ENTREVISTA BASADA EN

COMPETENCIAS

INTRODUCCIÓN

El objetivo principal de un proceso de selección, es encontrar a la persona idónea

para un puesto determinado, la cual cubra las expectativas de nuestros clientes,
mostrando un desempeño eficiente, adaptabilidad al cambio y potencial para
ascender sin ningún problema.

Esta demanda por parte de los clientes, se da en todas las empresas de los países
desarrollados y en vía de desarrollo. Por tal motivo nuestro proceso de selección no
bastara con medir los conocimientos a través de pruebas de inteligencia y
aptitudes, sino que debemos incluir elementos subyacentes; que nos permitan
identificar lo que en realidad motiva a un sujeto a tomar ciertas decisiones,
determinar cómo se ve el mismo o qué rasgos lo caracterizarán, y de esta manera
reducir el margen de error y acercarnos más a la selección de un trabajador
efectivo, eficiente y eficaz.

Selección Basada en competencias

I. Concepto de Competencias

La competencia se define como una característica subyacente en una persona, que

está causalmente relacionada con una actuación exitosa en el trabajo.

La base de un sistema de selección por competencias es la capacidad de describir

los predictores de alto desempeño y más específicamente, la capacidad de obtener
de los candidatos evidencias de esos predictores, a través de las diferentes
actividades de selección. Ese lenguaje común se denomina competencias. Otros
autores utilizan otros términos para referirse a lo mismo: dimensiones, skills,
KSA`s (Knowledge, Skills, Atributes), etc.
Identificar las competencias críticas que distinguen a un puesto de otro sirve para
discriminar candidatos que aparentemente pueden traer calificaciones y
experiencia similares, que harían pensar que cualquiera de ellos podría hacer bien
el trabajo. Es conveniente no confundir lo que son competencias mínimas,
deseables y críticas. Si, por ejemplo, una competencia crítica es “hacer llamadas en
frío” y no lo es tanto “seguir un determinado procedimiento de la casa”, por alto
que sea el nivel del candidato en ésta última competencia, sea lo deseable que sea,
no va a compensar la ausencia de la primera que es crítica.

Cuando una organización ha decidido implantar un sistema integrado de gestión de

Recursos Humanos por competencias, normalmente desarrolla (o compra) un
marco de referencia donde existe un catálogo de competencias y otras herramientas
que facilitan el trabajo al profesional de selección. El paso siguiente a la
identificación y definición de competencias es el de desarrollar indicadores
conductuales que describan, evidencien, respalden, lo que se hace y en qué
situación, para lograr una aceptable demostración de esa competencia. Pero estos
indicadores conductuales no siempre son muy explícitos, esto exige la utilización de
entrevistas estructurales con preguntas diseñadas para extraer la información que
permita enjuiciar los resultados.

II. Técnicas y habilidades para una entrevista basada en

competencias

Vamos a explorar, en mayor profundidad, las técnicas y habilidades que nos

permitirán realizar entrevistas de selección eficaces, para dejar una imagen de
profesionalidad en el candidato, pero sobre todo, para obtener información valiosa
que permita tomar decisiones de contratación acertadas.

1. Preparación y planificación de la entrevista.

· Determinación de Objetivos específicos de exploración, se deberán

definir en función del puesto a cubrir, de las necesidades de la empresa, de las
características del proceso y del estudio que se haya realizado sobre cada una de las
candidaturas.

· Análisis de la información: ordenar y clasificar toda la información que el

proceso de selección ha generado a lo largo de sus distintas fases con la finalidad
de llevar a cabo un análisis de la misma. Esta información normalmente se
compone de:
o Información básica de la empresa que se vaya a transmitir el candidato.

o Requisitos del desempeño de puesto: características y necesidades del puesto, así

como el impacto que pueda tener el mismo.

o Perfil del candidato.

o Análisis de las necesidades de formación: habrá que tener presente el impacto

funcional y estructural de la nueva incorporación a la empresa.

o Análisis de cada candidatura: se deberá disponer de toda la información relativa

al candidato (CV, resultados de las distintas pruebas, etc.). Para llevar a cabo este
análisis se deberá ordenar y clasificar toda la información, establecer un rango de
prioridades y comparar los requerimientos del puesto con el perfil del candidato.

o Realización de la agenda de la entrevista, con los temas a tratar así como la

duración de los mismos.

o Algunos temas comunes en todas las entrevistas suelen ser: formación requerida
para el puesto, experiencia, motivación tanto personal como profesional y
disponibilidad.

2. Desarrollo de la entrevista. Secuencia a observar:

Fase de Inicio:

· Presentación del entrevistador,

· Romper el hielo y tranquilizar al candidato.

· Resumir las fases realizadas por el candidato, desde su incorporación

al proceso.

· Plantear los objetivos y la agenda de la entrevista.

Núcleo de la entrevista:
· Indagar en la información que se posee del candidato, comprobar que cumple con
todos los requisitos exigidos para el correcto desempeño de las funciones y
competencias críticas del puesto, así como examinar las reacciones y actitudes del
candidato durante la entrevista.

· Preguntas conductuales para obtener comportamientos que permitan evaluar el

nivel en cada competencia crítica.

· Mantener una actitud de escucha por parte del entrevistador.

· Establecer un rango jerárquico de asuntos a tratar, comenzar por preguntas

sencillas y poco comprometidas, ir de lo general a lo específico, no mezclar temas.

Finalización de la entrevista:

· Hacer un resumen de la entrevista.

· Dar pie al candidato a que realice las preguntas y aclaraciones que considere
necesarias.

· Información/ vender la organización y el puesto.

· Informar acerca de la continuidad del proceso, plazos y formas de contestación.

· Agradecer la colaboración.

· Despedida.

3. Desarrollo y utilización eficaz de una guía de entrevista.

La guía de entrevista es una de las herramientas más útiles en selección. Es un

apoyo idóneo para preparar la estructura de una entrevista eficaz. Puede servir de
guía de discusión mientras realizamos la entrevista. Nos ayudara a registrar las
reacciones y respuestas del candidato, así como nuestras observaciones, de un
modo ordenado. Finalmente nos ayudará a consolidar la información obtenida para
la toma de decisiones.
La guía de entrevistas puede elaborarse específicamente para un proceso concreto,
incluyendo la redacción o selección (de un catalogo de preguntas conductuales), de
preguntas preparadas para cada dimensión crítica del puesto. Así mismo podrá
tener las siguientes partes.

· Apertura de la entrevista.

· Historial educativo y de experiencia laboral.

· Preguntas conductuales.

· Cierre de la entrevista.

· Instrucciones para después de la entrevista.

La apertura, suele contener algunas indicaciones para prepararse para la

entrevista, como por ejemplo: revisar los materiales disponibles sobre el candidato
(CV, resultados de pruebas, etc.), revisar las definiciones de las competencias que
se van a explorar, estimar el tiempo necesario para cubrir cada competencia.

La apertura también seguirá una serie de intervenciones para comenzar la

discusión:

· Saludar al candidato y romper el hielo.

· Explicar el propósito de la entrevista (conocerse, ayudar a la organización a tomar

una decisión justa, ayudar al candidato a conocer el puesto/ la organización).

· Describir el plan de entrevista.

· Hacer la transición hacia la primera sección.

La revisión del historial académico y laboral, ha de hacerse en cinco o diez minutos

como máximo. No se trata de repetir lo que contiene el CV (leer el CV con el
candidato no aporta nada). Sólo centrarse si hay que aclarar o verificar algún
punto. Para evitar esta tentación, algunos expertos aconsejan no tener el CV
delante al hacer la entrevista (sí haberlo leído antes). También puede uno
extenderse en esta sección con flexibilidad, en función de la necesidad de relajar al
candidato, sobre todo si hay buenas noticias, información positiva que felicitar, por
ejemplo, antes de pasar a la siguiente sección de la entrevista que suele generar
más tensión. Esta revisión puede ayudar a identificar el contexto de experiencias
que pueden traerse a la memoria del candidato, al hacerle las preguntas
conductuales en la sección siguiente.

La sección de preguntas conductuales. En tiempo debería ocupar

aproximadamente la mitad de la entrevista. Previamente en el diseño de la guía de
entrevista habremos identificado las competencias criticas del puesto que
queremos explorar (unas cinco aproximadamente), con su definición. Después
habremos preparado tres o cuatro preguntas para cada competencia. Lógicamente
habrá competencias tales como escucha, capacidad verbal, persuasión, aspecto
físico, sobre las cuales no hay que preparar preguntas específicas sino que basta
que vayamos anotando nuestras observaciones, según transcurra la entrevista.

La redacción de las preguntas se basará en el tipo de información que deseamos

obtener, Para ello utilizaremos preguntas orientadas a obtener ejemplos de
comportamiento. Un ejemplo de pregunta conductual podrá ser más o menos así.

Para la competencia de “Planificación y Organización”.

¿Puedes contarme por favor cómo planificaste las actividades de la semana pasada
y qué tal funciono tu plan?

El cierre de la entrevista Puede contener estos pasos:

· Una “pregunta para ganar tiempo”. Se trata de una pregunta que nos permite
revisar nuestras notas y hacer alguna pregunta adicional de algo que se nos haya
olvidado preguntar o verificar.

· Puede ser una pregunta de tipo: Me gustaría que pensaras por un minuto en el
reto más importante que has tenido en tu trabajo actual. Luego me contestas.

· Revisar nuestras notas.

· Pedir que conteste a la “Pregunta para ganar tiempo”.

· Hacer cualquier pregunta adicional que hayamos visto que necesitábamos hacer.
Dejar que el candidato haga sus preguntas (mejor todas a la vez, permite dosificar
el tiempo).
· Contestar las preguntas y proporcionar información acerca de la posición y la
organización.

· Explicar el siguiente paso en el proceso de selección.

· Agradecer al candidato por un encuentro productivo.

Las instrucciones para después de la entrevista. Pueden incluir tareas tales como
revisar la información registrada, comprobar los ejemplos obtenidos con las
preguntas conductuales (puede que haya que transferir ejemplos citados con
motivo de una competencia a otra competencia), calificar los ejemplos
conductuales (positivos y negativos) de modo que sirvan para determinar el nivel
del candidato en cada competencia.

Otras pruebas de selección basadas en competencias: dinámicas de grupo,

simulaciones, assessment center:

La mayoría de los entrevistadores, en algún momento, se han sentido incómodos

tomando decisiones de contratación basados sólo en una entrevista. Les gustaría
tener ocasión de ver al candidato funcionar “en el puesto”. Con las simulaciones y
las dinámicas de grupo uno puede predecir mejor cómo un candidato podría
comportarse en el futuro. Las simulaciones conductuales son ejercicios que
provocan situaciones y retos que un candidato enfrentará en el trabajo. Se han
utilizado para tomar decisiones de selección y promoción, desde hace más de
cincuenta años, ya sea individualmente o como parte de assessment centers o
centros de evaluación.

La mayor dificultad estriba en que llevan mucho tiempo de administrar y evaluar, y

que los managers deben recibir entrenamiento para evaluar la información
obtenida.

Veamos algunos ejemplos de simulaciones: ejercicio de toma de decisiones,

simulación de una llamada comercial, simulación de queja de un cliente, ejercicio
de planificación, ejercicio de relación interpersonal con un compañero, simulación
de un problema con un subordinado.

Las simulaciones permiten, pues, observar al candidato realizando algunas

actividades críticas del puesto. Pueden ser especialmente útiles con candidatos que
tienen poca experiencia directa, por ejemplo recién graduados o personas que están
cambiando de carrera profesional.
Proporcionan a los candidatos una oportunidad justa de demostrar sus habilidades,
más allá de las meras autodescripciones de comportamiento, dadas en una
entrevista.

Otra herramienta que puede complementar información obtenida en entrevistas,

aunque a veces es utilizada como instrumento de preselección, es la dinámica de
grupos.

Normalmente, se aplica a grupos de entre cinco y diez personas.

Pasos de una dinámica de grupos:

· Auto presentación de cada candidato.

· Intereses que tiene cada candidato.

· Por qué se está iniciando un proceso de selección en nuestra empresa.

· Explicación de la tarea.

· Se abre una discusión libre.

· La duración de la dinámica puede rondar entre los 45 y 60 minutos.

La ventaja de las dinámicas es su metodología moderna y atractiva para candidatos

y coordinadores. Ahorro de tiempo: cuando se utiliza para preseleccionar se puede
ver un número significativo de candidatos, en el tiempo que dura una sola
entrevista. Tal vez para elegir a dos o tres (de diez por ejemplo) a los que se pasa a
fase de entrevista.

Se establecen diferencias claras entre candidatos, lo que permite establecer

contraste entre ellos, incluso clasificaciones.

Se observan muchos aspectos, prácticamente desde el momento en el que el

candidato se autopresenta.

Proceso muy enriquecedor por la variedad de opiniones existentes.

No se tensiona a los candidatos: son dinámicas muy abiertas, y cuando los
participantes están metidos en la tarea del grupo suelen olvidarse de que están
siendo observados.

El Assessment Center, es un evento de evaluación que puede combinar diferentes

situaciones para observación, incluyendo entrevistas, roleplays, dinámicas de
grupo, test, etc. Veamos algunas de sus características generales.

En un Assessment Center se analizan las más diversas facetas de la persona, con el

objetivo de determinar sus posibilidades, no sólo para un puesto concreto sino para
su desarrollo dentro de la organización.

El Assessment Center (en adelante AC) se utiliza en especial para procesos de

selección interna, con fines promocionales y para estudios de potencial de las
personas en orden a planes de carrera. Ocasionalmente se utiliza para seleccionar
externamente ejecutivos de alto nivel, para posiciones críticas.

Los AC se basan en el mismo concepto de la “simulación” en la que los candidatos

se enfrentan con una serie de tareas cuyos principales ingredientes están presentes
en una situación normal de trabajo y tienen como objetivo la evaluación de
características de tipo psicológico y profesional.

III. Toma de decisiones de selección

Una vez obtenida toda la información del candidato, se pasa a evaluar la

información. Lo primero es identificar los “ejemplos de comportamiento”
registrados, ya sea en los materiales del candidato (por ejemplo el CV) o en la
revisión del historial académico/ laboral hecha en la entrevista, en la sección de
preguntas conductuales y en el cierre.

Después hay que asegurarse de clasificar los ejemplos de comportamiento en su

competencia correspondiente. No siempre están asociados a la competencia que se
estaba intentando cubrir.

Finalmente hay que calificar el nivel observado del candidato en cada competencia.
Sólo después de haber dado una calificación para cada competencia hay que pensar
en una calificación general para el candidato.

Para superar los errores frecuentes cometidos al seleccionar profesionales en las

empresas, se pueden plantear cinco estrategias basadas en un enfoque concreto de
selección por competencias.
1. Identificar los requerimientos críticos del puesto.

2. Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro.

3. Organizar los elementos de selección de un sistema.

4. Aplicar técnicas y habilidades eficaces de entrevista.

5. Implicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de intercambio de

información.

1. Identificar los requerimientos críticos del puesto

Una vez identificados los requerimientos mínimos del puesto – aquellos que nos
sirven para preseleccionar, descartar, rechazar solicitantes, de modo que lo que
queden se conviertan en candidatos – estamos en condiciones de identificar los
requerimientos críticos. Éstos nos van a servir para distinguir entre candidatos
válidos los que más probabilidades tienen de convertirse en empleados de alta
calidad.

Para definir estos requerimientos críticos, que ya vamos a llamar competencias,

hemos de pensar en denominaciones o “etiquetas” que representan las cualidades
específicas conocimientos, habilidades, o comportamientos que un candidato
debería tener para tener éxito en la posición que se pretende cubrir.

Utilizar las competencias como requerimientos críticos del puesto tiene varias
ventajas: centra a los entrevistadores en la información exacta que deben buscar,
asegura que los entrevistadores buscan toda la información importante y necesaria
para tomar una decisión de contratación, evita que el rendimiento en una sola
competencia influya excesivamente sobre la decisión de contratación.

2. Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento

futuro.

Muchos directivos reconocen la importancia de evaluar el pasado comportamiento

de una persona al tomar decisiones de contratación. Decidir quién pueda manejar
un problema hoy es cuestión de recordad quién tuvo éxito en resolver un problema
similar en el pasado. La gente concluye que el individuo que solucionó un problema
o llevó a cabo una asignación de trabajo bien en el pasado puede hacerlo de nuevo.
Están utilizando el comportamiento pasado para predecir el comportamiento
futuro. Cabe que no siempre acierten, pero las posibilidades están a su favor.
Averiguar a través de una entrevista qué ha hecho un candidato en el pasado es el
núcleo de un sistema de selección por competencias.

Cuando hablamos de “comportamiento” en este contexto nos referimos a la

descripción de las acciones de una persona en el pasado, así como sus logros. Una
descripción completa de un comportamiento incluye la “situación” y “tarea” en la
que la “acción” ocurrió, y el “resultado” de +ésta.

Las ventajas de utilizar el comportamiento pasado del candidato para predecir su

futuro comportamiento son:

· Elimina malentendidos acerca de las experiencias pasadas del candidato

acertadas.

· Evita impresiones personales que afectan a la evaluación. Reduce la posibilidad de

que el candidato se sobrevalore.

3. Organizar los elementos de selección de un sistema.

Entender y organizar la función de selección como un sistema tiene muchas

ventajas. Se además el anexo común de ese sistema es concebirlo en torno al
concepto de competencias, entonces permitirá aprovechar las ventajas de su
interconexión con otros procesos de gestión de personas, como la formación, la
gestión de desempeño y otros.

4. Aplicar técnicas y habilidades eficaces de entrevista.

El entrevistador tiene una responsabilidad clave en éxito general del sistema de

selección. Debe utilizar el tiempo reservado para la entrevista en explorar las
experiencias pasadas únicas del candidato y reunir información sobre los
comportamientos de modo eficiente y eficaz. Esto se logra empleando preguntas
bien articuladas y probadas que permitirán extraer los comportamientos pasados
relevantes. Estas preguntas preparadas suelen incluirse en una “guía de
entrevista”, la cual además contiene directrices y consejos para conducir la
entrevista desde el principio hasta el final. Y esto aplica a supervisores, directivos y
miembros del departamento de Recursos Humanos.

5. Implicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de

intercambio de información.
Muchas organizaciones utilizan controles para asegurarse de que sus productos y
servicios son de alta calidad. En un sistema de selección el control de calidad se
asegura mediante sesiones de integración de datos a las que asisten personas que
han obtenido información de los candidatos. Para la mejor organización de la
discusión, en estas sesiones se suelen utilizar matrices o tablas donde se ordena la
información obtenida de cada elemento de selección, competencia a competencia
para cada candidato.

En estas sesiones se pide a cada entrevistador o miembro de la reunión que haga

una calificación numérica del nivel observado en cada competencia de cada
candidato, aceptando sólo información conductual como evidencias para apoyar
sus valoraciones. Se exploran las diferencias entre entrevistadores y se busca
consenso entre las calificaciones, se desarrolla perfiles de fortalezas y debilidades
de cada candidato, y por último se procede a una ordenación de los candidatos que
ayudará a la toma de decisiones final.

IV. Conclusiones

Al finalizar el escrito, podemos concluir la importancia de identificar previamente

las competencias (sobre todo las críticas), que nos servirán de base para elaborar
una efectiva entrevista basada en competencias.

Otro punto importante, es realizar un esquema, que nos servirá de guía durante la
entrevista y nos ayudara mucho para no pasar por alto ninguna cualidad de nuestro
entrevistado.

Apoyándonos en los esquemas descritos líneas arriba solo faltará un poco de

práctica, para ser eficientes, eficaces y efectivos al realizar un proceso de selección.

V. Referencias

· Alles, Martha. (2004). Desempeño por Competencias. Buenos Aires.

Argentina. Ediciones Granica S.A.

· Alles, Martha. (2004). Diccionario por Competencias Gestión por

Competencias. Buenos Aires. Argentina. Ediciones Granica S.A.

· Marín, H. (2005). Transformación Cultural. Diseño Organizacional y Gestión

del Talento Humano. Medellín. Colombia. Impresos Begon Ltda.
Se pretende entonces una selección basada en enfocar los pensamientos y patrones
de conducta enraizados en las personas; los cuales con el tiempo serán de mayor
provecho a las empresas. A continuación se explican ciertas técnicas que nos
ayudarán a establecer un marco, para la selección basada en competencias.

http://g-adriana-rojas-coronado.over-
blog.org/pages/SELECCION_BASADA_EN_COMPETENCIAS-1898074.html