 Servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas

que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el

producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso
correcto del mismo. Ahora se tiene que detectar la cantidad y
calidad que ellos desean.
 Elementos del Servicio al Cliente
1. Contacto cara a cara (Momento de verdad).
2. Relación con el cliente.
3. Correspondencia.
4. Reclamos y cumplidos.
5. Instalaciones.
 Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan
actitudes que afectan a éste pedido.
 Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la
forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros
clientes y cómo esperaría que le trataran a él.
 Premisas de la Alta Gerencia
a. Estrategia del servicio al cliente.
b. El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
c. La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
d. La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
e. La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
f. La productividad de los empleados impulsa el valor del
servicio.
g. El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
h. La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
 La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de
nuevos públicos. Cualquier empresa debe mantener un estricto
control sobre los procesos internos de atención al cliente. Los
clientes se quejan de fallas en la información y atención cuando se
interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a
los compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la
atención al cliente sea de la más alta calidad.
 La búsqueda de ventajas competitivas no tendría sentido si no se
basase en un empeño permanente de las empresas en satisfacer las
necesidades planteadas por los clientes, o en otras palabras, dar el
servicio que el mercado requiere.
 Servicio al Cliente.
 En un sentido amplio, es todo el conjunto de acciones
necesarias, para que el cliente reciba:
 La información adecuada
 El producto deseado
 La calidad esperada
 El plazo de entrega mínimo
 Las condiciones de ventas aceptables
 La garantía comercial del producto vendido
 El servicios de post venta eficaz y de bajo costo.
 Servicio al Cliente.
 Concepto y Naturaleza - Reconceptualización de Logística
"El proceso de administrar estratégicamente el flujo y
almacenamiento eficiente de las materias primas, de las
existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de
origen al de consumo".
Lamb Charles - Marketing

 "El movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada

hacia el lugar correcto en el momento apropiado".
Enrique B. Franklin - Organización
 Cadena de Suministros
 Proceso en el cual se integran las funciones del proveedor,
fabricante, cliente, distribuidor y el detallista para llevar a cabo un
proceso productivo mediante la información, y el movimiento de
recursos y/o bienes. Cuya función principal es la de optimizar el
proceso de producción desde la compra de los insumos hasta
entregar el producto terminado al cliente final.
 Parámetros
 Sin embargo desde el punto de vista logístico, nos centraremos
fundamentalmente en tres parámetros debido a la importancia
que tienen para el control y gestión del flujo de materiales:
a. El grado de la disponibilidad de stock (Serviciabilidad).
b. Plazo de entrega (Ciclo de suministro).
c. Fiabilidad en el plazo de suministros.
a. El grado de la disponibilidad de stock (Serviciabilidad).
 Este parámetro significa la probabilidad de que un pedido pueda
ser servido íntegramente a partir del stock comercial disponible
para la venta: Con lo cual se podría definir:
El grado de servicio (%) =
Demanda atendida / Demanda aprobada x 100
 Entendemos la demanda aprobada como el volumen de compra
solicitado con relación a un artículo o referencia comercial y que
ha sido aprobada su entrega al cliente (Aceptación de créditos).
 El GS (Grado de servicio) es el % de la demanda aprobada
que puede entregarse inmediatamente a partir del stock
comercial disponible.
b. Plazo de entrega (Ciclo de suministro).
 El segundo parámetro representa el tiempo invertido desde que
el cliente solicita un pedido hasta que esté está físicamente en
su poder. Aquí podemos evidenciar dos tipos de ciclos de
respuesta al cliente.
 La logística debe de incidir para conseguir la máxima rapidez
del proceso
Toda empresa fabricante de un producto o prestadora de un servicio maneja
una logística, que consiste en hacer entrega del producto y/o servicio a su
destino o cliente final de la mejor forma y en el menor tiempo posible.
c. Fiabilidad en el plazo de suministros
 Por último la fiabilidad representa la mayor o menor
aproximación del tiempo de ciclo a un estándar predeterminado:
Lógicamente no es lo mismo un plazo de entrega un plazo de
entrega de 7 días con una fiabilidad de +- 1 día; que un plazo de
5 días con una fiabilidad de +- 3 días debido a los efectos
psicológicos del retraso.
 Para artículos de consumo, la preferencia tanto del detallista
como de almacenistas se centran fundamentalmente en la
fiabilidad de las entregas, seguido de la rapidez y la
disponibilidad del producto y esto tiene cierta lógica si se tiene
en cuenta que esos factores son los que condicionan la fidelidad
y satisfacción del consumidor final.
 "En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa,
sino más bien de cadena de suministros a cadena de
suministros."
Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener
del exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se
realizarán los procesos de transformación.
La función de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y
adquiere una importancia fundamental en el desempeño de una organización,
condicionando los costos productivos y la capacidad de respuesta al
consumidor.
 Los componentes de la ACS (compras, transporte, almacenamiento
y gestión de inventario) son procesos comerciales importantes que
permiten a una organización optimizar el valor de los recursos
gastados en los bienes y servicios.
 La administración eficaz de los recursos a través de sólidos
procesos de compras, almacenamiento y gestión de inventario
contribuye al logro de las metas operativas y estratégicas de un
proyecto y una organización.
 El sistema empresarial, a fin de asegurar su funcionamiento,
necesitan obtener desde el exterior una serie de materiales en
determinado estado de elaboración a fin de poder realizar
actividades de transformación que darán lugar a los productos
que posteriormente serán colocados en el mercado.
 La Logística del aprovisionamiento se ocupa del proceso de
adquisición y almacenamiento de productos que pueden ser
materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los
proveedores hasta el cliente.
 Nuevo enfoque hacia la integración del aprovisionamiento a la
estrategia global de la empresa.
 Dada su importancia existe la necesidad de su diseño sea
flexible, sincronizada con los sistemas de producción, control y
reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas y de
control para el logro de objetivos.
 Abastecimiento es la función logística que proporciona a las
áreas de la empresa, de los insumos, repuestos y materiales
necesarios para el cumplimiento de su misión productiva
 El acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad.
Sus comienzos se remontan a la época en que el hombre utilizó el
trueque o el cambio de algún bien o propiedad por otro. Diversos
factores han ido determinando la forma que adopta este proceso,
tales como la globalización, creación del dinero, surgimiento de
tecnologías que permiten nuevas formas de comprar, entre otras. No
obstante, los comienzos del comercio datan de la antigüedad y
mantenían lógicas arcaicas sustentadas en espacios comunitarios
como las Ferias,
 Concepto de Compras
 El proceso de compras involucra la adquisición de materias,
primas, suministros, y componentes para la organización
 Incluye las siguientes actividades:
• Seleccionar y calificar proveedores
• Evaluar el desempeño del proveedor.
• Negociar contratos.
• Comparar, precio, calidad y servicio.
• Contratar bienes y servicios.
• Programar compras.
• Establecer las condiciones de ventas.
• Evaluar el valor recibido.
• Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es
responsabilidad de control de calidad.
• Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de
demanda.
• Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.
 La función de compras es conocida como la función de adquirir,
contemplando la necesidad, localización y selección de uno o mas
proveedores, negociando el precio y otros términos inherentes al
insumo a comprar, asegurándose de su entrega a través de un
adecuado seguimiento.

 El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad

principal.
 La empresa industrial centra sus compras en los materiales que
utiliza para elaborar el producto.
 La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a
un precio competitivo.
 Y por último, para la empresa de servicios la variable principal es
satisfacer las necesidades del cliente.
 El Departamento de Compra y Abastecimiento de una empresa u
organización tiene la función de investigar y monitorear las
decisiones de compra de la misma, en tanto, son dichos procesos
los que incidirán directamente en su eficiencia en rentabilidad
(réditos económicos sucedidos en razón de los procesos de
intercambio comercial).
 La función de compras tiene por naturaleza, unas actividades
netamente diferenciadas, que podríamos resumir de la siguiente
manera:
• Estudio de fuentes de suministro (análisis de mercado)
• Selección de proveedores
• Control de las especificaciones de calidad requeridas, incluyendo
empaquetado, presentación, etc. (gestión de la calidad de
compra). Estas especificaciones suelen estar dictaminadas o
bien por un departamento técnico (entorno industrial), o bien por
el departamento de marketing (entorno comercial).
• Gestión de precios, para conseguir compras lo mas económicas
posible.
• Gestión de plazos y condiciones de entrega, para conseguir
máxima fiabilidad, flexibilidad y reducción de los lead times de
aprovisionamiento.
• Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos
y condiciones establecidas con el proveedor.
• Venta de los sobrantes y productos obsoletos.
 Objetivos generales
1. Establecer normas, políticas y estrategias, de acuerdo con las
condiciones, características y necesidades propias de la
organización, es decir, alinear la visión, misión y objetivos
estratégicos de la empresa con los del Departamento de
Compras y Abastecimiento.
2. Identificar el producto, bien o servicio pertinente a la necesidad
de la empresa, considerando las determinantes de precio,
calidad, cantidad, tiempo, condiciones de entrega. Esto tiene
relación con la definición de los bienes, mercaderías,
mercancías o productos a comercializar, en razón de las
condiciones de mercado de la organización y su contexto.
3. Desarrollar y administrar las compras; lo cual implica un
planeamiento, monitoreo, control, gestión, seguimiento y
evaluación de los procesos de adquisición de mercaderías.
4. Gestionar una compra con proveedores bien evaluados. Esto
tiene relación con un proceso sistémico de levantamiento de
información sobre la calidad de los productos y la gestión de
reparto, proporcionada por los organismos encargados del
abastecimiento de materias primas para producir productos
terminales. Y mercancías adquiridas para su reventa a los
clientes, lo cual tiene por fin, la evaluación de su calidad de los
proveedores para continuar con los mismos o plantearse la
posibilidad de buscar otros abastecedores.
5. Mantenerse informado de los cambios tecnológicos, evolución
del mercado y los productos. Tomar decisiones en razón del
estado de avance de las tecnologías productivas y de
distribución, con el fin de optar por las que proporcionen mayor
eficacia y eficiencia.
 Objetivos específicos
1. Diseñar e Implantar políticas de compra que beneficien a la
empresa.
2. Asegurar un buen servicio de los proveedores, considerando
calidad, tiempo y condiciones de entrega, cantidad, precio.
3. Mantener información actualizada sobre proveedores actuales y
potenciales competentes para las necesidades de la empresa.
4. Evaluar las prestaciones y servicios que efectúan los
proveedores.
5. Buscar e Identificar nuevos materiales y productos que son
necesarios a la empresa.
6. Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo
suficiente para cubrir satisfactoriamente las necesidades de
producción.
7. Desarrollar óptimos procedimientos y controles en los procesos
de compra.
8. Informar a los directivos de la empresa u organización sobre los
cambios de productos o materiales que pudiesen afectar a la
organización, o que por otra parte pudiesen ser más efectivos
en la satisfacción de necesidades y requerimientos de la
empresa.
9. Trabajar coordinadamente con otros departamentos de la
empresa (contabilidad ventas, etc.) que soliciten sus servicios.
10. Mantener registro de datos eficiente e informes de gestión de
las actividades de compras.
 Así, es menester del Departamento de Compras y Adquisiciones la
realización eficaz y eficiente de las tareas citadas anteriormente, en
tanto, son ellas las que determinarán la calidad de los procesos
sucedidos en el abastecimiento de materias primas, recursos y
mercancías para su posterior comercialización, lo cual impactará
directamente en la obtención de utilidades por parte de la
organización (ganancia).
 En el contexto de la gestión de inventarios:
1. ¿Qué productos hay que reponer?
2. ¿Qué cantidad hay que comprar o en que cuantía hay que
aprovisionarse?
3. ¿Cuándo hay que efectuar el pedido?
4. ¿Dónde hay que situar el pedido?
 La gestión de stocks está instrumentada sobre procedimientos
estadísticos, y esto es para conocer cuándo efectuar el pedido
(punto estadístico de pedido) y calcular la cantidad a pedir (lote de
compra).
 En el sector industrial, utilizamos un proceso integrado que enlace,
la gestión de stocks, la orden de fabricación, programación y gestión
de recursos en concordancia con la estrategia, este proceso sería el
MRP II
 La complejidad de la gestión de compras, propiamente dicha,
depende de:
1. Volumen de compras y pedidos anuales
2. Entorno en el que se desarrolla la función
Expliquemos:
 No es lo mismo un entorno comercial, donde se adquiere sólo
productos terminados y homologados por el mercado.
 Que un entorno industrial, de búsqueda de materia prima y
componentes cuya calidad y precio hay que concertar de antemano,
para no encarecer el proceso de fabricación, teniendo que
seleccionar en todo caso los fabricantes idóneos de estos productos
en términos de flexibilidad, calidad, fiabilidad y precio.
 Por otro lado no es lo mismo, fabricar para stock de productos
repetitivos, que fabricar sobre pedido o desarrollar productos
referidos a especificaciones de ingeniería.
 En este punto los productos requeridos, como los proveedores están
cambiando constantemente.
 Por ello las responsabilidades básicas de la gestión de compras, la
resumimos:
 Mantener una continuidad de los suministros, de acuerdo con los
programas de fabricación o compras.
 Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo
con las especificaciones de calidad requeridas.
 Obtener los productos necesarios al coste total mas bajo posible,
dentro de las necesidades de calidad y plazos de entrega
requeridas.
 Prevenir a la fábrica o departamento comercial de las variaciones de
precio en el mercado, coyunturas, tendencias, etc.
 La función de compras comprende las siguientes actividades
básicas:
a. Búsqueda y evaluación de proveedores. Constituye una de
las actividades más importantes dentro de la función de
compras, tendente a tener una calificación de los proveedores
en función de su capacidad de respuesta frente a nuestra
empresa, lo que constituye un punto de partida para las futuras
relaciones comerciales con ellos. Este punto tiene un interés
especial, sobre todo cuando en un entorno industrial trabajamos
con una política de co-fabricación, como veremos
oportunamente.
b. Mantenimiento de un archivo actualizado de productos, con
sus características técnicas, códigos de identificación,
suministradores, precio y condiciones de entrega y pago.
c. Negociación permanente de precios, calidades,
presentaciones y plazos de entrega, en función de las
previsiones de compra y calificación del proveedor.
d. Previsión de compras, en sus aspectos tanto técnicos como
económicos y financieros.
a. Planificación de pedidos por artículo y proveedor,
determinando los volúmenes de pedidos y fechas de
lanzamiento previstas.
b. Preparación de órdenes de compra, lanzamiento de pedidos y
seguimiento de los mismos hasta su recepción, y control de
calidad en su caso.
c. Solventar discrepancias en la recepción del producto.
d. Analizar variaciones en precio, plazos de entrega y calidad.
 Análisis Del Mercado De Productos
 El primer paso para la búsqueda y selección de proveedores es
el estudio del mercado de productos.
 Este análisis consiste en reunir y analizar las informaciones
relativas a la producción, distribución y venta de un determinado
artículo o material. El objetivo final es obtener un esbozo de la
política de compras a seguir por la empresa.
 Como no podemos abordar a la vez el estudio de todos los
artículos o materiales que necesitamos, los agrupamos en
familias de compras y trazamos un plan de estudio, empezando
por los más importantes. A veces todo este trabajo excede el
tiempo disponible del comprador, por lo que puede ser
recomendable su realización por especialistas en investigación
de mercados.
 El estudio debe abarcar las siguientes fases:
1. Definición de nuestra necesidad en términos cualitativos
y cuantitativos.
- La planificación cuantitativa nos ofrece el plan de
necesidades de materiales a largo plazo, así como el plan
de compras a medio plazo.
- Es preciso definir exactamente cuál es el nivel de calidad
exigido por nosotros; lo cual requiere un análisis de las
calidades habituales que ofrece el mercado y la
identificación de cuál de ellas coincide con nuestra
necesidad.
2. Producción del artículo.
- Una vez definida nuestra necesidad, se inicia la
investigación sobre la fabricación del producto en
cuestión, haciendo hincapié en los siguientes aspectos:
- Materias primas constitutivas, ya que muchas veces el
comportamiento en el mercado de un determinado artículo
viene condicionado por las fluctuaciones en el precio de
sus materiales.
- Métodos de producción existentes para entender las
diversas calidades y precios que hay en el mercado.
- Análisis a medio y largo plazo de la evolución del artículo
(ciclo de vida del producto), porque probablemente de ello
dependerá su disponibilidad y precios futuros.
3. Consumo y distribución del producto.
- Debe estudiarse la red de distribución habitual y saber a
partir de qué cantidades puede saltarse para acceder a un
nivel superior (por ejemplo, fabricante).
4. Precios. Sobre todo su evolución histórica, tendencia,
fluctuaciones y causas que los generan.
5. Presentaciones, costes de transportes y embalajes, en su
caso.
6. Aspectos legales:
- Reglamentaciones gubernamentales, de seguridad,
conservación e higiene.
- Régimen fiscal y aduanero.
 Estudio del Mercado de Proveedores
 Consiste en localizar los proveedores potenciales y seleccionar,
entre ellos, a los que reúnan mejores condiciones para la
empresa, basándose, en principio, en criterios de política de
compras, tales como la distancia, canal de distribución, etcétera.
 La calificación de los proveedores será normalmente progresiva,
por pasos sucesivos, de tal modo que en cada paso se
profundice cada vez más, pero con menos proveedores,
utilizando criterios de conveniencia comercial y política de
empresa, de tal forma que al final se tenga una selección
reducida de posibles proveedores sobre los cuales se hará un
estudio de valoración y calificación para establecer la selección
definitiva.
 Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes:
- Calidad del producto.
- Fiabilidad de las entregas.
- Plazos de entrega.
- Continuidad.
- Flexibilidad.
- Nivel tecnológico.
- Capacidad de reacción.
- Precios.
 Para conseguirlos es recomendable efectuar visitas y evaluar la
capacidad tecnológica, económica y comercial de los
proveedores.
 Evaluación De Proveedores
 Los sistemas de evaluación que habitualmente se emplean se
limitan a hacer intervenir básicamente tres factores:
• Índice de precios: (precio más bajo ofrecido/precio medio del
mercado) x 100.
• Índice de calidad: (lotes aceptados/lotes servidos) x 100.
• Índice de Servicios: (piezas entregadas en plazo / total
piezas solicitadas) x 100
 Aunque también cabe destacar otros factores menos
cuantificables, como son asistencia técnica, servicio post venta,
etc., que tienen un valor importantísimo para la empresa.
 En realidad, cada uno de estos índices engloba conceptos
diferentes; así el índice de precios puede ser el resultante del
nivel, condiciones de pago, descuentos, etcétera.
 El servicio puede incluir plazo de entrega, disponibilidad,
fiabilidad, etc., lo cual puede dar lugar a un cálculo de índices un
poco más elaborado, en función de determinados criterios que
aplique la empresa.
 Es habitual que se pondere cada uno de estos índices para
alcanzar un índice único de evaluación. Los factores de
ponderación dependen del criterio de la empresa, siendo la
fórmula final la siguiente:

IND. SELEC. = IpxFp +IcxFc + IsxFs …..

 Por último, conviene recordar que la evaluación no es un

ejercicio estático, sino que hay que estar periódicamente
actualizando, sobre todo para analizar las tendencias de los
proveedores.
 Tradicionalmente los departamentos de compra han funcionado con
un esquema mental en donde las prioridades fundamentales en su
gestión estaban ligadas a los siguientes conceptos:
• Calidad concertada.
• Precio y condiciones de pago.
• Lead time y condiciones de entrega.
 Bajo este esquema, el concepto de lote económico y el de compras
especulativas tenían una importancia fundamental en la gestión; sin
embargo, hoy en día, las nuevas tendencias logísticas han cambiado
sustancialmente este esquema, fijando unas nuevas prioridades que
en conjunto resultan más beneficiosas para la empresa. De este
modo, podemos decir que, de acuerdo con estas tendencias, el
esquema de prioridades sería el siguiente:
1º Calidad concertada.
2º Lead time de aprovisionamiento.
3º Flexibilidad ante el cambio en los pedidos.
4º Precio y condiciones de pago.
 Este nuevo pensamiento da lugar al fomento de la llamada relación
de cofabricación, mediante la selección de determinados
proveedores denominados co-fabricantes, con los cuales se
mantiene una relación en virtud de la cual no se compra el producto,
sino más bien su capacidad de fabricación, en el sentido de que se
crea un compromiso mutuo, basado en una transparencia
informativa, sobre todo en lo concerniente a previsiones de compra
y capacidad de fabricación, con objeto de garantizar, por parte del
comprador, un determinado volumen de compras a cambio de
conseguir del proveedor un máximo de flexibilidad en los suministros
con reducción de los lead time y precio del producto en su caso. En
definitiva, bajo este concepto el fabricante colaborador es un
eslabón más dentro de la cadena logística de la empresa.
 La importancia y tecnificación de la función de compras ha dado
lugar a una evolución importante de su responsabilidad y
organización funcional dentro de la empresa.
 Inicialmente, esta función mantenía la jerarquía de una dirección de
compras, dependiente de la dirección general de la división sobre la
que actuaba (comercial o industrial), asumiendo a su vez las
funciones inherentes a la gestión de stocks, sobre todo en 10
relativo a la técnica del lote económico.
 En la década de los 50, en el entorno industrial aparece la figura del
gestor de materiales (material manager), como responsable absoluto
del control integral del flujo de materiales, desde su adquisición
hasta su transformación en producto terminado, siendo frecuente, a
partir de entonces, que las divisiones de compra pasen a depender
del referido gestor de materiales con objeto de mantener una
coordinación estrecha de todas las funciones involucradas en el flujo
del producto. Posteriormente, la configuración de una dirección de
logística ha ocasionado que en muchos casos la referida actividad
de compras dependa directamente de esa dirección de logística.
 En las empresas de carácter netamente comercial, las
características son completamente diferentes, ya que su relevancia
en la actividad económica de la empresa fomenta la necesidad de
que adquiera el rango de una dirección independiente, con un
acento marcadamente comercial (el beneficio se obtiene en la
compra).
 Se denomina producción a cualquier tipo de actividad destinada a
la fabricación, elaboración u obtención de bienes y servicios. En
tanto la producción es un proceso complejo, requiere de distintos
factores que pueden dividirse en tres grandes grupos, a saber: la
tierra, el capital y el trabajo. La tierra es aquel factor productivo que
engloba a los recursos naturales; el trabajo es el esfuerzo humano
destinado a la creación de beneficio; finalmente, el capital es un
factor derivado de los otros dos, y representa al conjunto de bienes
que además de poder ser consumido de modo directo, también
sirve para aumentar la producción de otros bienes. La producción
combina los citados elementos para satisfacer las necesidades de
la sociedad, a partir del reconocimiento de la demanda de bienes y
servicios.
 De manera muy esquemática, un plan maestro de producción (MPS:
Master Plan Scheduling) no es nada más que la definición de las
cantidades y las fechas en que han de estar disponibles para la
distribución los productos de demanda externa de la empresa, es
decir, aquellos productos finales que se entregan a los clientes,
entendiendo el término producto final en un sentido amplio, ya que
los clientes pueden ser tanto el consumidor último como otra
empresa que utilice nuestro producto como componente dentro de
su sistema de fabricación.
 En general, el plan maestro adopta una forma similar a la de la tabla
siguiente, donde se indica, para cada uno de los productos finales
que se fabrican (en este caso silla grande, silla pequeña, mesa o
armario) las cantidades que hay que producir durante cada uno de
los periodos siguientes (en este caso, durante las próximas doce
semanas) Normalmente, el plan maestro de producción abarca un
horizonte de entre 4 y 6 meses y se renueva semanal o
quincenalmente. Se realiza a partir de la planificación a largo plazo
de la empresa (plan director), sobre la base de las previsiones de
ventas y de los pedidos (en firme y pendientes de confirmar) de los
clientes.
 Naturaleza de los Procesos Productivos
Todo proceso de planificación se basa en lo que se denomina ciclo
de gestión, que parte de un plan de acción.

a. Determina cómo se ha de producir un producto.

b. Convierte los diseños en instrucciones realizables desde la
perspectiva de la manufactura.
c. Decide que componentes se elaborarán en la empresa y cuáles
serán comprados a proveedores externos.
d. Selecciona los procesos y los equipos específicos, y desarrolla
y documenta las especificaciones para fabricación.
e. Facilita las decisiones en cuanto a la selección de la tecnología
 Planeamiento de Requerimientos de Materiales
 Órdenes de los clientes
Son los registros que exactamente ordena un cliente, cuánto
ordena y cuándo requiere la entrega, son de particular importancia
para el proceso de calcular los requerimientos de materiales del
MRP I.
 Pronóstico de demanda
No importa cuán elaborado sea un proceso de pronóstico en un
negocio, el uso de datos históricos para predecir tendencias
futuras, ciclos o estacionalidad, siempre es difícil.
Cabe mencionar que en éste caso no se cuenta con datos
históricos pues la empresa generará sus primeras ventas este año.
 Combinación de Órdenes y Pronósticos
Es importante que el pronóstico usado para planear las operaciones
no sea la meta de ventas, pero puede ser optimista para motivar al
personal.
 Programa maestro de producción (PMP)
PMP es el programa de planeación y control más importante en un
negocio y constituye el insumo principal para la planeación de
requerimientos de material.
 Lista de Materiales (BOM)
El programa maestro maneja el resto del proceso MRP. Una vez
establecido el programa de nivel máximo, el MRP realiza cálculos
que obtienen volúmenes y tiempos de ensamble y materiales
requeridos para cumplir este programa maestro.
 Inventario
Le llamamos así a la cantidad de inventario físico.
 Programa de órdenes planeadas
Es un plan que indica la cantidad de cada material que se debe
ordenar en cada periodo.
 ELEMENTOS DE MRP
 Programa maestro de producción
Éste es un programa que nos indica las cantidades a producir en
cada periodo.
 Lista de materiales (BOM)
Es una lista que nos indica que materiales se requieren para
producir un
producto y en qué cantidades.
 Demanda dependiente significa que la demanda de un artículo se
relaciona con la demanda de otro artículo.
 Considere una camioneta Ford F-150. La demanda de neumáticos y
radiadores de Ford depende de su producción de camionetas F-150.
 Cada camioneta terminada lleva cinco llantas y un radiador. La
demanda de artículos es dependiente cuando es posible determinar
la relación entre los artículos.
 Por lo tanto, una vez que la administración recibe un pedido o
pronostica la demanda para el producto final, es posible calcular las
cantidades requeridas de todos los componentes, porque todos son
artículos con demanda dependiente. Por ejemplo, el administrador
de operaciones de Boeing Aircraft, quien programa la producción de
un avión por semana, conoce los requerimientos hasta el último
remache. Para cualquier producto, todos sus componentes son
artículos con demanda dependiente.
 De manera más general, las técnicas de demanda dependiente
deben usarse con cualquier artículo para el cual se pueda establecer
un programa.
 Una vez que se conoce el programa maestro existe la dependencia
para todas las partes, sub ensambles y materiales.
 Los modelos de demanda dependiente no sólo son mejores para
fabricantes y distribuidores, sino también para una amplia variedad
de empresas que van desde restaurantes hasta hospitales.
 La técnica de demanda dependiente que se emplea en los
ambientes de producción se llama planeación de requerimientos de
materiales (MRP, Material Requirements Planning).
 Requerimientos del Modelo de Inventario Dependiente
El uso efectivo de los modelos de inventario dependiente requiere
que el administrador de operaciones conozca lo siguiente:
1. El programa de producción maestro (qué debe hacerse y
cuándo)
2. Las especificaciones o la lista estructurada de materiales
(materiales y partes necesarias para elaborar el producto)
3. El inventario disponible (qué hay en existencia)
4. Las órdenes de compra pendientes (lo que está pedido, también
se llaman recepciones esperadas)
5. Los tiempos de entrega (cuánto tiempo tardan en llegar los
distintos componentes)
A continuación estudiaremos cada uno de estos requerimientos en
el contexto de la planeación de requerimientos de materiales (MRP).
MRP Con bucle cerrado
 Sistema MRP
 Si tal capacidad está disponible, las órdenes del trabajo se
ponen bajo el sistema de control del área de taller. Si la
capacidad no está disponible, los planificadores deben hacer
un cambio en la capacidad o en el programa maestro a través
del bucle de realimentación que se muestra.
 Una vez que las órdenes del trabajo están bajo el sistema de
control del área de taller, el progreso de éstas se administra
mediante el mismo personal del área de taller para
asegurarse de que se terminen a tiempo.
 La anterior figura representa la MRP como un sistema de
información que se usa para planear y controlar los inventarios y la
capacidad.
 La información se procesa a través de las distintas partes del
sistema para apoyar las decisiones administrativas.
 Si la información es exacta y oportuna, la administración puede
aplicar el sistema para controlar los inventarios, los costos de
manufactura y las empresas de servicio y entregar las órdenes de
los clientes a tiempo.
 De esta forma, los materiales se administrarán de una manera
continua en un ambiente dinámico y cambiante.
 Aunque la MRP es fácil de entender conceptualmente, puede
emplearse en una variedad de formas distintas, lo que conduce a
dos diferentes tipos de sistemas de MRP y a la extensión a la ERP
del modo siguiente:
• Tipo I: sistema de control de inventarios. El tipo I de sistema de
MRP es un sistema de control de inventario mínimo que libera
órdenes de manufactura y de compra para las cantidades
correctas en el momento exacto en apoyo del programa maestro.
Este sistema emite las órdenes para controlar los inventarios de
producción en proceso y de materias primas por medio de una
oportunidad adecuada de la colocación de las órdenes; sin
embargo, el sistema del tipo I no incluye la planeación de la
capacidad y los módulos de control del área de taller que se
ilustran en la parte inferior de la figura.
• Tipo II: un sistema de control de la producción y de los
inventarios. El sistema tipo II para la MRP incluye la totalidad de
la figura anterior y es un sistema de información que se aplica
para planear y controlar los inventarios y las capacidades.
En el sistema de tipo II, las órdenes que resultan de la explosión
de partes se verifican para ver si se dispone de suficiente
capacidad. Si no se cuenta con ésta, ella o el programa maestro
se modifican.
El sistema de tipo II posee un bucle de realimentación entre las
órdenes emitidas y el programa maestro para ajustar la
capacidad disponible.
Como resultado, este tipo de sistema de MRP se denomina
sistema de bucle cerrado; controla tanto los inventarios como la
capacidad de los recursos usados para apoyar la producción.
Un sistema de tipo II de MRP se conoce como sistema de
planeación de los recursos de manufactura.
• Sistema de planeación de los recursos de manufactura (ERP,
Enterprise resource planning system).
Un sistema de ERP es extensivo a toda la empresa y se utiliza para
planear y controlar todos los recursos, incluyendo los inventarios, la
capacidad, el efectivo, el personal, las instalaciones y el capital.
En este caso, el sistema de ERP se integra con todos los demás
subsistemas de información de la compañía, abarcando los
sistemas de contabilidad, de ventas y marketing, de recursos
humanos y financieros, a través de una base de datos para toda la
organización.
Puesto que todo mundo trabaja a partir de la misma información, es
posible coordinar todos los recursos de la compañía y no sólo los
materiales y la capacidad.
Figura (A)

Parte superior

Ensamble
de las patas
Pata

Rieles cortos Rieles largos

Figura (B)

Lista de materiales (la cantidad por unidad se muestra

entre paréntesis)

Mesa

Ensamble de la pata Parte Superior

(1) (1)

Rieles cortos Rieles largos Patas

(2) (2) (4)
 La forma más sencilla de entender la MRP es concentrándose en el
proceso de explosión de partes.
 Después de describir este proceso más adelante, a través de un
ejemplo, se expondrán los elementos restantes de un sistema de
MRP.
 Suponga que se manufacturan las mesas del tipo que se muestra en
la figura anterior.
 La mesa terminada consta de un ensamble de una parte superior y
una pata.
 A la vez, el ensamble de la pata posee cuatro patas, dos rieles
cortos y dos largos.
 En este ejemplo en particular, los ensambles de las patas se
construyen anticipadamente y se almacenan en el inventario.
 Este procedimiento permite que la mesa se produzca más rápido, a
medida que se reciben las órdenes, en comparación del tiempo que
se necesitaría si se ensamblara por completo a partir de las partes
individuales.
 En las compañías de manufactura, es una práctica común construir
ensambles para el inventario con la finalidad de reducir el tiempo de
ciclo total de la producción y ahorrar costos de preparación de las
máquinas.
 La lista de materiales (BOM, bill of materials) para esta mesa se
ilustra esquemáticamente en la Figura B
 La mesa terminada se presenta al primer nivel de la lista.
 El ensamble de las patas y el de la parte superior de la mesa están
en el segundo nivel, ya que estas partes se ensamblan en forma
conjunta para producir una mesa terminada.
 Las piezas que van en el ensamble de las patas se describen en su
totalidad en el tercer nivel.
 Se supone que las partes de esta mesa se adquieren del exterior; de
otro modo, habría un cuarto nivel en la lista de materiales para la
madera utilizada en la elaboración de las patas, los rieles y la parte
superior.
Figura (C)

Semanas
Ensamblado de la mesa * 1
Terminación del ensamblado de las patas 1
Compra de las patas 1
1
Compra de los rieles cortos
1
Compra de los rieles largos 1
Compra de la parte superior 2

* Suponga que la parte superior de la mesa y el ensamble

completo de las patas están disponibles.
† Asumir que las patas, los rieles cortos y los largos están
disponibles
 Otro elemento de información indispensable antes de la explosión
de las partes son los tiempos de espera planeados para las partes
manufacturadas y compradas, como se observa en la Tabla C.
 Para propósitos de planeación, se requiere una semana para
ensamblar la mesa terminada desde el ensamble de las patas y la
parte superior.
 Este tiempo de ciclo planeado incluye al de espera promedio debido
a la interferencia con otros trabajos, el cual es, de ordinario, mucho
más prolongado que el de trabajo real.
 Si se necesitaran las mesas concluidas sobre una base de
prioridades, podrían ensamblarse en algunas horas.
 De manera similar, la Tabla C representa que se planearon dos
semanas para la compra de la parte superior de la mesa desde el
momento en el que se coloca la orden hasta que la parte superior
de la mesa está en la fábrica.
 Este tiempo de ciclo planeado podría comprimirse a una cantidad
tan pequeña como un día o dos si las partes superiores recibieran
una alta prioridad por parte del proveedor.
 Ahora, es posible, con la explosión de partes, construir un plan de
materiales para las mesas terminadas y para todas las partes.
 El plan de materiales resultante se representa en la tabla siguiente
(Figura D) .
(Figura D)

Semanas
1 2 3 4 5 6
Mesas:
Necesidades brutas -- -- -- 200 150 100
Recepciones disponibles / programadas* 50 -- -- -- -- --
Necesidades netas -- -- -- 150 150 100
Liberaciones planeadas de las órdenes -- -- 150 150 100 --
Partes superiores:
Necesidades brutas -- -- 150 150 100 --
Recepciones disponibles / programadas* 50 50 -- -- -- --
Necesidades netas -- -- 50 150 100 --
Liberaciones planeadas de las órdenes 50 150 100 -- -- --

Ensamblado de patas:
Necesidades brutas -- -- 150 150 100 --
Recepciones disponibles / programadas* 100 -- -- -- -- --
Necesidades netas -- -- 50 150 100 --
Liberaciones planeadas de las órdenes -- 50 150 100 -- --
(Figura D)

Semanas
1 2 3 4 5 6
Patas:
Necesidades brutas -- 200 600 400 -- --
Recepciones disponibles / programadas* 150 100 -- -- -- --
Necesidades netas -- -- 550 400 -- --
Liberaciones planeadas de las órdenes -- 550 400 -- -- --
Rieles cortos:
Necesidades brutas -- 100 300 200 -- --
Recepciones disponibles / programadas* 50 -- -- -- -- --
Necesidades netas -- 50 300 200 -- --
Liberaciones planeadas de las órdenes 50 300 200 -- -- --

Rieles largos:
Necesidades brutas -- 100 300 200 -- --
Recepciones disponibles / programadas* -- -- -- -- -- --
Necesidades netas -- 100 300 200 -- --
Liberaciones planeadas de las órdenes 100 300 200 -- -- --
 En este caso, el programa maestro contiene la demanda para las
mesas terminadas: 200 en la semana cuatro, 150 en la semana
cinco y 100 en la semana seis.
 Estas cantidades se enlistan como necesidades brutas para las
mesas completas.
 Como se muestra en el plan de materiales, existen 50 mesas
disponibles en el momento actual (se supuso que todas las cifras
de la Figura D ocurren al inicio de la semana).
 Así, pueden sustraerse tales mesas disponibles de las necesidades
brutas para llegar a las necesidades netas.
 En este caso, el programa maestro contiene la demanda para las
mesas terminadas: 200 en la semana cuatro, 150 en la semana
cinco y 100 en la semana seis.
 Estas cantidades se enlistan como necesidades brutas para las
mesas completas.
 Como se muestra en el plan de materiales, existen 50 mesas
disponibles en el momento actual (se supuso que todas las cifras
de la Figura D ocurren al inicio de la semana).
 Así, pueden sustraerse tales mesas disponibles de las necesidades
brutas para llegar a las necesidades netas.
 Posteriormente, las necesidades netas quedan compensadas en
una semana, debido al tiempo de ciclo planeado para el ensamblado
de las mesas, lo cual conduce a la liberación planeada de las
órdenes; por consiguiente, para satisfacer las necesidades brutas
del programa maestro, deben liberarse órdenes de trabajo para
ensamblar 150 mesas en la semana tres, 150 en la cuatro y 100 en
la cinco.
 A continuación se usan las liberaciones de órdenes planeadas para
las mesas a efecto de calcular las necesidades brutas para las
partes superiores y para los ensambles de las patas al siguiente
nivel hacia abajo de la lista de materiales.
 Las liberaciones finales planeadas para las órdenes de las mesas se
transfieren a las necesidades brutas para las partes superiores y los
ensambles de las patas sobre la base de uno por uno, puesto que
se necesita una parte superior y un ensamble de las patas para
producir una mesa.
 El inventario disponible y las recepciones programadas se sustraen
de las necesidades brutas para llegar a las necesidades netas.
 Éstas se compensan por el tiempo de ciclo para llegar a las
liberaciones planeadas de las órdenes para las partes superiores y
los ensambles de las patas.
 Observemos que, en la Figura D, ahora se dispone de 50 partes
superiores y se ha programado que llegaran 50 al inicio de la
semana dos.
 La orden programada para 50 partes superiores se colocó hace una
semana de acuerdo con un plan de materiales previo.
 Ya que se tiene un tiempo de ciclo de dos semanas, estas partes
superiores llegarán al inicio de la semana dos.
 Todos los materiales disponibles y los ordenados deben incluirse
cuando se hace la explosión de partes.
 Entonces, las liberaciones planeadas para los ensambles de las
patas se utilizan para calcular las necesidades brutas para las patas,
para los rieles cortos y para los largos.
 Las órdenes planeadas para los ensambles de las patas se
multiplican por cuatro para las patas, por dos para los rieles cortos y
por dos para los rieles largos, para llegar así a las necesidades
brutas.
 Una necesidad bruta a cualquier nivel es el monto de materiales que
se requiere para dar apoyo a las órdenes planeadas al siguiente
nivel más alto.
 El cálculo de bruto-a-neto y la compensación del tiempo de ciclo se
ejecutan para cada una de las tres partes restantes para llegar a las
liberaciones planeadas de las órdenes.
 Ello completa la explosión de las partes.
 La tabla de la Figura D se construyó hacia abajo del programa
maestro, un nivel a la vez, a través de la lista de materiales.
 ¿Qué nos indica el plan de materiales de la tabla de la Figura D?
 Primero, que deberíamos liberar de inmediato órdenes de compra a
los proveedores por 50 partes superiores, 50 rieles cortos y 100
rieles largos ya que éstas son órdenes planeadas al inicio de la
semana uno.
 Asimismo, el plan de materiales proporciona las liberaciones
planeadas de las órdenes para cada semana en el futuro.
 Si el programa maestro y todas las demás condiciones permanecen
constantes, estas órdenes planeadas se liberarán cuando llegue el
momento; por ejemplo: en la semana dos se planea liberar una
orden para el taller a efecto de completar 50 ensambles de patas.
 Si los materiales llegan como se planeó, deberá tenerse disponibles
las patas y los rieles necesarios para esta orden del taller: 200
patas, 100 rieles cortos y 100 rieles largos.
 Además de la orden de trabajo para los 50 ensambles de patas, se
planean liberar, en la semana dos, órdenes de compra para 150
partes superiores, 550 patas, 300 rieles cortos y 300 largos.
 Dichos materiales serán esenciales para dar apoyo a las órdenes de
trabajo futuras de ensambles de patas y de ensambles de mesas.
 Este ejemplo ilustra la construcción de un plan de materiales
organizado por fases de tiempo.
 Todas las órdenes de compra y las órdenes de trabajo se
interrelacionan para brindar los materiales cuando ello sea
necesario.
 Si los tiempos de espera reales pueden administrarse de modo que
se satisfagan los tiempos de espera planeados, no habrá
acumulaciones innecesarias de inventario o tiempos de espera
desperdiciados para los materiales en el taller y las órdenes para la
entrega de las mesas terminadas se embarcarán a tiempo.
 En efecto, una vez que cualesquiera inventarios iniciales se agotan,
el sistema de MRP no planeará un inventario de productos
terminados.
 Éste es el caso porque se planeó la producción para que sea
exactamente igual a la demanda final, después de ajustar los
inventarios disponibles.
 De la misma manera, luego de que los inventarios iniciales y las
recepciones programadas se agotan, no se planea algún inventario
de partes compradas; en realidad, el sistema de la MRP hace cortes
muy estrechos.
 A menos que se añadan inventarios de seguridad para las
incertidumbres o se añadan inventarios para uniformar los niveles
de producción, no se planeará un inventario excepto la producción
en proceso indispensable para el ensamblado o la fabricación. La
lógica de la MRP supone que las partes están disponibles
exactamente cuando se requieren para dar apoyo al plan de
producción.
 Se refiere a una empresa (persona, sociedad u organización) que
tiene por fin el abastecimiento de materias primas, recursos,
productos, mercaderías, mercancías u otros bienes necesarios para
los procesos productivos de la empresa a la cual proveen.
 El sistema de producción J.I.T. se desarrolló inicialmente por la
empresa japonesa Toyota Motor Corporation y ha sido adoptado por
numerosas empresas a partir de la década de los 70, ya que
constituye un método racional de fabricación, cuyo fin primordial es
la eliminación drástica de costes mediante la supresión de todos los
elementos innecesarios en el proceso de producción y la adopción
de una filosofía cimentada básicamente en un proceso continuo de
mejora, pudiendo decirse que es la respuesta japonesa al enfoque
americano del M.R.P.
 Casi todos los enfoques para la gestión de la fabricación se mueven
alrededor de algún tipo de paquete de software.
 Algunos ejemplos de paquetes de software para la gestión de
fabricación son:
• Tecnología de producción optimizada (O.P.T.) .
• Planificación de necesidades de materiales (M.R.P.).
• Punto estadístico de pedidos (B.O.P.)
 Estos tres enfoques siguen esencialmente el mismo método.
• Se recogen datos.
• Se introducen en un paquete informático .
• Los resultados se utilizan como base de acción directiva.
 El J.I.T. no funciona de este modo. Aunque el análisis de datos
forma parte de una instalación J.I.T. básica, este aspecto no se
considera primordial. En vez de las grandes cantidades de análisis
de datos que son normales en los tres enfoques indicados
anteriormente, la acción directiva se ocupa de otras fases más
fundamentales que garantizan que el trabajo fluya suavemente por
el sistema de fabricación.
 En definitiva, el J.I.T. no es un paquete de software.
 Con el J.I.T. la dirección se encargará de crear un entorno correcto
para conseguir una operación eficaz, de acuerdo con la siguiente
segmentación de problemas o niveles de decisión, sobre los cuales
se ha de cimentar la gestión de la fábrica:
 Problemas estratégicos.
 Abarca los aspectos principales que rigen el funcionamiento de la
empresa a largo plazo.
 Problemas de naturaleza táctica.
 Se refiere a las acciones y decisiones que tienen relativamente poco
impacto en el funcionamiento de la empresa a medio, largo plazo,
pero que sin embargo afectan a la operatoria diaria.
 Los enfoques J.I.T. apartan a los directivos de las tomas de
decisiones tácticas detalladas y los orientan hacia áreas más
estratégicas, como reducir la gama de productos mediante una
mayor estandarización, reducir el tiempo de preparación de
máquinas, disminuir los niveles de merma, organizar el flujo de
productos, etcétera.
 Esto significa que la atención de los directivos y supervisores se
dirige hacia aquellas áreas que más se podrían beneficiar de sus
esfuerzos y se aparta del tipo de gestión que exige una respuesta
instantánea minuto a minuto.
 En definitiva, el J.I.T. es una filosofía y no una metodología.
 Para aplicar el J.I.T. no utilizamos fórmulas con derivadas, quedan
ya muy lejos las ideas que hay detrás de, por ejemplo, la cantidad
de pedido económica que determina el lote óptimo a pedir.
Sustituimos estos enfoques metodológicos tan rígidos por otros
mucho más flexibles, que no intentan obtener soluciones óptimas a
los problemas tácticos a pequeña escala, sino resolver algunos de
los problemas fundamentales.
 El J.I.T. marca un cambio sustancial que nos aleja de otros enfoques
para la gestión de la fabricación. En vez de comprar un paquete de
software y/o utilizar una fórmula para obtener una solución definitiva,
el directivo que adopta el enfoque J.I.T. debe examinar y valorar
gradualmente los problemas fundamentales de la organización.
 La mejor definición de J.I.T. es que se trata de una filosofía que, si
se aplica correctamente, se introducirá en todas las secciones de la
empresa y cambiará el funcionamiento de cada una de ellas.
 Objetivos de la Filosofía J.I.T.
 Los objetivos fundamentales que persigue la filosofía J.I.T. se
pueden agrupar en los siguientes puntos:
• Atacar los problemas fundamentales
o Cuando aparecen problemas, debemos enfrentamos a
ellos y resolverlos directamente, sin salimos por la
tangente tomando soluciones que traten de posponerlos o
encubrirlos.
o Por ejemplo: un exceso de stocks en curso de fabricación
pudiera ser debido a una falta de sincronización de la
cadena productiva o a paros imprevistos de máquinas por
falta de fiabilidad. Sin embargo, una decisión típica podría
ser retrasar el lanzamiento de nuevos pedidos para evitar
acumular más stocks.
• Eliminar despilfarros
o El segundo objetivo de la filosofía J.I.T. se puede expresar
como la eliminación de todo lo que no añada valor al
producto desde el punto de vista del cliente.
o Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad.
El enfoque tradicional es tener inspectores
estratégicamente situados para examinar las piezas y, si
es necesario, interceptarlas.
o El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una
fase de inspección independiente, poniendo énfasis en
dos imperativos:
- Hacer las cosas bien a la primera.
- Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de
controlar el proceso que lleve a cabo las medidas
correctoras que sean necesarias, proporcionándole
unas pautas que debe intentar alcanzar.
 o El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de
actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos
vertientes:
- Coste directo en términos de capital y gastos de
almacén y riesgo de que las existencias se vuelvan
obsoletas.
• Las exigencias ocultan los problemas.
• Elimina todas las actividades que no añadan valor al producto,
reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio a los clientes.
Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar las
ventas.
• Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la
eficiencia de la organización y exige la colaboración de una
gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la
política sea eficaz, no se puede dejar en manos de un "comité
para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar
a todos los rincones de las operaciones de la empresa.
• Las empresas que han obtenido los mejores resultados
utilizando esta filosofía de eliminación de despilfarros,
normalmente:
- No lo han considerado el único criterio.
- Han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la
filosofía.
• Si se quieren eliminar las pérdidas con eficacia, el programa
debe implicar una participación total de la mayor parte de los
empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque
tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que
hay que hacer, y la filosofía J.I.T. pone mucho énfasis en la
necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus
aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar
las instalaciones.
• Sólo de esta forma podremos utilizar al máximo la experiencia
y la pericia de todos los empleados.