Unidad 3 Diag de La Calidad PDF

Curso Diagnóstico de la Calidad y Gestión de Procesos
ELEARNING TOTAL
Diagnóstico de la Calidad
Clasificaciones
En el ámbito de la calidad existen tres importantes aspectos:
 Aseguramiento de la Calidad
 Control de Calidad
 Diagnóstico de la Calidad
El Aseguramiento de la Calidad está orientado a generar la confianza que los requisitos

de calidad serán cumplidos. Son todas las acciones planificadas y sistemáticas que se
realizan para asegurar que el producto o servicio satisfaga los requisitos de calidad.
Ejemplos: auditorias de sistemas o procesos, evaluación de metodologías, planes para el
desarrollo o mejora de procesos.
El Control de la Calidad está orientado al cumplimiento de los requisitos de calidad. Son

todas las técnicas y actividades que se utilizan para satisfacer los requisitos de calidad del
producto o servicio. Ejemplos: inspecciones, revisión de entregables, pruebas funcionales
o de uso, testing, etc
El Diagnóstico de la calidad hace un relevamiento y una estimación de los recursos para

que se puedan conocer las fortalezas y debilidades de una organización según lo
económico, técnico y social, para poder definir así una política de calidad. Se trata de un
examen metódico de las prácticas y medios puestos en acción con la finalidad de
identificar y priorizar oportunidades de mejora de la calidad y de disminución de los costos
de la no - calidad.
El diagnóstico se divide en cuatro etapas:
 El pre–diagnóstico: es el contacto con los diversos sectores y funciones de la

organización, luego se crea una base de datos para la tarea específica.
 El análisis de los medios puestos en acción: se adaptan a cada caso.
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ELEARNING TOTAL
 La evaluación de los costos de no-calidad. para controlar y mejorar la calidad, existe

3 categorías:
- De prevención: para prevenir errores, por ejemplo: auditorías internas,
aseguramiento de la calidad, mantenimiento preventivo y predictivo, capacitación
del personal, etc.
– De evaluación y control: para controlar la calidad de las operaciones.
– De los fallos: Son pérdidas involuntarias, generalmente por falencias operativas,
si son visibles, son fácilmente detectables y cuando no son visibles, no se pueden
tomar las acciones correctivas, con tanta facilidad.
 La presentación del informe.
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ELEARNING TOTAL
Técnicas y Herramientas
Las herramientas básicas para el diagnóstico de la calidad que pueden ser utilizadas en
cualquier aspecto de la Calidad son:
Diagrama Causa – Efecto: ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles

causas, tanto de problemas específicos como de efectos deseados.
Diagramas de Flujo: es una forma esquemática de representar ideas, conceptos o

procesos. A menudo, se utiliza para especificar algoritmos de manera gráfica.
Hoja de Registro o Comprobación: documento que se usa para registrar los datos
relativos a la ocurrencia de determinados sucesos, mediante un método sencillo.
Histograma: es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de

frecuencias de un conjunto de datos.
Diagrama de Pareto: es un método de análisis que permite discriminar entre las causas
más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos
y triviales).
Diagrama de Dispersión: es la herramienta que ayuda a identificar la posible relación

entre dos variables.
Estratificación: es un procedimiento consistente para clasificar los datos disponibles por

grupos con similares características que muestra gráficamente la distribución de los datos
que proceden de fuentes o condiciones diferentes.
Gráficos de Control: es la herramienta estadística utilizada para controlar y mejorar un

proceso mediante el análisis de su variación a través del tiempo.
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ELEARNING TOTAL
Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de

Pescado)
Es una representación gráfica que muestra en forma compacta las Causas que pueden ser
posibles responsables de un determinado Efecto.
Para la consideración de las causas principales suele utilizarse la Regla de las 6 M:
- Mano de Obra
- Materia Prima
- Método
- Mediciones
- Máquinas
- Medio Ambiente
En un Diagrama de Causa y Efecto se pueden analizar efectos tanto negativos, como
positivos, aunque en general, se utilizan para los negativos para evaluar qué acciones
tomar para minimizarla.
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ELEARNING TOTAL
Primero se deber determinar el Efecto a analizar. Luego, mediante la técnica de lluvia de

ideas o Brainstorming, se identifican las causas principales y para las causas secundarias
por categoría de M.
Determinadas las posibles causas se puede comenzar a analizar las posibles soluciones
para minimizar el Efecto.
Ventajas del diagrama de causa y efecto:

- Analizar las condiciones para mejorar la calidad de un producto/servicio; para
aprovechar los recursos y disminuir costos.
- Desechan condiciones de rechazo de un producto y las quejas de los clientes.
- Estandarizar las operaciones en curso u otras que se propongan.
- Capacitar al personal en Toma de Decisiones y Acciones Correctivas, etc.
MATERIA PRIMA MEDIO AMBIENTE MAQUINAS
Falta de Calibración
Temperatura Contaminación
Gestión de Compras
Humedad Tachos sin tapa
Disponibilidad de Equipos
Falta de Cambios
Abastecimiento en el
Comportamiento Falta de
Restricciones de la Materia Mantenimiento
Financieras Productos no
Prima (MP) Aprobados en
Formulaciones Primera Instancia
Cambios Un producto controlado Desactualizadas Controles
de operador por varios técnicos
Recuperación de tintas
Gestiòn de Compras Productos usados
Ausentismo para el control
Falta de Diagrama de Causa y Efecto
Reemplazo de MP desactualizados
Entrenamiento
Errores
Humanos Definición de Control de MP
Criterios de Aprobación
MANO DE OBRA METODOS MEDICIONES
DIAGRAMA DE FLUJO
Para que el diagrama de flujo tenga sentido como tal, debe existir un camino hacia una
solución que parte de un único inicio y arriba a un único punto final. Con el propósito de
desarrollar un diagrama de estas características, se recomienda definir el propósito y
destinatario del gráfico, identificar las ideas principales, determinar los límites y alcance del
proceso a detallar, establecer el nivel de detalle requerido, identificar acciones, procesos y
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ELEARNING TOTAL
subprocesos, construir el diagrama y finalmente titularlo con exactitud. Conviene revisar el

diagrama para comprobar que cumple su objetivo con claridad y precisión.
HISTOGRAMAS:
El histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso. También da una idea de
la magnitud de elementos y muestra las discontinuidades que se producen en los datos.
El histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es
preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de
ellos.
Otra aplicación de sumo interés del histograma es la comparación de los resultados de un
proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso,
mediante el histograma, puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo
buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en
las especificaciones. En este sentido, el estudio de la distribución de los datos puede ser
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ELEARNING TOTAL
un excelente punto de partida para establecer hipótesis acerca de un funcionamiento

insatisfactorio.
Interpretación de un histograma
En la siguiente figura se puede observar el histograma de un proceso en el que se ha
trazado una línea que indica el límite de las especificaciones (figura A). En este caso,
supongamos que la especificación planteada es que la respuesta del proceso se diera en
un plazo no superior a 60 días. Observando el histograma B se aprecia que cierto número
de observaciones, a la derecha de la línea y sombreadas más oscuro, no han cumplido con
éste objetivo.
Un análisis más detenido del histograma nos llevaría a concluir que este proceso no posee
la estabilidad deseada. Los histogramas que reflejan procesos estables son más elevados
en el centro y declinan simétricamente hacia ambos lados. Aquí, no parece darse esta
condición, existiendo una cierta asimetría provocada por los datos fuera de límite. Pero
aunque los datos fueran más estables, podemos decir que parte de ellos rebasarían la
especificación.
Así, en este caso los esfuerzos deberían dirigirse hacia un doble objetivo:
1) Reducir la dispersión.
2) Conseguir desplazar el histograma hacia la izquierda, de manera que aún los datos
extremos estuvieran dentro del límite especificado (el objetivo, en este caso).
En este ejemplo, el histograma de la figura A muestra un proceso capaz, ya que sus
valores no rebasan el límite de la especificación. Además, existe un amplio espacio para la
dispersión de los datos.
Por el contrario, el histograma de la figura B representa un proceso no capaz.
Las especificaciones pueden tener unos límites superior e inferior simultáneamente si bien
aquí nos referimos al caso en que existe sólo un límite. En la prestación de servicios es
frecuente que haya una única especificación, respecto a una variable (tiempo de espera,
plazo, número de errores,…)
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ELEARNING TOTAL
La siguiente figura muestra otro histograma elaborado a partir de mediciones realizadas

sobre una cierta cantidad de piezas, cuyo diámetro nominal debería ser de 25 mm. La
escala horizontal se divide en partes iguales y se cuenta la cantidad de piezas que hay en
cada intervalo de valor. Luego se grafica la frecuencia relativa que tienen su diámetro en el
correspondiente intervalo.
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ELEARNING TOTAL
Frecuencia (%)
25
20
Título del eje
15
10
Título del eje
DIAGRAMA DE PARETO:
Un Diagrama de Pareto (también denominado Diagrama ABC o Diagrama 80-20) es una
gráfica donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha.
Las clasificaciones de datos pueden corresponder a tipos de fallas, productos rechazados,
las causas de ello y diversos tipos de rechazos, éstos se ubican por categorías en la
escala horizontal. En la escala vertical se indican los costos, frecuencia o porcentajes.
Por ejemplo:
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ELEARNING TOTAL
Costos
Costos por totales por
Falla Frecuencia
Evento tipos de
Fallas
A 10 2 20
B 42 1 42
C 7 10 70
D 10 5 50
E 4 2 8
F 16 4 64
G 5 25 125
H 3 4 12
I 35 1 35
J 8 3 24
Total 140
En el ejemplo se indica una tabla en cuya primera columna se registra el tipo de falla, en la
segunda la frecuencia con que aparecen, en la tercera los costos individuales y en la
cuarta, el costo total que implica cada falla.
Realizando un Diagrama de Pareto por tipo y frecuencia de falla (1° y 2° columnas):
Frecuencia
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
B I F A D J C G E H
Si en cambio realizamos el Diagrama de Pareto por tipo de falla y costo que implica cada
falla (1° y 4° Columnas):
1
ELEARNING TOTAL
Costos totales por tipos de Fallas

140
120
100
80
60
40
20
0
G C F D B I J A H E
Es posible que existan muchas fallas de un determinado tipo, pero su incidencia

económica es relativamente reducida. Sin embargo, existen otras fallas cuyo costo
asociado es elevado.
Por otra parte, los Diagramas de Pareto sirven para analizar otras variables que nos
puedan interesar, ej: grado de dificultad para superar el problema, grado de impacto que el
problema genera sobre el cliente, etc.
Si se tiene en cuenta el porcentaje que los costos totales de cada falla representan
respecto al Costo Total de Todas las Fallas:
Costos % que
totales por Representa
Falla
tipos de El costo de la
Fallas Falla
G 125 28%
C 70 16%
F 64 14%
D 50 11%
B 42 9%
I 35 8%
J 24 5%
A 20 4%
H 12 3%
E 8 2%
1
ELEARNING TOTAL
140
120
100
80
60
40
20
0
G C F D B I J A H E
En general, en los Diagramas de Pareto cerca del 80% de los resultados totales se origina
en el 20% de los elementos. En el caso anterior, el 80% de las fallas más significativas en
cuanto a costos está dado en el primer 50% del total de fallas.
Tomar el 80% como base de análisis ayuda a enfocar las acciones y a obtener resultados
concretos más significativos:
Falla Frecuencia %
F 23 53%
C 10 23%
A 3 7%
O 3 7%
E 2 5%
B 1 2%
D 1 2%
1
ELEARNING TOTAL
Frecuencia
25
20
15
10
0
F C A O E B D
Aquí, claramente se ve que enfocándonos en eliminar las fallas F y C (el 29% de las fallas)
se ataca el 80% de las fallas producidas.
Este diagrama es muy útil ya que permite identificar rápidamente a qué minorías vitales
hay que prestar atención y allí concentrar la mayoría de los recursos para llevar a cabo una
acción correctiva.
Algunos ejemplos de minorías vitales son:
 La minoría de los clientes que representa la mayoría de las ventas.
 La minoría de los productos, procesos o características de la calidad que son causantes
de la mayor cantidad de desperdicios, re-trabajos o costos.
 La minoría de las causas de rechazos representa la mayoría de las quejas de los
clientes.
 La minoría de problemas, causantes del grueso de las demoras.
 La minoría de los productos que representan la mayoría de las ganancias.
Para construir un Diagrama de Pareto deben seguirse 6 pasos:

1. Definir qué método se empleará para clasificar los datos. Por problema, por causa, por
costo, por frecuencia.
2. Definir si para clasificar el grado de las características se va a emplear el costo
expresado en unidad monetaria (preferible) o la frecuencia.
3. Reunir los datos correspondientes a determinado período.
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ELEARNING TOTAL
4. Resumir los datos y disponer las categorías, de la mayor a la más pequeña.

5. Calcular el porcentaje acumulativo.
6. Construir el diagrama y determinar la minoría vital.
El Diagrama de Pareto es una herramienta poderosa para la elevación de la calidad, ya

que una vez resuelto el primer 80% vital, se ataca el 20% restante, que volverá a
convertirse en un 80-20 para direccionarnos en los pasos a seguir.
Diagrama de Dispersión
El diagrama de dispersión permite analizar, si existe, algún tipo de relación entre dos
variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que
al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso, hablaríamos de la
existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un
sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la
variable X, se reduzca el de la variable Y. Entonces, se estaría ante una correlación
negativa. Si los valores de ambas variables se revelan independientes entre sí, se
afirmaría que no existe correlación.
El diagrama de dispersión es una herramienta gráfica que ayuda a identificar la posible

relación entre dos variables. Representa la relación entre dos variables de forma gráfica, lo
que hace más fácil visualizar e interpretar los datos.
Por otro lado, calculando el coeficiente de correlación entre dos variables, nos permite
cuantificar el grado de relación entre ambas, así como su signo. El valor de este coeficiente
puede estar comprendido entre −1 y 1.
Cuando toma un valor próximo a −1, la correlación es fuerte y negativa. Si el valor es
cercano a +1, la correlación es fuerte y positiva.
Si el coeficiente de correlación lineal presenta un valor próximo a 0, la correlación es débil.
Un coeficiente de 0 indicaría independencia total entre ambas variables. A su vez, un
coeficiente de correlación lineal de 1 ó de -1 señalaría que entre ambas variables hay
dependencia funcional, positiva o negativa según el signo del coeficiente.
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ELEARNING TOTAL
Esta correlación puede señalar, pero no por ello probar, una relación causal, es decir, no
predice relaciones causa – efecto, sino que muestra la intensidad de la relación entre dos
variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener conclusiones sobre la
relación entre las variables, ya que puede ser otra tercera que afecte a la relación.
En el diagrama de dispersión de ejemplo las variables a analizar son las puntuaciones

medias obtenidas para los distintos factores del servicio, tanto en percepción (X) como en
expectativas (Y), a partir de una muestra de usuarios de un servicio administrativo a los
que se les administró una encuesta de satisfacción.
El cálculo del coeficiente de correlación lineal efectuado para los datos del ejemplo de
diagrama de dispersión arroja un valor de 0,45. Se confirma que existe una relación
positiva entre ambas variables, si bien la correlación existente entre ambas es moderada.
El resultado de un diagrama de dispersión puede ser de diversos tipos. Si los puntos
trazados en el diagrama están dispersos al azar, sin un patrón discernible, significa que los
dos conjuntos de mediciones no tienen relación entre sí. Si los puntos forman algún patrón,
se denota la existencia de relación entre los dos grupos de mediciones.
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ELEARNING TOTAL
Interpretación y tipos de relación

Generalmente, el diagrama de dispersión mostrará los siguientes posibles tipos de
relación:
Estratificación:
La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas de
análisis de datos. Cuando los datos, de una variedad de fuentes o categorías, han sido
agrupados su significado puede ser imposible de interpretar. Esta técnica separa los datos
para que los patrones de distribución de dos o más grupos se puedan distinguir.
A cada grupo se le denomina estrato. El objetivo es aislar la causa de un problema,
identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.
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ELEARNING TOTAL
Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate,

pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:
 Personal.
 Materiales.
 Maquinaria y equipo.
 Áreas de gestión.
 Tiempo.
 Entorno.
 Localización geográfica.
 Otros.
La estratificación puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bien el

histograma es el modo más habitual de presentarla. El desarrollo de la técnica atiende a la
metodología presentada para los histogramas, para el caso de los histogramas
estatificados. Al fin y al cabo se trata de construir los histogramas correspondientes.
Ejemplo de Estratificación:
Supongamos que se han observado retrasos en el plazo de elaboración de informes
técnicos de un Servicio de una Administración Pública. Dicho servicio cuenta con dos
secciones y se pretende investigar si la variable “sección” puede explicar los retrasos en la
emisión de las resoluciones.
En principio, se elabora un histograma combinado de las dos Secciones para,
posteriormente, realizar histogramas de cada sección por separado. Este patrón de
distribución es denominado bimodal. Una forma bimodal del histograma refleja a menudo la
presencia de dos procesos que son “mezclados” en los datos exhibidos.
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ELEARNING TOTAL
La estratificación:
 Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de
ciertos factores en el resultado de un proceso.
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ELEARNING TOTAL
 Puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad.
Gráficos de Control: este punto se documenta en la unidad 4 de este curso.
Herramientas de soporte:
BRAINSTORMING O “LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS”
Alex Osborn (EEUU), creó este método para disminuir los bloqueos de creatividad en
muchas personas. Hizo una clasificación de la mente: la enjuiciadora que analiza, relaciona
y elige, y la creadora que descubre y genera ideas.
En Brainstorming, siempre se favorece la producción de ideas, es la herramienta más

utilizada para trabajar en equipo entre todos los integrantes de un proyecto: se generan
ideas, causas o soluciones, para poder lograr esto:
 Los miembros del grupo deben hablar de a uno, tratando de generar ideas.
 No rechazar ideas
 Construir ideas sobre ideas.
 Se deben anotar todas las ideas.
 Fomentar las nuevas ideas.
Además:
 Es necesario un coordinador
 Los grupos deben tener entre 6 y 10 personas, sin rangos
 Un único tema conciso y sesiones de 30 a 45 minutos de duración
 Todo debe estar debidamente registrado
Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE o FMEA: Failure Mode and Effect
Analysis).
Es una herramienta que provee un procedimiento donde se pueden evaluar productos,
servicios o procesos para asegurar que la mayoría de las fallas posibles han sido
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ELEARNING TOTAL
contempladas. Esta herramienta permite evaluar la probabilidad de ocurrencia de una falla

y los efectos de la misma.
AMFE nos ayuda a reducir posibles costos de calidad de un nuevo proceso y nos permite
minimizar y hacer más efectivos los programas de inspección.
Los pasos que se recomiendan seguir son:
- Describir el modo de falla de manera anticipada
- Describir el efecto de la falla
- Describir las causas de la falla
- Identificar la causa raíz del Diagrama de Causa y Efecto
- Estimar la frecuencia de ocurrencia de la falla, estimar la severidad de la falla,
cuantificar de 1 a 5, donde 1 es Molestias Menores y 5 es Severas
consecuencias.
- Estimar la Probabilidad e NO DETECCION de la falla Cuantificar de 1 a 5, donde
1 Muy Escasa Probabilidad de No Detectarlo y 5 es Muy Elevada
- Probabilidad de No Detectarlo.
- Calcular el Índice de Riesgo Este índice de riesgo (IR) será el producto de la
frecuencia de ocurrencia (F), severidad (S) y detección (D): IR = F x S x D
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ELEARNING TOTAL
AMFE
Preparado por: F: Frecuencia de la Ocurrencia (1a 5)
S: Severidad del Fallo (1 a 5)
D: Detección del Fallo (1 a 5)
Fecha: IR: Índice de Riesgo (FxSxD)
Nombre o Nº del Efectos del Fallo Acciones para minimizar el

Modos de Fallo Causas de fallo Control Actual F S D IR
Proceso sobre el Cliente riesgo
Identificar sobre qué productos

trabajaremos
No existen controles
para prevenir la causa -
Varios ajustes a
Pérdida de Tiempo No tener una clara El Defecto es difícil de
un producto para
Área de del Operador de definición de los controlar, por lo que la
llegar a una 5 5 5 125 Realizar un seguimiento de
Tecnología Planta y del Técnico criterios de falla llega al cliente - proceso en planta
especificación
del Lab aprobación Muy elevada Modificar las especificaciones de
dada
probabilidad de No aprobación
Detección de la Falla Definir criterios de aprobación
Actualizar las formulaciones
Establecer un procedimiento de
revisión de las fórmulas y sus
criterios de aprobación
Existen controles que

No ser capaz de pueden determinar si
prevenir el Se podrìan haber Falta de Control la causa fue Falta de
Establecer controles de las
comportamiento evitado una gran en las Materias controles en las 4 4 4 64
materias primas adecuados
de la MP en el cantidad de ajustes Primas materias primas, pero
proceso no están totalmente
desarrollados,
Control de Existen controles de

Calidad horarios de ingreso y
egreso de la muestra
Un producto es
al lab. Se puede saber
controlado por
Baja velocidad en la cuánto tiempo se tardó Establecer un procedimiento
Extenso Tiempo diferentes
definición de ajustes en controlar una 4 3 2 24 adecuado para el control de los
de Aprobación técnicos, lo que
a realizar en planta muestra - La Falla se productos
lleva a diferencias
puede detectar
de criterios
fácilmente. - Escasa
probabilidad e No
Detección de la Falla,
De aquí se desprende que debemos resolver primero la causa que mayor Índice de Riesgo
tiene, en éste caso la primera.
En el AMFE se pueden agregar columnas que definan, por ejemplo, responsables de las
acciones, fechas de cumplimiento, y nueva cuantificación del riesgo una vez finalizada la
acción.
2
ELEARNING TOTAL
Definiciones
Gravedad o Severidad de Fallo: es el índice de gravedad que valora el nivel de las
consecuencias sentidas por el cliente. El valor del índice crece en función de:
- La insatisfacción del cliente. Si se produce un gran descontento, el cliente no
comprará más.
- La degradación de las prestaciones.
- La rapidez de aparición de la avería.
- El coste de la reparación.
El índice de gravedad o Severidad: es independiente de la frecuencia y de la detección.
Por ejemplo:
GRAVEDAD O SEVERIDAD
CRITERIO VALOR DE S
Infima. El defecto sería
imperceptible por el usuario 1
Escasa. El cliente puede notar un
fallo menor, pero sólo provoca
una ligera molestia. 2-3
Baja. El cliente nota el fallo y le
produce cierto enojo. 4-5
Moderada. El fallo produce
disgusto e insatisfacciòn al
cliente. 6-7
Elevada. El fallo es crìtico,
originando un alto grado de
insatisfacción en el cliente. 8-9
Muy elevada. El fallo implica
problemas de seguridad o de no
conformidad con los reglamentos
en vigor. 10
Nota: la escala puede variar según el autor de 1 a 10 o de 1 a 5
Probabilidad de Ocurrencia:
La ocurrencia se define como la probabilidad de que una causa especifica se produzca
sobre una cantidad de casos posibles. La probabilidad de ocurrencia de un fallo es un valor
intuitivo más que un dato estadístico matemático, que consiste en calcular la probabilidad
de ocurrencia en una escala del 1 al 10:
2
ELEARNING TOTAL
PROBABIIDAD DE OCURRENCIA
CRITERIO VALOR DE O
Muy escasa probabilidad de ocurrencia.

Defecto inexistente en el pasado. 1
Escasa probabilidad de ocurrencia. Muy
pocos fallos en circunstancias pasadas
similares. 2-3
Moderada probabilidad de ocurrencia.
Defecto aparecido ocasionalmente. 4-5
Frecuente probabilidad de ocurrencia. En
circunstancias similares anteriores el
fallo se ha presentado con cierta
frecuencia. 6-7
Elevada probabildiad de ocurrencia. El
fallo se ha presentado frecuentemente
en el pasado. 8-9
Muy elevada probabilidad de fallo. Es
seguro que el fallo se producirá
frecuentemente. 10
Probabilidad de No Detección: Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o

modo de fallo, llegue al cliente, y está íntimamente relacionado con los controles de
detección de fallos actuales y de la causa:
2
ELEARNING TOTAL
PROBABILIDAD DE NO DETECCION
CRITERIO VALOR DE D
Muy escasa. El defecto es obvio. Resulta
muy improbable que no sea detectado por 1
los controles existentes.
Escasa. El defecto, aunque es obvio y
fácilmente detectable, podría raramente
2-3
escapar a algún control primario, pero sería
posteriormente detectado.
Moderada. El defecto es una característica
4-5
de bastante fácil detección.
Frecuente. Defectos de difícil detección

que con relativa frecuencia llegan al 6-7
cliente.
Elevada. El defecto es de naturaleza tal,

que su detección es relativamente
8-9
improbable mediante los procedimientos
convencionales de control y ensayo.
Muy elevada. El defecto con mucha
probabilidad llegará al cliente, por ser muy 10
difícil de detectar.

PROBABILIDAD DE NO DETECCION
CRITERO CLASIFICACION PROBABILIDAD
Remota probabilidad de que el defecto
llegue al cliente. Casi completa
fiabilidad de los controles, 1 1/10000
Baja probabilidad de que el defecto
llegue al cliente ya que, de producirse,
sería detectado por los controles o en
fases posteriores del proceso. 2, 3 1/5000 - 1/2000
Moderada probabilidad de que el
producto o servicio defectuoso llegue al 1/1000 - 1/500 -
cliente. 4,5,6 1/200
Alta probabilidad de que el producto o
servicio defectuoso llegue al cliente
debido a la baja fiabilidad de los
controles existentes. 7, 8 1/100 - 1/50
Muy alta probabilidad de que el producto

o servicio defectuoso llegue al cliente.
Este está latente y no se manifestaría en
la fase de fabricación del producto 9, 10 1/20 - 1/10
2
ELEARNING TOTAL
Presentación de informes
Es la presentación de un informe escrito con las oportunidades de mejora más prioritarias y
con todos los datos obtenidos del diagnóstico de calidad. Este informe es revisado y
corregido con los directivos de la Organización. Luego, se redacta la versión definitiva, de
la cual se basa el futuro programa de mejora de la calidad.
EL DIAGNOSTICO CULTURAL
La puesta en marcha de un proceso de Calidad Total no es solamente la adopción de
técnicas de gestión más o menos originales, sino que implica un cambio cultural profundo
en la organización, cambio que comienza, naturalmente, con un “diagnóstico cultural” , que
permite, entre otras cosas, definir la mayor o menor afinidad de la cultura vigente en la
organización con los valores de la Calidad Total, para estimar las dificultades a enfrentar
en este campo y tomar las decisiones estratégicas adecuadas, teniendo en cuenta que,
mientras muchos problemas estructurales y funcionales pueden resolverse mediante
cambios dispuestos por órdenes ejecutivas (“por decreto”, como suele decirse), no ocurre
lo mismo en el campo cultural: los hábitos, actitudes y valores culturales no cambian por
decreto y requieren un proceso mucho más delicado y consumidor de tiempo.
EL ANÁLISIS DIAGNÓSTICO PARA LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS

Una vez elaborado el diagnóstico organizacional, en sus dimensiones estructural y cultural,
corresponde pasar a una etapa de análisis diagnóstico para elaborar las estrategias que se
seguirán en los primeros pasos del proceso de mejora de la calidad. Para este análisis es
muy útil comenzar por los problemas organizacionales básicos detectados según el índice
de oligarquización – feudalización.
Este análisis se debe realizar en equipo integrado por los que tienen mando dentro de la
organización, con la coordinación de un experto y la activa participación de la Dirección.
- Armar el listado completo de los problemas encontrados en el diagnóstico.

- Separar los problemas predominantemente estructurales de los problemas
predominantemente culturales.
- Clasificar los problemas por área (teniendo en cuenta dónde se manifiestan y dónde se
originan). Por ejemplo: Económico – financieros.
- Organizacionales.
- De infraestructura.
- De relación con el contexto externo.
- De relación con el personal, etc.
- Analizar en forma grupal el conjunto de los problemas para determinar cuales de
ellos son problemas nodales (siguiendo el Principio Pareto).
- Elaboración de una estrategia para encarar esos problemas nodales. Aquí es
particularmente importante definir si se va a encarar primero el problema más
2
ELEARNING TOTAL
importante o si se va a probar fuerzas encarando primero problemas relativamente

menores, hasta consolidar el proceso. Para esta etapa hay que profundizar el
conocimiento de dichos problemas nodales y definir los lineamientos de un proyecto
superador.
- Obtener el respaldo de la Dirección, y presentar el plan de acción al resto de la
organización, para crear bases de consenso y apoyo voluntario, siempre preferible a
la simple obediencia a las órdenes.
LA ESTRATEGIA DE PUESTA EN MARCHA

La puesta en marcha de un proceso de mejora de la calidad en la Administración Pública
no se produce mediante decreto. Hay que conocer bien las posibilidades que ofrecen las
nuevas formas de gestión; cuáles son los principales problemas que enfrenta la
organización, cuáles son los objetivos que se quieren lograr, y cuáles, probablemente,
serán las resistencias que se plantearán ante las propuestas de cambio.
Una estrategia de puesta en marcha supone que ya se ha hecho la concientización y

capacitación en gestión de la calidad de los principales directivos y sus colaboradores
inmediatos y que se ha elaborado el primer diagnóstico estructural y cultural de acuerdo a
lo dicho en los apartados anteriores. También supone que está en curso de ejecución el
proceso de concientización en calidad del resto del personal.
La estrategia de puesta en marcha se basa en una actuación coordinada en distintos

frentes, siempre dando prioridad a la acción sobre el anuncio de los propósitos. La
comunicación es importante pero debe estar acompañada de acciones concretas.
Para encarar una estrategia de puesta en marcha, sobre la base de que ya se conoce el
diagnóstico de la situación, hay que tratar de elaborar respuestas a las siguientes
preguntas:
• ¿Cuáles son los objetivos prioritarios de la estrategia?. Se trata de mejorar la calidad

bajando los costos de no calidad para reducir el gasto, de mejorar la calidad de los
servicios, de liberar recursos para destinarlos a otras áreas, etc..
• ¿En qué se quiere mejorar primero?¿Dónde?. No se puede mejorar todo a la vez, hay
que priorizar acciones y regular los tiempos y recursos.
• ¿Cuáles son los instrumentos principales del cambio?. La estrategia se basará en un

cambio de estructuras, en la capacitación y participación de las personas, o en ambos
aspectos, etc..
• ¿Qué identidad organizativa tendrá el equipo que dirigirá el proceso?. Será un ente
central o un conjunto coordinado de entes descentralizados, etc.
2
ELEARNING TOTAL
• ¿Cuáles son los recursos que se destinarán al proceso de mejora de la calidad?. Para ser
viable, este proceso necesita que se estien y asignen recursos en el presupuesto, que
luego serán recuperados como cualquier inversión.
• ¿Cuál es el calendario de la implementación?. La elección del momento oportuno para

lanzar el proceso, y el ritmo de los procesos; y sobre todo si está vinculado a un tiempo
electoral o independiente de cuestiones partidarias.
• ¿Qué canales de comunicación se utilizarán?. Se refiere tanto a la comunicación interna

(a los funcionarios y empleados) como a la comunicación externa ( a los ciudadanos).
• ¿Qué tipos de incentivos se utilizarán?. Hay que preveer como se dará reconocimiento a
las mejoras de la calidad logradas por los diversos equipos o por personas individuales,
para reforzar los comportamientos y logros concretos a favor de la calidad. Los
reconocimientos deben ser monetarios (premios, elementos variables en el salario,
porcentaje de los ahorros obtenidos, etc..), no monetarios pero costosos (viajes, cursos
especiales, etc.) u honoríficos (reconocimiento escrito, diploma, carta, distintivo,
reconocimiento público, etc.).
LA CONSTRUCCION DE LA CALIDAD
La calidad se debe construir gradualmente, desde el seno de cada organización por medio
de la toma de decisiones, personal capacitado, entre otros.

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