TECNOLÓGICO NACIONAL DE

MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DEL ISTMO

SEP SEIT DGIT

INSTITUTO TECNOLOGICO
DEL ISTMO

Especialidad:
Ing. Industrial

Materia:
Sistemas de Factura

Tema:
Unidad 1

Catedrático:
Ing. María del Carmen Jiménez Gutiérrez

Presentan:
Heidi Aquino Valdivieso
Ariadna María Cruz Hernández
Oscar Daniel Jiménez Santiago
José Francisco Elbor Pineda

Semestre: 7° Grupo: “Q”

H. CD. DE JUCHITÁN DE ZARAGOZA OAX, A 30 DE OCTUBRE DEL 2017

Carretera Panamericana Km. 821, H. Cd. De Juchitán de Zaragoza Oaxaca, C.P. 70000
Commutator: (971) 7111042, 71 12 559, Fax ext. 101
www.itismo.edu.mx email: direccion@itismo.edu.mx dir_itismo@dgest.gob.mx
 Índice
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 1
Taylorismo. ....................................................................................................................................................... 2
¿Qué fue el taylorismo? .............................................................................................................................. 2
Sobre el Taylorismo. ................................................................................................................................... 3
La organización científica del trabajo. ..................................................................................................... 6
Los resultados del método taylorista. ...................................................................................................... 7
Impacto del taylorismo en la economía mundial. ................................................................................... 8
La crisis de 1929. ........................................................................................................................................ 8
Empresas y sectores donde fue utilizado el teylorismo. .......................................................................10
Principios del taylorismo. ...........................................................................................................................10
Las principales premisas son:...................................................................................................................11
Aplicación del taylorismo en la actualidad. .............................................................................................11
Fordismo. .........................................................................................................................................................13
La historia de la industria automotriz. ......................................................................................................13
Características del sistema fordista: ........................................................................................................14
El sueño americano del ford – t. ...............................................................................................................15
Elementos centrales del modelo fordista: ...............................................................................................15
Objetivos. .....................................................................................................................................................15
Impacto industrial. .......................................................................................................................................16
Impacto social. ............................................................................................................................................16
Crisis y caída del fordismo. .......................................................................................................................17
El Posfordismo. ...........................................................................................................................................18
Toyotismo. .......................................................................................................................................................19
Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles. ....................................................19
Características: ...........................................................................................................................................20
Excelencia Operacional (OPEX). .................................................................................................................21
¿Qué es la excelencia operacional? ........................................................................................................22
Excelencia de Proceso. .............................................................................................................................25
Excelencia Operacional es acerca de la Ejecución. ..............................................................................25
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................................27
INTRODUCCIÓN

~1~
 Taylorismo.
Incluimos en este capítulo al "taylorismo" que, si bien no guarda estrecha
relación con el pensamiento neoclásico, se desarrolló en la misma época. El
taylorismo se centró en el estudio de la organización interna de la fábrica, y
tuvo una importante influencia en la evolución de la economía capitalista
moderna. Compartió con los neoclásicos la convicción de que no existían
intereses contrapuestos entre los trabajadores y los capitalistas, y focalizó su
preocupación en el comportamiento de las unidades productivas.

¿Qué fue el taylorismo?

Se llamó así al conjunto de criterios organizativos que estableció
Frederick W. Taylor (1856-1915). Este administrador de empresas
norteamericano buscó promover un incremento en la productividad del trabajo
industrial. Propugnaba lo que llamaba "método de dirección científica de la
producción", basado en un estudio minucioso de todos los aspectos del
proceso productivo, para minimizar el desperdicio de tiempo y esfuerzo, y
obtener la mayor producción posible durante la jornada de trabajo.

~2~
 Sobre el Taylorismo.
La idea de un aprovechamiento más racional del trabajo humano había
ya sido apuntada por algunos economistas de comienzos del siglo (Ure o
Babbage en Inglaterra, Chaptal en Francia), que se preocuparon por la
adaptación del obrero a la máquina y al trabajo de la fábrica.
También SaintSimon y Say, si bien interesados en la gestión de la
empresa y de las cualidades del patrono industrial, rozaron este tema. Sin
embargo, en una época en que la mano de obra abundaba y su coste era
reducido, el trabajo humano no constituía un problema.
La euforia del progreso y la seguridad en la eficiencia del maquinismo y
de la técnica no eran un clima adecuado para la consideración del «coste
humano». El objetivo fundamental de la empresa era entonces producir. El
panorama cambia de aspecto cuando el capitalismo entra en una fase más
avanzada, en la que la competencia exigía el abandono de este concepto
cuantitativo de la producción y la búsqueda, en cambio, de la máxima utilización
del elemento humano.
Por otra parte, el conflicto entre el capital y el trabajo, que había alcanzado
un punto álgido, obligaba también a preocuparse por consideraciones humanas
y buscar posibles soluciones al problema en este terreno. Si en principio la
máquina pareció capaz de reemplazar al hombre, el progreso en la producción
fue revelando la necesidad de formar obreros especializados, que supieran
manejar u obtener el máximo rendimiento de la máquina. La especialización era,
por otra parte, una necesidad, debido a la complejidad del utillaje y a la variedad
de los procesos de la producción. Resultaba también provechosa para el obrero,
que lograba salarios más altos, y para el fabricante, que podía obtener productos
de mejor calidad.
En el decenio de los 80, los métodos de racionalización del trabajo,
basados en los avances de la psicología aplicada, se difunden desde Alemania
a los Estados Unidos por obra de uno de los discípulos de Wundt, llamado
Munstergerg, emigrado a Norteamérica. En este grupo y en este clima aparece
la gran figura de Taylor. Frederick Winslow Taylor (1855-1915) procedía de una
~3~
familia cuáquera y, por tanto, se había educado en un ambiente de rígida
disciplina. Ingeniero de la Bethleem Steel, inventor de nuevos procesos técnicos
en siderurgia y en la mecanización, se aficionó especialmente por la
organización del trabajo. Su idea consistía en sustituir la rutina por métodos
científicos y racionales, lo que llamó scientific management, que expuso en su
principal obra, Principios de dirección científica de la empresa, aparecida en
1911, resultado de las experiencias realizadas en el planning department de su
empresa, cuyo objetivo era la determinación del tiempo standard para un tipo de
trabajo también standard.
La finalidad última del scientififice management era el rendimiento máximo
por medio del automatismo riguroso, que asimilara el hombre lo más posible a
la máquina con la que trabajaba. El sector empresarial, en general, acogió con
interés las ideas de Taylor, pero no sucedió lo mismo con los obreros, a pesar
de que la finalidad última del taylorismo era el establecimiento del salario en
función del rendimiento del operario y, con ella, la baja de los costes de
producción y la elevación del nivel de vida del obrero eficiente. La American
Federation of Labour se pronunció contra el taylorismo y lo propio hicieron los
respectivos sindicatos obreros de Europa. Este fracaso de la racionalización del
trabajo antes de 1914 se debió, en gran parte, a su novedad y escasa difusión,
ya que los obreros lo consideraron, erróneamente, como un instrumento del
capitalismo y, por tanto, como un sistema que venía a quebrantar el frente de la
resistencia obrera frente al sector capitalista
El taylorismo corresponde a la división de las distintas tareas del proceso
de producción, Este fue un nuevo método de organización industrial, cuyo fin era
aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los
tiempos de producción.
Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su
sistema de organización del trabajo eran las siguientes: 1. Hallar diez o quince
obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean
particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.

~4~
 Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los
obreros llevada a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y
materiales que emplea.
Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno
de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles. 5. Tras
haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los
movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más
útiles. Problema del taylorismo -Aumento excesivo de productividad. -Dificultad
de adaptación a cambios tecnológicos y tendencias de mercado. -Dificultades
para incorporar adecuadamente nuevas tecnologías. -Dificultad para crear
motivación. -Insatisfacción. -Dificultades para satisfacer las necesidades de los
trabajadores
Ventajas del taylorismo -Más productos en menos tiempo. -Cada
trabajador se ocupaba siempre de la misma tarea. -Disminución de los precios.
-Mayor acumulación de capital.
Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. Así
se conformó un grupo especial de empleados, encargados de la supervisión,
organización y dirección del trabajo fabril. Quedaba atrás, definitivamente, la
época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir una
pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control
del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la
competencia en el mercado.
Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilización del sistema de Taylor.
La fragmentación del trabajo produce una descualificación al destruirse
los antiguos oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la
eficiencia y bajando los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas
simples se le paga menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del

~5~
conocimiento, interés en que ese conocimiento no trascienda para así lograr
mantener aquel régimen.

La organización científica del trabajo.

Para lograr el máximo de eficiencia productiva, Taylor proponía -e
implementó en la práctica- los siguientes pasos:

a) Estudiar los tiempos y movimientos que se realizan al trabajar, para

identificar aquellos actos inútiles, y eliminarlos, dejando sólo los
productivos.
b) Asignar a cada trabajador una tarea determinada, dándole
especificaciones sobre su realización, así como metas de cantidad y
calidad.
c) Individualizar el trabajo. Taylor se oponía al trabajo en equipo, porque
consideraba que se terminaría trabajando al ritmo del más lento.
d) Estandarizar las tareas, es decir, estudiar científicamente cómo
se debía ejecutar cada tarea para maximizar la productividad.
Luego, esa tarea se realizaría siempre de la misma forma.
e) Elegir científicamente a los trabajadores para cada tarea, de forma tal
que cada uno se adecuara a la actividad para la cual resultaba más
productivo.
f) Brindarle al trabajador formación previa en lugar de enseñarle la tarea
cuando ya la está realizando.
g) Remunerar a los trabajadores según su rendimiento, para instarlos a
adoptar los ritmos, más intensos, de producción.
h) Tomar en cuenta las necesidades de reposo de los trabajadores para
evitar la excesiva fatiga. Reducir la jornada laboral y otorgar descansos para
que el trabajador pueda mantener la productividad.
i) Supervisar la ejecución de las labores mediante un sistema múltiple y
funcional.

~6~
 j) Medir el trabajo realizado e informar a los trabajadores los resultados
obtenidos para que éstos supieran si estaban cumpliendo las metas
establecidas o no.

Los resultados del método taylorista.

Taylor estaba convencido de que el aumento de la productividad que se
lograría con su método abarataría el costo de los productos, favoreciendo la
posición de la industria norteamericana en el mundo y mejorando el nivel de vida
de los trabajadores. Procuraba aprovechar al máximo los tiempos de trabajo,
combatiendo las tendencias al ocio y los "tiempos muertos" en la fábrica, es decir,
aquellos espacios de tiempo en los que no se estaba produciendo nada.
Taylor confundía en muchos casos el aumento de la productividad (que
se puede lograr de muchas maneras) con la mera intensificación del ritmo de
trabajo. Consideraba que las herramientas de trabajo, como las máquinas,
debían ser sencillas y fáciles de usar para que los trabajadores pudieran
aprender rápidamente a manejarlas.

Para Taylor, la división del trabajo dentro de la fábrica debería llevarse

al máximo: cada trabajador tendría una tarea específica, cuyos tiempos estarían
cuidadosamente cronometrados. El proceso de trabajo sería planificado en las
oficinas de la empresa, luego de estudiar cada aspecto del proceso de
producción.
Taylor no consideraba que pudiera haber entonces conflictos entre obreros
y patrones, ya que creía que ambos coincidirían en mejorar la producción y las
remuneraciones, y por lo tanto no veía la necesidad de existencia de los sindicatos
para defender a los trabajadores.
Su método estaba diseñado para premiar naturalmente a aquellos que más
rindieran y castigar a los que no cumplieran con los objetivos fijados por la
dirección "científica" de la empresa.

~7~
 Impacto del taylorismo en la economía mundial.
Las innovaciones en la forma de organización fabril que propuso Taylor
fueron adoptadas en numerosas empresas industriales en los Estados Unidos
y, posteriormente, en Europa. Estos cambios significaron una modificación en
las relaciones laborales y en la forma de producir, que se volvió más eficiente,
pero, al mismo tiempo, más deshumanizada, ya que los ritmos de trabajo
intensos y repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la
motivación de los trabajadores.
No siempre la aplicación de los métodos tayloristas fue acompañada por su
recomendación en cuanto a mejorar las remuneraciones de los asalariados, o
permitirles el descanso necesario -durante y después de la jornada laboral- para
que repusieran adecuadamente sus energías. Por otra parte, el taylorismo dejó
de lado la importancia que tiene, para quien trabaja, el realizar una tarea que sea
entretenida y variada.
En ningún momento se contemplaron los efectos psicológicos que se
producirían a partir de la estandarización del trabajo, así como el impacto de la
rutina y el aislamiento del trabajador en relación con sus compañeros durante la
larga jornada laboral. El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos
y la creatividad de los trabajadores para mejorar la producción, ya que eso
quedaba en manos de los expertos -administradores, ingenieros y capataces-
que estudiaban científicamente cada tarea y establecían una rutina rigurosa, que
debía ser cumplida de manera casi automática por los operarios.
Las modernas formas de gestión empresarial han dejado de lado algunas
de las ideas de Taylor, buscando la participación creativa de los trabajadores y
la formación de equipos en los cuales las tareas se realizan en forma rotativa.

La crisis de 1929.
A principios del siglo xx comenzó a debilitarse el papel hegemónico que
había desempeñado Gran Bretaña en los siglos anteriores, al mismo tiempo que
otros países como los Estados Unidos y Japón incrementaban su participación

~8~
en la producción mundial de productos manufacturados. Hasta 1929, todas las
economías desarrolladas tuvieron un largo período de expansión, aunque con
características y ritmos diferentes.
Hacia fines de los años veinte, comenzaron a advertirse en los Estados
Unidos los primeros síntomas de estancamiento económico: se frenaron la
producción agrícola y la construcción. Sin embargo, las industrias seguían
produciendo bienes a un ritmo superior a las posibilidades de consumo de la
mayoría de la población.
Mientras tanto, en la bolsa de Wall Street, en Nueva York, que recibía
inversiones de todo el mundo, una ola especulativa provocó que la cotización de
las acciones subiera en forma espectacular, dejando de guardar relación con la
economía real. Cuando se difundió la noticia de los problemas por los que
atravesaba la industria, los inversores trataron de recuperar los capitales
invertidos en la bolsa vendiendo sus acciones. La corrida de los inversores
provocó el crack o derrumbe de la Bolsa de Valores de Nueva York.
La crisis arrastró a todos los sectores económicos y llevó a la quiebra a
numerosos bancos. Como consecuencia de esta situación, millones de
asalariados perdieron sus empleos, sus ahorros y muchos también sus viviendas.

Debido al peso de la economía norteamericana en el mundo, la crisis se

extendió al resto de los países de Occidente. La disminución de la demanda de
los Estados Unidos en el comercio mundial provocó la caída de los precios
mundiales de materias primas y productos agrícolas. Esto afectó principalmente
a aquellos países cuyas exportaciones estaban constituidas mayoritariamente
por esos productos: Hungría, Argentina, Paraguay, Brasil, Australia, Nueva
Zelanda, Venezuela y Bolivia. En cambio, la URSS, que a partir de la década
del '20 había instalado un sistema colectivista, se desarrolló fuera de la crisis
mundial. Esta situación puso en duda, por primera vez desde la Revolución
Industrial, la capacidad del sistema capitalista para su desarrollo espontáneo y
equilibrado.

~9~
 Los esfuerzos por explicar las causas de la crisis y la persistencia del alto
desempleo que sufrieron los países llevaron a un economista británico, John M.
Keynes, a criticar las teorías marginalista y neoclásica dominantes en su época y
a desarrollar una teoría económica alternativa. Algunos economistas consideran
que la aplicación de las ideas desarrolladas por Keynes por parte de los gobiernos
occidentales tuvo como consecuencia el largo período de crecimiento que
caracterizó a los países capitalistas desarrollados desde mediados de la década
de 1940 hasta principios de la década de 1970.

Empresas y sectores donde fue utilizado el teylorismo.

 Midvale Steel Company (empresa de aceros).
 Manufacturing Investment Company (Diseño de herramientas y máquinas
Acero).
 Fábrica de armamento.
 Talleres de piezas mecánicas, carpintería y pinturas.
 En general, donde existiera la posibilidad de dividir el trabajo en tareas
especializadas y cronometradas.

Principios del taylorismo.

~ 10 ~
 Las principales premisas son:
 Principio de planeación: Sustituir criterio individual del trabajador,
improvisación y actuación empírica por métodos y procedimientos
científicos.
 Principio de preparación: Selección científica del trabajador de acuerdo a
sus aptitudes.
 Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que se ejecute según
las normas establecidas.
 Principio de ejecución: Distribuir de manera distinta las funciones para que
la ejecución sea más disciplinada.

Creo que el modelo del Taylorismo se sigue utilizando hoy en día. Por
ejemplo, en las industrias de automóviles podemos ver que cada operario está
especializado en diseñar o fabricar alguna parte del carro. El tiempo con el que
cuenta es mínimo porque la producción es en serie y el trabajo de los demás
trabajadores depende del buen trabajo que realice el operario.

Aplicación del taylorismo en la actualidad.

El Taylorismo sugiere la división del trabajo que conlleva la especialización
de un trabajador en realizar una operación para crear un producto, así se podrá
ahorrar tiempo y aumentar la productividad, para ser más claros un ejemplo seria
en una Industria productora de autos, los trabajadores tienen definida su función,
por ejemplo, alguien pone las llantas, alguien el parabrisas alguien se encarga de
montar el motor etc. también lo podemos encontrar en un McDonald’s o en simple
supermercado, pero los mejores ejemplos lo encontramos en las empresas
industriales.
Una vez realizado el anterior informe, puedo decir que gran mayoría del
desarrollo que tenemos hoy día y la manera como se ha evolucionado en las
industrias con los procesos de producción y automatización son gracias a
Frederick Taylor y su modelo llamado Administración Científica. Creo que no fue

~ 11 ~
en vano su esfuerzo y sus constantes prácticas en la industria, pues logró para su
época un considerable desarrollo y aumento de productividad en las empresas.
Hoy día quizás no se aplica a un 100%, pero muchas empresas se basan en este
modelo para optimizar sus procesos y desarrollo.

~ 12 ~
 Fordismo.
El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó
a la práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este
sistema comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908- con
una combinación y organización general del trabajo altamente especializada y
reglamentada a través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios
más elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado
posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos países, hasta la
década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo). El
fordismo como modelo de producción resulta rentable siempre que el producto
pueda venderse a un precio relativamente bajo en relación con los salarios
promedio, generalmente en una economía desarrollada.

La historia de la industria automotriz.

Se considera 1896 como el año de nacimiento de la industria automovilística
americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabricó 13 vehículos
idénticos en el mismo taller. En 1899 se introduce la transmisión directa, en 1901
se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran motores,
cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabricantes
suministraban los primeros automóviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas
máquinas eran cada vez más complejas y para su fabricación no bastaba ya el
taller de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo
ocupar Ford.

~ 13 ~
 Características del sistema fordista:

Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar

los métodos de producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cár-
nicas de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde
1905). Ford lo empezó a emplear consecuentemente en su fábrica de automóviles
de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se trataría en el método
fordista de fabricar y "montar".
Se incorporó en las fábricas la línea de montaje o cinta sin fin. El trabajador
debía moverse rápidamente siguiendo el ritmo de la cinta: movimientos repetitivos
y rutinarios, eliminando todo movimiento ajeno a la actividad específica asignada
(tiempos muertos).
El fordismo como modelo de producción resulta rentable siempre que el
producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relación con los
salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada. Podemos contar
como elementos centrales del modelo fordista:
 Aumento de la división del trabajo, con esto se disminuye el tiempo
muerto del taller y con ello se prolonga la duración efectiva de la
jornada de trabajo.
 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero
(vinculación tiempo/ejecución).
 Reducción de costos
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el
capitalista.

~ 14 ~
  Producción en serie

El sueño americano del ford – t.

La primera serie de su flamante Ford-T a un precio único y revolucionario
en el mercado, 500 dólares, bastante bajo en comparación con los 2.000 dólares
que constituían el precio medio de un coche por aquella época. El éxito fue
fulminante y las ventas se multiplicaron por cinco. "Daré a cada americano
un automóvil del color que prefiera, con tal de que sea negro". De repente,
una gran cantidad de campesinos y obreros de las ciudades podían disponer de
su propio vehículo, lo cual revolucionó incluso los hábitos sociales del país. Las
apabullantes cifras de ventas: en 1916 se vendieron medio millón de unidades,
dos millones en 1923 y, para 1927, fecha de su retirada de producción, se había
alcanzado la friolera cantidad de 15 millones de Ford-T (todos ellos negros, por
supuesto).

Elementos centrales del modelo fordista:

 Aumento de la división del trabajo.
 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero
(vinculación tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía
(expansión interclasista de mercado) e interés en el aumento del
poder adquisitivo de los asalariados.
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el
capitalista.
 Producción en serie.

Objetivos.
Producción masiva de unidades estandarizadas, al permitirse el flujo
continuo de procesamiento. Producción en serie.
~ 15 ~
 Impacto industrial.
 Alta demanda por trabajadores no especializados.
 Procesos mecanizados y estandarizados.
 Producción eficiente.
 Optimización de la producción y alza en el rendimiento del trabajo.
 Producción en masa.
 Reducción del tiempo para producir y reducción en los costos.
 Precios más bajos de las mercancías en el mercado.
 Mayor capacidad para extraer ganancias, o plusvalía.

Impacto social.
Ford tuvo la visión de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad
caracterizada por la producción en masa y el consumo en masa. Si sus obreros
ganan el doble de la media normal entonces, también podrán consumir el doble.
Y Ford cree que ese modelo deberá difundirse en todo el mundo empresarial.
Algunas características fueron:
Aplicación del taylorismo y el fordismo a todos los órdenes de la vida.
 Trabajo repetitivo y ausente de creatividad.
 Espacio de trabajo separado del espacio de vida.
 Tiempo de ocio.
 Nueva Sociedad: consumista.
 Crecimiento de las ciudades y los suburbios.

~ 16 ~
 Crisis y caída del fordismo.
El keynesianismo dirigió al fordismo hacia acuerdos sociales que
permitieran un mayor nivel en la calidad de vida en la población históricamente
diezmada y esclavizada. Sin embargo, los trabajadores no agrupados siguieron
estando fuertemente excluidos, sobre todo en los países subdesarrollados. En
América Latina este proceso se conoció como I.S.I. (Industrialización por
sustitución de importaciones) y fue el proyecto industrial que intentó el
subcontinente para lograr despegar de su condición periférica. Los países que
lograron desarrollar con relativo éxito este proceso fueron Argentina, Colombia,
Chile, México, Uruguay y Brazil.
Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista
dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 70, las miradas en la
producción industrial comienzan a girar al modelo japonés (toyotismo); modelo
que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de
potencia mundial en sólo décadas. La crisis mundial del mercado del petróleo en
1973 advierte la caída del modelo de bienestar (o keynesiano en otras regiones
más liberales) lo que se hará mundialmente efectivo ocho años después con el

~ 17 ~
proyecto neoliberal global impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a principios
de la década de los 80.

El Posfordismo.
El Posfordismo es el sistema de producción que encontramos en la mayoría
de los países industrializados actualmente. Se diferencia del fordismo, sistema de
producción usado en las plantas automotrices de Henry Ford, en que en estos los
trabajadores se encontraban en una estructura de producción en línea, y
realizaban tareas repetitivas especializadas.
El Post-Fordismo se caracteriza por los siguientes atributos:
• Nuevas tecnologías de información.
• Énfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo énfasis
en las clases sociales.
• Surgimiento de los servicios y trabajadores de 'cuello blanco'.
• La feminización de la fuerza de trabajo.
• La globalización de los mercados financieros.

El modo posfordista influye en el sistema de producción, proceso de

fabricación, trabajadores, organización empresarial y la comercialización.

~ 18 ~
 Toyotismo.
Introducción:
El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción
industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial
japonés y coreano, y que después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a
desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se
destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de
la productividad a través de la gestión y organización (just in time) y el trabajo
combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador,
elemento característico del proceso de la cadena fordista.
Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista
dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la
producción industrial comienzan a girar al modelo japonés; modelo que permitió
llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial
en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se
presentaba en la producción en cadena fordista. Estos puntos serían:

Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la
identificación transclase entre jefe-subalterno.
Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción
y la circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero
en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock
0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de
almacenaje.
Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y
aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

~ 19 ~
 Características:
La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción
vinculación/ejecución tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento
aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que sólo un
pequeño grupo de países cumplen con ese escenario, el toyotismo también ha
manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo de perseguir la
reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.
Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y flexible. Sin duda,
las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa automotriz
Toyota, impusieron este modelo al fordista. Estas son sus características:
Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que
ponen en marcha la producción.
La eficacia del método japonés está dada por los llamados “cinco ceros”:
cero errores, cero averías (rotura de una máquina), cero demora, cero papel
(disminución de la burocracia de supervisión y planeamiento) y cero existencias
(significa no inmovilizar capital en stock y depósito, es decir, sólo producir lo que
ya está vendido, no almacenar ni producir en serie como en el fordismo).
La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas
cantidades. (No como el fordismo que producía masivamente un solo producto).
Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas
diferentes.
La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende:
producir lo justo y lo necesario.
La automatización, que introduce mecanismos que permiten el paro
automático de máquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.

~ 20 ~
 Excelencia Operacional (OPEX).
La OPEX (Operational Excellence) ó Excelencia Operacional es un
concepto usualmente Industrial sin embargo es fácilmente trasladable a toda
clase de empresas, más adelante ustedes me dirán si no es así.

“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de

calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra
compañía de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus
productos o servicios, ni tampoco mantienen una relación de persona a persona
con sus clientes. Funcionan muy bien, y garantizan a sus clientes precios bajos
y/o un servicio rápido y eficiente”. Sin embargo, recuerden que es LA CULTURA
de una empresa la que LOGRA LOS RESULTADOS.

La Excelencia Operativa busca conseguir ejecutar de la mejor manera

posible – en cuanto a tiempos y costo - lo definido en la estrategia elegida. Para
la excelencia operativa se emplean herramientas como la calidad total, la
reingeniería de procesos, la gestión por procesos, herramientas de mejora
continua, la incorporación de las Nuevas Tecnologías de la Información a nivel
operativo, etc.

Claramente, lo ideal sería tener una estrategia diferencial y ser excelentes

operacionalmente hablando. Buscar la excelencia operativa es especialmente
importante cuando se opera sin ninguna ventaja competitiva / comparativa sobre
los competidores (algo que nos diferencie sobre nuestros rivales).

A lo largo de los años la excelencia operacional se ha definido de muchas

maneras, sin embargo, todas las definiciones tienen en común que la excelencia
operacional conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega puntual de
bienes y servicios competitivos a los clientes. Mucha de esta filosofía se basa en

~ 21 ~
metodologías de mejora continua como Manufactura Esbelta, Seis Sigma y
Administración Científica. Sin embargo, la Excelencia Operacional va más allá.
Los 4 bloques de la Excelencia Operacional:
• 1er Bloque. Despliego de Estrategia. - Alinean su estrategia a la ejecución
después de ser bien planeada, sin embargo, esta debe ser agresivamente
permeada a todos los rincones de la organización.
• 2do Bloque. Administración del Desempeño. - Es el proceso en el que se
traducen las iniciativas de estrategias a objetivos y metas que pueden ser
medidas. Esto se puede hacer a través de un Balanced Scorecard (ejemplo:
Customer Satisfaction, Cost, People & Efficency)
• 3er Bloque. Procesos de Excelencia. - Se busca un manejo de recursos
bien diseñado, eficiente y efectivo, así como una cadena de valor y procesos de
soporte para resultados de clase mundial. Se buscan institucionalizar
herramientas de mejora como 8 Disciplinas, 6 sigma o manufactura esbelta, entre
otras.
• 4to Bloque. Equipos de trabajo altamente efectivos. - Se enfocan en la
fuerza laboral, se le da empoderamiento a quien realiza el trabajo y se busca el
compromiso de la gente para con el equipo. Un ejemplo de esto es Gung Ho como
filosofía de trabajo en equipo.

En lo personal me ha tocado ver el arduo camino hacia la excelencia

operacional amigos, no es fácil pues requiere mucha disciplina y compromiso,
pero una vez que todo engrana y todos se entregan hacia la meta común, los
resultados se dan solos. Espero haya sido entendible el artículo, creo que enfoca
lo básico. Tengan ustedes una excelente semana y ya saben que cualquier duda
o pregunta estoy a la orden. Gracias y hasta luego.

¿Qué es la excelencia operacional?

El concepto de Sostenibilidad Organizacional hace pensar en la idea
de "excelencia", cuando se integran las ventajas competitivas con las

~ 22 ~
características de calidad, eficiencia y eficacia de una organización. La
competitividad no es fruto de la casualidad ni surge de golpe. Se crea y se
adquiere a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación con la
participación de todos.
El diccionario de la Real Academia Española define el concepto de
excelencia como “superior calidad o bondad que hace digna de singular aprecio y
estimación una cosa”; y el concepto de excelente se da a algo o alguien “que
sobresale en calidad, bondad, mérito o estimación”. En otros términos, la
excelencia consiste en calidad de nivel o grado superior, que traducido en
palabras sencillas: la excelencia en las actividades de una compañía es hacer
bien las cosas y hacerlas bien todo el tiempo, buscando la óptima calidad desde
la primera vez. No hay otros secretos, hacer las cosas bien está al alcance de
todos, no es más costoso, cuesta mucho más hacerlas mal.
La Excelencia Operacional se define como “la gestión sistémica y
sistemática de la seguridad, salud ocupacional, medio ambiente, productividad,
calidad, confiabilidad, y excelencia para lograr un desempeño de Categoría
Mundial”, implica usar la capacidad total de la compañía (procesos, tecnología y
talento humano) para implementar estrategias de optimización que garanticen la
efectividad de las operaciones, para el éxito del negocio.
La Excelencia Operacional, en esencia consiste en hacer correctamente las
cosas correctas; busca ejecutar de la mejor manera posible lo definido en el plan
de estrategias corporativas; en últimas es desarrollar las actividades de la
organización de tal forma que se traduzcan en los mejores resultados técnicos y
financieros. Para lograr la Excelencia Operacional se usan metodologías como:
La Planeación Estratégica, la Reingeniería de Procesos, la Calidad Total, el
Mejoramiento Continuo, la Gestión de Activos, la Confiabilidad Operacional, y las
nuevas Tecnologías de la Información.
La Excelencia Operacional se logra cuando todos y cada uno, de los
miembros de la empresa, pueden ver el flujo permanente de valor hacia el cliente,
y aportan con sus actividades a la continuidad del flujo, para evitar que este se
interrumpa. La excelencia implica mantener los procesos correctos y utilizar la

~ 23 ~
guía adecuada. Los procesos pueden enseñarse debidamente a todos y no
dependen de opiniones personales; por tanto, cualquiera puede ir en busca de la
Excelencia Operacional, en cualquier ambiente y hacer que esta se alcance.
La Excelencia Operacional se dirige a diez áreas de competencia: Talento
Humano, Seguridad, Medio Ambiente, Calidad, Integridad, Confiabilidad,
Productividad, Salud Ocupacional, Costos y Servicios. Para evaluar el avance de
la Excelencia Operacional se utilizan indicadores claves de desempeño, definidos
para cada una de las áreas nombradas, integrados en diagramas de araña,
Balanced Scorecard, software de gestión, u otras herramientas estadísticas
usadas en los sistemas de mejoramiento continuo.
En conclusión, para implementar exitosamente un programa de Excelencia
Operacional se deben trabajar simultáneamente todas y cada una de las áreas
mencionadas, mediante la aplicación de políticas
de formación, motivación, incentivación, reconocimiento y desarrollo eficaz
del talento humano, fundamentadas en la misión y enfocadas en la visión
corporativa.

La Excelencia Operacional no es un fenómeno nuevo. El concepto y el

término han existido por casi 20 años. El primer uso conocido del término ha sido
realizado por el equipo de implementación de Larry Bossidy para describir su
ampliación de implementación de Six Sigma en Allied Signal (ahora
Honeywell). Esto es una forma de ver a la empresa como un todo, en lugar de
abordar las diversas partes por separado. La Excelencia Operacional se compone
de cuatro categorías principales:
 Estrategia de implementación
 Gestión del rendimiento
 Equipos de trabajo de alto rendimiento

~ 24 ~
 Excelencia de Proceso.
La razón por la que la excelencia operacional y los gastos operacionales se
ha vuelto tan populares hoy en día es debido a la necesidad de las organizaciones
de optimizar y de ofrecer el mejor producto o servicio al menor costo posible. Esto
permite a las empresas ser una competencia real para el resto de las empresas
que producen los mismos productos.

Excelencia Operacional es acerca de la Ejecución.

Con el fin de lograr la excelencia operacional dentro de una empresa, se
necesita un plan de acción claro y un buen socio para ayudarle a través del
proceso de implementación de un Plan de Negocios, que incluye las cuatro
categorías mencionadas anteriormente. Hay muchas piezas de este
rompecabezas, y SixsigmaEspanol.com ha trabajado con muchas organizaciones
para ayudarles a alcanzar la excelencia operacional en su propia empresa.
La clave es un buen marco de trabajo, denominado a veces Casa de la
Excelencia Operacional. Este marco incluye métodos como Six Sigma, Lean
(Manufactura Esbelta), Kaizen y otros métodos claves que se utilizan en conjunto
para completar la estructura. No se puede tener una casa terminada sin cada
pieza.
SixSigmaEspanol.com no sólo ofrece cursos para las empresas a nivel
mundial, también personas que aún no están involucradas con grandes plantillas
de trabajo, pueden hacer uso de nuestra capacitación y certificación. Lo mejor es
tener todo el conocimiento posible desde el principio, con respecto a la Excelencia
Operacional y la implementación de Six Sigma.
Obtener certificados como Cinta Blanca (White Belt) y Cinta
Amarilla (Yellow Belt), y certificación como Cinta Verde (Green Belt), Cinta
Negra (Black Belt) o Master Cinta Negra (Master Black Belt) realmente tiene
un gran impacto. Cuando usted vaya a una entrevista de trabajo notará ese
cambio de vida. Los empleadores valorarán su capacitación y certificación
otorgada por SixSigmaEspanol.com y lo verán como un activo muy atractivo para

~ 25 ~
un posible puesto de trabajo dentro de la empresa. Por otra parte, los ejecutivos
de más alto nivel pueden beneficiarse de nuestro programa Champion.

~ 26 ~
CONCLUSIÓN

~ 27 ~
Taylorismo
Fordismo

Unidad 1

~1~
 }

Toyotismo
Excelencia Operacional (OPEX)

~2~