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Los planes operativos son los objetivos o metas, y acciones específicas para unidades pequeñas de
la organización (ya sea una empresa, una institución o una oficina gubernamental). Estos planes
especifican las actividades y recursos que son necesarios para alcanzar cualquier tipo de objetivo.
También son considerados como la expresión detallada de un plan estratégico. Son los menos
complejos y sus efectos directos no suelen incidir más allá del departamento para el que se
desarrollan. Se realizan a niveles de sección u operación, dictando las actividades que debe
desarrollar cada uno de los empleados y subordinados del departamento en cuestión en el trabajo
cotidiano. Su horizonte temporal es a corto plazo, alcanzando desde el momento en que se
encuentra la organización hasta no más allá del año, por lo que también suelen ser denominado
plan operativo anual o POA. Todos los planes de la empresa, incluido el operativo, deben ser
coherentes entre sí y estar coordinados.
Objetivos
• Evaluar los beneficios y los costes de cada programa, permitiendo con ello fijar prioridades de
acción.
• Establecer coeficientes de rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con que se utilizan
y determinar la consistencia entre las metas y los medios empleados para lograrlas.
• Identificar y medir los costes de los resultados finales, tanto unitariamente como a nivel general,
facilitando la integración del presupuesto anual.
• Desarrollar una herramienta que facilite la contabilización de los gastos y la generación de estados
financieros que permitan la evaluación económica y global de la organización.
Tipos de planes operativos
Los planes operativos son sensibles a una división. Según sirvan para planificar actividades
rutinarias o no rutinarias, se dividen en permanentes y de uso único respectivamente.
Planes permanentes
Cuando las actividades de una organización se repiten varias veces, una sola decisión o un conjunto
de decisiones pueden guiarlas adecuadamente. Una vez establecidos, los planes permanentes
permiten a los administradores ahorrarse el tiempo empleado en la planificación y toma de
decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y según se estableció
previamente. Sin embargo, puede darse el caso de que los planes permanentes resulten
desventajosos, ya que comprometen al administrador con decisiones anteriores que posiblemente
ya no sean adecuadas. Por tanto, es importante que se evalúen periódicamente con el fin de
garantizar su eficiencia. Los tipos principales de planes permanentes son las políticas,
procedimientos y reglas.
- Las políticas son declaraciones explícitas (o no) que guían y orientan el pensamiento y la acción
en la toma de decisiones. Son orientaciones genéricas que definen en líneas generales el curso de
acción a seguir cuando se presenta determinado tipo de problema, y establecen los límites de las
decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo aquellas que no se permiten.
De este modo se encauza el pensamiento de los miembros de la organización para que sea
compatible con los objetivos de ésta. Generalmente son establecidas de manera formal y deliberada
por los administradores de la alta dirección, aunque también pueden surgir informalmente en niveles
inferiores de la organización a partir de un conjunto de decisiones que en relación al mismo tema se
han venido tomando durante un período. En cierto modo, las políticas expresan la filosofía directiva,
el sistema de valores y la cultura organizacional asegurando de este modo la consistencia del
comportamiento directivo, su cohesión y su uniformidad. En definitiva las políticas ayudan a decidir
antes de que una cuestión se concierta en un problema (resuelven conflictos); evitan tener que
analizar la misma cuestión cada vez que se repite la situación que la origina; contribuyen a la
unificación de otros planes, y permiten la posibilidad de delegar la autoridad y a la vez mantener el
control.
- Un procedimiento es una descripción detallada para realizar una secuencia de acciones que
ocurren a menudo. Los procedimientos tratan de reducir a su mínima expresión las posibilidades d
NIVEL OPERATIVO
Nivel Operativo
•Empleados
•Programación y ejecución de tareas diarias
•Tiene relación con el trabajo físico para la producción de bienes y servicios
•Debe seguir rutinas y procedimientos
•Funciona como un sistema cerrado y determinístico al interior de la
organización
Este nivel es dirigido y ejecutado por los jefes con menor rango
jerárquico en la empresa. Cumple con tareas muy específicas, tales
como producción y operación de productos y servicios. Los encargados
siguen procedimientos y acatan reglas definidas con precisión por parte de
los otros dos niveles y sus actividades cubren periodos de tiempo
específicos de acuerdo a cada proceso.
La gestión operativa puede definirse como un modelo de gestión compuesto por un conjunto
de tareas y procesos enfocados a la mejora de las organizaciones internas, con el fin de
aumentar su capacidad para conseguir los propósitos de sus políticas y sus diferentes objetivos
operativos.Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos, por lo
que se encuentran involucradas cada una de la actividades de la cadena de valor interno. Por lo
tanto, dentro de la gestión operativa quedan englobadas también las diversas gestiones de
producción, distribución, aprovisionamiento, recursos humanos y financieros.
Alcance y funciones de la gestión operativa
En línea con sus ámbitos de actuación, las principales funciones de la gestión operativa son:
Con el objeto de reestructurar las organizaciones actuales con los alineamientos y preceptos de
una gestión operativa innovadora, los directivos de las empresas deben analizar cinco cuestiones
principales:
Para conseguir todas estas metas es muy importante especificar la misión y los objetivos de la
organización de forma simple, clara y general. A partir de este punto, se debe delimitar
una jerarquía de finalidades y metas que sirvan para orientar y dirigir en la línea correcta
las actividades operativas hasta llegar a los parámetros de calidad deseados en los productos o
servicios, dentro de unos márgenes adecuados de rentabilidad y productividad.
La técnica presupuestaria denominada Presupuesto por Programas tuvo entre las décadas de
los 60 y los 80 una considerable extensión en los países de la OCDE.
La aplicación plena del PPBS no tuvo lugar hasta 1961, año en que el Departamento de Defensa
de los Estados Unidos elaboró un presupuesto-programa. Posteriormente, en agosto de 1965 el
Presidente Johnson decidiría extender esta presupuestación para todo el Gobierno Federal,
iniciándose, a partir de entonces, una aplicación gradual a los distintos Departamentos de las
técnicas experimentadas por el Departamento de Defensa.
Con su aplicación, lo que se pretende principalmente es lograr una asignación eficiente de los
recursos, racionalizando el proceso de elección presupuestaria. Bajo este sistema
presupuestario, las decisiones relativas a la asignación de recursos responden al tipo
denominado racional comprensivo, término que denota que se basan en la definición
sistemática de objetivos y el análisis de costes y beneficios estimados generados por cada
programa. La confección del presupuesto con arreglo a esta fórmula reclama, en consecuencia,
el análisis de eficiencia y eficacia de los programas alternativos para lograr cada objetivo.
El PPBS es, pues, un sistema presupuestario que se basa en la planificación y que se desarrolla
en los niveles superiores de la Administración. Sus destinatarios se sitúan, en efecto, en los
niveles de decisores políticos y en las más altas instancias de dirección administrativa
(Parlamento y Ministerio de Economía y Hacienda, por ejemplo). Una comisión o equipo de
analistas y planificadores o altos cargos, pertenecientes generalmente al gabinete asesor del
ministro o subsecretario, asume la tarea de fijar, mediante las oportunas estimaciones
plurianuales, los objetivos y programas integrantes del PPBS, así como la de comunicarlos
posteriormente a los servicios de la Administración.
- Los relacionados con los objetivos presupuestarios y, más concretamente, con su integración
en la política económica, así como con su propia definición. Si bien la definición de objetivos es
una tarea afectada que adolece de una gran subjetividad, la observación de ciertas pautas
teóricas puede resultar útil para hacer más precisa esa definición, orientar la elaboración de
programas y evaluar la gestión de los servicios públicos.
- El proceso analítico del PPBS. El objetivo fundamental del análisis se centra en clarificar las
elecciones presupuestarias, examinando las vías alternativas para lograr un objetivo dado en
términos de utilidad y costes. En teoría, bajo el PPBS las decisiones se adoptan sobre la base de
análisis sistemáticos de las consecuencias o efectos de cada programa o curso de acción
alternativo. El PPBS no funcionará si no descansa en un proceso de análisis riguroso. Las
técnicas de análisis que pueden aplicarse para racionalizar las elecciones presupuestarias son
múltiples. En general, existe un acuerdo básico para clasificarlas en tres grandes grupos: el
análisis coste-beneficio, el análisis coste-efectividad y el análisis de sistemas.
- Necesidad de una información ordenada. Aplicado al PPBS, este término tiene un doble
sentido; de una parte, información respecto de cómo los distintos programas se están
ejecutando o se han ejecutado; y, de otra, el suministro de aquellos datos o información
contable y estadística que sirvan de base al proceso de análisis y que pueden utilizarse por
cuantos intervienen en la adopción de decisiones.