’organizzazione.
Ogni anno il direttore IT presentava all’uf-
ficio la nuova strategia IT. Solitamente nel business sarebbero
programma gli erano assegnati 15 minuti. Per andate perdute se non ci
molti anni il direttore IT ha presentato un documento fossimo assicurati il necessario
di circa otto pagine e ogni anno il gruppo di dirigenti applaudiva. coinvolgimento di tutta l’organizzazione.
A mano a mano che la data della presentazione della strate-
Non c’era una vera discussione e il dipartimento IT non era conside- gia annuale si avvicinava, sapevamo di avere un’opportunità d’oro per
rato strategico per la performance dell’organizzazione. Ogni anno cambiare il modo in cui il servizio carcerario lavorava con il suo team
reali opportunità di cambiamento andavano perdute perché i cambia- tecnologico. Era un’opportunità rara e, poiché eravamo entrambi
menti tecnologici e Internet non erano considerati una priorità da nuovi, potevamo tentare di fare qualcosa di diverso.
parte dello staff dirigenziale.
Il giorno del meeting arrivò e, al momento stabilito, spegnemmo il
All’inizio di un importante periodo di cambiamenti venne nominato un proiettore. Invece di mostrare uno slide show in PowerPoint o un
nuovo direttore IT. Non si trattava una riorganizzazione di piccola entità. documento di otto pagine, distribuimmo una copia stampata in
Interi dipartimenti erano sottoposti a cambiamenti; allo stesso tempo, grande formato di una storia visuale, su una pagina, e trattenemmo il
venne programmato un profondo aggiornamento dell’infrastruttura IT e respiro. Ciò che il pubblico stava guardando era un’immagine fami-
dei sistemi dei vari settori di attività. Si trattava di un programma ambi- liare di un centro di rieducazione con una serie di piccole storie lungo
zioso, che avrebbe avuto un impatto su tutte le principali funzioni azien- i margini, ciascuna significativa per membri differenti dello staff diri-
dali e che, nel giro di due anni, avrebbe portato alla sostituzione di decine genziale nel contesto dell’attività complessiva dell’organizzazione. Le
di migliaia di computer, all’aggiornamento della rete e dei centri di elabo- storie coglievano l’impatto e i dettagli dei cambiamenti nel corso dei
razione dati e alla sostituzione dei sistemi del core business. successivi tre anni.

Se non fossimo riusciti a convincere lo staff dirigenziale della necessità di
questo cambiamento strategico e costoso, le persone che avevamo
bisogno di coinvolgere avrebbero potuto non essere pronte, ritardando in
modo significativo il programma e aumentando realmente i costi. Vi era
anche il forte rischio che le opportunità di miglioramento dei processi di
Questa originale storia visuale di una pagina si trova probabilmente
da qualche parte negli archivi del servizio carcerario, ma avrebbe avuto
molti più particolari interessanti di quelli che possiamo condividere
qui. Questo cenno fornisce un’idea di come appariva la storia visuale
e degli argomenti usati nelle piccole storie.

10
 Il processo di storia visuale
Questo libro è per visionari ed educatori, agenti del cambiamento e rivolu-
zionari, motivatori e timonieri. Se preferite lo status quo, o non volete che il
vostro business cambi, probabilmente questo libro non vi serve. Ma se
volete influenzare gli altri nel prendere una decisione, migliorare qualcosa o
siete favorevoli al cambiamento, leggetelo. Possiamo aiutarvi.

Abbiamo fatto per anni esperimenti con la produzione di storie visuali.

Abbiamo utilizzato ricerche provenienti da un’ampia gamma di settori,
alcune delle quali condotte da noi in prima persona, e considerato il lavoro
di molti altri gruppi che si sforzavano di realizzare comunicazioni efficaci. Il
numero di fallimenti è stato pari a quello dei successi. Esaminando i motivi
alla base dei nostri fallimenti, era chiaro che avevamo trascurato alcune parti
dell’analisi, o avevamo affrettato la creazione di una visualizzazione senza
prima fare chiarezza su ciò che interessava al pubblico. Quando avevamo
successo, era chiaro che avevamo creato per prima cosa una buona storia
visuale di una pagina per chiarire l’obiettivo del messaggio prima di svilup-
pare altri formati per comunicare la storia.

La storia visuale sembra semplice e, nella sua semplicità, è potente. I mes-

La differenza fu immediata. Nessuno parlò. Tutti gli occhi saggi semplici e chiari sono facili da consumare, usare e seguire. Ma la chia-
erano puntati sulla storia visuale. Dopo qualche minuto, il rezza e la semplicità non sono facili da produrre su richiesta.
direttore IT cominciò a parlare, passando in rassegna tutti
i principali cambiamenti tecnologici dalla prospettiva del Abbiamo reso la creazione di una storia visuale la più semplice possibile,
carcere, utilizzando parti differenti dell’immagine centrale tuttavia fare questo richiede lavoro, più di quello che normalmente è richie-
come punto di partenza per una serie di piccole storie. sto per la preparazione di una presentazione. Realizzare il cambiamento è
difficile. Comunicare il cambiamento è difficile. Con le storie visuali è pos-
Dopo 30 minuti, le domande cominciarono ad accumu- sibile, almeno, migliorare il proprio tasso di successo.
larsi. Dopo 45 minuti, l’assemblea fu interrotta. Avevamo
superato il tempo a nostra disposizione, ma il risultato era
molto diverso rispetto agli anni precedenti. Ora tutti i capi Cosa devi ottenere? Dipende da te.
dipartimento avevano l’incarico di stabilire dei briefing da Dove vuoi portare il mondo oggi?
tenersi regolarmente con i loro rappresentanti IT. Ci volle
pochissimo tempo perché la strategia IT venisse approvata.
Molte domande ora avevano bisogno di una risposta, ma il
cambiamento nelle relazioni tra l’IT e i team dei diparti-
menti era cominciato.

11
CAST e la Mappa delle storie visuali
Nel corso delle prossime pagine tratteremo numerosi contenuti. Il Capitolo 1 ha
spiegato perché la storia visuale è importante. In questo capitolo offriremo una
visione d’insieme di ciò che imparerete e nel Capitolo 3 illustreremo in che modo
ottenere il massimo da questo libro. Poiché vi mostreremo come mettere insieme
una vasta gamma di tecniche differenti, abbiamo pensato che sarebbe stato molto
importante offrirne una visione d’insieme, in modo che possiate vedere come esse si
integrino fra loro, e cominciare a dare un’idea della loro provenienza. Ogni capitolo
fornirà un gran numero di dettagli sulle fonti delle varie tecniche, mentre nell’Ap-
pendice si trova un elenco, in ordine di priorità, di riferimenti bibliografici.

La Mappa delle storie visuali

Il diagramma qui sotto è chiamato Mappa delle storie visuali. Lo abbiamo sviluppato
per illustrare il processo di creazione di una storia visuale e per mostrare come le fasi del
processo siano in relazione una con l’altra. Abbiamo chiamato il processo CAST dai
nomi delle quattro fasi principali mostrate verticalmente sul lato sinistro del diagram-
ma: Content (Contenuto), Audience (Pubblico), Story (Storia), Tell (Raccontare).
Ho sei onesti servitori LA MAPPA DELLE STORIE VISUALI

2
(mi hanno insegnato tutto ciò che so); C Perché Cosa Come Se
CONTENT
(Contenuto)

I loro nomi sono Cosa e Dove e Quando

E Come e Perché e Chi. A Chi
—Rudyard Kipling, premio Nobel per la letteratura,
AUDIENCE
(Pubblico)

Stili di apprendimento e decisionali

romanziere famoso per le sue storie brevi.
S Struttura Personaggi
Senso Piano
di urgenza di esposizione
STORY
(Storia)

T Design
(Raccontare)

Verifica
TELL

RIGA DEL CONTENUTO Molte presentazioni hanno
troppi contenuti non attinenti alla decisione
o al cambiamento oggetto della proposta.
Se volete che il vostro team addetto alle vendite
cerchi nuovi clienti, o che il vostro gruppo IT
implementi un nuovo sistema di gestione dei
contenuti, il vostro contenuto deve condurre il
pubblico a capire il motivo per cui volete che
agisca, e cosa deve fare.
RIGA DEL PUBBLICO Dovete comprendere le persone a
cui raccontate la vostra storia. Che cosa hanno bisogno
di sapere? Come potete motivarle a rispondere come
volete voi? Sia che vogliate che il vostro team di design
sviluppi un nuovo logo, sia che desideriate che il vostro
amministratore delegato approvi un nuovo progetto,
dovete prendere in considerazione le diverse persone
che compongono il pubblico.
RIGA DELLA STORIA Una volta fatta chiarezza
sui contenuti e sul pubblico, potete concentrarvi
sulla struttura della storia. Abbiamo attinto da
centinaia di esperienze pratiche riguardanti il
modo in cui raccontare una storia convincente e
interessante. Utilizzando il formato di una storia,
anziché presentando semplici informazioni, il vostro
pubblico si identificherà più facilmente con i vostri
obiettivi, ricorderà le vostre idee e accetterà i vostri
suggerimenti.
RIGA DEL RACCONTO Ora create le parole e le
immagini per concentrarvi sul racconto della storia.
Elaborate i modi in cui la storia sarà comunicata
in formati diversi e verificate che abbia l’impatto
desiderato. Dedicare una particolare attenzione ai
differenti modi in cui una storia visuale può essere
raccontata può fare la differenza tra una storia chiara
e un messaggio confuso.
Il mio compito è scoprire il modo più semplice di risolvere
problemi relativi a software e tecnologie che presentano
difficoltà. Spesso devo creare una soluzione e poi spie-
garla a decine di persone differenti, ciascuna con i pro-
pri quesiti e interessi.
Prima di riuscire a capire come creare una storia vi-
suale, ero solito creare una lunga serie di diagrammi
per spiegare le mie idee, usando immagini diverse per
scopi differenti o scorrendo i diagrammi nel corso di
una presentazione. In più di un’occasione, dopo aver
messo davanti ai miei clienti un’immagine dopo un’altra,
mi rilassavo meravigliandomi per la mia abilità e aspettavo,
pazientemente, che essi concordassero con me. Dopo tutto,
avevo dato loro tutte le prove necessarie del fatto che il mio
progetto era valido, solido e realizzato con abilità.
Di solito, questo approccio falliva, talvolta miseramente. Per molto tempo ho tentato di
capire perché. Certamente, io capivo ciò che tentavo di dire. Perché loro no? Ero forse un’a-
quila che aveva a che fare con dei tacchini? Ero uno “smanettone” borioso e presuntuoso
tutto preso dalla mia stessa complessità? Parlavo in hawaiano con uno spagnolo?
Dopo che Martin ebbe condiviso con me le tecniche per creare storie visuali, tutto questo
cambiò. Mi mostrò come una storia visuale realizzata ad arte utilizzi metodi scientifici,
sviluppati attraverso decenni di ricerche in ambito psicologico, linguistico, pedagogico e
del design, al fine di motivare il pubblico ad agire. Dopo un po’ di pratica ero un uomo
diverso. Ora una singola pagina da me creata era in grado di raccontare un’intera storia,
non solo per aiutare le persone a capire ciò che tentavo di dire, ma anche per motivarle a
interessarsi ai cambiamenti che proponevo.
Le mie idee divennero convincenti e anche, cosa per me sorprendente, facili da ricordare.
Alcune delle mie storie visuali cominciarono a diventare “virali”, dal momento che, quan-
do presentavo una storia a qualcuno, questi presentava poi queste stesse idee ad altri.
13
Un buon contenuto favorisce le buone storie
Prima di creare una storia, dovete chiarirne molto
bene l’argomento. Nel Capitolo 1 abbiamo detto che
lo scopo della maggior parte delle storie è motivare il
pubblico a prendere una decisione, ad agire in un cer-
to modo o a realizzare un cambiamento nel proprio
business o nella propria vita in generale. I capitoli che
vanno dal 4 al 7 trattano la riga relativa al Contenuto
della Mappa delle storie visuali. In questi capitoli vi
mostreremo una serie di tecniche per affinare il vo-
stro contenuto in modo che si focalizzi sul risultato
prefissato e per filtrarlo drasticamente al fine di eli-
minare tutto ciò che non sia direttamente pertinente
all’azione desiderata.
Ci è voluto più di un decennio per diventare abili nel-
le tecniche CAST; la lezione più difficile da impara-
re è consistita nell’accettare l’importanza di lavorare
prima sul contenuto e poi sulla costruzione della sto-
ria e sui materiali della presentazione. Ogni minuto
dedicato a comprendere la pertinenza del contenuto
rispetto al pubblico vi verrà restituito decuplicato
quando realizzerete la vostra storia nel modo giusto.
La riga del Contenuto include quattro elementi: Per-
ché, Cosa, Come e Se.
LA MAPPA DELLE STORIE VISUALI
C Perché Cosa Come Se
CONTENT
(Contenuto)
A Chi
AUDIENCE
(Pubblico)
Stili di apprendimento e decisionali
S Struttura Personaggi
Senso Piano
di urgenza di esposizione
STORY
(Storia)
T Design
(Raccontare)
Verifica
TELL
PERCHÉ Le persone non amano cambiare e la maggior parte di esse, quando possibile,
evita di prendere decisioni. La vostra storia deve fornire una motivazione chiara per agire.
Noi pensiamo che il modo migliore per essere e rimanere chiari consista nel rendere più
esplicita possibile la ragione del cambiamento. Ciò include l’identificazione di tutte le
influenze esterne a cui il vostro pubblico dovrebbe reagire e degli obiettivi personali dei
vostri ascoltatori che sono collegati con la vostra storia.
COSA Se il vostro pubblico conosce già le ragioni del cambiamento, potete essere sicuri che
alcuni membri hanno già pensato alle cose “rotte” che hanno bisogno di essere aggiustate.
Tuttavia, dovete prendere in considerazione anche tutte le cose “funzionanti” che potrebbero
dover cambiare, e le cose che potrebbero essere influenzate ma che dovrebbero essere
lasciate come sono. In un ambito di business, le cose a cui potreste dover pensare includono
processi, costruzioni, macchinari, sistemi, persone, esperienza dei clienti e informazioni che
cambieranno o saranno condizionate dal cambiamento.
14
COME Fate cenni con le mani, dite qualche parola e tutto sarà diverso.
Questo approccio funziona solo per Harry Potter. In gran parte delle situazioni ci vuole
del tempo per implementare le decisioni e il processo di cambiamento richiede
un’accurata pianificazione. Le storie valide includono molte azioni, nel corso
delle quali qualcosa accade, e il contenuto che identificate ora formerà gran parte
della storia visuale. Potete dare inizio a qualcosa di nuovo, porre fine a qualcosa,
cambiare un’attività esistente, e magari garantire che alcune cose rimangano le stesse
mentre tutto il resto cambia intorno a esse. Una fase importante che tratteremo nel
capitolo dedicato al “Come” consiste nel mostrare la chiara connessione con “Cosa”
deve essere cambiato e “Perché”. Collegando il vostro piano con le ragioni che
rendono la storia importante per il pubblico, riuscirete a convincere tutti del fatto
che voi comprendete le loro preoccupazioni.
SE Ci sono sempre delle alternative, delle idee in competizione e delle ragioni per cui il
vostro pubblico potrebbe non essere così favorevole alla vostra idea come voi vorreste
che fosse. Dovrete spiegare perché questo cambiamento dovrebbe essere appoggiato,
anche quando ci sono molte altre necessità ed esigenze. Perché altre cause valide
dovrebbero avere una priorità più bassa? Perché questa direzione e non un’altra?
Attraverso lo sviluppo della riga del Contenuto vi aiuteremo a collocare il vostro
cambiamento in un contesto più ampio, in modo che possiate convincere il vostro
pubblico a seguirvi ora e a non aspettare un altro giorno che non arriverà mai.
La riga del Contenuto si basa su domande o sugli interrogativi comuni “Perché”,
“Cosa”, “Come” e “Se”. Utilizzati frequentemente dai giornalisti, essi sono impiegati
anche come struttura per l’analisi dei problemi di business e dei differenti modi in cui
le persone apprendono.
Nel corso dell’ultimo decennio, molte organizzazioni hanno ottenuto importanti ri-
sultati con un approccio strutturato chiamato Benefits Dependency Network, svilup-
pato al Cranfield University Business School Centre for IS Research. Questo approccio
aiuta le organizzazioni a comprendere i vantaggi dei programmi di cambiamento del
business. Abbiamo semplificato questo approccio, adattandolo alla creazione di tec-
niche per strutturare il contenuto di una storia visuale e integrandolo inoltre con idee
tratte dalle attuali ricerche sul modo in cui le persone imparano e prendono decisioni,
al fine di aiutare a mettere a fuoco ciò che è necessario che il pubblico comprenda.
15
Le celle “Perché”, “Cosa” e “Come” costruiscono una se-
quenza logica con una forte connettività che contribuisce
a sottolineare il ragionamento e la motivazione all’interno
della storia. Molte storie non riescono nel loro intento
perché i personaggi mostrano cambiamenti improvvisi
poco credibili o le azioni sembrano non avere giustifica-
zioni. Il lavoro, in questa riga della Mappa, aiuta il vostro
pubblico a capire perché c’è bisogno di un cambiamento,
cosa deve essere cambiato e in che modo. Sviluppando
tutto questo in una storia visuale fornirete una sequenza
convincente di attività. La cella “Se” prende in conside-
razione le sfide, le conseguenze e le alternative. Le infor-
mazioni riunite in questo punto possono imprimere una
svolta alla storia, contribuendo a far sì che essa faccia pre-
sa nella mente del pubblico.
La nostra comprensione dei fattori che influenzano la ca-
pacità delle idee di fare presa proviene dal libro Made to
Stick, di Chip e Dan Heath, basato sul lavoro che gli autori
svolgono da molti anni. In questo libro, i fratelli Heath
descrivono come rendere un’idea “adesiva”: essa deve es-
sere semplice, inaspettata, concreta, credibile, suscitare
emozioni ed essere raccontata come una storia.
Perché abbiamo fatto tutto questo lavoro? Perché credia-
mo che l’applicazione delle ricerche più recenti vi aiuterà
a creare la storia più convincente. Abbiamo reso facile
questo approccio trasformando la ricerca in un processo
graduale e comprensibile nelle sue varie fasi.
 Motivate il vostro pubblico ad agire
LA MAPPA DELLE STORIE VISUALI

La comprensione del pubblico è la chiave per selezionare C Perché Cosa Come Se

adeguatamente la struttura e i formati della storia, e per

CONTENT
(Contenuto)
decidere come rappresentare i contenuti in modo che con-

A
ducano efficacemente le persone alla decisione di agire.
La riga del Pubblico, trattata nei Capitoli 8 e 9, consiste di Chi
due elementi: Chi e Stili di apprendimento e decisionali.

AUDIENCE
(Pubblico)
Stili di apprendimento e decisionali
CHI Per convincere un pubblico, come prima cosa dovete
scoprire di chi si tratta. Se sapete chi ci sarà fra il pubblico,
S Struttura Personaggi
Senso Piano
potete arrivare a conoscere i loro interessi, la loro di urgenza di esposizione

STORY
(Storia)
propensione a sostenere le vostre idee, il loro grado di
conoscenza di ciò che voi volete che facciano e il modo in
cui ciascuno di loro potrebbe influenzare gli altri. In alcuni
T Design

(Raccontare)
casi potreste non aver mai incontrato il vostro pubblico; Verifica

TELL
tutto ciò che ne sapete consiste in caratterizzazioni
generiche. Per queste situazioni ricorreremo all’uso
delle personas per aiutare a sviluppare un obiettivo sulle
motivazioni che guidano il gruppo. Come scoprirete apprendendo il processo CAST, crediamo che dobbiate essere
drastici nell’eliminare i dettagli estranei. Decidere cosa conservare e cosa buttar
STILI DI APPRENDIMENTO E DECISIONALI Il modo di via può essere difficile. Il modo migliore per cominciare, secondo noi, consiste
presentare i contenuti, dalla selezione dei formati all’ordine
nel considerare attentamente le persone che volete influenzare e nel costruire la
in cui li proponete ai differenti membri del pubblico,
storia specificamente per loro. Che cosa li motiva? Come apprendono? Che tipo
dovrebbe essere determinato dalla comprensione di come il
di informazioni richiedono allo scopo di prendere una decisione?
pubblico reagirà a essi. Alcuni si aspetteranno che forniate
loro dei particolari, altri vorranno sapere quale sarà Se volete che la vostra storia abbia successo, assicuratevi che essa rivolga l’impor-
l’impatto della vostra proposta sulle persone che lavorano tante domanda che raramente viene espressa:
nell’organizzazione. Questa sezione utilizza la ricerca sui
differenti stili di apprendimento e decisionali per aiutarvi a
focalizzare la vostra storia in modo da produrre i risultati
sperati, senza tralasciare alcun suggerimento. “Che cosa ci guadagno?”
16
I nostri metodi per l’analisi del pubblico sono costruiti sulle migliori
pratiche di tre professioni molto diverse: project manager che usano
tecniche di stakeholder management, addetti alle vendite con i loro me-
todi e le loro mappe di influenza per convincere le persone a investire in
un sogno, e professionisti della gestione del cambiamento che conosco-
no il processo seguito dalle persone quando adottano un cambiamento.
Martin ha acquisito la consapevolezza, molti anni fa, del fatto che le
storie visuali devono essere create basandosi sulle stesse conoscenze del
pubblico che gli agenti di vendita utilizzano quando creano i loro di-
scorsi per convincere la clientela.
Chiedere a qualcuno di apprendere è differente rispetto a chiedergli di decidere.
Conducevo diversi progetti per
implementare nuove soluzioni
IT nella nostra attività.
Gran parte delle possibili
soluzioni venivano da alcune
delle maggiori aziende del
settore IT e cercavamo
di scegliere la migliore
combinazione basata sulle
nostre necessità aziendali
e sulle risorse in termini di
software. Pensavamo di avere
un buon piano, ma avevamo dei competitor con progetti
differenti. Essi non si limitavano ad altro personale interno
con idee alternative alle nostre, ma includevano agenti di
vendita delle grandi aziende IT che cercavano di venderci le
loro soluzioni, senza considerare l’adeguatezza rispetto agli
altri fornitori o alle nostre risorse interne.
17
Quando usate una storia per produrre un cambiamento, spesso chiedete al
vostro pubblico di assolvere due compiti differenti e difficili. Chiedete loro
di apprendere e chiedete loro di decidere. Gli stili di apprendimento e decisio-
nali che attraversano tutti gli aspetti della riga del Pubblico sono tratti dalle
tecniche usate da psicologi, sociologi, agenti di vendita ed educatori. Una
tecnica che si è rivelata particolarmente efficace per i nostri scopi si basa su
una ricerca compiuta negli anni Settanta da Bernice McCarthy sul modo
in cui i bambini apprendono; tale lavoro è stato sviluppato nelle tecniche
ora impiegate dagli educatori di tutto il mondo. È semplice da applicare e
può essere utilizzata rapidamente sia come filtro sia come struttura guida
per prendere il contenuto della riga in alto della Mappa e assicurarsi che
si adatti alla gamma di stili di apprendimento e decisionali del pubblico.
L’approccio dei rappresentanti delle vendite delle grandi
aziende IT aveva sui nostri dirigenti di alto livello un’influenza
molto maggiore rispetto al nostro.
Ogni volta che ci riunivamo con i nostri dirigenti, capivamo
che i team esterni li avevano già incontrati e che avevano
preparato il terreno per la successiva discussione. Avevano
una storia migliore e un approccio migliore per presentarla,
che si basava su una conoscenza dei nostri dirigenti migliore
di quella che avevamo noi. Finalmente trovammo una
soluzione per soddisfare le nostre esigenze, ma solo perché
riuscimmo a esprimere un voto per il progetto sull’ufficio
approvvigionamenti.
I venditori stavano solo facendo il loro lavoro, e lo facevano
bene. Basandomi su questa esperienza, conclusi che dovevamo
scoprire in che modo essi vendevano un’idea e poi incorporare
il loro approccio nel processo di creazione di storie sul
cambiamento.
Offrite al vostro pubblico una STORIA da ricordare
LA MAPPA DELLE STORIE VISUALI

Nella Mappa la riga della Storia vi guida attraverso

il processo di costruzione di una storia efficace, inte-
C Perché Cosa Come Se

CONTENT
(Contenuto)
ressante e convincente. In questa riga ci sono quattro
elementi: Struttura, Personaggi, Senso di urgenza,
Piano di esposizione. A Chi

AUDIENCE
(Pubblico)
STRUTTURA Le storie hanno un inizio, una parte Stili di apprendimento e decisionali
S
centrale e una fine. Esse conducono il pubblico
lungo un viaggio, e usano idiomi, metafore, Senso Piano
artifici retorici e trame archetipiche per aiutare Struttura Personaggi di urgenza di esposizione

STORY
(Storia)
il pubblico a connettersi con le vostre idee.

T
Scegliendo in modo appropriato il formato e la
struttura di una storia, si contribuisce a renderla Design
memorabile e pertinente al contesto.

(Raccontare)
Verifica

PERSONAGGI Il vostro pubblico deve essere
interessato per poter essere davvero coinvolto.
I personaggi hanno un’importanza fondamentale
per umanizzare il vostro messaggio e permettere
ai membri del pubblico di vedere se stessi e
il proprio successo connessi con la lotta dei
personaggi nella storia. I personaggi della vostra
storia devono essere significativi per il pubblico,
ma questo non vuol dire che essi debbano essere
necessariamente delle persone. Nel Capitolo 11
vedremo come creare personaggi per persone,
oggetti inanimati e concetti: in breve, per tutto
ciò che deve cambiare.
TELL
SENSO DI URGENZA Ci sono molti tipi di storie, ma tutte hanno una cosa in comune: i
personaggi sono collocati in una situazione nella quale devono reagire.
Il senso di urgenza nella vostra storia vi aiuterà a focalizzarvi sugli elementi
che guidano i vostri personaggi, e il vostro pubblico, verso la conclusione da voi desiderata.
C’è un conflitto da sanare, un enigma da risolvere o un ostacolo da superare?
Ci basiamo sulle lezioni apprese dai più brillanti venditori per catturare l’urgenza,
per rendere la storia convincente e far sì che il pubblico scelga di agire ora.
PIANO DI ESPOSIZIONE Siamo abituati al fatto che le storie siano raccontate in molti modi
differenti. Talvolta una storia viene condivisa tra colleghi in una riunione di team, talvolta
in un ufficio e altre volte in una mensa aziendale. Tutte le storie di business potrebbero
essere presentate come film o raccontate intorno a un fuoco durante un ritiro fuori sede.
In questa parte del processo CAST tratteremo i numerosi e differenti modi in cui si può
raccontare una storia e spiegheremo in che modo la disponibilità di diversi canali possa
moltiplicare l’efficacia del messaggio.

18
Nei Capitoli 10-13 tratteremo la riga della Storia, attingendo a diverse
fonti per stabilire la struttura e il campo d’azione della storia visuale.
Il nostro mix di fonti inizia con Aristotele e si estende nei secoli fino
a includere l’opera di Robert McKee, docente di sceneggiatura famoso
in tutto il mondo; attinge alle sette trame fondamentali delle storie
individuate da Christopher Booker e alla struttura della narrazione e
dei personaggi identificata da Vladimir Propp oltre un secolo fa. Si
tratta di un mix variegato volto a fornire ispirazione e idee piuttosto
che regole prescrittive.
Story, di Robert McKee, è un libro per sceneggiatori, per coloro le cui
storie vediamo messe in scena ogni giorno, nei film e in televisione. Vi è
una grande quantità di prove riguardo a ciò che è alla base di un grande
film o di uno show televisivo memorabile. Ciò che McKee sottolinea
energicamente durante le sue lezioni e i suoi corsi di formazione è che
non esiste una formula magica in grado di vincere sempre. Attingiamo
all’esperienza di McKee per creare le strutture generali della storia e ai
suoi suggerimenti riguardo a come e quando usarle.
A partire dall’opera di Propp e da un’analisi delle trame più comuni,
stabiliamo una serie di personaggi archetipici che possono contribuire a
Guidate il vostro pubblico verso
la conclusione che volete fargli raggiungere.
19
chiarire e a definire i possibili personaggi di una storia visuale. In molti
casi, sapete che la storia avrà un eroe e un cattivo, e qualcuno che metterà
l’eroe sul cammino giusto; con trame diverse, però, l’eroe può diventare
il cattivo, e viceversa.
Le storie visuali non sono create per l’intrattenimento, ma la loro finalità
è fare sì che qualcuno prenda una decisione e agisca di conseguenza.
Perché questo avvenga, spesso è necessario suscitare un senso di urgenza.
Quest’ultimo è spesso un concetto chiave nella formazione del perso-
nale addetto alle vendite, il cui scopo è indurre il cliente ad acquistare
oggi piuttosto che aspettare fino a domani per prendere una decisione.
Come nella storia di Martin riguardante la competizione con i team di
vendita esterni, potreste avere dei competitor (sia esterni sia interni) che
cercano di vendere le loro idee, e il pubblico che sta per prendere una
decisione. La lezione fondamentale non consiste nell’ignorare le loro
tattiche di vendita, ma piuttosto nell’usarle a proprio vantaggio. Abbia-
mo costruito il processo CAST per sfruttare le tecniche che i venditori
utilizzano per vendere un’idea. In questo modo, la vostra presentazione
può essere tanto convincente quanto la vostra competizione e, di conse-
guenza, altrettanto efficace.
Le storie visuali sono progettate e verificate perché qualcuno le racconti
LA MAPPA DELLE STORIE VISUALI

Infine, è arrivato il momento di mettere insieme le par-

ti per raccontare la storia. Tratteremo la riga Racconta-
C Perché Cosa Come Se

CONTENT
(Contenuto)
re nei Capitoli 14 e 15, dove vedremo come creare gli
elementi visuali per la storia, i personaggi e i contenuti
di supporto, come combinare questi elementi in modi
convincenti, come costruire, nello spazio di una pagi-
A Chi

AUDIENCE
(Pubblico)
na, un’immagine vivida della storia e come verificare Stili di apprendimento e decisionali
che la storia possa essere raccontata e compresa in una
varietà di formati.
S Struttura Personaggi
Senso Piano di
Il Capitolo 14 esamina la progettazione e il Capitolo 15 di urgenza esposizione

STORY
(Storia)
mostra come sottoporre a verifica la vostra storia.
T Design

(Raccontare)
Il design è
TELL
un elemento
DESIGN Che si tratti di parole dette, scritte o di
fondamentale immagini, è l’immagine mentale da voi creata che
contribuisce a influenzare il pubblico. Il design è un
per influenzare elemento fondamentale in un processo di persuasione
efficace. Anche una storia meditata, creativa, ricca di
il pubblico. dati e potenzialmente di successo può fare fiasco se
gli elementi visuali e gli approcci più convincenti non
sono identificati e scelti con attenzione. Per esempio,
se presentate due opzioni differenti, una in testo rosso
e l’altra in testo verde, la vostra immagine potrebbe
comunicare un messaggio riguardo ciò che deve
proseguire e ciò a cui invece bisogna porre fine, ma se
vi sono nel pubblico dei daltonici, questi potrebbero
non cogliere il messaggio.
Verifica
VERIFICA Avete considerato tutte le vostre basi? Avete
incluso tutte le informazioni che vi servono al fine di
rendere la vostra storia convincente? Avete evitato di
usare troppo rosso? (Scherziamo!) Vi siete esercitati
nel raccontare la vostra storia e avete messo a punto
la storia visuale per supportare sia il racconto sia il
percorso verso la decisione? In poche parole, come
sapete che la vostra storia visuale è abbastanza buona
da influenzare la vostra audience? Non ci sono
garanzie, ma sappiamo che ci sono problemi comuni
che fanno deragliare le storie confondendo il pubblico.
In questa ultima parte del processo CAST metteremo
insieme una serie di sei test che ridurranno il rischio
di fallimento.

20
Con il processo CAST, potete fare realmente chiarezza sul contenuto e
sulla giustificazione di ogni elemento che avete deciso di includere. Chia-
miamo questo obiettivo design intenzionale. Ogni parte della storia visuale
è focalizzata in modo da condurre al messaggio fondamentale; così non
dedicate tempo alla creazione di contenuti che in seguito potreste trovare
non pertinenti o causa di distrazione.

Il design è una capacità che si continua a sviluppare nel corso di una vita
di pratica. Tuttavia, volta dopo volta, abbiamo visto come l’utilizzo di
poche tecniche appropriate possa avere rapidamente un impatto notevole
sulla qualità del risultato. La sorpresa, per molte persone, consiste nel fat-
to di compiere tutto il percorso fino alla quarta riga prima di cominciare
a creare le immagini.

Quando Mark acconsentì a essere coautore, questo cambiò in modo si-

gnificativo le nostre capacità di scrivere il libro e di fornire suggerimenti
riguardo le tecniche di design. Mark prese l’iniziativa di scrivere il capito-
lo dedicato al design (Capitolo 14), che tratta le tecniche per l’ideazione,
la composizione e la codifica dei contenuti per supportare lo sviluppo
della storia in diversi formati, che si tratti di poster di una pagina o di
animazioni. Veramente, è il caso di dire “vedere per credere”. La sezione
dedicata al design è stata realizzata con la consulenza di designer grafici
ed esperti nell’analisi del visual design, tra i quali Edwar Tufte, che nel
suo libro epocale Beautiful Evidence individua molti segreti per un’efficace
visualizzazione dei dati.
con le proprie parole. In questo modo il significato della conversazione
è confermato attivamente da entrambe le parti. Pensiamo che la verifica
sia un processo attivo di questo tipo, nel quale si chiede alle persone del
pubblico di fornirci un feedback riguardo la storia che hanno ascoltato,
spiegandoci come questa li ha fatti sentire e che cosa vorrebbero fare
dopo aver sentito e visto la nostra storia visuale.

Infine, esaminammo le storie che avevamo creato e la vasta gamma di
esempi che avevamo visto negli ultimi dieci anni per identificare sei test
che, pur non essendo una garanzia di successo, almeno vi aiuteranno a
individuare rapidamente i problemi comuni. Mettere alla prova la vostra
storia visuale significa compiere i passi necessari per assicurarsi di aver
incluso o escluso in modo corretto le cose, e anche esaminare le possibili
conseguenze non intenzionali delle vostre indicazioni.
La verifica è più di una semplice prova. Una tecnica di comunicazione
chiamata “Ascolto attivo” incoraggia la persona in ascolto a fornire all’o-
ratore un feedback su ciò che ha sentito, parafrasandolo o riformulandolo
Abbiamo scoperto per caso, un giorno, l’acronimo CAST per il processo
e l’attuale formato della Mappa delle storie visuali, mentre esaminavamo
il raggruppamento delle note su una pagina. Fino a questo punto il pro-
cesso era stato rappresentato dall’immagine di una macchina che riceve
gli input per la storia, con leve e comandi per selezionare la storia e le
combinazioni di caratteri.
Oggi usiamo la Mappa delle storie visuali per catturare gli appunti fonda-
mentali per costruire una storia visuale, e come promemoria degli elemen-
ti chiave che devono essere considerati. Esamineremo il modo d’uso della
Mappa nel prossimo capitolo.

21
Usare CAST per raccontare storie
Raccontami qualcosa
e io lo dimenticherò
Mostramelo
e forse lo ricorderò;
coinvolgimi e io capirò.
—Proverbio cinese

3
Molto tempo dopo che il pubblico si darà dimenticato del vostro nome
e del titolo della vostra presentazione, si ricorderà delle vostre storie,
motivo per cui i presentatori esperti sono bravi narratori di storie.
—Chip e Dan Heath, autori di bestseller riguardanti il cambiamento e i modi in cui le idee sopravvivono.
L’uso della Mappa delle storie visuali
Il processo CAST e la Mappa delle storie visuali si sono evoluti insieme. Ci
siamo resi conto della necessità di un formato visuale semplice per ricordare
le differenti attività e catturare le informazioni chiave e le decisioni riguardo al
modo in cui strutturare e progettare la storia. La Mappa delle storie visuali si
è evoluta in una semplice tabella per facilitarne l’utilizzo nei formati stampati
e la riproduzione su lavagne a pennarelli e a fogli mobili durante i workshop.
È possibile scaricare un modello della Mappa delle storie visuali dal sito web
www.storiechespostanolemontagne.it. Usiamo la Mappa delle storie visuali in
vari modi, come supponiamo farete anche voi.
Ci siamo trovati, molte volte, con una scadenza imminente e una grande mole
di contenuti, idee, informazioni sul pubblico e materiali solo in parte com-
pleti. Una volta appreso il processo CAST, comprenderete che è possibile
limitarsi ad afferrare tutto ciò che avete a disposizione e sistemarlo su una
versione a grande formato della Mappa, quindi cominciare a lavorarci sopra.
In altre occasioni, abbiamo avuto gruppi di persone coinvolte nello sviluppo
di una storia, talvolta membri fondamentali del pubblico vi hanno preso parte.
Spesso suggeriamo di cominciare con un brainstorming e di coinvolgere tutti
coloro che sono interessati alla creazione della storia. Nella sessione di brain-
storming, un facilitatore traccia sulla lavagna una Mappa delle storie visuali
vuota, distribuisce un pacchetto di bigliettini adesivi a tutti i partecipanti e lascia
che essi scrivano ciò che vogliono sui biglietti e li appiccichino ovunque sulla
lavagna. Dopo 15 minuti, il facilitatore percorre la Mappa, condividendo con i
partecipanti le osservazioni raccolte sui biglietti. Dopo che tutti hanno ricevuto
i semi delle idee dei propri colleghi, ha luogo una seconda sessione di brainstor-
ming e di divisione in gruppi. In soli 30 minuti, questo processo può garantire
che le idee di ciascuno dei partecipanti siano ascoltate, e questo dà origine a un
ricchissimo archivio di dati per dare avvio a una solida storia visuale.
Gran parte delle storie visuali sono create nel corso di alcune settimane, piut-
tosto che in giorni o ore. La Mappa delle storie visuali è utile per tenere
traccia dei progressi e per sottolineare le informazioni chiave a mano a mano
che la storia si sviluppa. Spesso vediamo persone che usano una versione elet-
tronica della Mappa per condividere le note all’interno di un team, o che ne
tengono una copia attaccata alla parete nella stanza dove il team si riunisce.

23
Imparate dalla nostra
esperienza
ITERARE Ripensando alle storie visuali che ab-
INTEGRARE Abbiamo creato il processo INNOVARE Il processo CAST riunisce un’am-
biamo creato negli ultimi dieci anni, nessuna di CAST e la Mappa delle storie visuali per fornire pia gamma di tecniche molto potenti, che però
esse è andata bene la prima volta. Mai. Non ci sia-
mo neanche andati vicino. Talvolta bastano pochi
giorni, talvolta ci vogliono dei mesi di lavoro con
le persone, raccontando le storie e rilavorandoci
sopra per ottenere un buon risultato. Ci sono nu-
merose verifiche da fare, molti feedback da ascol-
tare, ed è necessario reiterare il proprio progetto.
Ciascuna delle sezioni della Mappa delle storie
visuali corrisponde a un capitolo del libro. Alla
fine di ogni capitolo troverete una checklist di
punti chiave da ricordare e da realizzare nel corso
di quella determinata parte del processo CAST.
Tutte le checklist sono disposte nello stesso
modo, per permettervi di trovarle rapidamente
e di passare da una all’altra per avere una visio-
ne semplice di tutte le fasi. Quando reiterate nel
corso dello sviluppo della vostra storia visuale,
continuate a tornare alle checklist per riuscire a
imboccare la strada giusta.
una struttura che sappiamo essere funzionante.
Uno dei punti di forza è rappresentato dall’inte-
grazione di tutte le parti per sviluppare una sto-
ria convincente e un design visuale entrambi fo-
calizzati esattamente su ciò che il pubblico deve
conoscere. Se scoprite di aver saltato una parte
del processo, o che il contenuto di una parte del-
la Mappa non si integra con il resto dei vostri
contenuti, dovete fermarvi e capire cosa manca.
In ogni capitolo vedrete l’evoluzione di due sto-
rie visuali esemplari. Le pagine dedicate a questi
esempi hanno un margine colorato per permet-
tervi di muovervi rapidamente attraverso il libro,
seguendo lo sviluppo del contenuto. Attraverso
questi esempi abbiamo provato a mostrarvi come
funziona l’integrazione.
24
non sono le sole che potete usare. In alcuni capi-
toli indichiamo delle tecniche alternative che po-
treste adoperare. Molti di voi, inoltre, sperimen-
teranno altre metodiche in grado di ottenere gli
stessi obiettivi che consigliamo in questo libro. Il
nostro suggerimento è quello, in primo luogo, di
comprendere quale sia il risultato desiderato di
ogni fase del processo CAST, quindi di aggiun-
gere la vostra esperienza e le vostre competenze
specifiche alle tecniche che abbiamo individuato.
Infine, dovreste avere la vostra particolare versio-
ne del CAST, adattata al modo in cui lavorate
e alla cultura dell’organizzazione in cui operate.
Esempi dell’uso di CAST
Quando abbiamo deciso di scrivere su CAST, abbiamo esaminato molti
altri libri perché ci aiutassero a scegliere lo stile da usare. La maggior
parte dei libri fa uso di esempi per illustrare ciascun punto, ma abbiamo
constatato che gli esempi sono o indipendenti l’uno dall’altro, teorici e
ipersemplificati, o mostrano solo il risultato finale. Abbiamo deciso di
procedere in modo differente e di creare due esempi che si costruiscono,
pezzo dopo pezzo, in ogni capitolo, per mostrarvi cosa è realmente ne-
cessario per creare una buona storia visuale. Questi esempi si basano su
situazioni reali, in cui solo alcuni nomi e particolari sono stati cambiati,
per permetterci di mostrarvi quanto più possibile il funzionamento delle
differenti tecniche. Prima della fine del libro avremo completato gli esem-
pi, e avrete visto come usare il processo CAST.
La prima storia è quella di Marina, che vuole avviare un’attività di supporto
per personal trainer. Le sfide e l’approccio adottato nella storia di Marina
potrebbero essere applicati a chiunque voglia influenzare un piccolo grup-
po di persone con un background e con problemi simili. La storia di Mari-
na rappresenta, inoltre, una situazione in cui il processo CAST è utilizzato
per contribuire a sviluppare le idee e i contenuti presenti nella storia.
La seconda storia è quella di Tom, a capo del gruppo IT di un grande
ospedale, che vuole ottenere supporto per un significativo progetto di
trasformazione. La situazione di Tom sarà avvertita come familiare da
molte persone che devono occuparsi di progetti di business complessi,
con molti investitori e obiettivi differenti. Questa storia, inoltre, fa vedere
come costruire una storia in un programma esistente, e come pianificare
processi di realizzazione complessi quali quelli spesso richiesti nelle gran-
di organizzazioni.
25
Nelle due pagine successive introdurremo i due esempi di storie visuali e
daremo qualche spiegazione sulle situazioni affrontate da Marina e Tom.
Nel Capitolo 16 si trova un terzo esempio, di fantasia, costruito combi-
nando tra loro elementi provenienti da diverse storie visuali che abbiamo
creato, nel corso degli anni, per varie organizzazioni e gruppi di interesse.
Avete già visto l’inizio di questo terzo esempio con la storia visuale di
due pagine presentata nel Capitolo 1. Nel Capitolo 16 svilupperemo gli
ultimi due giorni di questa storia in un esempio di come si possa usa-
re il processo CAST per preparare un’importante presentazione avendo
a disposizione un lasso di tempo estremamente ridotto. Per contro, gli
esempi del personal trainer e del City University Hospital abbracciano
ciascuno diverse settimane, nel corso delle quali i contenuti sono svilup-
pati, messi alla prova e portati a completamento.
Costruite il vostro esempio
Gli esempi prodotti vi aiuteranno a comprendere il processo CAST e nu-
merose altre tecniche. Vi consigliamo di provare a creare il vostro esempio
personale per mettere alla prova le idee a mano mano che leggete ogni
capitolo, anziché aspettare di essere arrivati alla fine del libro.
Se, durante la lettura, lavorerete sulla sequenza con il vostro esempio, cre-
diamo che vi farete un’idea molto più chiara dei punti su cui è necessario
focalizzarsi nel caso dobbiate creare in poco tempo una storia visuale.
 Esempio 1: il personal trainer
Mi chiamo Marina. Dopo vari anni nei quali ho
lavorato come tecnico farmaceutico e amministra-
tore sanitario, volevo una nuova prospettiva nella
mia vita. Mi guardavo attorno per trovare qualcosa
a cui appassionarmi e decisi di tornare all’universi-
tà per conseguire una laurea biennale come perso-
nal trainer accreditato. Ho scoperto, tuttavia, che
la passione talvolta non è abbastanza redditizia.
Ho fatto colloqui con diverse palestre, ma ho
scoperto che lavorare per loro può rappresenta-
re solo un’ultima opzione. Se il guadagno della
palestra per un’ora del mio tempo fosse di 50 $,
il mio equivarrebbe a solo circa 15 $, dovendo
inoltre coprire i costi di spostamento e altri costi
relativi all’attività, e pagare le tasse.
Così ho deciso di prendere in considerazione l’a-
pertura di un piccolo studio di training, a cui i
Potete seguire l’esempio clienti si rivolgerebbero solo per il personal trai-
ning. Avevo una buona conoscenza di come con-
del personal trainer durre un’attività, e mio marito, in possesso di una
sfogliando le pagine grande esperienza nel business, poteva aiutarmi.
bordate di giallo. Aprire uno studio è una cosa molto complessa. At-
tivare account, organizzare il marketing e le vendite,
fare pubblicità online e offline, e aggiornare tutti i
mesi la fatturazione: tutto questo era scoraggiante.
Spesso mi chiedevo ad alta voce se c’era qualche
azienda che avrebbe svolto per me una parte di
questo lavoro di routine. Ogni giorno trascorso a
cercare di mettere in piedi uno studio era un al-
tro giorno in cui non avevo potuto concentrarmi
sulla ragione per cui stavo facendo tutto questo:
essere una personal fitness trainer.
26
Così, insieme a mio marito, ho cominciato a con-
siderare un’idea completamente nuova: perché
non creare un servizio per permettere ai personal
trainer di avviare i loro studi come parte di una
rete? I clienti possono trovare il servizio online
e iscriversi a uno studio di training posto nelle
vicinanze, apprendere la filosofia del loro trainer
e condividere i feedback con altri clienti in un
social forum online.
Il servizio gestirebbe l’amministrazione della
raccolta delle adesioni e le spese di formazione
attraverso pagamenti elettronici per l’iscrizione,
quindi pagherebbe i trainer direttamente attra-
verso i rispettivi conti bancari. Il servizio ge-
stirebbe anche le spese legali, nasconderebbe la
complessità delle attività bancarie, fornirebbe
marketing online e istruzioni passo passo ai trai-
ner per avviare il proprio business.
Per raggiungere i miei obiettivi ho bisogno che i
trainer, in particolare coloro che hanno già uno
studio proprio, siano interessati a unirsi alla rete.
Abbiamo creato un nome e un’identità del mar-
chio, “Equilibrio Ottimale”, e abbiamo comin-
ciato a creare alcuni dei servizi, insieme al sito
web, per poter lavorare con i nostri investitori. La
storia visuale deve convincere i titolari di studi e
i personal trainer che esiste un business attuabile.
Potrebbero essere necessarie numerose presenta-
zioni per avere un numero sufficiente di titolari
di studi iscritti, ma tutto ciò che ci serve perché
la nostra attività sia sostenibile sono dieci clienti
paganti. Questa storia deve essere adattata alle
esigenze molto specifiche di questi personaggi
chiave, per spingerli a decidere di entrare a far
parte di qualcosa di nuovo.
 Esempio 2: il City
University Hospital
Il City University Hospital è uno dei primi cin-
que ospedali del Paese. È un centro di ricerca e
di formazione ospedaliera di primo livello, che
con più di mezzo milione di pazienti ogni anno
ha il ruolo di principale ospedale dell’area. È
un luogo meraviglioso in cui lavorare, dove pos-
so andare fiero di quello che faccio. Mi chiamo
Tom. Conduco il gruppo IT che fornisce siste-
mi per far funzionare tutto, dalle informazioni
sui pazienti alla programmazione delle camere.
Gli amministratori dell’ospedale hanno re-
centemente approvato un piano triennale di
espansione e trasformazione. Questo prevede
un nuovo edificio per la rianimazione di fianco
all’unità di Incidenti ed Emergenza. In grado di
gestire 70.000 visite all’anno, questa struttura
Potete seguire l’esempio aprirà la strada all’adozione di nuove tecnologie
e processi per migliorare la cura dei pazienti.
del City University
Hospital sfogliando Sfortunatamente, i sistemi IT non hanno rice-
vuto, negli ultimi cinque anni, il coordinamento
le pagine bordate di blu. o gli investimenti necessari a supportare questo
piano. Mi sono unito al team dell’ospedale nel
momento in cui il consiglio di amministrazione
ha deciso di porre sotto il proprio controllo i
servizi IT, dopo un lungo periodo di gestione
da parte di un’azienda esterna.
Il piano di trasformazione è la prima grande
opportunità che ha il mio team per cambiare
le cose e mostrare come l’IT dovrebbe lavora-
re. È meraviglioso avere questa occasione, ma
27
dobbiamo convincere molta gente che siamo in
grado di occuparcene.
I dati riguardanti i pazienti sono attualmente
registrati in parte su sistemi elettronici, in parte
su carta. Abbiamo isole di informazioni sparse
attraverso l’ospedale e processi complessi che
si sono evoluti negli anni per riuscire a supera-
re i problemi causati da questa situazione. Per
introdurre i cambiamenti dell’IT necessari a
fare della nuova struttura per la rianimazione
un successo, abbiamo bisogno di un supporto
notevole da parte del team clinico, dello staff
infermieristico e degli amministratori, e del so-
stegno finanziario da parte del consiglio diretti-
vo del programma di trasformazione.
Tutti sono collaborativi nei confronti degli
obiettivi stabiliti dal piano di espansione e tra-
sformazione, ma c’è molto lavoro da fare per
convincere il management e lo staff dell’im-
portanza della trasformazione dell’IT. Da anni
lavorano sui problemi esistenti e non capiscono
quanto ciò comprometta la loro capacità di mi-
gliorare nel futuro. Mi serve una storia visuale
per descrivere il cambiamento che stiamo per
fare. Questo significa spiegare la nostra visio-
ne del futuro, come intendiamo realizzarla, e in
quale misura il successo dipenda da una larga
partecipazione. Ho avuto a che fare con un nu-
mero abbastanza grande di programmi di cam-
biamento per sapere che questo sarà uno sforzo
di squadra che attraverserà tutti i reparti, e che
la chiarezza nella comunicazione è fondamenta-
le per unire il gruppo.
 “Puoi dirmi, per favore, da che
parte devo andare?”
“Dipende molto da dove vuoi
arrivare”, disse il Gatto.
“Non mi importa dove”,
disse Alice.
“Allora non importa neanche
quale strada prendere”,
disse il Gatto.
“… mi basta arrivare da
qualche parte”, aggiunse Alice
come spiegazione.
“Beh, sicuramente arriverai da
qualche parte”, disse il Gatto,
“se camminerai abbastanza”.
Makari, tigre amur maschio. Foto scattata nel 2009
—Lewis Carroll, Alice nel paese delle meraviglie
presso la Wildlife Heritage Foundation, Regno Unito.
Raccontare la storia giusta Raccontare la storia nel modo giusto
Il problema più comune in cui ci imbattiamo, quello che provoca il Il secondo problema più comune è la creazione di una storia visuale
maggiore spreco di tempo nel processo di creazione di una storia vi- senza avere un piano chiaro su come esporla al pubblico che dovrà
suale, è una mancanza di chiarezza sul senso della storia stessa. supportare il cambiamento.

Molte volte abbiamo visto persone profondere grandi sforzi nella
creazione di una storia solo per comunicare informazioni preliminari
senza cogliere il punto essenziale. Se non siete sicuri al 100% di aver
definito chiaramente l’obiettivo della storia, dedicate il tempo richiesto
a lavorare sulle righe dei Contenuti e del Pubblico per fare chiarezza.
Abbiamo visto grandi storie ed elementi visivi poco considerati dalle
persone che avrebbero dovuto farlo, a causa del fatto che gli autori non
hanno capito come presentare il messaggio al pubblico. Le righe della
Storia e del Racconto sono progettate per garantire che la storia visua-
le raggiunga i membri del pubblico designato, mettendoli in grado di
agire in base a essa.

L’organizzazione è ciò che fai prima Chi fallisce la pianificazione sta pianificando
di fare qualcosa, così, quando lo farai, il proprio fallimento.
non sarà tutto confuso. —Winston Churchill

—Christopher Robin, in Winnie the Pooh, di A.A. Milne

Immaginatevi come potrebbe apparire diverso il Gatto del Cheshire nelle avventure di Alice, se fosse stato
rappresentato come una tigre. Makari è una tigre bellissima, ma non ha le caratteristiche che ci aspettiamo per
il gatto del Cheshire. Pensate a questo quando sviluppate la vostra storia visuale. Le storie visuali create in modo
appropriato bilanciano tutti i differenti elementi per garantire che si incastrino perfettamente tra loro.
Vale la pena di fare questo sforzo perché così si possono influenzare in modo significativo e positivo la percezione
e l’aspettativa del pubblico. Se ci sono elementi della storia visuale che non si accordano con il resto, il messaggio
che il vostro pubblico riceverà potrebbe essere che voi non sapete realmente cosa volete fare.

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