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SOLUCIÓN BASADA EN PROCESOS
UTILIZANDO EL ENFOQUE BPM PARA

MEJORAR LA GESTIÓN PRODUCTIVA EN LA
EMPRESA DE CALZADOS K-SPORT -TRUJILLO
RODRIGUEZ GONZALES, Wiliam
UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”

CARRERA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
TRUJILLO
2016
SOLUCIÓN BASADA EN PROCESOS UTILIZANDO
EL ENFOQUE BPM PARA MEJORAR LA GESTIÓN
PRODUCTIVA EN LA EMPRESA DE CALZADOS K-
SPORT -TRUJILLO
RODRIGUEZ GONZALES, Wiliam
Dr. LUIS H. BOY CHAVIL
UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”

CARRERA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
TRUJILLO
2016
Nota de aceptación
____________________
____________________
____________________
____________________
Trujillo, diciembre de 2016
2
DEDICATORIA
A Dios como ser supremo y concededor de la vida
y el conocimiento, porque sin él no hubiera
logrado estar aquí, a punto de terminar una de las
etapas más importante de mi vida, le doy gracias
por haberme dado fortaleza, sabiduría, confianza y
salud , lo cual me permitió continuar con mis
estudios año tras año.
A mis Padres, Pedro Rodríguez y Betty Gonzáles.
Quienes me dieron la vida y brindaron su apoyo
incondicional pese a sus limitaciones. Mi triunfo es
el de ustedes, ¡Los amo!
A mis Hermanos (a), Jhon y Rocio; por el
apoyo y amistad.
¡Gracias!
A mis tíos, Américo, Lucía, José y Pablo; por el
apoyo amistad y.
¡Gracias!
3
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a la UNIVERSIDAD PRIVADA LEONARDO DA VINCI, por permitirme
forjarme como profesional bajo la estricta y continua dedicación de mis profesores,
que supieron inculcar en mí el sentimiento de superación para no conformarme
nunca y siempre adquirir nuevos conocimientos y plasmarlos en el plano profesional
y personal y tratar de ser mejor profesional cada día y ser cada vez más competitivo
y llevar en alto el gozo de ser Ingeniero de sistemas y TI de la U.P.D.
A mi asesor de tesis, Dr. Luis Boy Chavil, por su incondicional apoyo en el
desarrollo de esta labor, sus conocimientos, orientaciones, paciencia y su gran
motivación, que ha sido fundamental para mi formación, quien se ha ganado mi
lealtad y admiración.
A mis compañeros, que me apoyaron y me permitieron entrar en su vida durante
estos años de convivir dentro y fuera del salón de clase.
A mis padres Pedro y Betty por su apoyo incondicional.
A mis hermanos y primos por su apoyo y amistad.
A mi tío Américo Valdemar Gonzáles Campos por su constante apoyo moral.
A todos ellos, ¡MUCHAS GRACIAS!
4
INDICE
CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 19
1.1 1.1. Situación problemática ..................................................................................... 20
1.2. Formulación del problema .......................................................................................... 22
1.3. Justificación del problema ...................................................................................... 22
1.4. Objetivos de la investigación ..................................................................................... 23
1.4.1 Objetivo general ........................................................................................................ 23
Objetivos específicos ............................................................................................................. 23
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 24

2.1 Antecedentes de estudios .............................................................................................. 25
2.2. Bases teórico científicas ............................................................................................... 27
2.2.1 Procesos ................................................................................................................ 27
2.2.1.1 Concepto................................................................................................................ 27
2.2.2 BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) .............................................. 37
2.3 Definición de términos básicos ............................................................................... 44
2.3.1 BPM ......................................................................................................................... 44
2.3.2 Alcance del proceso: .......................................................................................... 45
2.3.3 BPMN: ..................................................................................................................... 45
2.3.4 Descripción del proceso: .................................................................................. 45
2.3.5 Diagrama del proceso: ....................................................................................... 46
2.3.6 Gestor del proceso: ............................................................................................ 46
2.3.7 Indicador: ............................................................................................................... 46
2.3.8 Procedimiento: .......................................................................................................... 46
5
2.3.9 Proceso: ................................................................................................................. 47
2.3.10 Propietario de proceso .......................................................................................... 47
2.3.11 Proveedores del proceso: ................................................................................. 47
2.3.12 Administración ..................................................................................................... 49
2.4 Descripción de la Metodología ................................................................................ 51
2.4.1 Metodológica BPM: .................................................................................................. 51
Fase I: Estrategia Empresarial ................................................................................................. 51

Fase II: Unidad Estratégica de Negocios .............................................................................. 52
Fase III: Análisis Funcional del Negocio ............................................................................... 52
Fase IV: Rediseño de Procesos del Negocio ....................................................................... 52
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO ............................................................................. 53
3 MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................ 54
3.1 Tipo y diseño de la investigación ........................................................................... 54
3.1.1 Tipo de Investigación ......................................................................................... 54
3.1.2 Diseño de la Investigación ...................................................................................... 54
3.1.3 Población y muestra ........................................................................................... 54
3.1.4 Población ............................................................................................................... 55
3.1.5 Población y muestra ........................................................................................... 56
3.1.6 Población ............................................................................................................... 57
1.2 3.2 Hipótesis ............................................................................................................ 57
3.3 Variables ........................................................................................................................ 57
3.3.1 Variable Independiente ...................................................................................... 57
3.3.2 Variable Dependiente ......................................................................................... 57
3.3.3 Variables Intervinientes ..................................................................................... 58
6
3.4 Operacionalización de variables ............................................................................. 58
3.5 Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................... 60
3.5.1 Validación y confiabilidad del instrumento .................................................. 60
3.5.2 Entrevista ............................................................................................................... 61
3.5.3 Encuesta ................................................................................................................ 61
3.6 Plan de análisis estadístico de datos ..................................................................... 62
3.7 Criterios éticos ............................................................................................................. 63
3.7.1 Respeto a la propiedad intelectual: ...................................................................... 63
3.7.2 Honestidad: ................................................................................................................. 63
3.7.3 Responsabilidad: ....................................................................................................... 63
3.7.4 Calidad académica: ................................................................................................... 63
3.8 Criterios de rigor científico ....................................................................................... 64
3.8.1 Objetividad: ........................................................................................................... 64
3.8.2 Valor de la verdad: .............................................................................................. 64
3.8.3 Aplicabilidad: ........................................................................................................ 64
CAPITULO IV: IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA.............................................. 65

4.1 Fase I: Estrategia Empresarial ...................................................................................... 66
4.1.1 Descripción de la Empresa ..................................................................................... 66
4.1.2 Análisis FODA .................................................................................................................... 76
4.2 Fase II: Unidad Estratégica de Negocios (Producción) .................................... 77
4.2.1 Descripción de la Unidad Estratégica de Negocio ..................................... 77
Principales Funciones ........................................................................................................ 77
7
4.3 Fase III: Modelamiento de los Procesos ..................................................................... 78
4.3.1 Identificación de los Procesos ............................................................................ 78
4.3.2 Estudio de los Procesos de la Organización ..................................................... 79
4.3.3 Análisis Funcional ..................................................................................................... 79
4.3.4 Metodología del Análisis Funcional ..................................................................... 80
4.4 Fase IV: Rediseño de Proceso de Negocio ........................................................ 110
3.1.1. Identificación de los Procesos Críticos 110
CAPITULO V: ...................................................................................................................... 111
RESULTADOS ............................................................................................................................ 111

1.3 Resultados en tablas ................................................................................................ 112
5.1.2. Cuadros Pos Test .............................................................................................. 118
5.2 Resultados .................................................................................................................. 124
5.2.1 Disminuir costos de productividad en materia prima. .................................. 124
5.2.2Indicador Nº 2 - Aumentar el número de unidades producidas ............ 128
5.2.3 Indicador Nº 3 - Mejorar el grado de satisfacción de los dueños de k-
sport 133
CAPITULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADO ..................................................................... 139

1.4 Discusión ..................................................................................................................... 140
6.2.1 Indicador Nº 1 – Costos de productividad ........................................................ 140
6.2.2 Indicador Nº 2 - Aumentar el número de unidades producidas .................. 141
6.2.3 Indicador Nº 3 - Grado de satisfacción de los dueños de la empresa K-
SPORT 143
CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 144
8
1.5 Conclusiones ................................................................................................. 145
1.6 Recomendaciones ......................................................................................... 146
1.7 Bibliografía.................................................................................................... 147
ANEXOS ....................................................................................................................... 151
9
Índice de Figuras
Figura N° 1: Esquema de proceso………………………………………………29
Figura N° 2: Ejecución de un diseño de proceso………………………….…..37
Figura Nº 3: Estructura BPM Fases o etapas del ciclo BPM…………………41
Figura Nº 4: Metodología BPM………………………………………..…………51
Figura Nº 5 Método PreTest – PosTest…………………………………….….62
Figura Nº 6 Organigrama ....................................................................................................... 67
Figura Nº 7 Organigrama………………………………………………….……..77
Figura N°8: Metodología del Análisis Funcional……………………………….80
Figura N°9: Gestión administrativa……………………………………….……..81
Figura N° 10: Mapa Mental del Macro Proceso “Gestión Administrativa”.....86
Figura N° 11: Mapa Mental del Proceso “Gestión de Tesorería”…………….87
Figura N° 12: Mapa Mental del Proceso “Gestión de Logística”……………..88
Figura N° 13: Mapa Mental del Proceso “Gestión de Personal”……………...88
Figura N°14: Esquema del MacroProceso “Gestión Administrativa”………...90
Figura N° 15: Diagrama de Bloque del Proceso Actual ............................................ 91
Figura N° 16: Diagrama de Bloque del Proceso Actual………………………..92
Figura N° 17: Diseño de moldes………………………………………………….94
Figura N° 18: Corte de cueros………………………………………………..…..95
Figura N° 19: Desbastado de cueros………………………………….…………95
10
Figura N° 20: Perfilado de zapatos…………………………………………….…96
Figura N° 21: Armado de cortes……………………………………………...…..97
Figura N° 22: Enzuelado……………………………………………………….….97
Figura N° 23: Acabado…………………………………………………..………..98
Figura N° 24: Empaquetado ……………………………………………………..98
Figura N° 25: Compras……………………………………………………………99
Figura N° 26: Almacenamiento…………………………………………………..99
Figura N° 27: Distribución interna………………………………………..………100
Figura N° 28: Distribución externa……………………………………………….100
Figura N° 29: Administrar calzado …………………………………....…………101
Figura N° 30: Contabilizar …………………………………………………….….101
Figura N° 31 Captación de personal…………………………………...………..102
Figura N° 32: Diagrama de proceso de apoyo compras……..……………….103
Figura N° 33: Diagrama de apoyo proceso de almacén………………………103
Figura N° 34: Diagrama de apoyo distribución interna…………………….….104
Figura N° 35: Diagrama de apoyo distribución externa……………………....104
Figura N° 36: Diagrama de proceso estratégico administrar……………...…105
Figura N° 37: Diagrama de procesos estratégico contabilizar……………....105
Figura N° 38: Diagrama de proceso de producción diseño……………….....106
Figura N° 39: Diagrama de proceso de producción corte…………………....106
Figura N° 40: Diagrama de proceso de producción desbastado…………….107
Figura N° 41: Diagrama de proceso de producción aparado……………..…107
Figura N° 42: Diagrama de proceso de producción armado………………...108
Figura N° 43: Diagrama de proceso de producción enzuelado……………..108
11
Figura N° 44: Diagrama de proceso de producción acabado…………………...109
Figura N° 45: Diagrama de proceso de producción empaquetado .......................109
Figura 46 – Promedio de costos de productividad……………………………….128
Figura 47 - Promedio de producción del Trabajador……………………………..133
Figura 48 – Grado de satisfacción …………………………………………..……138
Figura Nº 49 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso.141
Figura Nº 50: Aumento por docenas………………………………………………142
Figura 51: Grado de Satisfacción de los empresarios…………………….……143
Índice de Cuadros
Cuadro Nº 1: Población General…………………………………….……………..54
Cuadro Nº 2: Primer objetivo…………………………………………….…………55
Cuadro Nº 3: Segundo objetivo…………………………………………………….56
Cuadro Nº 4: Tercer objetivo…………………………………………………….….57
Cuadro Nº 5: Operacionalización de variables……………………………………58
Cuadro Nº 6: instrumentos para recolección de datos……………………….….60
Cuadro Nº 7: Matriz PAF – perfil de áreas funcionales………………………..…68
Cuadro Nº 8: Matriz PAF – perfil de áreas funcionales…………………….……70
Cuadro Nº 9: Matriz PAF – perfil de áreas funcionales……………………….…71
12
Cuadro Nº 10: Matriz PAF – perfil de áreas funcionales…………………….……72
Cuadro Nº 11: MATRIZ EFI: Evaluación de factores interés de éxitos…….……73
Cuadro Nº 12: MATRIZ POAM: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS…………………….……..74
Cuadro Nº 13: Matriz EFE: evaluación de factores externos…………………….75
Cuadro Nº 14: costo de procesos en soles antes de la gestión………..………..113
Cuadro Nº 15: Producción por trabajador antes de la gestión……………….….115
Cuadro Nº 16: Satisfacción de los dueños antes de la gestión…………….……117
Cuadro Nº 17: Ponderación para la encuesta de satisfacción…………………..118
Cuadro Nº 18: Costos de los procesos operacionales después de la gestión...119
Cuadro Nº 19: Producción por colaboradores después de la gestión…………..121
Cuadro Nº 20: Satisfacción de los dueños después de la gestión………………123
Cuadro Nº 21: Ponderaciones………………………………………………..……..124
Cuadro Nº 22 - Contrastación entre Pre y Pos test……………………………….126
Cuadro Nº 23 - Contrastación entre Pre y Pos test…………………………..……130
Cuadro Nº 24: Definición de abreviaturas…………………………………………..131
Cuadro Nº 25: Contrastación entre Pre y Pos test………………………………...135
Cuadro Nº 26: Definición de variables……………………………………...……….136
Cuadro Nº 27: Promedio de costos de productividad (base una docena)……....140
Cuadro Nº 28 Discusión de Resultados de producción del colaborador………...141
Cuadro Nº 29 - Discusión de Resultados………………………………………...…143
13
Índice de Anexos
Anexo Nº 1: Organización Sincrónica del Problema………………………….152
Anexo Nº 2: Organización Diacrónica Del Problema………………..………..152
Anexo Nº 3: Árbol causa efecto………………………………………..……….153
Anexo Nº 4: Encuesta a colaboradores………………………...…..…………154
Anexo Nº 5: Encuesta a los dueños………………………………….………..158
Anexo Nº 6: Tabla de Distribución T-Student……………………………...…160
Anexo Nº7: Tabla de Distribución Z………………………………….……….. 161
Anexo Nº 8: Plantilla de evaluación de instrumentos………………………..162
Anexo Nº 9: Validación de las Encuestas por Expertos……………………..165
Anexo Nº 10: Resultado del análisis del alfa de cronbash………………..…174
Anexo Nº 11: Presupuesto………………………………………………….......174
Anexo Nº12: Fotos………………………………………………………………..176
14
Resumen
El objetivo de la presente investigación es implementar una solución basada en
procesos utilizando el enfoque BPM para mejorar la gestión productiva en la empresa
de calzados k-sport Trujillo, al aplicar la gestión de procesos ayudo a mejorar el
modelo de trabajo de los colaboradores, con el apoyo del enfoque BPM hayamos
problemas que se dejaban pasar y pudimos darle solución. Las mejoras realizadas
mediante la gestión apoyaron que la producción del trabajador aumente, para mayor
satisfacción de los empresarios dueños de la empresa k-sport, esto permitió desarrollar
estrategias competitivas y reducir costos de Producción en la empresa, con el modelo de
gestión propuesto los costos promedio de los procesos de producción es de S/ 310,
lo que representa una disminución en la producción, para lograr este objetivo primero
se realizó la descripción de la empresa. Como segunda fase se describió la unidad
estratégica del negocio. La tercera fase se procedió a realizar el análisis funcional del
negocio y en la siguiente fase se desarrolló los procesos y rediseño de procesos con
el enfoque BPM la cual identifico las causas raíz de los problemas que generaron los
procesos antes de la gestión, para así establecer acciones que minimizaron estos
problemas, dichas acciones fueron evaluadas y verificadas, con enfoque BPM. Para
lograr este objetivo
utilizamos la metodología BPM y finalmente se pudo mejorar la satisfacción de los
dueños, quienes son los encargados de la toma de decisiones, Como conclusión
podemos indicar que la implementación de un BPM es de mejora para la empresa.
Palabras clave: Gestión de Procesos, BPM, Modelamiento de los procesos de
Negocio, Rediseño de Procesos del Negocio.
El Autor
15
Abstract
The objective of the present research is to implement a process-based solution using
the BPM approach to improve productive management in the footwear company
Trujillo k-sport, applying process management helped to improve the work model of
employees, with the support of the BPM approach we had problems that were left to
pass and we could give solution. The improvements made through the management
supported that the production of the worker increased, to greater satisfaction of the
entrepreneurs owners of the company k-sport, this allowed to develop competitive
strategies and reduce production costs in the company, with the proposed
management model costs Average of production processes is S / 310, which
represents a decrease in production, to achieve this goal was first performed the
description of the company. The second phase described the strategic business unit.
The third phase was carried out the functional analysis of the business and in the
following phase was developed processes and redesign of processes with the BPM
approach which identified the root causes of the problems that generated the
processes before the management, in order to establish Actions that minimized these
problems, these actions were evaluated and verified, with a BPM approach. To
achieve this goal, we used the BPM methodology and finally the satisfaction of the
owners, who are the decision makers, could be improved. In conclusion, we can
indicate that the implementation of a BPM is an improvement for the company.
Key words: Process Management, BPM, Business Process Modeling, Business
Process Redesign.
The author
16
Introducción
El presente Trabajo de Investigación realizado en la empresa Calzados Sharon,
emplea la gestión de procesos apoyado por el ciclo de DEMING para mejorar la
productividad de los procesos productivos de la empresa.
La Gestión por Procesos, requieren del compromiso total de toda la organización,
la cual les permita conducirse al éxito estando a la vanguardia de las grandes
organizaciones en el mercado.
Esta Tesis está dividida en 5 capítulos, los cuales se detallan a continuación:
En el Capítulo I “Problema de Investigación” contiene para ello: la Situación
Problemática. Luego se presentan: Formulación del Problema, Delimitaciones de
la Investigación, Justificación de la Investigación, Limitaciones de la Investigación,
Objetivo General y Específicos.
En el Capítulo II “Marco Teórico” consta de los siguientes puntos como:
Antecedentes de Estudios el cual se basa de bibliografía objetiva y variada
correspondiente a la Tesis; también está las Bases Teóricos Científicas donde
existen puntos directos correspondientes específicamente al Tema de
Investigación de la Tesis, así mismo la Definición de términos básicos donde se
visualizan los conceptos de términos relacionados a Tema de Investigación, por
último la Descripción de la Metodología de Desarrollo donde se detallada de las
fases o partes de dicha metodología de desarrollo, se elabora un gráfico o
esquema de la metodología empleada.
En el Capítulo III “Marco Metodológico” que contiene lo siguiente: El Tipo y
Diseño de la Investigación, la Población y Muestra, Hipótesis establecida, las
17
Variables Independiente, Dependiente e Intervinientes, Cuadro de
Operacionalización de Variables, las Técnicas e Instrumentos Utilizados para la
Recolección de Datos, Validación de los Instrumentos, Procedimiento de la
Recolección de Datos junto con el Análisis Estadístico e Interpretación de Datos.
En el Capítulo IV “Implementación de la metodología”, se muestra la
metodología aplicada a la empresa en estudio, se realizó los diagramas
correspondientes para luego poder realizar la mejora de los procesos
documentados y así alcanzar los objetivos trazados en el proyecto.
En el Capítulo V “Resultados” teniendo 2 puntos básicos correspondientes:
Contrastación de los Indicadores del Proyecto y Discusión de los Resultados;
cabe recalcar que dicho capitulo está ligado con los Objetivos Específicos de la
tesis, en donde tiene como punto central los Indicadores.
En el Capítulo VI “Discusión de resultados” se dan donde interpretamos los
resultados basándonos en los objetivos de la tesis
Finalmente: “Conclusiones y recomendaciones”, las Conclusiones del Trabajo
de Investigación realizado y las Recomendaciones a tomar en cuenta si se
deseas realizar un estudio de investigación más profundo. En donde las
Referencias Bibliográficas contiene: Tesis, Libros y Páginas Web, finalizando con
una serie de Anexos que sirvieron para dar soporte a este proyecto de investiga
18
CAPITULO I: PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN
19
1.1. Situación problemática
El distrito El Porvenir, ubicado en el departamento de la libertad, Provincia
Trujillo, Perú. Actualmente el distrito cuenta con 132.461 habitantes, en El
Porvenir están concentrados el mayor número de artesanos, micro y
pequeñas empresas del sector calzado y afines, esto da como resultado que
Trujillo sea identificado como el productor de calzado número uno en el Perú.
K-SPORT está conformada por los dueños, proveedores y los colaboradores;
la misión del fabricante es brindar productos de calidad, con buenos diseños y
precios accesibles y así generar más empleo y oportunidades a los
ciudadanos del distrito El Porvenir.
En esta problemática se encuentran involucrados, el gerente de K-
SPORT, quien maneja la información de los pedidos y crecimiento de la
empresa; también se encuentran involucrados los trabajadores ya que son
ellos los que realizan el proceso de producción de la empresa y conocen
exactamente a detalle cómo se lleva a cabo cada actividad de producción.
Externamente está involucrado está involucrado la SUNAT, quien elabora
las normas y sanciones para que se puedan pagar los impuestos
correspondientes; así mismo la Cámara de Comercio, pues ellos brindan
las capacitaciones y programas correspondientes para ayudar a posicionar
la marca y aumentar su rentabilidad.
Actualmente se observado que Hay una falta de planificación tanto en
la gestión de pedidos, planificación, compras y ventas y para el nuevo
20
colaborador es un poco difícil adaptarse a la cadena de producción. (Anexo
Nº 2)
De lo analizado se observa, que por falta de planificación y la falta de
conocimiento, genera en la empresa una mala utilización de materiales,
pérdida de tiempo en producción y todo esto conlleva a incumplimiento de
pedidos generando pérdidas económicas provocando insatisfacción del
dueño. (Anexo Nº 3)
El problema detectado afecta tanto a los clientes internos como a su
vez al dueño mismo; a los clientes internos porque ellos son los que
realizan el proceso de producción del calzado, y al dueño de la empresa
porque no tienen un control adecuado de la forma en que se producen los
procesos de su negocio.
Con el objetivo de apoyar a la solución del problema, se plantea en
elaborar un modelo de gestión por procesos basándonos en el enfoque
BPM para la empresa Calzados K-SPORT del distrito de El Porvenir, el
cual demostrará la importancia del uso de la gestión de procesos en la
empresa y como estas apoyan a que sea rentable y a su vez competitiva,
haciéndola crecer empresarialmente, reduciendo sus tiempos de
producción, y generando un modelo de trabajo en relación a sus procesos.
21
1.2. Formulación del problema
¿De qué manera una solución basada en procesos ayudará a la empresa
de calzados K-Sport del distrito el porvenir a mejorar la gestión productiva?
1.3. Justificación del problema
a) Tecnológica
Esta investigación se justifica tecnológicamente porque en la actualidad
existen diversas herramientas de BPM de acceso libre que pueden ser
usadas sin necesidad de licencia. Con el uso de BPM a través de software
se va a lograr mejorar la gestión de la empresa K-SPORT.
b) Económica
Se justifica económicamente en el ahorro de operaciones de forma
ordenada, y dando un uso adecuado a los materiales para obtener mejores
resultados en la producción.
c) Institucional
El presente estudio, permitirá a la empresa k-sport, reflexionar sobre los
factores que están influenciando positiva y negativamente en el área de
producción.
22
d) Justificación personal
La presente investigación fue realizada para aplicar nuestros
conocimientos y actitudes brindados por los docentes a lo largo de la
carrera universitaria.
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general
Implementar una solución basada en procesos utilizando el enfoque BPM
para mejorar la gestión productiva en la empresa de calzados k-sport Trujillo.
Objetivos específicos
a) Disminuir costos de productividad en materia prima.
b) Aumentar el número de unidades producidas
c) Mejorar el nivel de satisfacción de los dueños de la empresa de
calzados k-sport.
23
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
24
2.1 Antecedentes de estudios
a) Internacionales
Tesis 1
(Giani, 2003) En su investigación denominada “Diseño de un proceso de
Despacho Digital de Documentos para mejorar la accesibilidad de
documentos” cuyo objetivo general es El desarrollo de los procesos
digitales permitirá tener fácil acceso a los documentos existente en la
Institución de una manera rápida, oportuna y eficaz.
Permitirá tener un fácil acceso a la documentación en la empresa,
obteniendo resultados en menor tiempo posible sin error ni fallas teniendo
así una mejor calidad y oportunidad de la información para la realización de
las actividades.
b) Nacionales
(Cruz, 2012) En su investigación denominada “Propuesta Integral de un
Modelo de Gestión por Procesos de Negocio (PIM-GPN)”, cuyo objetivo es
diseñar una propuesta integral de un modelo de gestión por procesos de
negocio para el diseño, desarrollo, implementación y mejora sostenida; en
base a las “mejores prácticas” que han demostrado un éxito sostenido; para
cumplir exitosamente los objetivos estratégicos de la organización a través de
la mejora, gestión y control de los procesos vitales de la organización y para
ser aplicado en diferentes sectores de organizaciones. Cconcluye que
25
es importante implementar esta metodología diseñada en otros sectores e ir
comprobando los resultados en el tiempo de su aplicación. Así mismo todas
las propuestas que se mencionan a lo largo de esta investigación. Sin duda
surgirán nuevas prácticas, asimilarlas, ya que esta metodología está diseñada
para adaptarse a los cambios, sin perder su esencia es decir “ser más eficaces
y eficientes” “vender más o gastar menos”, con un enfoque en las personas,
los procesos, la tecnología. Apoyados por un liderazgo excepcional que pueda
convertir esfuerzos en resultados sobresalientes. Finalmente, recomienda
empezar a difundir este tipo de tecnologías para automatizar los procesos
(BPMS) y todo el ecosistema que rodea a los procesos, ya sea en formaciones
de diplomados o materias de formación de Maestrías. Formando alianzas con
las empresas, los planteles educativos y los sectores de gobierno. A fin de
tener un enfoque sistémico.
c) Local
(Alberto, 2010) En su investigación denominada “Rediseño de Procesos
aplicando Business Process Management para mejorar las operaciones de
negocio del área de mantenimiento de la Empresa Transportes Línea S.A. -
Trujillo” cuyo objetivo general es servicios informáticos e investigación de
proyectos en el ámbito de sistemas y electrónica.
Para este trabajo se aplicó Business Process Management System una
herramienta que nos permitirá mejorar los procesos del negocio.
26
Aporte
Desarrollo se pretende obtener que los objetivos nos permitirá mejorar
los procesos y acceso a la información lo cual nos permitirá la realización
de dicho trámite para la satisfacción del trabajador y usuario.
2.2. Bases teórico científicas
2.2.1 Procesos
2.2.1.1 Concepto
Los procesos son el componente fundamental de nuestra ventaja
competitiva; en la empresa, la esencia de la estrategia es realizar los
procesos de modo diferente y más efectivo que nuestros competidores.
“Un proceso de negocio es un conjunto de tareas y actividades coordinadas
entre sí, llevadas a cabo tanto por recursos (hombre/maquina) internos y/o
externos a la organización, y que son necesarias e importantes para lograr
los objetivos de la empresa.” (Porter)
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Se puede
definir un proceso como una secuencia repetitiva de actividades de una o
varias personas (Intervinientes) enfocados en la norma ISO 9001:2000,
dice que a menudo que las salidas de un proceso se transforman en
entradas de otro proceso.” (Velasco P. F., 2004).
27
a) Definición de procedimientos
Módulos homogéneos que especifican y detallan un proceso, los cuales
conforman un conjunto ordenado de operaciones o actividades
determinadas secuencialmente en relación con los responsables de la
ejecución, que deben cumplir políticas y normas establecidas señalando la
duración y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago
de nómina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y suministro
de materiales, etc.
b) Diferencia entre proceso y procedimiento
Al analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran
algunas similitudes y muchos autores utilizan indistintamente dichos
términos, cuando se trata de manuales que orienten la ejecución del
trabajo, es más generalizado el uso de procedimientos, por razones de
orden jurídico, confirmado por la Constitución y las Leyes. En este
instructivo para tener didácticos los términos "proceso y procedimiento" se
emplea en forma análoga, especialmente porque se está describiendo el
trabajo de una persona responsable y de allí se origina la descripción del
Manual de Funciones.
c) Definición del manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control
Interno, el cual es un documento instrumental de información detallado e
28
integral, que contiene, en forma ordenada y sistemática, instrucciones,
responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y
reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben
realizar individual y colectivamente en una empresa, en todas sus áreas,
secciones, departamentos y servicios. Requiere identificar y señalar
¿quién?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿para qué?, ¿por qué? de cada
uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
d) Mapa de procesos
Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario grafico de
los procesos de una organización. Un mapa de procesos proporciona una
perspectiva global local de toda la organización.
Figura N° 1: Esquema de proceso
Fuente: Gorvernacion de Magdadelana)
e) Procesos estratégicos:
Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre planificación y
mejoras de la organización, y la relación de ésta con el entorno, siendo los
29
responsables de analizar las necesidades y condicionantes, para a partir de
todo ello y del conocimiento de las posibilidades de los recursos propios,
emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización para
asegurar la respuesta a esas necesidades y condicionantes. Permiten
definir y desplegar las estrategias, políticas y objetivos de la organización.
2.2.1.2 Producción basada en procesos
Sobre el principio de calidad de Juran (Juran, 1951), empleado con
buenos resultados en los procesos de producción industrial: "La calidad del
resultado depende básicamente de la calidad de los procesos empleados
en su producción", se desarrollaron también para la industria del software
modelos de procesos (ISO 90003, CMMI, ISO 15504...) para que las
empresas puedan alcanzar los cuatro beneficios clave de la producción
basada en procesos:
a) Repetitividad de resultados: Al conseguir que la calidad del
resultado sea consecuencia del proceso, producir aplicando el mismo
proceso garantiza la homogeneidad de los resultados.
b) Escalabilidad: Es una consecuencia de la repetitividad. No sólo un
equipo consigue resultados homogéneos en todos los proyectos, sino que
los obtienen todos los equipos.
c) Mejora continua: Al aplicar meta-procesos que trabajan sobre los
propios procesos de producción, midiendo y analizando los resultados se
obtienen los criterios de gestión necesarios para aplicar medidas que
30
mejoran de forma continua la eficiencia y calidad de los procesos base, y
por tanto de los resultados.
d) Un know-how propio: consiguiendo finalmente una empresa que sabe
hacer, porque su modelo de procesos termina conteniendo un activo
valioso de la organización: el conocimiento clave para hacer las cosas bien,
con eficiencia y de forma homogénea.
2.2.1.3 La Quinta Disciplina
“Hay muchas herramientas y métodos que son vitales para desarrollar
organizaciones, todo ello nos ayudan a desarrollar las aptitudes que
caracterizan a la organización aspirando, reflexionando y desarrollando
diálogos conceptuales, los métodos y herramientas ayudan a los individuos
a orientarse aquellos que realmente les interesa incluyendo prácticas
reflexivas para expresar una visión personal. Uno de los descubrimientos
más importantes de los últimos años ha consistido, para nosotros ver en
qué medida nuestra tarea sobre la organización se articula en el
movimiento de la calidad total, descubriendo así que las organizaciones en
la gestión este bien preparadas para estudiar las disciplinas de
aprendizaje.” (SENGEL, 1995).
2.2.1.4 Gestión
La gestión de una organización por procesos, es determinar claramente
los procesos que se encuentran dentro de la organización y su interrelación
31
con la que va a conocer como enfoque a procesos. La gestión moviliza a
las personas y sistemas e impulsa los procesos a la acción para lograr los
fines y objetivos del negocio. Para la gestión, los procesos son las
herramientas con las que se forja el éxito.
a) Gestión del Conocimiento
“Los administradores de las empresas han valorado la experiencia de sus
empleados para hacer funcionar a las organizaciones, aceptando que se trate
de un activo más de una organización y que quiere ser gestionado. La realidad
de una nueva capacidad competitiva mundial, en el desarrollo de las
tecnologías de gestión del conocimiento, la capacidad de adopción y los
cambios que suceden en un entorno global, son los factores de importancia en
el desarrollo de las tecnologías del conocimiento.” (Moreno, 2004)
b) Gestión por Procesos
El modelo de gestión por procesos está dirigido a sacarle el máximo
rendimiento a los procesos de la organización, dotándose de capacidad
para reaccionar de manera autónoma mediante la mejora continua y
flexible de la solución BPM dando una respuesta a las necesidades de
diseñar, controlar y medir los procesos.
32
c) EL Ciclo de la Gestión
El ciclo de vida de la gestión, es un término cotidiano que tiene bastante
de tópico, es la anti eficacia ya que sabemos perfectamente, el concepto de
gestión llevando a cabo una asociada idea de acción para que los objetivos
fijados se cumplan, es decir los elementos necesarios para gestionar algo.
d) Factores de un Proceso
Persona: Responsable y los miembros de un equipo de proceso, todos
ellos con los conocimientos, habilidades y actitudes adecuados.
Materiales: Materias primas o semielaboradas, información de los
procesos de servicios con las características adecuadas para su uso. Los
materiales suelen ser proporcionados por el proceso.
Recursos Físicos: Instalaciones, maquinaria, hardware, software que han
de estar siempre en adecuadas condiciones de uso.
Planificación del proceso: Un proceso está bajo control cuando su
resultado es estable y predecible, lo que equivale a dominar los factores de
proceso, bajo el trabajo mediante el procedimiento.
33
2.2.1.5 Proceso y Enfoque Basado En Procesos
“Permite un mejor y continuo control sobre los procesos, también nos
permite un desempeño mejor y la obtención de mejores resultados no sólo
en los procesos, sino también en los productos y/o servicios.” (Campos,
2003).
2.2.1.6 Concepto de Administración
“La palabra administración se forma con el prefijo “ad”, hacia, y con
ministratio, esta última palabra proviene a su vez de “minister”, vocablo
compuesto de “minus”, comparativo de inferioridad, y del sufijo “ter” que
funge como término de comparación. La etimología del vocablo “minister
“, es pues, magistrado, indica una función de preeminencia o autoridad, el
que ordena o dirige a otros en una función, “minister” expresa
precisamente lo contrario: subordinación u obediencia, el que realiza una
función bajo el mando de otro, el que presta.” (Agustín, 2005).
2.2.1.6.1 Importancia de la Administración
La administración más sencilla en nuestra sociedad, es la administración
del hogar y una de las más complejas es la administración pública, la cual
imparte efectividad a los esfuerzos humanos; que ayudan a obtener un mejor
personal, mejor equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
34
a) El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente
de una buena administración de sus elementos materiales.
b) Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial.
c) Para las pequeñas empresas y medianas, el mejoramiento de su
administración es obtener una mejor coordinación de sus elementos.
2.2.1.6.2 Proceso Administrativo
Se refiere a planear y organizar la estructura de los órganos y cargos que
componen a la empresa, dirigir y controlar sus actividades; que deben de
tener una función individual de coordinar, es importante la esencia de la
habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se
encaminan al cumplimiento de las metas, la administración es el procesos
de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros
de la organización.
2.2.1.6.3 Tipos de Administración
a) Administración Pública
Conjunto de organismos a cargo de la aplicación de las directivas
necesarias para el cumplimiento de las leyes y las normas. La
administración pública, en definitiva, es el enlace entre los ciudadanos y
el poder político además de los funcionarios y los edificios públicos.
35
b) Administración Privada
Es el producto no sólo de la necesidad de dirección del trabajo
asociado, sino de la necesidad del dominio de ese mismo trabajo. La
acción gubernamental se plasma en unidad política y la administración se
concreta en unidad de la dirección y el dominio.
2.2.1.6.4 Gestión de Expedientes Administrativos
La forma de un expediente, es una manifestación del deber en la
investigación, un expediente el cual constituye la garantía respecto a la
obligación del órgano de control fiscal respectivo en la necesidad de
acreditar actos, hechos u omisiones, siguiendo una orden lógica de
acuerdo cuando se produjeron los hechos. Los requisitos esenciales
deben observarse en la formación del expediente administrativo, sino
también que los funcionarios que intervienen en el procedimiento pueden
acceder al expediente.” (Pool, 2008)
2.2.1.6.5 Gestión Administrativa
“Es la acción que se realiza para la consecución de algo o la
tramitación de un asunto, es acción y efecto de administrar, es la
capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos
con el adecuado uso de los recursos disponibles. Es coordinar todos los
recursos para conseguir un determinado objetivo.” (Ruiz, 2004)
36
2.2.2 BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)
2.2.2.1 Conceptos
“Se llama Gestión de Procesos de Negocio (Business Process
Management o BPM) a la metodología empresarial cuyo objetivo es
mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de
negocio, que deben modelar, automatizar, y optimizar de forma continua.
BPM es un concepto muy sencillo, es un conjunto de métodos,
herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y
controlar procesos de negocio operacionales; es un enfoque centrado en
los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de
la información con metodologías de proceso.” (CIO, 2010)
Figura N° 2: Ejecución de un diseño de proceso
Fuentes: club-BPM (2011)
37
a) Análisis de Procesos:
Analizar los procesos actuales o nuevos para conocer cómo definirlos
las tareas, cómo ejecutar dichas tareas, quién realiza las tareas, dónde se
realizan, qué datos utiliza, qué reglas de negocio deben cumplirse
b) Diseño de Procesos:
Diseñar los procesos de negocio siguiendo una notación BPM
c) Ejecución de los procesos de negocio:
Automatizar los procesos
d) Monitorización y Análisis:
Monitorizar las actividades de negocio y relacionar la información de
los procesos con la estrategia empresarial para conocer si nos
encaminamos a los objetivos o no, y así tomar decisiones reactivas.
2.2.2.2 BPMS vs BPM
Se está de acuerdo en considerar BPM (business process management)
como la disciplina de gestión empresarial enfocada a los procesos de
negocio. Al principio, la mejora de los procesos de negocio tenía un
tratamiento fundamentalmente teórico, en el que la metodología estaba
basada en identificar los procesos, determinar los procesos estratégicos,
documentarlos, crear un mapa de procesos de toda la entidad, etc. Que
permitiera “entender la empresa” bajo este nuevo punto de vista que es BPM.
Como ayuda a estos trabajos empezaron a utilizarse
38
herramientas ad-oc que por evolución natural fueron cada vez más y
mejores. Así, hasta la llegada del BPMS. BPMS (business process
management suite), como su nombre indica, es el software que soporta
BPM. BPMS tiene un enfoque eminentemente práctico, ya que en su
implantación lo que se hace es introducir en el sistema los planteamientos
teóricos para que el propio sistema se encargue de automatizarlos (en la
medida de lo posible), controlar su cumplimiento y proporcionar los análisis
necesarios para su mejora continua. (Pablo Trilles Farrington, 2011)
Y cómo se introducen en el sistema los planteamientos teóricos de cómo
Debe funcionar la entidad pues a través de dos elementos diferentes pero
que tienen el mismo fin de determinar cómo debe funcionar la entidad: la
Modelización de los procesos y las reglas de negocio.
2.2.2.3 Implantar BPM hoy en día es sinónimo de implantar BPMS
Ya que como se ha dicho es el software que soporta BPM. No hacerlo
así sería tan poco efectivo como llevar la contabilidad de una entidad a mano
o con la ayuda de una hoja de cálculo, en vez de llevarla mediante una
aplicación específica para este fin. Y sin embargo, la gran mayoría de los
proyectos BPM que se realizan siguen estando enfocados al estudio de los
proceso a nivel teórico sin llegar a plantear su informatización mediante
BPMS. De cualquier forma, según la práctica totalidad de analistas, la
aparición del BPMS representa quizás la más importante revolución en el
dominio del software empresarial y se prevé que a medio plazo todas las
39
empresas y organizaciones trabajarán con BPMS para la gestión de la
mayoría de sus actividades (Pablo Trilles Farrington, 2011).
2.2.2.4 Estructura del BPM
El punto certero que el BPM ataca es justamente la automatización de
procesos por toda la empresa, pero con total adherencia a las
modificaciones de negocios que un mercado de fuerte competición exige.
No existe una combinación única y exacta de los procesos, metodologías
e indicadores, y en muchos casos estos existen aisladamente. Una
herramienta de BPM debe soportar las actividades básicas de la gestión,
que pueden ser resumidas en:
a) Definir una estrategia para conducir el performance;
b) Traducir la estrategia en objetivos, indicadores y metas;
c) Acompañar el progreso en relación a las metas;
d) Analizar los motivos en caso de metas no alcanzadas y
e) Seleccionar e implementar acciones correctivas.
Sistemas de BPM sirven para ayudar la empresa a controlar mejor sus
propios procesos, a reformarlos cuando es necesario y a realizar tareas
importantes con más eficiencia. Estos sistemas dan al usuario más
control sobre la automatización de procesos, lo que alivia el trabajo de la
informática. El BPM impone a la empresa un desafío muy grande, pues
obliga el usuario a dos acciones que, casi siempre, a él no le gusta hacer:
40
repensar en las tareas del día-a-día y, al menos en la fase de
implementación, trabajar lado a lado con el personal de informática (Intel)
Figura Nº 3: Estructura BPM Fases o etapas del ciclo BPM
Fuentes: club-BPM (2011)
2.2.2.5 Objetivo de BPM
“El objetivo fundamental del BPM es que las organizaciones nos
permite lograr que su negocio actual enfocado en sus áreas funcionales,
puedan transformarse más en sus procesos para que ayuden a mejorar
los procesos en las organizaciones.” (Asentti, 2006)
41
2.2.2.6 Enfoque de BPM
“El enfoque consiste en analizar el funcionamiento real de la empresa
para lograr una implantación exitosa del modelo BPM, existe dos
enfoques, las áreas de gestión administrativa y de tecnología de
información.” (Gladis Vásquez, 2009)
a) Enfoque Administrativo
Es alinear las organizaciones con las necesidades y deseos de los
clientes lo cual consideran los cambios, permitiendo que los factores puedan
manejarlos correctamente para alcanzar el éxito de la organización. BPM
permitiéndome obtener la fusión con cualquiera y facilitar una adopción
rápida logrando nuevas teorías o métodos administrativos.
b) Enfoque Tecnológico
Facilita su innovación y mejoramiento como respuesta a las
necesidades del medio en que se desenvuelve, en la tecnología es
necesario considerar los elementos que me permitan la implementación
de un servicio logrando un valor agregado en la organización frente a los
clientes. El desarrollo ha permitido que las organizaciones puedan
monitorear no solo a los clientes, sino también a las organizaciones que
estén respondiendo con un aspecto de mejoramiento.
42
2.2.2.7 Factores Críticos para la Implementación de BPM
“El éxito de la implementación está en el balance entre los aspectos
organizacionales y los de las TI, esto implica la metáfora de la regata de
Sogeti.” (Cáceres, 1996)
a) Velocidad: Efectividad gana siendo el primero en cruzar la línea. El
proyecto BPM es el objeto de obtener los beneficios.
b) Eficiencia: Energía y entusiasmo disponible para usar óptimamente
los resultados obtenidos, así mismo el BPM consigue que
contribuyan a la eficiencia.
c) Balance: Logra que la fuerza, peso y experiencia combinen
adecuadamente, para el BPM es asegurar que todos los elementos
sean considerados en la implementación.
d) Cohesión: Logra el equipo que actúe como uno, para el BPM es
necesario que todo los elementos de la implementación hayan sido
considerados.
e) Proyecto: En el proyecto BPM el proceso para liderar una
tecnología con la gente.
43
f) Dirección: Es la cabeza que guía a la organización hacia una línea
directa.
2.2.2.8 Tecnología BPM
a) “La tecnología que posibilita la implantación de BPM constituye a
sistemas de información denominada Business Process Management
System (BPMS).” (Aldoradin, 2011)
b) BPMS puede ser definido como un conjunto de utilidades de
software para definir, implementar y mejorar los procesos de
negocios que cumplen con características técnicas necesarias para
aplicar el concepto de BPM.
c) Estos sistemas permiten manejar el ciclo de vida del proceso a
través de características funcionales y no funcionales.
2.3 Definición de términos básicos
2.3.1 BPM
Desde el Club-BPM, matizamos definiendo BPM como “Un conjunto
de herramientas, tecnologías, técnicas, métodos y disciplinas de gestión
para la identificación, modelización, análisis, ejecución, control y mejora
de los procesos de negocio. Las mejoras incluyen tanto cambios de
mejora continua como cambios radicales”.
44
Palabras Clave: BPM, Business Process Management, Workflow, Gestión
de Procesos de Negocio, Reingeniería de Procesos, Optimización de
Procesos, Mejora Continua.
2.3.2 Alcance del proceso:
Primera y última actividad de un proceso. El inicio del proceso viene
dado por aquella actividad, externa o interna a la Unidad, que da inicio al
proceso, y el fin del mismo por la actividad, normalmente propia de la
Unidad, con la que concluye el proceso.
2.3.3 BPMN:
“BPMS es una herramienta de extraordinaria potencia para llevar a
cabo todas las actividades relacionadas con los ámbitos del Marketing, la
Cadena de Suministro y los Servicios Globales, -es decir, todo el cuerpo
económico de la actividad empresarial- en cuanto a las relaciones con los
Agentes Externos (Clientes, Proveedores, etc.)” (Pablo Trilles Farrington,
2011)
2.3.4 Descripción del proceso:
Objeto de un proceso, su propósito, su razón de ser. Para qué se tiene.
45
2.3.5 Diagrama del proceso:
Representación gráfica del funcionamiento de un proceso. Muestra las
actividades internas del proceso de forma secuencial, conectándolas
entre sí (una sola entrada y salida para cada actividad) e identifica
usuarios y proveedores.
2.3.6 Gestor del proceso:
Cargo, puesto, función, con capacidad de actuación y que debe liderar
un proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen en el
mismo.
2.3.7 Indicador:
Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
2.3.8 Procedimiento:
Recoge la manera precisa y sistemática en la que se realizan un
conjunto de actividades de un proceso, bien por su complejidad, bien por
su reiteración. Los procedimientos se integran en un proceso.
46
2.3.9 Proceso:
Conjunto de tareas que conforman una serie de actividades,
interrelacionadas entre sí, que transforman una entrada en una salida con
valor añadido para el usuario.
2.3.10 Propietario de proceso
Unidad encargada del desarrollo de un proceso. La persona
responsable de la Unidad es, por extensión, la responsable del proceso.
2.3.11 Proveedores del proceso:
Proporcionan entradas al proceso, es decir, servicios que la Unidad
propietaria del proceso les demanda.
2.3.11.1 Satisfacción:
Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos.
2.3.11.2 Servicio:
Resultado de llevar a cabo una actividad, generalmente intangible,
por parte de la Unidad, dirigida a los usuarios.
47
2.3.11.3 Usuarios del proceso:
Los demandantes de los servicios que se proporcionan mediante el
desarrollo de un proceso (procesos clave). Pueden ser internos (Órganos
de dirección, Centros, Departamentos, Estructuras de investigación,
Unidades de apoyo y personal docente, investigador, de administración y
servicios…) y externos (alumnos, instituciones, empresa)
2.3.11.4 Gestión
Gestión es la acción y efecto de gestionar o de administrar, es ganar,
es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera, gestión es definida como un conjunto de actividades de
dirección y administración de una empresa.
2.3.11.5 La Gestión como Proceso
Está orientada a gestionar bien a las empresas, direccionadas
adecuadamente logrando un gran éxito.
2.3.11.6 La Gestión como Disciplina
Implica de qué se trata acumulado los conocimientos susceptibles de
aprendizaje mediante el estudio, de la gestión, conceptos y teorías para
aprender la manera de aplicarlos en el proceso de la gestión empresarial.
48
2.3.11.7 Gestión del Conocimiento
“Consiste en poner a disposición un conjunto de miembros de una
institución de un modo ordenado, práctico y eficaz, además de los
conocimientos particulares, para cada uno de los miembros de dicha
organización que pueden ser útiles para mejorar el funcionamiento y así
dar un máximo desarrollo y crecimiento para dicha organización.” (Bueno,
2007)
2.3.11.8 Gestión de Procesos
“La Gestión de procesos hace compatibles las necesidades
organizativas internas con la satisfacción de los clientes. Su implantación
práctica no está exenta de dificultades y consecuencia de paradigmas,
valores culturales ampliamente compartidos y anclados en el éxito del
pasado.” (Velasco J. A., 2004)
2.3.12 Administración
“Consiste en las actividades de plantación, organización, dirección y
control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando recursos
económicos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas
sistematizadas. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad
en forma eficiente las operaciones de las empresas para lograr un
propósito dado” (PONCE, 2005).
49
2.3.12.1 BPM
Disciplina empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través
de la gestión sistemática de los procesos de principio a fin de manera
simplificada y unificada, combinando de esta manera los procesos,
personas y tecnologías logrando herramientas que facilitan las tareas
gestionadas, operacionales y control de automatización.
2.3.12.2 Eficiencia
Se enfoca a los recursos, utilizados para mejorar una optimización
para los recursos disponibles para la obtención de resultados. Se
identifica con productividad de los recursos ya que equivale a la relación
entre cantidad producida y recursos consumidos.
50
2.4 Descripción de la Metodología
2.4.1 Metodológica BPM:
Figura Nº 4: Metodología BPM
Fase 1
Estrategia Empresarial
Fase 2
Unidad Estratégica de Negocios
(Direccionamiento Estratégico)
Fase 3
Modelamiento de los Procesos de Negocio
(Identificación de los Procesos Actuales)
Fase 4
Rediseño de Proceso de Negocio
(Identificación de Procesos Críticos)
Fuente: Rápida de, Morris y Daniel, BPM
Fase I: Estrategia Empresarial
En esta fase nos hace una descripción de la empresa de cómo está
constituido la organización. También sobre el direccionamiento
empresarial haciendo referencia a su visión, Misión y objetivos
empresariales planteados. Establece el diagnóstico del análisis interno y
externo estratégico, así como descripción de sus productos o servicios.
51
Fase II: Unidad Estratégica de Negocios
Describe la unidad estratégica de negocio como es el caso de su
estructura orgánica, como sus funcionalidades y su distribución física,
también hace referencia al direccionamiento y diagnóstico estratégico.
Fase III: Análisis Funcional del Negocio
En esta fase va a identificar los procesos actuales del negocio en la
identificación y descripción de los procesos de negocio también en los
diferentes diagramas de bloque. También identifica a los clientes y o
proveedores, los flujos de trabajo que se realizan. Por último en esta fase
hace la medición de los procesos.
Fase IV: Rediseño de Procesos del Negocio
En esta fase va a identificar los procesos críticos del negocio,
describiendo los procesos identificados, tomando en cuenta ciertos
criterios de priorización para evaluar y seleccionar los procesos críticos.
Dando paso al diseño de los nuevos procesos en el diagrama de bloques,
iconos, los flujos de trabajo por último se hace la medición de los nuevos
procesos implantados para poder realizar el cambio Institucional.
52
CAPITULO III: MARCO
METODOLÓGICO
53
3 MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo y diseño de la investigación
3.1.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación es aplicada, ya que se busca proponer un
modelo de gestión productiva a la empresa k sport, la cual es fabricante
de calzado, enriqueciendo el desarrollo productivo de la industria.
3.1.2 Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación es cuasi-experimental, debido a la
selección aleatoria de los elementos de la muestra
3.1.3 Población y muestra
La población de la presente investigación está formada por:
Cuadro Nº 1: Población General
POBLACIÓN TOTAL
Trabajadores de la empresa K-Sport 50
Fuente: Elaboración propia
54
3.1.4 Población
Cuadro Nº 2: Primer objetivo
OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADOR
Disminuir los costos de productividad Costo promedio de Producción
en materia prima. (S/ SOLES)
a) Población (N)
La población, todos los trabajadores de k spot, 50 personas.
b) Muestra
La muestra se calcula a partir de la población, la misma que al
representar una cantidad alta, nos vemos precisados a establecer una
muestra, es decir la misma que se calcula con la siguiente expresión
matemática:
Donde:
N = Tamaño de la población (N=50)
Z = Desviación normal (Z=1.96)
p = Proporción de la población (p=15)
q=1-p
E = Error porcentual 5% (E=0.05)
55
Muestra 15 personas
3.1.5 Población y muestra
Cuadro Nº 3: Segundo objetivo
Aumentar el número de unidades

Nivel de producción (DOCENAS)
producidas.
a) Población (N)
La población, todos los trabajadores de k spot son 50 personas.
b) Muestra
Muestra 15 personas
56
3.1.6 Población
Cuadro Nº 4: Tercer objetivo
Mejorar el nivel de satisfacción del
gerente general de la empresa de Grado de satisfacción (ESCALA)
calzados k-sport.
a) Población (N)
Una persona el gerente general de la empresa
b) Muestra
Por ser nuestra población menor que 30. Por lo tanto el tamaño de
la muestra es de uno (dueño).
3.2 Hipótesis
Una solución basada en procesos mejora significativamente la gestión
productiva de la empresa de calzados K-Sport del distrito El Porvenir.
3.3 Variables
3.3.1 Variable Independiente
Solución basada en procesos
3.3.2 Variable Dependiente
Gestión productiva.
57
3.3.3 Variables Intervinientes
Cambios en el sistema de producción
3.4 Operacionalización de variables
Cuadro Nº 5: Operacionalización de variables
Variable Definición Definición Dimensiones Indicador Unidad de
Conceptual Operacional Medida
Vi: solución Identificación, Se realizó
basada en selección, mediante una
procesos descripción, documentació
documentación n de los
y mejora procesos que
continúa de los se realizan en
procesos. k-sport para
poder realizar
una gestión
adecuada y
mejorando su
productividad
y realizar una
mejora
continua en
sus procesos.
58
Vd.: la Resultado de La mejora en Disminuir Costo Soles
gestión las acciones la costos de promedio
productiva que se deben productividad productivida de
llevar a término se realizó con d Producció
para conseguir el análisis y la n
los objetivos de buena gestión Au mentar el Nivel de Por docenas
la empresa, que ofrece el número de producció
teniendo en modelo de unidades n
cuenta la gestión por producidas.
relación entre procesos. Mejorar el Grado de Escala
los recursos nivel de satisfacci
que se satisfacción ón
invierten para del gerente
alcanzar los
objetivos y los
resultados de
los mismos.
59
3.5 Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos
Cuadro Nº 6: instrumentos para recolección de datos
TÉCNICA INSTRUMENTO FUENTE E INFORMANTE
Gerente general de la
EMCUESTA Cuestionario empresa
k-sport
ENCUESTA Cuestionario Trabajadores en general de
la empresa de
calzados k-sport
Fuente: Elaboración propia.

3.5.1 Validación y confiabilidad del instrumento
a) Se elaboraron dos encuesta:
La primera se elaboró para el dueño de la empresa k-sport se
encuentra en el (anexo N° 5).
La segunda se elaboró para los trabajadores de la empresa, la cual se
encuentra en el (anexo N° 4).
60
Las cuales se validaron y fueron sometidas por expertos en el tema
(Anexo N° 8). Aquí nos basamos en el juicio de los expertos y la realización
del alfa de cronbach y los resultados los puedes observar en el anexo N° 9
Los procedimientos para la recolección de datos son los siguientes:
3.5.2 Entrevista
Se visitó al gerente de la empresa de calzados k-sport del Distrito del
el Porvenir Trujillo, adjuntando nuestra carta de presentación como
estudiante de la UPD con el fin de obtener su total disponibilidad para
colaborar con nuestra investigación.
Se aplicó una entrevista al gerente, para conocer la satisfacción antes y
después de utilizar el enfoque basado en procesos a la empresa.
3.5.3 Encuesta
Se aplicó una encuesta a los trabajadores, para conocer los costos
de productividad y los tiempos en producción; asimismo se aplicó una
encuesta para conocer el número de unidades producidas en la empresa
de calzados k-sport.
Finalmente la información recolectada a través de los instrumentos antes
mencionados paso a ser analizada, para determinar las actuales
características de la empresa y la satisfacción de gerente.
61
3.6 Plan de análisis estadístico de datos
Se utilizó el diseño cuasi experimental para la contratación de la
hipótesis se utilizó el “Método PreTest - PosTest” que consiste en: Medir
previamente la variable dependiente (PreTest). La aplicación de la
variable independiente a los sujetos del grupo; y una nueva medición de
la variable (PosTest).
Figura Nº 5 Método PreTest – PosTest
PreTest Implementación PosTest
Grupo
Experimental 1 X 2
Antes Después
Fuente: (Elaboracion Propia, 2016)
Dónde:
O1: Antes del Desarrollo de una Solución Basada en procesos
utilizando el Enfoque BPM.
X: Desarrollo de una Solución Basada en Procesos utilizando el
Enfoque.
O2: Después del Desarrollo de una Solución Basada en procesos
utilizando el Enfoque BPM.
62
Al final se establecerán diferencias entre la O1 y O2 para determinar si
hay un mejoramiento en la Gestión Productiva de la empresa de calzados
k-sport.
3.7 Criterios éticos
3.7.1 Respeto a la propiedad intelectual:
La presente investigación contiene información de diferentes autores
los cuales se ven citados en las referencias bibliográficas, garantizando
así el respeto a la autoría.
3.7.2 Honestidad:
Los resultados de la presente investigación están respaldados en la
participación objetiva de nuestra muestra.
3.7.3 Responsabilidad:
Con las fechas de revisión de proyecto establecidas por el asesor.
3.7.4 Calidad académica:
En la presente investigación se evidenciaran los conocimientos
adquiridos a lo largo de nuestra carrera, garantizando la aptitud como
futuros profesionales.
63
3.8 Criterios de rigor científico
3.8.1 Objetividad:
Se garantiza que los resultados de la presente investigación no están
sujetos a los intereses de los investigadores.
3.8.2 Valor de la verdad:
Los resultados obtenidos para la investigación deben demostrar una
relación entre la realidad y los datos adquiridos, así como también con las
percepciones de nuestro grupo investigado.
3.8.3 Aplicabilidad:
La presente investigación busca que pueda servir en próximas
investigaciones relacionadas.
64
CAPITULO IV: IMPLEMENTACIÓN
DE LA METODOLOGÍA
65
4.1 Fase I: Estrategia Empresarial
4.1.1 Descripción de la Empresa
4.1.1.1 Breve Reseña Histórica
La fábrica de Calzado K-sport, fue fundada en 1990 en la ciudad de
Trujillo el Porvenir, con el propósito de elaborar calzados de cueros de todos
los modelos, cumpliendo así con la demanda del mercado nacional. Se inició
con el proceso de Vulcanizado, el cual daba respuesta a las necesidades del
mercado de la época, debido a las nuevas expectativas de los clientes se
abrió la línea de tiendas comerciales en la APIAT y en la av. España 2350
segundo nivel número 5. En los Años posteriores fuimos creciendo año tras
año y la empresa en personal, capacidad de producción y atendiendo nuevas
plazas que han hecho de K-sport una marca reconocida a nivel industrial y
del sector de producción de calzados.
Actualmente la empresa cuenta con un proceso de producción
normalizado, en el cual se fabrica calzado de uso general y de uso
especializado para diferentes tipos de industria y riesgos profesionales de
los sectores industriales y de servicios; eso nos ha llevado a ser una
opción para contribuir a mejorar seguridad, salud y confort de los
trabajadores de nuestro país, y de algunos países vecinos como el
Ecuador. La fábrica de Calzado K-sport cuanta con las mejores maquinas
industriales y cueros de calidad
66
en el año 2000 Decide patentar su empresa y en el año 2004 hace la
renovación y compra de maquinaria tanto para el uso de cortadores
perfiladores y armadores y para el año 2008 K-sport mejora
continuamente los procesos que conforman la empresa.
Desde el año 2014 hasta la actualidad comienza un proyecto de
mejoras para dar cumplimiento con lo establecido en la normatividad de
calidad y hoy en día somos una empresa líder en la producción del
calzador de diferentes modelos y también exportando nuestros productos
al país vecino de Ecuador.
4.1.1.2 Estructura Orgánica
Figura Nº 6 Organigrama
67
4.1.1.3 Direccionamiento Empresarial
a) Misión
Es una empresa dedicada a la producción de calzados para dama,
caballero y niños con el propósito de satisfacer las necesidades de los
clientes ofreciéndoles un diseño, cómodo y en los mejores materiales.
b) Visión:
Ser una empresa líder y de reconocimiento en la producción de calzado
para dama, caballeros y niños, a nivel nacional e internacional, y tener un
buen posicionamiento en el mercado y brindando un producto de calidad.
c) Objetivos Estratégicos
Consolidar la cultura empresarial, en la mejora continua de los
procesos y la proyección de la imagen empresarial caracterizando sus
sólidos valores hacia todos sus clientes y colaboradores.
68
4.1.1.4 Diagnostico Estratégico
4.1.1.4.1 Análisis Interno
Existen procedimientos básicos que pueden aplicarse para diagnosticas
el estado actual de la empresa, como el perfil de capacidad interna (PCI).
a) Análisis de factores críticos
Cuadro Nº 7: Matriz PAF – perfil de áreas funcionales

A
o
t
l
Calificación Valoración Impacto
Debilidades fortalezas
Área
Muy Alto
Medio
Medio
Bajo
Medio
Alto
Bajo
funcional
Alto
Bajo
contabilidad
Control de egresos o ingresos por caja X X
Costos y presupuestos X X
Realización de inventario anual de los activos X X
Sueldos de personal X X
Realización de planillas X X
Verificación y control en movimientos bancarios X X
Elaboración balance general X X
69
o
t
l
Área
Muy Alto
Medio
Medio
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Alto
funcional
Bajo
Administración
Supervisión de cumplimiento de los procesos x X
Control de personal X X
Control de materiales X X
Registro de pedidos X X
Logística
Cotizaciones a proveedores x x
Recepción y almacenamiento de materiales y x x
equipos
Distribución de materiales a todas las áreas x X
Devolución de materiales y equipos x X
Control de calidad de insumos x x
70
o
t
l
Área
Muy Alto
Medio
Medio
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Alto
funcional
Bajo
Marketing
Publicidad x x
Reconocimiento de marca x x
Publicidad mediante radio x x
Recursos humanos
Convocatorias y entrevistas x x
Contratación de personal x x
Remuneración de trabajadores x x
Entrenamiento de personal x x
Control de asistencia diaria de personal x x
Despido de personal x x
71
o
t
l
Área
Muy Alto
Medio
Medio
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Alto
funcional
Bajo
Tesorería
Llevar el control de caja
Control de ingresos egresos (comprobantes de
pago)
Ventas
Eficiencia y rapidez x x
Atención al publico x x
Recepción de productos x x
72
Cuadro Nº 11: MATRIZ EFI: Evaluación de factores interés de éxitos
Factores Peso Calificación Valor
Debilidades
1. Costos y presupuestos 0.5 3
2. Entrenamiento de personal 0.15 3 0.45
3. Publicidad en radio 0.5 1 0.10
4. Reconocimiento de marca 0.15 2 0.30
5. Control de materiales 0.10 2 0.20
Fortalezas
1. Atención al cliente 0.15 2 0.30
2. Recepción de productos 0.20 4 0.80
3. Convocatorias y entrevistas 0.05 3 0.15
4. Remuneración de trabajadores 2
5. Entrenamiento de personal 2
6. Control de asistencia diaria de personal 3
7. Recepción y almacenamiento de materiales y 2

equipos
8. Control de egresos o ingresos por caja 2
9. Elaboración de balance general 2
Totales 1 2.70
1=Debilidad Menos; 2=Debilidad Mayor; 3=Fortaleza Menor; 4=Fortaleza
Mayor
73
4.1.1.4.2 Análisis externo
Cuadro Nº 12: MATRIZ POAM: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

oportunidad Amenaza
Área
funcional
Muy Alto
Medio
Medi
Bajo
Medio
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Alto
o
Competencia
Aumento de empresas del mismo rubro x x
Tecnológico
Utilización de tecnología en la producción x x
Resistencia a los cambios tecnológicos x x
Clientes
Captación de clientes x x
Retiro de clientes x x
Clientes potenciales x x
Exigencia de calidad x x
Cambio de conducta de cliente x x
Identificación de la marca de empresa x x
Entidades financieras
Apoyo con créditos bancarios x x
Alta tasa de intereses x x
Transferencia bancarias x x
Socios estratégicos
Alianzas con otras empresas x x
Alianzas con trabajadores x x
Ciudadanía
Apoyo y servicio a la comunidad x x
74
Cuadro Nº 13: Matriz EFE: evaluación de factores externos
Factores Peso Calificación Valor
Amenazas
1. Aumento de empresas del mismo rubro 0.15 2 0.30
2. Resistencia a los cambios tecnológicos 0.25 3 0.75
3. Retiro de clientes 0.10 1 0.10
4. Exigencia de calidad
5. Cambio de conducta de cliente
6. Identificación de la marca de la empresa
7. Alta tasa de intereses
Oportunidades
1. Utilización de tecnología en la producción 0.20 2 0.40
2. Captación de clientes 0.05 1 0.05
3. Clientes potenciales 0.25 2 0.50
4. Apoyo con créditos bancarios
5. Transferencias bancarias
6. Alianzas con otras empresas
7. Alianzas con trabajadores
8. Apoyo y servicio a la comunidad
Totales 1 2.10
75
4.1.2 Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Recepción de productos(F1) - Costos y presupuestos(D1)

-Atención al cliente (F2) -Entrenamiento de personal (D2)
- Convocatorias y entrevistas (F3) - Publicidad en radio(D3)
-Remuneración de trabajadores (F4) -Falta de conocimiento (D4)
-Control de asistencia diaria de personal(5) -Reconocimiento de maraca (5)
-Recepción y almacenamiento de materiales y equipos (F6) -Control de materiales (6)
OPORTUNIDADES - Trabajar asociados con bancos para tener acceso al financiamiento y así
poder producir productos de calidad. -Fomentar las alianzas con los trabajadores para una mayor publicidad y reconocimiento de
- Clientes potenciales (O1) - Dar charlas a los trabajadores para la Adaptación a los cambios marca.
- Apoyo y servicio a la comunidad (O2)
tecnológicos y una buena atención al cliente. -Contar con alianzas con otras empresas para así poder disminuir los costos y presupuestos
- Alianzas con trabajadores (O3)
- Implementar programas de difusión en utilización de tecnología para un -Fomentar la captación de clientes para el reconocimiento de marca y publicidad
- Alianzas con otras empresas (O4)
buen manejo de maquinaria y registro de asistencias.
- Transferencias bancarias (O5)
- Fomentar el apoyo y servicio a la comunidad generando más
- Apoyo con créditos bancarios (O6)
convocatorias y entrevistas.
- Captación de clientes (O7)
- Utilización de tecnología en la
producción (O8)
AMENAZAS
- Aumento de empresas del mismo

- Pagar adecuadamente las remuneraciones a los trabajadores, - Entrenamiento de personal exigiendo calidad para evitar el retiro de clientes
rubro.(A1)
para evitar el retiro de personal.
- Resistencia a los cambios tecnológicos Recepción y almacenamiento de materiales y equipos para evitar
-
(A1)
las resistencia a los cambios tecnológicos de los trabajadores
- Retiro de clientes (A1)
- Exigencia de calidad (A1)
- Cambio de conducta del cliente (A1)
- Alta tasa de intereses (A1)
76
4.2 Fase II: Unidad Estratégica de Negocios (Producción)
4.2.1 Descripción de la Unidad Estratégica de Negocio
4.2.1.1 Estructura Orgánica del Área
Figura Nº 7 Organigrama
Gerente
Producción Administración Proveedores
Ventas
Principales Funciones
a) El gerente, coordinar el funcionamiento de la empresa k-sport.
b) Los proveedores, encargados de proporcionar los materiales
necesarios; cueros, pegamentos, sintéticos, hilos hormas.
c) Verificar la producción que se lleve de una manera adecuada
y de calidad.
d) Controlar toda la producción, ventas, egresos, ingresos.
e) Dirigir la acción administrativa de la empresa; asegurar el
cumplimiento de las funciones y la prestación de los servicios
a su cargo.
77
f) Realizar el control de ingreso de materiales y salida de
producción terminada, llevando un registro adecuado para el
seguimiento de los pedidos y la información de los clientes.
g) Organizar la producción de manera ordenada por procesos.
h) Programar, dirigir, controlar y registrar las actividades de
Ingresos y Egresos y controlar la producción diaria y el
consolidado de fondos mensuales de ingresos y gastos.
i) Dirigir, coordinar y controlar la ejecución de las actividades de
los registro de nuevos trabajadores de la empresa k-sport.
4.2.2 Direccionamiento Estratégico
4.2.3 Diagrama de Contexto
4.2.4 Interno: Análisis de la Cadena de valor
4.2.6 Evaluación Interno de Éxito
Diagnostico estratégico Actual de los
Factores 4.2.5 Análisis
4.3 Fase III: Modelamiento de los Procesos
4.3.1 Identificación de los Procesos
La siguiente etapa tiene como finalidad llevar a cabo el estudio de
cada proceso existente en la organización y así cumplir con los
requerimientos de información que se están estudiando.
78
Para ello es necesario identificar cada una de las áreas involucradas
en el proyecto.
4.3.2 Estudio de los Procesos de la Organización
De acuerdo al reglamento interno de la empresa k-sport y a las
diferentes áreas que cumplen con las funciones designadas se
descubrió que en algunas áreas existen ciertos casos, que los procesos
no están asignados dentro de la estructura orgánica.
Asimismo para definir las principales funciones de la empresa se
utilizó el método del Análisis funcional, del cual se obtuvo posteriormente
de los procesos del negocio.
4.3.3 Análisis Funcional
Este método puede ser aplicado a un proceso de trabajo o a un rol
laboral. Identificando los objetivos que desean ser alcanzados o los
resultados que se desea obtener de un puesto laboral, permitiendo
identificar las funciones y sub-funciones que desempeña un trabajador
en cada área. Las funciones clave están estrechamente vinculadas con
la organización y la gestión de los procesos y con el tipo de tecnologías
que se emplean en un determinado ámbito. Es por ello que se utilizara
este método para el análisis de cada área de la empresa k-sport, la
definición de sus funciones y procesos del negocio.
79
4.3.4 Metodología del Análisis Funcional
La metodología del análisis funcional se encuentra conformada por 6
pasos.
Figura N°8: Metodología del Análisis Funcional
• Delimitacion del Campo

PASO 1:
• Identificación y Selección de Roles

PASO 2:
• Identificación de los Procesos de Negocio

PASO 3:
• Descripción de los Procesos de Negocio

PASO 4:
• Actores de los Procesos de Negocio

PASO 5:
• Flujo de Trabajo de los MicroProcesos

de Negocio
PASO 6:
Fuente: (Campos, 2003)
80
4.3.4.1 Paso 1: Delimitación del Campo:
En este paso, se analiza de manera general la organización delimitando
las áreas que tienen roles afines para su estudio. Para el caso de la
empresa k-sport, la delimitación se dividió en el siguiente campo:
a) Gestión Administrativa
Este campo está compuesto por 03 áreas administrativas de la
empresa que están vinculadas entre sí. Así tenemos:
Figura N°9: Gestión administrativa
Área de Gestión Área de

Personal Administr Logística
ativa
81
4.3.4.2 Paso 2: Identificación y Selección de Roles
En este paso se procede a identificar las distintas ocupaciones o
roles en cada área. Para ello se identifican las funciones
correspondientes a través de un mapa funcional.
Las funciones descritas fueron obtenidas en la Organización y
Funciones que realiza la empresa k-sport.
a) Área de Logística:
Programar, dirigir, ejecutar y controlar el sistema de
abastecimiento, conforme a los lineamientos y políticas de la
empresa k-sport, normas presupuestales, técnicas de control
sobre adquisiciones y otras normas pertinentes.
Administrar los pedidos de proveedores de insumos.
Mantener un adecuado control en el almacén y efectuar
acciones de seguimiento y control de inventarios.
Despachar los materiales, de acuerdo a los pedidos de las
unidades orgánicas y en función al stock de almacén.
Programar, ejecutar y controlar los procesos
Mantener la infraestructura empresarial.
Administrar la información que se procese a diario.
82
Programar, ejecutar y controlar el mantenimiento preventivo de
los muebles y equipos.
Controlar la programación y el abastecimiento de cueros, hilos,
agujas, hormas, cementos y pegamentos que requieran los
trabajadores.
Programar, ejecutar y controlar las reparaciones de las
máquinas de la empresa k-sport y la conservación y renovación
del equipo nuevos.
Programar, organizar, ejecutar y controlar con un mantenimiento
preventivo de las diferentes maquinarias de la empresa k-sport.
Programar, organizar, ejecutar y supervisar las actividades a
realizarse a diario.
Administrar y supervisar las instalaciones y talleres destinados al
mantenimiento y reparación de maquinarias y equipos de
propiedad de la empresa, así como velar por su seguridad en
coordinación con las áreas en la producción.
b) Área de Personal:
Programar, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, controlar y
evaluar el desarrollo del Personal, de acuerdo a los lineamientos
y políticas de personal de la empresa k-sport.
Administrar los procesos de reclutamiento, selección,
contratación e inducción del personal, acorde con las políticas de
la empresa.
83
Proponer y desarrollar programas preventivos de seguridad e
higiene ocupacional, orientado a reducir los niveles de riesgos
en el trabajo.
Evaluar las propuestas, promoción, contratación y cese del
personal, en función del perfil del cargo y competencias del
trabajador, de acuerdo a las normas y procedimientos
establecidos por cada proceso.
Administrar y ejecutar los procesos.
Administrar los procesos de control de asistencia y permanencia
del personal.
Asesorar a las diferentes dependencias en aspectos relacionados
con la administración, desarrollo y control del personal.
Elaborar las planillas de pago
Organizar, implementar y mantener actualizados los registros del
personal.
Organizar y ejecutar periódicamente evaluaciones de
desempeño laboral, que permitan a la administración, la
ejecución de medidas correctivas o de estímulo.
Participar en el procedimiento de las negociaciones
84
c) Brainstorming en la definición de los procesos de negocio.
Una manera gráfica de información relevada que durante la
definición del Macroproceso la técnica permitió entender de manera
general el Macroproceso en la Institución e identificar los procesos,
subprocesos, que requerirá los procesos para realizarse posteriormente.
Esta técnica se basa en el análisis de los procesos y el Brainstorming,
apoyado en la técnica de mapas mentales; para lo cual se trabajó con un
aplicativo Bizagi Process Modeler.
4.3.4.3 Paso 3: Identificación de los Procesos de Negocio
En este paso, se realiza la identificación de los procesos de negocio
(macroproceso, procesos y microprocesos). Para ello, se conformó un
equipo de trabajo integrado por los directivos de la empresa k-sport y el
tesista como facilitadores del desarrollo de una metodología de trabajo y
del diseño del proceso y sus funcionalidades.
En este paso se presenta los siguientes aspectos:
El macroproceso de la gestión Administrativa
Descripción de procesos y microprocesos.
A continuación, se presenta de manera gráfica la información
recopilada durante la definición de los procesos de negocio haciendo
uso de los mapas mentales.
85
Figura N° 10: Mapa Mental del Macro Proceso “Gestión Administrativa”
Gestion administraiva
Gestion de
personal
gestion de logistica
Caja
Fuente: (Elaboración Propia, 2016)
86
Figura N° 11: Mapa Mental del Proceso “Gestión de Tesorería”
87
Figura N° 12: Mapa Mental del Proceso “Gestión de Logística”
Figura N° 13: Mapa Mental del Proceso “Gestión de Personal”
88
4.3.4.4 Paso 4: Descripción de los procesos de negocio
El Macroproceso “Gestión Administrativa” definido está conformado
por los siguientes procesos:
a) Proceso 01: Gestión de Caja
Este proceso consiste en efectuar los pagos comprometidos,
recaudar, depositar, conciliar y custodiar los documentos valorados de la
empresa k-sport. También consiste en programar, dirigir, coordinar,
ejecutar y controlar las actividades del Sistema de caja en lo que
respecta a los ingresos y gastos de los fondos.
Este proceso se inicia con Recepción de los Ingresos de insumos y
termina con la Gestión de Pagos a los Proveedores y los trabajadores.
b) Procesos 02: Gestión de Logística
Este proceso consiste en planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
controlar el abastecimiento de bienes y servicios, así como el
mantenimiento y conservación de las instalaciones, y otros servicios.
Este proceso se inicia con Realizar el Presupuesto semanal mensual
y anual de Gastos y termina con Abastecimiento de Insumos.
89
c) Proceso 03: Gestión de Personal
Este proceso consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades del Personal; así como asegurar y garantizar el Desarrollo
del Potencial Humano de la empresa k-sport. Así también consiste en la,
Evaluación e Incorporación de nuevo Personal.
Este proceso se inicia con la Reclutamiento y Selección del Personal y
termina con las Capacitaciones al Personal y el contracto.
A continuación se muestra el esquema gráfico del Macroproceso:
Figura N°14: Esquema del MacroProceso “Gestión Administrativa”
Gestión de Gestión de
Caja
Logística Personal
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
90
4.3.4.5 Paso 5: Actores de los Procesos de Negocio
En este paso, se listan los actores con los cuales interactuará el
Macroproceso “Gestión Administrativa”:
Jefe de Personal
Jefe de Logística
Caja
4.5.4.6 Diagrama de Bloque.
a) Proceso Actual
Actividad 1: Elaboración del mapa del Proceso Actual
Para el entendimiento de los procesos del área de Gestión
Administrativa de la empresa k-sport, se debe identificar la ubicación de
éste dentro del ámbito del macro Proceso actual.
Diagrama de Bloques del Proceso Actual
b) Macroproceso Actual
Los procesos del área de Gestión Administrativa, forma parte de un
proceso de nivel superior de k-sport. (Ver gráfico N° 15).
Figura N° 15: Diagrama de Bloque del Proceso Actual
MACROPROCESO GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
Caja Logística Personal
91
Diagrama de Actividades de Gestión de Administración:
La descomposición actual del proceso de Gestión Administrativa:
Figura N° 16: Diagrama de Bloque del Proceso Actual
Gestión Administrativa
Ingreso
Área Área Personal Área Salida
Procesos
Área de Tesorería:
Subproceso consiste en recepcionar los ingresos de pagos
comprometidos de la empresa k-sport. También consiste en programar,
dirigir, coordinar, ejecutar y controlar las actividades de Tesorería.
Inicio: Depósitos
Fin: Salida del documento.
92
Área de Logística.
Subproceso que consiste en brindar la constancia de los
requerimientos de insumos que las diferentes áreas de la empresa; el
cual se representa en un presupuesto anual de gastos.
Inicio: Listado de requerimiento.
Fin: Presupuesto anual.
Área de Personal.
Subproceso que consiste en recepcionar documentos de nuevo
personal para las diferentes áreas de la empresa, el cual consiste en la
publicación de vacantes; entrevista de los postulantes
Inicio: Recepción de documentos.
Fin: Reporte de selección.
93
4.3.4.6 Gestión de producción
4.3.4.6.1 Diseño
Figura N° 17: Diseño de moldes
94
4.3.4.6.2 Corte:
Figura N° 18: Corte de cueros
4.3.4.6.3 Desbastado
Figura N° 19: Desbastado de cueros
95
4.3.4.6.4 Perfilado
Figura N° 20: Perfilado de zapatos
96
4.3.4.6.5 Armado
Figura N° 21: Armado de cortes
4.3.4.6.6 Enzuelado
Figura N° 22: Enzuelado
97
4.3.4.6.7 Acabado
Figura N° 23: Acabado
4.3.4.6.8 Empaquetado
Figura N° 24: Empaquetado
98
4.3.4.7 Procesos de apoyo
a) Comprar
Figura N° 25: Compras
b) Almacenar
Figura N° 26: Almacenamiento
99
c) Distribución interna
Figura N° 27: Distribución interna
d) Distribución externa
Figura N° 28: Distribución externa
100
e) Administrar
Figura N° 29: Administrar calzado
f) Contabilizar
Figura N° 30: Contabilizar
101
4.3.4.8 Paso 6: Flujo de Trabajo de los MicroProcesos de
Negocio
Representación gráfica que muestra la secuencia de actividades de
los procesos.
Figura N° 31 Captación de personal
102
a) Procesos de Apoyo
Figura N° 32: Diagrama de proceso de apoyo compras
Figura N° 33: Diagrama de apoyo proceso de almacén
103
Figura N° 34: Diagrama de apoyo distribución interna
Figura N° 35: Diagrama de apoyo distribución externa
104
b) Procesos Estratégicos
Figura N° 36: Diagrama de proceso estratégico administrar
Figura N° 37: Diagrama de procesos estratégico contabilizar
105
c) Procesos de producción (Anexo Nº11)
Figura N° 38: Diagrama de proceso de producción diseño
Figura N° 39: Diagrama de proceso de producción corte
106
Figura N° 40: Diagrama de proceso de producción desbastado
Figura N° 41: Diagrama de proceso de producción aparado
107
Figura N° 42: Diagrama de proceso de producción armado
Figura N° 43: Diagrama de proceso de producción enzuelado
108
Figura N° 44: Diagrama de proceso de producción acabado
Figura N° 45: Diagrama de proceso de producción empaquetado
109
4.4 Fase IV: Rediseño de Proceso de Negocio
4.4.1 Identificación de los Procesos Críticos
Este paso consiste en la identificación de los procesos a rediseñar
(microprocesos), para lo cual se describen los problemas y necesidades
de los procesos candidatos, los cuales son evaluados de acuerdo a los
criterios definidos por la organización seleccionando los microprocesos a
rediseñar.
4.4.2 Descripción de Procesos Candidatos
De acuerdo al impacto estratégico y el valor agregado que tienen
dentro de la empresa en estudio, se han seleccionado para el rediseño
los siguientes procesos de negocio (microprocesos):
Captación de Personal
Contratación de Personal
Revisión de Asistencias de Personal
Inducción del Personal
Realizar Presupuesto Anual de Gastos
Administración del Almacenamiento de Insumo
Abastecimiento de Insumos
Recepción de los Ingresos de Fondos
Control de Ingresos y Gastos de los Fondos
Pagos a los Proveedores
110
CAPITULO V:
RESULTADOS
111
5.1 Resultados en tablas
5.1.1 Cuadros Pre Test
5.1.1.1 Objetivo Nº 1 – Disminuir costos de productividad en
materia prima.
Los procesos identificados en el área de producción son ocho, en los
cuales hemos realizado una toma de costos en base a una docena de
calzado, teniendo en cuenta los procedimientos realizados para ello;
estos costos están medidos en soles, los cuales generan una sumatoria
en cada proceso de producción. Los costos encontrados se muestran en
la siguiente tabla (Cuadro Nº 14).
112
Cuadro Nº 14: costo de procesos en soles antes de la gestión
Costos en producción en base a un trabajador por proceso (soles)
Numero Proceso Subprocesos Material otros Pago Costos Costo

de trabajador en soles total
docenas
1 Diseño Buscar modelos S/20.00 S/5.00 S/50.00 S/75.00 S/75.00
Dibujar modelos
Cortar modelos
Corte Marcar moldes en S/6.00 S/10.00 S/8.00 S/24.00 S/24.00

cuero
1
Cortar cueros
Cortar forro
3 Desbasta Desbastar cuero S/15.00 S/5.00 S/5.00 S/25.00 S/25.00

do
Desbastar forro
4 Perfilado Unir piezas con S/25.00 S/5.00 S/50.00 S/80.00 S/80.00

pegamento
Doblar bordes
Unir piezas coser
5 Armado Preparación para S/29.00 S/3.00 S/60.00 S/92.00 S/92.00

el armado
Colocar en la
horma
Ensuelado Lijar base S/9.00 S/5.00 S/25.00 S/33.00 S/33.00
6 Pegar planta
113
7 Acabado Retirar horma S/7.00 S/6.00 S/7.00 S/20.00 S/20.00
Cortar plantilla
Emplantillado
limpiar
8 Empaque Encajar calzado S/30.00 S/5.00 S/5.00 S/40.00 S/40.00

tado
Almacenar
5.1.1.2 Objetivo Nº 2: Aumentar el número de unidades producidas
En la siguiente tabla (Cuadro Nº 15) mostramos los datos
recolectados de los colaboradores de las distintas áreas de producción
las cuales muestran las docenas realizadas en las horas de trabajo (en
base a 10 horas), la producción esta medida por docenas, la tabla
muestra la producción media por hora y por trabajador
114
Cuadro Nº 15: Producción por trabajador antes de la gestión
Docenas por hora hombre(H)

Producción
Producción
Trabajador proceso media por
media hora
H Total trabajador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Diseño 2 4 6,00 3 6
1 corte 3 3 2 2 4 3 1 1 1 1 21.00 2,1

23,5
1 corte 2 3 2 5 1 3 3 2 3 2 26.00 2,6
1 Desbastado 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 25,00 2,5 25
1 Perfilador 3 3,00 0,3
1 Perfilador 2 2,00 0,2 1,75
1 Perfilador 2 2,00 0,2
1 Armador 3 3,00 0,3
1 Armador 3 3,00 0,3 2
1 Armador 4 4,00 0,4
1 Ensuelado 4 4,00 0,4

3,5
1 Ensuelado 3 3,00 0,3
1 Acabado 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 15,00 1,5
1 Acabado 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 16,00 1,6 15,67
1 Acabado 2 2 1 3 2 1 1 2 1 1 16,00 1,6
1 Empaquetado 6 6 4 5 5 4 1 2 1 1 35,00 3,5 35
115
5.1.1.3 Objetivo N° 3 - Mejorar el grado de satisfacción de los
dueños de k-sport
Una vez realizada la encuesta de satisfacción al dueño y su esposa
tuvimos los siguientes resultados que se visualizan en la Cuadro Nº 16.
Las ponderaciones respectivas se muestran en la Cuadro Nº 17.
116
Cuadro Nº 16: Satisfacción de los dueños antes de la gestión
Numero Clasificación Puntaje Puntaje
de total promedio
Preguntas
MB
MM
M
pregunta
R
5 4 3 2 1
1 ¿Cómo evalúa el tiempo en atender y resolver los 6 6 3

problemas o reclamos de sus colaboradores?
2 ¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los 8 8 4

colaboradores realizan su trabajo?
3 ¿Cómo califica el número de colaboradores del 4 3 7 3,5

área de producción son los adecuados?
4 ¿Cómo califica el hecho del seguimiento a sus 4 4 2

procesos?
5 ¿Cómo califica la capacitación de sus 2 1 3 1,5

colaboradores?
6 ¿Actualmente Ud. como califica el tiempo que 3 2 5 2,5

tarda en el área de producción de calzado?
7 ¿Cómo califica Ud. el número de procesos en el 3 2 5 2,5

área de producción de calzado?
8 ¿Cómo evalúa el número de problemas en los 6 6 3

procesos de producción?
9 ¿Cómo califica el nivel de trabajo de sus 3 2 5 2,5

colaboradores?
10 ¿Cómo calificarías la idea de implementar un 6 6 3

modelo de gestión por procesos para mejorar la
productividad de los procesos de la empresa?
11 ¿Cómo califica los problemas ligados a la 6 6 3

producción que sus colaboradores presentan?
117
Cuadro Nº 17: Ponderación para la encuesta de satisfacción
Rango nivel Ponderación
MM Muy Mala 1
M Mala 2
R Regular 3
B Buena 4
MB Muy Buena 5
Fuente (Elaboracion Propia, 2016)
5.1.2 Cuadros Pos Test
5.1.2.1 Objetivo Nº 1 – Disminuir costos de productividad en
materia prima.
Luego de haber realizado nuestra metodología, realizamos la toma de
costos en los procesos para observar nuestros resultados. (Cuadro Nº 18)
118
Cuadro Nº 18: Costos de los procesos operacionales después de la gestión
Costos en producción en base a un trabajador por proceso (soles)
Numero Proceso Subprocesos Material otros Pago Costos Costo

de trabajador en soles total
docenas
1 Diseño Buscar modelos S/20.00 S/5.00 S/50.00 S/75.00 S/75.00
Dibujar modelos
Cortar modelos
Corte Marcar moldes S/5.00 S/10.0 S/8.00 S/23.00 S/23.00

en cuero 0
1
Cortar cueros
Cortar forro
3 Desbastado Desbastar cuero S/10.00 S/5.00 S/5.00 S/20.00 S/20.00
Desbastar forro
4 Perfilado Unir piezas con S/30.00 S/5.00 S/50.00 S/85.00 S/85.00

pegamento
Doblar bordes
Unir piezas
coser
5 Armado Preparación S/30.00 S/5.00 S/60.00 S/95.00 S/95.00

para el armado
Colocar en la
horma
119
Encuellado Lijar base S/5.00 S/5.00 S/25.00 S/30.00 S/30.00
6 Pegar planta
7 Acabado Retirar horma S/5.00 S/5.00 S/7.00 S/17.00 S/17.00
Cortar plantilla
Emplantillado
limpiar
8 Empaqueta Encajar calzado S/30.00 S/5.00 S/5.00 S/40.00 S/40.00

do
Almacenar
Cabe destacar que el proceso de diseño ha sido tercerizado por ello el
costo está tomándose cuando el dueño va a realizar el pedido y recojo del
diseño de calzado.
5.1.2.2 Objetivo Nº 2: Aumentar el número de unidades producidas
Luego de implantar la metodología y realizar los cambios propuestos
tomamos los resultados de nuestra fuente. Los resultados se muestran en
la siguiente tabla. (Cuadro Nª 19)
120
Cuadro Nº 19: Producción por colaboradores después de la gestión
Docenas por hora hombre(H)

Producción Producción
Trabajador proceso media por media por
H Total hora trabajador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Corte 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 14,00 1,4
1 corte 3 3 2 2 3 3 1 1 1 1 20.00 2 29
1 corte 2 3 2 4 1 4 1 2 3 2 24.00 2,4
1 Desbastado 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 25,00 2,5 25
1 Perfilador 4 4,00 4
1 Perfilador 3 3,00 3 2,75
1 Perfilador 4 4,00 4
1 Armador 4 4,00 4
1 Armador 4 4,00 4 2
1 Armador 4 4,00 4
1 Ensuelado 5 5,00 5
4,5
1 Ensuelado 4 4,00 4
1 Acabado 3 2 3 2 1 1 2 2 2 2 20,00 2
1 Acabado 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 20,00 2 19,666
1 Acabado 3 3 2 3 2 1 1 2 1 1 19,00 1,9
1 Empaquetado 5 5 6 6 7 3 3 3 3 3 44,00 4,4 44
Destaco que el proceso de diseño es tercerizado por lo tanto se excluyó
al momento de realizar la toma de datos para observar los resultados.
121
5.1.2.3 Objetivo N° 3 - Mejorar el grado de satisfacción
Una vez implantada la gestión de procesos, realizamos la encuesta
de satisfacción al dueño y su esposa, de la cual tuvimos los siguientes
resultados que se visualizan en la Cuadro Nº 20. Las ponderaciones
respectivas se muestran en la Cuadro Nº 21.
122
Cuadro Nº 20: Satisfacción de los dueños después de la gestión
Numero Clasificación Puntaje Puntaje
de total promedio
Preguntas
MB
MM
M
pregunta
R
5 4 3 2 1
1 ¿Cómo evalúa el tiempo en atender y resolver los 4 3 7 3,5

2 ¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los 4 3 7 3,5

3 ¿Cómo califica el número de colaboradores del 6 6 3

4 ¿Cómo califica el hecho del seguimiento a sus 8 8 4

procesos?
5 ¿Cómo califica la capacitación de sus 3 2 5 2,5

colaboradores?
6 ¿Actualmente Ud. como califica el tiempo que 8 8 4

7 ¿Cómo califica Ud. el número de procesos en el 4 3 7 3,5

8 ¿Cómo evalúa el número de problemas en los 4 3 7 3,5

9 ¿Cómo califica el nivel de trabajo de sus 5 4 9 4,5

colaboradores?
10 ¿Cómo calificarías la idea de implementar un 8 8 4

11 ¿Cómo califica los problemas ligados a la 4 3 7 3,5

123
Cuadro Nº 21: Ponderaciones
Rango nivel Ponderación
MM Muy Mala 1
M Mala 2
R Regular 3
B Buena 4
MB Muy Buena 5
5.2 Resultados
5.2.1 Disminuir costos de productividad en materia prima.
a) Definición de Variables
Ta = Costos promedio de los procesos de producción de calzado con
la gestión actual (en soles).
Td = Costos promedio de los procesos de producción de calzado con
la gestión propuesta (en soles).
124
b) Hipótesis Estadística
Hipótesis H0 : Los costos promedio de los procesos de producción
de calzado con la gestión actual es menor o igual al tiempo promedio de
los procesos de producción de calzado con la gestión propuesta después
de haber implementado la gestión de procesos.
HO = TA - TD <= 0
Hipótesis H1 : Los costos promedio de los procesos de producción de
calzado con la gestión actual es mayor al tiempo promedio de los procesos
de producción de calzado con la gestión propuesta después de haber
implementado la gestión de procesos.
HO = TA - TD > 0
c) Nivel de significancia
El nivel de significancia (α) escogido para la prueba de la hipótesis

será del 5%. Siendo α = 0.05 (Nivel de Significancia) y N – 1 = 7 grados de
libertad (N = Procesos), se tiene el valor crítico de T de Student
(Ver Anexo 8):
Valor Crítico: tα 0.05 = 1.8946.
Como α = 0.05 y N - 1 = 8 - 1 = 7 grados de libertad, la región de

rechazo consiste en aquellos valores de t menores que tα 0.05 = 1.8946.
125
Cuadro Nº 22 - Contrastación entre Pre y Pos test
Antes Después ̅ ̅
Numero de
2
– ( − )
proceso
proceso
Pai Pdi (pai-Pdi)
Corte 1 S/24.00 S/23.00 1 1.95 3.80.25
Desbastado 2 S/25.00 S/20.00 5 3.05 0.9025
Perfilado 3 S/80.00 S/85.00 -5 -3.05 0.9025
Armado 4 S/92.00 S/95.00 -3 -1.05 1.1025
Enzuelado 5 S/33.00 S/30.00 3 1.05 1.1025
Acabado 6 S/20.00 S/17.00 3 1.05 1.1025
Empaquetado 7 S/40.00 S/40.00 0 1.95 3.80.25
S/314.00 S/310.00 -20 12.7175
d) Resultado de la Hipótesis Estadístico

Tiempo Promedio ( ̅)
∑
̅
=1
−20 ̅ = 7
̅ = − 2.85
126
Desviación Estándar
√∑ =1( − ̅)2
= −1
= √12.7175 7
3.56 = 7
= 0.5094
Cálculo t
̅=
√
=
2.85 0.5094
√8
= 1.983977
e) Conclusión
Puesto que: t = 3.77208551426 (Calculado) > tα = 1.8946 (Tabular),
estando este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que T A – TB
> 0, se rechaza H0 y H1 es aceptada, por lo tanto, se prueba la validez de
la hipótesis con un nivel de error de 5% (α=0.05), siendo la
implementación de la Gestión por Procesos Propuesto una alternativa de
Solución para el Problema de Investigación en cuanto al tiempo promedio
de los procesos de producción de calzado (segundos).
127
Figura 46 – Promedio de costos de productividad
Región de rechazo.
1- α = 0.95
α = 0.05
Región de aceptación
0 tα = 1.8946 t = 1.983977
Región de Rechazo.
5.2.2 Indicador Nº 2 - Aumentar el número de unidades producidas
Colaboradores = 15
Pa = El promedio de producción del colaborador con la gestión actual.
Pd = El promedio de producción del colaborador con la gestión
propuesta.
128
Hipótesis H0 : El promedio de producción del colaborador con la
gestión actual es mayor o igual al promedio de producción del colaborador
con la gestión propuesta.
HO = PA - PD >= 0
Hipótesis H1 : El promedio de producción del colaborador con la
gestión actual es menor al promedio de producción del colaborador con la
gestión propuesta
HO = PA - PD < 0
El nivel de significancia (α) escogido para la prueba de la hipótesis será
del 5%. Siendo α = 0.05 (Nivel de Significancia) y N – 1 = 18 grados de
libertad (N = Colaboradores), se tiene el valor crítico de T de Student (Ver
Anexo 8):
Valor Crítico: tα -0.05 = -1.7341.
rechazo consiste en aquellos valores de t menores que tα -0.05 = -1.7341.
129
Cuadro Nº 23 - Contrastación entre Pre y Pos test
Antes Después ̅ ̅
2
– ( − )
Área colaboradores
Pai Pdi (pai-Pdi)
1 6.00 14.00 -8 -6.05 36.63
Corte 2 21.00 20.00 1 2.95 8.69
3 26.00 24.00 2 3.95 15.58
Desbastado 4 25.00 26.00 -1 0.95 0.90
5 2.00 3.00 -1 0.95 0.90
6 2.00 4.00 -2 -0.05 0.00

Perfilado
7 1.00 2.00 -1 0.95 0.90
8 1.00 2.00 -1 0.95 0.90
9 2.00 2.00 0 1.95 3.79
10 1.00 3.00 -2 -0.05 0.00
Armado 11 2.00 4.00 -2 -0.05 0.00
12 3.00 1.00 2 3.95 15.58
13 2.00 3.00 -1 0.95 0.90
14 4.00 5.00 -1 0.95 0.90

Ensuelado
15 3.00 4.00 -1 0.95 0.90
Acabado 16 15.00 20.00 -5 -3.05 9.32
17 16.00 20.00 -4 -2.05 4.21
130
18 16.00 19.00 -3 -1.05 1.11
Empaquetado 19 35.00 44.00 -9 -7.05 49.74
184 221 -37 150.95
Cuadro Nº 24: Definición de abreviaturas
ABREVIATURA DESCRIPCIÓN
PAii Puntuación del Sistema Actual.
PDi Puntuación del Sistema Propuesto.
Pi Diferencia entre el Pre Test y Post Test.
Diferencia al Cuadrado entre el Pre Test
Pi2 y Post Test.

Tiempo Promedio (̅)
∑
̅
=
̅=−
̅=−.
131
√∑ = ( − ̅)
= −
=√ .
= .
= .
Cálculo t
̅=
√
−.= .
√
=− .
e) Conclusión
Puesto que: t = -12.4361 (Calculado) < tα = -1.7341 (Tabular),
estando este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que PA –
PB < 0, se rechaza H0 y H1 es aceptada, por lo tanto, se prueba la
validez de la hipótesis con un nivel de error de 5% (α=0.05), siendo la
implementación de la Gestión por Procesos Propuesto una alternativa
de Solución para el Problema de Investigación en cuanto al promedio
de producción del colaborador (Docenas).
132
Figura 47 - Promedio de producción del Trabajador
Región de Aceptación.
1- α = 0.95
α = 0.05
t = - 12.4361 tα = - 1.7341 Región de Aceptación
Región de 0
Rechazo.
5.2.3 Indicador Nº 3 - Mejorar el grado de satisfacción de los
dueños de k-sport
Dueño de la empresa K-SPORT (esposa) = 2
Sa = Grado de satisfacción del micro empresario con la gestión actual.
Sd = Grado de satisfacción del micro empresario con la gestión
propuesta.
133
Hipótesis H0 : El grado de satisfacción del micro empresario con
la gestión actual es mayor o igual al grado de satisfacción del micro
empresario con la gestión propuesta.
HO = SA - SD >= 0
Hipótesis H1 : El grado de satisfacción del micro empresario con
la gestión actual es menor al grado de satisfacción del micro
empresario con la gestión propuesta.
HO = SA - SD < 0
El nivel de significancia (α) escogido para la prueba de la hipótesis
será del 5%. Siendo α = 0.05 (Nivel de Significancia) y N – 1 = 10
grados de libertad (N = Número de preguntas), se tiene el valor
crítico de T de Student (Ver Anexo 8):
Valor Crítico: tα -0.05 = -1.8125.
rechazo consiste en aquellos valores de t menores que tα -0.05 = -
1.8125.
134
Cuadro Nº 25: Contrastación entre Pre y Pos test
Numero
de
PA PP D
pregunta Preguntas
1 ¿Cómo evalúa el tiempo en atender y resolver los 3 3,5 -0,5 0,25

2 ¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los 4 3,5 0,5 0,25

3 ¿Cómo califica el número de colaboradores del 3,5 3 0,5 0,25

4 ¿Cómo califica el hecho del seguimiento a sus 2 4 -2 4

procesos?
5 ¿Cómo califica la capacitación de sus 1,5 2,5 -1 1

colaboradores?
6 ¿Actualmente Ud. como califica el tiempo que 2,5 4 -1,5 2,25

7 ¿Cómo califica Ud. el número de procesos en el 2,5 3,5 -1 2,25

8 ¿Cómo evalúa el número de problemas en los 3 3,5 -0,5 0,25

9 ¿Cómo califica el nivel de trabajo de sus 2,5 4,5 -2 4

colaboradores?
10 ¿Cómo calificarías la idea de implementar un 3 4 -1 1

11 ¿Cómo califica los problemas ligados a la 3 3,5 -0,5 0,25

135
Cuadro Nº 26: Definición de variables
ABREVIATURA DESCRIPCION
PAi Puntuación con el sistema actual
PPi Puntuación con el sistemas propuesto
Di Diferencia del Pre Tes con el Pos Tes
2
Diferencia al cuadrado de Pre y Pos Tes

Diferencia Promedio (̅) ∑n Di
̅
D=
i=1
D̅ = −911
D̅ = −0.8182
n ∑n D 2 − (∑n D )2
i i
i=1 i=1
δD 2=
n(n − 1)
δ 2= 11(14.5) − (−9)2
11(10)
δ 2 = 159.5 − 81
110
δ2 = 78.5
110
δ 2 = 0.7136
136
Cálculo t
D√n
tc =
√δD
−0.8182√11
tc =
√0.7136
−0.8182 ∗ 3.3166
tc =
0.8448
t =
−2.7136 c 0.8448
tc = −3.2122
e) Conclusión
Puesto que: t = - 3.2122 (Calculado) < tα = - 1.8125 (Tabular),
estando este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que S A –
SD < 0, se rechaza H0 y H1 es aceptada, por lo tanto, se prueba la
validez de la hipótesis con un nivel de error de 5% (α=0.05), siendo la
implementación de la Gestión por Procesos Propuesto una alternativa de
Solución para el Problema de Investigación en cuanto a la satisfacción
de los dueños.
137
Figura 48 – Grado de satisfacción
Región de Aceptación.
1- α = 0.95
α = 0.05
t = - 3.2122 tα = - 1.8125 Región de Aceptación
Región de 0
Rechazo.
138
CAPITULO VI: DISCUSIÓN DE
RESULTADO
139
6.1 Discusión
6.1.1 Indicador Nº 1 – Costos de productividad
Cuadro Nº 27: Promedio de costos de productividad (base una docena)
PPCA PPCP Disminuye
Costos Porcentajes Costos Porcentajes Costos Porcentajes
(Soles) (%) (Soles) (%) (Soles) (%)
385.00 98.97 S/ 389.00 100 S/ 4.00 % 1.03
Se puede observar que el Indicador de costos Promedio de cada
Proceso con la Gestión Actual es de S/ 385.00 y el costo de cada Proceso
con la Gestión Propuesta es de S/ 389.00 lo que representa una
disminución de S/ 4.00 y en porcentaje del 25%.
140
Figura Nº 49 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso
Nivel de Satisfaccion del Estudiante

500
480
460
440
420
400
380 77% 100 %
360
340
320
300
Sistema actual sistema propuesto
6.1.2 Indicador Nº 2 - Aumentar el número de unidades producidas
Cuadro Nº 28 Discusión de Resultados de producción del colaborador
PPCA PPCP Incremento
Producción Porcentajes Producción Porcentajes Producción Porcentajes
(Docenas) (%) (Docenas) (%) (Docenas) (%)
184.00 83.26 221.00 100 37 16.74
141
Se puede observar que el Indicador Promedio de producción del
colaborador con la Gestión Actual es de 184 Docenas y el Promedio de
producción del colaborador con la Gestión Propuesta es de 221 Docenas lo
que representa un incremento de 37 Docenas y en porcentaje del 16.74%.
Figura Nº 50: Aumento por docenas
Aumento de produccion por docenas

12
10
100 %
8
6
83.26 %
4
0
142
6.1.3 Indicador Nº 3 - Grado de satisfacción de los dueños de
la empresa K-SPORT
Cuadro Nº 29 - Discusión de Resultados

GSA GSP Incrementa
Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje
(1 a 5) (%) (1 a 5) (%) (1 a 5) (%)
2,77 55,45 3,59 71,82 0,82 16,36
Se puede observar que el Grado de Satisfacción de los empresarios
con la Gestión Actual es de un puntaje de 2.77 y el Grado de Satisfacción
de los empresarios con la Gestión Propuesta es de un puntaje de 3.59 lo
que representa un incremento en puntaje de 0.82 y en porcentaje del
16.36%.
Figura 51: Grado de Satisfacción de los empresarios
Nivel de Satisfaccion del Estudiante

4.02
71.82 %
4
3.98
3.96
3.94
3.92
55.45%
3.9
3.88
3.86
3.84
143
CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
144
7.1 Conclusiones
1. La aplicación de la Gestión de procesos ayudo a mejorar el modelo
de trabajo de los colaboradores, con el apoyo del enfoque BPM
hayamos problemas que se dejaban pasar y pudimos darle
solución. Las mejoras realizadas mediante la gestión apoyaron que
la producción del trabajador aumente para mayor satisfacción de los
empresarios dueños de la empresa k-sport, y podemos indicar que
la implementación de un BPM es de mejora para la empresa.
2. Los costos Promedio de los Procesos de Producción del Calzado
en la empresa k-sport antes de implementar la Gestión de Procesos
fue de S/ 314.00, con el modelo de Gestión Propuesto los costos
Promedio de los Procesos de Producción es de S/ 310, lo que
representa una disminución de S/ 4.00 en la producción.
3. El Promedio de producción de los colaboradores de la empresa de
Calzados k-sport en un primer momento fue de 184 Docenas, con el
modelo de Gestión Propuesto el Promedio de producción del
colaborador es de 221 Docenas lo que representa un incremento de
37 Docenas equivalente a un 16.74% en producción de docenas.
4. En una escala del 1 al 5 para medir el Grado de Satisfacción de los
empresarios dueños de la empresa se obtuvo un puntaje de 2.77
(55.45%) antes de la Gestión de Procesos, luego de la Gestión
Propuesta el puntaje incremento en 3.59 (71.82%), incrementado el
Grado de Satisfacción de los empresarios en 0.82 puntos y
equivalente a 16.36%.
145
7.2 Recomendaciones
1. Realizar un control periódicamente sobre las actividades
realizadas, para identificar posibles problemas, de esta manera
poder tomar las medidas adecuadas para solucionarlas.
2. Seguir el modelo planteado para así ayudar a mejorar su
eficacia, eficiencia y productividad adaptándose a los cambios
que puedan ocurrir.
3. Reforzar los procesos, actividades y políticas en la Planificación
de un plan de trabajo institucional, lo que implica desarrollar
periódicamente una auditoria para verificar que lo planificado se
esté cumpliendo y no genere problemas a futuro.
4. Estar comprometida con la realización de dichas actividades y
así poder logras los objetivos trazados por la empresa.
146
7.3 Bibliografía
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Bueno, A. D. (2007). Gestión del Conocimiento. MADRID: THOMSON EDITORES

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Cáceres, C. F. (1996). Introducción BPM.
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150
ANEXOS
151
Anexo Nº 3: Organización Sincrónica del Problema
Anexo Nº 4: Organización Diacrónica Del Problema
152
Anexo Nº 3: Árbol causa efecto
153
Anexo Nº 4: Encuesta a colaboradores
ENCUESTA A LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA K-SPORT
TÍTULO DE LA TESIS
Solución basada en procesos utilizando el enfoque BPM para
mejorar la gestión productiva en la empresa de calzados k-sport –Trujillo
OBJETIVO
La presente investigación persigue el principal objetivo de “Analizar la
gestión productiva de la empresa k-sport del distrito del porvenir con la
finalidad de proponer una solución basada en procesos utilizando el
enfoque BPM”
Le agradeceremos leer bien el enunciado de cada ítem y responder
como corresponda marcando con una aspa el ítem de su preferencia.
DATOS DEL INFORMANTE
Nombres y apellidos: _________________________________
Edad: _____________________________________________
Grado de instrucción: __________________________________
Sexo: Masculino ( ), Femenino ( )
Proceso que realiza ___________________________________
154
PREGUNTAS
1. ¿Cuántos días a la semana trabaja usted?
a. Cinco días a la semana.
b. Seis días a la semana.
c. Tres días a la semana.
d. Más de tres días a la semana.
2. ¿Cuál es el proceso que realiza usted?
a. Cortador
b. Perfilador
c. Armador
d. Alistador
e. Almacén
3. ¿Qué día de la semana es el más complicado?
a. Jueves.
b. Viernes.
c. Sábado
d. lunes.
4. ¿Cuánto es la cantidad de docenas que realiza semanalmente?
a. Doce docenas.
b. veinte docenas
c. treinta docenas
d. otra cantidad (numero______)
155
5. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera que es más
importante para la producción?
a. cueros.
b. Sintéticos
c. Personal
d. Pegamentos
6. ¿Está de acuerdo con el pago que recibe por docena?
a. Si
b. No
Porque
7. ¿A futuro piensa seguir trabajando en rubro del calzado?
a. Sí.
b. No.
8. ¿está de acuerdo con la maquinarias que utiliza la empresa k-sport?
a. Si
b. No
Porque
9. En general, ¿Cuál es su grado de satisfacción con su trabajo?
a. Muy insatisfecho.
b. Insatisfecho.
c. Satisfecho.
d. Muy satisfecho.
156
10. ¿Cuál es su grado de satisfacción con la con la empresa?
a. Muy insatisfecho
b. Insatisfecho
c. Satisfecho
d. Muy satisfecho
11. ¿En qué proceso debería mejorar en la producción para usted?
a. Proceso de corte
b. Proceso de perfilado
c. Proceso de armado
d. Proceso de alistado
12. ¿Recomendaría usted a trabajar a un amigo(a) en K-SPORT?
a. Si.
b. No.
13. ¿Entregan de forma adecuada el material para la producción en su
área?
a. Si.
b. No.
14. ¿Cree usted que se desperdicia material en la producción?
a. Si.
b. No.
157
Anexo Nº 5: Encuesta a los dueños
ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL DE EMPRESA
Título de la tesis
Solución basada en procesos utilizando el enfoque BPM para
mejorar la gestión productiva en la empresa de calzados k-sport -Trujillo
Objetivo
La presente investigación persigue el principal objetivo de “ Implementar
una solución basada en procesos utilizando el enfoque BPM para mejorar la
gestión productiva en la empresa de calzados k-sport, a partir de la
descripción de sus procesos con la finalidad de poder implementarse.”
Datos del informante
Nombres y apellidos:
………………………………………………………………….
Edad: …………………... Grado de instrucción: ………………………
Ocupación:……………………………………………………………………
158
ITEMS
1. ¿Cómo evalúa el tiempo en atender y resolver los problemas
o reclamos de sus colaboradores?
2. ¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los colaboradores
realizan su trabajo?
3. ¿Cómo califica el número de colaboradores del área de
producción son los adecuados?
4. ¿Cómo califica el hecho del seguimiento a sus procesos?
5. ¿Cómo califica la capacitación de sus colaboradores?
6. ¿Actualmente Ud. como califica el tiempo que tarda en el área
de producción de calzado?
7. ¿Cómo califica Ud. el número de procesos en el área de
producción de calzado?
8. ¿Cómo evalúa el número de problemas en los procesos de
producción?
9. ¿Cómo califica el nivel de trabajo de sus colaboradores?
10. ¿Cómo calificarías la idea de implementar un modelo de
gestión por procesos para mejorar la productividad de los
procesos de la empresa?
11. ¿Cómo califica los problemas ligados a la producción que sus
colaboradores presentan?
159
Anexo Nº 6: Tabla de Distribución T-Student
160
Anexo Nº 7: Tabla de Distribución Z
161
Anexo Nº 8: Plantilla de evaluación de instrumentos
PLANTILLAS PARA LA EVALUACIÓN DE INSTRUMENTOS

DE RECOLECCIÓN DE DATOS
1. IDENTIFICACION DEL EXPERTO
NOMBRE DEL EXPERTO: _________________________________________________

DNI___________ PROFESION: _______________________________
LUGAR DE TRABAJO: ________________________________________________________
CARGO QUE DESEMPEÑA: ___________________________________________________
DIRECCION: _______________________________________________________________
TELEFONO FIJO: _________________ MOVIL: ___________________
DIRECCION ELECTRONICA: ____________________________________________
FECHA DE EVALUACIÓN: __________
FIRMA DEL EXPERTO: ____________________
2. PLANILLA DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO

APRECIACION CUALITATIVA
CRITERIOS
EXCELENTE (4) BUENO (3) REGULAR (2) DEFICIENTE (1)
Presentación del
instrumento
Claridad en la
redacción de los ítems
Pertinencia de las
variables con los
indicadores
Relevancia
del contenido
Factibilidad de la
aplicación
APRECIACIO CUALITATIVA: ___________________________________________________

_________________________________________________________________________
OBSERVACIONES: __________________________________________________________
_________________________________________________________________________
162
3. JUICIO DE EXPERTOS:
 En líneas generales, considera Ud. que los indicadores de las variables están inmersos
en su contexto teórico de forma:
MEDIANAMENTE
SUFICIENTE INSUFICIENTE
SUFICIENTE
OBSERVACION:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
 Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionados para
la variable de manera:
MEDIANAMENTE
SUFICIENTE
OBSERVACION:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
 El instrumento diseñado mide la variable de manera:
MEDIANAMENTE
SUFICIENTE
OBSERVACION:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
 El instrumento diseñado es:

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
163
4. VALIDACION DEL INSTRUMENTO:
ESCALA
ITEMS DEJAR MODIFICAR ELIMINAR INCLUIR OBSERVACIONES
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
DESEARIA INCLUIR COMO LO MODIFICARIA
164
Anexo Nº 9: Validación de las Encuestas por Expertos
165
166
167
168
169
170
171
172
173
Anexo Nº 10: Resultado del análisis del alfa de cronbash
Anexo Nº 11: Presupuesto

Tabla 1 Costo de materiales de oficina
Código Detalle Cantidad Valor (S/.) Total (S/.)
2.3.1.5.1.2 Folder manila 5 S/.0.50 S/.2.50

A4
2.3.1.5.1.2 Lapicero 3 S/.1.00 S/.3.00
2.3.1.5.1.2 Lápiz 1 S/.1.00 S/.1.00
Sub Total S/.6.00
174
Tabla 2 Costo de recursos humanos
Detalle Cantidad Valor (S/.) Total (S/.)

Investigador 1 0.00 0.00
Asesor Especialista 1 0.00 0.00
Asesor Metodológico 1 0.00 0.00
Sub Total 0.00
Tabla 3: Costo de servicios
Código Detalle Cantidad Valor Total (S/.)
(S/.)
2.3.2.2.4.4 Impresión 300 hojas S/.0.10 S/.30.00
impresas
2.3.2.2.4.4 Espiralado 1 S/.30.00 S/.30.00
2.3.2.1.2.99 Movilidad 20 pasajes S/.1.00 S/.20.00
2.3.1.1.1 Restaurante 5 menú S/.6.00 S/.30.00
2.3.2.2.2.1 Telefonía Móvil 10 recargas S/.5.00 S/.50.00
Sub Total S/.160.00
Total General:
S/. 160.00
175
Anexo Nº12: Fotos
176

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SOLUCIÓN BASADA EN PROCESOS

UTILIZANDO EL ENFOQUE BPM PARA

RODRIGUEZ GONZALES, Wiliam

UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”

RODRIGUEZ GONZALES, Wiliam

Dr. LUIS H. BOY CHAVIL

UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”

Trujillo, diciembre de 2016

A Dios como ser supremo y concededor de la vida

y el conocimiento, porque sin él no hubiera

logrado estar aquí, a punto de terminar una de las

etapas más importante de mi vida, le doy gracias

por haberme dado fortaleza, sabiduría, confianza y

salud , lo cual me permitió continuar con mis

estudios año tras año.

A mis Padres, Pedro Rodríguez y Betty Gonzáles.

Quienes me dieron la vida y brindaron su apoyo

incondicional pese a sus limitaciones. Mi triunfo es

el de ustedes, ¡Los amo!

A mis Hermanos (a), Jhon y Rocio; por el

A mis tíos, Américo, Lucía, José y Pablo; por el

Agradezco a la UNIVERSIDAD PRIVADA LEONARDO DA VINCI, por permitirme

forjarme como profesional bajo la estricta y continua dedicación de mis profesores,

que supieron inculcar en mí el sentimiento de superación para no conformarme

nunca y siempre adquirir nuevos conocimientos y plasmarlos en el plano profesional

y llevar en alto el gozo de ser Ingeniero de sistemas y TI de la U.P.D.

A mi asesor de tesis, Dr. Luis Boy Chavil, por su incondicional apoyo en el

desarrollo de esta labor, sus conocimientos, orientaciones, paciencia y su gran

motivación, que ha sido fundamental para mi formación, quien se ha ganado mi

A mis compañeros, que me apoyaron y me permitieron entrar en su vida durante

estos años de convivir dentro y fuera del salón de clase.

A mis padres Pedro y Betty por su apoyo incondicional.

A mis hermanos y primos por su apoyo y amistad.

A mi tío Américo Valdemar Gonzáles Campos por su constante apoyo moral.

A todos ellos, ¡MUCHAS GRACIAS!

1.2. Formulación del problema .......................................................................................... 22

1.3. Justificación del problema ...................................................................................... 22

1.4. Objetivos de la investigación ..................................................................................... 23

1.4.1 Objetivo general ........................................................................................................ 23

Objetivos específicos ............................................................................................................. 23

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 24

2.2. Bases teórico científicas ............................................................................................... 27

2.2.1 Procesos ................................................................................................................ 27

2.2.2 BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) .............................................. 37

2.3 Definición de términos básicos ............................................................................... 44

2.3.1 BPM ......................................................................................................................... 44

2.3.2 Alcance del proceso: .......................................................................................... 45

2.3.3 BPMN: ..................................................................................................................... 45

2.3.4 Descripción del proceso: .................................................................................. 45

2.3.5 Diagrama del proceso: ....................................................................................... 46

2.3.6 Gestor del proceso: ............................................................................................ 46

2.3.7 Indicador: ............................................................................................................... 46

2.3.8 Procedimiento: .......................................................................................................... 46

2.3.10 Propietario de proceso .......................................................................................... 47

2.3.11 Proveedores del proceso: ................................................................................. 47

2.3.12 Administración ..................................................................................................... 49

2.4 Descripción de la Metodología ................................................................................ 51

2.4.1 Metodológica BPM: .................................................................................................. 51

Fase I: Estrategia Empresarial ................................................................................................. 51

3.1.1 Tipo de Investigación ......................................................................................... 54

3.1.2 Diseño de la Investigación ...................................................................................... 54

3.1.3 Población y muestra ........................................................................................... 54

3.1.4 Población ............................................................................................................... 55