Guide Pratique de Lancement Et Develement de Nouveaux Produits 1 PDF

Manuel de
développement
de nouveaux
produits
publié dans le cadre

du Projet sur les
pratiques optimales
en microfinance
Manuel de développement de nouveaux produits
publié dans le cadre du Projet sur les pratiques optimales en microentreprise
par
Monica Brand
ACCION International
Août 2001
Ces travaux ont bénéficié du concours de l’Agence américaine pour le

développement international (Agency for International Development), du Bureau
pour les programmes mondiaux (Bureau for Global Programs), du Centre pour la
croissance économique et le développement agricole (Center for Economic Growth
and Agricultural Development), du Bureau pour le développement de la
microentreprise (Office of Microenterprise Development), par le biais d’un
financement pour le Projet sur les pratiques optimales en microentreprise, numéro de
contrat PCE-C-00-96-90004-00.
REMERCIEMENTS
Ce manuel, qui avait été élaboré une première fois au début de l’année 2000, a fait l’objet de
révisions importantes suite à des tests réalisés sur le terrain auprès de quatre institutions de
microfinance (IMF) très différentes les unes des autres et se situant à divers stades de
développement : la Kenya Post Office Savings Bank (Kenya), la BancoSol (Bolivie), la Pro
Mujer (Pérou), et la Pro Mujer (Nicaragua). Ces expériences pilotes ont permis de réellement
mettre ce manuel à l’épreuve, pas uniquement en raison des différences institutionnelles mais
aussi en raison des marchés très spécifiques sur lesquels elles opéraient, à savoir dans des
situations de quasi-monopole ou de saturation. En plus de ces tests pilotes “formels”, l’auteur a
recueilli des avis auprès de praticiens membres du réseau d’ACCION International en Amérique
Latine et d’IMF basées en Afrique de l’Ouest, au Kenya et aux Philippines où elle a assuré des
formations et présenté ce manuel. L’auteur tient à remercier chaleureusement tous ces praticiens
pour leurs critiques constructives, pour leurs suggestions utiles et pour la générosité dont ils ont
fait preuve en faisant part de leur expérience et en donnant de leur temps à ce projet.
L’auteur souhaiterait également remercier ses collègues du Groupe d’étude sur le développement
de nouveaux produits pour leurs avis et leurs conseils précieux. Ce groupe d’étude est un effort
multilatéral visant à coordonner plusieurs initiatives mondiales dans le domaine du
développement de nouveaux produits. Il est notamment composé de Sylvia Wisniwski
(BankAkademie), Brigit Helms (CGAP), Dirk Steinwand (GTZ), Michael McCord (MicroSave),
Graham Wright (MicroSave), Monique Cohen (USAID), et Heather Clark (PNUD). L’auteur a
également bénéficié du concours et des commentaires précieux de ses collègues Susana Barton et
Warren Brown, ainsi que de Christian Rodriguez, qui l’a aidée à mettre en forme le document
final. Enfin, le personnel et les consultants de Development Alternatives, Inc., comme Zan
Northrip, Nancy Natilson, Bonnie Kligerman, Doug McLean, Jimmy Harris, et Nhu-An Tran, ont
contribué à la révision des principaux chapitres de ce manuel pour les rendre plus facile d’accès.
Malgré toutes ces précieuses contributions, ce document est l’œuvre de son auteur qui assume
entièrement la responsabilité de toute erreur ou omission.
Monica Brand est directrice en chef de la recherche et du développement à ACCION International, une
organisation à but non lucratif qui prête son soutien aux activités de microfinance en Amérique et en Afrique.
Ses recherches issues d’expériences sur le terrain et son assistance technique se concentrent sur le
développement de nouveaux produits, sur la collecte de renseignements sur les marchés et sur le remaniement
des procédés d’entreprise pour les institutions de microfinance à orientation commerciale. Avant de rejoindre
l’équipe d’ACCION, Mme Brand a travaillé en tant qu’agent de crédit au Development Fund de San Francisco,
et a contribué à l’élaboration et au lancement d’une facilité de financement de deuxième rang de 50 millions de
dollars pour tout l’état de Californie à l’attention d’institutions de financement des petites entreprises et des
communautés. L’expérience professionnelle de Mme Brand s’étend également au Cap en Afrique du Sud, où
elle a fondé une organisation de formation à l’entreprise affiliée à un fonds de capital-risque destiné aux PME
historiquement désavantagées. Mme Brand est l’auteur de nombreuses publications, dont trois sur le
développement de nouveaux produits, la monographie d’ACCION intitulée en anglais Maximizing Efficiency in
Microfinance (Maximiser l’efficacité en microfinance) (www.accion.org), ainsi que de nombreuses études de
cas qu’elle a rédigées lorsqu’elle travaillait pour la Harvard Business School (www.hbsp.harvard.edu). Mme
Brand est titulaire d’un MBA et d’une maîtrise d’éducation de l’Université Stanford.
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ........................................................................................................ i
Développement de nouveaux produits : un aperçu général...................................... ii
Comment utiliser ce manuel ................................................................................... v
Phase 1: EVALUATION ET PREPARATION ......................................................... 1
Section A: Analyse de la situation ....................................................................... 2

A.1 Capacité institutionnelle.............................................................................. 3
A.2 Adéquation du produit .............................................................................. 13
Section B: Préparation interne ........................................................................... 21
B.1 L’équipe multidisciplinaire de développement du produit ......................... 22
B.2 Etablissement d’un consensus interne ....................................................... 29
Phase 2: CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT D’UN PROTOTYPE ............... 33
Section A: Etude de marché............................................................................... 34

A.1 Etude de marché et divers aspects du produit ............................................ 35
A.2 Sources des données au sujet du marché cible ........................................... 41
A.3 Avis des consommateurs........................................................................... 47
A.4 Analyse de la concurrence......................................................................... 51
A.5 Conception du prototype : les modalités de départ .................................... 54
Section B: Logistique opérationnelle ................................................................. 55

B.1 Logistique et procédures opérationnelles................................................... 56
B.2 Systèmes d’information ............................................................................ 59
B.3 Ressources humaines ................................................................................ 62
B.4 Respect du cadre juridique et réglementaire .............................................. 65
Section C: Etude des coûts et analyse financière................................................ 66

C.1 Evaluation des recettes.............................................................................. 67
C.2 Considérations de coûts ............................................................................ 73
C.3 Projections financières .............................................................................. 77
C.4 Finalisation du prototype........................................................................... 82
Phase 3: PHASE PILOTE....................................................................................... 85
Section A: Objectif et conception ...................................................................... 86

A.1 Paramètres de la phase pilote .................................................................... 87
A.2 Préparation institutionnelle ....................................................................... 89
Section B: Déploiement et évaluation.............................................................. 102

B.1 Surveillance du déroulement des tests..................................................... 103
B.2 Analyse des résultats............................................................................... 110
B.3 Prise de décision ..................................................................................... 119
Phase 4: LANCEMENT DU PRODUIT ............................................................... 124
Section A: La stratégie marketing intégrée....................................................... 125

A.1 Conception du produit............................................................................. 126
A.2 Prix .......................................................................................................128
A.3 Placement ................................................................................................130
A.4 Promotion................................................................................................131
Section B: Plan de mise en œuvre ....................................................................133

B.1 Intégration du produit ..............................................................................134
B.2 Plan de mise en oeuvre.............................................................................138
B.3 Lancement du produit ..............................................................................149
INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES............................................................. 151

TABLE DES FICHES DE TRAVAIL
Phase 1
Fiche n° 1: Capacité des ressources humaines ....... …………………………………….9
Fiche n° 2: Analyse stratégique du nouveau produit.........…………………………….16
Fiche n° 3a: Aperçu général du produit ....................................................................... 19
Fiche n° 3b: Analyse des produits par rapport à la concurrence................................... 20
Fiche n° 4: L’équipe de développement du nouveau produit…………………………. 28
Fiche n° 5: Liste de vérification pour l’évaluation et la préparation……………….. …32
Phase 2
Fiche n° 6: Les aspects constitutifs d’un produit ......................................................... 40
Fiche n° 7: Collecte de données au sein de votre organisation..................................... 44
Fiche n° 8: Collecte d’informations sur le contexte concurrentiel................................ 52
Fiche n° 9: Analyse des produits concurrents.............................................................. 53
Fiche n° 10: Conception du prototype initial............................................................... 54
Fiche n° 11: Procédures opérationnelles ...................................................................... 58
Fiche n° 12: Modification du système d’information—Données produit ..................... 61
Fiche n° 13: Besoins en ressources humaines.............................................................. 64
Fiche n° 14: Evaluation des recettes............................................................................ 70
Fiche n° 15a: Frais de départ non récurrents ............................................................... 75
Fiche n° 15b: Dépenses constantes (coûts fixes) ......................................................... 76
Fiche n° 16: Calculs du seuil de rentabilité ................................................................. 78
Fiche n° 17: Projection de compte de résultats et ratios associés ................................. 80
Fiche n° 18: Finalisation du prototype ........................................................................ 83
Fiche n° 19: Liste de vérification pour la conception et le développement du produit.. 84

Phase 3
Fiche n° 20: Critères de test ........................................................................................ 91
Fiche n° 21: Sélection des sites pilotes........................................................................ 93
Fiche n° 22: Suivi des données ................................................................................... 98
Fiche n° 23: Liste des activités.................................................................................. 101
Fiche n° 24: Liste de vérification pour surveiller le bon déroulement des tests.......... 106
Fiche n° 25a: Exemple d’un tableau d’objectifs…………………………………… .. 108
Fiche n° 25b: Tableau d’objectifs vierge………………………………………. ........ 109
Fiche n° 26: Impact du nouveau produit/service les produits déjà commercialisés..... 114
Fiche n° 27: Capacité institutionnelle........................................................................ 117
Fiche n° 28: Tableau de synthèse n° 1—Impact financier ......................................... 120
Fiche n° 29: Tableau de synthèse n° 2—Impact sur la concurrence ........................... 121
Fiche n° 30: Tableau de synthèse n° 3—Impact institutionnel................................... 121
Fiche n° 31: Plan d’action......................................................................................... 122
Fiche n° 32: Liste de vérification de la phase pilote .................................................. 123
Phase 4
Fiche n° 33: Eléments constitutifs du produit ........................................................... 127
Fiche n° 34: Planification de la promotion ................................................................ 132
Fiche n° 35: Le système d’intéressement .................................................................. 137
Fiche n° 36: Le plan de mise en œuvre ................................................................... 140
Fiche n° 37: Profil des connaissances et des compétences de l’employé.................... 145
Fiche n° 38: Profil de l’employé/Guide de recrutement............................................. 147
Fiche n° 39: Liste de vérification pour le lancement du produit................................. 150

INTRODUCTION
Le manuel de développement de nouveaux produits, publié dans le cadre des POM, les Pratiques
optimales en microentreprise (Microenterprise Best Practices ou MBP en anglais) a été conçu
pour le personnel des établissements financiers et des organisations non gouvernementales
(ONG) qui souhaitent développer de nouveaux produits et services pour leur clientèle. Une
institution qui souhaite développer de nouveaux produits pour élargir sa gamme de produits
financiers devra consacrer beaucoup de temps à cette activité complexe. Ce manuel propose une
approche systématique à l’attention d’une organisation qui souhaiterait évaluer, concevoir, tester
et lancer un nouveau produit. Il comporte un volet technique ainsi que des exercices pratiques
permettant au lecteur d’apprendre à développer de nouveaux produits par le biais d’un processus
structuré. Ce manuel découle et vient en complément des deux fiches techniques publiées dans le
cadre des POM: New Product Development: Evaluation and Preparation (Développement de
nouveaux produits : évaluation et préparation) et New Product Development: Design, Testing,
and Launch (Développement de nouveaux produits: conception, test et lancement) .1 Vous
pouvez vous référer à ces fiches techniques ainsi qu’aux autres documents additionnels recensés
dans le chapitre intitulé «Informations complémentaires » en fin manuel, ce qui vous aidera à
utiliser ce document et vous fournira des informations techniques plus détaillées.
Dans ce manuel, nous partons du principe qu’un nouveau produit n’est pas uniquement mis au
point à partir d’une idée créatrice. Ceci entre plutôt dans le cadre d’un processus qui permettra de
réduire au minimum le gaspillage de ressources et d’énergie et de multiplier les chances de
réussite. Le manuel guidera les institutions de microfinance (IMF) tout au long d’un processus de
développement comprenant une phase d’évaluation, de conception, de test et de lancement des
nouveaux produits. Ce manuel est basé sur une approche commerciale des activités de
microfinance, mettant à la fois l’accent sur la pérennité financière et sur un développement
régulier des activités et de la taille de l’institution. Néanmoins, quels que soient vos objectifs
financiers, ce manuel a été conçu pour vous aider à mettre au point des produits adaptés à votre
institution et aux besoins de vos clients. Le principal objectif est d’augmenter le niveau de
satisfaction de la clientèle en améliorant la conception des produits.
1
Vous pouvez télécharger gratuitement ces deux fiches techniques à partir du site web sur les POM
(www.mip.org).
Pratiques optimales en microentreprise i Development Alternatives, Inc.

DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS: UN APERÇU
GENERAL
Il existe cinq sortes d’entreprises:
Pourquoi?
♦ Celles qui font changer la vie;
De tous temps, la plupart des IMF ont plutôt mis ♦ Celles qui croient faire changer la vie;
l’accent sur la méthodologie que sur les besoins ♦ Celles qui regardent les autres changer la vie;
du marché car jusque récemment, elles ♦ Celles qui se demandent comment la vie a
évoluaient dans des secteurs peu concurrentiels. changé; et
Pendant toute cette période, les IMF offraient ♦ Celles qui ne voient rien de changé.
donc des prêts très standardisés, sans y apporter
de modifications importantes et sans donner de marge de manœuvre aux agents de terrain, de
façon à toujours maîtriser les coûts et à assurer le contrôle interne au fur et à mesure que
l’institution développait ses activités pour répondre à la croissance exponentielle de la demande.
Cependant, les IMF se développèrent et commencèrent à prospérer, tout comme leurs clients,
créant ainsi une clientèle plus avertie et donc un marché plus intéressant pour de nouveaux
concurrents.
En raison de ces changements, les IMF ont dû s’adapter beaucoup plus aux exigences de leurs
clients et répondre aux menaces de leurs concurrents. A l’heure actuelle, les IMF doivent suivre
constamment les exigences de leur clientèle et adapter leurs services financiers dès que cela est
nécessaire, au risque sinon de voir ses clients partir vers des concurrents plus attentifs à leurs
besoins et plus conscients des évolutions du marché.
Comment?
Les initiatives consistant à saisir les opportunités et à exploiter les mutations du marché se
situent au cœur du processus de développement d’un nouveau produit. L’adoption d’un produit
par le marché cible dépendra aussi bien du timing que du respect d’une stratégie systématique
durant tout le processus de développement. Alors que la concurrence s’intensifie et que vos
clients exigent une palette toujours plus vaste de produits financiers, l’établissement d’un
processus structuré et rationalisé pour le développement de nouveaux produits vous permettra de
mieux répondre aux attentes de votre marché cible. Le développement d’un nouveau produit est
un processus dynamique qui doit tenir compte des objectifs stratégiques de votre organisation,
des forces externes dans le secteur, ainsi que de la position de vos concurrents sur le marché.
Vous devrez constamment vérifier que la conception de nouveaux produits est en phase avec
votre environnement et le cas échéant, vous devrez modifier vos produits.
Le processus de développement d’un nouveau produit comporte quatre phases distinctes :
1. La phase d’évaluation et de préparation commence dès que l’institution décide

officiellement d’étudier la possibilité de développer un nouveau produit. L’institution devra
mobiliser son personnel ainsi que d’autres ressources pour lancer ses activités de
développement et établir un plan de travail. Ce manuel vous aidera à déterminer si votre
institution est prête à se lancer dans un processus de développement de nouveaux produits.
(Cette phase est reprise plus en détail dans l’une des deux fiches techniques publiées dans le
Pratiques optimales en microentreprise ii Development Alternatives, Inc.

cadre des POM, à savoir celle intitulée en anglais: New Product Development: Evaluation
and Preparation (Développement de nouveaux produits : évaluation et préparation).)
2. Durant la phase de conception et de développement d’un prototype, les caractéristiques

initiales d’un nouveau produit sont esquissées. Pour concevoir un prototype, l’équipe de
développement devra bien cerner les besoins des clients et le contexte concurrentiel pour
déterminer si le marché (les clients) sera intéressé par le produit. (Cette phase est reprise plus
en détail dans l’une des deux fiches techniques publiées dans le cadre des POM, à savoir
celle intitulée en anglais : New Product Development: Design, Testing, and Launch
(Développement de nouveaux produits: conception, test et lancement).)
3. La phase pilote de tests du prototype permet de proposer le produit à un groupe restreint de

clients (l’échantillon) pour pouvoir vérifier si ces clients ont besoin du produit et sont
disposés à l’acheter. Les résultats de la Schéma n°1: Processus de développement
phase pilote aideront votre organisation à
d'un nouveau produit
déterminer si la demande existe pour le
nouveau produit, quelles modifications
devront être apportées au produit pour le Evaluation et
rendre plus attrayant et quels sont les Préparation
processus ou les caractéristiques qui
devront être rectifiés. (Cette phase est
reprise plus en détail dans l’une des deux • Besoins de la
fiches techniques publiées dans le cadre clientèle
des POM, à savoir celle intitulée en Lancement • Concurrence
• Conception
anglais : New Product Development: Atouts institu-
-tionnels
Design, Testing, and Launch
(Développement de nouveaux produits:
conception, test et lancement).)
Phase pilote
4. Avec le lancement du produit, la
totalité du marché cible de l’organisation
a accès au nouveau produit. Si celui-ci
est proposé à un marché plus vaste, ceci signifie que votre organisation est relativement
confiante, qu’elle pense que les caractéristiques du produit correspondent aux besoins de vos
clients, mais aussi qu’elle s’est préparée en interne à incorporer un nouveau secteur
d’activité. (Cette phase est reprise plus en détail dans l’une des deux fiches techniques
publiées dans le cadre des POM, à savoir celle intitulée en anglais : New Product
Development: Design, Testing, and Launch (Développement de nouveaux produits:
conception, test et lancement).)
Le processus de développement d’un nouveau produit ne s’arrête évidemment pas au moment de

son lancement. Il s’agit d’un processus permanent consistant à améliorer les caractéristiques et
les spécificités du produit en fonction des réactions de la clientèle et d’une étude de marché. En
fait, c’est plus souvent durant la période d’amélioration du produit (plutôt que pendant celle de
développement) que l’organisation doit faire preuve “d’innovation”. Ce processus devrait
Pratiques optimales en microentreprise iii Development Alternatives, Inc.

constituer une partie stratégique et intégrante des activités commerciales permanentes de votre
institution de façon à conserver un avantage concurrentiel dans le secteur.
Trois éléments de base vont influencer le développement d’un nouveau produit :
Ø les besoins de la clientèle ;

Ø la concurrence ; et
Ø les compétences de base (atouts institutionnels).
Vous noterez que dans le processus de développement d’un nouveau produit (illustré par le
Schéma n°1), ces trois éléments ont une influence durant chaque étape du processus de
développement. L’aspect circulaire du schéma met l’accent sur l’interdépendance entre les
phases. Une fois qu’un nouveau produit a été lancé, l’organisation doit continuer à garantir son
succès en étant toujours à l’écoute des besoins de la clientèle et en adaptant le produit le cas
échéant. Lorsque les besoins de la clientèle commencent à changer radicalement ou lorsque vous
décider de vous attaquer à un nouveau créneau, il vous faut retourner à l’étape de genèse des
idées.
Pendant combien de temps?

Le développement de nouveaux produits est un processus qui s’inscrit dans la durée et qui
dépend de chaque projet et des conditions du marché. Les schémas n°2 (un tableau d’orientation
pour ce manuel, contenant notamment des prévisions sur les degrés d’efforts prévus) et n°3 (un
échéancier plus détaillé pour le développement d’un nouveau produit) présentent un processus
qui comportera en moyenne deux mois d’étude de marché et de conception du prototype initial,
ainsi que quatre à six mois supplémentaires pour la phase pilote, selon la durée moyenne du
produit. A des fins de dotation budgétaire, l’on peut dire que le degré ou niveau d’effort
dépendra en grande partie du type de produit qui est mis au point, comme l’explique le schéma
n°2, qui propose des prévisions très approximatives, basées sur la complexité relative inhérente
aux différents types d’améliorations de produits et de développements de nouveaux produits. Le
niveau d’effort dépendra également des compétences du personnel, des capacités des systèmes
utilisés et du niveau du remaniement des processus et/ou du développement d’infrastructure
requis.
Le temps exact dont votre organisation aura besoin pour suivre le

processus présenté dans ce manuel dépendra de votre situation
spécifique, comme par exemple le niveau d’engagement de
l’organisation (en temps et en budget) vis à vis du nouveau produit, la
différence entre le profil du nouveau produit et celui des produits déjà
proposés, etc. Certaines activités peuvent se dérouler simultanément
alors que d’autres ne peuvent être lancées qu’après avoir obtenu des
informations spécifiques. Les activités recensées dans le schéma n°3
correspondent à chaque phase du processus de développement d’un
nouveau produit et peuvent donc être utilisées par votre organisation comme un guide étape par
étape durant tout le processus de développement. Néanmoins, pour bien gérer un processus de
Pratiques optimales en microentreprise iv Development Alternatives, Inc.

développement d’un nouveau produit, il faut savoir l’adapter à la taille, aux capacités et aux
objectifs de votre organisation, ainsi qu’à la dimension du projet.
COMMENT UTILISER CE MANUEL ?

Ce manuel permettra de guider votre institution étape par étape tout au long des quatre phases
primaires de développement d’un nouveau produit : évaluation, conception, phase pilote et
lancement. Ces phases feront l’objet de descriptions détaillées dans les prochains chapitres et
incorporeront des outils que vous pourrez utiliser pour réaliser les activités préconisées. Ces
exercices devraient vous aider à mettre en oeuvre le processus et à l’adapter aux activités
spécifiques de votre institution.
L’auteur est conscient que certaines institutions ne disposent pas des ressources nécessaires pour
pouvoir passer en revue tous les exercices présentés dans ce manuel. Il est d’ailleurs vrai qu’une
approche informelle de certaines étapes du développement d’un nouveau produit constitue une
solution judicieuse à l’utilisation de ressources limitées. Cependant, certaines étapes primordiales
ne doivent pas être oubliées, même dans le cadre d’un processus plus informel. C’est pourquoi
nous suggérons aux lecteurs de mettre l’accent sur les sections intitulées “Etude de marché ” et
“Finalisation du prototype” dans la phase de conception, et celles intitulées “Objectif et
conception” et “Déploiement et évaluation” dans la phase pilote. Ces sections proposent des
outils très utiles qui aideront les institutions à palier les lacunes que l’on retrouve très souvent
dans les processus de développement de nouveaux produits.
L’auteur suggère également que les lecteurs consacrent quelques minutes à l’échéancier du
schéma n°3, puis qu’ils passent rapidement en revue les différents chapitres de ce manuel pour
commencer à penser à un plan de travail pour le développement d’un nouveau produit qui
correspond aux besoins de leur institution. Ils pourront ensuite utiliser les activités et les outils
figurant dans ce manuel pour les aider à mettre en oeuvre la stratégie de développement d’un
nouveau produit.
Pratiques optimales en microentreprise v Development Alternatives, Inc.

Schéma n°2: tableau d’orientation pour ce manuel sur le
développement de nouveaux produits
Ce tableau a été conçu à l’intention de ceux qui ont déjà entamé le processus de développement
d’un nouveau produit et qui cherchent à savoir où leur institution se situe dans ce processus. En
répondant aux questions ci-dessous, les institutions arriveront mieux à se situer dans le processus
de développement du nouveau produit et par conséquent à mieux définir les parties de ce manuel
qui répondent le mieux à leurs attentes.
nombre
Sinon, veuillez approximatif de
Si oui, passez à vous reporter à la personnes-jours
Si vous avez une nouvelle idée de produit, est-ce que votre la question section indiquée (niveau d’effort)
institution s’est déjà acquittée des tâches suivantes?: suivante ci-dessous nécessaires
a. Analyse de la capacité institutionnelle nécessaire au 1A: Analyse de la
développement d’un nouveau produit situation 2–5
Evaluation et
préparation
b. Evaluation du produit pour savoir s’il est adapté à la

stratégie de l’institution et à la gamme de produits déjà 1
offerts par celle-ci
c. Réalisation des préparatifs internes avant de se lancer 1B: Préparation 2–3
dans le processus de développement du nouveau interne
produit
Durée prévue pour la phase d’évaluation et de préparation : 5–9
d. Réalisation d’une étude de marché, y compris d’une 2A: Etude de 15–50
Conception et développement
analyse concurrentielle et d’une enquête directe marché*

auprès de la clientèle
e. Conception des termes initiaux pour le produit 1
f. Identification des processus et de la logistique de 2B: Logistique de 5
du prototype
fonctionnement fonctionnement
g. Installation et réglage des systèmes d’information 5
h. Analyse des capacités en ressources humaines 3
i. Vérification du respect des exigences juridiques et 3
réglementaires
j. Profits prévisionnels pour le nouveau produit 2C: Evaluation
k. Evaluation des coûts prévisionnels pour l’institution et des coûts et 10–25
l’emprunteur analyse
l. Finalisation des projections et du prototype? financière
Durée prévue pour la phase de conception du prototype et de développement: 42–92
m. Définition des objectifs de la phase pilote 3A: Objectif et 1
n. Définition des paramètres de la phase pilote conception 2
Phase pilote
(échantillon, site et durée)

(tests)
o. Préparation du site de la phase pilote (systèmes, 5

formation et supports didactiques)
p. Identification et collecte des informations à vérifier 3B: Déploiement 60–120
q. Evaluation des résultats de la phase pilote et évaluation 5
r. Prise de décision sur le lancement du produit 2
Durée prévue pour la phase pilote: 75–135
s. Développement d’une stratégie marketing intégrée, 4A: La stratégie
Lancement du
permettant de mieux déterminer le prix, la conception, marketing cela dépendra

produit
le placement et la promotion du produit intégrée pour beaucoup

t. Développement d’un plan de mise en oeuvre, avec les 4B: Plan de mise de l’institution
mises à niveau des systèmes, la formation du en oeuvre
personnel et le recrutement
u. Lancement du produit
* Pour de plus amples renseignements, le lecteur devrait se référer aux documents figurant dans le chapitre intitulé “Informations
complémentaires” de ce manuel.
Pratiques optimales en microentreprise vi Development Alternatives, Inc.

Schéma n°3: Echéancier de développement d’un nouveau produit:
évaluation, conception, tests, et lancement
Objectif: concevoir un produit adapté à la clientèle cible qui devra être disposée à
l’adopter
Produit:
Clientèle cible:
Dom. er
1 2
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3
ème
4
ème
5
ème
6
ème
7
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8
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9
ème ème
10
ème
11
ème
12
Objectifs et activités Resp. mois mois mois mois mois mois mois mois mois mois mois mois
PHASE 1: EVALUATION ET PREPARATION
1. Analyse de la situation
• réaliser une liste de vérification
pour évaluer le niveau minimum
de capacité requis
• vérifier que le produit correspond
à la stratégie et au portefeuille de
produits de l’institution
2. Préparation interne
• pressentir un parrain interne pour
le produit (chef d’équipe ou de
projet)
• choisir les membres de l’équipe
multidisciplinaire de
développement du produit
• s’assurer de l’engagement de
toute l’institution pour le projet
3. Création d’un plan de travail
• préciser les rôles et les
responsabilités de chacun
• établir des procédures et des
règles de base pour les rôles de
chacun au sein de l’équipe
(établies dans les termes de
référence)
PHASE 2: CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DU PROTOTYPE
4. Réalisation d’une étude de
marché et développement
d’un prototype
• définir les composantes du produit
et le prototype préliminaire du
produit
• collecter et analyser des éléments
d’informations sur le marché,
comme par exemple le personnel
de l’IMF et les informations
actuelles sur le produit
• demander au client de vous faire
part de ses réactions
Pratiques optimales en microentreprise vii Development Alternatives, Inc.

Dom. er
1 2
ème
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ème ème
10
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11
ème
12
• collecter et analyser des
informations sur la concurrence
• concevoir le prototype initial basé
sur l’étude de marché ; décrire les
modalités et les conditions
5. Logistique de
fonctionnement
• préciser la logistique et les
procédures de fonctionnement
pour les nouveaux produits
• évaluer la capacité des systèmes
d’information
• identifier les ressources humaines
nécessaires au déploiement de
chaque étape du processus
• s’assurer du respect des
exigences juridiques et
réglementaires
6. Evaluation des coûts et
analyse financière
• évaluer les revenus en faisant des
projections au niveau de la
demande potentielle et en
calculant la marge financière du
produit
• évaluer les coûts, y compris les
dépenses de lancement du
processus de développement et
les coûts permanents de la
« phase de croisière »
• calculer le volume des ventes
nécessaires pour équilibrer les
recettes et les dépenses
• procéder aux projections
financières
• réaliser une étude de sensibilité
en réconciliant les postulats et les
modalités du produit
PHASE 3: PHASE PILOTE (TESTS)
7. Préparation de la phase
pilote
a) Conception des paramètres et des
conditions de déroulement des
tests de la phase pilote
• déterminer les facteurs de réussite
et définir vos objectifs
• établir les paramètres de test
(taille, site, durée, etc.)
b) Préparer l’institution
• procéder à une mise en oeuvre
des systèmes pour préparer
l’organisation à la phase pilote
• produire les supports
promotionnels pour faire connaître
le produit au sein de l’organisation
Pratiques optimales en microentreprise viii Development Alternatives, Inc.

Dom. er
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12
• Former le personnel qui
participera à l’offre et à la gestion
du produit testé en phase pilote
c) Contrôler la phase pilote
• porter tous les renseignements
pertinents et toutes les
informations sur le produit à la
connaissance de l’équipe de
développement
• traiter les données qualitatives et
quantitatives par le biais de
retours d’informations
institutionnels et de sondages sur
le marché
• préciser le niveau de capacité
requis (infrastructure physique,
ressources humaines, systèmes,
etc.)
d) Analyser les résultats
• décider si le projet est
financièrement viable (rendement
des investissements, critères de
prêt)
• évaluer la concurrence sur le
marché (part de marché
potentielle, satisfaction des
besoins de la clientèle)
• évaluer la capacité institutionnelle
requise pour le processus de
lancement qui nécessitera
beaucoup de ressources
e) Prendre une décision

• déterminer la valeur du rendement
financier
• identifier l’impact net que le
produit aura sur le marché
• identifier dans quelle mesure
l’institution est prête pour le
nouveau produit
PHASE 4: LANCEMENT DU PRODUIT
8. Les quatre « P » en
marketing
• produit à concevoir : utiliser les
résultats des tests de la phase
pilote pour apporter des
modifications de dernière minute
aux caractéristiques et aux
conditions liées au produit
• prix du produit: bien comprendre
les concepts de différentiels de
coûts, les sensibilités de la
clientèle et le jeu de la
concurrence avant de fixer le prix
du nouveau produit
Pratiques optimales en microentreprise ix Development Alternatives, Inc.

Dom. er
1 2
ème
3
ème
4
ème
5
ème
6
ème
7
ème
8
ème
9
ème ème
10
ème
11
ème
12
• placement du produit: identifier la
filière de distribution et le degré de
compétitivité dans le secteur
• promotion: établir un plan de
promotion pour vanter les
caractéristiques et les avantages
du produit auprès de la clientèle
cible
9. Plan de mise en oeuvre
• déterminer l’évolution de votre
produit/service et modifier les
objectifs en conséquence
• déterminer le calendrier, les
ressources et les sites de
déploiement du produit
10. Lancement du produit
• apporter les dernières touches aux
supports publicitaires pour
chacune des antennes/agences
participant au lancement du
produit
• identifier et former la force de
vente/les agents de crédit
• préparer et vérifier les systèmes
internes
• lancement du produit!
Pratiques optimales en microentreprise x Development Alternatives, Inc.

PHASE 1: EVALUATION ET PREPARATION
La phase d’évaluation et de préparation a pour but de vérifier si votre institution est prête à se
lancer dans le développement d’un nouveau produit et si tel est le cas, cette première phase
vous aidera à mettre tous les éléments en place.
Après avoir lu ce chapitre, vous devriez être en mesure de répondre aux questions suivantes :
• Mon institution dispose-t-elle de la capacité requise pour développer un nouveau produit ?

• Ai-je besoin d’un produit totalement nouveau ou suffirait-il d’améliorer un produit déjà
commercialisé ?
• Comment puis-je préparer mon institution à se lancer dans un processus de développement
de produit réussi ?
Cette section constitue un point de départ important pour garantir la réussite du processus de
développement d’un nouveau produit, tout en s’assurant que l’institution est prête et que l’idée
de départ est judicieuse et bien montée. Cette section vous aidera à évaluer votre idée de départ à
l’aune de la stratégie concurrentielle de votre institution, de ses compétences et du portefeuille de
produits déjà en place. Vous pourrez également décider s’il est approprié de développer un
produit totalement nouveau ou s’il ne suffirait pas d’améliorer un produit déjà commercialisé.
Dans ce chapitre, vous allez également commencer les préparatifs internes nécessaires à la
réussite d’un processus de développement systématique.
Réalisation d’une analyse de la situation qui vous permettra d’une part de déterminer si
votre institution est suffisamment préparée pour le développement d’un nouveau produit, et
d’autre part d’identifier la stratégie la mieux adaptée (Section A).
A.1 Capacité institutionnelle
A.2 Adéquation du produit
Bonne compréhension des préparatifs internes Evaluation et

qui permettent à l’institution de développer Préparation
efficacement de nouveaux produits pour le
secteur de la microentreprise (Section B).
B.1 Equipe multidisciplinaire de • Besoins de la
clientèle
développement du produit Lancement • Concurrence
• Conception
B.2 Constitution d’un consensus en interne Atouts institu-
-tionnels
Phase pilote
Pratiques optimales en microentreprise 1 Development Alternatives, Inc.

SECTION A: ANALYSE DE LA SITUATION
L’analyse de la situation constitue une première étape importante qui permettra de décider si
votre institution doit se lancer dans le développement d’un nouveau produit ou si elle ne devrait
pas plutôt se concentrer sur l’amélioration de la gamme de produits déjà sur le marché. Pour
mener à bien un processus de développement de nouveaux produits, il faut à la fois considérer la
capacité institutionnelle (personnel, systèmes d’information et de gestion des risques, structures
organisationnelles, culture institutionnelle, etc.) ainsi que le contexte du marché (besoins de la
clientèle, concurrence, environnement macroéconomique, etc.). Veuillez garder à l’esprit ces
deux problématiques lorsque vous allez réaliser le diagnostic ci-dessous.
Dans cette section, vous allez :
réaliser une analyse de la situation dans le but :
• d’évaluer la capacité de votre institution à se lancer dans le développement d’un nouveau

produit, en étudiant sa stratégie concurrentielle, ses ressources humaines et financières, sa
culture et sa structure organisationnelles, ainsi que l’infrastructure déjà en place.
• d’analyser la stratégie concurrentielle et la gamme de produits déjà proposés par votre

institution pour savoir comment optimiser l’incorporation du nouveau produit et pour décider
s’il ne serait pas préférable d’améliorer un produit déjà sur le marché plutôt que d’en
développer un nouveau.
Bien que ce soit tentant de penser que vous avez

suffisamment préparé et évalué votre institution en vue
du développement d’un nouveau produit, il faut se “Dans une invention,
souvenir que l’on ne pense jamais assez aux petits l’intuition représente 1% et la
détails. Il est toujours préférable de tout planifier, de transpiration 99%!”.
bien se préparer, de prévoir au plus large et d’avancer
pas à pas. Des processus mal construits ne donneront
que des résultats bancals.

A.1 CAPACITE INSTITUTIONNELLE
Avant de décider de sauter cette question et de passer directement à l’étape de conception

du produit, essayez de vous poser les questions suivantes :
Est-ce que le moment arrive au bon moment?
Avant de se lancer dans un tel investissement, vous devrez d’abord être

convaincu que le moment est tout à fait opportun pour développer un nouveau
produit au sein de votre organisation et que vous n’avez pas négligé des projets
plus prioritaires. Par exemple, est-ce que ce produit entre dans le cadre de la
stratégie actuelle de votre organisation ? Votre organisation peut-elle prendre en
charge les frais de développement du nouveau produit jusqu’à ce que celui-ci
atteigne son seuil de rentabilité ? Avez-vous des problèmes de fidélisation du
personnel ou d’autres problèmes de ce genre qui compliqueraient le processus de
développement du nouveau produit ? Une fois le bref exercice d’évaluation
institutionnelle terminé, ce sera à vous de juger si vous continuez de passer en
revue les différentes rubriques de ce manuel ou si vous arrêtez momentanément le processus de
développement de votre nouveau produit en attendant d’avoir “fait le ménage” dans votre
institution.
Qu’est-ce qui peut m’arriver de pire si je lance le processus sans que mon
institution soit prête?
Pour mener à bien un processus de développement de nouveaux produits, il faut investir
beaucoup de temps et de ressources. A chaque étape successive du processus de développement
du produit, les erreurs s’avèrent de plus en plus coûteuses. De plus, en décidant de développer un
nouveau produit au mauvais moment, on risque de gâcher une bonne idée de départ qui tombera
ainsi dans les oubliettes. Quelquefois, la concurrence ou les exigences de la clientèle ne nous
donnent pas le loisir de choisir le moment où nous allons développer un nouveau produit. Dans
ces cas précis, il est toujours préférable de savoir quels sont les obstacles que l’on risque de
rencontrer tout au long du processus de développement du produit car cela permet de minimiser
les conséquences néfastes.
Par conséquent, ne faites pas l’impasse sur le diagnostic de l’institution! Dans les
pages qui suivent, vous allez évaluer les aspects suivants de votre organisation :
q viabilité financière
q culture organisationnelle
q ressources humaines
q systèmes

A la fin de chaque section, vous pourrez ainsi évaluer le degré de préparation de votre institution
pour le processus de développement sur une échelle de 1 à 4 :
1= très bien préparée 2 = bien préparée 3 = peut mieux faire 4 = mal préparée
A la fin du diagnostic, votre institution devrait se concentrer sur deux ou trois points
faibles avant de se lancer dans le processus de développement du nouveau produit.
Dans les questions qui suivent, si vous pensez qu’en répondant par oui (O) ou par non (N),
vous ne reflétez pas fidèlement la situation de votre institution, n’hésitez pas à développer.
L’utilisation de questions auxquelles l’on peut répondre par oui ou par non a principalement
pour but de vous aider à attribuer une note à chaque section.
A. Viabilité financière
L’autonomie financière et la rentabilité permettent à une IMF de faire montre de flexibilité dans
ses activités commerciales. Lorsqu’une IMF n’est pas financièrement autonome, la réussite du
développement d’un nouveau produit dépendra d’un soutien financier constant de la part de
bailleurs de fonds. De plus, la plupart des processus de développement de nouveaux produits
n’atteignent leur seuil de rentabilité qu’après un certain temps, ce qui crée une pression
supplémentaire pour l’institution. Pour vous aider à évaluer la santé financière de votre
organisation, vous pouvez répondre aux questions ci-dessous, puis donner une note de 1 à 4 à
votre organisation
( 1 = excellente santé financière).
1. Gestion des liquidités
Votre institution a-t-elle rencontré des problèmes de liquidité durant les six derniers mois,
soit au niveau du portefeuille de fonds soit au niveau des charges d’exploitation ? O / N
Si votre institution enregistrait un taux de croissance du double de celui de l’année dernière,

auriez vous accès aux sources de capitaux nécessaires pour financer ce niveau d’expansion ?
O/N
Existe-t-il une gestion active de l’actif et du passif ? O / N
L’introduction de nouveaux produits constitue un défi en matière de gestion des liquidités.

Même en ne faisant qu’améliorer les produits déjà sur le marché, ceci peut engendrer une
augmentation de la demande et donc influencer le niveau des liquidités de l’IMF.
2. Qualité du portefeuille
Défaut de paiement = _____

(solde de remboursements de crédits restant dû plus de 30 jours après la date d’échéance) /
encours de portefeuille)

Au fil des mois (ou des années), la qualité du portefeuille a-t-elle ____baissé ? ___
augmenté ? ou est-elle ___ restée constante ?
Votre institution s’est-elle dotée d’une politique prudentielle de constitution de réserves

basée sur les performances de remboursement des années précédentes et du portefeuille à
risque ?
O/N
S’il existe déjà des problèmes liés à la qualité du portefeuille, l’introduction d’un nouveau
produit ne fera qu’exacerber ces problèmes. Cependant, le remaniement et le relancement
d’un produit caractérisé par un fort taux de défaut de paiement pourraient en fait résoudre ces
problèmes.
3. Efficacité opérationnelle : total des dépenses administratives / portefeuille moyen

___________
Au fil des mois (ou des années), l’efficacité opérationnelle a-t-elle ____baissé ? ___
augmenté ? ou est-elle ___ restée constante ?
Un manque d’efficacité (dépenses élevées en pourcentage du portefeuille) pourrait motiver le

lancement d’un processus de développement de nouveaux produits si cette inefficacité est
imputable à une sous-utilisation des capacités de l’institution. Cependant, si l’inefficacité
institutionnelle est liée à des problèmes structurels ou opérationnels (trop de bureaucratie
dans le processus décisionnel, mauvaise définition des responsabilités et des tâches de
chacun, automatisation réduite au minimum, mauvais systèmes de maîtrise des coûts, etc.)
l’introduction d’un nouveau produit ne fera qu’exacerber le problème.
4. Autonomie :
a. Autonomie opérationnelle : revenu d’exploitation / charges d’exploitation = _________
b. Rentabilité: rendement des actifs = _____% rendement des fonds propres = _____%
rendement des actifs = revenu net / moyenne des actifs
rendement des fonds propres = revenu net / moyenne des fonds propres
c. Dépendance vis à vis des fonds subventionnés / capacité à attirer des sources
commerciales de financement : pourcentage de subventions / dotations à titre gratuit dans
le capital total: ___________
Au fil des mois (ou des années), votre taux d’autonomie et de rentabilité s’est-il amélioré ?
O/N

Souvenez-vous qu’un nouveau produit mettra du temps avant d’atteindre son seuil de
rentabilité financière. Il est donc important de disposer d’une solide assise financière avant de
se lancer dans le développement d’un nouveau produit.
NOTE (de 1 à 4) : VIABILITE FINANCIERE _______
B. Culture organisationnelle/Processus
En fonction de la culture et la structure organisationnelles, l’introduction du nouveau produit

dans les procédures de fonctionnement classiques de votre institution se fera tout naturellement
ou au contraire avec difficulté. Par exemple, le processus de développement d’un nouveau
produit utilisera certainement les procédures déjà en place dans un premier temps. Si les manuels
n’ont pas été mis à jour ou si les règles de conformité ne sont pas respectées par l’ensemble du
réseau de succursales, le processus de développement d’un nouveau produit engendrera des
dépenses supplémentaires ainsi qu’un surcroît de travail. De la même manière, si les tâches et les
responsabilités des uns et des autres ne sont pas clairement définies, l’introduction d’un nouveau
produit risque de jeter encore plus la confusion et de retarder le déploiement des dernières phases
du processus. Les questions ci-dessous vous aideront à déterminer si votre organisation est
propice à l’innovation et dans quelle mesure ses procédures de fonctionnement sont formalisées.
Après avoir répondu à ces questions, attribuez une note de 1 à 4 à votre organisation (1 =
excellent).
1. Service clientèle
Votre organisation dispose-t-elle d’une politique en matière de “service clientèle” ? (comme

par exemple des groupes de travail se réunissant à intervalles réguliers, des enquêtes sur la
satisfaction de la clientèle, des entretiens de fin d’emploi, ainsi qu’une politique de
promotion de systèmes de prestations de services rationalisés) ? O / N
2. Innovation
Votre organisation attache-t-elle de l’importance à l’innovation (permet-elle au personnel de

procéder à des expérimentations ? Encourage-t-elle la remise en question des protocoles ?
Entretient-elle des filières de communications sans entrave ?) O / N
3. Communication interne
Votre organisation dispose-t-elle de flux de communication aussi bien verticaux (de la

direction au personnel) et horizontaux (entre les divisions), des types suivants :
- réunions du personnel ______Y _______N

- lettres d’informations/circulaires ______Y _______N
- système email ______Y _______N
- intranet ______Y _______N
- autres ___________________

La direction de votre institution dispose-t-elle de systèmes lui permettant d’obtenir les
réactions du personnel de terrain (comme les directeurs de succursales, les agents de crédit
ou les caissiers) en temps réel ? O / N
Une culture organisationnelle qui met l’accent sur le service clientèle, qui attache de
l’importance à l’innovation et qui encourage des libres flux d’information crée un
environnement propice au développement de nouveaux produits. De bonnes filières de
communication offrent une possibilité supplémentaire aux clients de présenter leurs points de
vue, ce qui est important dans un bon processus de développement de nouveaux produits.
4. Procédures
Existe-t-il des procédures de fonctionnement standards reprises en détail dans un manuel ?

O/N
Le manuel est mis à jour tous les combien ? _______________
Est-ce que toutes les antennes/succursales/agences se conforment à ces normes ? (comme

par exemple pour les établissements prêteurs, le traitement des défauts de paiement et les
procédures d’octroi des prêts) ? O / N
La hiérarchie et les responsabilités sont-elles clairement définies ? (Par exemple, existe-t-il

des centres de responsabilité basés sur les coûts, les profits, etc.) O / N
NOTE (de 1 à 4): CULTURE

ORGANISATIONNELLE_______
C. Ressources humaines
La qualité et la capacité des ressources humaines contribueront en grande partie à la réussite d’un
produit de microfinance, ce qui est le cas dans n’importe quelle activité du secteur tertiaire. Ce
qui est important ici, c’est que le personnel ait un niveau de compétence suffisant (tant en
matière d’expérience que de niveau d’instruction), qu’ils soient disposés à modifier leurs
attributions et qu’ils acceptent plus de responsabilités. Des institutions qui savent fidéliser leur
personnel peuvent ainsi réduire leurs frais de formation et garantir une certaine stabilité, ce qui
important dans le cadre d’un processus de développement de nouveaux produits. Une institution
affichant un faible niveau de productivité et un faible taux d’agents de terrain par rapport à
l’effectif total aura probablement un excès de capacité (au niveau des ressources humaines) qui
lui permettra de se lancer dans le développement d’un nouveau produit. L’expérience et le
niveau de compétence exigé pour les membres du personnel dépendront du produit. Cependant,
l’institution devra s’être dotée de la capacité de gestion nécessaire pour pouvoir bien gérer le
processus de développement du nouveau produit. Enfin, des systèmes de rémunération basés sur
les performances peuvent contribuer au succès du lancement d’un nouveau produit étant donné
qu’ils incitent le personnel à atteindre les objectifs fixés—pas uniquement en terme de volume

(comme par exemple le nombre de clients et la taille du portefeuille) mais également au niveau
de la qualité (remboursement, satisfaction de la clientèle, taux d’abandon, etc.).
Veuillez remplir la Fiche de travail n°1 intitulée “Capacité des ressources humaines,” à la page
suivante. Vous pouvez utiliser la fiche de travail pour évaluer le degré d’adéquation et les
capacités de votre institution en matière de développement d’un nouveau produit. Les questions
suivantes vous aideront à déterminer si votre organisation est prête du point de vue des
ressources humaines. Vous pourrez lui attribuer une note de 1 à 4 (1 = excellent).

Fiche de travail 1: Capacité des ressources humaines
Indicateur Niveau actuel

(en date du: ________________) (réel)
1. Caractéristiques du personnel
Nombre actuel de postes équivalents plein temps
Taux de départ (agents qui ont quitté l’organisation durant une
période donnée / moyenne durant la même période)
Pourcentage d’agent de terrain ou de commerciaux * par rapport
à l’effectif total
2. Productivité
Nombre de clients par agent de crédit
Nombre de clients par agent
3. Expérience/niveau d’instruction/formation
• Agents de terrain
• Equipe de développement du nouveau produit
4. Systèmes d’encouragement/incitatifs
Primes incitatives (% du salaire global)
Evaluation des performances : le fait-on ? _____ O _______ N
* les “commerciaux” sont les agents de crédit ainsi que les agents de comptoir pour les activités de crédit et
d’épargne, respectivement
Avez-vous du mal à fidéliser votre personnel dans votre organisation ? ______O ______N
Les agents de terrain ont-ils atteint leur niveau de productivité maximal ? ______O _______N
Les employés considèrent-t-ils qu’ils reçoivent des primes suffisantes, de manière à éviter tout
mécontentement dû à la charge de travail supplémentaire occasionnée par le processus de
développement du nouveau produit ? ______ O _______N
NOTE (de 1 à 4): RESSOURCES HUMAINES _________

D. Systèmes
Lorsque l’on parle de systèmes, il s’agit du système d’information et de gestion de votre

organisation (tant automatisé que manuel), ainsi que des autres dispositifs de contrôle interne et
externe que votre IMF utilise pour garantir l’efficacité, la qualité et les délais des services qu’elle
propose. Le système d’information et de gestion de l’IMF (comprenant à la fois un système de
comptabilité et un système de suivi des prêts) devra être en mesure d’assurer le suivi, la gestion
et dans certains cas le décaissement du nouveau produit. Avec l’introduction d’un nouveau
produit, il faudra dans un premier temps mettre en place des systèmes de comptabilité différents
pour pouvoir suivre l’évolution de la demande et analyser sa rentabilité. Les systèmes du back-
office devront témoigner de flexibilité si le nouveau produit propose des conditions de paiement
non standards ou s’il présente des caractéristiques uniques et donc différentes des autres produits
de la gamme. Vous devrez vérifier que les systèmes peuvent prendre en charge les
décaissements, les recouvrements, ainsi que les calculs d’intérêts cumulés, qui sont des
opérations nécessaires compte tenu des modalités fluctuantes de ce type de produits. Le niveau
d’automatisation et la performance des systèmes sont des indicateurs qui permettront d’évaluer la
rapidité et l’efficacité du traitement et de la récupération des données par le personnel, ce qui est
essentiel durant les phases de conception et de test du produit. Les IMF plus récentes ne seront
peut-être pas totalement automatisées (et n’auront peut-être pas d’interconnections électroniques
entre les succursales), mais certains types de développement de nouveaux produits exigeront
peut-être des niveaux d’automatisation plus élevés.
Les questions suivantes vous aideront à évaluer la solidité des systèmes de votre institution.
Vous pourrez également prévoir s’il sera facile d’y incorporer un nouveau produit. Après avoir
répondu à ces questions, vous pourrez attribuer une note de 1 à 4 à la capacité du système en
place dans votre organisation (1 = excellent).
1. Niveau d’automatisation
Le siège est-il relié aux agences par un système automatisé ? O / N
Dans quelle mesure le traitement des services financiers est-il informatisé ? semi-
automatisé ?
back office: ____________________
activités commerciales sur le terrain : _______________________
2. Performance
Le personnel est-il satisfait de la manière dont le système fonctionne ? A savoir, est-ce que le
système est :
a) “convivial”? O / N b) fiable? O / N c) utile dans l’exécution des tâches ? O / N
Reste-t-il de la capacité dans les systèmes actuels ? O / N

Les systèmes peuvent-ils être facilement adaptés pour incorporer de nouveaux produits ? O /
N
3. Information
Les systèmes traitent-ils et produisent-ils les informations de manière efficace et dans les
délais ? O / N
Les systèmes fournissent-ils des informations fiables ? O / N
L’institution a-t-elle constitué une base de données sur ses clients du début à la fin ? O / N
L’accès à des informations fiables est un élément clé des études de marché et de la phase
pilote.
4. Contrôles internes
Certaines tâches sont-elles allouées exclusivement à certains postes (ce qui est lié aux
capacités du personnel) O / N
Y-a-t-il suffisamment de dispositifs de contrôle « physique » (comme du personnel de

gardiennage, des cadenas, etc.) pour garantir la sécurité des opérations ? O / N
Y-a-t-il eu des cas de rupture des mesures de sécurité des systèmes ? O / N
L’arrivée de nouveaux produits peut engendrer des fraudes, étant donné que le personnel
connaît moins les procédures, notamment si le niveau d’activité (par exemple les ventes) est
plus important que prévu.
5. Contrôles externes
Existe-t-il des procédures visant à contrôler et à vérifier les opérations financières ? O / N
Des auditeurs externes sont invités à vérifier les comptes de votre institution tous les
combien ? _______________
NOTE (de 1 à 4): SYSTEMES _________

Doit-on se lancer ?
Maintenant que vous avez examiné tous les différents aspects de votre institution, le moment est
venu de vous demander si vous avez choisi le bon moment pour lancer votre institution dans un
processus de développement de nouveaux produits. Il n’existe pas de règle infaillible sur le
moment le moins opportun ou le plus opportun pour se lancer dans ce processus (par exemple, il
n’est pas nécessaire d’avoir attribué des notes excellentes à toutes les questions susmentionnées
pour se lancer dans un processus de développement de nouveaux produits, même si cela est
préférable). Un aspect à considérer est votre propre vision de l’institution. Etes-vous sur la bonne
voie ? Rencontrez-vous d’autres problèmes importants que l’on risque de faire passer au second
plan en raison du lancement d’un nouveau produit ? Dans la section suivante, vous allez
déterminer si le produit que vous envisagez de développer est en adéquation avec les autres
produits de la gamme et avec la vision stratégique de votre institution. Plus le produit se
distinguera de la gamme déjà sur le marché et plus il sera important d’avoir attribué de bonnes
notes dans les domaines susmentionnés.
Après avoir répondu aux questions de cette section, pensez-vous que votre institution a
actuellement la capacité de mener à bien le développement d’un nouveau produit ?
Oui___ Non ___
Il est difficile de répondre par la négative. Cependant, en décidant de ne pas se lancer dans le
développement d’un produit à ce stade, plutôt qu’en arrêtant le processus à mi-parcours, vous
permettrez à votre institution d’économiser des ressources et du temps précieux. Ces ressources
pourront être utilisées pour traiter les faiblesses identifiées dans vos réponses aux questions ci-
dessus. Vous pourrez relire cette section lorsque vous jugerez que votre organisation a fait des
progrès dans les domaines que vous avez identifiés.
Si vous répondez oui, continuez votre lecture … vous allez maintenant devoir déterminer s’il
faut développer un produit totalement nouveau ou s’il n’est pas préférable d’améliorer un produit
déjà sur le marché.

A.2 ADEQUATION DU PRODUIT
Si vous êtes passé à cette section, cela signifie que vous jugez votre institution suffisamment apte
à se lancer dans un processus de développement d’un nouveau produit. Cependant, avant de
vanter les avantages du projet au reste de l’organisation, nous vous suggérons de prendre
quelques minutes pour remplir les fiches de travail ci-dessous et de lire les questions figurant
dans cette section de manière à étayer et à mieux argumenter le bien fondé de cette idée de
nouveau produit. En résumé, vous allez essayer de déterminer dans quelle mesure ce produit est
adapté à votre stratégie institutionnelle. Cette démarche vous permettra de décider s’il est
préférable d’améliorer un produit déjà sur le marché ou s’il est souhaitable d’en développer un
nouveau.
Les auteurs ou les supporters d’une idée de nouveau produit sont en général très enthousiastes.
Cependant, pour mener à bien le développement d’un nouveau produit, il vous faut procéder à
une évaluation objective et ne pas vous laisser convaincre par votre enthousiasme que le produit
est totalement en adéquation avec votre stratégie institutionnelle et les autres produits de la
gamme.
Nous pouvons donc commencer
La première étape consiste à formuler et à décrire l’idée de nouveau produit. Souvenez-vous qu’à
ce stade, il ne s’agit que d’une idée qui peut être d’ordre général comme l’introduction d’un
nouveau produit d’épargne ou beaucoup plus spécifique comme la mise en place d’un nouveau
service pour les transferts d’argent des clients.
Dans l’espace réservé ci-dessous, veuillez décrire le produit que votre institution
envisage d’introduire.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
A présent, essayons de déterminer dans quelle mesure cette idée de produit correspond à la
stratégie de votre institution et aux autres produits de la gamme, ce qui permettra de décider s’il
faut modifier légèrement l’idée de départ.

Stratégie institutionnelle
La stratégie est la vision et le plan d’action de l’institution que partagent la direction et dans la
mesure du possible les agents de terrain. Il s’agit des objectifs et des aspirations de l’organisation
et des plans dont elle s’est dotée pour les atteindre. Une IMF qui dispose d’une stratégie bien
établie affichera des objectifs à court et long terme sur 1) la manière dont elle souhaite être
perçue pas sa clientèle et sur 2) la manière dont elle se distingue des autres IMF et des autres
prestataires informels de services financiers (“la concurrence”), à savoir par le biais de méthodes
qui seront bien reçues par la clientèles et que la concurrence aura des difficultés à copier. Un bon
processus de développement de nouveau produit se doit de correspondre à la stratégie
concurrentielle de l’institution et de promouvoir les objectifs inscrits dans son plan de d’affaires.
Commencez par le premier exercice de la Fiche de travail n°2 en utilisant les définitions ci-
dessous qui décrivent les principaux éléments de la vision stratégique. Ensuite, vous pourrez
répondre aux questions pour évaluer dans quelle mesure le nouveau produit correspond à la
stratégie de votre organisation et la renforce.
Compétences de base: les compétences de base constituent les atouts concurrentiels ou le

domaine d’expertise de l’institution. Par exemple, son marché cible, sa méthodologie, les
compétences de son personnel ou la culture interne de l’institution.
Les compétences de base de notre institution sont les suivantes :

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Stratégie concurrentielle : la stratégie concurrentielle représente la position de l’institution
sur le marché. Exemples de stratégie concurrentielle : concentration sur un créneau pour
répondre aux besoins d’une clientèle spécifique, spécialisation sur un service ou une ligne de
produit pour un vaste marché, produits ou services offerts à bas prix, institution financière
offrant toute la gamme de services, etc.
La stratégie concurrentielle de notre institution est la suivante:

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Objectifs financiers : Votre institution vise-t-elle la pérennité ? la rentabilité ? Rencontre-t-
elle des problèmes de liquidité ?
Les objectifs financiers de notre institution sont les suivants :
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Impact social : Quelle est la politique sociale de votre institution ? Etes-vous une
organisation basée dans les communautés ou à but non lucratif ? Etes-vous une institution
financière autonome au service des sans emploi ?

L’impact social de notre organisation est le suivant :
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Fiche de travail n°2: Analyse stratégique du nouveau produit
Pour que la direction débloque des ressources institutionnelles pour le développement

d’un nouveau produit, il faut que les instances décisionnelles comprennent bien
comment le nouveau produit va enrichir et modifier l’institution. En précisant la
vision stratégique de votre organisation et la manière dont le nouveau produit va
promouvoir sa mission, vous contribuerez à l’adoption institutionnelle et au soutien
interne du processus de développement de nouveau produit. Vous pouvez utiliser le tableau ci-
dessous pour comparer la vision stratégique de votre institution à l’idée d’introduction d’un
nouveau produit. Il s’agit d’évaluer de manière réaliste l’impact que cette nouvelle idée aura sur
les quatre aspects de la vision stratégique de votre organisation.
COMPETENCES DE BASE STRATEGIE CONCURRENTIELLE

Quel impact pensez-vous que le nouveau produit aura Comment le nouveau produit va-t-il influencer votre
sur les compétences de base de votre organisation ? Va- stratégie concurrentielle ?
t-il les renforcer ou les affaiblir ? S’il s’agit d’un
nouveau secteur pour votre organisation, dans quelle
mesure le nouveau produit va-t-il améliorer vos
compétences de base ?
OBJECTIFS FINANCIERS IMPACT SOCIAL
Dans quelle mesure le produit va-t-il influencer la Comment le nouveau produit va-t-il influencer ou
rentabilité, la liquidité et les autres aspects financiers de compléter la mission de votre institution ?
votre institution ?
Consacrez quelques minutes à une réflexion sur la manière dont l’idée de lancer
un nouveau produit influencera et renforcera la vision stratégique de votre
institution. Si le produit est en adéquation et qu’il renforce effectivement la
vision stratégique de votre organisation, vous devrez identifier les ressources
nécessaires pour développer et concevoir ce nouveau produit.

S’il s’avère que cette idée ne renforce pas la vision de votre organisation voire qu’elle s’en
éloigne, il vous faudra soit abandonner ce projet pour le moment, soit l’incorporer dans un
produit déjà sur le marché.
Développement d’un nouveau produit ou amélioration d’un produit existant ?
Si l’idée de nouveau produit correspond bien à la stratégie de votre institution, il s’agit

maintenant de savoir comment concrétiser cette idée, à s’avoir s’il faut :
q Développer un produit entièrement nouveau ? ou

q Améliorer un produit déjà sur le marché ?
Pour répondre à cette question, il vous faudra comparer cette idée avec les produits qui font déjà
partie de votre gamme ainsi que ceux de la concurrence.
Remplissez les fiches de travail n° 3a et 3b, ce qui vous permettra de passer en

revue les produits de votre gamme et de les comparer à ceux de la concurrence. La
fiche de travail n° 3a est simplement une description de votre gamme de produit
(votre portefeuille), avec une synthèse des exigences et des projections de
rentabilité relative pour chaque produit. La fiche de travail n° 3b va vous
permettre de segmenter sommairement votre marché par produit et d’identifier les
différents avantages que chaque client tire des différents produits. Cette fiche de travail va
également vous aider à préciser les compétences de base de votre institution ainsi que sa position
vis à vis de la concurrence. En d’autres termes, il s’agit de déterminer quels sont les avantages
que vous offrez à vos clients de telle manière qu’ils se sentent obligés de choisir votre institution
plutôt qu’une autre. Une fois que vous avez rempli les fiches de travail, vous pourrez comparer
le nouveau produit avec les aspects suivants :
ü Les produits que vous avez déjà mis sur le marché …
Si l’idée est similaire à vos produits déjà sur le marché, est-il nécessaire de développer un
nouveau produit ou ne serait-il pas préférable d’améliorer ceux qui existent déjà ?
Souvenez-vous que durant la phase pilote, vous devrez faire très attention au phénomène de
cannibalisation des clients déjà acquis—notamment si le prix du nouveau produit est plus
avantageux que celui des autres produits de la gamme.
Si l’idée est différente, assurez-vous que vous avez été tout à fait franc dans la section
d’évaluation de la capacité institutionnelle (ci-dessus), car le développement de cette
nouvelle idée nécessitera un investissement important de la part de votre organisation.
ü Les produits de la concurrence …
Durant tout le processus de développement, il est important de ne pas perdre de vue les
produits proposés par les concurrents (du secteur formel et informel). Vous allez devoir

déterminer quel sera l’avantage comparatif de votre produit par rapport à la concurrence.
Vous devrez également vous demander si votre institution sera en mesure de conserver cet
avantage sur la durée, et notamment à la suite de réactions de la part de vos concurrents (par
exemple, ne vous lancez pas dans une guerre des prix si vous n’êtes pas persuadé d’être
l’institution la meilleure marché).
Une fois que vous avez évalué le « capital séduction » de vos produits par rapport à ceux
proposés par la concurrence, concentrez-vous sur les questions suivantes :
Pouvez-vous améliorer un produit de votre gamme et répondre ainsi

aux besoins et aux préférences de votre clientèle cible que vous
essayez de satisfaire avec cette idée de nouveau produit ?
ou
Cette idée est-elle suffisamment spéciale pour justifier le développement

d’un nouveau produit ?
Il est beaucoup moins coûteux et difficile d’améliorer un produit faisant déjà partie de la
gamme que d’en développer un entièrement nouveau. De plus, en améliorant ses produits,
l’institution peut montrer à ces clients qu’elle essaye constamment d’améliorer sa gamme
de produits et d’augmenter la satisfaction de la clientèle. Enfin, des améliorations de
produits déjà commercialisés risquent moins de susciter une réaction de la part de vos
concurrents qu’un produit totalement nouveau. Cependant, si les besoins et les préférences
que vous tentez de prendre en compte avec cette idée de nouveau produit sont très
spécifiques, un nouveau produit sera mieux à même d’y répondre. Ensuite, votre institution
devra se poser la question suivante :
Pensons-nous que notre institution serait en mesure de garantir la

rentabilité du produit envisagé, même face à une réponse virulente de la
part de la concurrence ?
Vous n’êtes pas obligé de répondre tout de suite à cette question mais il vous faut envisager
le pire des cas avant d’investir beaucoup de temps et d’argent dans un processus de
développement d’un nouveau produit. Pour l’instant, si vous jugez que votre idée de
nouveau produit mérite d’être menée à bien, vous pouvez passer à la section sur la
préparation interne qui vous permettra de lancer le processus !

Fiche de travail n° 3a : Aperçu général du produit
Produit Durée Solde moyen Rendement Coût pour Conditions requises (garanties pour les
moyenne (en (solde effectif l’institution prêts, pièces justificatives demandées,
mois) total/nombre (intérêts + etc.)
de clients commissions)
actifs)

Fiche de travail n° 3b : Analyse des produits par rapport à la concurrence
Produit Segment cible Avantages de Alternatives Frais pour Taux de défaut Taux
base offertes par la l’emprunteur de paiement (le d’abandon
concurrence (frais de cas échéant) (défaut de
transaction, y paiement + non-
compris temps renouvellement)
d’attente) *
* Pour les comptes d’épargne, on peut mesurer le taux d’abandon en prenant le nombre d’épargnants qui ferment leur compte et en calculant un pourcentage par
rapport au nombre total de comptes d’épargne.

SECTION B : PREPARATION INTERNE
Si vous en êtes arrivé à ce stade du manuel, cela signifie que vous

devez avoir une organisation prête à se lancer dans le développement
d’un nouveau produit et que votre idée de départ en vaut la peine.
Afin de pouvoir lancer le processus de développement du nouveau
produit, il faut tout d’abord vous assurer que vous disposez du
soutien de l’ensemble de l’organisation de façon à pouvoir compter
sur toutes les ressources disponibles durant la phase de lancement. Cette section recense les
activités initiales et les aspects que votre organisation devra considérer et sur lesquels elle devra
baser ses actions pour faire avancer le processus de développement.
vous familiariser avec les préparatifs internes nécessaires au déroulement efficace du

processus de développement d’un nouveau produit pour le marché de la microfinance.
B1. nommer une équipe composée de membres du personnel d’encadrement et

d’agents qui travailleront sur le développement du nouveau produit ; et
B2. inciter à l’adoption du projet par toute l’institution par le biais d’une campagne
promotionnelle interne permanente.

B.1 L’EQUIPE MULTIDISCIPLINAIRE DE DEVELOPPEMENT DU
PRODUIT
La composition d’une équipe de membres du personnel et de la direction afin de travailler à la

conception et au développement d’un nouveau produit constitue une étape cruciale du processus.
En faisant participer le personnel et la direction au processus de développement, vous
encouragez le soutien institutionnel dès le départ. Avant de constituer l’équipe, réfléchissez-y
bien dans l’optique de maximiser les ressources pour faire avancer le processus. Vous devrez
répondre à deux questions préliminaires, à savoir :
1. Quels sont les rôles et les responsabilités de chacun des membres de l’équipe de
développement du produit ?
2. Quels sont les membres de l’organisation qui feront partie de l’équipe de développement du
nouveau produit ?
Une équipe de développement d’un nouveau produit dispose de deux atouts majeurs :
Un parrain interne pour le produit : ce parrain est un des membres du personnel qui devra
gérer et mener le processus de développement. Dans la mesure du possible, il devrait s’agir
d’une personne qui témoigne d’un fort engagement voire d’une passion pour le nouveau produit.
Une équipe multi-fonctionnelle : les membres sont issus de différents

domaines fonctionnels de l’organisation et doivent gérer les tâches quotidiennes
liées au développement du nouveau produit.
Chaque membre de l’équipe de développement du nouveau produit

apporte son expertise spécifique et sa perspective. De cette
manière, grâce au travail en équipe, il est possible de vérifier que le nouveau
produit correspond à tous les aspects de l’organisation.
Le parrain du produit
Le rôle principal du parrain interne du produit est de gérer, de coordonner et de superviser

l’équipe de conception du nouveau produit. Le parrain du produit devrait faire preuve des
qualités suivantes :
• Leadership, afin de pouvoir superviser l’équipe multi-fonctionnelle et de gérer le

processus ;
• Management et organisation, pour établir le plan de travail de chacun et s’assurer que le

processus de développement garde un rythme soutenu ;
• Crédibilité et ténacité, pour susciter le soutien du produit par toute l’institution ;

• Enthousiasme, pour vendre l’idée de départ aux décideurs et aux principales personnes et
instances intéressées ; et
• Esprit de collaboration et de coordination, pour capitaliser sur les compétences uniques

représentées par chaque membre de l’équipe.
Si votre organisation attache une grande importance à la

hiérarchie, le parrain du produit devra sans doute être un
des membres du personnel d’encadrement pour être
crédible. Dans tous les cas de figure, le parrain du produit
devra être doté de compétences, de motivation et du soutien
de la direction pour surmonter la résistance au changement
qu’il rencontrera immanquablement durant les différentes
étapes du processus.
Décrivez et donnez un ordre de priorité aux compétences et aux caractéristiques

que vous jugez importantes pour un parrain de produit.
a. __________________________________________________________________________________
b. __________________________________________________________________________________
c. __________________________________________________________________________________
d. __________________________________________________________________________________
2. Réfléchissez à la personne au sein de votre organisation qui dispose des compétences et des
qualités requises pour pouvoir faire avancer le processus de développement du nouveau
produit. Etablissez votre liste de candidats potentiels par ordre de préférence :
a. __________________________________________________________________________________
b. __________________________________________________________________________________
c. __________________________________________________________________________________

L’équipe multi-fonctionnelle
Des membres influents du personnel issus de différentes parties de

l’organisation s’acquitteront des tâches quotidiennes de développement du
nouveau produit. Ces agents forment ce que l’on appelle une équipe multi-
fonctionnelle de développement de produit. Diverses responsabilités et
tâches ont été attribuées aux membres de cette équipe aux perspectives et
aux horizons divers, ce qui permet de prendre en compte les différents
aspects fonctionnels de l’organisation dans le processus de développement
du nouveau produit. Une équipe représentant tous les aspects de
l’organisation permet également de s’assurer que le nouveau produit est
adopté par toute l’institution, étant donné qu’un représentant de chaque
division importante participe à sa conception.
La composition de votre équipe de développement du nouveau produit et le pourcentage du

temps de travail de chacun investi dans les efforts de développement (la moitié du temps, une
journée par semaine, etc.) dépendra de votre organisation et du temps et des ressources qui
auront été consacrées au processus de développement du nouveau produit. En général, seul le
parrain du produit consacre presque 100% de son temps au processus de développement. Le reste
de l’équipe passera par des périodes de fortes activités de développement, mais ils ne
travailleront qu’à temps partiel sur le projet de développement du produit, en raison des
contraintes budgétaires de la plupart des organisations. Parmi les autres caractéristiques d’une
solide équipe de développement de nouveaux produits, on peut citer les aspects suivants :2
v Ne pas avoir plus de dix membres au sein de l’équipe : l’idéal serait de disposer d’une
équipe de base dont les membres consacreraient plus de la moitié de leur temps aux efforts
de développement du nouveau produit, en faisant appel le moment voulu à d’autres
personnes possédant une expertise spécifique sur certains aspects du processus de
développement. L’effectif total de l’équipe (ceux qui communiquent par notes de service
régulières, par le biais de systèmes de consultations et en participant aux réunions) ne
devrait pas dépasser 10 à 12 personnes, sans quoi le processus risquerait d’être ralenti par
les besoins de coordination et de recherche de consensus.
v Une participation enthousiaste et dévouée : les membres de l’équipe ne devraient pas

participer au projet contre leur gré. Il est bien entendu important d’encourager un esprit
critique au sein de l’équipe, mais ceux qui auraient été forcés à participer au processus
risquent de constituer un obstacle à la réalisation du plan de travail. Les membres de
l’équipe de développement devraient s’attendre à devoir participer au processus de la phase
de conception à celle de déploiement, à des degrés divers.
v Proximité: les membres de l’équipe devraient être en mesure de travailler à proximité les
uns des autres, étant donné que le processus de développement du nouveau produit
nécessitera des interactions et des réunions constantes.
2
Preston G. Smith and Donald Reinertsen. 1991. Developing Products in Half the Time. New York: Van Nostrand
Reinhold. p. 111.

Le tableau de la page suivante brosse le portrait des différents membres de l’équipe multi-
fonctionnelle, avec l’expertise qu’ils apportent à l’équipe et les responsabilités qui leur
incombent au sein de l’équipe.
Les membres de l’équipe de développement consacreront plus ou moins de

temps aux efforts de développement du produit en fonction de leur rôle au
sein de l’organisation et des contraintes en matière de ressources humaines.

Equipe de développement du produit
Rôle dans Expertise Responsabilité en tant que membre de l’équipe Pourcentage du temps de
l’organisation travail consacré à l’équipe
Niveau de Expérience en matière de gestion de projets, y compris • Le parrain interne du produit sera à la tête de l’équipe de temps partiel voire plein
l’encadrement contraintes budgétaires, de calendrier et de personnel. développement et devra s’assurer que les étapes du processus temps
et les objectifs sont respectés.
• Note: le parrain peut être issu de n’importe quelle division de
l’institution.
Les agents de crédit sont les mieux placés pour comprendre les • Interprétation des besoins de la clientèle. temps partiel voire plein
Commerciaux besoins et les préférences des clients compte tenu des contacts • Analyse des informations sur la clientèle. temps
(agents de crédit) privilégiés qu’ils ont noués avec eux. • Recommandation de filières de distribution.
Les agents marketing connaissent bien le processus d’étude de • Réaliser une étude de marché. participation importante
Marketing et marché et les méthodes permettant d’offrir aux clients des • Définir le profil de la clientèle cible et le transposer en terme durant les phases initiales et
promotion produits à valeur ajoutée. d’exigences vis à vis d’un nouveau produit. de lancement
Le personnel du département des ressources humaines connaît • Evaluer la capacité des ressources humaines de l’institution participation importante
Ressources bien les compétences et les capacités du personnel dans le durant l’introduction d’un nouveau produit. surtout au moment du
humaines et/ou cadre de l’introduction d’un nouveau produit. • Concevoir et organiser la formation du personnel. lancement
formation
Opérations Expérience de front-office et des rouages de la prise en charge • Vérifier tous les aspects pratiques liés à la conception d’un consultations
de nouveaux clients, de la sollicitation, et de la saisie des produit. ad-hoc
données.
Donner une perspective quantitative de la manière dont un • Evaluer les risques et le rendement potentiel du nouveau contribution aux projections
Finance nouveau produit influencera la prise de risque, la rentabilité et produit. financières et aux décisions
la liquidité de l’institution. • Déterminer si l’institution dispose de suffisamment de en matière d’établissement
liquidités pour pouvoir répondre à la demande du nouveau des prix
produit.
Comptabilité/ S’assurer que le produit respecte les systèmes internes de • Contribuer au développement des aspects techniques de consultations
audit comptabilité et de contrôle. l’introduction du produit dans les systèmes et les dispositifs de ad-hoc
contrôle interne.
Les spécialistes des SIG devront mettre en place des systèmes • Evaluer les besoins en SIG pour vérifier que l’organisation est participation importante
Systèmes de suivi et de contrôle des données stratégiques pour en mesure d’assurer le suivi des données et d’introduire le surtout durant la conception
d’information et l’organisation. nouveau produit. et le déploiement
de gestion (SIG) • Développer des systèmes internes.
Les agents de R&D devront se tenir constamment informé des • Interpréter et analyser l’environnement local. Participation à la phase de
Recherche et nouvelles tendances du secteur, des activités de la concurrence • Développer un produit et une méthode de distribution conception initiale
développement et des changements de besoin des consommateurs. correspondant à la culture interne de l’institution.
(R&D)

Votre institution devra choisir les membres du personnel qui participeront au processus de
développement du nouveau produit en tant que membres de l’équipe de développement. Pour
cela et en gardant à l’esprit le profil de votre organisation, vous devrez considérer les aspects
suivants :
Les domaines fonctionnels de votre organisation qui doivent être représentés dans l’équipe.
Le rôle que jouera chaque membre de l’équipe.
Choisir des employés ayant le profil requis et étant disponibles pour participer au processus.
Le degré de participation de chaque membre et ce que cela coûtera à l’organisation.
En vous servant du tableau de la fiche de travail n° 4, décrivez le profil idéal de

votre équipe de développement de produit et essayez d’identifier les membres
du personnel qui correspondraient à vos attentes, y compris le parrain du
produit et l’équipe multidisciplinaire. Lorsque vous pensez à certaines
personnes, n’oubliez pas de penser au temps qu’elles devront consacrer au
projet et à ce que cela coûtera à l’organisation. (Notez que les renseignements
sur les coûts engendrés resserviront pour les Fiches de travail n° 15a intitulée “Coûts fixes de
départ,” et 15b intitulée “Dépenses constantes,” dans le cadre d’un exercice plus complet sur
les coûts engendrés par le processus de développement du nouveau produit.)
La participation de chaque personne à l’équipe multi-

fonctionnelle de développement du produit devrait être
officialisée par un mandat. Les termes de ce mandat, qui
nécessite d’être approuvé par la direction, définissent les
rôles, les responsabilités et le niveau d’autorité de chaque
membre de l’équipe, ainsi que les ressources qui y seront
consacrées. 3 Une fois qu’il aura été approuvé, le mandat
devra être distribué dans toute l’organisation de façon à
ce que les employés comprennent bien son objectif et le
calendrier des activités de développement du produit. Un
modèle type de mandat figure dans la section de ce guide
intitulée “Informations complémentaires”.
3
Mike McCord. 2001. “Tool Kit for Pilot Testing Savings Products.” MicroSave Africa.

Fiche de travail n° 4 : L’équipe de développement du nouveau produit
Nom de la/des personne(s) Temps consacré au projet

pressentie(s) pour être (% du temps de travail) et coûts
Domaine fonctionnel Rôle et responsabilités du membre de l’équipe membre(s) de l’équipe engendrés

B.2 ETABLISSEMENT D’UN CONSENSUS INTERNE
ATTENTION! Certaines bonnes idées ne sont jamais concrétisées dans certaines organisations
en raison de la résistance émanant de diverses sources :
• Le personnel, en raison d’un surcroît potentiel de la charge de travail et de la peur du

changement ;
• Les membres des organes directeurs ou les dirigeants ayant beaucoup d’ancienneté dans
l’institution, en raison de la fidélité à une méthode de travail spécifique; et
• Les investisseurs, en raison du changement de profil de risque du portefeuille ou de la peur
d’essuyer des pertes financières dans un premier temps.
Il faudra parfaitement planifier et justifier un processus

de développement d’un nouveau produit pour s’assurer Certaines personnes regardent le monde
que toutes les personnes et instances intéressées vous autour d’elles et se disent: “Pourquoi?”
suivent et vous soutiennent. Pour faire accepter ces Moi, je rêve de projets qui n’ont jamais
activités de développement d’un nouveau produit aux été réalisés et je me dis : “Pourquoi
parties prenantes, le parrain interne pour le produit pas?”
devrait communiquer activement avec elles et solliciter Robert Kennedy
leur point de vue.
A ce stade de l’exercice, vous devriez disposer :
⇒ d’une description générale du nouveau produit et de la manière dont celui-ci s’inscrit

dans la vision stratégique de votre organisation ;
⇒ des ressources dont vous avez besoin pour concevoir et développer votre nouvelle idée ;
⇒ d’une équipe de base qui assurera la réussite du projet ; et
⇒ d’une bonne estimation du budget nécessaire à la conception et au développement du
nouveau produit.
Armé de ces informations, vous pouvez maintenant rédiger une brève note de service au
responsable de votre institution de microfinance, en énonçant les raisons qui motivent le
développement d’un nouveau produit, les ressources nécessaires, les principaux contributeurs,
ainsi que le budget. Il faut maintenant convaincre la direction que cela vaut le coup de miser sur
votre idée !

NOTE DE SERVICE
De:
A:
Date:
Objet: Idée de nouveau produit
Le parrain interne du produit a la charge de s’assurer que la direction et le

personnel de votre organisation sont tenus régulièrement informés de l’état
d’avancement du processus de développement. Dans un premier temps, ces
contacts permettront de s’assurer le soutien des parties prenantes et de créer
un consensus sur l’utilisation des ressources pour le développement d’un
nouveau produit. Une fois que le processus est lancé, ceci permettra de
s’assurer du bon déroulement du processus et de garantir le succès du produit.
Idées pour s’assurer d’un ralliement institutionnel permanent pour le produit

• Réunions interdépartementales : ce sont des situations idéales pour discuter de l’état
d’avancement du processus de développement du produit car la réussite des phases de
développement, de test et de mise en œuvre d’un nouveau produit est basée sur l’utilisation
des atouts et des ressources des différents domaines fonctionnels de l’organisation.
• Séances de planification stratégique : les réunions ou les séances de planification,

organisées par la direction au plus haut niveau, constituent des occasions de rappeler
l’importance du développement d’un produit et de donner des informations sur l’état
d’avancement du processus.
Les réunions doivent toujours être organisées de manière à créer un espace de

discussion et d’échange de réactions sur le projet de conception du produit. Il est
également possible d’organiser des séances de remue-méninges afin d’encourager
les idées d’incorporation du nouveau produit dans les systèmes déjà établis au sein
de l’institution. Il faut absolument pratiquer une politique de transparence face à la
résistance que l’institution risque de rencontrer en raison des modifications qu’elle
va subir si le nouveau produit est introduit.

Approches informelles pour s’assurer du ralliement institutionnel
En plus de réunions formelles, il existe plusieurs méthodes informelles que vous pouvez utiliser
pour tenir le personnel informé de l’état d’avancement du processus et pour solliciter leurs
réactions. Vous pouvez par exemple :
v Inclure un flash d’actualité sur le processus de développement du produit dans les

supports de communication interne à l’attention du personnel (comme par exemple les
lettres d’information).
v Faire passer les coordonnées du parrain du produit à tous les membres du personnel, en y
incluant des informations sur le processus, de façon à permettre aux employés d’envoyer
leurs idées et leurs opinions.
v Créer une note d’information ou un article périodique qui sera distribué à partir des
structures institutionnelles fixes (comme les succursales) à l’attention de tout le
personnel.
Félicitations! Vous arrivez au terme de la première phase du développement d’un nouveau

produit, à savoir la phase d’évaluation et de préparation. Vous devriez maintenant être convaincu
que votre institution est prête à se lancer dans un processus de développement d’un nouveau
produit et que votre idée de départ s’inscrit tout à fait dans la stratégie et dans la gamme de
produits de votre organisation. Vous pouvez utiliser liste de vérification ci-dessous pour faire la
synthèse des démarches que vous avez réalisées jusqu’à maintenant et pour vérifier que tout est
en place pour permettre à l’équipe de développement du produit que vous avez constituée de se
lancer dans la conception du prototype initial.

Fiche de travail n° 5 : Liste de vérification pour l’évaluation et la préparation
Calendrier Personne(s)
Etapes responsable(s)
¨ Réalisation d’un diagnostic institutionnel pour évaluer

la viabilité financière de l’organisation, la culture et les
processus organisationnels, les ressources et les
systèmes en place. Cf. section A.1 pour les différents
aspects à considérer.
¨ Evaluation de l’adéquation du produit à la stratégie de

l’organisation et aux produits déjà proposés. Utiliser la
section A.2.
¨ Choix entre la conception d’un nouveau produit ou

l’amélioration d’un produit de la gamme. Cf. section
A.2.
¨ Identification d’un parrain interne qui gérera le
processus. Cf. section B.1 pour la liste des critères.
¨ Constitution de l’équipe multidisciplinaire de

développement du produit. Cf. section B.1 pour une
liste des facteurs à prendre en compte.
¨ Développement d’un plan d’action pour s’assurer un

soutien et un ralliement institutionnels permanents.
¨ Etape supplémentaire

PHASE 2: CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT D’UN PROTOTYPE
L’objectif de la phase de conception et de développement du produit est de mettre au point un

prototype ou un “avant-produit,” qui sera testé durant la phase pilote.
Avec un prototype, ce sont les premières caractéristiques et les aspects généraux du produit qui
sont élaborés en vue d’être mis à l’épreuve durant la phase pilote. Pour garantir le succès de la
phase de conception du produit, votre organisation devra être disposée à allouer suffisamment de
ressources et de temps au processus de développement. Les trois sections suivantes présentent les
différents aspects de la conception et du développement du produit ainsi que les mesures que
votre institution devrait prendre pour mener à bien la phase de conception du prototype.
A l’issue des trois sections suivantes, vous serez en mesure de:
réaliser une étude de marché pour aider votre institution à collecter et à analyser des
données qui lui permettront de développer des produits et des services obéissant aux lois
du marché (Section A).
A.1 Etude de marché et divers aspects du produit
A.2 Sources des données sur le marché cible
A.3 Avis des consommateurs Evaluation et
A.4 Analyse de la concurrence Préparation
A.5 Conception du prototype : les modalités de

départ • Besoins de la
clientèle
Lancement • Concurrence
comprendre la logistique opérationnelle liée à l’offre • Atouts institu- Conception
-tionnels
d’un nouveau produit (Section B).
B.1 Logistique et procédure opérationnelles
B.2 Systèmes d’information Phase pilote
B.3 Ressources humaines

B.4 Respect du cadre réglementaire et juridique
réaliser une étude des coûts et une analyse financière pour finaliser le prototype de la
phase pilote (Section C).
C.1 Evaluation des profits
C.2 Considérations de coût
C.3 Projections financières
C.4 Finalisation du prototype

SECTION A : ETUDE DE MARCHE
Dans un premier temps, l’équipe de développement du

nouveau produit devra concevoir un prototype. Pour que
votre produit soit une réussite, la conception de son
prototype devra être basée sur des renseignements sur le
marché que vous aurez obtenus auprès de votre clientèle,
grâce à l’expérience de votre institution et en observant le
contexte local. Il est bon de noter que cette étude de
marché est différente du plan marketing de votre
institution qui est un exercice de plus grande envergure
mais qui peut être complémenté par celle-ci. La section A
met l’accent sur l’étude de marché directement liée au
nouveau produit que vous souhaitez développer et au
segment de clientèle que vous visez.
réaliser une étude de marché pour aider votre institution à collecter et à analyser des
données qui lui permettront de développer des produits et des services obéissant aux lois
du marché.
A.1 mieux comprendre le rôle de l’étude de marché et ses liens avec les différents
aspects du produit.
A.2 collecter et analyser des données sur le marché cible émanant de différentes
sources et provenant soit de votre institution, soit de l’environnement extérieur.
A.3 demander à vos clients de vous donner leur avis en tant que consommateurs
afin d’améliorer l’idée de départ.
A.4 réaliser une analyse de la concurrence (ou analyse concurrentielle) pour

comparer votre projet de nouveau produit avec ce que propose la concurrence.
A.5 définir les caractéristiques préliminaires de votre prototype sur la base des
informations que vous aurez glanées.

A.1 ETUDE DE MARCHE ET DIVERS ASPECTS DU PRODUIT
Qu’est-ce qu’une étude de marché ?

Une étude de marché est une activité conçue pour aider les IMF à mieux s’imprégner de
l’environnement dans lequel elles évoluent, à mieux comprendre les besoins et les préférences de
la clientèle et à mieux évaluer sa position vis-à-vis de la concurrence. Une étude de marché est
constituée de :
F la collecte de données disponibles sur le marché;

F l’analyse de ces données; et
F l’amélioration du prototype suite à l’analyse des données collectées.
La réalisation d’études de marché constitue un élément crucial du développement de produits et

de services au sein de votre organisation car elle permet de s’assurer que vos produits sont
compétitifs et qu’ils correspondent aux besoins de la clientèle. Une étude de marché peut vous
aider à répondre aux questions suivantes :
þ Quels sont les aspects que vos clients n’aiment pas dans les produits qui sont
actuellement proposés par votre institution ?
þ Quels sont les arguments de vente que vous pouvez faire valoir à des clients potentiels
qui seraient intéressés par votre nouveau produit ?
þ Comment comptez-vous vendre ce nouveau produit de façon à ce qu’il se démarque de

ceux qui sont déjà sur le marché ?
þ Pourquoi les clients choisiraient-ils d’acquérir un nouveau produit auprès de votre

institution plus qu’une autre ?
Comment l’étude de marché s’inscrit-elle dans le cadre du processus de

développement d’un nouveau produit ?
L’étude de marché constitue la base de tout processus de développement de nouveau produit
réussi. Vous devez bien cerner les besoins et les préférences de vos clients potentiels et identifier
comment ils sont pris en compte par la concurrence pour offrir un produit qui leur fera choisir
votre institution plutôt qu’une autre. Afin de réaliser une étude de marché sur un produit
spécifique, il vous faut :
à collecter des renseignements déjà disponibles sur les différents aspects de l’idée de
départ ;

à vérifier le bien fondé de l’idée de départ en contactant directement les clients et en
analysant ce que fait la concurrence ; et
à faire la synthèse des résultats de façon à créer un produit qui correspondra aux
besoins de la clientèle !
Ce processus est repris dans le schéma n° 4 ci-dessous intitulé “Etude de marché et amélioration
de produit”. Les pages suivantes vous donneront un aperçu de la manière dont l’étude de marché
s’inscrit dans le processus de développement des divers aspects du produit, ainsi que des endroits
où vous pourrez glaner des renseignements.

Schéma n°4 : Etude de marché et amélioration de produit
Problème/ Idée de
Opportunité produit
Etude de marché secondaire

• Informations actuelles sur le produit (rapports SIG, données de management)
• Etudes de marché permanentes réalisées par votre institution
• Données de l’industrie (journaux spécialisés, publications) et de l’Internet
• Etudes de marché financées par le gouvernement ou rapports de recensement
Hypothèses de recherche
Amélioration de produit
Etude de marché primaire

• Réunions-débats avec les clients, les non-clients et les anciens clients
• Exercices participatifs d’évaluation rapide (en groupes)
• Entretiens en tête-à-tête et mini-enquêtes
• Etudes quantitatives approfondies pour quantifier et vérifier les
résultats des recherches qualitatives
Améliorations de produit
Logistique de Projections
fonctionnement financières
PROTOTYPE

Qu’est-ce qu’un prototype de produit ?
Un prototype est une représentation partielle ou totale d’un produit qui va subir certains tests.
Comment peut-on avoir une représentation partielle d’un produit ? Pour répondre à cette
question, il est utile d’envisager un produit dans tous ses aspects constitutifs. Si vous saisissez
bien les aspects constitutifs d’un produit pris dans sa totalité, vous serez mieux à même de
satisfaire les besoins de vos clients.
Un produit est quelque chose que vous proposez à vos clients pour satisfaire leurs exigences et
leurs besoins. Comme le montre le schéma n° 5, chaque produit est composé de trois aspects
constitutifs :
* le produit à
* le produit de base proprement parler * le produit raffiné
C’est la raison pour Les caractéristiques Manière dont le client reçoit le

laquelle le client est spécifiques qui définissent produit.
disposé à payer une ce que le client achète.
certaine somme en
échange du produit ou du
service.
C’est pourquoi le client C’est ce que le client achète C’est la manière dont le client
achète ce qu’il achète reçoit le produit
Durant la phase de développement du nouveau produit, votre rôle sera de définir les aspects
constitutifs du produit issu de votre idée de départ. Durant tout le processus de conception du
produit, vous pourrez modifier la description de ces aspects constitutifs en fonction des besoins
de vos clients et des changements apportés aux caractéristiques du produit.
Souvenez-vous que durant le processus de développement du nouveau produit, vous

devrez prendre en compte chaque aspect constitutif du nouveau produit.

Schéma n° 5: Le produit dans sa totalité, avec tous ses éléments constitutifs
Produit
raffiné
Service
clientèle Temps d’attente
Produit à
proprement parler
Marque
Caractéristiques Besoins
Produit
de base
Image Exigences
Style Emballage
Aspect extérieur
Garantie
Services accessoires

La fiche de travail n° 6 définit les concepts de produit de base, produit à proprement
parler et produit raffiné, et donne des exemples. La dernière colonne du tableau vous
servira à décrire l’idée de départ d’un nouveau produit tel que vous l’avez fait dans la
phase d’évaluation et de préparation. Commencez par remplir le tableau ci-dessous
afin de donner des exemples et de mieux comprendre les aspects constitutifs du
nouveau produit issu de votre idée de départ, même si cela reste général.
Fiche de travail n° 6 : Les aspects constitutifs d’un produit
Exemple de raisons exemple de raisons Votre idée de

pour lesquelles un pour lesquelles un nouveau produit :
client achète une client acquiert un
montre produit d’épargne
Produit ou service
de base Pour avoir l’heure veut faire des
économies pour les frais
la raison pour de scolarité, une retraite,
laquelle le client est des impondérables.
disposé à payer tel ou
tel prix pour le produit
ou le service—les
avantages qu’il en tire
et les besoins qu’il
assouvit.
Produit ou service à
proprement parler • le client trouve la • taux d’intérêt
montre jolie à • retraits facilités
Les caractéristiques regarder
spécifiques qui • étanche
définissent ce que le • légère
client achète—
caractéristiques du
produit ou du service.
Produit ou service
raffiné • le magasin dans • bon service clientèle
lequel il a acheté sa • le livret d’épargne
Comment le client montre offre un est étanche
reçoit le produit ou le service de
service— la manière réparation gratuite
dont il est présenté, • le magasin est
l’aspect extérieur, ouvert en soirée
l’emballage, le service
après-vente.

A.2 SOURCES DES DONNEES AU SUJET DU MARCHE CIBLE
En considérant le produit dans son ensemble, il est évident que pour pouvoir affiner votre
jugement et développer un prototype, vous devrez essayer de savoir :
• ce que les clients veulent.
• combien ils sont disposés à payer pour cela.
• quelles sont les autres possibilités qui s’offrent à eux et quelles sont celles qu’ils
préfèrent.
? Où allez vous trouver les informations dont vous avez besoin pour développer votre idée
de nouveau produit ?
Il existe de nombreuses sources d’information, tant internes qu’externes à l’IMF. On
recense également différents types d’études de marché : secondaire ou primaire,
quantitative ou qualitative.
Etude de marché primaire ou secondaire ?

Pour mener à bien votre processus de développement de nouveau produit, vous devrez collecter
deux types de données sur le marché :
1. Etude de marché secondaire : il s’agit de renseignements qui ont déjà été collectés à
d’autres fins et que votre institution devrait réexaminer et réanalyser afin de développer
vos hypothèses de recherche et de réduire le nombre de questions en suspens et améliorer
votre produit.
2. Etude de marché primaire : il s’agit de renseignements que votre institution devra

collecter pour pouvoir répondre aux questions restées en suspens et pour confirmer les
résultats de l’étude de marché secondaire. Ce manuel vous donnera un aperçu des
techniques d’analyse de la concurrence et vous montrera différentes méthodes pour
solliciter l’avis de vos consommateurs.
Afin d’économiser du temps et de l’argent, vous devez absolument examiner des sources de
données sur le marché qui ont déjà été compilées.
Collecte de données auprès de sources publiques

Ces sources de données secondaires sur le marché peuvent émaner d’instances
externes tels que les pouvoirs publics ou les associations professionnelles, qui
peuvent quelquefois offrir des données utiles sur les conditions qui prévalent
sur le marché et sur vos segments cibles. En voici quelques exemples
classiques :
v Les enquêtes périodiques sur la consommation des ménages, réalisées par le bureau
des recensements ou par des instituts de la statistique et des enquêtes économiques,
peuvent fournir des informations permettant d’évaluer la demande potentielle et la taille

d’un marché cible, bien que la fiabilité et la rapidité de publication de ces données varient
d’un pays à l’autre.
v Les agences de contrôle de la solvabilité qui existent dans certains pays fournissent des
informations utiles sur le profil de clients qui ont déjà eu recours à des crédits.
v Les associations professionnelles et les publications qu’elles produisent peuvent souvent

constituer des revues d’actualité utiles sur les tendances et les performances d’un secteur.
Par exemple, si votre institution envisage de proposer un produit de crédit en zone rurale,
le ministère de l’agriculture fournit souvent des informations sur le rendement des
récoltes et sur les variations climatiques, ce qui est crucial pour la conception de votre
produit.
Collecte de données au sein de votre organisation
Mis à part les sources d’informations externes à votre organisation, votre
organisation réalise certainement des études de marché tout au long de l’année. En
voici quelques exemples :4
• Boites à idées placées dans les agences ;

• Questions posées dans les formulaires de demande d’emprunt ou
d’ouverture de compte d’épargne ;
• Entretiens avec les clients qui décident de ne plus faire appel à l’institution ;
• Enquêtes visant à mesurer la satisfaction de la clientèle (ou les raisons pour
lesquelles certains clients ne font plus appel à l’institution); et
• Des réunions informelles avec les clients.
Votre institution constitue une mine d’informations. La meilleure manière d’essayer de

comprendre les clients et leurs besoins est de demander aux membres de l’équipe de
développement du nouveau produit et au personnel de l’institution de décrire les raisons pour
lesquelles de nouveaux clients seraient intéressés par votre idée d’un nouveau produit. Le
personnel de terrain, à savoir ceux qui ont un contact direct avec les clients tels que les agents de
crédits, disposent d’informations directes sur les opinions et les préférences de la clientèle. Ils
détiennent de précieuses informations qui vous aideront à forger une approche initiale sur la
conception du prototype. De la même manière, l’examen de produits faisant déjà partie de la
gamme peut fournir des informations intéressantes sur les préférences et le comportement des
consommateurs. Par exemple, en examinant l’historique de remboursement et le profil général
des clients actuels pour chaque produit, vous découvrirez des renseignements édifiants sur les
différents segments de marché—comme par exemple quels sont les clients qui sont sensibles aux
fluctuations de prix et quels sont ceux qui sont particulièrement réceptifs à certains des prêts
proposés. Vous pouvez également utiliser d’autres sources d’information comme par exemple
des notes internes et des études de marché déjà réalisées par votre organisation et qui classent les
clients potentiels en différentes catégories.
4
Craig Churchill and Sahra Halpern. 2001. Building Customer Loyalty: A Practical Guide for Microfinance
Institutions. Technical Guide No. 2. Washington, D.C.: MicroFinance Network.

Le tableau ci-dessous décrit le type d’informations dont votre organisation dispose ainsi que les
autres sources de données.
Source Information ou donnée générée par la Où chercher l’information

d’information/de source
données
Agents et responsables • Information sur les besoins de la • Auprès des agents de terrain
de crédit clientèle, y compris les différents qui sont directement en
produits conçus pour des activités contact avec la clientèle
commerciales spécifiques
• Raisons expliquant les défauts ou les
retards de paiement
Informations sur les • Corrélations entre les caractéristiques • Système d’information et de
produits faisant déjà d’un produit et le profil de la clientèle gestion/base de données
partie de la gamme informatiques
• Suivi de documents
Documents internes • Préférences de la clientèle • Base de données
• Tendances informatiques
• Projections de la demande • Fichiers de prêt
• Archives papier
Etudes de marché • Besoins de la clientèle • Département(s) de recherche
• Comparaisons avec la concurrence et de développement
• Tendances dans le secteur

Vous pouvez utiliser la fiche de travail ci-dessous pour décrire les types de renseignements secondaires sur le marché dont
vous disposez et pour identifier quel sera le membre de l’équipe de développement du produit qui se chargera de collecter ces
informations. Le tableau ci-dessous peut également vous servir de synthèse et de fiche de travail durant la collecte de ces
informations.
Fiche de travail n°7 : Collecte de données au sein de votre organisation
Information requise Date et origine de Membre de l’équipe de Synthèse des informations

l’information développement du produit
responsable de la collecte
Exemple:
Performance de Historique de Membre de la division systèmes Les clients de l’agence untel ont affiché un taux moyen de défaut de
remboursement d’un produit remboursement (de qui fait également partie de paiement de 4,5 jours pour ce produit au cours des six derniers mois
ayant des similitudes avec janvier à décembre l’équipe de développement du
celui qui est développé 2000) produit

Etude de marché primaire
Vous devrez vérifier la fiabilité et l’exactitude des données secondaires en réalisant des études de
marché ciblées sur le contexte concurrentiel et sur le profil de la clientèle cible. Comme vous le
verrez ci-dessous, il existe deux grandes familles de techniques de réalisation d’une étude de
marché primaire :
o Les techniques quantitatives, tels que les groupes-cibles, permettent d’étudier et de

comprendre les raisons et les motivations qui justifient le comportement des
consommateurs.
o Les techniques qualitatives, qui sont en général réalisées par le biais de

questionnaires pré-testés et remis à un échantillon représentatif de la population,
permettent de vérifier la fiabilité statistique des opinions et des comportements
enregistrés.
Etude de marché qualitative ou quantitative ?

En général, une étude de marché qualitative permet de mieux comprendre l’attitude et le
comportement des consommateurs, et ce de manière beaucoup plus approfondie et nuancée,
tandis que les méthodes quantitatives ont plutôt comme objectif de mesurer l’ampleur et la
fréquence de ces comportements. En d’autres termes, une recherche qualitative permet
d’expliquer pourquoi les clients prennent certaines décisions en tant que consommateurs, alors
qu’une étude quantitative permet de déterminer dans quelle mesure ces raisons sont
représentatives du marché concerné en général. D’autres différences sont inscrites dans le
tableau ci-dessous.
Différences entre études de marché qualitatives et quantitatives
Qualitative Quantitative
Examen approfondi des attitudes et

Utilisation Mesure l’ampleur et le degré de re-
des comportements des
Objectif présentativité de ces comportements
consommateurs
Méthode Questions explicitées Etudes structurées
Echantillon statistiquement
Participants Petits groupes homogènes
représentatif de la population
Résultat Propos et descriptions des clients Réponses codées
Compétences Analyse statistique et conception de
Animation du groupe-cible
requises l’enquête

Le choix de vos techniques d’étude de marché—analyse des bases de données internes,
établissement du profil des concurrents, enquêtes, entretiens, groupes-cibles—et le niveau de
détail choisi dépendra :
• des ressources et du temps disponibles pour réaliser l’étude de marché ; et

• du niveau de connaissance de votre organisation au niveau des besoins de la clientèle et des
différents types d’instruments utilisés.
Les techniques de réalisation d’études de marché primaires (telles que l’organisation de groupes-
cibles et la conception d’enquêtes) exigent des compétences spécifiques que l’on acquiert à la
suite de formations poussées qui ne sont pas du ressort de ce manuel. (Cf. section A, “Références
complémentaires pour le développement d’un nouveau produit,” dans le chapitre “Informations
complémentaires”). Cependant, il est relativement facile d’acquérir ces techniques en se
soumettant à une formation intensive d’une ou deux semaines. Votre organisation peut décider
soit de prendre en charge l’étude de marché elle-même (réalisation en interne), soit de faire appel
à des experts-conseils. Les avantages et les inconvénients de chaque formule sont repris dans le
tableau ci-dessous.
Méthodes de réalisation d’une étude de marché primaire5

Réalisation en interne Sous-traitance
• Cela permet aux IMF et aux personnes qui • Possibilité d’avoir une expertise et un
comprennent bien le secteur et qui s’y intéressent processus structurés et spécialisés
(priorités de lutte contre la pauvreté) de gérer le • Fournit des résultats objectifs, surtout en cas de
processus fort mécontentement de la clientèle
• Cela offre des opportunités d’apprentissage uniques • Permet à l’IMF d’économiser un temps
Avantages
pour le personnel d’encadrement précieux

• Cela permet au personnel de l’IMF d’acquérir • Permet d’obtenir des données déjà analysées et
beaucoup d’expérience un rapport prêt à être présenté
• Les IMF peuvent internaliser les questions qui ont été
soulevées et tirer les conclusions qui s’imposent
• Le personnel de l’IMF est souvent beaucoup mieux à
même de tirer les conclusions au vu des résultats des
études.
• Cela implique de disposer de compétences spéciales • La plupart des sociétés spécialisées dans les
afin de pouvoir : études de marché n’ont que très peu voire
Ø animer les débats des groupes-cibles aucune connaissance du secteur dans lequel les
Inconvénients
Ø concevoir et traiter les réponses des IMF opèrent

questionnaires • Les IMF sont souvent considérées comme des
Ø analyser les données de manière efficace “parents pauvres” par les sociétés spécialisées
• Le personnel devra y consacrer beaucoup de temps dans les études de marché et reçoivent par
(ce qui les empêchera de s’acquitter d’autres tâches) conséquent un service de mauvaise qualité
• Le personnel risque de réaliser ces études avec un • Les sociétés spécialisées dans les études de
certain parti pris et un passif vis à vis des clients marché renommées sont chères
5
Extrait de la publication de Graham Wright (2001) intitulée en anglais “Market Research and Client-Responsive
Product Development.” MicroSave Africa.

Même si vous décidez de sous-traiter votre étude de marché, il faut absolument que les
membres de l’équipe de développement du nouveau produit participent en tant
qu’observateurs tant aux débats des groupes-cibles qu’aux entretiens de remplissage des
questionnaires. Rien ne vaut d’observer sans intermédiaire les réactions de la clientèle.
A.3 AVIS DES CONSOMMATEURS
L’amélioration du prototype nécessite la contribution directe des clients potentiels.

L’objectif des “tests” du prototype sur la clientèle cible potentielle est d’obtenir
l’avis de ces consommateurs potentiels sur toutes les caractéristiques du prototype.
Plus le prototype incorpore des préférences du consommateur déjà connues et plus
les résultats de la phase pilote seront utiles. Vous devriez solliciter des contacts directs avec les
clients potentiels durant tout le processus car la contribution de la clientèle est un atout majeur
pour la réussite du processus de développement. Voici quelques domaines pour lesquels vous
devriez demander l’avis à vos clients potentiels :
Est-ce que les caractéristiques du produit correspondent aux besoins de la clientèle ? (prix,
durée, échéancier de remboursement, etc.) ?
Quelle est la différence entre le nouveau produit et ceux que connaissent les clients ?
Quels sont les avantages et les inconvénients de la version actuelle du prototype ?
Comment peut-on améliorer le prototype ?
Il existe diverses méthodes permettant de solliciter ces informations (tant qualitatives que
quantitatives) auprès du groupe cible. En voici quelques-unes des plus fréquentes.
→ Groupe-cible. Ce sont des séances-débat où sont invités des clients potentiels (entre six et
douze) qui donnent leur avis sur un certain
sujet, comme par exemple un nouveau Des groupes-cibles bien conçus devraient:
produit. Bien que cette méthode soit
coûteuse en temps et en budget, elle permet • être composés de participants aux profils
d’obtenir un retour d’information qualitatif homogènes. Pour garantir la fiabilité des
approfondi de la part des clients potentiels, informations, entre quatre et dix séances
devraient être organisées.
notamment lorsqu’il s’agit de produits
• être animés par un professionnel sans parti
auxiliaires (de quel type de service clientèle pris pour ou contre l’IMF, de façon à
ils souhaiteraient bénéficier, quel est le délai garantir une certaine objectivité.
idéal d’attente d’une réponse une fois qu’ils • offrir une forme quelconque de
ont rempli un formulaire de demande de dédommagement aux participants pour le
prêt, quelle est l’ambiance générale de leur temps qu’ils consacrent à l’exercice.
agence, etc.). Veuillez vous référer au
chapitre sur les “Informations complémentaires” pour des conseils sur l’organisation de
groupes-cibles.

→ Evaluation participative rapide (EPRT1). L’EPR est une méthode qui permet aux
communautés qui participent à l’exercice, avec l’aide de facilitateurs externes, de
collecter et d’analyser elles-mêmes des informations sur leur vie quotidienne et sur elles-
mêmes. Les données issues de l’EPR sont collectées et analysées par les participants, ce
qui est considéré comme une méthode moins intimidante pour les clients qui doivent faire
part de leurs opinions et divulguer certaines informations. Les exercices basés sur les
méthodes d’EPR fonctionnent très bien dans des situations de groupes-cibles pour glaner
des informations importantes sur les besoins et les préférences des clients. Veuillez vous
référer au chapitre intitulé “informations supplémentaires” pour plus de conseils sur
l’EPR. 6
→ Entretiens individuels. Des séances individuelles de retour d’information sont en général

organisées en tête-à-tête. Si le marché cible est déjà représenté au sein de la clientèle de
votre institution, vous pouvez prévoir des entretiens avec des personnes spécifiques ou
interroger rapidement un client lorsqu’il se rend dans une agence. La méthode la plus
courante pour les entretiens individuels est celle qui consiste à interroger des clients au
moment où ils décident de quitter l’institution, soit parce qu’ils ne sont pas satisfaits du
service fourni, soit parce qu’ils n’ont plus besoin des services financiers proposés.
(Consultez le site web www.mip.org pour obtenir un questionnaire-type AIMS 7 utilisé
pour des entretiens de départ). Si votre institution vise une nouvelle clientèle avec
laquelle elle n’a aucun contact, vous pouvez utiliser des entretiens “au vol”, c’est à dire
que vous arrêtez des personnes au passage (ou vous les “prenez au vol”) dans des galeries
marchandes, des marchés en plein air, dans la rue. Ces entretiens réalisés sur la voie
publique dureront en général trois à cinq minutes. Les questionnaires classiques, à savoir
que la personne interrogée y répondra comme elle le souhaite (plutôt que de devoir
cocher une réponse dans un QCM), constituent une autre forme de sondage individuel.
→ Questionnaire/Enquête sur un échantillon. Ces méthodes sont utiles si vous souhaitez

générer un plus large volume de données que celui que vous pourriez obtenir par le biais
d’une étude de marché qualitative. Ces enquêtes de plus grande envergure sont
notamment recommandées lorsqu’une IMF s’apprête à pénétrer un marché sur lequel elle
n’est pas du tout présente, ou lorsque l’idée du nouveau produit risque d’obliger l’IMF à
prendre en charge des dépenses et des risques importants. Les enquêtes quantitatives,
contrairement aux techniques qualitatives que nous vous avons présentées ci-dessus,
permettent d’obtenir des données plus fiables sur le degré et la cohérence de l’étude de
marché qualitative. Par exemple, une étude quantitative pourra déterminer la proportion
de la clientèle cible qui sera le mieux (ou le moins) disposée à acquérir les produits en
question, ainsi que les caractéristiques de ces clients.
T1
Participatory rapid appraisal (PRA) en anglais. NdT
6
MicroSave propose des formations sur l’EPR et sur les méthodes de réunions en groupes-cibles, ainsi que sur les
techniques d’application de ces méthodes dans le contexte de la microfinance. Pour plus d’informations et pour
une description de ce cours, vous pouvez consulter le site web : www.undp.org/sum/MicroSave.
7
Les outils AIMS (Assessing the Impact of Microentreprise Services en anglais, c’est à dire évaluation de
l’impact des services pour la microentreprise) utilisés figurent dans la première mouture du manuel intitulé en
anglais Learning from Clients: Assessment Tools for Microfinance Practitioner (Ce que l’on peut apprendre
auprès de ces clients:outils d’évaluation pour les praticiens de la microfinance) (janvier 2000).

Une des variables les plus importantes pour garantir la fiabilité et l’utilité des résultats est
la définition détaillée des paramètres de l’échantillon qui participera à l’enquête, de façon
à s’assurer que les clients interrogés sont représentatifs du segment de marché que vous
ciblez. Des sociétés locales de marketing ou d’expertise conseil sachant élaborer des
questionnaires objectifs (échantillonnage aléatoire après avoir choisi les niveaux de
confiance8 , etc.) devraient participer à l’élaboration et à la réalisation de l’enquête, ainsi
qu’au traitement des résultats. Dans les pays en développement où certains clients
risquent de ne pas savoir lire, les agents de crédit peuvent poser les questions oralement
aux clients sur une idée spécifique de nouveau produit. Certaines enquêtes réalisées dans
le secteur de la microfinance sont disponibles gratuitement, tels que les enquêtes
développées par AIMS (consultez le site web www.mip.org) intitulées en anglais
“Customer Satisfaction” (satisfaction de la clientèle) et “Loan/Savings Use” (utilisation
du crédit et de l’épargne). Un exemple de questionnaire sur un produit figure à la page
suivante.
→ Etude en temps réel. Cette méthode consiste à utiliser un groupe témoin auquel on
comparera les résultats du groupe expérimental. Par exemple, une IMF pourrait organiser
une promotion d’un mois durant lequel le prix et les modalités du produit seraient
modifiées, puis un ou plusieurs mois plus tard changer un des aspects spécifiques du
produit. Une autre solution consisterait à proposer cette offre spéciale dans deux agences
différentes, afin d’obtenir des résultats plus concluants sur les facteurs de cause à effet
que si l’IMF ne se livrait qu’à une étude d’observation. Parce qu’il est difficile de
contrôler les nombreuses variables qui affectent les économies informelles, il est bon de
rappeler que l’objectif recherché ici n’est pas d’arriver à des résultats purement
scientifiques. Cette méthode permet plutôt offre la possibilité aux institutions de tester le
prototype avant de lancer la phase pilote, de façon à pouvoir y apporter déjà des
modifications.
Des questionnaires simples sur un produit peuvent être incorporés dans le processus de prestation
des services afin de glaner des renseignements précieux sur les besoins et les préférences de la
clientèle. L’élaboration de ces questionnaires peut être basée sur les résultats de l’étude de
marché qualitative, de façon à identifier les questions les plus importantes aux yeux de la
clientèle ainsi que leurs préférences dans le contexte d’un marché concurrentiel, comme le
tableau de la page suivante le montre.
8
Les niveaux de confiance mesurent la probabilité que le résultat de l’échantillonnage sera représentatif de la
population dans son ensemble.

Exemple de questionnaire sur un produit
1. Comment avez-vous entendu parler du produit de crédit ?

a. ___ bouche à oreille d. ___ radio
b. ___ posters/brochures e. ___ employé de l’IMF
c. ___ autres
2. Comment arriviez-vous à subvenir à ce besoin financier auparavant ?

a. ___ autre institution financière d. ___ usurier
b. ___ amis/famille e. ___ autre produit proposé par l’institution
c. ___ autres
3. Qu’est-ce que vous préférez dans ce produit ?

a. ___ taux d’intérêt d. ___ taille (montant minimum ou maximum)
b. ___ modalités de remboursement
ou de retrait e. ___ traitement des transactions
c. ___ autres
4. Pourquoi avez-vous fait appel à notre institution financière ?

a. ___ parce qu’elle offre le processus de traitement des demandes le plus rapide.
b. ___ parce que vous n’aviez pas d’autre alternative.
c. ___ parce que nos agences sont à proximité de votre domicile ou votre lieu de travail
(rayer la mention inutile)
d. ___ parce que nous pratiquons les taux d’intérêt les plus avantageux
e. ___ autres raisons
5. Où se situe votre activité commerciale ?

a. ___ zone 1 c. ___ zone 3
b. ___ zone 2 d. ___ zone 4
Merci pour votre coopération et pour le temps que vous nous avez consacré.

A.4 ANALYSE DE LA CONCURRENCE
Pour garantir la réussite du processus, il est essentiel de bien

cerner la concurrence et de comprendre où celle-ci se situe sur le
marché. Lorsqu’un nouveau produit est mis au point, l’équipe de
développement du nouveau produit doit examiner de près les
tendances du marché et les activités de la concurrence. Lorsque
l’on connaît les produits que proposent les autres institutions
financières et comment elles les proposent, il est plus facile d’élaborer et de commercialiser son
propre produit. N’oubliez pas de vous intéresser aux concurrents du secteur informel et aux
associations d’épargne et de crédit à répartition rotative des cotisations (telles que les tontines),9
qui constituent souvent la source de financement la plus répandue chez les microentrepreneurs.
Voici une série de questions et d’informations à considérer au sujet de votre contexte

concurrentiel :
Quels sont les prix pratiqués par la concurrence pour des produits similaires ?
Quels sont les modalités et les caractéristiques des produits proposés par la concurrence qui
ont remporté les suffrages de la clientèle et qui seraient adaptés aux exigences de votre
marché cible ?
Quel est le mécanisme utilisé par la concurrence pour commercialiser le produit ? Le

processus de commercialisation est-il compliqué ou au contraire très rationnel ?
Quel est la position du produit sur le marché ? A quel type de clientèle ce produit est-il
destiné ?
Comment le produit est-il proposé aux clients ?
Comment pensez-vous que vos concurrents vont réagir au lancement d’un nouveau produit
par votre organisation ? (par exemple, vont-ils également lancer de nouveaux produits ?
Vont-ils réviser les modalités et le prix de leurs produits ? Vont-ils vous ignorer ?)
Selon vous, quels sont les produits que vos concurrents pourraient lancer à l’avenir ?
9
Ces associations, appelées “ROSCAs” (ou rotating savings and credit associations) en anglais constituent une
source importante de financement dans le secteur informel des pays en développement. Dans ces formules
d’épargne et de crédit, les membres de ces associations cotisent à un fonds de capitalisation commun qui est
reversé à un membre différent à l’issue de chaque période de capitalisation. La personne qui perçoit les
cotisations change d’une période à l’autre.

Existe-t-il d’autres forces externes (conditions du marché, restrictions juridiques,
considérations politiques et réglementaires, etc.) qui pourraient avoir des conséquences sur
le lancement d’un nouveau produit ?
Quels sont les renseignements dont vous avez besoin pour évaluer le contexte
concurrentiel ? Recensez ci-dessous les renseignements spécifiques sur les produits
offerts par vos concurrents et sur le contexte concurrentiel que vous devrez vous
procurer. Etablissez une hiérarchie des informations en fonction de leur importance.
Réfléchissez aux méthodes que vous allez utiliser pour obtenir ces informations et
pensez à ce que vous allez en faire. (Une méthode utile utilisée pour des enquêtes sur la
concurrence est l’envoi incognito de pseudo-clients, c’est à dire que quelqu’un de votre
organisation se « déguise » en client et se rend dans des établissements concurrents en prétendant
être intéressé par un produit spécifique). Une fois que vous avez obtenu les informations voulues,
remplissez la fiche de travail n° 9 qui est une analyse des produits concurrents.
Fiche de travail n°8 : Collecte d’informations sur le contexte concurrentiel
Description des Indication des personnes Synthèse des renseignements obtenus

renseignements qui obtiendront
spécifiques sur le contexte l’information et des
concurrentiel que vous méthodes utilisées pour
devrez vous procurer l’obtenir
Exemple: Un agent de crédit qui Le plan d’épargne proposé par la banque X prévoit
Quels sont les critères connaît bien les produits les conditions suivantes :
exigés par la concurrence concurrents et qui vérifiera 1. Dépôt minimum de 200$ pour les clients
pour ouvrir un compte ses connaissances auprès de 2. Maximum de quatre retraits par mois
d’épargne ? la clientèle 3. Taux d’intérêts = X% si le solde minimum est
supérieur à 500 $

Inscrivez ci-dessous les différentes caractéristiques des éléments constitutifs de votre
produit, y compris les besoins spécifiques et les exigences de la clientèle cible que
vous essayez de prendre en compte grâce à votre nouveau produit. Ensuite, évaluez
chaque caractéristique par rapport à des produits similaires proposés par la
concurrence et qui répondent déjà en partie aux besoins et aux exigences de la
clientèle cible. Accordez une note de 1 à 5 à chacune des caractéristiques des produits
en question, 1 étant la plus mauvaise note et 5 la meilleure.
Fiche de travail n° 9 : Analyse des produits concurrents
Idée de produit : _________________ Principaux concurrents

Caractéristiques des Votre IMF Concurrent A Concurrent B Concurrent C Concurrent D
éléments constitutifs du Coopérative Autre IMF Usurier Etablissement de
produit type tontine
I. Produit de base
besoins/préférences:
II. Produit à
proprement parler
solde min./max.
durée min./max.
taux d’intérêts
frais/pénalités
remboursements
mensuels*
garanties*
délai de grâce*
* pour les produits de
crédit
Autres
III. Produit raffiné

Aspect pratique
Accessibilité
Processus de demande
Service clientèle
Flexibilité
Location
Portefeuille de produit
Autres
Note moyenne
Les caractéristiques n’ayant reçu que des notes basses correspondent aux domaines dans
lesquels votre produit est le plus vulnérable par rapport à la concurrence. Réfléchissez dès
maintenant à des modifications que vous pourriez lui apporter pour le rendre plus compétitif.
Vous devriez répéter cet exercice après avoir demandé l’avis de vos consommateurs et
leur perception du contexte concurrentiel. En d’autres termes, essayez de savoir ce que
vos clients pensent de vos concurrents.

A.5 CONCEPTION DU PROTOTYPE : LES MODALITES DE DEPART
L’équipe de développement du produit devra examiner et analyser les

informations obtenues et tirer des conclusions sur les caractéristiques spécifiques
du nouveau produit afin de définir les modalités de départ du prototype. (Pour
définir les modalités de départ du nouveau produit, veuillez vous référer à la
fiche de travail n° 6, et souvenez-vous des trois éléments constitutifs d’un
produit : produit de base, produit à proprement parler et produit raffiné.) En
fonction des informations collectées et analysées, décrivez les modalités de départ
du nouveau produit que vous jugez les mieux adaptées pour prendre en compte les besoins et les
exigences de la clientèle cible. Cette description devra utiliser un langage clair, précis et
facilement compréhensible par les clients.
Fiche de travail n° 10 : Conception du prototype initial

En vous servant du tableau ci-dessous, décrivez rapidement les informations que
vous avez obtenues dans le cadre de votre étude de marché. Après avoir examiné ces
informations, décrivez les modalités de départ de votre nouveau produit en utilisant
la dernière colonne.
Votre idée de nouveau Vos Vos concurrents Votre organisation Les modalités de départ
produit/service clients de votre nouveau produit
Quel est le besoin ou Comment la A présent, comment Description des avantages

l’exigence qui n’a pas concurrence a-t-elle votre organisation directs, des besoins et des
Produit/Service de base encore été pris en pris en compte ce prend-elle en compte ce exigences
compte ? besoin ? besoin ?
Quelles sont les Quels sont les Comment le nouveau Description des modalités
modalités ou les produits qui sont en produit se positionne-t- spécifiques :
caractéristiques que concurrence avec il par rapport aux autres Solde moyen: ______
vos clients votre idée de produits proposés par Durée moyenne:____
Produit/Service à veulent/exigent ? départ ? votre institution ? Période de rembour-
proprement parler sement.*: ______
Taux d’intérêts:_____
Garanties*: _______
* pour les emprunts

Quelle est la Comment les Comment votre Description des avantages
meilleure filière de concurrents organisation vend-elle indirects, comment le
commercialisation du desservent-ils le ses produits et ses client recevra-t-il le service
Produit/Service produit pour la marché ? services ? ou le produit
Raffiné clientèle ?
Ce prototype constituera la base du manuel de consignes que vous devrez élaborer pour la phase
pilote.

SECTION B : LOGISTIQUE
OPERATIONNELLE
Maintenant que les études préliminaires ont été réalisées et que l’équipe de développement a
établi les modalités du nouveau produit, vous pouvez commencer à vous pencher sur la
logistique liée à la commercialisation du produit.
Pour mener à bien un processus de développement d’un nouveau produit, il faut toujours trouver
un équilibre entre les besoins des clients et la capacité de l’organisation
à les prendre en compte. Par conséquent, afin de finaliser le prototype,
votre organisation devra considérer :
• Les procédures et la logistique opérationnelles

• Les besoins en capacité correspondants
• Le respect du cadre juridique et réglementaire
Cette section est en quelques sortes la “charpente” du processus d’élaboration et de

commercialisation d’un produit. C’est en général durant cette étape que le processus de
développement d’un produit se complique car c’est dans les détails que se cachent les embûches.
Votre organisation est à l’image d’une machine dont les circuits internes ont été conçus pour des
mesures et des politiques correspondant à des produits déjà commercialisés. Lorsque vous
ajoutez un produit à la gamme ou lorsque vous modifiez un produit déjà commercialisé, il vous
faut modifier les circuits internes de façon à permettre à la machine de continuer à bien
fonctionner.
Dans cette section, vous aller traiter les points suivants :
Définition de la logistique opérationnelle de façon à évaluer les coûts liés au

développement du nouveau produit et à préparer l’organisation en vue de la phase pilote.
B.1 Examen de la logistique interne et des procédures spécifiques liées au

nouveau produit.
B.2 et B.3 Identification des mises à niveau et des autres exercices de

renforcement des potentiels nécessaires à la commercialisation du
nouveau produit, y compris la modification du système d’information et de
gestion de l’organisation et le développement des ressources humaines.
B.4 Vérification de la conformité des modalités de départ de la conception du

produit au cadre juridique et réglementaire.

B.1 LOGISTIQUE ET PROCEDURES OPERATIONNELLES
Les processus représentent les consignes et les procédures organisationnelles que votre
institution applique pour assurer la prestation de ses services et l’offre de ses produits. Ces
consignes et ces procédures constituent les normes et les orientations opérationnelles pour le
personnel. Le rôle de l’équipe de développement du produit est de réexaminer les processus en
place et de s’assurer que le nouveau produit ou nouveau service sera géré conformément aux
procédures institutionnelles en vigueur.
Une bonne compréhension de la logistique interne de l’offre d’un produit à un client—de la

demande initiale du client au recouvrement ou au renouvellement de l’emprunt—est nécessaire
pour pouvoir évaluer les frais liés à l’offre d’un produit. A présent, vous devez approfondir vos
connaissances sur les étapes spécifiques du processus de prestation du service ou d’offre du
produit ainsi que sur les consignes et les procédures qui marquent chaque étape.
Si vous développez un produit d’emprunt, voici certains des domaines que l’équipe de
développement du produit devra examiner :
q Promotions : visites de terrain des agents de crédit, distribution de brochures, séances

d’information ;
q Processus de dépôt d’une demande : procédure de dépôt de la demande, critères de départ à
respecter ;
q Concession du prêt et souscription : visites sur le terrain, critères de décision, exigences en
matière de garanties, instance responsable de la décision, etc. ;
q Traitement en back-office : saisie des données clients, enregistrement des garanties, etc. ;
q Ventes : séances d’information, répartition des responsabilités, découpage des zones et
autres stratégies visant à améliorer la productivité des agents de crédit ;
q Recouvrement/gestion des défauts de paiement : envoi des rappels aux clients, procédures
de suivi, transfert des recouvrements, recours juridiques, etc., et
q Gestion du portefeuille/contrôle des risques : classification des emprunts, rapport
chronologique des prêts et autres rapports.
L’équipe de développement du nouveau produit devra définir les étapes de ces différents
processus afin d’en préciser les détails. Une technique qui s’est avérée utile pour identifier les
procédures logistiques requises consiste à établir un schéma.
En vous servant du guide de la Section H du chapitre intitulé “Informations

complémentaires”, essayez de visualiser toutes les étapes liées à
l’offre et à la vente du produit en créant un diagramme pour chaque
phase du processus. Utilisez l’expérience et les connaissances de
l’équipe de développement du produit pour identifier les différentes étapes.

Ces diagrammes constitueront la base 1) du manuel de procédures écrites dont

vous aurez besoin durant la phase pilote du produit et 2) des spécifications écrites que vous
utiliserez pour définir les exigences au niveau des systèmes.
Une fois que vous aurez établi le diagramme, vous pourrez définir les
procédures écrites. En utilisant la Fiche de travail n° 11, décrivez et élaborez
les étapes par lesquelles il vous faudra passer pour proposer un nouveau
service ou un nouveau produit à vos clients. N’oubliez pas de fournir un
maximum de détails. Décrivez chaque étape dans la première colonne.
Utilisez la deuxième colonne de la Fiche de travail n° 11 pour décrire les procédures et les
consignes institutionnelles spécifiques qui devront être en place pour indiquer au personnel les
orientations et les normes à respecter. A terme, ces consignes et ces procédures feront partie de
votre manuel opérationnel.
Dans la troisième colonne de la Fiche de travail n° 11, indiquez la personne au sein de votre
organisation qui sera responsable de chacune des étapes. Par la suite, ceci vous aidera à identifier
les besoins administratifs liés au nouveau service ou au nouveau produit, les personnes
responsables, ainsi que les besoins en formation et en soutien additionnel afin de garantir une
bonne mise en œuvre du projet..
Avant de commencer à remplir le tableau, nous vous conseillons de photocopier la Fiche de

travail n° 11 en plusieurs exemplaires car vous aurez probablement besoin de plusieurs pages
pour cet exercice. Vous trouverez ci-dessous un tableau déjà rempli en partie pour vous montrer
comment utiliser cette fiche de travail.
Exemple de diagramme des procédures opérationnelles

Description de chaque étape Description des consignes ou des
(Quelles sont les mesures à prendre procédures institutionnelles Personne/agent responsable
pour offrir un nouveau produit ou un (Rôle des différents membres du
nouveau service à la clientèle) personnel et orientations utilisées)
1. Le client potentiel se rend dans les • L’agent de crédit adjoint va vérifier Agent de crédit adjoint.
bureaux de l’organisation et si le client répond aux critères de
rencontre l’agent de crédit adjoint départ :
pour la première fois. Celui-ci ü Activité commerciale exercée
organise un entretien rapide de depuis au moins un an,
façon à déterminer si le client ü Dispose d’une copie de sa carte
répond aux critères d’admissibilité. de commerçant, et
ü Dispose de pièces justificatives
permettant de l’identifier au
niveau juridique.
2. Si le client répond à ces critères • L’agent de crédit adjoint explique Agent de crédit adjoint.
d’admissibilité, on lui donne un le processus de demande d’emprunt
formulaire de demande d’emprunt au client.
qu’il devra remplir.
3. Le client dépose son formulaire de • L’agent de crédit adjoint vérifie Agent de crédit adjoint.
demande. que le formulaire de demande est
complet. Si nécessaire, il aide le
client à remplir le formulaire.

Fiche de travail n° 11 : Procédures opérationnelles
Description des consignes ou

Description de chaque étape des procédures
(Quelles sont les mesures à prendre Personne/agent responsable
pour offrir un nouveau produit ou un institutionnelles
nouveau service à la clientèle) (Rôle des différents membres du
personnel et orientations utilisées)

B.2 SYSTEMES D’INFORMATION10
Les systèmes d’information sont utilisés par les institutions financières pour :
n enregistrer les informations concernant le client, le produit ou le

service ;
n assurer le suivi et le contrôle des informations financières : calcul des
prêts, enregistrement des paiements, etc. ; et pour
n établir des rapports qui constituent des supports écrits pour ces données.
De nombreuses institutions utilisent des ordinateurs pour leurs besoins en matière d’information,
tandis que d’autres utilisent un système manuel. Quel que soit le système utilisé par votre
institution, vous devrez vous assurer qu’il pourra répondre aux nouveaux besoins en
informations liés au nouveau produit ou au nouveau service.
Avant de vous lancer dans la phase pilote, vous devrez déterminer :
Les types de calculs financiers et de rapports de suivi dont le système aura

besoin pour pouvoir proposer ce nouveau service ou ce nouveau produit
(Pour une liste des spécifications du système liées aux produits d’épargne et
de crédit, veuillez vous reporter à la page suivante.)
Ensuite, vous devrez vous poser les questions suivantes :
Le système est-il actuellement en mesure de générer ce type de données ?

ou
Le système doit-il être modifié pour pouvoir générer ce type de données ?
Dans votre évaluation de la capacité du système d’information et de gestion de votre institution,

vous devrez envisager les points suivants :
• Capacité du système en terme de volume,

• Flexibilité du système à incorporer de nouvelles modalités d’emprunt
• Mises à niveau et reprogrammation requises.
10
Note: ce manuel ne saurait constituer un guide détaillé sur les modifications et sur la reprogrammation des
systèmes d’information. Pour cela, veuillez vous reporter au document intitulé en anglais Management
Information Systems for Microfinance Institutions: A Handbook (Systèmes d’information et de gestion pour les
institutions de microfinance : un manuel), de Charles Waterfield et Nick Ramsing, préparé par le CGAP, le
Groupe Consultatif d’Assistance aux plus démunis, sous l’égide de la Banque Mondiale à Washington, D.C.

Caractéristiques techniques du système
Une fois que les procédures sont en place, il vous faudra définir les
caractéristiques techniques du système qui devront correspondre
aux besoins liés au nouveau produit. Le cahier des charges qui sera
ainsi établi sera remis au responsable informatique de votre équipe
et servira de guide pour définir les besoins du nouveau produit en matière de systèmes
d’information. Parmi les caractéristiques techniques à considérer pour le nouveau produit, on
peut citer :
• le calcul des intérêts : méthode dégressive de calcul des intérêts ou méthode classique, taux
variable ou taux fixe, bonification des taux d’intérêts, frais et commissions, échéanciers de
remboursement et processus de cumul, etc. ;
• les types et la fréquence des retraits et des paiements : tableaux d’amortissement fixes ou
variables, périodes de grâce et de franchise de remboursement, paiements en bloc, pénalités
de remboursement anticipé, solde minimum, etc. ;
• les exigences en matière d’établissement de rapports et de rendu de comptes : activités

d’octroi de crédit, qualité du portefeuille, états financiers (compte de résultat, bilan, cash
flow), et opérations (productivité des agents de crédit, frais des succursales); et
• les informations de suivi : données clients (numéro d’identification, solde restant dû,
localisation, statistiques financières, données démographiques, etc.), code marketing et
comptables, etc.
Note: cette liste n’est pas exhaustive ; il vous faudra peut-être envisager d’autres
caractéristiques spécifiques liées à votre produit ou à votre service.
N’oubliez pas que les besoins commerciaux devraient être le moteur des développements
technologiques et non le contraire ! Souvenez-vous aussi que l’efficacité d’un système
d’information et de gestion dépend en grande partie de la qualité des données de départ. Si les
consignes, les procédures, les profils de poste, les descriptions de déroulement des opérations,
etc. n’ont pas été établis de manière appropriée, aucun SIG ne sera en mesure de fonctionner
correctement.
Servez-vous de la Fiche de travail n° 12 pour savoir si le système d’information

peut vous fournir toutes les données nécessaires sur votre produit ou s’il doit au
contraire être modifié et révisé avant de lancer la phase pilote.
Une fois que vous aurez identifié les modifications qui devront être apportées au
système, il vous faudra répondre aux questions suivantes, qui s’inscrivent dans
le processus de projection financière pour le produit :
1. Le SIG actuel dispose-t-il de la capacité nécessaire pour gérer le nouveau produit ou doit-il
être mis à niveau ?
2. A combien se monteront les coûts de reprogrammation ou de remise à niveau ?

Fiche de travail n° 12 : Modification du système d’information—
Données produit
Recensez dans le tableau ci-dessous toutes les caractéristiques du nouveau produit et les
exigences correspondantes en matière d’établissement de rapports et de rendu de compte, ce qui
vous permettra d’identifier les modifications que vous devrez apporter au système d’information.
Modifications nécessaires
Caractéristiques du produit Exigences correspondantes en pour que le système puisse
matière d’établissement de fournir ces données (si le
rapports et de rendu de système est en mesure de vous
compte fournir ces données sans avoir
à être modifié, inscrivez “OK”
dans cette colonne)

B.3 RESSOURCES HUMAINES
Une fois que toutes les étapes du processus auront été identifiées, l’équipe de développement du
produit pourra commencer à évaluer avec plus d’exactitude la capacité institutionnelle nécessaire
pour pouvoir proposer ce nouveau produit. Les principaux éléments de cette capacité
institutionnelle et les coûts correspondant à la commercialisation du nouveau produit sont liés
aux ressources humaines :
Les agents de crédit déjà opérationnels peuvent-ils être formés pour prendre en charge
le nouveau produit ou allez vous devoir recruter de nouveaux agents disposant de
compétences spécialisées ?
A combien estimez-vous la formation ou le recrutement de nouveaux agents ?
Pour répondre à ces questions, vous devrez décider si votre institution se lance dans la formation
d’agents capables de prendre en charge la totalité de la gamme de produits (formation de
“généralistes”) ou si certains agents se consacreront uniquement à certains produits (formation de
“spécialistes”). Les facteurs qui influenceront la décision sont les suivants :
• Niveau d’instruction/d’éducation/de compétences : par exemple, les agents sont-ils capables

de réaliser une analyse financière.
• Charge de travail actuelle : les agents sont-ils en mesure d’améliorer leur productivité ?
• Attitude : dans quelle mesure les agents en place font-ils preuve d’un certain esprit
d’entreprise ? Dans quelle mesure sont-ils disposés à s’adapter au changement ?
Avec l’arrivée de nouveaux produits, les postes de front-office (ceux

qui sont en contact direct avec la clientèle, comme les agents de
crédit) devront probablement être attribués à des agents disposant de
compétences spécialisées et d’un niveau de formation très élevé, tout
ceci en fonction de la complexité des produits. Une IMF devra
décider si ses agents de crédit déjà opérationnels sont suffisamment
qualifiés pour prendre en charge le nouveau produit suite à une formation complémentaire ou s’il
ne serait pas préférable de recruter de nouveaux agents plus expérimentés. Pour la phase pilote,
votre IMF devrait dans la mesure du possible faire appel au personnel du front-office déjà en
poste, à moins que le produit ne soit trop complexe.
Parmi les autres membres de l’organisation qui participeront à l’offre du nouveau

produit, il y a les agents de traitement du back-office, les caissiers, les directeurs
d’agences et de succursales, ainsi qu’une partie du personnel basé au siège de
l’organisation. Il vous sera impossible de connaître exactement le niveau d’effort
(en termes de ressources humaines) qu’exigera le nouveau produit tant que vous
n’aurez pas réalisé les exercices de projection de la section C de cette phase. (Par
exemple, la prise en charge de 1000 nouveaux clients nécessitera un niveau d’effort différent de
celle de 5000 nouveaux clients.) En revanche, d’après les consignes et les procédures que vous

avez déjà identifiées, il vous est dors et déjà possible d’identifier le profil des agents dont vous
aurez besoin pour proposer ce nouveau produit.
Passez maintenant en revue la logistique opérationnelle que vous avez choisie pour le nouveau
produit. Pour chaque étape du processus que vous avez identifiée, dressez le profil de la personne
responsable de cette tâche au sein de l’organisation, évaluez le temps qui sera consacré à chaque
étape ainsi que les coûts qui y sont associés. Vous pouvez vous servir de la Fiche de travail n° 13
pour évaluer le niveau d’effort en terme de pourcentage du temps de travail consacré par chaque
poste aux différents éléments du processus opérationnel.

Fiche de travail n° 13 : Besoins en ressources humaines*
Description/nom du poste (par ordre hiérarchique croissant ou par niveau de rémunération croissant)
Processus opérationnel Agent de Caissier Assistant aux Agent de Coordinateur Directeur Directeur Autres
promotion opérations crédit d’agence d’agence des ventes
Exemple: Campagne 50% 20% 10%
promotionnelle/publicitaire
Traitement des demandes 20%
Evaluation des demandes 30%
Préparation des documents 15%

d’obtention du prêt
Processus d’agrément 10% 15% 15%
Décaissement des prêts 20%
Suivi/monitoring 15%
Recouvrement des prêts 15% 10%
Renouvellement des prêts 10% 15%
Niveau d’effort total 50% 35% 45% 100% 15% 15% 10%
* Note: le tableau ci-dessus est une représentation fictive des besoins en ressources humaines pour le développement d’un nouveau produit.

B.4 RESPECT DU CADRE JURIDIQUE ET REGLEMENTAIRE
Il est possible de s’assurer du respect du cadre juridique et réglementaire à tout moment durant le
développement du prototype. Il faudra notamment vérifier auprès des instances juridiques et
réglementaires compétentes que les modalités de départ du prototype sont conformes aux lois en
vigueur. Voici quelques exemples de considérations juridiques et réglementaires liées à divers
aspects des caractéristiques du produit :
Les exigences en matière de garanties nécessitent-elles l’hypothèque de certains biens ou la

vérification de nantissements déjà en place ?
Les modalités du nouvel emprunt signifient-elles que des exigences spéciales soient
prévues au niveau de l’offre de ce nouveau produit ?
Certaines lois sur la protection des consommateurs ou des débiteurs interdisent-elles
l’utilisation de certains critères d’admissibilité ?
Quelles sont les modifications que vous devez apporter au prototype pour garantir
le respect du cadre juridique et réglementaire ? Recensez ci-dessous les points qui
devront être réglés avant d’entamer la phase pilote du produit.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

SECTION C : ETUDE DES COUTS
ET ANALYSE FINANCIERE
Maintenant que vous avez analysé les conditions du

marché et la logistique interne nécessaires à la
commercialisation du nouveau produit, vous allez
devoir évaluer l’impact de ce produit sur les profits de
votre organisation, ce que l’on appelle les implications
financières. De la même manière que votre
organisation établit son budget pour les produits et
services qui font déjà partie de sa gamme, vous allez
devoir évaluer les recettes et les dépenses liées à ce
nouveau produit et décider s’il est commercialement
viable.
Afin de vous assurer que votre organisation est en mesure de proposer le nouveau produit sans
aucune aide extérieure et de manière durable, il vous faudra garantir le seuil de rentabilité du
produit. Il s’agira donc avant tout de déterminer les recettes que le produit devra générer pour
couvrir les frais engendrés. Par exemple, un client souhaiterait peut-être bénéficier d’un emprunt
dont le taux d’intérêt serait inférieur à celui du marché et pour lequel il n’effectuerait des
remboursements que tous les six mois. Cependant, une IMF ne pourrait pas se permettre d’offrir
ce genre de modalités compte tenu de son besoin de contrôler les risques et de garantir la
viabilité financière de ses opérations. Afin d’apporter les dernières touches au prototype, votre
organisation devra prendre en compte les points suivants :
• Considération des coûts basés sur la logistique opérationnelle, et

• Evaluation des recettes pour réaliser l’analyse du seuil de rentabilité.
La section C.4 intitulée “Finalisation du prototype,” recense les activités et les questions que
l’équipe de développement du produit devra aborder pour finaliser le prototype du nouveau
produit. A l’issue de cette section, votre équipe sera mieux à même de savoir si elle est en
mesure de proposer ce nouveau produit à la clientèle, et ce de manière viable et rentable. Cette
section exige un important investissement en temps mais elle vous fournira des informations
essentielles pour la réussite du processus de développement du nouveau produit.
Dans cette section, vous allez aborder les points suivants :
Calcul des coûts et des projections financières pour finaliser le prototype en vue de la
phase pilote :
C.1 Evaluation des recettes basée sur les projections de parts de marché et les
caractéristiques du produit ;

C.2 Considération des coûts basée sur la logistique interne et les besoins en valorisation
des potentiels ;
C.3 Préparation des projections financières pour déterminer le volume de ventes

permettant d’atteindre le seuil de rentabilité ;
C.4 Finalisation du prototype en vue de la phase pilote, après avoir réalisé les analyses
de sensibilité.
C.1 EVALUATION DES RECETTES
Si votre nouveau produit n’est pas viable financièrement

parlant, vous ne serez pas en mesure de l’offrir à votre
?
clientèle sur le long terme. Pour déterminer la viabilité
financière d’un produit, il faut évaluer les recettes qui
pourraient être générées par le produit et comparer ces
chiffres de ventes aux coûts de développement et de
commercialisation du produit.
A ce stade du processus, vous n’êtes pas encore en mesure de déterminer exactement la viabilité
du produit car vous ne disposez pas encore de toutes les informations sur les coûts de
développement et de mise en œuvre du produit. Cependant, en utilisant les informations dont
vous disposez déjà sur la taille du marché potentiel et les modalités de départ du produit, vous
devriez pouvoir procéder à une évaluation sommaire de la situation. Il s’agit donc à présent de
déterminer s’il existe une demande suffisante (en terme de recettes sur les ventes) pour justifier
le développement du prototype.
Comme vous le verrez ci-dessous, le niveau de recettes est fonction de deux facteurs : le nombre
d’unités vendues et la contribution par unité, souvent exprimée par le concept de marge
financière. En calculant les recettes potentielles de votre nouveau produit (selon la conception du
prototype de départ), vous pourrez déterminer de manière approximative si le marché potentiel
est suffisamment grand pour justifier la poursuite du processus de développement du produit.
Pour évaluer les recettes, vous aurez besoin des variables suivantes :
1. Nombre de clients: cette variable est composée des nouveaux clients, des clients
existants qui utilisent d’autres produits proposés par votre IMF, ainsi que des anciens
clients.
(a) Les nouveaux clients : Ce nombre représente le pourcentage du marché que vous pourrez
attirer grâce à votre nouveau produit. Ces clients peuvent aussi bien être des personnes
qui n’ont actuellement aucune relation avec d’autres institutions ou des personnes que
vous avez attirées ou “récupérées” chez vos concurrents. Ne soyez pas trop optimiste
lorsque vous calculez ce chiffre car même si vous mettez au point un produit nettement

supérieur à ceux de la concurrence, vous devrez prendre en compte les frais de passage
d’une institution à l’autre (à savoir les inconvénients liés à un changement
d’établissement par le client ou la cliente qui a déjà établi des liens avec une IMF et qui
devrait en établir avec une autre institution). De plus, vos concurrents vont certainement
réagir au lancement de votre produit en apportant des modifications à leurs propres
produits pour inciter leurs clients à ne pas changer d’établissement. Toutes les études de
marché que vous avez réalisées, et notamment celles qui vous ont permis de collecter des
données sur le contexte concurrentiel, vous donneront des indications sur la taille du
marché cible et sur les chances que vous aurez d’attirer de nouveaux clients.
(b) Les clients qui utilisent déjà d’autres produits : il s’agit de clients existants qui choisiront
le nouveau produit soit en complément (un produit complémentaire) soit en
remplacement (un produit de substitution) du produit qu’ils utilisent actuellement. La
vente croisée auprès des clients déjà familiers de votre institution constitue une technique
de marketing efficace pour faire connaître un nouveau produit. Cependant, les clients qui
passeront d’un ancien produit au tout nouveau produit entreront dans le calcul de ce que
l’on appelle les “recettes cannibalisées” que vous devrez déduire des évaluations de
recettes générées par le nouveau produit qui figurent sur la Fiche de travail n° 14.
(c) Les anciens clients: cela regroupe les clients qui vont partir de leur propre gré (à savoir
les clients qui testeront votre nouveau produit mais qui vont ensuite l’abandonner) et
ceux qui partiront involontairement (c’est à dire les emprunteurs qui ne pourront obtenir
un nouvel emprunt en raison de leurs défauts de paiement du passé). Etant donné que
vous aurez toujours quelques clients qui décideront de clore leur compte d’épargne, qui
ne souhaite plus épargner ou qui trouveront les produits de vos concurrents plus
intéressants, vous devrez réduire vos prévisions de ventes en fonction de ce facteur de
désertion.
2. Marge financière nette : la marge financière nette d’un nouveau produit (le bénéfice
enregistré pour chaque vente) est fonction des caractéristiques du produit que vous avez
identifiées dans votre prototype final dans la Fiche de travail n° 10, sans oublier de
prendre en compte les prévisions de pertes sur prêts afin de parer à toutes les éventualités.
La formule pour le calcul de la marge financière nette est la suivante : taux d’intérêts
annuel effectif – coût des fonds – provisions pour pertes sur prêts (pourcentage du
portefeuille brut).
Le taux d’intérêt annuel effectif représente le rendement total du capital, y compris les
commissions et les frais facturés. Pour un établissement qui accepte des dépôts et qui les
investit dans des emprunts d’état obligataires, le taux d’intérêt annuel effectif représente
le rendement généré par ces instruments financiers. Pour un produit d’emprunt, le taux
d’intérêt annuel effectif est calculé à partir de nombreuses variables, 11 comme
notamment :
11
Des dispositifs de calcul financier peuvent établir le taux d’intérêt effectif d’un prêt en fonction du montant que
l’emprunteur perçoit (“valeur actuelle”), du nombre d’annuités de remboursement, ainsi que du montant à payer à
l’issue de chaque période (en général traité comme une valeur négative puisqu’il s’agit d’une sortie d’argent).

• Méthode de calcul des intérêts (méthode dégressive ou classique);
• Fréquence des remboursements;
• Durée moyenne; et
• Commissions et frais facturés (et leurs méthodes de calcul et de

recouvrement/perception : forfait, perception annuelle, perception en début de
période).
Le coût des fonds est calculé sur une moyenne pondérée du coût du capital (cf. Section F
du chapitre intitulé “Informations complémentaires”), ce qui, pour les IMF prêteuses,
correspond au taux d’intérêt résultant du panachage qui est payé pour financier le
portefeuille. Le coût des fonds est égal à zéro si les fonds sont mutés à titre gratuit ou
s’ils proviennent de capitaux propres. Pour être plus précis, on peut calculer le coût en
capitaux en incorporant l’impact de l’inflation sur l’actif net d’une IMF (capitaux propres
issus de fonds mutés à titre gratuit et quasi-fonds propres issus de crédits obtenus à des
taux bonifiés). Pour une institution spécialisée dans la collecte d’épargne, le coût des
fonds correspond aux intérêts payés sur les dépôts.
Les provisions pour pertes sur prêts sont calculées en divisant le montant correspondant à
l’évaluation des pertes sur prêts par le montant du portefeuille brut. Il s’agit d’une
estimation du pourcentage de votre portefeuille de prêts qui s’avérera irrécouvrable.
L’établissement des prix relève d’un exercice périlleux qui nécessite une réflexion
poussée qui devra prendre en compte le contexte concurrentiel ainsi que des
considérations stratégiques et financières. Veuillez vous reporter à la section E du
chapitre intitulé “Informations complémentaires” pour de plus amples renseignements sur
la question de l’établissement des prix.
3. Encours de crédit moyen par client pour le nouveau produit : si l’on veut calculer les
recettes en se servant du taux d’intérêt effectif, il est important d’utiliser l’encours moyen
de crédit annuel par client, ET NON le montant décaissé. Pour des emprunts qui n’ont
pas de franchise de remboursement du capital, on peut procéder à une évaluation très
approximative consistant à dire que l’encours de crédit correspond à la moyenne entre le
solde initial (montant décaissé) et le solde final (zéro)—autrement dit, il s’agit du
montant décaissé divisé par deux. Si l’on veut être plus exact, il faut savoir que les
encours moyens de crédit dépendront de la durée et de la fréquence des remboursements.
4. Pertes de recettes cannibalisées : c’est lorsqu’un client de l’IMF achète le nouveau

produit (et que celui-ci se substitue à un autre produit de l’IMF qu’il achetait) plutôt que
de l’acheter en plus de cet autre produit.

Fiche de travail n° 14 : Evaluation des recettes
RECETTES GENEREES PAR LE NOUVEAU PRODUIT12 = (A x B x C ) - D
(A) Nombre de clients ____________

Nouveaux clients (y compris ceux provenant d’institutions concurrentes) + clients actuels
utilisant d’autres produits – anciens clients (désertion).
(B) Marge financière nette ___________

Taux d’intérêts annuel effectif (y compris commissions et frais facturés)
– coût des fonds – provisions pour pertes sur prêts (pourcentage du portefeuille brut).
(C) Encours moyen de crédit par client pour le nouveau produit ____________
Ce chiffre est différent du montant décaissé car il s’agit du montant sur lequel la marge
financière génère des recettes. Si les augmentations d’encours de crédit sont projetées en
vertu des renouvellements de dossiers, le taux de fidélisation constituera une variable
importante. Les encours moyens enregistreront une croissance sensiblement plus faible si des
clients de longue date quittent l’institution et de nouveaux clients arrivent et bénéficient
d’emprunts moins conséquents.
(D) Perte de recettes cannibalisées = perte de volume x marge de contribution appropriée

_____________
Ce chiffre est inclus lorsque des clients actuels de l’institution abandonnent un ancien produit
et optent pour le nouveau produit, ce qui signifie qu’ils ne génèrent plus de recettes pour le
produit qui fait déjà partie de la gamme.
RECETTES POUR
LE NOUVEAU PRODUIT = (_______ x _______ x ________) – ______
(A) (B) (C) (D)
= _________________
12
Pour des projections de recettes plus détaillées, vous pouvez utiliser un modèle comme Microfin (une
modélisation financière élaborée par Tony Sheldon et Charles Waterfield pour le Groupe Consultatif d’assistance
aux plus démunis), avec lequel il est possible d’incorporer plusieurs hypothèses et variables permettant d’obtenir
des projections et des analyses de sensibilité détaillées.

Analyse de sensibilité
Une fois que vous avez calculé les recettes totales générées par le nouveau
produit, vous pouvez recommencer cet exercice en modifiant les modalités du
produit liées au produit actuel (ancien produit), ce qui vous permettra de réaliser
une analyse de sensibilité de base. Celle-ci vous aidera à mieux comprendre les
conséquences de la modification croisée de certains paramètres durant la phase
de finalisation du prototype.
Si vous souhaitez réaliser une étude de sensibilité, il vous suffit de répéter plusieurs fois
l’exercice de la Fiche de travail n° 14, en changeant à chaque fois une variable ou un paramètre
comme par exemple le taux d’intérêt, le montant moyen de l’emprunt ou la durée. Vous pourrez
ainsi calculer le nouveau montant des recettes et vous verrez comment ces modifications influent
sur les recettes.
1. Modification: Exemple: augmenter la durée moyenne de l’emprunt en la faisant passer de

quatre à six mois
Prenons une IMF qui applique un taux d’intérêt mensuel de 3 pour cent (en utilisant un plan
d’amortissement linéaire) et une commission de départ de 1 pour cent. L’IMF prévoit que le
montant moyen de son nouveau produit d’emprunt sera de 400 dollars et que les pertes sur prêts
se monteront à 2 pour cent. Les remboursements sont répartis uniformément sur une durée de
quatre mois. Le coût moyen pondéré en capitaux est de 12 pour cent par ans. L’IMF table sur un
marché de 5000 clients, dont un cinquième utilise actuellement son produit traditionnel pour
financer leur fonds de roulement, avec un montant moyen de crédit de 600 dollars et une marge
financière de 1,5 pour cent. Le calcul des recettes totales, avec l’ancienne et la nouvelle durée de
l’emprunt figure dans le tableau ci-dessous :
Etapes de calcul du nouveau montant des recettes suite à l’augmentation de la ancienne nouvelle
durée de l’emprunt durée durée
A. Augmentation de la part de marché 5000 5000
Nombre de clients qui passent d’un produit à un autre = 1/5 (5000) = 1000 1000 1000
B. Marge financière 24% 23%

= écart de taux d’intérêts– Provisions pour perte sur prêt + commission
facturée
Ecart annuel = (3% x 12%) – 12% = 36% – 12% = 24% 24% – 3% + 24% – 3% +
Provision = 3% et commission = 1% x 12/durée de l’emprunt = 1% x 12 (1% x 12/4) (1% x 12/6) =
= 21% + 3% 21% + 2%
C. Encours moyen de crédit $200 $200

Solde à rembourser~= décaissement moyen/2 $400/2 $400/2
Contribution totale aux recettes sans les pertes dues aux recettes cannibalisées $240000 $230000
D. Perte de revenus cannibalisés = perte de volume x marge appropriée $0 ($54000)

= clients qui passent d’un ancien produit au nouveau produit x encours moyen de sans objet $300000 x
crédit x marge annuelle appropriée = (1000 x $600/2 ) x (1,5% x 12 mois) = 1,5%
Contribution totale aux recettes = (A x B x C) – D $240000 $176000

Bien que les revenus générés par l’emprunt d’une plus longue durée soient supérieurs à ceux de
l’emprunt d’origine d’une durée de quatre mois, le projet de nouvel emprunt créera une marge de
contribution inférieure au niveau annuel car les commissions ne seront perçues que deux fois par
ans au lieu de trois fois par an. De plus, le nouveau produit détournera des clients actuels des
produits déjà proposés par l’institution, ce qui créera une cannibalisation des revenus qui devra
être prise en compte. Ainsi, une modification apparemment anodine du produit peut avoir un
impact non négligeable sur les profits !
A présent, vous pouvez vous essayer à une autre modification des modalités du
produit que vous souhaitez commercialiser.
2. Modification :______________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Remplissez toutes les rubriques vous concernant, en fonction des modifications que
vous vous proposez d’apporter au produit :
Nombre de clients : ______________
Nouvelle marge financière : ______________
Nouvel encours moyen de crédit par client : ________________
Pertes de recettes cannibalisées : _________________________
Nouveau total des recettes = A x B______ x C – D
Le volume des ventes ne représente qu’un facteur parmi tous ceux que vous devrez
considérer avant d’arrêter votre choix sur les modalités du prototype. Néanmoins, il est
important de réaliser que des modifications même minimes des modalités d’un emprunt
peuvent avoir des conséquences importantes sur les recettes globales.

C.2 CONSIDERATIONS DE COUTS
Les recettes ne représentent bien sûr qu’une partie de la situation
financière. Ainsi, pour déterminer la viabilité financière de votre
produit, il vous faudra examiner les frais que celui-ci occasionne, y
compris les frais indirects (frais généraux) générés par toutes les
activités de votre IMF.
Vous ne pourrez pas déterminer exactement les frais occasionnés par le nouveau produit avant la
phase pilote. Cependant, l’équipe de développement du nouveau produit peut procéder à une
première évaluation des coûts en fonction de la logistique opérationnelle et des besoins en
capacité correspondants pour pouvoir offrir le nouveau produit en toute efficacité. Cette première
évaluation sera utilisée pour réaliser des projections financières de manière à ce que l’équipe de
développement du produit puisse modifier les modalités du produit pour en établir sa viabilité
commerciale. En procédant à l’évaluation de ces coûts, vous pourrez également identifier les
données que vous devrez collecter durant la phase pilote pour améliorer vos prévisions sur la
viabilité commerciale du produit.
Les exercices sur la logistique opérationnelle et sur la valorisation des potentiels que vous avez
réalisés dans la section B devraient vous aider à identifier les différents postes de dépenses que
vous devrez prévoir pour assurer la réussite de la phase pilote du nouveau produit. Dans
l’optique du développement de projections financières sur le nouveau produit, nous allons
considérer deux types de frais : les investissements de départ et les dépenses constantes. Les
descriptions suivantes et les fiches de travail correspondantes vous permettront d’évaluer ces
deux types de frais et de décider si votre nouveau produit est commercialement viable.
• Investissements de départ : ces frais sont enregistrés durant la phase de conception du

processus de développement du nouveau produit et sont généralement liés aux activités de
valorisation des potentiels nécessaires au lancement de la phase pilote. Dans ces frais, sont
inclus les frais salariaux liés au temps que les membres de l’équipe de développement
consacrent au nouveau produit, les coûts de réalisation des études de marché, les frais de
mise à niveau du système d’information et de gestion, ainsi que la formation des agents de
crédit. Ces frais de départ non récurrents peuvent être soit amortis durant les premières
années de vie du nouveau produit et devront dans ce cas-là être inclus dans les calculs du
seuil de rentabilité, soit considérés comme un poste de dépenses séparé entrant dans le cadre
des activités générales de recherche et de développement de l’institution, ce qui signifie alors
qu’ils seront couverts par les recettes dégagées sur tous les produits ou par des fonds
consacrés à cela.
• Dépenses constantes : il s’agit de frais à répétition occasionnés par l’offre du nouveau

produit une fois qu’il a atteint un niveau de pénétration stable sur le marché cible. Ces frais
correspondent à la phase finale du cycle de vie d’un processus de développement de nouveau
produit. Le principal poste de dépenses constantes est constitué par les frais salariaux liés au
recrutement de nouveau employés et au temps que les membres du personnel consacrent au
nouveau produit. Il est important de ne pas uniquement considérer les dépenses directes, à
savoir celles qui sont associées plus ou moins directement à la commercialisation du nouveau
produit (comme le temps des agents de crédit et les équipements consacrés aux processus de

gestion des demandes et de promotion) mais également les dépenses indirectes. Il s’agit de
frais généraux ou de dépenses administratives qui sont nécessaires à votre institution pour
pouvoir proposer n’importe quel produit à la vente. Les dépenses indirectes incluent celles
qui ne sont pas directement liées au nouveau produit (temps consacré par les cadres
dirigeants, loyers, factures d’eau, de gaz et d’électricité, véhicules et équipement, systèmes
d’information et de gestion, ainsi que d’autres dépenses qui devront être “ventilées” sur
différents produits. Il vous faudra donc inclure un pourcentage de ces dépenses indirectes au
budget de votre nouveau produit de façon à ce que celui-ci contribue à ces dépenses de la
même manière que les autres produits pour garantir la stabilité financière de votre institution.
En vous servant de la Fiche de travail 15a, recensez les frais de départ non
récurrents qui vont être occasionnés par le processus de développement du
produit. Il s’agit des dépenses de recherche et de développement (R&D) que
vous pourrez amortir soit tout au long du cycle de vie du nouveau produit, soit
par des fonds qui y sont consacrés. La Fiche de travail n° 15b quant à elle, vous
permettra d’évaluer les dépenses constantes qui sont les coûts fixes que votre
organisation va enregistrer si elle décide de lancer le nouveau produit. Le poste de dépenses
constantes ou de coûts fixes le plus important sera celui des salaires. Vous pouvez donc vous
servir des estimations de la Fiche de travail n° 13 en matière de besoins en ressources humaines
pour évaluer le nombre d’employés en équivalant plein temps dont vous aurez besoin pour gérer
le nouveau produit. Pour conclure l’évaluation de vos coûts fixes, il vous faudra estimer les
autres postes de dépenses constantes telles que les frais d’équipement puis déterminer la part de
ces coûts fixes que vous attribuerez au calcul du budget du nouveau produit.
Quelle part des coûts fixes de l’institution doit-on attribuer au budget du nouveau produit ? Il n’y
a pas de réponse universelle à cette question. 13 Certaines institutions calculent cette part des
coûts fixes en fonction du pourcentage du portefeuille global représenté par chaque produit.
D’autres IMF ventilent ces coûts fixes en fonction du nombre d’employés ou de la proportion du
temps de travail directement associé au produit en question. Compte tenu du fait que les salaires
constituent un des plus gros postes de dépenses d’une institution de microfinance, en alignant la
part des coûts fixes d’un produit sur celle des frais du personnel associé à ce produit, vous
arrivez à répartir approximativement les dépenses indirectes. La méthode de répartition des
dépenses la plus facile consiste à répartir uniformément les dépenses sur tous les produits de la
gamme. Cependant, cette dernière option est la moins fiable de toutes.
13
Un débat sur la répartition des coûts ne relève pas du thème de ce manuel. Pour de plus amples renseignements,
veuillez vous reporter au guide du CGAP (basé à Washington, D.C.: Groupe consultatif d’assistance aux plus
démunis sous l’égide de la Banque Mondiale ) publié en 2001 sous son titre anglais “Costing and Pricing MFIs’
Products.” (Evaluation des coûts et établissement des prix des produits des IMF), tiré de l’ensemble de supports
didactiques du CGAP intitulés en anglais “CGAP Toolkit”.

Fiche de travail n° 15a : Frais de départ non récurrents
1. Frais de recherche et de développement (R&D)

a. Nombre d’employés en journées de travail (PD) PD =
b. Evaluation des frais de personnel par jour (CS) CS =
c. Nombre de journées de travail consacrées au projet (en
temps ou T) T=
Sous-total frais de personnel (PD x CS x T) Personnel =
2. Etudes de marché réalisées (MR) MR =
3. Besoins de mise à niveau des systèmes et d’augmentation
des capacités Systèmes =
4. Autres coûts liés à la phase pilote (formation, etc.) (PT) PT =
Total des frais d’investissement de départ = Personnel +
Reporter ce montant à la ligne a de la Fiche de travail n°16. MR +
Systèmes +
PT
Il vous faut maintenant décider si vous optez pour un amortissement de ces

frais de départ et si oui, sur combien d’années. Le cas échéant, le montant
total correspondra à :
Frais de départ (UC) / nombre d’années = UC amortis

Fiche de travail n° 15b : Dépenses constantes (coûts fixes)
Coûts directs
Poste
Quantité Coûts unitaires Coûts totaux
budgétaire
Ressources personnes-temps (niveau Salaire moyen +
humaines d’effort calculé dans la avantages + primes
fiche 13)
Assistant aux 25% du temps US$1200/mois ¼ (US$1200) = $300
opérations
Agent de 50% du temps US$1000/mois ½(US$1000) = $500
promotion
adjoint
Autres agents
Equipement et 300 brochures US$0,30 l’unité (300 x US$.30) = $90

fournitures
Autres dépenses
Sous-total pour les coûts directs

Reporter ce montant à la ligne b1 de la Fiche de travail n°16.
Coûts indirects
Poste budgétaire Quantité Coûts unitaires Coûts totaux
Administration dépenses totales en % de répartition
ressources humaines
Sous-total pour les coûts indirects

Total des coûts fixes


C.3 PROJECTIONS FINANCIERES
Il existe deux méthodes distinctes qui permettent de réaliser des projections financières et donc
de vérifier qu’un nouveau produit est financièrement viable et que l’institution peut prévoir que
le seuil de rentabilité sera atteint à telle ou telle date :
• Une analyse du seuil de rentabilité, qui peut être calculé pour déterminer la taille
moyenne des emprunts et le portefeuille nécessaire pour le nombre de clients qui
permettra d’atteindre le seuil de rentabilité
• Un compte de résultats, qui peut être utilisé pour calculer différents ratios d’efficacité et
de pérennité.
Le seuil de rentabilité correspond au niveau de vente exact qui permet de couvrir les frais de
développement et d’offre du nouveau produit. Vous pouvez réaliser des calculs de seuils de
rentabilité basés sur les investissements de départ en R&D et/ou sur les coûts fixes.
Lorsque vous établirez le prix et les modalités du nouveau produit, vous allez devoir décider de
la part des coûts opérationnels indirects que celui-ci prendra en charge. Ensuite, après avoir
évalué les coûts totaux associés au nouveau produit, vous pourrez déterminer le niveau de ventes
requis pour rentrer dans vos frais. Il vous restera alors à comparer vos projections en matière de
demande du nouveau produit (obtenues durant l’étude de marché) par rapport au niveau requis
pour atteindre le seuil de rentabilité. Vous saurez ainsi s’il est réaliste de penser que les coûts de
commercialisation du nouveau produit seront couverts.
En vous servant de la Fiche de travail n° 16, procédez à une évaluation sommaire

du seuil de rentabilité.
1. Evaluez les frais de recherche et développement associés au nouveau produit pour la

première année. Le total de ces frais vous fournira le total des coûts fixes pour la phase de
conception et de lancement.
2. Reportez-vous à la fiche 14 pour obtenir la marge financière par client que vous avez déjà
calculée.
3. Déterminez le volume de ventes du nouveau produit qui permettra d’atteindre le seuil de

rentabilité.
4. Réalisez une analyse de sensibilité (comme vous l’avez fait pour le calcul de vos recettes) en
modifiant les modalités du produit et en répétant les étapes 2 et 3. Une fois que vous avez vu
comment une modification des modalités et des caractéristiques du produit influent sur le
volume des ventes requis pour atteindre le seuil de rentabilité, vous pouvez utiliser ces
informations pour réajuster le prix et les modalités du produit.

Fiche de travail n° 16 : Calculs du seuil de rentabilité
Coûts
a. Frais de départ non récurrents (Fiche de travail 15a) (UC) UC =
b. Coûts fixes annuel (dépenses annuelles constantes) (Fiche de

travail 15b)
1. Coûts directs (DC) DC =
2. Coûts indirects (IC) = total indirect x allocation % IC =

3. Sous-total des dépenses constantes (coûts fixes) (SS) = DC + IC SS =
Coûts totaux (TC) engendrés par le nouveau produit = UC + SS TC =
Volume de ventes permettant d’atteindre le Coûts à prendre en charge

seuil de rentabilité =
Marge financière (FM)*
Coûts de départ en vue d’atteindre le seuil de
rentabilité = UC/FM =
Coûts directs en vue d’atteindre le seuil de
rentabilité = DC/FM =
Coûts fixes en vue d’atteindre le seuil de
rentabilité (coûts directs + coûts de départ
amortis) = SS/FM =
Coûts totaux en vue d’atteindre le seuil de
rentabilité = TC/FM =
* La marge financière (FM) est tirée de la Fiche de travail n° 14.
Ces projections financières sont très approximatives. A ce stade du processus, l’objectif de cette
étude des coûts est de s’assurer que le nouveau produit s’inscrit dans le cadre des objectifs
financiers de votre organisation. Ces résultats vous aideront à décider s’il est sage de continuer le
processus de développement du nouveau produit. Si d’après les résultats obtenus, il s’avère
que le produit ne respecte pas les objectifs financiers de l’institution, il sera beaucoup plus
simple de modifier les modalités et les caractéristiques du produit à ce stade du processus plutôt
qu’après son lancement.

Afin de mieux comprendre les effets du nouveau produit sur les objectifs
financiers de votre organisation, nous vous conseillons vivement de considérer
les points suivants :
1. Disposez-vous des sources de revenus ou de dotations à titre gratuit pour

couvrir les frais de développement ? Si oui, passez aux coûts fixes en vue d’atteindre le seuil
de rentabilité, qui représente mieux la situation réelle.
2. Prenez le volume de ventes requis pour atteindre le seuil de rentabilité et divisez-le par
l’encours moyen de crédit pour obtenir le nombre de clients. Comparez cette valeur à la part
de marché que vous comptez détenir sur le marché potentiel (établie dans la Section A,
“Etude de marché”). Est-il réaliste de penser que votre organisation peut séduire
suffisamment de nouveaux clients pour réaliser un volume de ventes qui permettra
d’atteindre le seuil de rentabilité ?
3. Si oui, combien de temps pensez-vous qu’il faudra à votre organisation pour atteindre ce
seuil ? Disposez-vous d’autres sources de revenus qui permettront entre-temps de couvrir les
pertes ?
4. Pour une charge de travail (nombre de clients par agent de crédit) donnée, calculez le
montant de l’encours moyen de crédit qui permettra de couvrir le salaire et les primes de
l’agent de crédit. (Divisez le salaire et les primes par la contribution marginale, puis divisez
le volume des ventes permettant d’atteindre le seuil de rentabilité par le nombre de clients par
agent de crédit.) Est-ce réaliste compte tenu des caractéristiques et des hypothèses de départ
du prototype ?
5. Comme pour l’étape n°4, prenez un encours moyen de crédit et calculez le nombre de clients
requis pour payer le salaire et les primes de l’agent de crédit. Est-ce réaliste ?
6. Partons du principe que votre IMF considère ses agences comme des centres de profit, et
calculons maintenant le volume de ventes en vue d’atteindre le seuil de rentabilité qui
permettra de couvrir les frais des agences. Est-ce que cela paraît logique compte tenu du
nombre d’agents de crédit de chaque agence et de la taille du marché potentiel dans la zone
géographique couverte par chaque agence ?
7. Comment allez-vous financer le nouveau produit ? Disposez-vous de suffisamment de

liquidités ? Les coûts ont-ils été inclus dans la contribution marginale ?
Après avoir calculé le volume des ventes en vue d’atteindre le seuil de

rentabilité, vous pouvez maintenant réaliser des projections plus
poussées.

Fiche de travail n°17: projection de compte de résultat et ratios associés
Vous pouvez utiliser un tableur Excel pour cette fiche, en choisissant les catégories en fonction
des détails dont vous avez besoin. Vous devrez également choisir entre des projections
mensuelles, trimestrielles, annuelles ou plus longues. Nous vous proposons ci-dessous un tableau
pour la première année du produit :
Année ______ jan. fév. mar avri mai juin Juil aoû sept oct. nov déc.
s l . t . .
Nombre d’emprunts
Encours moyen
Portefeuille brut
Recettes financières
Frais financiers
Provisions sur pertes
Marge financière nette
Frais de personnel
Frais administratifs
Revenu net d’exploitation
Frais de R&D (amortis ?)
Autres dépenses
Revenu net
N’oubliez pas :
• de recenser explicitement toutes les hypothèses de départ, y compris les modalités et les
caractéristiques du nouveau produit, les prévisions de pertes sur prêts, la productivité des
agents, etc.
• de vous assurer que les données sont cohérentes par rapport à vos précédentes évaluations de
coûts et de recettes.
• de préciser si vous décidez d’inclure les coûts de recherche et de développement et si vous

optez pour leur amortissement, ou si vous choisissez de n’incorporer que les coûts fixes
récurrents dans vos calculs.

Des ratios peuvent également être calculés pour évaluer la viabilité du nouveau produit et pour
comparer ses performances potentielles aux valeurs témoins de votre institution ou de l’industrie.
Parmi les sources fiables de données sur l’industrie, nous vous suggérons notamment The
MicroBanking Bulletin, publié par Calmeadow (www.calmeadow.com), et MicroRate, une
agence d’évaluation des performances financières en microfinance (www.microrate.com).
Pensez toujours à comparer les ratios aux données des années précédentes, aux objectifs
préétablis et/ou à ceux d’autres institutions au profil similaire.
Nous vous proposons ci-dessous une liste des principaux ratios :
1. Durabilité opérationnelle = recettes financières / (charges d’intérêts + provision pour pertes

sur prêts + dépenses administratives)
2. Durabilité financière = revenu d’exploitation ajusté /

(charges d’intérêts + ajustements pour inflation et
subventions + provision ajustée pour pertes sur prêts +
dépenses administrative)
3. Efficacité opérationnelle = dépenses administratives

totales / moyenne du portefeuille de crédit
Lorsque vous apporterez les dernières touches au prototype,

vous devrez prendre en compte les considérations de coûts et
de rentabilité, mais aussi le service clientèle, la stratégie
concurrentielle et les risques. L’exercice suivant vous
permettra de définir les résultats que vous attendez de la phase
pilote ou du moins d’identifier les informations que vous
devrez collecter pour obtenir des projections financières plus
fiables.

C.4 FINALISATION DU PROTOTYPE
A la page suivante, la Fiche de travail n° 18 recense les caractéristiques générales du produit, ce

qui vous permettra d’agencer les données que vous avez collectées et de finaliser le prototype,
c’est à dire de modifier les modalités du produit en fonction des commentaires de la clientèle. Le
prototype, ou les modalités et les caractéristiques initiales du produit, seront utilisées durant la
phase pilote pour évaluer les atouts de vente du produit sur le marché.
Utilisez la Fiche de travail n° 18 pour décrire les caractéristiques de départ du

produit. Par exemple, lorsque vous définissez les périodes de remboursement, si
vous optez pour une démarche favorisant une prise de risques minimum, vous
choisirez des fréquences plus rapprochées. Si par contre vous optez pour une
politique de recherche du profit, vous réduirez le nombre des remboursements
pour contenir les frais administratifs. Du point de vue du client, des remboursements en moins
grand nombre sont en général mieux perçus, mais du point de vue des liquidités, l’institution
pourrait avoir besoin de remboursements plus fréquents qui augmenteraient son cash flow.
La Fiche de travail offre des conseils similaires en matière de calcul des prix, en utilisant
l’exemple d’un prêt pour actifs immobilisés. Une fois que vous avez rempli le tableau, vous
pourrez tirer les conclusions qui s’imposent et décider du prototype final après avoir envisagé
toutes les perspectives.
Souvenez-vous que par définition, un prototype est une série d’hypothèses de

départ avancées par votre organisation sur les types de produits que les clients
sont tentés d’acquérir. Ce prototype fera l’objet de modifications tout au long de
la phase pilote mais également après son lancement.

Considérations
Caractéristique du
produit Service clientèle/ Risques (défaillance Coût/rentabilité Mission sociale
(exemple: prêt Stratégie face à la et problèmes de
pour actifs concurrence liquidité)
immobilisés)
identique ou inférieur la présentation de Relativement élevé pour
Prix: aux produits garanties rend ce prendre en charge les Taux d’intérêts =
taux d’intérêts, concurrents, d’après produit moins risqué, frais associés au Frais perçus =
Fiche de travail n° 18: Finalisation du prototype

frais perçus les résultats des donc son prix sera processus d’évaluation
groupes cibles comparativement de la valeur marchande
inférieur aux autres des garanties
produits
Durée de l’emprunt =
Durée
Taille de l’emprunt =
Taille
Période de remboursement
Période de =
remboursement
Garanties =
Garanties
Pénalités et Pénalités et mesures

mesures d’incitation au
d’incitation au remboursement =
remboursement
Autres caractéristiques du
Autres produit =
caractéristiques du
produit

Félicitations! Vous arrivez au terme de la phase de conception et de développement! Vous
pouvez utiliser la liste de vérification ci-dessous pour passer en revue toutes les étapes par
lesquelles vous avez cheminé. Cette liste de vérification peut également vous aider à prévoir et à
mettre en œuvre la stratégie de développement de votre organisation et la conception du nouveau
produit. N’oubliez pas que les étapes recensées ci-dessous ne s’appliquent pas toutes à chacune
des institutions. Identifiez celles qui sont les plus importantes pour la vôtre.
Fiche de travail n° 19: Liste de vérification pour la conception et le

développement du produit
Personne(s)
Etape de conception et de développement Calendrier responsable(s)
¨ Segmenter le marché pour déterminer le profil des clients
potentiels (cf. Section A.1).
¨ Caractériser et quantifier le marché cible (cf. Section A.1).
¨ Collecter et analyser des sources secondaires de données sur le
marché, grâce notamment (cf. section A.2):
Etude de marché
• au personnel de l’IMF
• aux informations actuelles sur le produit
• aux documents publics et aux informations disponibles
dans l’industrie
• aux documents de l’institution
¨ Collecter et analyser des informations sur la concurrence.
Remplir la Fiche de travail n° 8 dans la section A.4.
¨ Solliciter l’avis des consommateurs sur le prototype en utilisant
les techniques d’enquêtes présentées dans la section A.3.
¨ Concevoir le prototype initial. En se servant de l’étude de
marché, décrire les modalités. Utiliser la Fiche de travail n° 10
dans la section A.5.
¨ Présenter la logistique opérationnelle et les procédures du
nouveau produit (cf. Section B.1).
opérationnelle
¨ Evaluer la capacité des systèmes d’information en utilisant la

Logistique
section B.2.
¨ Déterminer le niveau de ressources humaines nécessaire pour
chacun des processus présentés. Utiliser la Fiche de travail n° 13
dans la section B.3.
¨ S’assurer du respect du cadre juridique et réglementaire, en
modifiant le prototype si besoin est (cf. section B.4).
¨ Prévoir les recettes en calculant la marge financière et en
fonction d’autres caractéristiques du produit. Utiliser la Fiche de
Evaluation des coûts et
travail n° 14 dans la section C.1.

analyse financière
¨ Evaluer les coûts en se basant sue la logistique opérationnelle et

sur les besoins en ressources humaines (cf. section C.2).
¨ Développement de projections, y compris d’une analyse simple
du seuil de rentabilité, afin d’évaluer l’impact financier. Utiliser
les Fiches de travail n° 16 et 17 dans la section C.3.
¨ Finaliser le prototype (cf. Section C.4).
¨ Rajouter des étapes supplémentaires si nécessaire.

PHASE 3 : PHASE PILOTE
La phase pilote permettra de tester le prototype du produit sur un nombre limité de clients
pour déterminer si les caractéristiques du produit répondent aux attentes du marché. Ces tests
seront réalisés avant que le produit ne soit proposé à l’ensemble du marché cible.
Les tests de la phase pilote offrent à l’institution la possibilité de mettre le nouveau produit à
l’épreuve pour vérifier que les modalités et les caractéristiques du prototype correspondent à
celles d’un produit que les consommateurs souhaiteraient et seraient disposés à acheter. Vous
devez absolument procéder à ces tests avant de proposer le produit à la totalité du marché cible
de manière à pouvoir redresser le tir en interne (c’est à dire au niveau des procédures
opérationnelles) et/ou au point de vue externe (modalités du produit) avant que des erreurs vous
fassent perdre de l’argent. Votre organisation doit être disposée à concevoir, à organiser et à
évaluer de près toute une série de tests qui devront refléter fidèlement les réactions de la clientèle
et mesurer la réussite du produit par rapport aux prévisions de départ. Ce chapitre se propose de
vous doter des ressources qui vous aideront à gérer et à mettre en œuvre vos propres tests pilotes.
A l’issue des deux sections suivantes, vous serez en mesure de :
Concevoir les paramètres de la phase pilote qui vous fourniront les données qualitatives
et quantitatives sur les réactions de la clientèle face au prototype (Section A).
A.1 Paramètres de la phase pilote
A.2 Préparation institutionnelle
Réaliser les tests et assurer le suivi et l’évaluation des résultats pour vérifier la viabilité
probable de votre produit et pour modifier le cas échéant des caractéristiques du produit
avant de le proposer à l’ensemble du marché cible (Section B).
B.1 Suivi des tests
B.2 Analyse des résultats
B.3 Prise de décision
Evaluation et
Préparation
• Besoins de la
clientèle
• Atouts institu- Conception
-tionnels
Phase pilote

SECTION A : OBJECTIF ET CONCEPTION
L’élaboration de tests durant la phase pilote est cruciale car

cela va déterminer avec quelle fiabilité vous êtes en mesure
de comprendre les réactions de la clientèle face au
prototype et d’évaluer ses chances de réussite. En
consacrant suffisamment de temps à la conception de ces
tests, vous pourrez déterminer ce que vous voulez tester et
comment vous allez mesurer les résultats. Cette section
explique comment concevoir et structurer une série de tests.
Vous y trouverez également des modèles et des exercices
qui vous aideront à mettre au point votre propre phase
pilote.
Concevoir des tests qui vous fourniront des renseignements qualitatifs et quantitatifs sur
les réactions de la clientèle face au prototype. Par ce biais, vous pourrez :
• Développer des critères de test rigoureux pour mesurer la viabilité du nouveau produit
et évaluer ses chances de réussite ;
• Définir les paramètres de la phase pilote, y compris la taille de l’échantillon et le site
pilote ; et
• Déterminer la durée de la phase pilote.
Préparer le site sélectionné pour la mise en œuvre de la phase pilote, de manière à vous
assurer que les responsabilités et les objectifs des tests sont bien compris. Ceci signifie
qu’il faudra :
• Installer des systèmes d’information qui incorporeront le nouveau produit et qui

permettront de bien observer les résultats de la phase pilote ;
• Former le personnel aux rouages des tests d’une phase pilote et aux besoins de suivi ;
et
• Développer des dispositifs pour les applications clients, le marketing et le suivi de la
phase pilote.
DEFINITIONS : voici la définition des mots “pilote” et “test” dans le dictionnaire Larousse :
Pilote: qui sert d’exemple, de modèle, qui ouvre la voie.

Test: Epreuve en général qui permet de juger quelque chose.
Nous pouvons donc déduire des définitions ci-dessus que des tests organisés dans le cadre d’une phase pilote
permettront de juger le prototype d’un service ou d’un produit afin de mieux comprendre comment le produit se
comportera sur le marché. Ces tests permettront également de peaufiner le prototype en vue d’une utilisation
future. Pour compléter ces définitions, ces tests sont réalisés à petite échelle et dans des conditions spécifiques.

A.1 PARAMETRES DE LA PHASE PILOTE
La conception de ce type de tests relève d’un processus systématique :
1ère étape 2ème étape 3ème étape

Définition Décision sur la manière Décision sur la
des facteurs dont chacun des manière dont les
de réussite à facteurs sera mesuré— tests seront
évaluer définition de vos conduits et
objectifs structurés
Tous les tests consisteront à déterminer ce que vous allez mesurer et comment vous
allez le mesurer.
1ère étape : quels sont les facteurs qui seront mesurés par votre institution ?
Choix de vos “facteurs clés de réussite.”
La première étape de la conception de ces tests consiste à déterminer quels sont les facteurs que
votre institution va mesurer pour évaluer les chances de réussite du nouveau produit/service.
Voici quelques facteurs clés classiques :
Volume Il peut s’agir du niveau des ventes, du nombre de clients et/ou du taux de
pénétration du marché du nouveau produit/service. Une valeur de référence
classique abordée dans le chapitre précédent est le seuil de rentabilité (comme par
exemple la taille du portefeuille ou le nombre de client) requis pour couvrir les
frais.
Rentabilité L’évaluation de la rentabilité permet de déterminer le taux de rendement financier

du nouveau produit/service. Comme valeurs témoins internes ou de comparaison
pour le taux de rendement, vous pouvez utiliser le taux historique de rendement
des fonds propres de l’institution, le taux de rendement des concurrents ou le coût
des capitaux de l’institution. (Le chapitre intitulé “Informations complémentaires”
vous expliquera comment calculer certains objectifs financiers communs et
comment établir des valeurs de références utiles.)
Productivité La productivité, comme la rentabilité, permet de mesurer avec quelle efficacité

l’institution se sert de ses ressources limitées. Par exemple, un produit peut
quelquefois être développé avec pour objectif d’améliorer l’efficacité de
l’institution, que l’on mesure par le biais de valeurs telles que le nombre de clients
par agent de crédit ou le coût de revient moyen par employé.
Niveaux Les niveaux limites de ressources correspondent aux volumes maximum (en
terme
limites des financier, d’effort du personnel, etc.) qui peuvent être investis dans la phase
pilote.

ressources Par exemple, une IMF pourra décider qu’elle ne consacrera pas plus de 50000
dollars US ou pas plus de six mois au développement et aux tests sur le nouveau
produit sans exiger une analyse de rentabilité plus poussée.
Votre institution peut opter pour une combinaison de plusieurs facteurs clés de réussite pour
définir ses chances de réussite.
Comment choisir les facteurs auxquels vous allez vous intéresser ?

Cette question remonte aux motivations d’origine qui vous ont poussé à proposer ce
nouveau produit. Souhaitez-vous développer votre marché, offrir une plus grande gamme
de services à vos clients ou satisfaire les besoins financiers d’un groupe de clients
spécifique ? Les réponses à cette question devraient vous aider à déterminer les facteurs
clés de réussite qu’il faudra mesurer durant la phase pilote.
2ème étape : Comment votre institution va-t-elle mesurer les facteurs clés de
réussite ? Il va falloir établir des objectifs.
Un objectif est un but précis que votre institution souhaite atteindre et qui doit se refléter dans
l’un des facteurs de réussite choisis. En établissant pour le nouveau produit/service des objectifs
à atteindre ou à dépasser, votre institution arrivera mieux à décider de consacrer des ressources
supplémentaires au développement du nouveau produit ou au contraire à juger qu’il serait plus
rentable de concentrer ses investissements dans un autre projet.
Après avoir identifié les différents facteurs à mesurer, il vous faudra déterminer des objectifs
spécifiques—à savoir les buts précis à atteindre—qui vous aideront à évaluer les chances de
réussite de chaque facteur. La quantification de ces facteurs permettra d’établir des normes
rigoureuses auxquelles votre institution devra se conformer avant de
lancer le produit.
• Un objectif est un but quantifiable que le nouveau

produit/service doit atteindre pour montrer que le projet s’inscrit
dans la lignée des objectifs institutionnels. Voici quelques points
à considérer lorsque vous déterminerez les objectifs de votre
phase pilote :
q L’objectif en question nous fournit-il des données fiables

et impartiales pour décider en toute objectivité ?
q Est-il suffisamment rigoureux pour constituer une norme
adaptée aux pratiques de l’institution?
Nous vous conseillons de choisir au moins deux objectifs quantifiables pour évaluer les chances
de réussite du produit. Après avoir quantifié l’objectif, vous devrez définir les renseignements à
collecter pour pouvoir le mesurer. Les renseignements sont des données que vous collectez pour

vous aider à calculer et à mesurer vos objectifs. En général, le système d’information de votre
institution a été conçu pour enregistrer et stocker ces données. Pour chaque objectif, identifiez les
renseignements spécifiques que vous devez glaner pour le mesurer. Ces renseignements peuvent
être soit :
q Quantitatifs—comme des données sur les coûts, les contributions par emprunt, les
taux de remboursement ou la demande potentielle pour mesurer la viabilité
financière ;
ou
q Qualitatifs—qui mesurent les implications institutionnelles, concurrentielles et

sociales du lancement du produit, comme par exemple le portefeuille à risque, la
réaction des concurrents, la capacité organisationnelle, la frilosité du personnel face
au nouveau projet, etc.
Si les renseignements ne sont pas disponibles, le système d’information de votre

institution devra être modifié pour saisir les données dont vous avez besoin.
Les fiches de travail sur les critères de test des pages suivantes définissent les facteurs clés de
réussite et identifient les renseignements nécessaires au calcul des objectifs fixés. Un exemple
pour vous montrer comment remplir la fiche 20 se trouve avant celle-ci. Ce modèle de fiche de
travail n° 20 sur les critères de test d’une institution fictive est suivi d’une fiche de travail vierge
pour que vous puissiez développer vos propres paramètres pour la phase pilote.
Modèle de Fiche de travail n° 20 : critères de test

FACTEUR OBJECTIF INFORMATION
Ce qui est mesuré Le but quantifiable que l’on essaye Les renseignements dont nous avons
d’atteindre besoin pour vérifier que les objectifs
fixés ont été atteints
Volume Niveau des ventes Nombre de demandes de

renseignements par rapport au
nombre de ventes
Volume Seuil de rentabilité à atteindre pour Marge de contribution par produit,

couvrir les coûts fixes total des coûts fixes
Rentabilité Marge de revenu net requise Coûts variables en fonction des prêts,
taux de remboursement, taille du
marché potentiel
Rentabilité Rendement des investissements Voir ci-dessous*

requis (ou communément pratiqué)
* La section G du chapitre intitulé “Informations complémentaires” vous propose des formules de calcul du
rendement des investissements.

Où obtenir les renseignements qui permettront de définir les objectifs ?
q Renseignements sur les produits déjà commercialisés : Encours moyen de crédit,

productivité des agents de crédit sur les produits actuels, autant de valeur qui peuvent servir à
la définition des objectifs du nouveau produit s’il n’est pas trop différent de la gamme
actuelle.
q Renseignements sur la concurrence : Quelquefois, un produit est conçu pour contrer une
offre émanant d’un concurrent. En utilisant les renseignements glanés durant l’analyse du
contexte concurrentiel, vous serez mieux à même d’établir des objectifs réalistes.
q Etudes de marché : Des renseignements sur les comportements d’achat de la clientèle ou sur
la demande peuvent vous donner des indications sur les niveaux de demande potentielle et de
rentabilité sur lesquels il faut tabler.

Fiche de travail n° 20 vierge : critères de test
En vous servant de la fiche de travail ci-dessous, développez les critères de test

de la phase pilote de votre institution et décidez comment vous allez obtenir ces
renseignements.
1) Choisissez au moins deux facteurs que votre organisation utilisera pour

évaluer les chances de réussite.
2) Identifiez les objectifs qui quantifieront les facteurs. Ces objectifs sont des buts que le
produit devra atteindre pour que le feu vert soit donné pour le lancement.
3) Identifiez les informations dont vous avez besoin pour calculer et mesurer la réalisation des
objectifs.
4) Développez des idées qui vous permettront d’obtenir les renseignements dont vous avez
besoin.
FACTEUR OBJECTIF INFORMATION IDEES

Ce qui est mesuré Le but Les renseignements dont Comment obtenir les
quantifiable que nous avons besoin pour renseignements ? Qui, au sein de
l’on essaye vérifier que les objectifs l’équipe, va les collecter ?
d’atteindre fixés ont été atteints
Exemple:
Rentabilité Marge nette de Coût unitaire des Fiches de contrôle des agents de
10% emprunts, taille crédit et systèmes SIG
moyenne des emprunts,
durée moyenne

3ème étape : Comment définir les paramètres de test de la phase pilote ?
Définition de l’échantillon, du site et de la durée.
Après avoir défini les objectifs d’évaluation des chances de réussite, l’équipe de développement
du produit devra préparer minutieusement la phase pilote. Voici les éléments clés de la phase
pilote :
Taille de l’échantillon Sites testés Durée
Taille de l’échantillon
La taille de l’échantillon est le nombre de clients qui participeront au test. Choisir le nombre de
clients à inclure dans votre échantillon consiste à trouver un savant équilibre entre la fiabilité des
résultats (qui pousse à opter pour un échantillon conséquent) et la maîtrise des coûts et du temps
consacrés au projet. De manière générale, la taille de l’échantillon devra être suffisamment
grande pour que l’équipe de développement du produit soit convaincue que les données
collectées sont représentatives de la totalité du marché cible. En même temps, cet échantillon
devra être suffisamment réduit pour que la collecte de ces renseignements n’atteigne pas un
niveau de dépenses prohibitif et que le contrôle ne soit pas trop difficile.
En règle normale, les IMF limitent la phase pilote à une succursale donnée, de manière à ce que
le marché cible de cette antenne devienne l’échantillon de la phase pilote. Les petites IMF ou
celles qui ont une clientèle disparate devront peut-être réaliser ces tests dans plusieurs antennes.
Cependant, la gestion simultanée de tests dans des zones géographiques éloignées les unes des
autres risque de créer trop de dispersion dans l’équipe. Par conséquent, si vous décidez de tester
le produit dans plusieurs succursales, nous vous conseillons d’étaler les tests sur quelques mois
de façon à ne se concentrer que sur une antenne à la fois.
Sites testés
Voici quelques points à garder à l’esprit pour choisir les sites pilotes :
• Capacité de gestion : votre équipe devra choisir un nombre de sites qu’elle sera capable de
gérer : un ou deux au maximum. Les sites devront être faciles d’accès et proches du QG de
l’équipe de développement du nouveau produit. Dans l’idéal, il faudrait que l’antenne pilote
soit proche du siège de l’institution, sans pour autant être la principale succursale.
• Taille du marché : les clients desservis par le site en question doivent faire partie du
marché cible du nouveau produit. De plus, la clientèle correspondant au site pilote doit être
suffisamment importante pour tester la robustesse de la demande du produit/service proposé.
• Capacité/infrastructure : le site doit disposer de la capacité interne (personnel formé et

systèmes requis) de vente et de contrôle du nouveau produit pour pouvoir réaliser les tests de

la phase pilote. Dans l’idéal, le site pilote devrait être relié par réseau au siège de
l’institution de manière à pouvoir bien suivre et contrôler les performances du produit. Le
personnel et le SIG du site en question doivent également être en mesure de gérer le volume
d’activités supplémentaires occasionné par la phase pilote. L’arrivée d’un nouveau produit
risque de prendre de court une antenne qui se trouvait déjà au maximum de capacité. Une
IMF ne devrait pas éveiller des attentes auprès de sa clientèle si elle n’est pas capable de
répondre à la demande qu’elle a encouragée. Rien n’endommage plus la réputation d’une
institution que des promesses non tenues.
Ces considérations permettront à l’équipe de développement du produit de suivre

de prêt la réalisation des tests, de faire face aux problèmes dès qu’ils verront le jour
et d’améliorer le produit en conséquence.
Fiche de travail n° 21 : sélection des sites pilotes

Déterminez quelles sont les succursales (ou agences, ou antennes) de votre institution qui sont
les meilleures candidates à la série de tests de la phase pilote.
1) Accordez des notes à chaque succursale pour les trois critères qui apparaissent dans le
tableau ci-dessous (emplacement, pourcentage des clients faisant partie du marché cible, et
capacité) en utilisant un barème allant de 1 à 5 (5 étant la meilleure note).
2) Calculez la note moyenne de chaque succursale.
3) Choisissez comme site(s) pilote(s) la ou les succursales affichant les meilleurs scores.
Facteurs à considérer (note sur une échelle de 1 à 5)
Pourcentage de
Succursale Proximité par clients considérés Capacité Note moyenne
Antenne ou rapport à l’équipe de comme faisant de la
Agence développement du partie du marché succursale
nouveau produit cible *
Succursale 1
Succursale 2
Succursale 3
Succursale 4
*Pensez à la capacité interne mais aussi aux ressources de la succursale—y compris le nombre d’employés et leur
charge de travail actuelle, le SIG, et l’infrastructure physique (comme par exemple le nombre de guichets)—pour
décider si le site dispose de la capacité requise pour réaliser les tests de la phase pilote.

Durée des tests de la phase pilote
L’équipe de développement du produit devra déterminer la durée de la phase pilote. Cette durée
sera fonction des caractéristiques spécifiques et des modalités du produit ainsi que des conditions
du marché. Par exemple :
• Pour des produits de court terme (à savoir ceux dont l’échéance est de moins d’un an), la
phase pilote peut s’étaler sur une période de trois mois à un an pour donner suffisamment de
temps à l’équipe de développement du produit qui pourra analyser les comportements de
remboursement.
• Des produits s’inscrivant dans une période plus longue ou moins linéaire devront bénéficier
de périodes pilotes plus longues.
• Les variations saisonnières au niveau des dépenses et des revenus nécessiteront également
des périodes pilotes plus longues pour bien comprendre les performances changeantes et les
besoins de liquidité différents selon les différents moments de l’année. Par exemple, des
produits testés dans des marchés ruraux ou ceux destinés à des événements spécifiques
(comme le paiement des frais de scolarité ou les prêts pour les récoltes) devront bénéficier
de périodes pilotes plus longues.
Avant de décider de la durée des tests, nous vous conseillons de considérer les points suivants :
q Implications financières : il s’agit du

rapport de compromis entre le coût et la
fiabilité des résultats des tests. Plus la période
pilote est longue et plus elle est coûteuse
mais en même temps, les résultats sont plus
fiables.
Confiance
q Coût concurrentiel : ceci signifie le coût

Coût
d’opportunité potentiel à déplorer si l’on

retarde trop la commercialisation, par rapport
à celui que l’on risque d’engendrer si l’on se
lance prématurément sur le marché avec un
produit qui n’a pas été totalement éprouvé.
qFrilosité institutionnelle : de longues

périodes pilotes peuvent permettre au
Durée personnel de mieux se familiariser et
s’adapter au nouveau produit. Cependant,
cela risque également de constituer une
tactique pour gagner du temps et ainsi éviter le changement.

A.2 PREPARATION INSTITUTIONNELLE
Les principales fonctions opérationnelles de votre

institution doivent être en mesure de gérer les
besoins associés au nouveau produit/service. Même
des modifications minimes d’un produit déjà
commercialisé impliquent souvent une nouvelle
formation des agents opérationnels sur les rouages
du produit, la définition des besoins et/ou les
modifications du système (suivi, reporting, etc.), la
conception et l’élaboration des processus/formulaires
de demandes pour le produit, le développement des
contrôles internes, la création des supports
promotionnels, etc. Lors de nombreux lancements de
nouveaux produits, l’institution doit procéder à un
remaniement partiel des processus d’entreprise, tout
en rationalisant et en assouplissant les procédés de
prise en charge des demandes pour répondre aux besoins de la clientèle.
Cependant, rappelez-vous que vous en êtes encore à la phase pilote, ce qui signifie que vous ne
savez pas encore si le produit sera réellement lancé à l’échelle de toute l’institution. Par
conséquent, il faut éviter de se lancer dans des investissements tous azimuts pour transformer vos
opérations uniquement pour la phase pilote d’un nouveau produit, sauf si c’est absolument
nécessaire. Par exemple, si votre nouveau produit est une formule de mont-de-piété, il vous
faudra acheter des balances pour peser les bijoux et vous assurer que votre coffre-fort est
suffisamment grand pour les stocker. En résumé, essayez de renforcer suffisamment vos
capacités pour réaliser des tests “dignes de ce nom” durant la phase pilote—à savoir des tests qui
sont aussi proches que possible de la réalité—tout en tentant de limiter au maximum les coûts
non récupérables au cas où la phase pilote ne serait pas concluante et que vous décidiez de ne pas
vous lancer dans le déploiement complet.
La préparation du site pilote passe par l’évaluation des aspects opérationnels de la prise en
charge du nouveau produit pour s’assurer que les procédures en place sont adaptées aux besoins
associés à l’offre du nouveau produit/service. Afin de vérifier que tous les rouages fonctionnent
et que votre institution est prête à entamer la phase pilote, il vous faudra :
• Installer les systèmes d’information qui enregistreront les renseignements sur le produit et
contrôleront les performances durant la phase pilote ;
• Finaliser les formulaires tels que les supports de promotion, la papeterie opérationnelle,
etc. ; et
• Enseigner les politiques et les procédures organisationnelles appropriées au personnel afin

que tous les agents sachent comment gérer l’offre du nouveau produit conformément à sa
conception et à l’esprit de départ.

Installation des systèmes d’information
La mise en œuvre des systèmes constitue un des aspects les plus importants de la préparation de
la phase pilote, étant donné que ces derniers fourniront les principales sources d’information
pour le suivi et le contrôle des résultats des tests. Etant donné que vous n’en êtes encore qu’à la
phase pilote, il ne serait pas logique de repenser entièrement vos systèmes d’information et de
gestion. Par contre, vous allez certainement devoir apposer des “patchs”—ou des modifications
temporaires—au système en place pour pouvoir lancer les tests. Cependant, plusieurs questions
importantes devraient retenir votre attention, que vous installiez un système temporaire ou
permanent :
1) Emplacement/logistique : installez le système à proximité d’un point d’alimentation en

courant doté d’un protecteur de surtension (et d’un groupe électrogène de secours si les
pannes de courant sont fréquentes) et d’un dispositif de contrôle de la température. Assurez-
vous que ceux qui l’utilisent fréquemment puissent y accéder facilement et que tous les
périphériques nécessaires soient également à proximité (lignes téléphoniques, imprimantes,
etc.) L’équipe de développement du produit devrait pouvoir accéder facilement aux systèmes
pour s’acquitter de ses tâches de contrôle et de reporting. Une police d’assurance (vol et
dommages) et un contrat de maintenance de qualité auprès d’une société locale réputée sont
également vivement conseillés.14
2) Installation : quelquefois, des Développement de logiciel

ordinateurs supplémentaires
devront être installés et reliés au La plupart des IMF ont tendance à développer leurs propres
réseau dans le cadre de la logiciels en interne car chaque institution a des besoins
préparation des tests. Dans spécifiques qui sont encore plus uniques quand on descend au
certains cas, de nouveaux niveau du produit. Cependant, chaque IMF ne devra pas
logiciels doivent être développés uniquement prendre en compte les coûts de développement
(ou achetés) pour s’assurer que le mais également ceux de maintenance et de soutien technique
liés à un système développé en interne. Il est rare que les
produit est opérationnel, comme
produits clé en main correspondent à tous les besoins de
par exemple pour les autorisations l’institution, mais il faut souvent faire un savant compromis
de découvert ou les cartes à puces. entre les avantages d’un système conçu entièrement sur
Il est souvent préférable d’acheter mesure et les frais de maintenance et d’entretien qui y sont
un logiciel auprès d’un vendeur associés.
réputé qui offrira un bon service
clientèle (assistance technique)
plutôt que de développer un programme en interne (voir encadré).
3) Contrôle : en plus des renseignements réguliers de reporting que vous avez définis dans la
phase de conception (Fiche de travail n° 12), vous devrez identifier les données
supplémentaires dont vous souhaitez suivre l’évolution durant la phase pilote. Ces données
comprennent notamment les objectifs que vous avez identifiés dans la section A (“Paramètres
des tests de la phase pilote”) pour tester le produit. Il vous faudra procéder aux modifications
14
Michael McCord. Tool Kit for Savings Products Pilot Testing. MicroSave-Africa.

nécessaires pour vous assurer que le système génère les données dont vous avez besoin pour
contrôler la phase pilote. Servez-vous de la Fiche de travail n° 22 en page suivante pour
définir les modifications que vous devrez peut-être apporter au système.
4) Test : une fois que l’équipe a conçu un système qui fonctionne, le matériel et les logiciels
devront être testés pour vérifier leur fonctionnalité. L’IMF devrait réaliser un test de
reconnaissance de tous les systèmes—y compris les procédures de demande, les
décaissements, le suivi des paiements, etc.—au moins deux semaines avant le début des tests
de la phase pilote. A ce moment-là, nous vous conseillons de saisir dans le système un
compte fictif pour vous assurer que le calcul des paiements et des intérêts cumulés est
effectué correctement et que les rapports de contrôle appropriés sont produits.
5) Back up : vous devrez procéder à des sauvegardes de sécurité des systèmes informatiques
tous les jours par le biais de disquettes et d’impressions sur papier des fiches de suivi des
clients. Il vous faudra penser à une autre solution de secours qu’un groupe électrogène si les
pannes de courant sont fréquentes.
6) Formation : il faut absolument former tous les utilisateurs—aussi bien

ceux qui saisiront les données que ceux pour qui les informations sont
générées (agents de crédit, dirigeants, etc.)—pour s’assurer que l’IMF
exploite pleinement les données importantes qui auront été glanées.
Utilisez la Fiche de travail n° 22 ci-dessous pour identifier les

données supplémentaires dont vous aurez besoin pour assurer
le suivi de la phase pilote. Toute information ou modification
requise fera partie des réglages du système que vous devrez
réaliser à ce moment-là.

Fiche de travail n° 22 : suivi des données
Quels sont les objectifs Quelles sont les données Décrivez les modifications à apporter au
que vous allez évaluer ? issues du système système de manière à ce qu’il produise les
d’information de votre données voulues.
institution que vous allez (si le système est déjà en mesure de générer
devoir traiter durant la phase les données voulues, inscrivez “OK” dans les
pilote ? cases en question)
Finalisation des formulaires

Maintenant que vous avez adapté les systèmes et les procédures aux besoins du nouveau produit,
vous pouvez développer les imprimés nécessaires. Vous allez devoir jongler entre le besoin de
promouvoir le produit pour tester la demande potentielle et la gestion de la demande que vous
aurez suscitée, étant donné que le produit est encore en phase pilote. En d’autres termes, il faut
bien faire passer le message que dans un premier temps, ce produit ne sera disponible que sur le
site pilote et qu’il ne sera pas proposé sur d’autres sites tant que la demande n’aura pas été testée.
Même si cette politique peut paraître restrictive, ce déploiement contrôlé et par étapes peut en
fait doper la demande et l’image du produit qui sera considéré comme une denrée rare,
disponible en quantité limitée.
Néanmoins, une phase pilote est un tour d’essai en vue du déploiement complet, et vous devrez
donc vous préparer en conséquence. Au moins deux semaines avant le lancement prévu de la

phase pilote, vous devrez produire tous les supports écrits nécessaires. Il vous faudra des
formulaires liés à l’ouverture et à la gestion d’un compte de produit, ainsi que des supports
promotionnels pour faire connaître le lancement du nouveau produit/service à la clientèle.
Papeterie opérationnelle : il s’agit de tous les documents écrits liés à l’ouverture d’un
nouveau compte, tels que les bordereaux de paiement, de dépôt et de retrait, ainsi que les
formulaires de contact préliminaire et de demande d’ouverture de compte. Un formulaire
de contact préliminaire permet de conserver une trace des clients qui avaient exprimé un
intérêt pour le produit mais qui ne l’on finalement pas acheté—soit parce qu’ils ne
remplissaient pas les conditions requises, soient parce qu’ils n’étaient plus intéressés. Ce
type de formulaire fournit des informations qui s’avèreront aussi importantes que celles
des rapports de suivi sur les clients qui achèteront le produit.
Essayez de vous assurer que ces formulaires sont toujours aussi faciles à remplir et aussi
simples que possible, car ils devront peut-être subir des modifications en fonction des
résultats de la phase pilote. La simplification des formulaires associés aux demandes
d’emprunt permet également de réduire les coûts d’impression au minimum. Pour savoir
combien d’exemplaires de formulaires il vous faudra imprimer, nous vous conseillons de
tabler sur le double du nombre de clients que vous pensez attirer avec ce nouveau produit.
Supports promotionnels : la phase pilote permettra de présenter pour la première fois le

nouveau produit à vos clients. La campagne promotionnelle devra donc susciter un intérêt
pour le nouveau produit, tout en restant suffisamment modeste pour ne pas avoir à gérer
trop de demandes dès le départ de la phase pilote. Le bouche à oreilles et des prospectus
simples recensant les principales caractéristiques du produit constituent des méthodes
simples et faciles à contrôler pour présenter le nouveau produit/service à la clientèle
potentielle. En fait, dans un premier temps, les supports promotionnels pour le nouveau
produit/service devraient se limiter à de simples prospectus. En effet, il est inutile
d’investir dans des prospectus haut de gamme tant que vous n’avez pas finalisé les
modalités et les caractéristiques du produit/service. Le personnel pourra également
utiliser ces prospectus-fiches d’informations pour répondre aux questions générales des
clients, pour organiser des séances d’information et pour faire passer un message
uniforme sur le marché potentiel.
Avant d’élaborer des supports

promotionnels, reprenez les résultats de Les meilleurs messages
votre étude de marché et repensez au promotionnels sont :
concept de “produit dans sa totalité” pour q clairs,
vous assurer que le message promotionnel q précis, et
se concentre sur ce que les clients q à l’image du client.
considèrent comment important.

Formation du personnel pour la phase pilote
Il faut absolument que les agents de crédit, le personnel du back-office et les autres agents qui
participeront à la prise en charge et à la gestion du nouveau produit/service comprennent bien
quels en sont les objectifs et à quelle fin la phase pilote est lancée. Pour ce qui est des agents qui
assureront la prise en charge du produit, ils devront être formés sur les méthodes à utiliser, à
savoir :
¨ Une excellente compréhension des modalités du nouveau produit/service.
¨ Une bonne connaissance des politiques et des procédures à utiliser pour proposer le nouveau
produit/service au client. Ceci implique un développement spécifique des connaissances et
des compétences dans les domaines concernés. Pour un produit d’emprunt, il s’agit
notamment des domaines suivants :
Ø Processus de demande
Ø Processus d’agrément et de souscription
Ø Assistance du back-office
Ø Ventes
Ø Recouvrement et gestion des impayés
Ø Gestion du portefeuille et contrôle des risques
¨ Les compétences requises pour pouvoir se servir du

système informatique remanié de gestion des données, si votre institution en a un.
En général, c’est un membre de l’équipe de développement du nouveau produit qui assurera la

formation, en coordination avec le département des ressources humaines ou la division du
développement organisationnel si un département de ce type existe. Bien qu’en général, une ou
deux personnes participent immédiatement à la prise en charge du nouveau produit, les IMF ont
tendance à former tous les agents commerciaux et du back-office qui pourraient être amenés
ultérieurement à prendre en charge le nouveau produit, de manière à maximiser les ressources
(temps, argent, etc.) associées à l’organisation de séances de formation.
Une fois que les systèmes ont été testés, vous devrez passer en revue les
procédures de prise en charge et de saisie des données liées au nouveau produit,
de manière à ce que les agents sachent comment le prendre en charge. Cette
préparation avant la phase pilote peut par exemple se traduire par la contribution
des agents commerciaux et du back-office à qui l’on demandera de procéder à la
souscription d’un emprunt type ou à l’ouverture d’un compte d’épargne fictif en
suivant le manuel de procédures et les diagrammes élaborés durant la phase de
conception du prototype. Cette étape pourra également être inscrite sur la liste des activités du
protocole de tests présentée dans la fiche de travail n° 23. Cela servira à vérifier une dernière fois
que les processus et les systèmes sont en place. En fait, l’équipe de développement devrait
chercher à recueillir les avis des agents pour aller au devant des problèmes avant que la phase
pilote ne commence. Il faut absolument recenser dans le détail les étapes qui nécessitent encore
des modifications ou des révisions avant de démarrer vraiment la phase pilote.

Fiche de travail n° 23 : liste des activités
L’équipe de développement du nouveau produit devra attribuer des responsabilités à

tous les agents concernés pour s’assurer que toutes les activités nécessaires à la
préparation de la succursale pilote seront couvertes. Vous trouverez ci-dessous une
liste des activités de la phase pilote qui vous aidera à agencer les activités et à
répartir les responsabilités. Etablissez un pense-bête pour chacune des activités en
utilisant le canevas ci-dessous.
Phase/Activité Contrib Résultats à fournir Responsabilités Date

utions d’éché
ance
A. Systèmes
1. Définition du cahier des charges
2. Conception/achat du logiciel
3. Installation du logiciel
4.
5.
B. Formation
1. Elaboration des supports didactiques
2. Sélection des formateurs et des
participants
3.
4.
5.
C. Supports papiers
1. Conception des formulaires de
demande
2. Finalisation des rapports de suivi
3. Elaboration des supports marketing
4.
5.
Félicitations ! Vous avez passé en revue toutes les

étapes du processus. Vous êtes maintenant prêts
à lancer la phase pilote !

SECTION B : DEPLOIEMENT ET EVALUATION
Les tests de la phase pilote sont réalisés pour obtenir des

informations sur les réactions de la clientèle face au nouveau
produit/service et sur la viabilité institutionnelle qui y est
associée. L’équipe de développement du produit devra
intervenir à des moments stratégiques durant la phase pilote
pour compiler et interpréter les données émanant de sources
diverses.
Cette section vous donnera des conseils et des orientations sur la manière de gérer des tests dans
le cadre d’une phase pilote.
Surveiller le déroulement des tests pour déterminer la viabilité du produit/service et

adapter ses caractéristiques aux besoins de votre clientèle et de l’institution. Pour cela, il
vous faudra :
• bien comprendre les rôles de l’équipe durant la phase pilote,

• collecter des données qualitatives et quantitatives, et
• remanier les caractéristiques du prototype pour concilier les besoins de la clientèle et
la viabilité institutionnelle.
Décider si vous procédez au lancement complet du produit, en fonction :
• de la viabilité financière du produit,

• du contexte concurrentiel, et
• des facteurs institutionnels.

B.1 SURVEILLANCE DU DEROULEMENT DES TESTS
Quand vous vous préparerez au lancement de la phase pilote, assurez-vous que l’équipe de
développement du produit sait ce qu’elle doit faire et quelles sont les données qu’elle doit
collecter pour modifier les modalités du produit en conséquence.
Rôle de l’équipe de développement du produit

Dès le lancement de la phase pilote, l’équipe de développement du produit va jouer trois rôles
principaux :
• Surveillance du processus et du bon déroulement de l’offre du produit/service ;

• Collecte et analyse des données issues des tests de la phase pilote ; et
• Modification des caractéristiques du produit et/ou amélioration du processus de test, le cas
échéant.
L’équipe de développement du produit devra établir le calendrier de collecte des données et de

surveillance du processus. Lorsque vous établirez ce calendrier, n’oubliez pas :
• De prévoir suffisamment de temps pour le déroulement complet d’un cycle de

produit/service avant de prendre des décisions importantes on sujet. Par exemple, il se peut
que vous enregistriez de bons chiffres de vente mais qu’en fin de parcours, les impayés
fassent légion. Attendez qu’un nombre significatif de clients soient arrivés au terme d’un
cycle complet avant de penser à la marche suivre. Il est toujours déconseillé de prendre des
décisions au vu de données incomplètes.
• De procéder à des vérifications inopinées pour compiler différents types de données. Par
exemple, durant les premières étapes de la phase pilote, vous pouvez acquérir des
informations sur le processus de dépôt des demandes et sur la manière dont les clients
réagissent aux modalités du produit/service, ainsi que sur la manière dont les agents de
l’IMF vendent, autorisent et gèrent la souscription des emprunts. L’équipe de
développement devrait également se pencher sur les volumes de clients, la charge de travail
des agents et l’impact financier, en utilisant des facteurs tels que le niveau de liquidité, les
coûts, et à terme, la rentabilité.
• De ne pas attendre la fin du cycle du nouveau produit/service pour collecter des données ou
solliciter des opinions. Vous pouvez obtenir toute une série de données et de renseignements
variés et plus ou moins formels tout au long de la phase pilote. Par exemple, si le processus
de dépôt des demandes est trop long ou si les modalités du produit/service ne correspondent
pas aux attentes de la clientèle, il serait utile que vous le sachiez le plus rapidement possible.
Il s’agit là de facteurs que vous pouvez contrôler et modifier pour maximiser vos ventes.
En général, l’équipe de développement du produit devra se rendre sur le site pilote très
régulièrement, notamment au début de la phase pilote.

Collecte des données
En surveillant le déroulement des tests de la phase pilote, l’équipe de développement du nouveau
produit pourra observer le processus et obtenir les premières impressions sur le succès des tests,
à la fois au niveau de l’institution et du marché. Les données compilées par l’équipe seront tant
qualitatives que quantitatives, comme nous allons vous l’expliquer ci-dessous.
Données qualitatives
Voici deux domaines prioritaires sur lesquels l’équipe de développement du produit devrait
se concentrer :
• Comment les agents gèrent le processus pour pouvoir proposer le nouveau produit/service
aux clients potentiels ; et
• La réaction des clients vis-à-vis de chacun des aspects du produit complet (le produit dans sa
totalité), y compris en ce qui concerne les procédures de dépôt des demandes et les aspects
financiers (taux d’intérêts, garanties, etc.).
L’équipe de développement du nouveau produit peut se servir de ces renseignements qualitatifs

pour apporter des modifications immédiates au produit/service mais aussi pour influer sur les
décisions à long terme.
En page suivante, la Fiche de travail n° 24 constitue une liste de vérification pour

certaines des questions que l’équipe de développement du nouveau produit devra
suivre de prêt pour s’assurer que les tests de la phase pilote sont réalisés en toute
objectivité, que le processus d’offre du produit/service fonctionne correctement et que
le personnel dispose des compétences requises pour prendre en charge ce
produit/service. Cette liste de vérification peut être utilisée comme une fiche
d’observation informelle ou comme un formulaire d’enquête informelle. De plus, certains des
éléments de cette fiche de travail peuvent être incorporés dans le tableau d’objectifs figurant dans
la Fiche de travail n° 25. Remplissez cette liste de vérification en mettant l’accent sur des aspects
propres à votre institution au produit/service qui fait l’objet des tests de la phase pilote.
Le rôle de l’équipe de développement du nouveau produit est d’utiliser les

renseignements tirés des activités de surveillance des tests ainsi que leurs
observations dans l’optique de modifier le processus ou certaines
caractéristiques du nouveau produit/service pour mieux s’aligner sur les besoins
des clients et de l’institution. L’équipe ne doit cependant pas constamment modifier la donne, de
peur de semer la confusion chez les clients et le personnel de l’institution ! Si le processus de
conception a été suivi méticuleusement, vous ne devriez pas avoir de surprises majeures. Les
seuls cas qui justifieraient une modification des modalités de votre produit durant la phase pilote
seraient des changements profonds du marché cible comme par exemple :

• Si vous avez été pris de cours par vos concurrents qui lancent un nouveau produit avant le
vôtre ;
• En cas de récession, ce qui réduirait la demande pour le produit ; et
• Lorsque votre institution rencontre des problèmes inattendus sur un autre produit (problèmes
de liquidité, niveau important d’impayés, fraude, etc.).
Dans ces conditions, il serait peut-être plus judicieux de mettre temporairement un terme à la
phase pilote et de modifier les modalités du produit. Il vous faudra ensuite redéfinir de nouveaux
objectifs avant de vous relancer dans la phase pilote.

Fiche de travail n° 24 : liste de vérification pour surveiller le déroulement des tests de la
phase pilote
Processus de prise en charge/offre du produit/service
ü Le dépôt des demandes est-il :

- pratique pour les clients (lieu de dépôt et processus) ?
- clair et simple ?
- facile à réaliser ?
ü Le processus d’agrément est-il rapide ?

- Combien de temps dure-t-il ?
ü Le système d’information fonctionne-t-il comme prévu ?

- Les agents utilisent-ils correctement le système ?
- Les agents saisissent-ils les données correctement ?
- Le système produit-il des rapports contenant les données
que l’équipe voulait compiler ?
ü Où en est-on dans le processus de décaissement ?

- Combien de temps faut-il pour obtenir les fonds prêtés ?
- Ce délai semble-t-il convenir aux clients ?
ü La cadence de l’offre atteint-elle le niveau escompté ?
ü Les fiches d’information marketing fournissent-elles les

renseignements voulus ?
- Ces renseignements sont-ils corrects?
- Les clients arrivent-ils à cerner le produit/service grâce
aux fiches d’information ?
- Les agents utilisent-ils les fiches d’information comme
document de référence ?
Modalités du produit
ü Le prix est-il trop élevé ou trop bas ?
ü Les périodes de remboursement (ou les plafonds de retrait)

sont-elles appropriées ?
ü Les garanties ou les autres modalités d’emprunt sont-elles

acceptables ?
Réponse des concurrents
ü Court-on le risque d’une guerre des prix avec la concurrence ?
ü Ce nouveau produit « vole »-t-il des ventes d’autres produits

offerts par l’institution ?
Souvenez-vous que : l’équipe de développement du nouveau produit devra

s’intéresser à tous les aspects du processus d’offre du nouveau produit et devra discuter
avec des agents de l’institution situés à différents niveaux de la hiérarchie, y compris le
personnel de terrain (ceux qui sont en contact direct avec les clients) et les agents du back-office.

Données quantitatives
Voici des données quantitatives typiques que l’équipe de développement devra collecter :
• Ventes—comme par exemple les volumes de crédit ou de dépôt ou le niveau d’activité des
comptes, y compris la qualité du portefeuille ; et
• Coûts—notamment les différences de coûts selon les régions, le cas échéant.
Ces données aideront l’équipe à préparer le déploiement du produit sur différents segments de
marché durant la phase de lancement complet. Mais l’équipe doit surtout collecter des données
considérées comme essentielles pour déterminer les chances de réussite commerciale du produit.
En d’autres termes, l’équipe devra collecter suffisamment de données pour qu’elle soit en mesure
de décider si le produit correspond aux objectifs de la phase de conception.
Exercice d’équipe : en fonction des valeurs de référence et des objectifs établis

précédemment, remplissez la Fiche de travail n° 25b pour suivre l’évolution
mensuelle du respect de ces objectifs. Un exemple de tableau d’objectifs vous est
proposé dans la Fiche de travail n° 25a ci-dessous. (ATTENTION : cet exemple
ne couvre que les six premiers mois d’un test de 12 mois).
Les rapports d’avancement des tests devront être produit selon quelle fréquence ?
La réponse sera fonction des modalités du produit, mais dans un premier temps, l’équipe devrait
exiger des rapports d’avancement hebdomadaires pour s’assurer que le produit fonctionne
comme prévu et pour régler rapidement des problèmes éventuels. A l’issue du premier mois, les
rapports et les réunions formelles pourront se tenir tous les mois ou bien à la demande.
Quels sont les principaux problèmes que l’équipe risque de rencontrer ?
En général, l’équipe devra être à l’affût de tout écart important, quantitatif ou qualitatif, par
rapport aux plans de la phase pilote. Par exemple, est-ce que les agents respectent les procédures
prévues dans les manuels ? Observe-t-on une demande sensiblement plus importante ou plus
faible que prévue ? Tout indicateur qui enregistrerait un écart de plus de 10 pour cents par
rapport aux valeurs de référence méritera d’être examiné de plus près pour identifier la cause de
cet écart. Dans ces cas de figure, l’équipe devra décider si le problème est suffisamment
important pour justifier une modification immédiate du produit, voire dans les cas extrêmes un
arrêt temporaire de la phase pilote. De manière générale, l’équipe devra décider si elle prend le
risque de laisser au produit la possibilité de “faire ses classes” avant d’être incorporé à
l’institution et accepté par la clientèle.

Fiche de travail n° 25a : Exemple d’un tableau d’objectifs
Objectifs du compte d’épargne à accès rapide(CEAA) de la société de microfinance AFRI-CO

situation situation situation situation situation situation
Rubriqu
Objectif 1er mois 2ème mois 3ème mois 4ème mois 5ème mois 6ème mois
fin du test
Objectif (12ème mois) prévue réelle prévue réelle prévue réelle prévue réelle prévue réelle prévue réelle
e
Nombre net de comptes

1 2400 150 325 500 700 950 1200
CEAA
Pourcentage de comptes
CEAA ouverts par des
2 =75% 75% 75% 75% 75% 75% 75%
nouveaux clients de
l’antenne pilote d’AFRI-CO
Temps de transaction moyen
3 Efficacité de la banque 3,0 3,0 2,5 2,5 2,5 2,0
pour les dépôts = 2,0 minutes
Temps de transaction moyen
4 Efficacité de la banque 4,0 4,0 3,5 3,5 3,0 2,5
hors dépôts = 2.5
Efficacité de la prise en Clients en salle d’attente = 6
5 8,0 7,5 7,0 7,0 7,0 6,5
charge des clients minutes en moyenne
Les activités marketing du
personnel se soldent par une
6 Objectifs du marché 40% 45% 50% 55% 55% 60%
moyenne de 50% de
nouveaux comptes
Score > 3,5 de moyenne sur
7 Satisfaction de la clientèle une échelle de 1 à 5 durant 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5
l’enquête
Source: Michael McCord. Tool Kit for Savings Products Pilot Testing. MicroSave-Africa.

Fiche de travail n° 25b : Tableau d’objectifs vierge
situation situation situation situation situation situation

Rubriqu
Objectif 1er mois 2ème mois 3ème mois 4ème mois 5ème mois 6ème mois
fin du test
Objectif (12ème mois) prévue réelle prévue réelle prévue réelle prévue réelle prévue réelle prévue réelle
e

B.2 ANALYSE DES RESULTATS
L’équipe de développement du produit est responsable de la collecte des données qui aideront
l’institution à mieux comprendre les réactions de la clientèle face au nouveau produit/service. La
majorité des données émaneront de votre système d’information (que vous avez modifié avant la
phase pilote) et des réponses aux questions posées directement à votre clientèle.
Une fois les données compilées et analysées, l’équipe de développement du nouveau produit sera
confrontée à différentes options qui dépendront des résultats des tests de la phase pilote :
• Soit continuer les tests de la phase pilote pour glaner des renseignements complémentaires ;
• Soit continuer les tests de la phase pilote et modifier les caractéristiques du produit/service
en fonction des réactions recueillies ;
• Soit continuer les tests de la phase pilote et modifier le protocole de tests s’il s’est avéré que
l’équipe n’obtient pas les renseignements souhaités ;
• Soit élargir le rayon d’action des tests pour inclure des zones supplémentaires ;
• Soit procéder au déploiement complet du produit/service sur la totalité du marché cible ;
• Soit annuler la phase pilote en raison du manque de réponses.
En gardant ces différentes options à l’esprit, l’équipe devra évaluer les renseignements obtenus et
faire un choix.
La question clé que l’équipe devra se poser continuellement durant le processus d’évaluation
est la suivante :
LE LANCEMENT DE CE NOUVEAU PRODUIT/SERVICE VAUT-IL

L’INVESTISSEMENT QUE LUI A CONSACRE L’INSTITUTION ?
Pour aider l’équipe à répondre à cette question, il lui faudra considérer trois critères
d’évaluation :
• La viabilité financière, telle que le rendement des investissements ou le volume de crédits.

Ce critère se rapporte aux objectifs définis dans la section précédente intitulée “Objectif et
conception”;
• Les considérations d’ordre concurrentiel, telles que les parts de marché ou l’assortiment
de produits ; et
• Les facteurs institutionnels, comme la capacité mais aussi les considérations

méthodologiques et sociales.

Vous déciderez certainement de prendre en compte plusieurs critères et en fonction du stade de
développement de votre institution et de ses priorités stratégiques, chaque critère sera pondéré.
Critère d’évaluation n°1 : viabilité financière
En fonction de la demande pour le produit/service qui a été identifiée durant la phase pilote, vous
devriez être en mesure de prévoir sans trop vous tromper si le produit atteindra (voire dépassera)
les objectifs que vous aviez fixés. Si les tests ne sont pas concluants, vous pouvez cependant
identifier une fourchette (de ventes, de profits) dans laquelle vous pensez que le produit se
situera, et ainsi déterminer des probabilités en fonction des données obtenues.
Pour bien comprendre le concept de viabilité financière d’un nouveau produit ou service, il vous
faut évaluer les ventes potentielles et les coûts correspondants pour s’assurer que le produit est
financièrement viable sur le long terme. (Cf. sections E, F, et G du chapitre intitulé
“Informations complémentaires” qui vous propose différentes méthodes d’évaluation de la
viabilité financière d’un produit). Lorsque vous allez évaluer la rentabilité du produit, il vous faut
absolument considérer les coûts (et les revenus) induits à savoir ceux qui ne sont pas directement
liés à l’offre du nouveau produit mais qui sont cependant engendrés par son introduction, comme
ceux liés à la mise à niveau des systèmes et la mise en place de nouveaux contrôles financiers.
D’autres coûts sont liés aux risques inhérents à certains produits comme une augmentation des
réserves pour créances irrécouvrables, en cas de taux de défaillances plus élevé ou bien encore
comme la production de dépôts de garantie qui est quelquefois exigée avant de pouvoir mobiliser
l’épargne. Enfin, les recettes seront affectées par un changement de la donne concurrentielle,
comme par exemple lorsque le nouveau produit est un complément ou est en concurrence avec
d’autres produits de l’institution (cf. discussion sur l’assortiment de produits plus bas dans le
document).
Bien qu’il ne s’agisse pas du seul critère utilisé pour décider si le produit/service vaut
l’investissement qui lui a été consacré, la viabilité financière est un critère d’évaluation très
important car des produits ou des services qui ne contribuent pas à la prise en charge des frais
d’exploitation de l’institution risquent de miner sa viabilité à long terme. La gestion d’une
gamme de produits variés est coûteuse et relève d’un exercice périlleux. Un produit aura peut-
être besoin de plusieurs années pour atteindre son seuil de rentabilité et il vous faudra prévoir des
mesures qui vous permettront de couvrir les pertes en attendant. Même lorsque votre démarche
consiste à faire volontairement abstraction des pertes éventuelles à court terme pour gagner une
plus grande part de marché (comme nous vous l’expliquons ci-dessous), votre raisonnement doit
toujours se baser sur la viabilité financière à long terme de votre institution.
Critère d’évaluation n° 2 : considérations d’ordre concurrentiel
A terme. les projections financières et la réussite commerciale du produit seront liées à sa

compétitivité sur le marché. Voici trois questions sur lesquelles votre institution devrait se
pencher pour déterminer la compétitivité du nouveau produit :

• La part de marché que votre institution peut obtenir grâce au nouveau produit/service ;
• L’assortiment de produits/services que votre institution propose aux clients ; et
• La position que votre institution occupe sur le marché suite à l’introduction du nouveau
produit/service.
1ère considération d’ordre concurrentiel : la part de marché

En introduisant un nouveau produit sur le marché, votre institution essaye à la fois de conserver
sa part de marché et de l’augmenter ou bien elle tente d’élargir son créneau. Pour évaluer la part
potentielle de marché que votre institution pourrait contrôler grâce au nouveau produit, il vous
faudra analyser les données suivantes que vous aurez obtenues par les tests de la phase pilote :
1) Combien d’anciens clients l’institution a-t-elle fidélisé grâce au nouveau produit ?

2) Combien de nouveaux clients l’institution a-t-elle attiré ou « volé » aux institutions
financières concurrentes ?
3) Combien avez-vous attiré de nouveaux clients issus de certaines poches du marché que vous
ne desserviez pas auparavant ?
4) Quelle est la part de la demande en services financiers émanant des clients susmentionnés qui
est désormais satisfaite par votre institution ?
Il vous faudra adapter votre système de suivi des données de manière à ce qu’il puisse vous aider
à répondre à ces questions.
2ème considération d’ordre concurrentiel : l’assortiment de

produits
Souvent, une institution doit proposer une gamme complète de produits pour
répondre aux besoins divers de ses clients et/ou pour attirer de nouveaux clients. Cependant, des
coûts sont associés à un trop vaste assortiment de produits et votre institution devra les évaluer
par rapport aux avantages liés au fait que la demande de la clientèle est totalement satisfaite. Il
s’agit notamment des coûts associés à la création de la capacité organisationnelle nécessaire pour
pouvoir développer et gérer de nouveaux produits. En offrant trop de produits dont les modalités
et les caractéristiques sont similaires, vous risquez de gaspiller vos ressources en créant des
doublons et vous pouvez également endommager l’image de marque (la valeur accordée au nom
et à la réputation d’une organisation pour la qualité de son service) de votre institution en semant
la confusion chez les clients qui ne sauront où donner de la tête.
Voici une question importante que vous devrez vous poser au sujet de l’assortiment de
produits proposé par votre institution :
Le nouveau produit est-il un complément de votre gamme ou entre-t-il en

concurrence avec l’un de ses produits déjà commercialisés?

Quelquefois, de nouveaux produits/services peuvent engendrer une augmentation de la demande
de produits existants s’ils sont complémentaires. Par exemple, l’introduction de comptes
d’épargne déclenche en général une augmentation de la demande en matière de produits
d’emprunt individuel. A l’inverse, l’introduction d’un nouveau produit peut détourner les ventes
d’un autre produit de l’institution—un phénomène marketing connu sous le nom de
cannibalisation. Lorsque vous préparerez vos projections de recettes, n’oubliez pas de
déterminer si le nouveau produit est complémentaire ou s’il risque de cannibaliser les produits
actuels. En fin de compte, vous devrez décider d’après ces renseignements du bien fondé du
lancement du nouveau produit.

Fiche de travail n° 26 : impact du nouveau produit/service sur les
produits/services déjà commercialisés
Evaluation de l’impact du nouvel assortiment de produits sur le niveau global

des ventes des produits et des services de votre institution. Remplissez le
tableau ci-dessous en modifiant les recettes en fonction de l’impact que le
nouveau produit risque d’avoir sur les ventes des autres produits de la gamme.
Nom du Niveau Impact du nouveau produit sur les ventes des Impact
produit actuel actuel des produits actuels (procéder un par un) net
ventes Cannibalisations Complémentarité
(% de pertes) (% de gains)
Assurez-vous d’inclure la somme des résultats de la colonne “impact net” lorsque vous réaliserez
l’analyse financière des résultats des tests. L’impact du nouveau produit sur le reste de
l’assortiment de produits de votre institution fera peut-être pencher la balance vers une décision
de lancement complet ou d’abandon du nouveau produit.

3ème considération d’ordre concurrentiel : position sur le marché
Les produits d’une institution contribuent à l’image que les clients se font de l’organisation et
aura des conséquences sur le profil de la clientèle. Lorsqu’elle introduit un nouveau produit sur
le marché, votre institution devra vérifier que ce nouveau produit correspond à votre plan
stratégique et à votre méthodologie organisationnelle. Par exemple, une IMF qui se transforme
en établissement financier à part entière devra proposer des produits incontournables tels que des
comptes d’épargne, de façon à être prise au sérieux par la clientèle potentielle. Dans un autre cas
de figure, une IMF visera peut-être un autre segment de marché, comme par exemple en
assumant le rôle de banque villageoise pour lutter contre la pauvreté.
Voici la question que vous devrez vous poser :
Comment l’introduction d’un nouveau produit/service influe-t-elle sur la

position de votre institution sur le marché ?
Pour répondre à cette question, voici les points à envisager, en vous servant des résultats des tests
de la phase pilote :
• Quels sont les principaux avantages que peuvent tirer les clients de l’utilisation du nouveau
produit ? Dans quelle mesure ces avantages diffèrent de ceux associés à vos autres
produits ?
• Observez-vous une évolution dans votre marché ? Les usagers du nouveau produit/service
sont-ils des anciens ou des nouveaux clients ?
• Dans quel(s) segment(s) de marché pourrait-on classer les usagers de votre nouveau
produit ?
Les tendances que vous allez mettre en lumière vous permettront de déterminer si le nouveau
produit va avoir une influence sur votre position sur le marché.
Il n’y a pas de réponse à considérer comme bonne ou mauvaise à ces questions. Il faut
avant tout que vous analysiez les informations issues des tests de la phase pilote tout
en les replaçant dans le contexte du marché. Les éléments que vous allez obtenir de
l’étude de votre position sur le marché vous aideront à prendre une décision finale sur
le déploiement complet du nouveau produit.
Critère d’évaluation n°3 : capacité institutionnelle
L’introduction d’un nouveau produit sur le marché exige le déploiement massif de ressources et
constitue un processus qui peut s’avérer déstabilisant pour les employés qui se sont habitués à
certaines procédures. L’adaptation au changement, qui est dans l’ordre naturel des choses pour

une institution en phase de croissance, peut s’avérer une longue démarche accueillie avec
frilosité par les employés. Avant de décider de se lancer dans le développement d’un nouveau
produit, il faut donc absolument évaluer le potentiel de collaboration interne et de changement
institutionnel. La phase pilote vous donnera la possibilité d’observer comment l’institution
accepte le nouveau produit et d’identifier les domaines au sein de l’organisation qui pourraient
avoir besoin de plus de soutien.
Le processus de transition va absorber la majeure partie des ressources de l’organisation. Pour

s’assurer que celle-ci dispose de la capacité requise pour se lancer dans le développement d’un
nouveau produit, elle devra s’être dotée d’un certain nombre de systèmes :
Souvenez-vous que vous devrez vous assurer que votre institution est suffisamment
préparée pour lancer le nouveau produit sur la totalité du marché cible et qu’elle sera
en mesure de vendre et de contrôler le nouveau produit.
La capacité institutionnelle peut être divisée en trois grandes catégories :
• Filières de distribution : l’infrastructure physique (telle que les

antennes/succursales/agences) et les filières de communication pour commercialiser le
produit au sein de la clientèle cible.
• Systèmes d’information et de gestion : comptabilité, suivi des prêts et autres systèmes de

back-office pour surveiller le déroulement des processus de décaissement et de recouvrement
et pour contrôler les performances du portefeuille.
• Ressources humaines : du personnel qualifié qui s’est familiarisé avec les modalités et les
caractéristiques du nouveau produit et qui sait comment le vendre et le commercialiser.
Pour déterminer si votre organisation dispose de la capacité institutionnelle

suffisante pour garantir la réussite du déploiement du nouveau produit sur un
marché plus vaste, il vous faudra observer comment les processus
fonctionnent et répondre à plusieurs questions importantes. Reprenez la Fiche
de travail n° 24 dans laquelle vous avez établi une liste de vérification des
aspects à surveiller dans le processus d’offre et les réactions de la clientèle
face au nouveau produit. Utilisez les renseignements que vous avez glanés durant cet exercice
pour tirer des conclusions sur la capacité de votre institution à proposer le produit/service à plus
grande échelle. Vous pouvez vous servir de la Fiche de travail n° 27 en page suivante pour vous
aider à déterminer la capacité de votre institution et à en tirer vos propres conclusions.
La liste des points soulevés dans la Fiche 27 n’est pas exhaustive mais constitue un point de
départ pour déterminer les principaux types de renseignements. Vous devriez adapter cette liste
pour vous assurer d’obtenir les informations dont vous avez besoin pour prendre une décision
éclairée au nom de votre institution.

Fiche de travail n° 27 : capacité institutionnelle
OUI NON IDEES

MECANISMES D’OFFRE
1. Y A-T-IL SUFFISAMMENT D’ANTENNES OU DE
FILIERES DE DISTRIBUTION DANS LES ZONES
CIBLES ?
2. LE PERSONNEL COMPETENT DISPOSE-T-IL DE

L’EQUIPEMENT INFORMATIQUE ET DES LOGICIELS
NECESSAIRES POUR PROPOSER LE NOUVEAU
PRODUIT ?
3. LES NORMES DE QUALITES DONT BENEFICIENT LES

CLIENTS POUR LES PRODUITS ACTUELS PEUVENT-
ELLES ETRE ETENDUES AU NOUVEAU PRODUIT ?
4. LES INFORMATIONS FOURNIES DANS LES SUPPORTS

MARKETING SUFFISENT-ELLES ?
5. AUTRES ASPECTS :
SYSTEMES D’INFORMATION/D’EXPLOITATION
6. VOS SYSTEMES D’INFORMATION ONT-ILS ETE
ADAPTES POUR POUVOIR SUIVRE LE NOUVEAU
PRODUIT ? VOUS EST-IL POSSIBLE D’OBTENIR TOUS
LES RENSEIGNEMENTS DONT VOUS AVEZ BESOIN
POUR INFORMER L’EQUIPE DE DEVELOPPEMENT DU
PRODUIT ET POUR GERER LE PRODUIT UNE FOIS
QU’IL AURA ETE LANCE SUR L’ENSEMBLE DU
MARCHE CIBLE ?
7. LE SYSTEME COMPTABLE REFLETE-T-IL LES

PERFORMANCES DU NOUVEAU PRODUIT ?
8. LES PRETS ONT-ILS ETE DEBLOQUES DANS DES

DELAIS RAISONNABLES ? (QUEL EST LE TEMPS DE
TRAITEMENT DES EMPRUNTS ASSOCIES AU
NOUVEAU PRODUIT PAR RAPPORT A CELUI DES
AUTRES PRODUITS DE LA GAMME ?)
9. AUTRES ASPECTS :
RESSOURCES HUMAINES
10. LE PERSONNEL DISPOSE-T-IL DE SUFFISAMMENT DE
CONNAISSANCES ET D’INFORMATIONS SUR LE
NOUVEAU PRODUIT ?
11. LES AGENTS DECRIVENT-ILS LE PRODUIT AUX

CLIENTS EN DONNANT L’IMPRESSION DE MAITRISER
LE SUJET ?
12. EXISTE-T-IL UN MECANISME PERMETTANT DE

FORMER LES AGENTS SUR LE NOUVEAU PRODUIT ?
13. AUTRES ASPECTS :

Considérations sociales
Une partie de l’analyse d’adéquation du produit à l’institution fait appel à des considérations
sociales et méthodologiques. Par exemple, en devenant une institution de microfinance proposant
la totalité de la gamme de produits de microfinance, une IMF risque de s’écarter du marché des
populations les plus pauvres. Bien qu’à long terme, cette évolution permette à l’IMF de desservir
des segments de la population plus difficiles à atteindre, les objectifs d’autonomie financière
prennent le dessus sur la mission sociale dans un premier temps.
Quelquefois, des projets à valeur actuelle nette négative sont approuvés en raison des avantages
sociaux associés à un produit donné.15 Cependant, ce type de projet ne devrait être accepté que si
le nouveau produit est complémentaire par rapport aux produits actuels, de façon à ce que la
valeur actuelle nette de la totalité du portefeuille augmente à l’arrivée du nouveau produit. Sinon,
la viabilité financière de l’institution sera en danger.
15
Pour plus de renseignements sur la valeur actuelle nette, consultez la section G du chapitre intitulé “Informations
complémentaires.” CF. également Monica Brand. 1998. “New Product Development for Microfinance: Design,
Testing, & Launch.” (Développement d’un nouveau produit de microfinance : conception, tests et lancement)
constituant la note technique n° 2 du Projet de Pratiques optimales en microentreprise. Washington, D.C.:
Development Alternatives, Inc.

B.3 PRISE DE DECISION
Après vous être penché sur les aspects financiers, concurrentiels, sociaux et institutionnels du
lancement du produit, le moment est venu de décider du lancement. Le poids que vous
accorderez à chaque facteur vous aidera à déterminer si votre produit nécessite encore quelques
modifications ou si vous pouvez le lancer dans toutes les autres succursales.
Les fiches de travail des pages qui suivent devraient vous permettre de faire la
synthèse des exercices auxquels vous vous êtes livrés ainsi que de donner à
l’équipe un cadre décisionnel avant de lancer le produit.
Avant de commencer à remplir la fiche 28, revenez à la fiche 20 pour réévaluer

tous les facteurs de réussite que vous allez utiliser durant la phase pilote.
Inscrivez ces facteurs dans la première colonne de la fiche 28. Ensuite, grâce à vos résultats
d’analyse, inscrivez le signe (+) pour positif et (-) pour négatif en face de chaque facteur de
réussite. Après avoir rempli cette fiche, passez aux fiches 29 et 30. Pour chaque réponse négative
(-) sur les fiches 28, 29, ou 30, consacrez une ligne de la fiche 31. Cette fiche vous aidera à
identifier la cause du problème, à trouver des solutions éventuelles et à décider comment réagir.
Vous pouvez cependant passer au lancement du produit même si vous n’avez pas résolu un de
ces aspects, mais dans ce cas, prenez les décisions en toute connaissance de cause sans ignorer
les problèmes ni vous voiler la face.
Ne trichez pas sur le reporting!
Si vous êtes :
• trop critique, vous risquez d’abandonner le projet et de rater

une opportunité ;
• trop confiant, vous risquez de donner le feu vert et de

gaspiller des ressources utiles pour un investissement peu
rentable.
Utilisez les quatre fiches de synthèse pour identifier les mesures à prendre afin que le
nouveau produit/service s’avère un investissement réussi pour votre institution…

Fiche de travail n° 28 : Tableau de synthèse n° 1—Impact financier
Le rendement financier du nouveau produit va-t-il vous inciter à investir

dans ce produit/service ?
Reportez-vous aux facteurs de réussite identifiés dans la fiche 20. En vous
servant des résultats de votre analyse, prévoyez l’impact financier par rapport à
chaque facteur de réussite. Si le résultat est positif, inscrivez (+) ; s’il est
négatif, inscrivez (-).
Facteur de réussite Objectif fixé par Valeur estimée pour Résultats

l’institution le nouveau produit
d’après les tests de la
phase pilote + -
Exemple : >$500000 en encours Evaluée à $450000
volume des ventes de crédit d’ici la fin
de la deuxième année
à la fin de la
deuxième année -

Fiche de travail n° 29 : Tableau de synthèse n° 2—Impact sur la concurrence
En vous basant sur vos analyses, déterminez l’impact net que vous prévoyez pour le produit—
positif (+), neutre (0), or négatif (-)—en entourant le bon symbole.
Impact du nouveau Impact Impact Impact

produit sur : Positif Neutre Négatif
+ ¡ -
la part de marché
l’assortiment de + ¡ -
produits
la position sur le + ¡ -
marché
Fiche de travail n° 30 : Tableau de synthèse n° 3—Impact institutionnel

En vous basant sur vos analyses, déterminez si l’institution—est bien préparée (+), est
suffisamment préparée (0), doit mieux se préparer (-)—en entourant le bon symbole.
Dans le domaine est bien préparée est suffisamment doit mieux se

suivant, l’institution: préparée préparer
Mécanismes d’offre + ¡ -
+
Systèmes
d’information/ ¡ -
d’exploitation
Ressources
humaines + ¡ -

Fiche de travail n° 31 : Plan d’action
Consacrez une ligne du tableau ci-dessous à chaque aspect auquel vous avez attribué une cote négative (-) dans les fiches 28,
29, et 30.
Décision
(abandonner le projet,
Problème Cause possible Les options qui se présentent
faire des modifications ou
continuer quand même)
Exemple: • Abandonner le projet; c’est trop risqué
D’après les projections, le produit se Pas suffisamment de • Continuer, mais renforcer les efforts Continuer, mais renforcer les
situera à 50000 dollars en dessous sensibilisation durant la phase marketing pour atteindre un niveau efforts marketing pour atteindre
des objectifs de volume pilote supérieur à celui de la phase pilote un niveau supérieur à celui de
• Continuer, mais améliorer le la phase pilote
programme de formation des agents de
crédit pour renforcer leurs
compétences commerciales

Félicitations! Vous arrivez au terme de la phase pilote ! Utilisez la liste de vérification ci-
dessous pour passer en revue toutes les étapes par lesquelles vous avez cheminé. Cette liste de
vérification peut également servir de fiche de planification pour déterminer le calendrier et les
responsabilités de chacun avant de commencer la phase pilote.
Fiche de travail n° 32 : Liste de vérification de la phase pilote
Personne(s)
Etape de la phase pilote Calendrier Responsable(s)
¨ Déterminer ce que l’on va mesurer durant la phase pilote.

Utiliser la fiche 20 en section A.1.
¨ Identifier et choisir les sites pilotes. Utiliser la fiche 21 en
section A.1 pour mieux identifier les sites de prédilection.
¨ Définir les politiques et les procédures organisationnelles
pour proposer le nouveau produit/service aux clients. Cf.
section A.2.
¨ Identifier toute modification ou changement à apporter au
système d’information. Cf. Section A.2.
¨ Finaliser les documents de la phase pilote, y compris les
formulaires opérationnels et les supports de promotion.
Cf. section A.2.
¨ Préparer l’équipe de développement du produit au suivi
du déroulement de la phase pilote. Cf. section B.1 pour
les outils.
¨ Identifier les informations qui seront collectées durant la
phase pilote et voir comment concevoir des rapports de
suivi en conséquence. Cf. Section B.1.
¨ Analyser les informations de la phase pilote. Utiliser les
informations de la section B.2 et les fiches 26 et 27.
¨ Prendre une décision sur la marche à suivre pour le
nouveau produit/service. Cf. fiches 28, 29, 30, et 31 de la
section B.3.
¨ Etape supplémentaire.

Phase 4: Lancement du produit
PHASE 4: LANCEMENT DU PRODUIT
Le lancement d’un nouveau produit et son intégration aux produits existants est un processus
systématique. Dans le cadre de ce processus, votre institution va devoir trouver un équilibre
entre plusieurs questions internes et organisationnelles importantes d’une part et les exigences
externes du marché d’autre part.
Grâce aux informations glanées durant la phase pilote et à votre analyse des résultats, votre
organisation a décidé de proposer le nouveau service/produit. En d’autres termes, votre
organisation a décidé d’offrir le produit ou le service à un marché plus vaste. Avant de vous
lancer bille en tête avec votre produit sur la totalité du marché, vous devrez cependant décider si
votre organisation est réellement prête. A l’instar de la phase pilote, la phase de lancement du
produit sur un marché plus vaste nécessitera beaucoup de calculs et de contrôle.
Les deux sections suivantes vont guider votre organisation parmi les différentes étapes du
processus de lancement d’un nouveau produit sur un marché plus vaste.
A la fin de ces sections, vous serez en mesure de :
Développer et de mettre en œuvre une stratégie marketing intégrée pour optimiser le

lancement du produit (Section A).
A.1 Conception du produit
A.2 Prix
A.3 Placement
A.4 Promotion
Développer un plan pour garantir l’intégration de votre nouveau produit dans

l’organisation puis procéder au lancement du nouveau produit (Section B).
B.1 Intégration du produit
B.2 Plan de mise en oeuvre
B.3 Lancement du produit
Evaluation et
Préparation
• Besoins de la
clientèle
• Conception
Atouts institu-
-tionnels
Phase pilote

SECTION A : LA STRATEGIE
MARKETING INTEGREE
Par le biais de la phase pilote, votre institution a été en mesure de tester la réaction de la clientèle
ciblée vis-à-vis du prototype et de modifier les modalités du produit si nécessaire. Le moment est
maintenant venu de prendre une décision finale sur la manière dont le nouveau produit sera
incorporé dans la gamme de produits proposés par votre institution ainsi que sur le
développement de la stratégie marketing intégrée en vue de lancer le produit sur un marché plus
vaste.
Cette stratégie va vous aider à vous emparer d’une plus grande

part de marché grâce au nouveau produit et de la conserver. Vous
avez déjà pris certaines mesures dans le cadre du processus de
développement du produit ; cependant, comme pour tous les
produits et services commercialisés, il vous faudra modifier les
caractéristiques du nouveau produit tout au long de son cycle de
vie mais aussi en fonction des besoins des clients qui sont en
mutation constante et selon le stade de maturité de l’institution.
Dans l’optique de mettre au point votre stratégie marketing, vous pouvez utiliser la technique des
“quatre P du marketing” pour apporter les dernières touches aux aspects constitutifs du produit:
PRODUIT Les modalités et les caractéristiques du produit qui correspondent aux

besoins et aux exigences de vos clients ;
PRIX Ce que vous facturez pour le produit, en trouvant un équilibre entre le coût
pour le client et les recettes de votre institution ;
PLACEMENT (ou positionnement commercial) Où le produit se situe dans le contexte

plus vaste des services financiers en concurrence les uns avec les autres ; et
PROMOTION Il s’agit des méthodes que vous allez utiliser pour faire connaître les
avantages du produit aux clients.
La section décrit les différents éléments distincts de la stratégie marketing ainsi que les étapes
que votre organisation doit mettre en œuvre pour s’assurer que la clientèle ciblée est informée de
l’arrivée d’un nouveau produit/service..
A l’issue de cette section, vous serez en mesure de :
Développer et mettre en oeuvre une stratégie marketing intégrée pour optimiser le

lancement du produit. Ceci signifiera notamment :
• la finalisation de la conception des différentes éléments constitutifs du produit ;

• la définition du positionnement par rapport à la concurrence et le plan de distribution ;

• l’établissement du prix pour le produit ; et
• la préparation du plan promotionnel pour faire la publicité du nouveau produit et le
faire connaître.
A.1 CONCEPTION DU PRODUIT

Maintenant que le produit a été introduit sur un marché pilote, l’équipe devra utiliser les résultats
de cette expérience pour apporter les dernières modifications aux éléments constitutifs du produit
(ses modalités, ses conditions et ses caractéristiques) pour qu’il séduise la clientèle ciblée. Le
tableau de la page suivante va vous aider à agencer et à mieux saisir les différents éléments
constitutifs du produit ainsi que la manière dont la clientèle ciblée a réagi à certains de ces
éléments et quelles en sont les implications pour le lancement du produit.
Eléments constitutifs du produit

Remplissez la Fiche de travail n° 33 de la page suivante. Cet exercice va vous
aider à identifier les implications positives et négatives des différentes
caractéristiques du produit en fonction des résultats de la phase pilote.
Après avoir décrit les implications des différentes caractéristiques du produit, il

vous faudra décider de la manière dont vous aller intégrer ces résultats ou
approfondir ces questions en vue du lancement du nouveau produit sur la
totalité du marché ciblé.

Fiche de travail n° 33 : Eléments constitutifs du produit
Produit Caractéristiques du Résultats de la Idées de modifications

produit lors du phase pilote
lancement de la phase
pilote
Produit de base : 1.
Les avantages que le
2.
client tire du produit
(rendement financier) 3.
ou le besoin que le
4.
produit remplit
(liquidité) 5.
Produit à
1.
proprement parler :
caractéristiques 2.
physiques ou
3.
spécifiques
(modalités) du 4.
produit et manière
5.
dont il est présenté
("l’emballage")
Produit raffiné :
services secondaires 1.
associés au produit
2.
(procédure de dépôt
de demande, accès au 3.
produit, temps de
4.
traitement des
demandes, etc.) 5.

A.2 PRIX
Votre institution devra arriver à trouver un prix pour ses produits qui permettra de générer le
rendement escompté. Avant d’arrêtez votre décision sur un prix définitif, vous devez toujours
garder à l’esprit les trois points suivants :
• Le coût lié à l’offre de ce produit ;

• La capacité et la volonté du client de payer ce prix pour le produit ; et
• La stratégie vis-à-vis de la concurrence, y compris la position de l’institution sur le marché et les
prix pratiqués par la concurrence.
En comprenant bien les différentiels de coûts, en prenant en compte les sensibilités de la clientèle
et en se penchant sur ce que font ses concurrents, votre institution arrivera mieux à établir un
juste prix pour ses produits et à identifier les segments qu’elle souhaite atteindre. Nous
aborderons ci-dessous deux éléments clés qui contribuent à l’établissement du prix définitif du
produit : les questions de recouvrement des coûts et les aspects liés au contexte concurrentiel.
(Cf. Section E du chapitre intitulé “informations complémentaires” pour des renseignements plus
détaillés sur la question des prix.)
Recouvrement des coûts

Lorsque vous établissez le prix d’un produit dans l’optique de couvrir vos frais, vous devez
prendre en compte toutes les dépenses associées à ce produit, en plus du coût du capital. Durant
la préparation de la phase pilote, vous avez dû prouver la viabilité financière du produit en
procédant à des évaluations du seuil de rentabilité. Vous pouvez maintenant reproduire l’étude de
sensibilité que vous avez réalisée dans la section C.1 de la phase de conception en testant
différents prix afin de déterminer leur influence sur les recettes escomptées. Il est
particulièrement important de répéter plusieurs fois cet exercice pour bien saisir les coûts qui
découlent à présent des résultats de vos tests pilotes et de votre analyse de valorisation des
potentiels.
Voici quelques exemples de catégories pour lesquelles vous devriez avoir glané plus
d’informations sur les coûts :
• Opérations : combien de jours ouvrés sont consacrés au traitement du produit, du moment

où un client franchit le pas de la porte d’une institution jusqu’au décaissement de l’emprunt
ou au renouvellement du dossier ?
• Promotion et publicité.
• Renforcement de potentiel : les domaines prioritaires seront les modifications du SIG et

l’infrastructure. Par exemple, si une institution se lance dans la mobilisation de l’épargne,
cela va engendrer des frais supplémentaires, notamment pour améliorer les procédures de
sécurité dans les agences, mais aussi les frais de loteries (qui constituent une forme de
promotion classique) et de respect du cadre réglementaire. Il fait également penser aux frais

de formation, sous la forme de frais directs (paiement du formateur et des supports

didactiques) et les coûts d’opportunité (à savoir ce à quoi il a fallu renoncer pour pouvoir
organiser un cours de formation : par exemple, pendant leur formation, les agents de crédit
ne pourront pas aller sur le terrain).
En utilisant les fiches de travail des Sections C.1, C.2, et C.3 de la phase de
conception, essayez différents prix pour déterminer l’impact du nouveau produit
sur la prise en charge des coûts de votre organisation.
Vous pouvez choisir de limiter la part des frais généraux couverts par votre nouveau produit de
façon à ne pas fixer un prix trop élevé qui s’avérerait prohibitif pour la clientèle ciblée. Si vous
visez la viabilité à long terme, il vous faudra identifier d’autres sources de revenus pour couvrir
les frais indirects qui auront été occasionnés par le lancement du nouveau produit et qui n’entrent
pas dans le calcul de son prix.
Aspects concurrentiels
Le niveau de prix va contribuer en grande partie à l’idée que les clients se feront du nouveau
produit par rapport aux produits concurrents. Des prix élevés sont souvent associés à des niveaux
de qualité, de service et de professionnalisme supérieurs. Des prix bas ont tendance à faire croire
que le service clientèle laissera à désirer, que le temps de réaction sera plus long et/ou que les
services annexes seront spartiates.
Lorsque vous arrêterez définitivement votre prix, n’oubliez pas de vérifier combien vos
concurrents facturent pour des produits similaires. En établissant le prix de votre produit par
rapport à la concurrence, il vous faudra être conscient du message que vous allez faire passer si
le produit est plus cher (ou moins cher) que des produits concurrents similaires. Vous pourriez
vous poser les questions suivantes :
• Si notre prix est supérieur au niveau moyen du marché, quels sont les avantages non
pécuniaires que vos proposez à votre clientèle ?
• Si notre prix est inférieur au niveau moyen du marché, quels sont les avantages proposés par
la concurrence (et pas par nous) ?
• Les avantages proposés par notre institution sont-ils suffisants pour attirer et fidéliser de
nouveaux clients ?
• Par le biais de ces prix, notre institution renvoie quelle image d’elle-même ?
Lorsque vous répondrez à ces questions, souvenez-vous qu’il n’y a pas de bonnes ou
de mauvaises réponses. Votre institution doit bien saisir le concept de viabilité
financière d’un lancement de grande envergure, puis examiner les aspects liés au
contexte concurrentiel.

A.3 PLACEMENT
Ensuite, vous allez devoir repenser les méthodes de commercialisation du produit. Le concept de
“commercialisation” est à comprendre ici à deux niveaux différents :
1) La filière de distribution physique du produit : votre clientèle potentielle doit pouvoir

accéder facilement au produit. Dans cette optique, il faudra se poser les questions suivantes :
le produit est-il disponible dans des structures faciles d’accès pour la clientèle ? Le produit
est-il disponible lorsque les clients en ont besoin ?
2) La position du nouveau produit sur le marché par rapport à ses concurrents : cette
question est importante car elle va permettre de déterminer comment votre institution se
positionne vis-à-vis de ses clients. Par exemple, votre produit va-t-il aider votre organisation
à se positionner sur le marché en tant qu’institution offrant toute la gamme de services
d’intermédiation financière (en d’autres termes, une structure qui offre tous les produits
exigés par un groupe restreint de clients)? A l’inverse, est-ce que votre organisation a choisi
de se concentrer sur une catégorie de produits similaires destinés à un vaste public ?

A.4 PROMOTION
La meilleure manière de faire connaître le produit et de sensibiliser la clientèle est par le biais de
la promotion. L’équipe de développement du nouveau produit devra concevoir un plan
promotionnel qui présentera les caractéristiques et les avantages du produit aux clients potentiels.
Souvenez-vous que les clients n’achèteront le nouveau produit que s’ils savent qu’il
existe et qu’ils en connaissent les avantages !
Les activités promotionnelles peuvent prendre la forme d’annonces publicitaires, d’exposition

publicitaire (souvent gratuite) et de relations publiques.
Les différents concepts promotionnels :
Si le cirque arrive dans votre ville et que vous peignez sur un panneau d’affichage le
message suivant : “Cirque untel aux arènes samedi soir”, il s’agit d’une annonce
publicitaire;
Si vous accrochez un panneau avec ce message sur le dos d’un éléphant et que vous
traversez la ville avec l’animal, c’est de la promotion;
Si l’éléphant détruit le jardin paysager du maire, c’est de l’exposition publicitaire ; et
Si vous arrivez à ce que le maire garde le sourire, c’est des relations publiques de
haute voltige.
Le plan promotionnel devra être conçu en fonction de la clientèle cible. Par exemple, une
annonce dans un journal ne servira à rien si la majorité de vos clients potentiels ne savent pas
lire, s’ils ne comprennent pas la langue locale ou s’ils vivent dans une région où le journal n’est
pas diffusé. Vous trouverez à la page suivante une liste d’idées de campagnes promotionnelles
que votre institution pourrait utiliser pour vendre son produit.

Encourager le bouche à Assurez-vous que vos clients actuels deviennent vos principaux
oreilles agents de promotion. Créez un système d’intéressement pour vos
clients actuels en fonction du nombre de nouveaux clients qu’ils
parraineront.
Elaboration de panneaux et Faites dans la simplicité. Décrivez le produit et ses avantages.

de posters N’oubliez pas d’indiquer aux clients potentiels comment vous
contacter.
Elaboration de brochures Des brochures simples donneront suffisamment de

renseignements aux clients potentiels pour qu’ils se décident à
vous contacter pour en savoir plus.
Parlez-en Faites connaître votre produit par le biais de présentations

publiques ou des institutions locales.
Organisation de concours Les gens aiment jouer et gagner dans des concours. Envisagez
des loteries ou des tirages au sort hebdomadaires pour les
personnes qui ont opté pour le nouveau produit.
Fiche de travail n° 34 : Planification de la promotion

En fonction du profil et du comportement de la clientèle cible, recensez au moins
trois méthodes promotionnelles pour le nouveau produit.
Concept Description du plan promotionnel Ressources Personne

promotionnel nécessaires responsible

SECTION B : PLAN DE MISE EN

OEUVRE
Le lancement complet d’un nouveau produit est un processus qui nécessite

que votre institution soit prête à incorporer ce produit dans toutes ses
activités. Pour cela, vous devrez élaborer un plan d’action détaillé de votre
déploiement mais aussi réexaminer votre budget. Voici les trois domaines
principaux sur lesquels vous allez devoir vous concentrer :
• Mise en œuvre d’un plan de renforcement des potentiels ;

• Finalisation des projections de coûts et redéfinition des modalités du produit
le cas échéant ; et
• Alignement des objectifs avec un plan d’intéressement.
Développer un plan garantissant une bonne intégration de votre nouveau produit dans
votre organisation. Pour ce faire, vous devrez :
• Définir les objectifs et les mesures incitatrices correspondantes pour intégrer le

nouveau produit/service à tous les niveaux de l’institution ; et
• Préparer un plan de renforcement des potentiels institutionnels pour s’assurer que
l’organisation est en mesure de gérer le nouveau produit.
ATTENTION !
Le lancement trop hâtif d’un nouveau produit risque de créer un manque de
capacité à bien gérer le produit, ce qui peut réduire le capital de confiance du
marché pour le nouveau produit et avoir des répercussions sur la
réputation de votre institution.
Un lancement trop « mou » risque d’augmenter la propension des concurrents à développer et

à lancer un produit similaire et par conséquent à vous voler des parts de marché cible.

B.1 INTEGRATION DU PRODUIT
Les objectifs
Avant de lancer le produit, reprenez l’exercice d’identification de la vision stratégique que vous
avez réalisé au début du projet et essayez de la peaufiner. L’exercice d’identification de la vision
stratégique vous a servi à mieux définir la mission de votre organisation, et notamment la
manière dont le nouveau produit/service va promouvoir vos objectifs institutionnels. En fonction
de l’évolution du produit depuis l’idée de départ, essayez de redéfinir le rôle du nouveau
produit/service dans la promotion de la vision stratégique.
Reprenez la Fiche de travail n° 2 de la phase 1 (phase d’évaluation et de

préparation). Réexaminez la description de la vision stratégique de votre
institution et la manière dont le produit va aller dans le sens de cette vision.
Si le produit/service a évolué ou a été modifié, essayez de modifier vos
objectifs en conséquence. A l’issue de cette section, vous devrez disposer
d’une idée claire de ce que votre organisation attend de ce nouveau
produit/service. Dans l’espace réservé ci-dessous, réviser votre concept de la contribution du
nouveau service/produit à la vision de votre institution.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Une fois que vous aurez clairement défini ce que l’on attend du produit, il faudra vous assurer
que les mécanismes sont en place pour suivre l’évolution de la contribution du produit à ces
objectifs. Par exemple, vos systèmes d’information sont-ils en mesure de produire les données
financières et sociales dont vous avez besoin ? Existe-t-il sur papier un mécanisme permettant
d’enregistrer et de diffuser les réactions des consommateurs face au nouveau produit ? La
définition des objectifs et l’élaboration de mécanismes permettant de mesurer l’état
d’avancement du produit sont cruciales pour s’assurer que le nouveau produit répond aux
attentes de l’organisation. Ces objectifs constitueront également la base, d’une part des systèmes
d’intéressement et de rétribution que vous allez concevoir à l’intention du personnel, et d’autre
part du plan de renforcement des potentiels que vous allez élaborer pour doter votre institution
des ressources nécessaires à la réussite du projet.

Systèmes d’intéressement
Ces systèmes peuvent être financiers ou autres et sont utilisés pour motiver le personnel et pour
les inciter à dépasser leurs propres objectifs et ceux du produit. Un plan d’intéressement doit être
conçu en fonction de ce que l’institution attend du nouveau produit/service. L’objectif est
d’encourager le bon comportement des employés en les rétribuant d’une manière ou d’une autre
lorsqu’ils atteignent ou dépassent les objectifs préétablis.
Après l’introduction d’un nouveau produit/service, vous verrez que la mise en place d’un
système d’intéressement encouragera les employés à promouvoir ce nouveau produit. Lorsque
vous allez concevoir le plan d’intéressement, n’oubliez pas de garder à l’esprit les points
suivants :
→ Alignement du système d’intéressement sur les objectifs et sur les attentes associées au
nouveau produit/service : tout plan d’intéressement que vous comptez élaborer devra être
basé sur les objectifs et les attentes que votre institution a définis en matière de
compétences de base, de stratégies, de considérations financières et d’impact social. Un
des principaux dangers dans la conception de systèmes d’intéressement pour les
employés est de ne pas établir de correspondance entre les objectifs de l’organisation et
les comportements encouragés par les systèmes.
→ Description détaillée des plans d’intéressement, de leurs modalités et des avantages :

l’objectif du plan d’intéressement, les activités requises pour en bénéficier et les
avantages que les employés peuvent en tirer doivent être clairs et précis, et bien compris
par l’ensemble du personnel. Lorsqu’un plan d’intéressement est mal compris, les
employés risquent d’être déçus par les résultats.
→ Développement d’un système de contrôle simple : le suivi de l’évolution vers la

réalisation des objectifs doit être simple aussi bien pour les employés qui bénéficieront
des avantages du système d’intéressement que pour les dirigeants qui devront le gérer.
Les employés ont tendance à être plus motivés s’ils peuvent suivre eux-mêmes leurs
progrès et s’ils savent constamment où ils se situent par rapport aux objectifs qui ouvrent
droit à une rétribution.
→ S’assurer que les employés ont un contrôle sur ce qui est mesuré : pour qu’un système
d’intéressement soit considéré comme motivant par un employé, il faut que celui-là soit
associé à des activités ou à des résultats que l’employé contrôle directement. Par
exemple, un agent de crédit sera moins motivé si l’objectif fixé en matière de coûts est de
X pour cents du volume de prêts mais que ces coûts incluent les frais généraux du siège,
un poste de dépense sur lequel il n’a aucune marge de manœuvre.
→ Considérer la durée et le choix du moment d’introduction d’un système d’intéressement :

une fois que vous avez lancé un plan d’intéressement au profit de vos employés, il est très
difficile de l’abandonner. Pour donner un coup de pouce à un nouveau produit, vous
pouvez par exemple instaurer un système d’intéressement lié à un produit donné, assorti
d’un calendrier et d’objectifs de volume de prêts bien définis de façon à ne pas susciter

un mécontentement chez les employés lorsque certaines conditions du plan sont

modifiées ou abandonnées.
→ Comparaison entre les systèmes d’intéressement financiers et non financiers : il

s’agit de deux types de formules qui permettent toutes deux de mieux motiver les
employés à atteindre les objectifs de votre institution. Les systèmes financiers ont
tendance à revenir plus cher à l’organisation mais ils ont un fort potentiel de
motivation lorsqu’ils représentent une part significative du salaire d’un employé. Les
systèmes non financiers sont en général moins coûteux et peuvent être très motivants
pour les employés. Cependant, pour porter leurs fruits, ces systèmes devront être
conçus en accordant énormément d’attention aux besoins et aux motivations de vos
employés. Voici quelques exemples de systèmes d’intéressement non financiers :
• Autorité personnelle accrue ;

• Reconnaissance personnelle (comme des remises de prix ou de distinctions pour
les meilleurs employés) ;
• Accès à une formation complémentaire ; et
• Amélioration du plan de carrière.
Le choix entre les plans d’intéressement financiers et non financiers se fera en fonction
des besoins et des motivations de vos employés et des normes et traditions culturelles de
votre région.
→ Comparaison entre systèmes d’intéressement de groupe et individuels : les systèmes

d’intéressement de groupe sont basés sur les résultats collectifs d’un groupe d’employés
alors que les systèmes d’intéressement individuels sont axés sur la performance
individuelle d’un employé. Que vous utilisiez l’une ou l’autre des deux formules, vous
devrez vous intéresser aux deux facteurs suivants :
• Le degré de contrôle sur le résultat souhaité : si un employé dispose d’un fort degré
de contrôle sur la réalisation d’un objectif (par exemple, nombre de visites
individuelles de la clientèle) et ne fait que très peu recours à d’autres employés de
l’agence, les systèmes individuels sont souvent à préconiser.
• Les normes culturelles et traditions : elles jouent un rôle important dans le choix des
systèmes d’intéressement. Les croyances et les normes culturelles en matière de
réussite personnelle, de réussite en groupe, de statut, etc. vont probablement vous
indiquer quel est le système d’intéressement le mieux approprié à votre organisation.

Fiche de travail n° 35 : le système d’intéressement
Recensez ci-dessous vos idées en matière de systèmes d’intéressement pour le

nouveau produit/service. Vous pouvez utiliser les exemples du tableau pour
vous aider à préciser vos idées.
Quand vous développerez ces idées, assurez-vous qu’elles sont conformes aux
objectifs institutionnels et qu’elles sont réalistes. Si les employés pensent que
l’objectif est hors de leur portée, le système d’intéressement ne les encouragera pas à vendre le
nouveau produit.
Idées de mise en œuvre du

Objectif Système d’intéressement plan
Exemples: Prime individuelle de X dollars pour

1. Rentabilité = chaque prêt concédé une fois que l’objectif
X de vente annuel ou que les objectifs de
productivité (nombre de clients par agent
de crédit) ont été atteints.
Prime de groupe répartie au sein de tous
2. Part de les salariés pour chaque point de
marché = Y pourcentage supérieur à l’objectif de taux
de pénétration préétabli.
3.
4.
5.
6.

B.2 PLAN DE MISE EN OEUVRE
Durant les préparatifs de commercialisation de votre nouveau produit, vous devrez développer
des systèmes permettant de renforcer votre gamme de produits en expansion. Même si vous ne
disposez pas des ressources qui vous permettraient immédiatement de procéder à une mise à
niveau complète de vos systèmes, vous devez absolument mettre au point un plan de
développement progressif des capacités pour pouvoir mettre en œuvre et gérer le nouveau
produit au moment de sa commercialisation.
Deux facteurs importants vont influer sur la constitution de la capacité institutionnelle

nécessaire :
• La formation du personnel, en vue d’améliorer leurs compétences de gestion du nouveau

produit/service ; et
• La mise à niveau des systèmes de bureautique.
Il est important de pouvoir prévoir quand et comment votre organisation va introduire la nouvelle
ligne de produits au niveau de chacune des succursales, notamment s’il est prévu de lancer
simultanément le produit dans plusieurs structures. Lorsque vous aller choisir le moment
opportun pour le déploiement et les ressources nécessaires, vous devrez finaliser de nombreuses
questions et détails. Par conséquent, il vous faudra concevoir un plan de mise en œuvre qui
présente toutes les étapes essentielles de préparation au lancement du produit.
Dans l’optique de concevoir un plan de mise en œuvre efficace, nous vous recommandons de
commencer par finir la lecture de ce manuel pour vous familiariser avec les détails du plan.
Ensuite, vous pourrez revenir à ce paragraphe et continuer à remplir les fiches de travail
suivantes.
La question à se poser maintenant est la suivante:
Quel est le plan d’action de l’organisation ?
Pour répondre à cette question, il vous faudra d’abord trouver des réponses aux interrogations
suivantes :
F Quels sont les sites qui seront utilisés pour le lancement du nouveau produit ?
F Quelle période comptez-vous consacrer à l’introduction du nouveau produit sur chacun

des sites ?
F Quelles sont les ressources nécessaires à mettre en place avant de déployer le nouveau
service/produit sur chacun des sites ? Par ressources, l’on entend :

• Le système comptable ;
• Le système d’information et de gestion ;
• Les informations promotionnelles ; et
• Le personnel formé et à même de traiter les demandes, de contrôler les opérations et
de procéder au recouvrement en fonction des nouvelles demandes.
Le plan de mise en œuvre
Servez-vous de la fiche de travail de la page suivante pour décrire le plan

d’action de votre organisation pour chacune des succursales dans
lesquelles le produit sera déployé.
1) Dans la première colonne, sous la rubrique “Ressources”, recensez les ressources qui devront
être en place sur le site en question. Nous avons inclus des exemples de ressources pour vous
donner matière à réfléchir. De la même manière, recensez dans les cases vides les ressources
spécifiques à votre institution qui devront être déployées.
2) Le calendrier de la Fiche de travail n° 36 a été découpé en mois (“1er mois”, etc.) mais aussi
en semaines (1, 2, 3, 4). Identifiez sur la ligne de temps le moment où vous allez installer la
ressource sur le site en inscrivant un “B” dans la case de la semaine correspondante.
Identifiez également la dernière semaine d’utilisation de chaque ressource sur le site en
inscrivant un “F” dans la case correspondante.

Fiche de travail n° 36 : le plan de mise en oeuvre
Site Agence X Calendrier
responsable
1er mois 2ème mois 3ème mois 4ème mois 5ème mois
Personne
Ressources 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Personnel formé
1.
2.
3.
4.
5.
Equipement
1.
2.
3.
4.
5.
Systèmes
1.
2.
3.
4.
5.

Recrutement et formation des ressources humaines

En formant son personnel pour qu’il développe les compétences nécessaires à la prise en charge
du nouveau produit, votre institution pourra mieux contrôler la qualité et l’uniformité du
processus de déploiement. Cependant, avant de prendre des décisions sur la formation, vous
devrez dresser un bilan des compétences actuelles de vos employés par rapport aux exigences
liées à l’offre d’un nouveau produit/service aux consommateurs. Ces renseignements peuvent
être compilés par une évaluation formelle ou informelle des besoins en formation. Voici les
renseignements que vous allez devoir vous procurer :
Profil du personnel
• Niveau d’instruction et expérience du personnel ;
• Compétences requises pour les activités actuelles et compétences nécessaires pour le
nouveau produit ;
• Responsabilités actuelles et charge de travail ;
• Responsabilités et charge de travail futures ; et
• Attitude/esprit d’initiative de l’employé.
Ces renseignements sont importants car ils vont vous permettre de déterminer :
• Le type de formation le mieux approprié (enseignement en salles de classes, utilisation de

mentors ou auto-formation continue) ;
• Le contenu de la formation ; et
• Si vous avez besoin de renforcer votre capital humain par de nouvelles recrues.
Spécialistes ou généralistes
Durant la phase pilote, vous avez probablement fait appel aux employés déjà en poste pour
procéder à la commercialisation partielle du produit. Dans le cadre de la phase de lancement,
vous allez devoir décider si la technicité et la spécificité du produit exigent le niveau d’expertise
de spécialistes. En général, il est plus facile et plus logique qu’une institution se dote d’agents de
front-office généralistes, à savoir d’employés capables de proposer et de vendre toute la gamme
de produits aux clients potentiels afin de maximiser la productivité et de ne pas rater des
occasions de ventes croisées. De plus, en ayant des agents de crédit généralistes, une IMF peut
répondre aux besoins des microentreprises alors que celles-ci se développent, sans avoir à
transférer le portefeuille d’un agent de crédit à l’autre. Néanmoins, une fois qu’un produit gagne
en volume, l’IMF nommera peut-être un agent de crédit spécialisé dans un seul produit, si
l’institution pense que la spécialisation peut améliorer la productivité. Cependant, de manière
générale, il ne s’avère pas rentable de désigner un agent de crédit spécialisé qui se chargerait
d’un volume réduit de transactions liées au nouveau produit. Par conséquent, les IMF ont
tendance à faire appel à des agents déjà en poste mais dont la charge de travail n’était encore pas
au maximum. La spécialisation semble être une option lorsqu’il existe un seul type de
souscription ou un marché cible spécifique associé à un produit. Dans tous les cas de figure,
l’IMF devra bien réfléchir aux besoins de formation et de systèmes d’intéressement pour faciliter
le processus de transition, pour lequel les employés témoignent souvent de frilosité.

Une fois que vous aurez réalisé et analysé l’évaluation des besoins de formation, vous pourrez
commencer à former ou à recruter des vendeurs qui concevront et prendront en charge la
formation.

L’analyse des besoins en formation du personnel vous

permettra d’identifier les compétences et les connaissances
dont ils disposent déjà, ainsi que celles qui seront nécessaires
pour prendre en charge le nouveau produit/service. Ces
renseignements vous aideront à définir les domaines de
compétences et de connaissances que vos agents devront
approfondir pour pouvoir développer et proposer sans
problème le nouveau service/produit.
Le programme de formation devrait être basé sur votre plan de

lancement. Les sites sur lesquels le nouveau produit va être lancé en
premier lieu devront être prioritaires pour la formation. Nous vous
recommandons de former les agents au fur et à mesure que le produit
est déployé dans les différentes agences, de façon à prendre en compte
des modifications qui pourraient être apportées au produit ou au
processus au fil de son déploiement, en fonction des enseignements
tirés des déploiements antérieurs dans d’autres agences.
Les fiches de travail des pages suivantes vont vous aider à évaluer les besoins en formation de
vos agents. Pour commencer, vous devrez dresser un premier inventaire du capital actuel en
ressources humaines, en utilisant la Fiche de travail n° 37. Ensuite, en vous servant de la fiche de
travail n° 38, identifiez les différents postes et les différentes tâches liés à la prise en charge du
produit. Cette deuxième fiche de travail vous aidera à mieux comprendre les différentes tâches
liées à la prise en charge du nouveau produit, ainsi que la personne qui assurera sa prise en
charge et les compétences et les connaissances dont elle devra disposer pour mener sa mission à
bien. Les deux fiches combinées devraient vous permettre de combler toutes les lacunes en
matière de ressources humaines, soit par le recrutement de nouveaux agents, soit par la formation
de ceux qui sont déjà en poste.

Profil des connaissances et des compétences de l’employé

Le profil des connaissances et des compétences de l’employé est utilisé pour mieux cerner les
capacités actuelles du personnel qui devra prendre en charge le nouveau produit/service. Les
résultats de cet exercice seront comparés à l’analyse des tâches pour identifier les lacunes dans
les domaines de compétences et de connaissances nécessaires pour bien assurer la prise en
charge du nouveau produit/service.
Le profil des employés peut être déterminé par des entretiens individuels, des
enquêtes/questionnaires ou des groupes cibles. La Fiche de travail n° 37 vous aidera à glaner des
informations sur les compétences et les connaissances de vos employés. Ce formulaire peut être
adapté pour correspondre aux besoins spécifiques de l’organisation.
Une fois que vous aurez obtenu vos renseignements, c’est à vous de déterminer le type de
formation qui sera le mieux approprié aux divers postes et responsabilités. Pour cela, recensez les
lacunes dans les connaissances et les compétences requises pour mener à bien les diverses tâches
considérées.
Profil de l’employé/recrutement
Utilisez la Fiche de travail n° 38 pour établir le profil initial du type d’agent (avec la description
de son poste, de ses responsabilités et de son niveau de rémunération) qui contribuera à la prise
en charge du nouveau produit..
1) En vous servant de la Fiche de travail n° 38 intitulée “Profil de l’employé/Guide de

recrutement”, identifiez chacun des postes au sein de votre organisation qui pourrait être
impliqué dans la prise en charge du nouveau produit. Utilisez également la Fiche de travail n°
13 intitulée “Besoins en ressources humaines” (Section B.3 de la Phase 2) comme guide dans
cet exercice. Par exemple, si votre produit est un emprunt, l’agent de crédit en chef, l’agent
de promotion, le personnel du back-office, etc. participeront tous au processus.
2) Pour chaque poste, décrivez les tâches liées à la prise en charge du nouveau produit.
3) Ensuite, définissez les compétences et les connaissances nécessaires pour s’acquitter de ces
tâches. Elles correspondent aux qualifications que l’on exigerait d’une nouvelle recrue à ce
poste.
4) En fonction de ces qualifications, évaluez le niveau de salaire (avantages compris) pour

chaque poste. Utilisez les niveaux de rémunération actuels du personnel pour vous guider.

Fiche de travail n° 37 :
Profil des connaissances et des compétences de l’employé
1. Appellation du poste_________________________
2. Nom ___________________________
3. Nombre d’années passées à ce poste______
4. Description du niveau d’instruction_____________________________________________
5. Description des responsabilités actuelles________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
6. Description des connaissances et des compétences utilisées dans le poste actuel_________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
7. Description des tâches liées à la prise en charge du nouveau produit/service______________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
8. Quelles sont les connaissances et les compétences nécessaires pour pouvoir s’acquitter des
nouvelles responsabilités ?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

9. Description de la formation reçue dans le cadre du poste occupé_______________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
10. Comment les connaissances et les compétences acquises durant la formation ont-elles été
mises en pratique sur le poste ?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
11. Optique de l’employé : quelles sont les compétences et les connaissances qu’il juge
nécessaires pour mener à bien la prise en charge du nouveau produit/service ?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Fiche de travail n° 38 : profil de l’employé/guide de recrutement
Poste Responsabilités Qualifications Salaire (+avantages) moyen

(appellation de la personne (description des tâches) (connaissances et compétences
responsable de ces tâches) requises pour réaliser les
tâches en question)
Agent de promotion Attirer de nouveaux clients qualités de vendeur et de Varie en fonction du pays et
potentiels, distribuer les commercial, enthousiaste, du marché
brochures, renseigner, etc. minimum d’instruction
(équivalent lycée)
Caissier
Assistant aux opérations
Agent de crédit
Coordinateur d’agence
Note: le tableau ci-dessus est un exemple fictif basé sur un nouveau produit d’emprunt.

Systèmes internes
Votre organisation devra déterminer comment le nouveau produit va s’intégrer
dans les capacités actuelles des systèmes internes. Certains éléments
opérationnels devront peut-être subir des modifications ou des améliorations
pour pouvoir gérer le nouveau produit, compte tenu des caractéristiques de ce
dernier. Vous aurez déjà procédé à ces ajustements durant la phase pilote, mais
n’oubliez pas que les modifications et les améliorations devront être mises en
œuvre sur tous les sites de déploiement du produit. Voici les principaux systèmes internes qui
influeront sur le nouveau produit (et vice-versa) :
• Systèmes d’information et de gestion : un SIG peut être un système manuel ou informatisé

permettant de garder la trace des informations générées par votre organisation. Le SIG est un
mécanisme qui aidera les départements de la comptabilité, du suivi des prêts et des autres
activités de back-office de suivre l’évolution des remboursements et des recouvrements, ainsi
que de contrôler les performances du portefeuille. Lorsque votre organisation introduit un
nouveau produit, le SIG devra être ajusté pour lui permettre de générer des informations à son
sujet.16 Suite à l’élargissement de sa gamme de produit, votre organisation devra peut-être
décumuler les coûts et les répartir par produit de façon à établir les prix de manière appropriée
et à mieux contrôler les dépenses. Les agents de crédit devraient au moins recenser sur une
feuille horaire les heures qu’ils ont consacrées aux différents produits car les salaires constituent
en général le plus gros poste de dépenses.
• Contrôle de la qualité : un mécanisme de contrôle de la qualité peut être interne à votre

organisation ou peut revêtir la forme d’une instance externe telle qu’une autorité de
réglementation. Quelles que soient les raisons qui poussent à ce contrôle, votre organisation
devra s’assurer que tous les aspects du déploiement du nouveau produit sont contrôlés pour
garantir l’intégrité organisationnelle. Voici quelques exercices de contrôles :
– Examens du portefeuille,
– Evaluations des performances, et
– Politiques de crédit et manuels opérationnels.
• Communication : en préparation du déploiement du produit, votre institution devra établir

les flux de communication adéquats entre le siège et les antennes, entre la direction et les
employés, ainsi qu’entre l’institution et ses clients. Par exemple, une IMF aura peut-être
besoin d’un nouveau réseau téléphonique pour établir un réseau informatique interne qui lui
permettra de suivre tous les prêts octroyés, quelle que soit l’antenne où le compte est
domicilié. De plus, des systèmes de communication avec les clients doivent être en place
pour garantir un bon retour d’informations.
16
Cf. le document MBP intitulé en anglais “MIS for Microfinance: An Evaluation Framework” (les SIG pour la
microfinance : cadre d’évaluation), une publication de la Development Alternatives, Inc., par Andrew Mainhart,
qui vous permettra d’évaluer la flexibilité et la modularité de votre système d’information en vue de
l’introduction d’un nouveau produit.

De manière générale, on peut dire que votre organisation devra :
1) Bien comprendre comment le produit s’intègre dans les processus du système déjà en place ;
2) Identifier les réglages qui doivent être effectués sur les systèmes en place ; et
3) Planifier la mise à niveau des systèmes.
B.3 LANCEMENT DU PRODUIT
Félicitations ! Vous devriez maintenant être prêt pour le lancement complet du produit !
Cependant, nous vous recommandons de passer en revue la liste de vérification ci-dessous pour
vous assurer que vous n’avez pas omis d’étapes importantes.
Finalisation des supports publicitaires pour chacune des succursales/agences/antennes

participant au lancement du produit ;
Identification et formation de la force de vente/des agents de crédit ;
Préparation et vérification des systèmes internes ;
Etablissement des flux de communication et des responsabilités de reporting ; et
Vérification du cadre juridique et réglementaire.
Enfin, servez-vous de la liste de vérification de la page suivante pour revoir toutes les étapes par
lesquelles vous êtes passé et pour vérifier que vous êtes fin prêts au lancement du produit.

Fiche de travail n° 39 : liste de vérification pour le lancement du produit
Etape de lancement du produit Personne(s)

Calendrier Responsable(s)
¨ Finalisation des modalités du produit en fonction des
résultats de la phase pilote. Utiliser la Fiche de travail
13 sur les éléments constitutifs du produit.
¨ Vérification de la viabilité financière du prototype
initial. Utiliser la Fiche de travail 14 de la phase de
conception (cf. section A.2 de ce chapitre pour les
explications).
¨ Développement d’une stratégie promotionnelle et de
positionnement pour le lancement du produit. Cf.
sections A.3 et A.4.
¨ Révision des objectifs et des attentes qui permettront
de mesurer la réussite du lancement du nouveau
produit.
¨ Développement d’un système d’intéressement pour
encourager la vente active du nouveau produit et les
recettes.
¨ Décision sur la manière dont l’organisation
développera les compétences et les connaissances du
personnel qui seront nécessaires pour prendre en
charge le nouveau produit.
¨ Modification, ajustement et vérification des systèmes
internes pour garantir une bonne transmission des
données.

INFORMATIONS SUPPLEMENTAIRES
A. Bibliographie sur le développement de nouveaux produits
B. Exemple de cahier des charges
C. Directives pour les groupes cibles
D. Exercices d’évaluation participative rapide
E. Considérations de prix
F. Seuil de rentabilité nécessaire pour couvrir les coûts fixes
G. Rendement des investissements
H. Schémas opérationnels
I. Elaboration d’un entretien d’identification des besoins en formation
Microenterprise Best Practices 151 Development Alternatives, Inc.

A. Bibliographie sur le développement de nouveaux produits
Thèmes Documents disponibles♦

abordés
Processus de • Brand, Monica. 1998. “New Product Development for Microfinance: Evaluation and
genèse des Preparation.” (Développement de nouveaux produits en microfinance : évaluation et
idées, préparation). Note technique n°1. Washington, D.C.: Microenterprise Best Practices
développe- Project (Projet sur les pratiques optimales en microentreprise), Development
ment et Alternatives, Inc.
amélioration • Brand, Monica. 1998. “New Product Development for Microfinance: Design, Testing,
du produit & Launch.” (Développement de nouveaux produits en microfinance : conception, tests
et lancement). Note technique n°2. Washington, D.C.: Microenterprise Best Practices
Project (Projet sur les pratiques optimales en microentreprise), Development
Alternatives, Inc.
• Brand, Monica. 2000. “New Product Development for Microfinance: A Market-
Driven Approach.” (Développement de nouveaux produits en microfinance : une
approche basée sur le marché). Cours de formation. ACCION International.
• Groupe consultatif d’assistance aux plus démunis (CGAP). 2001. “Training Course
on Introduction to Product Development.” Washington, D.C.: CGAP, World Bank.
• Wright, Graham A. N. 2000. “Beyond Basic Credit and Savings: Designing Flexible
Financial Products for the Poor,” (Aller plus loin que le crédit et l’épargne de base :
conception de produits financiers flexibles pour les populations pauvres) tiré de
Micro-Finance Systems: Designing Quality Financial Services for the Poor (Systèmes
de microfinance: conception de services de qualité pour les populations pauvres).
Dhaka : University Press Ltd., ainsi que Londres et New York : Zed Books.
♦
Ces documents sont en anglais. Pour les lecteurs francophones, leur titre a été traduit (entre parenthèses après le
titre anglais). Cependant, ceci ne saurait signifier qu’une traduction française de ces documents est disponible. Note
du Traducteur

Thèmes Documents disponibles♦
abordés
Etudes de • Churchill, Craig, et Sahra Halpern. 2001. Building Customer Loyalty: A Practical
marché Guide for Microfinance Institutions (Fidéliser la clientèle : un guide pratique pour les
institutions de microfinance). Guide technique n°2. Washington, D.C.: MicroFinance
Network.
• Grant, Bill. 1999. “Marketing in Microfinance Institutions: The State of the Practice.”
(Le marketing dans les institutions de microfinance : les pratiques actuelles).
Washington, D.C.: Microenterprise Best Practices Project (Projet sur les pratiques
optimales en microentreprise), Development Alternatives, Inc.
• Krueger, Richard. 1998. “Focus Groups: A Practical Guide for Applied Research.”
(Les groupes cibles : un guide pratique pour la recherche appliquée) Californie : Sage
Publications Inc.
• Lee, Nanci. 2000. “Client-Based Market Research: The Case of PRODEM.” (Etudes
de marché basées sur la clientèle : le cas de PRODEM) Toronto : Calmeadow.
• SEEP Network. 2000. “Learning from Clients: Assessment Tools for MicroFinance
Practitioners” (Apprendre auprès des clients : outils d’évaluation à l’attention des
praticiens de la microfinance). Washington, D.C.: USAID-AIMS.
• Wright, Graham. 2001. “Market Research for MicroFinance” (Etudes de marché pour
la microfinance). Cours de formation. Nairobi : MicroSave-Africa et Research
International.
• Wright et al. 1999. “Participatory Rapid Appraisal for MicroFinance.” (Evaluation
participative rapide pour la microfinance). MicroSave-Africa.
Evaluation • Brand, Monica, et Julie Gershick. 2000. “Maximizing Efficiency in Microfinance:
des coûts et The Path to Enhanced Outreach and Sustainability.” (Maximiser l’efficacité en
établissement microfinance : le chemin vers un meilleur taux de couverture et une amélioration de
des prix chances de pérennité). Washington, D.C.: ACCION International.
• Groupe consultatif d’assistance aux plus démunis (CGAP). 2001. “Costing and
Pricing MFIs’ Products.” (Evaluation des coûts et établissement des prix des produits
d’IMF). Ensemble de supports didactiques du CGAP (CGAP Toolkit). Washington,
D.C.: CGAP, Banque Mondiale.
• Groupe consultatif d’assistance aux plus démunis (CGAP). 1997. “Setting Interest
Rates on MicroFinance Loans.” (Fixation des taux d’intérêts pour les emprunts de
microfinance) Monographie du CGAP. Washington, D.C.: CGAP, Banque Mondiale.
• MicroSave-Africa et Aclaim. 2000. “Toolkit for MFIs—Costing and Pricing Financial
Services.” Kampala: MicroSave-Africa.
Tests • MicroSave-Africa et Research International. 1999. “Prototype Testing Using
quantitatifs Quantitative Techniques.” (Tests du prototype grâce aux techniques quantitatives)
du prototype Kampala : MicroSave-Africa.
Phase pilote • McCord, Michael, et MicroSave-Africa. 2001. “Planning, Conducting and
Monitoring Pilot Tests for MFIs: Savings Products.” (Planification, réalisation et
surveillance du déroulement des tests pilotes pour IMF : produits d’épargne). Nairobi :
MicroSave-Africa.

B. Exemple de cahier des charges
Société de microfinance Afri-Co
Equipe de test du compte d’épargne à accès rapide
Cahier des charges

Equipe constituée pour tester un compte d’épargne à accès rapide
I. Aperçu d’ensemble des objectifs et des activités du projet

a. Informations générales
La société de microfinance Afri-Co commande une étude de marché à MicroSave-
Africa pendant l’année 1999. Cette étude révèle que les clients sont mécontents car les
produits proposés à l’époque n’étaient pas faciles à utiliser. Ils suggèrent de lancer un
produit plus flexible.
b. Informations spécifiques
i. Un nouveau produit s’avère nécessaire pour compléter la gamme de comptes
d’épargnes classiques. Ce produit devra prendre en compte les souhaits émis par la
clientèle durant l’étude :
1. Services rapides et d’excellente qualité,
2. Flexibilité au niveau de la fréquence des retraits, et
3. Comptes sans livret d’épargne.
ii. Le compte d’épargne à accès rapide pourra certainement s’adapter aux besoins des
antennes urbaines et rurales, mais il devra avant tout :
1. Correspondre aux objectifs de la clientèle,
2. Etre rentable pour l’institution (à savoir afficher une valeur actuelle nette
positive dans les trois ans qui suivront son introduction), et
3. Améliorer l’efficacité interne de l’institution.
II. Description des services requis

a. Une équipe de six agents constituera l’équipe de développement du produit. Celle-ci
devra inclure des cadres moyens des divisions suivantes :
i. Finance et comptabilité
ii. Technologies de l’information/SIG
iii. Marketing
iv. Formation
v. Exploitation—gestion
vi. Exploitation—personnel de terrain
Un chef d’équipe sera nommé.

b. L’équipe assurera la conception et les tests pilotes du compte d’épargne à accès rapide
dans une antenne pilote constituant un échantillon représentatif de la clientèle. L’équipe
se réunira au moins une fois par mois et déterminera elle-même la périodicité de ses
réunions.
III. Durée et timing

a. Ce cahier des charges entre en vigueur immédiatement et l’équipe devra avoir réalisé
totalement les tests et les analyses du produit dans les douze mois qui viennent, en
vertu d’un protocole préétabli.
b. Les membres de l’équipe seront partiellement relevés de leurs fonctions habituelles
au moment voulu, et ceci sera porté à la connaissance de leurs supérieurs. Leur
participation au projet ne devra pas dépasser X pour cent de leur temps de travail
hebdomadaire.
IV. Surveillance et contrôle du déroulement du processus

a. Le directeur général veillera au bon déroulement du processus de mise en œuvre des
tests.
b. La responsabilité du respect du cahier des charges incombera au chef d’équipe.
V. Définition des résultats escomptés

a. L’équipe devra concevoir et adopter un protocole de tests ainsi que des projections
financières montrant que le produit sera rentable dans les deux ans qui suivront son
introduction. L’équipe devra également fournir des directives écrites pour le produit.
b. L’équipe fournira également des rapports de synthèse tels que stipulés dans le
protocole de tests pilotes.
c. A l’issue de la période de tests, l’équipe émettra des recommandations détaillées sur le
produit, sur son déploiement futur et sur une expansion éventuelle.
d. En cas de non-respect [du cahier des charges], l’équipe devra immédiatement fournir
une explication au directeur général qui décidera de la poursuite ou de l’abandon des
tests ou du remplacement du chef d’équipe.
VI. Budget
a. Tout dépassement budgétaire ne sera autorisé qu’après une évaluation des avantages
que l’institution pourrait en tirer et un accord du directeur général.
b. Les dépenses spécifiques au projet se monteront à US$XXXX pour toute la période des
tests et seront réparties de la manière suivante :
i. Dépenses directes
1. Frais de personnel
2. Frais marketing et de formation
3. Actifs immobilisés et frais connexes
4. Intérêts
5. Papeterie

ii. Dépenses indirectes
iii. Imprévus (10%)
Directeur général ____________________________ Date _______________
Chef d’équipe _____________________________ Date _______________
Source: “MicroSave-Africa Pilot Testing Toolkit,” par Michael J. McCord, à paraître.

C. Directives pour les groupes cibles
Ces directives générales sont tirées du document de Graham Wright’s intitulé en anglais “Market
Research for MicroFinance” (Etudes de marché pour la microfinance) publié par MicroSave-
Africa et Research International en 2001. Pour plus de renseignements sur la constitution et la
gestion d’un groupe cible, veuillez vous référer à ce document.
1. Conception de l’orientation des discussions
• Prévoir des questions introductives au début des discussions ;

• Transformer les objectifs (ou les problèmes) en thèmes de questions ;
• Envisager d’avoir un domaine de questions plutôt qu’une série de questions-tests ;
• Inclure le contexte général d’utilisation d’un produit financier ;
• Passer du général au spécifique ;
• Orienter les discussions du passé vers l’avenir ;
• Passer du spontané au préparé ;
• Toujours utiliser un langage simple/traduire en langue locale si nécessaire ; et
• Utiliser le langage des consommateurs.
2. Qualités d’un bon animateur
• Arrive à mettre les personnes à l’aise ;

• Témoigne de considération vis à vis d’autrui ;
• Est enthousiaste et plein d’entrain ;
• A un bon sens de l’humour ;
• Semble être visiblement intéressé par les opinions des autres ;
• Est amical et non menaçant ;
• Est vivant/sûr de lui ;
• Est en mesure de nouer de bons contacts ;
• Respecte les autres ;
• Est ouvert ;
• Est observateur ;
• Peut contrôler sa voix ;
• Sait rester neutre ;
• Répond aux questions du domaine de l’étude ;
• Sélectionne un lieu approprié pour l’étude/l’enquête ; et
• Sait écouter/est patient.

D. Exercices d’évaluation participative rapide
Vous trouverez ci-dessous une liste d’exercices d’EPR (Evaluation participative rapide) qui ont été
conçus pour être utilisés dans des groupes cibles–création de situations qui permettent de mieux
comprendre les besoins et les préférences des clients. Cette synthèse est tirée de la description
générale de Graham Wright pour le cours proposé par MicroSave et intitulé en anglais “Market
Research for Microfinance” (Etudes de marché pour la microfinance). Ce cours de formation aide les
participants à appliquer ces outils aux marchés de la microfinance.
Cf. www.undp.org/sum/MicroSave/toolkits_MicroSave.html.
1. Analyse de saisonnalité des dépenses, des revenus, de l’épargne et du crédit des ménages :
elle est utilisée pour obtenir des renseignements sur les flux saisonniers de revenus et de
dépenses ainsi que sur la demande saisonnière de services de crédit et d’épargne. Cette
analyse permet de mieux comprendre les risques et les pressions subies par les clients ainsi
que la manière dont ils utilisent les services des IMF pour y faire face.
2. Analyse de saisonnalité des migrations, de l’emploi précaire et des biens et services proposés
aux populations pauvres : elle permet d’étudier le niveau de disponibilité en liquidités des
populations au sein d’une communauté donnée et de définir les distances qu’elles ont à
parcourir pour trouver un emploi (si c’est possible). L’étude de ces tendances a des
implications importantes sur la capacité des clients à épargner régulièrement et à rembourser
leurs emprunts.
3. Profile de cycle de vie : il est utilisé 1) pour déterminer quels sont les événements dans la vie
d’un client qui suscitent un besoin d’argent relativement important ; 2) pour étudier les
implications de ces besoins sur les dépenses et les revenus d’un ménage ; 3) pour définir les
mécanismes actuels de réaction ; et 4) pour essayer de voir comment des services financiers
proposés par les IMF pourraient permettre de répondre à ces besoins. Les renseignements
recueillis sont utiles dans la conception de produits financiers qui doivent correspondre à des
besoins divers qui surviennent à différents moments clés de la vie d’une personne.
4. Diagrammes de Venn : ils permettent d’analyser les groupes ou les organisations qui
proposent des services financiers au sein d’une communauté ainsi que le rôle qu’ils jouent.
Par ce biais, il est également possible de mieux évaluer le capital social accumulé par les
participants.
5. Classification simple des préférences: permet d’évaluer l’importance relative ou la

désirabilité des différentes caractéristiques d’un produit, comme notamment le taux
d’intérêts, le solde minimum, les aspects pratiques, l’accessibilité, etc.
6. Classification compétitive (ou relative) des préférences : permet de déterminer comment les
clients ou les clients potentiels perçoivent les prestataires de services financiers et comment
les clients évaluent les différentes caractéristiques de chacun des produits/services.
7. Classification comparée : c’est une application ciblée de la classification compétitive. On

s’en sert pour déterminer plus en détail comment les clients et les clients potentiels
comparent et procèdent à des évaluations critiques des différentes caractéristiques des

services financiers et pourquoi ces caractéristiques sont importantes à leurs yeux.
8. Classification simple du niveau de richesse : permet de répartir rapidement une communauté

en trois catégories de richesse, ce qui est très utile pour identifier sa clientèle cible. Cet
exercice peut également être utile dans des études d’impact et pour évaluer les caractéristiques
socio-économiques des personnes qui décident de faire appel (ou de ne pas faire appel) à
l’IMF, ainsi que de celles qui quittent l’institution ou dont les comptes sont sans mouvement.
9. Classification détaillée du niveau de richesse : permet de mieux comprendre pourquoi les

riches sont riches et les pauvres sont pauvres. Ceci permet également de “classer” les
ménages d’un village, du plus riche au plus pauvre, en utilisant l’appréciation des membres
de la communauté.
10. Mise en correspondance de la mobilité des liquidités : permet de savoir où la communauté se

procure et dépense ses liquidités (marchés, salaires, coopératives, organisations financières
informelles, etc.) Cet exercice est une excellente étape préparatoire aux discussions sur le
type d’institutions prestataires de services financiers que les clients apprécient et auxquelles
ils font confiance, et pourquoi. Cela peut également vous permettre d’avoir un premier
aperçu de projets générateurs de revenus auxquels les clients pourraient participer.
11. Série temporelle pour les maladies, les décès, les pertes d’emploi, les vols, les catastrophes
naturelles, etc. (cette année, l’année dernière, il y a cinq ans et il y a dix ans) : permet de
savoir comment une communauté perçoit les changements événementiels dans le temps par
rapport à divers aspects liés à une série de crises. Ceci permet également à l’équipe de
recherche d’intégrer les principaux changements dans le profil de la communauté (ce qui
simplifiera l’identification des problèmes) et de commencer à envisager une gamme
d’options en vue d’améliorer l’offre de services financiers.
12. Série temporelle pour l’acquisition de biens (cette année, l’année dernière, il y a cinq ans et il
y a dix ans) : très utile pour déterminer quels sont les biens (au sens large) “productifs” et
“protecteurs” que les membres d’une communauté affectionnent le plus. Cet outil permettra
donc à l’équipe de recherche de concevoir ou d’améliorer des produits financiers
correspondants, y compris du leasing et des dépôts d’épargne contractuelle (par exemple
pour le logement, les frais de scolarités ou l’assurance maladie).
13. Matrice des services financiers : est utile pour déterminer quels sont les services financiers
qui sont utilisés par telle ou telle couche socioculturelle ou socioéconomique de la société.
Par ce biais, il sera possible d’identifier les services qui se prêteront le mieux à la conception
ou à l’amélioration de produits financiers correspondants.
14. Analyse de tendance du secteur financier (cette année, l’année dernière, il y a cinq ans et il y
a dix ans) : est utile pour identifier les services financiers qui ont été utilisés par telle ou telle
couche socioculturelle ou socioéconomique de la société. Cet outil permet de mieux
comprendre des changements d’utilisation ou d’offre de services financiers sur une longue
période. Il est également possible de déterminer pourquoi les clients ont utilisé un service
plutôt qu’un autre et de voir si leurs préférences ou leurs priorités ont évolué au cours des
ans.

E. Considérations de prix1
L’établissement des prix relève d’un exercice scientifique très important et quelquefois
complexe, dont l’étude détaillée dépasse le thème de ce manuel. Cependant, dans cette section,
nous allons vous proposer un bref aperçu des politiques de prix les plus courantes qui pourraient
être utiles aux IMF. Nous tenons à rappeler que cette liste ne se veut en aucun cas exhaustive et
que l’utilisation d’une stratégie n’exclue pas nécessairement l’emploi d’une autre.
1. Etablissement d’un prix supérieur au prix de revient : technique consistant à rajouter une
marge en sus des frais financiers et d’exploitation du produit pour en garantir la viabilité
financière. Par exemple, comme ceci est développé dans la monographie numéro 1 d’août
1996 du Groupe consultatif d’assistance aux plus démunis (le CGAP) intitulée en anglais :
“Microcredit Interest Rates,” Occasional Paper No. 1 (Taux d’intérêts des microcrédits), les
taux d’intérêts sont fonction des dépenses administratives, des pertes sur prêts, du coût des
fonds prêtés, du taux de capitalisation visé et du revenu des investissements. Le taux d’intérêt
annuel effectif d’un produit sera calculé selon la méthode de calcul des intérêts utilisée par
votre institution. Dans le cas des produits d’emprunt, par exemple, l’utilisation d’un plan
d’amortissement forfaitaire permettra à votre institution de percevoir plus de recettes qu’avec
la méthode du solde décroissant (qui correspond au taux d’intérêt effectif), comme vous le
verrez ci-dessous :
METHODE FORFAITAIRE : durée de l’emprunt (mois) x taux d’intérêt mensuel x capital

emprunté
METHODE DU SOLDE DECROISSANT : mensualité = taux d’intérêt x paiement

(1 – 1/(1 + taux d’intérêt)/nombre de périodes)
De la même manière, de nombreuses IMF facturent des frais pour refléter et récupérer les
frais réels liés à l’offre d’un produit. Par exemple, une IMF prélèvera peut-être des frais de
retrait chaque fois que le client retire de l’argent de son compte d’épargne, avec une franchise
de frais pour un montant ou un nombre de transactions données. Ces frais correspondent aux
coûts associés au traitement de la transaction. En ce qui concerne les frais financiers, il est
important de considérer le coût moyen pondéré des capitaux qui est expliqué dans la section
G de ce chapitre.
2. Etablissement des prix en fonction de la concurrence : grâce à cette stratégie, l’IMF

pratiquera des prix qui s’aligneront sur ceux de la concurrence. Cette stratégie part du
principe que le nouveau produit a des produits de substitution sur le marché, même s’ils ne
sont pas parfaitement identiques. Si l’IMF ne se trouve pas sur un créneau couvert par la
concurrence, ou si le produit (et/ou le segment de marché visé) est très différencié, cette
stratégie n’a aucune raison d’être.
1
Cette section s’inspire de l’ensemble de supports didactiques de MicroSave-Africa intitulé en anglais “Toolkit
for MFIs—Costing and Pricing Financial Services.” (Evaluation des coûts et établissement des prix des services
financiers) (Cf. Section A de ce chapitre)

3. "Creaming" : cette stratégie consiste à pratiquer des prix plus élevés au début de la phase de
lancement du produit. L’objectif est d’attirer des clients issus de segments du marché qui
sont moins sensibles aux niveaux de prix et de pouvoir ainsi récupérer rapidement ces
investissements. Cette stratégie fonctionne dans de nombreux cas pour les raisons suivantes :
• La demande d’un nouveau produit est en général moins élastique (moins sensible aux
niveaux de prix) durant la phase de lancement initial ;
• Des prix élevés freinent la demande, qui risquerait sinon de prendre l’IMF de court alors
qu’elle commence juste à se familiariser avec l’offre de ce nouveau produit ;
• Des prix élevés permettent à l’IMF de segmenter le marché, en faisant la différence entre
les emprunteurs qui sont sensibles aux prix pratiqués et ceux pour qui les frais financiers
ne sont pas aussi importants. Après avoir épuisé le segment de marché moins sensible
aux niveaux de prix, l’IMF pourra baisser les prix pour attirer des segments à plus forte
élasticité. De plus, il est toujours beaucoup plus facile de baisser un prix élevé que
d’augmenter un prix qui s’avère trop bas ; et
• La discrimination au niveau des prix, comme nous l’avons décrit dans le paragraphe
précédent, peut s’avérer très rentable pour l’IMF qui pourra ainsi desservir des segments
de marché moins aisés ou développer de nouvelles activités.
4. Pratique de prix préférentiels/de pénétration du marché : cette stratégie adopte la

démarche inverse de celle du “creaming” en pratiquant des prix plus bas au début de la phase
de lancement du produit. L’objectif principal de cette politique est de gagner autant de parts
de marché que possible de manière à pouvoir :
• Sensibiliser et fidéliser les clients autour d’un produit spécifique, d’une marque et/ou
d’une institution.
• Réaliser des économies d’échelle—baisse des prix de revient unitaires lorsque le niveau
des ventes d’un produit donné augmente.
• Empêcher que des concurrents potentiels ne s’emparent du marché. Cette protection
contre la concurrence peut s’avérer très efficace si l’on peut dégager des économies
d’échelle importantes, ce qui permettrait à l’IMF d’établir un prix inférieur au prix de
revient de la concurrence. Même en l’absence d’économies d’échelle, la pratique de prix
préférentiels réduit la marge bénéficiaire à un niveau qui risque de dissuader des
concurrents potentiels.
La Pratique de prix préférentiels/de pénétration du marché est recommandée :
• Lorsque l’on est en présence de marchés concurrentiels sur lesquels les clients risquent
fort d’être sensibles aux niveaux de prix ;
• Lorsque des produits existent, avec des économies d’échelle ; et
• Lorsque les segments qui ne sont pas sensibles aux niveaux de prix sont trop restreints ou
trop difficiles à différencier pour pouvoir appliquer la stratégie du “creaming”.

Une stratégie de pénétration doit bien sûr être gérée minutieusement de manière à ce que
l’IMF dégage suffisamment de revenus pour couvrir les frais associés à l’offre du nouveau
produit. Accepter d’essuyer des pertes dans un premier temps en espérant dégager des profits
une fois que l’on aura gagné plus de parts de marché constitue une stratégie risquée, car
l’IMF pourrait bien ne jamais atteindre les niveaux de pénétration du marché nécessaires, ou
si elle ne les atteint que dans un avenir lointain, elle risque de rencontrer des difficultés de
liquidité entre temps.
F. Seuil de rentabilité nécessaire pour couvrir les coûts fixes

Le seuil de rentabilité correspond au volume de ventes qu’un produit doit générer pour pouvoir
couvrir les coûts fixes liés à l’offre de ce produit, une fois que les estimations de frais de
défaillance et de taille moyenne des emprunts ont été réalisées. Toute vente dépassant ce seuil
constituera un profit.
La formule du seuil de rentabilité, qui vous est présentée ci-dessous, montre également comment
des fluctuations de prix influent sur la capacité de l’IMF à couvrir ses frais.
Volume de ventes permettant coûts à prendre en charge

d’atteindre le seuil de rentabilité = marge financière
Il existe différentes manières de déterminer les coûts qui devront être pris en charge par un
nouveau produit d’emprunt. Pour évaluer la viabilité à long terme d’un nouveau produit, il faudra
lui attribuer un pourcentage des coûts fixes pour évaluer le seuil de rentabilité du nouveau
produit.
Une méthode simple d’attribution de ventilation des coûts fixes consiste à évaluer la proportion
des efforts du personnel qui sera consacrée au nouveau produit. Etant donné que les salaires
constituent un des postes de dépenses les plus importants en microfinance, le calcul des coûts
fixes au prorata du niveau prévisionnel d’efforts du personnel donnera une bonne idée du volume
de vente que ce nouvel emprunt devra générer pour arriver au seuil de rentabilité. Une IMF peut
cependant limiter la part des dépenses qu’elle souhaite couvrir de façon à ce que le prix du
produit ne soit pas prohibitif sur un marché donné. Néanmoins, si une institution décide de
réduire la part des dépenses prises en charge par un produit, elle devra identifier d’autres sources
de revenus pour compenser les frais indirects qui ne sont pas répercutés dans le prix de ce
produit.

G. Rendement des investissements
Le rendement des investissements est une méthode qui permet de comparer les avantages de
l’utilisation de capitaux pour le financement d’un projet spécifique par rapport aux coûts qui y
sont associés. L’avantage, ou rendement de l’investissement, est en général mesuré par les
bénéfices que le projet va générer. Si le rendement est supérieur au coût du capital (en général
mesuré par le taux d’intérêt ou “r”), ceci signifie que l’investissement (CO) devrait être réalisé.
En d’autres termes :
Rendement du capital (RC) = profits/coûts de l’investissement
Si RC est supérieur à r, donnez le feu vert à votre projet.

Si RC est inférieur à r, le projet n’est financièrement pas viable.
r = taux de rendement
Profit = recettes prévisionnelles– CO
Frais d’investissement = CO
Comment établit-on le taux critique de rentabilité “r”? La méthode la plus commune est décrite
ci-dessous.
1. Coût moyen pondéré du capital : De nombreuses institutions utilisent ce coût moyen

comme taux critique de rentabilité que tout projet doit dépasser pour justifier un
investissement de ressources. Comme son nom l’indique, cette valeur représente le coût total
du capital en attribuant des coefficients aux différentes sources de capital en utilisant le
pourcentage respectif qu’elles représentent dans le capital total investi dans l’IMF (cf.
tableau ci-dessous). Dans ce cas de figure et pour recevoir le feu vert, l’équipe de
développement du nouveau produit devra prouver que le nouveau produit générera un
rendement supérieur à 16,6 pour cent.
Exemple fictif pour illustrer le calcul du coût moyen pondéré du capital

Source du capital Proportion par Coût du capital Coût pondéré
rapport au total (A) (B) (A X B)
Subvention à la création 5% 0% 0% (1)
Prêt bancaire 30% 12% 3,6% (2)
Dépôts des épargnants 65% 20% 13,0% (3)
Coût moyen pondéré du capital = (1) + (2) + (3) 16,6%
Note: il est important de noter que ce coût moyen pondéré du capital ne prend pas en compte des
régularisations pour couvrir des risques potentiels.

2. Coûts d’opportunité : le coût d’opportunité d’un investissement correspond aux recettes
que l’on aurait pu tirer de l’option/le produit arrivant en numéro deux sur la liste et
auxquelles l’on a dû renoncer en consacrant les ressources au produit en question plutôt qu’à
un autre projet. L’établissement d’un taux critique basé sur les coûts d’opportunité nécessite
une évaluation du rendement prévisionnel de cet autre projet qui arrive en deuxième position
sur la liste et auquel on a donc préféré le projet en question.
3. Récapitulatif des taux de rendements : il s’agit d’indicateurs de rentabilité classiques,

comme le rendement des actifs et le rendement des fonds propres, dont les formules vous
sont données ci-dessous :
rendement des actifs = moyenne des actifs/revenu net

rendement des fonds propres = moyenne des fonds propres/revenus nets
4. Valeurs témoins dans l’industrie ou chez les concurrents : ces valeurs qui sont fonction
du temps sont par exemple la valeur actuelle nette et le taux interne de rendement.2
Les deux règles les plus souvent utilisées pour des décisions financières—valeur actuelle et taux
de rendement—sont basées sur la valeur temporelle de l’argent, qui représente le coût
d’opportunité du capital. Ce principe financier fondamental est basé sur la notion qu’une somme
d’argent a plus de valeur aujourd’hui qu’à l’avenir car des fonds actuels peuvent être investis et
rapporter immédiatement des intérêts. Par conséquent, le coût d’opportunité du capital—que
l’on appelle également taux d’actualisation—est tout simplement le rendement auquel l’on
renonce en n’investissant pas dans des titres qui rapporteraient des intérêts. Le taux
d’actualisation à utiliser dépendra des risques associés au projet—à savoir la probabilité que des
liquidités se matérialisent à l’avenir. La plupart des entreprises utilisent un taux d’actualisation
basé sur des valeurs témoins bien connues—comme le taux de rendement historique de la bourse
américaine (entre 10 et 12 pour cent)—pour des projets présentant des risques modérés, et ils
révisent ce taux à la hausse pour des investissements plus risqués et à la baisse pour des
investissements moins risqués. Plus le taux d’actualisation est élevé et moins la valeur actuelle
de liquidités à venir sera en mesure de couvrir l’investissement initial, ce qui amènera une
institution à rejeter un projet présenté en ces termes.
2
Ces deux méthodes d’actualisation de futures liquidités sont abordées dans le document de Monica Brand
intitulé en anglais “New Product Development for Microfinance: Design, Testing, & Launch.” (Cf. Section A
de ce chapitre pour la référence complète)

H. Schémas opérationnels
Un outil visuel utile pour avoir un aperçu du processus d’offre
d’un produit au client est le Schéma opérationnel, comme celui Process Flow Chart
qui est représenté dans l’encadré ci-contre.
Un schéma opérationnel est une représentation visuelle qui décrit

un processus en vue de planifier les étapes d’un projet, dans
lequel chaque forme géométrique représente une activité, une
contribution ou in résultat distinct. Les schémas opérationnels
permettent à plusieurs personnes impliquées dans un processus
de disposer de références et d’un langage communs. En utilisant
ces schémas, vous pouvez montrer à quelqu’un quelles sont les
étapes et les décisions prises par quelqu’un d’autre lorsque ce
quelqu’un d’autre remplit telle ou telle fonction. Les symboles utilisés sont universels et
permettent de condenser beaucoup d’informations dans peu d’espace. Les symboles des schémas
opérationnels recensés ci-dessous permettent de décrire les différentes parties d’un processus :
Terminateur Ovale : (On l’appelle quelquefois le rectangle aux côtés arrondis) il est
utilisé uniquement au début ou à la fin d’un schéma opérationnel avec
le mot “début” ou “fin” à l’intérieur de l’ovale.
Processus
Rectangle : utilisé pour des actions ou des mesures, comme par
exemple “mettre le sucre dans le café.”
Données Parallélogramme : utilisé pour des données, comme par exemple des
descriptions de différents arômes de café.
Document Carré irrégulier : utilisé pour des documents, comme des menus ou
des reçus.
Cercle : les symboles “à suivre” sont utilisés lorsqu’un schéma

opérationnel ne tient plus sur une seule page (par exemple, à suivre en
Connecteur page 2) ou lorsque le schéma devient trop compliqué et que vous
voulez éviter que des flèches s’entrecroisent. Si vous utilisez ce
symbole, vous devez avoir un point de sortie (comme par exemple “à
suivre en A”) et un point d’entrée (un endroit intitulé “A”).
Losange : utilisé pour des décisions ou des questions ; par exemple :

Décision “avec du citron ou avec du lait?” (Cf. “Ramifications” ci-dessous.)

Ramifications : vous verrez ci-dessous deux manières de visualiser des ramifications. Le
diagramme de gauche est une méthode de représentation classique pour visualiser une question
ou une décision qui implique deux options (oui ou non). Si vous avez trois options, vous pouvez
modifier le diagramme de gauche en rajoutant une flèche en bas du losange. Le diagramme de
droite vous montre comment représenter des options multiples. Cette représentation est
nécessaire si vous avez au moins quatre options.
Y N Décision
Décision
1 2 3 4
Exercice de groupe : En utilisant le schéma opérationnel de la page suivante

comme modèle, développez les étapes nécessaires pour pouvoir proposer le
nouveau produit à votre clientèle cible. Vous pouvez choisir de décrire les
procédures de souscription, d’offre et/ou de gestion du nouveau produit
d’emprunt.

Resource Section
Le client L’agent de Le client se Le client prend

demande crédit répond rend directement contact
des rensei- aux questions directement à avec l’agent de
gnements du client la banque crédit pour discuter
N Fin du processus si
On lui présente le client ne
les conditions de correspond pas au
base profil prévu
EXEMPLE DE SCHEMA
OPERATIONNEL DU
PROCESSUS DES VENTES
Y
Présentation des Séance

informations et d’information
des conditions à au siège de la
la succursale ou banque
dans le village
Le client est N Questionnaire

intéressé de départ
Y
Collecte de données et
de documents en vue de
la visite du client
Saisie des
données dans
le système
Continuation du processus
d’évaluation de l’emprunt

Resource Section
I. Elaboration d’un entretien d’identification des besoins en formation

L’entretien d’identification des besoins en formation est une des formes les plus répandues
d’évaluation des besoins en formation. Cette méthode combine une analyse des tâches (ce qui
doit être réalisé) à une analyse individuelle des besoins (ce dont chaque agent pense avoir
besoin). Vous trouverez ci-dessous un processus en cinq étapes pour élaborer votre entretien
d’identification des besoins en formation.
1. Identification des besoins du poste : Quelles sont les tâches et/ou les fonctions spécifiques
qui doivent être menées à bien ? Pour cette étape, vous pouvez recueillir des renseignements
grâce à des discussions avec la direction, les dirigeants et les agents au sujet des différentes
compétences requises pour prendre en charge le nouveau produit/service.
2. Identification du niveau de la tâche en question ou de l’importance de la fonction :

Quelle est l’importance de chaque tâche pour bien remplir les fonctions d’un poste donné ?
La tâche en question est-elle assez importante, importante ou très importante (primordiale)
pour la prise en charge du nouveau produit/service ?
3. Identification des compétences et des connaissances exigées : Que doit-on savoir ou être
en mesure de réaliser pour s’acquitter pleinement des différentes tâches d’un poste donné ?
4. Description du niveau de compétences et de connaissances requises : Quel est le niveau

de compétences ou de connaissances nécessaire pour s’acquitter pleinement des différentes
tâches d’un poste donné ? Par exemple, est-ce qu’un novice peut assumer ce poste ? Ou bien
est-ce que cet agent a besoin d’un niveau moyen de compétences et de connaissances ? Ou a-
t-on besoin d’un expert ?
Les réponses aux points 2 à 4 peuvent être obtenues auprès d’experts et de membres de l’équipe
de développement du nouveau produit.
5. Identification du niveau actuel de compétences et de connaissances de l’agent qui

occupe ce poste.

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Manuel de

publié dans le cadre

Ces travaux ont bénéficié du concours de l’Agence américaine pour le

Phase 1: EVALUATION ET PREPARATION ......................................................... 1

Section A: Analyse de la situation ....................................................................... 2

Phase 2: CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT D’UN PROTOTYPE ............... 33

Section A: Etude de marché............................................................................... 34

Section B: Logistique opérationnelle ................................................................. 55

Section C: Etude des coûts et analyse financière................................................ 66

Phase 3: PHASE PILOTE....................................................................................... 85

Section A: Objectif et conception ...................................................................... 86

Section B: Déploiement et évaluation.............................................................. 102

Section A: La stratégie marketing intégrée....................................................... 125

Section B: Plan de mise en œuvre ....................................................................133

INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES............................................................. 151

Fiche n° 1: Capacité des ressources humaines ....... …………………………………….9

Fiche n° 2: Analyse stratégique du nouveau produit.........…………………………….16

Fiche n° 3a: Aperçu général du produit ....................................................................... 19

Fiche n° 3b: Analyse des produits par rapport à la concurrence................................... 20

Fiche n° 4: L’équipe de développement du nouveau produit…………………………. 28

Fiche n° 5: Liste de vérification pour l’évaluation et la préparation……………….. …32

Fiche n° 6: Les aspects constitutifs d’un produit ......................................................... 40

Fiche n° 7: Collecte de données au sein de votre organisation..................................... 44

Fiche n° 8: Collecte d’informations sur le contexte concurrentiel................................ 52

Fiche n° 9: Analyse des produits concurrents.............................................................. 53

Fiche n° 10: Conception du prototype initial............................................................... 54

Fiche n° 11: Procédures opérationnelles ...................................................................... 58

Fiche n° 12: Modification du système d’information—Données produit ..................... 61

Fiche n° 13: Besoins en ressources humaines.............................................................. 64

Fiche n° 14: Evaluation des recettes............................................................................ 70

Fiche n° 15a: Frais de départ non récurrents ............................................................... 75

Fiche n° 15b: Dépenses constantes (coûts fixes) ......................................................... 76

Fiche n° 16: Calculs du seuil de rentabilité ................................................................. 78

Fiche n° 17: Projection de compte de résultats et ratios associés ................................. 80

Fiche n° 18: Finalisation du prototype ........................................................................ 83

Fiche n° 19: Liste de vérification pour la conception et le développement du produit.. 84

Fiche n° 20: Critères de test ........................................................................................ 91

Fiche n° 21: Sélection des sites pilotes........................................................................ 93

Fiche n° 22: Suivi des données ................................................................................... 98

Fiche n° 23: Liste des activités.................................................................................. 101

Fiche n° 25a: Exemple d’un tableau d’objectifs…………………………………… .. 108

Fiche n° 25b: Tableau d’objectifs vierge………………………………………. ........ 109

Fiche n° 27: Capacité institutionnelle........................................................................ 117

Fiche n° 28: Tableau de synthèse n° 1—Impact financier ......................................... 120

Fiche n° 29: Tableau de synthèse n° 2—Impact sur la concurrence ........................... 121

Fiche n° 30: Tableau de synthèse n° 3—Impact institutionnel................................... 121

Fiche n° 31: Plan d’action......................................................................................... 122

Fiche n° 32: Liste de vérification de la phase pilote .................................................. 123

Fiche n° 33: Eléments constitutifs du produit ........................................................... 127

Fiche n° 34: Planification de la promotion ................................................................ 132

Fiche n° 35: Le système d’intéressement .................................................................. 137

Fiche n° 36: Le plan de mise en œuvre ................................................................... 140

Fiche n° 37: Profil des connaissances et des compétences de l’employé.................... 145

Fiche n° 38: Profil de l’employé/Guide de recrutement............................................. 147

Fiche n° 39: Liste de vérification pour le lancement du produit................................. 150

Pratiques optimales en microentreprise i Development Alternatives, Inc.

Le processus de développement d’un nouveau produit comporte quatre phases distinctes :

1. La phase d’évaluation et de préparation commence dès que l’institution décide

Pratiques optimales en microentreprise ii Development Alternatives, Inc.

2. Durant la phase de conception et de développement d’un prototype, les caractéristiques

3. La phase pilote de tests du prototype permet de proposer le produit à un groupe restreint de

Le processus de développement d’un nouveau produit ne s’arrête évidemment pas au moment de

Pratiques optimales en microentreprise iii Development Alternatives, Inc.

- réunions du personnel Y _N

Oui_ Non _