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Uwe Weber Dr. Verena Schmidtmann


Uwe.Weber@detecon.com Verena.Schmidtmann@detecon.com

Differentiate.
Der neue strategische
Imperativ für den CIO
Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) ist zur Um-
setzung moderner Geschäfts- und Wettbewerbsstrategien unver-
zichtbar. Zunehmend fordern die Geschäftsbereiche daher einen
aktiven Beitrag des IT-Managements bei der Weiterentwicklung von
Wettbewerbsvorteilen. Der Beitrag der IT zur Differenzierung des
Unternehmens im Markt wird zum neuen strategischen Imperativ für
den CIO.

Der Erfolg von Strategien zur Qualitäts- oder Kostenführerschaft bei


ausgewählten Kerngeschäftsfähigkeiten wird entscheidend von der
Ausgestaltung der IKT-Landschaft bestimmt. Daher ist es die
dringlichste Aufgabe des CIO, das Beziehungswissen von Strategie,
Kerngeschäftsfähigkeiten und IKT-Landschaft in einer Unternehmens-
architektur bereit zu stellen. Anhand dieses Modells können
Auswirkungen von geplanten Maßnahmen in ihrer vollen Tragweite
analysiert und die wirksamsten Maßnahmen ausgewählt werden.
Damit werden die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens kon-
tinuierlich ausgebaut.

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Wettbewerbspositionen gestalten
Informations- und Kommunikations-Technologie (IKT) zur Umsetzung moderner
Geschäftsstrategien wird immer wichtiger. Viele neue Geschäftsmodelle werden erst durch
technologische Innovation ermöglicht. Daher verändern sich die Anforderungen an das IKT-
Management: Die Geschäftsbereiche erwarten zunehmend einen größeren und aktiven
Beitrag des IT-Managements bei der Weiterentwicklung von Wettbewerbsvorteilen für
das Unternehmen. Nach „Do more with less“ rückt jetzt der Beitrag der IT zur
Differenzierung des Unternehmens im Markt als neuer strategischer Imperativ für den CIO
in das Blickfeld.

Wettbewerbsvorteile können erreicht werden, wenn ein Unternehmen den Kunden bei
gleichen Kosten einen höheren Nutzen als die Wettbewerber bietet. Oder wenn es einen
mindestens vergleichbaren Nutzen zu geringeren Kosten liefert.

Bei der strategischen Positionierung eines Unternehmens geht es also konkret um die
Entscheidung, bei welchen Kern-Geschäftsfähigkeiten (Core Capabilities) ein Unternehmen
besser, billiger oder anders als seine Wettbewerber ist. Hierbei spielt IKT in vielen Branchen
die entscheidende Rolle. Daher sollte die dringlichste Aufgabe des CIO sein, den
Zusammenhang zwischen den differenzierungsrelevanten Capabilities des Unternehmens
und den Anwendungs- und Infrastruktur-Capabilities seiner IKT mit Hilfe der
Unternehmensarchitektur (Enterprise Architecture) explizit darzustellen und zielorientiert zu
gestalten.

Kerngeschäftsfähigkeiten identifizieren
Lehnen Sie sich kurz zurück und überlegen, welche Funktionen in Ihrem Unternehmen im
Kern vorhanden sein müssen, damit Ihr Geschäftsmodell erfolgreich umgesetzt werden
kann. Sie werden feststellen, dass die Kerngeschäftsfähigkeiten auf verschiedene
Organisationsbereiche verteilt sind. Dies kann zum einen aus einer bewusst gefällten
Strategieentscheidung resultieren, beispielsweise wenn für verschiedene Produktgruppen
unterschiedliche Verkaufsorganisationen etabliert wurden. Zum anderen kann es auch aus
der Entwicklung des Unternehmens herrühren, so wenn beispielsweise im Zuge von
Mergers & Akquisition Redundanzen entstanden sind.

Vorrangig für den CIO sollte also die Entwicklung einer Landkarte von
Kerngeschäftsfähigkeiten des Unternehmens sein (Capability Map). Die
Unternehmensarchitektur (Enterprise Architecture) ordnet diesen Kerngeschäftsfähigkeiten
die entsprechenden Capabilities der IT zu. Hierdurch werden Redundanzen und
Synergiepotenziale sichtbar und Investitionsentscheidungen für eine stringente Umsetzung
der Wettbewerbsstrategie erleichtert.

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Bei der Erstellung der Capability Map hat es sich bewährt, dass Fach- und IT-Organisation
gemeinsam den Capabilities die entsprechenden Kerngeschäftsobjekte (Business Objects)
zuordnen. Dies dient zum einen dem besseren Verständnis der Zusammenhänge und
Gestaltungspotenziale. Zum anderen entsteht dabei auch eine gemeinsame, konsistente
Kommunikationsbasis zur Verständigung zwischen den Geschäftseinheiten.

Wettbewerbsvorteile kontinuierlich ausbauen


Mit der Landkarte der Geschäftsfähigkeiten des Unternehmens und ihrer Verankerung in der
Unternehmensarchitektur wird die Grundlage für eine kontinuierliche, strategiekonforme
Weiterentwicklung der IKT-Landschaft geschaffen. Die Auswirkungen von Veränderungen
auf Geschäftsmodell, Geschäfts- und Investitionsstrategie sowie Governance sind durch die
Dokumentation der Beziehungen sofort zu erkennen. Die Veränderungsvorhaben können so
entsprechend ihrer Wirkung priorisiert, budgetiert und in eine Roadmap überführt werden.
Ebenso können plötzlich notwendige Maßnahmen - zum Beispiel als Reaktion auf
Marktveränderungen - und ihre Auswirkungen innerhalb der Unternehmensarchitektur
analysiert und in Umsetzung befindliche Roadmaps angepasst werden.

Unternehmensführung
Geschäftsmodell, Geschäftsstrategie, Investitionsstrategie

Architektur- Organisations-
Strategie Strategie

Geschäftsfähigkeiten
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Supply <function>

Alignment
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<name>
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Architecture <function> <function>
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Anwendungsfähigkeiten Governance
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Demand

Organisationsfähigkeiten,
Infrastrukturfähigkeiten z.B. auch der IT-Organisation

Die Capability Map im Planungs- und Steuerungsprozess der strategischen Architektur-Entwicklung

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Neben der Unterstützung bei der funktionalen Planung der Wettbewerbsstrategie sorgt die
Einführung einer Capability Map auch für mehr Transparenz bei relevanten
Kostenpositionen. Durch eine detaillierte Beschreibung der Kerngeschäftsfähigkeiten auf
der einen und der IKT-Funktionalitäten auf der anderen Seite können genauere Aussagen
über direkt zuordenbare Kosten von Produkten (bzw. Services) oder ihrem Deckungsbeitrag
getroffen werden. Allerdings ist hierzu eine Anpassung traditioneller Controlling-Strukturen
notwendig. Die meist angewandte Kostenstellenrechnung muss - im Sinne des Activity
Based Costing - einer Kostenstrukturierung nach Funktionsblöcken weichen.

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Handlungsempfehlungen
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Was Sie jetzt tun sollten


Q Beginnen Sie mit der Aufstellung einer Capability Map auf oberster Ebene als wichtigem
Mittel zur Operationalisierung Ihrer Geschäftsstrategie - und als Grundlage für die
Abstimmung zwischen Fachabteilungen und IKT-Bereichen. Diese Landkarte wird aus
dem Geschäftmodell entwickelt, daher sollten alle im Unternehmensverbund vertretenen
Geschäftsmodelle erfasst sein.
Q Analysieren Sie den Einfluss Ihrer Geschäftsstrategie auf die einzelnen Capabilities.
Spiegeln Sie die bestehende Enterprise Architektur und die laufenden Projekte dagegen,
können Sie bereits wichtige Erkenntnisse über Verbesserungspotenziale und
Handlungsfelder gewinnen.
Q Entwickeln Sie Ihre langfristige Strategie für die einzelnen Capabilities. Geeignete
Methoden hierfür sind insbesondere die Szenario-Methode, Michael Porters ‚Five Forces’
oder das Quality Function Deployment (QFD).
Q Mit diesen Informationen können Wertbeitragsbetrachtungen für die einzelnen
Unternehmensfunktionen durchgeführt und so Gestaltungsprinzipien für Sourcing,
Investitionen sowie Freiheitsgrade der Unternehmensarchitektur abgeleitet werden.
Q Bestimmen Sie konkret Handlungsinitiativen zur Umsetzung Ihrer Strategie. Mit gängigen
Methoden des Enterprise Architektur-Managements können Sie hierbei die
Veränderungen der IKT-Landschaft detailliert planen und in eine auch finanziell
ausgeplante Roadmap überführen.
Q Begleitend zu diesen Maßnahmen sollten Sie Ihr IT-Controlling von einem
Kostenstellenansatz auf eine Struktur umstellen, die den Informationsbedarf modularer
Architektur bedienen kann. Dies ermöglicht Ihnen zum einen genauere Business Cases
für die Roadmap-Entscheidungen, zum anderen liefert es auch dauerhaft bessere
Informationen darüber, was die einzelnen Elemente der Architektur kosten.
Q Für eine hohe Akzeptanz der Strategie und der daraus abgeleiteten Initiativen sowie
einen reibungslosen Ablauf der Maßnahmen ist eine Überprüfung der Governance-
Strukturen sinnvoll. Governance bedeutet hierbei die Art und Weise der Zusammenarbeit
in unternehmensweiten Strukturen. Nicht zum ersten Mal würden wichtige Initiativen
scheitern, weil bei der Entscheidungsfindung nicht alle maßgeblichen Personen beteiligt
waren - oder sich niemand für die Umsetzung zuständig fühlte. Die Optimierung der
Governance-Strukturen sollten Sie daher bereits anhand der ersten Konzeption Ihrer
Capability Map beginnen.

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