Administración

Administración Profesor Ronnie Salazar Jaramillo
Cuaderno de Trabajo
en Administración y Empresa # 1
Administración
Profesor
Ronnie Salazar Jaramillo
La calidad no es independiente del cliente.
La duda, el cuestionamiento y el disentimiento promueven un

pensamiento propio.
Guayaquil, 23 de abril de 2007
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Contenido
Introducción.
Capítulo 1.
Entorno y ámbito interno de la empresa…………………………………………….4
Entorno………………………………………………………………………………….5
Causas para hacer un análisis del ambiente…………………………………….....9
Características del entrono………………………………………………………….10
Factores (y variables) del ambiente………………………………………………..10
Fuentes de información……………………………………………………………...14
Entorno y otros autores………………………………………………………….…..14
Ámbito interno de la empresa………………………………………………………20
Herramientas para realizar los estudios del entorno y del ámbito interno de una
empresa……………………………………………………………………………….22
Matriz FODA………………………………………………………………………….22
Esquema de Porter………………………………………………………………..…23
Grupos de interés………………………………………………………………….…26
Las siete “s” de McKinsey…………………………………………………………..27
Capítulo 2.
Planificación……………………………………………………………………….…29
Planificación Estratégica……………………………………………………………35
Estrategia y planificación estratégica……………………………………………...36
Características de la planificación estratégica…………………………………...38
Condiciones para una planificación estratégica efectiva………………………..38
Ventajas y desventajas de la planificación estratégica………………………….39
Modelo de planificación estratégica…………………………………………….…40
Planificación estratégica y planificación operativa…………………………….…44
Direccionamiento Estratégico………….…………………………………………..45
Proceso de dirección estratégica…………………………………………………..46
Estrategias propuestas y utilizadas………………………………………………..51
Principios de la dirección estratégica…………………………………………......53
Políticas, Planes, Programas, Proyectos y Presupuestos…….………………...53

Políticas…………………………………………………………………………….…53
Planes…………………………………………………………………………………54
Programas…………………………………………………………………………….55
Proyectos…………………………………………………………………………..….55
Presupuestos…………………………………………………………………………57
ANEXOS……………………………………………………………………………....59
GLOSARIO…………………………………………………………………………...66
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.……………………………………………….67
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Introducción
Estos apuntes de cátedra sobre Administración han sido escritos para mis estudiantes
de la asignatura de Administración, y de materias afines a ésta, como fuente de
consulta para dar apoyo al desarrollo de las clases. Los temas que en este escrito se
tratan versan sobre el entorno empresarial, el ámbito interno y la planificación, de la
empresa.
Estos apuntes se han podido concretar como resultado de mis prácticas y experiencia
como docente universitario en el Área de Administración y, desde un tiempo atrás,
gracias a la oportunidad que me han venido brindando la Dirección Académica de la
Universidad Metropolitana Domicilio Principal, quienes forman parte de esta Institución
de Educación Superior y, por supuesto, quienes comparten, día a día, el salón de
clases conmigo, mis estudiantes.
Estos apuntes están compuestos por dos capítulos. En el primer capítulo se revisa el
entorno y el ámbito interno de la empresa. Y así mismo, sus componentes,
características, estructuras, herramientas para efectuar un estudio tanto del ambiente
como del contexto interno de una organización, y la importancia de éstos. Y en el
segundo capítulo, se explora la planificación estratégica (características, ventajas y
desventajas, la planeación operativa, etc.), la dirección estratégica (proceso,
estrategias, principios, etc.), las políticas, los planes, los programas, los proyectos y
los presupuestos. Y asimismo, estos apuntes contienen anexos, glosario y bibliografía.
Y por último, cabe mencionar que las metodologías para realizar los estudios del
entorno y del ámbito interno de la organización; y para diseñar y hacer la planificación
de una empresa, se las examinará en clases.
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Capítulo 1. Entorno y ámbito interno de la empresa
En un ecosistema hay “un conjunto de

organismos que interactúan entre sí en un
habitad particular y con el medio en general.
Un bosque, por ejemplo, con todas sus
plantas, animales y bacterias es un
ecosistema biológico”. De una manera
similar, se puede hablar, en el contexto de los
negocios, de “un ecosistema empresarial que
incluye un macro y un microentorno: la
empresa extendida (del proveedor al cliente),
los competidores, los accionistas, sindicatos,
oficinas reguladoras del gobierno” (Biasca,
2004: p. 172), entre otros.
La empresa es un sistema organizacional que opera en un sistema más amplio, del

cual extrae insumos para producir y operar, y entrega productos a éste. Y para que
una organización pueda, hoy más que nunca, desarrollar una estrategia para competir
con otras compañías y obtener los beneficios esperados, debe contemplar todos los
elementos del entorno general y del contexto particular en el que ésta opera o
pretende hacerlo. Para esto, una empresa debe estudiar todos los factores (y
tendencias) tanto del entorno general como del específico, lo cual le permitirá
identificar y aprovechar oportunidades, y afrontar o evadir amenazas. Y para
aprovechar esas oportunidades una empresa empleará sus fortalezas, las cuales son
identificadas al interior de la organización. Y asimismo, la empresa deberá reducir o
eliminar las debilidades encontradas al interior de ésta.
En este capítulo se conoce el entorno y el ámbito interno de la empresa. Y así mismo,

sus componentes, características, lo que hay que contemplar en un estudio, del
ambiente y del ámbito interno de la organización, y algunas herramientas (y la
metodología correspondiente) para efectuar este estudio.
“El análisis es el punto de partida crítico del pensamiento estratégico”.

Kenichi Ohame
“Las cosas son siempre diferentes; el arte consiste en entender cuáles diferencias importan”.
Laszlo Birinyi
“Cuando los vientos del cambio soplan, algunos construyen refugios y se ponen a salvo, otros construyen
molinos y se hacen ricos”.
Claus Möller
“El mayor error que cometen los administradores cuando evalúan sus recursos es no hacerlo en relación
con los de sus competidores”.
David J. Collis y Cynthia A. Montgomery
“Las empresas tienen éxito a largo plazo en un mercado competitivo debido a que pueden hacer mejor
que sus propios competidores ciertas cosas a las que sus clientes les dan más valor”.
Robert Hayes, Gary Pisano y David Upton
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Entorno
Una empresa que está operando o una organización que se pone en marcha por primera vez
deben considerar los elementos (y realizar un seguimiento continuo de éstos) del entorno, ya
sea durante las operaciones en curso, como en el primer caso, o antes de que la compañía se
ponga en marcha, como en el segundo caso. Cualquier empresa opera en un entorno - “todo el
medio externo relevante en relación con la actividad a desarrollar, esto es, aquello que siendo
externo a nuestra actividad nos puede ayudar a comprender ésta, su marco de acción,
potencialidades, reglas del juego y, en definitiva, ayudarnos en las tareas internas de
planificación” - (Garrido, 2003: p. 92). La dirección de una organización debe tomar en cuenta
los componentes de ese contexto, ya que con esos elementos la compañía está interactuando
o lo hará.
La administración de una empresa para realizar su planificación estratégica debe contemplar

todos los factores del ambiente en el cual desea participar y desarrollar sus actividades. Más
aún cuando se trata de un entorno en el cual hay incertidumbre (véase el anexo 1 para
examinar información relacionada con la incertidumbre) debido a la complejidad - no contar con
la información suficiente para hacer predicciones con mayor certeza - (véase el anexo 2 para
revisar el tema de la complejidad) y a la aceleración del cambio, como ocurre en la actualidad.
Una organización no funciona de una manera aislada. Ésta necesita del entorno insumos,
recursos y seres humanos para que pueda maniobrar. Y asimismo esta organización entrega al
ambiente bienes y servicios para satisfacer necesidades y deseos de las personas. Y así
mismo, puede proveer de contaminación al ambiente o de ayuda social a la comunidad.
“Hay algo en el viento …”
William Shakespeare
Por otra parte, la empresa por la entrega de los bienes y servicios al entorno espera recibir a
cambio beneficios (monetarios, reconocimiento, etc.) para quienes hacen la organización
(accionistas, empleados, etc.). Y si hay otras compañías en el ambiente que desean lo mismo,
entonces, se produce una competencia entre los participantes por los mismos beneficios. Los
competidores son una de las razones por la que una empresa debe examinar el entorno. Estos
competidores podrían bajar el precio de sus productos u ofrecer una promoción a los clientes,
estrategias que afectarían, definitivamente, a las ventas, los beneficios y la rentabilidad, de una
empresa.
Pero, no sólo los competidores perturban las ganancias de una empresa, sino que hay otros
factores que también lo hacen, como el gobierno. Éste podría, por ejemplo, incrementar el
impuesto al valor agregado, lo cual causaría, muy posiblemente, una disminución de las ventas
de una empresa. No obstante, una medida del gobierno podría, de igual forma, favorecer a una
organización. Otros factores del entorno son: el social, cultural, demográfico, tecnológico,
competidores potenciales, proveedores, clientes, etc. Entonces, la formulación de las
estrategias de una compañía va a estar incidida por las decisiones y acciones de otras
empresas (contendientes); y además de las medidas y los efectos de los otros factores del
entorno.
Con respecto a este asunto sobre la interacción de la empresa con todos los componentes de
su ambiente, hay que reflexionar sobre lo siguiente: si una empresa lleva su estrategia a la
acción (causa), ésta afectara a los resultados, posiblemente de una manera negativa (efecto),
de las otras compañías que están compitiendo en el ambiente. Y éstas a su vez generaran
estrategias para contrarrestar la acción de la otra. Y ésta resultara trastocada por esas
estrategias, y así sucesivamente. Es decir, existe una interdependencia estratégica (el
resultado que obtenga una empresa depende de sus propias actuaciones y de las acciones de
los otros actores del ambiente).
En otras palabras, un primer elemento genera una causa y otro segundo recibe un efecto, y a
su vez el que recibió el efecto produce una causa y el primero recibe un efecto. Esto también
contribuye a la complejidad de un contexto. Con respecto a esta cuestión, el profesor Jorge
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Barba manifiesta que “la mayor parte de los fenómenos y procesos de la realidad son no
lineales, es decir que una causa produce muchos efectos, y que esto efectos se retroalimentan,
modificando a la causa. En los complejos sistemas de la realidad en que vivimos, hay cientos
de variables en que todas están cambiando al mismo tiempo y retroalimentándose unas a
otras, es decir no existe ningún tipo de linealidad y por tanto no se puede predecir
racionalmente” (Barba, 2005: p. 28). Y ahora, hay que considerar la intervención de los otros
protagonistas de un entorno. ¿Esto aumenta la complejidad y la incertidumbre en un contexto?
Por supuesto que sí.
Por otra parte, los resultados de un análisis del entorno son un conjunto de oportunidades que
una organización puede aprovechar, y uno de amenazas que una compañía tiene que afrontar,
manejar y evitar. Estas oportunidades y amenazas se originan del estudio del ambiente. Para
tal efecto, al ambiente se lo puede tratar como un entorno general (remoto a la empresa) y un
contexto específico - próximo a la compañía - (éste tiene que ver con el sector industrial y la
industria que una empresa haya elegido para participar). En el entorno general se encuentran
los factores económico, tecnológico, socio - cultural, político - legal, medio ambiente y recursos
naturales. Y en el ambiente específico están los competidores potenciales, los rivales actuales,
los proveedores, los clientes, el gobierno y las empresas con productos sustitutos. Y además,
con respecto a este tema, una organización no tiene prácticamente control sobre los factores
del contexto general, pero ésta si tiene una cierta competencia de intervención sobre los
agentes del ambiente específico.
ENTORNOS GENERAL Y ESPECÍFICO
ENTORNO
ENTORNO ESPECÍFICO
GENERAL
SOCIO
CULTURAL ECONÓMICO
PRODUCTOS
GOBIERNO
SUSTITUTOS
CLIENTES EMPRESA COMPETIDORES

ACTUALES
NUEVOS POLÍTICO
PROVEEDORES
TECNOLÓGICO COMPETIDORES LEGAL
RECURSOS
NATURALES
Y MEDIO
AMBIENTE
Fuente: Adaptado de la obra Administración: Hampton David, Mc Graw Hill, México, 1989: p. 95.
Además, una empresa en el presente y en el camino hacia el futuro se encuentra, en un

entorno, con paradigmas (véase el anexo 3 para revisar el tema de paradigmas) a los que ésta
debe otorgarles mucha atención. Estos paradigmas son de diversas índoles como tecnológico,
sociales, económico, etc. Algunos de éstos son viejos, actuales y otros nuevos; y unos dan
señales de que van a surgir en el entorno, y otros aparecen sorpresivamente. La administración
de una empresa debe estar atenta a estos paradigmas y sus respectivas tendencias con el fin
de tomar las medidas del caso de acuerdo a la situación que se le presente. Y estas medidas
tomadas dependerán de la mentalidad de los directivos de la organización y de la gestión
oportuna y acertada que éstos realicen. A las tendencias se las puede definir como “fenómenos
que muestran un comportamiento creciente o decreciente verificable históricamente y del cual
podemos asumir que se prolongará en el futuro” (Mojica, 2005: p. 107).
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Hoy en día, se pueden identificar muchas tendencias en el entorno. Por ejemplo, están la
globalización, la responsabilidad social, la franquicia, etc. “La globalización, que los autores
franceses llaman mundialización, es la interdependencia de las actividades de los seres
humanos que pueblan los 200 países del planeta. Esta interacción comenzó con actividades
económicas y políticas (tal fue el caso del Mercado Común Europeo de donde nació la actual
Unión Europea), a las que posteriormente se asociaron actividades sociales, culturales,
científicas, etc. No es difícil verificar que el planeta Tierra se articule cada vez más en su
economía, en su cultura, en su problemática ambiental y en su fenomenología social y
normativa; a través de un estrecho tejido de intercomunicación y reciprocidad, lo cual es
evidente en fenómenos como la uniformidad progresiva de comportamientos, rasgos culturales,
modos de producción y empleo de inglés como lengua común” (Mojica, 2005: p. 28). Pero, las
tendencias pueden sufrir rupturas y dar un jiro de 180 grados.
“La interpretación del contexto no es un proyecto especial que debe ser

encarado cuando el sonido de la alarma del cambio se convierte en
ensordecedor”
Kenneth R. Andrews
“En otras palabras, existen situaciones tendenciales y, al mismo tiempo, percibimos rupturas
que las debilitan y pueden llegar a destruirlas. Encontramos acontecimientos que podrían
perpetuarse, pero también descubrimos circunstancias que los atenúan y, en algunos casos,
los aniquilan”. Con respecto al fenómeno de la globalización hay personas que obtienen un
saldo negativo de ésta. Es por eso, que “los afectados por la desigualdad han comenzado a
criticar la competitividad liberal de diferentes maneras, lo cual se está convirtiendo en uno de
sus principales factores de ruptura” (Mojica, 2005: p. 106).
Por otra parte, está la responsabilidad social que es “el grado de obligaciones que la
organización asume a través de acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad, a
medida que trata de alcanzar sus propios objetivos. Se refiere al grado de eficiencia y eficacia
de una organización para asumir sus responsabilidades sociales. Una organización
socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones: Incorporar
objetivos sociales en sus procesos de planeación, aplicar normas comparativas de otras
organizaciones en sus programas sociales…” (Chiavenato, 2002: p. 124). Por ejemplo, para el
Grupo Amanco, fabricante de tuberías de PVC con presencia en toda América Latina, los
logros que obtienen no sólo los miden en base a sus utilidades, sino también en base al
impacto de sus operaciones en la comunidad, el medio ambiente, y en sus colaboradores y
proveedores. En las empresas que se destacan en responsabilidad social se encuentran
Carvajal (Colombia), Holcim (Ecuador), Philips (Latinoamérica), entre otras (Faundes, 01 -
2007: p. 59).
“La responsabilidad social corporativa, como llaman sus adherentes al movimiento, se ha

convertido en una corriente importante”. Entre las cosas que las empresas como Coca Cola,
McDonald´s, Ford Motor, etc. están realizando para hacer del mundo un lugar mejor, se hallan:
salvar al medio ambiente, construir proyectos en el tercer mundo, asegurarse que la mano de
obra que emplean en países en desarrollo labore en condiciones decentes y obtengan un
salario justo. A propósito, con respecto al medio ambiente, el calentamiento global podría llegar
a generar pérdidas equivalentes al 20% del PIB mundial si no se toman medidas efectivas para
solucionar esta situación (Redacción Quito y agencias, 19/01/2007: p. 28). Y por último como
información adicional Milton Friedman expresó lo siguiente: “La Responsabilidad Social de la
empresa es Incrementar sus Utilidades” (Nocera, 01 - 2007: p. 54).
“La mayor amenaza sobre el ser humano es su propio éxito como

especie”.
Steve Jones
Y de igual modo, en el ámbito de los negocios, existe la franquicia. “Por franquicia se entiende
un acuerdo contractual en cuya virtud un empresario o empresa (el franquiciante) que haya
creado un sistema para dirigir un tipo de negocio concreto permite que otro empresario o
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empresarios (los franquiciatarios) utilicen el sistema, de conformidad con un conjunto de

normas y a cambio de retribución monetaria. El sistema de franquicia que hoy se conoce en el
mundo se introdujo en la economía estadounidense tras la Segunda Guerra Mundial,
extendiéndose posteriormente a muchos países, y en los últimos diez años a los países en
desarrollo y aquellos en transición hacia economías de mercado. La franquicia viene a ser un
conjunto de derechos de propiedad intelectual relativos a una o más marcas, nombres
comerciales, diseños industriales, invenciones y obras protegidas por derecho de autor, a lo
que vienen a añadirse conocimientos especializados y secretos comerciales que pueden
explotarse para la venta de productos o el suministro de servicios a los clientes”. En el país se
localizan las franquicias de organizaciones como McDonald´s, Redken, Guess, Swatch, entre
otras (OMPI, 01 - 2007: p. 56).
Y además, en la actualidad, está la corriente de la nanotecnología, un nuevo paradigma, en la

cual se tiene muchas expectativas en los diferentes escenarios de las actividades humanas.
Hoy se dice que se puede llegar a conseguir, gracias a la nanotecnología, por ejemplo, prendas
de vestir a las cuales no se las tendría que lavar ni planchar. Entonces, si esto se hace realidad
¿Qué podría sucederle a las compañías que producen y comercializan tanto los detergentes,
las lavadoras como las planchas? Es por esto, que las organizaciones deben darle mucha
atención a lo que está ocurriendo en el entorno. A propósito, karl Albrecht llama a las
tendencias olas de choque. Y entre las que él nombra constan el milagro de la calidad japonés,
la revolución de la microelectrónica, el shock del precio del petróleo, el colapso del comunismo,
el ascenso de las economías de servicios y la ola de la edad (Albrecht, 1996: pp. 20 - 24).
“Cuando veas un gigante, examina antes la posición del sol; no vaya a ser la
sombra de un pigmeo”
Novalia
Es así, que en un entorno, impredecible, complejo y muy dinámico, una organización debe
ponerle mucha atención a las corrientes o tendencias que existen, y a las que están por
desaparecer y nacer. Para esto, una organización puede tomar las siguientes acciones para
operar en el actual ambiente y afrontarlo: reaccionar, anticiparse o liderar, en el mercado.
Reaccionar es una táctica defensiva. “Por ejemplo, significa responder a la introducción del
producto de un competidor con producto superior, adaptarse a una nueva política
gubernamental creando un servicio diferente que aproveche el cambio…”. Mientras que “por
anticipación, entendemos tener una idea de lo que es probable que ocurra y luego prepararse
para ese futuro. La anticipación es defensiva ya que se impone desde fuera de la empresa, y
son los consumidores y competidores quienes presentan la oportunidad”. Y por liderar
“queremos decir crear el cambio al cual los otros deben reaccionar. Significa redefinir las
expectativas de los consumidores, acelerar los ciclos del producto en la industria…”. Por
ejemplo, la empresa Intel lidera el cambio estableciendo el ritmo de la competencia en el
mercado de los ordenadores personales… En efecto, como cocreadora junto con Microsoft del
estándar Wintel (Windows más Intel), impone las condiciones en numerosas industrias…Por el
momento, Intel no sólo comanda la participación en el mercado, sino que también lidera a sus
competidores y, en cierta medida, a sus compradores, proveedores y clientes, a través de un
cambio incesante” (Eisenhardt & Brown, 2002: pp. 21 - 22 y 24).
Pero, también las empresas pueden reaccionar. Este es el caso de la compañía Kodak.
Empresa que por más de 90 años ha venido ofreciendo, al nivel internacional, sus cámaras
fotográficas, rollos de películas, servicio de revelado de fotos, entre otros productos. No
obstante, a finales del 2002, la KODAK experimentó un descalabro económico y financiero.
Esto obligó a esta organización a despedir a 72.600 empleados al nivel mundial. Entre las
causas que provocaron esta situación negativa para la Kodak está la aparición de la cámara
digital que supo aprovechar muy bien la compañía Fuji. La dirección general, de ese periodo,
de la Kodak pronosticó que las personas no demandarían cámaras digitales hasta el año 2006.
Y para cuando éstos reaccionaron a las nuevas demandas del mercado, fue demasiado tarde,
se les vino la inestabilidad que se conoce. Como se puede apreciar en el caso Kodak, en
ciertas situaciones reaccionar en el mercado ante nuevas demandas o tendencias puede ser
un golpe duro para una empresa y en otras ocasiones puede llegar a ser fatal (Gordon, 09 -
2004: p. 44).
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Y otras cosas que una organización debe considerar en el entorno son las costumbres,
principios, valores, predicciones y las diferentes formas de ver la vida, de las personas; no sólo
del país en el que opera la corporación, sino de las otras naciones del planeta. Por ejemplo, un
empresario latinoamericano le está ofreciendo un negocio a un comerciante japonés, y éste le
está diciendo al latinoamericano hai (sí, en japonés); no quiere decir el japonés <<sí, estoy de
acuerdo>>, sino <<sí, le estoy escuchando>> (Biasca, 2004: p. 317). El empresario
latinoamericano estaría pensando, (si no conoce el significado de hai) que ya logro hacer
negocio con su similar del Japón. Pero, no es así. Esta interpretación equivocada, más bien a
este empresario de América Latina le podría costar el negocio.
“El contenido y valor intelectual de muchos productos está creciendo constantemente. Una cámara
fotográfica nueva, por ejemplo, cuyo precio es US$ 700, podría contener piezas que sólo cuesten
unos $ 60 en total – el resto es añadido por lo que implica su valor intelectual”.
Tom Peters
Otra de esas cosas, que una empresa debe contemplar, se puede apreciar en el caso del 80%
de un total de 5.000 compañías británicas que decidieron no efectuar fiestas navideñas en el
año 2006. Y esto se produjo, porque en Londres trabajan personas de diversas religiones, y
una fiesta navideña puede ser percibida por algunos de ellos como algo ofensivo
(Londres/DPA, 18/12/2006: p. 21). ¿Esta medida tomada por muchas empresas británicas
afectaría a las ventas y los beneficios, de compañías que brindan, por ejemplo, servicio para
organizar fiestas navideñas? Por supuesto que sí.
Por otra parte, están las predicciones que algunos futurólogos conciben. Entre éstas se pueden
notar las siguientes: para el 2015 los primeros tres mercados más grandes (en cuanto a
población) van a ser China (1.500 millones), India (1.400) y EE.UU (300), respectivamente
(Biasca, 2004: p. 90); para el 2016 el papel electrónico reemplazará al papel; y “el 80% de los
empleos en el año 2010 tendrán que ver con actividades de comunicación en red” (Mojica,
2005: pp. 71 y 73). Y también puede ser muy valioso para una organización saber lo que están
haciendo en alguna área del conocimiento, como por ejemplo, en el campo de la biotecnología.
En éste, los científicos se encuentran trabajando en “la creación de vida en el laboratorio, la
programación de genes humanos para que no contraigan enfermedades, nuevas fuentes de
energía no contaminantes de bajo coste…” (Biasca, 2004: p. 84).
Por todo lo anterior, una empresa al momento de construir su dirección estratégica, no debe
dejar, por ningún motivo, a un lado el estudio del ambiente general y el contexto específico. Y
éste se lo debe cometer (de acuerdo a las necesidades particulares de la empresa) en los
ámbitos local y/o global.
“La esencia de la estrategia yace en crear las ventajas competitivas de mañana

más rápidamente que la velocidad con que los competidores copian las que hoy
poseemos”.
G. Hamel y C. K. Prahalad
Causas para hacer un análisis del ambiente
Una empresa tiene varias causas para realizar un análisis del entorno. Entre estas fuentes se
encuentran:
• Identificar necesidades y deseos, de clientes y consumidores finales.

• Conocer los cambios que ocurren en un contexto.
• Investigar a la competencia.
• Examinar las tendencias ambientales.
• Conocer los factores que pueden influir al momento de diseñar las estrategias para
alcanzar los objetivos.
• Determinar las competencias críticas de la empresa.
• Entre otras.
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Características del entorno
Una organización, en la actualidad, en un entorno se enfrenta a una apertura económica, a una

gran variedad de bienes y servicios, a un gran número de personas calificadas. Así mismo, a
un gran desarrollo tecnológico, a una creciente competencia tanto nacional como internacional,
a una exigencia por parte de las personas con respecto a una buena salud como un buen
servicio y a una globalización (e integración) de los mercados. Al respecto, el profesor José
Cabanelas, de la Universidad de Vigo, expresa que “todo apunta a que estamos viviendo
nuevas realidades que están sometiendo a nuestro acervo de conocimientos en el campo de la
economía a cambios de gran calado.
Estos nuevos hechos, que se están configurando desde hace algunos años y que todo parece
indicar que se intensificarán en el horizonte, abren nuevos frentes en los que el pensamiento y
las teorías que manejábamos en el ámbito de la economía van cediendo terreno. Es como si de
pronto nos damos cuenta de que muchos de los axiomas con los que comulgamos no explican
adecuadamente las nuevas realidades.
Un hecho cierto es que el mundo avanza más deprisa que las teorías que explican los hechos.
Es decir, los acontecimientos van por delante de la síntesis del conocimiento - lo que no es
exclusivo de la economía -, y mientras nos preparamos para dar explicaciones convincentes
sobre las realidades de la economía, los hechos nos vuelven a superar. En una palabra,
estamos corriendo para hacer una foto de algo que mañana ya se habrá movido.
Por ello se suele decir que la economía se encuentra en una encrucijada, que precisa de una
nueva base teórica, una nueva forma de responder a los nuevos retos. ¿Cuáles son esos
nuevos retos? Fundamentalmente un conjunto de acontecimientos que sintetizamos a
continuación: Por una parte, existe una realidad que se mueve a pasos agigantados: el papel
del Estado se está desdibujando a favor de una nueva realidad, la economía transnacional. Un
fenómeno imparable está en la base de esta progresión, y es la denominada globalización.
La economía del dinero, algo más que el velo de la realidad que aseguraba Marx, tiene una
influencia decisiva en el mundo de la economía, hasta el punto de que la condiciona
sustancialmente. Un tercer factor es la economía productiva, la de las empresas y las familias,
con un peso creciente en variables tan fundamentales como son la inversión y el consumo.
Para cerrar el estudio del nuevo marco de la economía hay que analizar el papel de la
información y la innovación. Ambos factores encierran nuevas bases que resultan esenciales
para entender el desarrollo y el avance en la economía.
…En primer lugar, podemos observar el desplazamiento citado del papel del Estado al de la
economía transnacional. Incidiendo en un supramarco está la economía del dinero. En la base,
la economía productiva, de las empresas y las familias: es la economía de la producción y del
consumo, la que muchas veces se denomina economía real. Dos elementos de la base que
condicionan el conjunto son la información y la innovación. En consecuencia, la síntesis del
pensamiento económico necesita encajar las siguientes piezas:
• El surgimiento de una nueva dimensión; la economía transnacional.

• La importancia que ha tomado la economía del dinero.
• El nuevo papel de la economía productiva.
• El peso de nuevos factores, que hasta el momento no se habían tenido
suficientemente en cuenta en el pensamiento económico: la información y la
innovación” (Cabanelas, 1997: pp. 523 - 524).
Factores (y variables) del ambiente
Hoy más que nunca una compañía debe vigilar lo que sucede en el entorno tanto en el macro
como en el microentorno. A continuación se presenta una descripción de los factores en
cuestión:
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Factores (y variables) del ambiente general:

Factor económico
• Desarrollo general de las economías nacionales e internacionales.

• Desarrollo específico de cada sector.
• Los cambios macroeconómicos afectan en mayor o menor medida a todos los agentes
sociales, ya sean éstos organizaciones, empresas o individuos en particular.
• El factor económico afecta del mismo modo la prosperidad de grandes y pequeñas
organizaciones.
• Los desarrollos macroeconómicos son una fuerza externa fundamental en el análisis y
desarrollo de los negocios. Difícil de prever a largo plazo.
• Organizaciones grandes y entidades públicas publican información de la evolución de
la economía.
• La valoración del entorno es efectiva cuando la dirección de la organización aprecia
y valora la posibilidad de mayores cambios en el entorno económico.
• No importa tanto el que los cambios acaben sucediendo o no como que se haya sido
capaz de predecirlos y estar preparados para aceptar sus posibles amenazas y
oportunidades.
Variables del factor económico:
• Evolución de PIB (Producto Interno Bruto).

• Ingreso per cápita.
• Evolución de las tasas de interés.
• Evolución del tipo de cambio.
• Políticas monetarias y fiscales.
• Tipos impositivos.
• Indicadores de productividad.
• % que representa cada sector de la economía del país.
• Disponibilidad de crédito.
• Balanza de pagos.
• Inflación.
• Otras.
F a c t o r e s s o c i a l, d e m o g r á f i c o y c u l t u r a l
• Las empresas deben ser capaces de identificar el impacto que los cambios sociales,
culturales y demográficos puedan tener sobre sus servicios, productos, mercados o
clientela en general.
• Las variables culturales, demográficas y sociales en general van poco a poco
evolucionando y conformando el modo de producir, trabajar, consumir, y vivir de las
sociedades.
• Los cambios con respecto a los factores culturales, sociales y demográficos generan
nuevas necesidades y formas diferentes de vida que a su vez demandan nuevas
formas de acción y estrategias por parte de todas las organizaciones sociales, ya
sean empresas u otro tipo de organismos.
• La sociedad se hace más homogénea entre países, con lo que previsiblemente
existirán más normas, exigencias de calidad, servicios en el ámbito internacional, etc.
• La sociedad se preocupa por la ecología.
Variables de los factores social, demográfico y cultural:
• Población económicamente activa (PEA).

• # de hombres y mujeres incorporados la mundo laboral.
• Mano de obra calificada.
• # de hombres y mujeres.
• # de personas que viven en las áreas urbana y rural.
• # de habitantes de un país.
• Responsabilidad social.
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• # de nacimientos y defunciones.
• Tasa de emigración e inmigración.
• Estilos de vida.
• Alfabetización.
• Personas que comen fuera del hogar.
• Cambio en el comportamiento de las personas (trabajo, inversión, ahorro, extranjeros,
ocio, calidad, etc.).
• Operaciones bélicas.
• Nivel educativo superior y medio por área geográfica.
• Cambios poblacionales por ciudad, provincia y país.
• Ubicación de proveedores y clientes.
• Otras.
Factores político y legal
• El cambio político puede ser un factor importante para los negocios de todo tipo.
• Las actuaciones legislativas pueden producir efectos importantes sobre la realidad de
las organizaciones de todo tipo y en consecuencia obligar a modificar sus estrategias
de actuación.
• Las predicciones acerca de las variables políticas son generalmente complejas y
requiere de una gran especialización y de fuentes de información cercanas a la
realidad a observar.
• Las consideraciones políticas pueden ser en diferentes niveles: federales, autonómicos
o locales.
Variables de los factores político y legal:
• Regulaciones o derogaciones gubernamentales.

• Subvenciones y tarifas especiales.
• Porcentajes de votantes.
• Número, gravedad y ubicación de las protestas antigubernamentales.
• Leyes de protección ambiental.
• Terrorismo.
• Legislación antimonopolística.
• Regulación de importaciones y exportaciones.
• Estabilidad política.
• Pertenencia a bloques económicos o políticos.
• Otras.
Factor tecnológico
• Las tecnologías revolucionarias traen de la mano consecuencias fundamentales y en

ocasiones dramáticas para las organizaciones.
• La habilidad para enfocar la planificación tecnológica de forma analítica y
estratégica ha pasado a ser un elemento determinante clave del futuro de las
organizaciones.
• El cambio tecnológico puede afectar a una empresa en dos sentidos
importantes: puede proporcionarle la oportunidad de producir nuevos productos o
adoptar nuevos procesos o puede alterar el entorno en el que la empresa opera.
• La naturaleza de la amenaza tecnológica o el beneficio potencial es sabido, lo que es
incierto es si será una realidad comercial.
• Las empresas deben tomar en cuenta sus propios esfuerzos en investigación y
desarrollo tecnológico.
• Una decisión estratégica clave en el caso de nuevos productos o procesos es el
decidir si se asume el riesgo de ser un líder o un seguidor introduciendo éstos.
12
• Un elemento clave en la elección estratégica es entonces determinar la tecnología

apropiada económica y culturalmente con relación a los recursos disponibles de la
compañía.
Variables del factor tecnológico:
• Cuáles son las tecnologías de la organización.

• Es la tecnología un factor básico de la actividad.
• Cuál es la evolución previsible de las tecnologías.
• Es la tecnología diferente en otras organizaciones cuya actividad sea la misma.
• Qué recursos tecnológicos se requieren para lograr los objetivos de la
organización.
• Qué inversiones tecnológicas deberían eliminarse o reducirse.
• Cuáles son las fuentes de información acerca de los avances tecnológicos que
afectan a la organización.
• Otras.
Factores medio ambiente y recursos naturales
• Los hechos de la naturaleza pueden suponer cambios considerables en las

organizaciones y en los países.
• El impacto de las operaciones de las empresas en el medio ambiente.
• Desarrollo sostenible, término aplicado al desarrollo económico y social que permite
hacer frente a las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las
futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades.
Variables de los factores medio ambiente y recursos naturales:
• Cambios meteorológicos.
• Regulaciones medio ambientales.
• Recursos naturales disponibles.
• Impacto ambiental.
• Fuentes de energía.
• Inundaciones, epidemias, terremotos, etc.
• Otras.
Factores del ambiente específico:
C l i e n t e s: “Elementos que compran o adquieren los productos o servicios, es decir,

absorben las salidas y lo resultados de la organización. Los clientes se pueden llamar usuarios,
consumidores, contribuyentes o incluso patrocinadores. El componente consumidor es el
segmento del ambiente de trabajo compuesto de los factores relacionados con aquellos que
compran productos y servicios ofrecidos por la organización. Servir a los clientes y, sobre todo,
atraerlos es la más importante tarea actual de la organización” (Chiavenato, 2002: p. 83).
P r o d u c t o s s u s t i t u t o s: “La aparición de posibles productos sustitutivos, es decir,

aquellos siendo distintos pueden reemplazar con éxito los existentes debido a un cambio
tecnológico o un cambio en los gustos de los consumidores” (Cabanelas, 1997: p. 101).
P r o v e e d o r e s: “Elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos,

energía, servicios e información a la organización. Los proveedores ofrecen recursos, como
capital, materias primas, máquinas y equipos, tecnología, conocimientos, publicidad, servicios
jurídicos, contables, etc… El componente proveedor es el segmento del ambiente de trabajo
que incluye todas las variables relacionadas con individuos y agencias que proporcionan los
recursos necesarios para que las organizaciones puedan producir bienes y servicios”
(Chiavenato, 2002: p. 83).
C o m p e t i d o r e s p o t e n c i a l e s: “Los nuevos competidores que ingresan en el

mercado traen consigo una capacidad de producción, el deseo de tener un lugar seguro en el
13
mercado y, en ocasiones, considerables recursos para competir. La seriedad de su amenaza

competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las
barreras para el ingreso y la reacción esperada de las empresas afectadas por el nuevo
ingreso. Existe una barrera para el ingreso siempre que un recién llegado le resulte difícil
abrirse paso en el mercado y/o los factores económicos lo pongan en desventajas frente a sus
adversarios…” (Thompson & Srickland, 2004: p. 86)
R i v a l e s a c t u a l e s: “Elementos que disputan las mismas entradas (proveedores) y la

mismas salidas (clientes) de la organización. Los competidores desarrollan estrategias no
siempre esperadas ni conocidas, para ganar espacio y dominio, e intervienen en el ambiente
de trabajo, generando incertidumbre en cuanto a sus decisiones y acciones. El componente
competitivo es el segmento del ambiente de trabajo compuesto de aquellos a los que se
enfrenta la organización para obtener recursos y poner sus productos y servicios en el
mercado. Conocer los competidores y saber tratar con ellos es tarea vital para la organización”
G o b i e r n o: el gobierno “…en varios sectores industriales, es comprador o proveedor y

puede incidir en la competencia por medio de las políticas que establece… Muchas veces su
función de proveedor o comprador depende más bien de factores políticos que de las
circunstancias económicas, probablemente porque así son las cosas. Sus regulaciones fijan
límites al comportamiento de las empresas en calidad de proveedores o clientes… Mediante
regulaciones, subsidios y otros medios el gobierno puede influir en la posición de una
industria…” (Porter, 2000: p. 45).
Fuentes de información
Una organización puede acudir para obtener datos e información, que le sean útiles para la
toma de decisiones, a las siguientes fuentes de investigación:
• Empresas e instituciones especializadas.

• Entidades gubernamentales.
• Boletines.
• Libros.
• Estudios económicos.
• Diarios.
• Informes especializados.
• Discursos de profesionales.
• Investigaciones de mercados.
• Internet.
• Etc.
A esto se puede añadir que “existen diversas categorías en cuanto a las fuentes de información
externas. Así podemos identificar:
a) En función de su nivel de elaboración: Información primaria e información secundaria.

b) En función de los soportes tecnológicos: Información electrónica, en soporte legal y
publicaciones.
c) Según el tipo de información que contiene: Económico y financiero, de mercado,
tecnológico y legales.
d) Según la procedencia del agente: De competidores, de clientes y de proveedores”
(Cabanelas, 1997: pp. 137 - 138).
Entorno y otros autores
A continuación se presenta otra información sobre el entorno con sus respectivos autores:
Con respecto al ambiente el profesor David Hampton menciona que “generalmente se piensa
que el ambiente donde operan las organizaciones se ha convertido en algo que hace la vida
interna de la empresa cada vez más difícil para los gerentes. El mundo externo de muchas
organizaciones ha aumentado su complejidad y cambia con mayor rapidez que antes.
14
Complejidad creciente
…El anillo externo contiene varios factores abstractos que integran el ambiente de cualquier
organización. El anillo intermedio contiene instituciones específicas y concretas, lo mismo que
grupos de interés representativos de aquellos con que debe tratar…
Factores ambientales
Toda organización puede visualizarse como una entidad contenida dentro de un anillo externo
de factores económicos, tecnológicos, socioculturales y político - legales. Las recesiones, las
tasas de aumento y disminución de los intereses, las innovaciones tecnológicas, las
cambiantes actitudes de los consumidores y empleados, las políticas gubernamentales y
muchas otras fuerzas figuran entre las manifestaciones de estos factores abstractos. Éstos se
dejan sentir en cambios como la capacidad de conseguir préstamos, la necesidad de mejorar
los productos y servicios, las fluctuaciones de la demanda, así como la conducta de los
gobiernos, consumidores y empleados.
Instituciones específicas y grupos de interés
... Los grupos y organizaciones constituyen un conjunto de intereses constituyentes de

personas interesadas en ella, con los cuales es preciso que interactúe ella…
Ambientes de la administración multinacional
Miles de compañías estadounidenses operan en naciones extranjeras. Un vasto número de

ellas obtiene parte considerable de sus ingresos de los negocios que efectúan a nivel
trasnacional o global. Pueden tener subsidiarias o empresas de riesgo compartido en docenas
de países o realizar negocios en docenas más. Todas las compañías automotrices, por
ejemplo, tienen alguna forma de empresas de propiedad compartida con compañías
automotrices del extranjero… En general, la administración en el ámbito internacional genera
más tensiones entre las organizaciones y el ambiente, planteando más retos a los recursos
psíquicos e intelectuales de los gerentes. Pero también ofrece excelentes oportunidades para
lograr una experiencia más amplia y el crecimiento personal.
Responsabilidad social
El último tema del estudio de la interrelación de las organizaciones con su ambiente es la

responsabilidad de los gerentes por los efectos que su empresa ejercen sobre el ambiente…
No todas las organizaciones ni los grupos de interés del ambiente organizacional expresan su
interés con igual fuerza, y la empresa no responde a cada uno de ellos con el mismo grado de
adaptación. Los intereses aparentemente más remotos, menos coherentemente organizados o
expresados con debilidad por cosas como la protección ambiental y los derechos del individuo
han llegado a formar parte de las demandas de mercado de los clientes y de los objetivos
financieros en la competencia por captar la atención de los gerentes. Pero desde hace muchos
años existe también una tendencia contraria…” (Hampton, 1989: pp. 94 -96, 101 y 110 - 111).
Por su parte, el doctor Idalberto Chiavenato dice que “las organizaciones son sistemas abiertos
que interactúan dinámicamente con sus ambientes. Un sistema abierto es aquel que mantiene
intensa interacción (entradas y salidas) con su medio, afectándolo y siendo afectado por éste.
Como las entradas y salidas son muchas, es difícil conocerlas todas en detalle y comprender
con exactitud su funcionamiento. Por otra parte, cuanto más grande sea el ambiente más
presiona e influye en las organizaciones y menos recibe presión o influencia de ellas. Es como
el universo, en relación con las galaxias y los sistemas que lo componen. Ambiente es todo lo
que rodea externamente la organización. En otros términos, ambiente es todo aquello que está
más allá de las fronteras o límites de la organización. Como el ambiente es muy amplio, vasto,
difuso y complejo, no es posible aprehenderlo y comprenderlo en su totalidad. En consecuencia
es necesario segmentarlo para estudiarlo mejor. El ambiente se puede desdoblar en dos
grandes segmentos: general (o macroambiente) y específico (microambiente).
Ambiente general
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El ambiente general es el medio más amplio que incluye a la sociedad, los países, las
organizaciones, las empresas, las comunidades, etc. Funciona como un contexto amplio que
afecta a todos sus componentes e integrantes de modo genérico, aunque algunos puedan
experimentar más influencias y presiones que otros. Así, todas las organizaciones están
sujetas a su efecto, generalizado y amplio, que repercute intensamente en todas las decisiones
administrativas. El ambiente genérico es el escenario más amplio en que ocurren todos los
fenómenos económicos, tecnológicos, sociales, legales, culturales, políticos, demográficos y
ecológicos que influyen en las organizaciones. Los componentes del ambiente general son:
Condiciones económicas, condiciones tecnológicas, condiciones sociales, condiciones legales,
condiciones políticas, condiciones culturales, condiciones demográficas y condiciones
ecológicas…
Todos estos fenómenos y variables conforman un campo dinámico e intenso de fuerzas que
se juntan y se repelen, se unen y se chocan, se multiplican y se anulan, asumiendo tendencias
y direcciones inusitadas como un complejo caleidoscopio que cambia cada vez su
configuración. El resultado (momento) de esta maraña de fuerzas es altamente situacional y
previsible. De ahí la incertidumbre sobre los desarrollos del macroambiente; por esta razón es
difícil, si no imposible, prever el futuro en este torbellino de eventos de naturaleza diferente y
diversa... Además, la globalización sustituyó la internacionalización de los negocios… La
globalización tiene en cuenta las leyes, culturas, economía, política y tecnologías de los demás
países, porque esos componentes son parte del ambiente cercano a cada organización.
Ambiente específico
El ambiente específico o microambiente es el ambiente más cercano e inmediato a cada

organización. En consecuencia, cada organización tiene su ambiente particular de trabajo que
constituye el nicho donde desarrolla sus operaciones y donde obtiene sus insumos y coloca
sus productos y servicios. Esto significa que en el ambiente de trabajo se encuentran los
mercados utilizados (mercado de proveedores, mercado financiero, mercado laboral, etc.) y los
mercados atendidos por la organización (mercado de clientes). El ambiente específico o
ambiente de trabajo está constitutito por los siguientes elementos implicados directamente en
cada organización: Proveedores, clientes, competidores y agencias reguladoras” (Chiavenato,
2002: pp. 77 - 80 y 82 - 83).
Mientras que Karl Albrecht, sobre el entorno, expresa que “la disciplina con que los equipos
ejecutivos estudian sus ambientes varía considerablemente. Los más refinados dedican una
atención continua a lo que está sucediendo de puertas afuera. Algunas organizaciones tienen
incluso lo que pueden considerarse <<unidades de inteligencia ambiental>>, constituidas por
personas cuya única tarea consiste en interpretar las señales y alertar a los líderes acerca de
sus consecuencias. No obstante, muchas organizaciones están notablemente fuera de
contacto con el mundo global. A sus ejecutivos les preocupan tanto los problemas y cuestiones
del campo inmediato, que sienten que no tienen tiempo para pensar sobre campos lejanos.
Estas organizaciones tienden a ser víctimas fáciles y recibir el peor castigo cuando llegan las
olas de choque. En una rama industrial determinada, es posible que sólo haya una ola de
choque importante en el transcurso de una década, y nueve años de complacencia pueden
dejar a la mayoría de los jugadores en un estado peligrosamente vulnerable.
Pero, la inteligencia ambiental no sólo sirve para evitar desastres. También es la materia prima
para crear nuevas oportunidades. Es decir, constituye el punto de partida del proceso total de
desarrollo de estrategia. La exploración ambiental… nos enraíza en la realidad y puede
permitirnos ver lo que quizás no adviertan nuestros competidores. Es la bola de cristal figurada
del pensamiento estratégico. No obstante, en el ambiente de una empresa típica suceden
muchas cosas. ¿Quién puede siquiera definir el ambiente en términos amplios? ¿Puede
alguien comprender plenamente todas sus dimensiones e interpretar todas sus señales? Desde
luego que no. Pero, considerando el ambiente en los términos de sus componentes principales,
podemos por lo menos lograr que el desafío sea menos temible. Necesitamos un modo de
subdividir el ambiente empresarial en componentes categoriales más manipulables, para poder
empezar a organizar el conocimiento que tenemos de él”. Los ochos ambientes críticos son:
Ambiente de clientes, ambiente de competidores, ambiente económico, ambiente tecnológico,
ambiente político, ambiente legal y ambiente físico (Albrecht, 1996: pp. 87 - 93).
16
Asimismo, el profesor Richard Daft indica que “… el entorno organizacional se define como
todos los elementos que existen fuera de los límites de la organización y que tienen el potencial
de afectarla en todo o en parte. El entorno de una organización se puede comprender si se
analiza su dominio en los sectores externos. El dominio de una organización es el campo de
acción ambiental escogido. Es el territorio que una organización toma para ella respecto de
productos, servicios y mercados atendidos. El dominio define el nicho de la organización y los
factores externos con los cuales interactúa para alcanzar sus metas. Por ejemplo, el dominio
de AT&T la pone en contacto con clientes, competidores, gobierno, proveedores y reglas y
regulaciones gubernamentales.
El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo que contienen
elementos similares. Se pueden analizar diez sectores para cada organización: industria,
materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercados, tecnología, condiciones
económicas, gobierno, aspectos socioculturales e internacionales...
Actividades del entorno
La actividad del entorno incluye sectores con los cuales la organización interactúa directamente
y que tienen un impacto directo en su capacidad para alcanzar sus metas. Las actividades del
entorno suelen incluir la industria, materias primas y mercados, y tal vez, los sectores de
recursos humanos e internacional…
Entorno general
El entorno general incluye los sectores que pueden no tener un impacto directo en las
operaciones diarias de una empresa, pero que influyen indirectamente en ella. El entorno
general a manudo incluye al gobierno, las condiciones económicas y socioculturales, la
tecnología y los recursos financieros. Estos sectores terminan por afectar a todas las
organizaciones…
El contexto internacional
El sector internacional puede afectar de manear directa a muchas organizaciones y se ha

convertido en un factor de extrema importancia en los últimos años. Además, todos los
sectores nacionales pueden verse afectados por los hechos internacionales. A pesar del
significado de los hechos internacionales para las organizaciones actuales, muchos estudiantes
no aprecian su importancia y todavía piensan sólo en términos domésticos. Reflexione otra vez.
Incluso si se queda en su pueblo natal, ingleses, canadienses, japoneses o alemanes pueden
comprar mañana su compañía. Los japoneses poseen más de mil compañía estadounidense,
entre ellas siderúrgicas, fábricas de hule y llantas, plantas de montaje de automóviles y
proveedoras de autopartes. En toda la nación, más de 350,000 estadounidenses trabajan en
compañías japonesas…” (Daft, 2000: pp. 82 - 85).
Igualmente, el doctor José Cabanelas O., de la Universidad de Vigo, señala que “una de las
consideraciones admitidas de forma cada vez más universal es que la empresa no es un ente
aislado y simple; además de una propia dinámica y complejidad interna, está sujeta a fuertes
interrelaciones con su entorno, que generalmente está caracterizado por un extraordinario
dinamismo y complejidad. Respecto a la interrelación empresa - entorno, Lorange (1980)
identifica dos dimensiones esenciales en la toma de decisiones que son vitales para la
supervivencia y la competitividad de las empresas. La primera consiste en la preparación de la
empresa para las condiciones futuras del entorno y se concreta en lo que denomina <<proceso
de generalización adaptativa>>. La segunda dimensión se refiere al <<proceso de
especialización adaptativa>> capaz de afinar las condiciones internas de la organización para
que pueda ajustarse de forma adecuada con el entorno actual.
Del acoplamiento adecuado a estas dos dimensiones podría derivarse no sólo la supervivencia
de la empresa, sino la consecución de una posición superior, la excelencia en la que se
consiguen ventajas claras con respecto a otras organizaciones. La noción de competitividad
surge bajo la perspectiva de tratar de conseguir y mantener una determinada ventaja decisiva
que permita sostener una determinada posición en el entorno socioeconómico en que actúa la
17
empresa. La competitividad también es una exigencia de los grupos o colectivos con intereses
o interesados en la organización empresarial:
• Los accionistas.
• El equipo directivo.
• Los empleados.
• Los clientes y suministradores de bienes, servicios y recursos financieros.
• Las administraciones públicas.
• Las organizaciones en torno a la empresa, en particular los sindicatos y las
organizaciones patronales.
• La sociedad en general.
Se trata de buscar el objetivo fundamental por el que la empresa tiene su razón de existir, que
en definitiva debe ser el de la generación de riqueza, la cual directa o indirectamente debe
llegar a los citados grupos o colectivos que se posicionan en torno a ella. Para alanzar el
objetivo anterior, la empresa debe posicionarse en el entorno de forma adecuada; sin embargo,
no está sola, ya que existen otras empresas que persiguen el mismo objetivo. En síntesis, tal
como se configura hoy día el entorno en el que la empresa desarrolla su actividad, éste se
convierte en un factor decisivo para su supervivencia y competitividad, y de ahí el interés en su
estudio.
Una estructura clásica de análisis del entorno es aquella en la que se vislumbran dos niveles: el
entorno general y el entorno específico. El entorno específico es aquel con el que interactúa
directamente la empresa: clientes, proveedores, competidores, etc., y sobre el que aquélla
tiene cierta capacidad de control; por ello tratará de desarrollar la especialización adaptativa
para poder competir con mayor éxito. El entorno general, por exclusión, es aquel que no es
entorno específico. Con respecto al entorno general, la empresa no tiene prácticamente
capacidad de control – los fenómenos que en él se registran son meros datos para la empresa
y como tal debe tomarlos” (Cabanelas, 1997: pp. 93 - 95).
Y por último, el experto en management, Rodolfo Biasca expone que “para sobrevivir, para ser
rentables, para ser competitivas, las empresas deben ser capaces de adaptarse a los cambios
del entorno. El análisis del contexto consiste en estudiar el medio en el cual la empresa
desarrolla sus actividades. Es importante, porque las causas fundamentales de crecimiento,
declinación o cambios significativos están relacionados con factores ligados al entorno, sobre
todo cuando éste es muy cambiante, adverso o complejo…
… El análisis externo tiene por objetivo detectar las oportunidades y amenazas que el medio
presenta a la empresa y consiste en estudiar detalladamente el contexto (entorno, medio,
sistema exterior, etc.) en donde la empresa se encuentra, dividiéndolo conceptualmente en
partes para su mejor consideración. Si bien la separación en macro y microentorno es un
recurso metodológico y una simplificación arbitraria, contribuye a la comprensión del tema.
Microentorno: es la parte del entorno en donde las acciones de la empresa tienen algún efecto,
repercusión o influencia; por ejemplo, si la empresa aumenta sus precios puede afectar la
demanda, o si comienza a comprar más insumos, puede inducir a sus proveedores a aumentar
su capacidad de producción.
Macroentorno: es la parte del entorno en donde las acciones de la empresa no tienen efecto
alguno. Por ejemplo, si existe un descenso de ciertos precios en el mundo (petrolero, granos,
minerales, etc.) lo único que puede hacer la empresa es adaptarse a esa nueva situación.
El estudio del macroentorno implica, entonces, la consideración de factores socioeconómicos,

tecnológicos y del sector del gobierno. También la interrelación entre estos aspectos y las
tendencias mundiales y nacionales. El análisis externo puede ser muy complejo - con análisis
de escenarios alternativos (futuros posibles), uso de información sofisticada (producto de
investigaciones de mercado), consulta de expertos o estudios especiales, etcétera - o ser
realizado también de manera muy sencilla. Diversas investigaciones muestran que en la
mayoría de las empresas, el análisis es superficial.
18
Rastreo del microentorno
El análisis del microentorno incluye, entre otros aspectos, el estudio de los clientes, los
productos, los vendedores, la estructura del mercado, las características de la oferta y la
demanda, y la tecnología usada.
Los clientes.
El primer paso consiste en pensar en los clientes actuales y potenciales. Se deben contestar
preguntas referentes a los aspectos que siguen.
• Segmentación: ¿Quiénes son los compradores y usuarios del producto o servicio?

¿Quiénes son los compradores más importantes?... ¿Cómo se segmenta el
mercado?...
• Motivación: ¿Qué motiva al cliente a comprar y usar los productos o servicios? ¿Qué
objetivos quiere lograr el cliente? ¿Qué atributos de la oferta son importantes?...
• Necesidades no satisfechas: ¿Están los clientes satisfechos con el producto y los
servicios que están ahora comprando? ¿Tienen los clientes problemas?...
La competencia.
El segundo paso es investigar la competencia actual y la posible. Algunos aspectos a tomar en

cuenta son:
• El ámbito geográfico...
• ¿qué estrategia está siguiendo?...
• ¿en qué nuevos productos y servicios está trabajando?...
• ¿cuál es su organización?…
El mercado.
… El análisis del mercado debe incluir:
• Tamaño actual y potencial del mercado. Crecimiento.

• Rentabilidad promedio.
• Barreras de ingreso y egreso.
• Concentración de la oferta.
• Escasez o exceso de productos…
Rastreo del macroentorno
A continuación del análisis del microentorno habrá que realizar un estudio cuidadoso de los
cambios que están ocurriendo en el macroentorno…
a) Los factores socioeconómicos: incluyen aspectos económicos, demográficos,

geográficos y sociales.
b) Los factores sociales y culturales: remiten, por ejemplo, al nuevo papel de la mujer, a
los cambios de estilo de vida familiar, a los deseo de una mejor calidad de vida, al
cambio en los valores y prioridades, a la nueva relación de trabajo/ocio, etc. Los
cambios sociales y culturales son muy importantes desde el punto de vista comercial
y también son difíciles de clasificar.
c) Los factores tecnológicos: los cambios se suceden constantemente, afectando a
algunas empresas más que a otras. Es importante analizar las nuevas tecnologías, su
ritmo de evolución y las posibles aplicaciones, por ejemplo, el avance de la
electrónica y la informática, la biotecnología, los nuevos materiales, la tecnología
óptica y las nuevas formas de generación de energía que están en plena evolución.
Los permanentes avances pueden convertir rápidamente algunos de los productos de
la empresa en obsoletos.
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d) Los factores gubernamentales: el gobierno (nacional, provincial, municipal) afecta, en

forma creciente, las condiciones en que opera una empresa.
e) El macroentorno internacional versus el macroentorno nacional: ésta no es una
clasificación adicional, pues analizar los factores socioeconómicos y sus tendencias
tanto en el ámbito internacional como en el nacional puede mostrar y revelar
interesantes relaciones” (Biasca, 2004: pp. 69 - 78).
Ámbito interno de la empresa

Al interior de una organización se debe realizar una identificación y un análisis de las fortalezas
y debilidades para poder evaluar la posición competitiva de la empresa confrontando a éstas
con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno y, en consecuencia, poder diseñar
unas estrategias de acción encaminadas a mantener, mejorar o transformar las ventajas o
posiciones competitivas, sustentables y sostenibles, de la empresa (Garrido, 2003: p. 125). En
otras palabras, los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un
buen ajuste entre las fortalezas y las deficiencias de la compañía y su situación externa -
oportunidades y amenazas - (Thompson & Strickland, 2004: p. 119).
Es esencial que una organización conozca si las fortalezas y debilidades (ya sean, por ejemplo,
competencias distintivas, recursos, procesos, tecnología, estructura organizacional, habilidades
del personal, etc.) con las que cuenta, le permitirán a ésta llevar a cabo la estrategia y
aprovechar esas oportunidades que se le presentan en el entorno y al mismo tiempo neutralizar
las amenazas. Por otra parte, una fortaleza, a la que se la puede definir como algo en lo cual
una empresa es competente, puede tomar varias formas, como, por ejemplo, una habilidad o
una pericia importante, activos humanos valiosos, activos físicos valiosos, etc.; y por su parte, a
una debilidad se la puede definir como alguna carencia que una compañía tiene o como una
condición que la coloca en desventaja. Y además, a la debilidad se la puede relacionar con
deficiencias en habilidades que sean competitivamente importantes o capacidades
competitivas ausentes o débiles en áreas críticas (Thompson & Strickland, 2004: p. 120 - 121).
Causas para hacer el análisis interno
A continuación se muestran algunas de las causas para realizar un análisis del contexto interno
de una compañía:
• Identificar las debilidades y fortalezas del negocio.
• Evaluar las debilidades y fortalezas organizativas en las áreas críticas de la empresa

en relación a la competencia.
• Conocer los Factores Críticos de Éxito de la empresa.
• Examinar y valorar el impacto de los factores del entorno en la empresa.
• Diseñar las estrategias de la organización.
Áreas de Decisión de la empresa
En una empresa se le debe dar atención a las siguientes Áreas de Decisión para la
identificación de las fortalezas y debilidades: Dirección, Comercialización, Producción,
Finanzas, Investigación y Desarrollo y Sistemas de Información.
A continuación se indican algunas variables de las Áreas de Decisión:

VARIABLES DEL ÁREA DE DIRECCIÓN:
• Objetivos y estrategias.
• Comunicación.
• Métodos de trabajo.
• Personal.
20
• Competencias del personal.

• Sistemas de remuneración.
• Imagen de la empresa.
• Desarrollo personal y profesional.
• Estructura organizacional.
• Cultura, comportamiento y clima organizacional.
• Resultados operativos.
• Relaciones públicas.
• Calidad.
• Seguridad.
• Ubicación.
• Control.
• Otras.
VARIABLES DEL ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN:
• Relación con los clientes.

• Ingreso y ventas.
• Participación del mercado.
• Cartera de productos y ciclo de vida.
• Precios y margen comercial.
• Comunicación.
• Tiempo de entrega de productos.
• Canales de distribución.
• Crecimiento y diversificación.
• Desarrollo de nuevos mercados.
• Mercado y segmentación.
• Calidad.
• Acreditaciones.
• Otras.
VARIABLES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
• Rapidez de respuesta.
• Productividad.
• Calidad.
• Abastecimiento.
• Volumen de producción.
• Tecnologías.
• Conocimientos técnicos.
• Personal.
• Materiales.
• Operaciones.
• Instalaciones.
• Otras.
VARIABLES DEL ÁREA DE FINANZAS:
• Costos.
• Créditos.
• Rendimiento y utilidad.
• Eficiencias.
• Presupuestos.
• Estructura del capital de la empresa.
• Necesidades y recursos financieros.
• Fuentes de financiamiento.
• Relaciones con accionistas, inversores y prestamistas.
• Otras.
21
VARIABLES DEL ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:
• Planes de investigación y desarrollo.

• Personal capacitado.
• Presupuesto para I + D.
• Diseño de nuevos productos.
• Tecnologías.
• Investigación propia o subcontratada.
• Innovación de sistemas y procesos.
• Otras.
VARIABLES DEL ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN:
• Telecomunicaciones.
• Software y hardware.
• Automatización de operaciones.
• Sistemas de control, integrados y automatizados.
• Manejo de la información para la toma de decisiones.
• Integración de los clientes a la empresa por medio de la tecnología.
• Calidad de información.
• Otras.
Herramientas para realizar los estudios del entorno y del ámbito interno
de una empresa
La administración de una organización puede emplear algunas herramientas para efectuar los
análisis del contexto y del ámbito interno de una compañía, y generar y seleccionar la
estrategia de la corporación. Entre éstas se encuentran la matriz FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), el esquema de Porter, los grupos de interés y las
siete “s”. A continuación se describen cada una de estas herramientas:
Matriz FODA
La matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una herramienta, que

de una manera ordenada, permite identificar y buscar las diferentes combinaciones entre los
factores internos y externos, de una compañía de las cuales se producirán estrategias,
permitiéndole a ésta configurar su posición estratégica en el entorno y ante sus competidores.
Las oportunidades y amenazas se encuentran en el entorno, y las fortalezas y debilidades al
interior de una organización. A continuación se detallan cada uno de los componentes de esta
matriz:
• Fortaleza: Es un elemento favorable interno que la empresa puede emplear para lograr
sus objetivos y mejorar su posición competitiva. Ejemplos de fortalezas pueden ser
recursos, activos, personal calificado, etc.
• Debilidad: Es una limitación o defecto en la empresa que constituye un obstáculo para
la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión. Ejemplos de
debilidades pueden ser acreditaciones, tecnologías obsoletas, aspectos financieros,
etc.
• Oportunidad: Es una circunstancia o situación del entorno que es potencialmente
favorable para la empresa en estudio. Ejemplos de oportunidades pueden ser
desarrollo tecnológicos e innovaciones, información e investigación, nuevos mercados,
etc.
• Amenaza: Es una circunstancia o situación del entorno desfavorable para la empresa.
Ejemplos de amenazas pueden ser efectos políticos, intenciones de los competidores,
pérdida de personal clave, etc.
22
Y, de las diferentes combinaciones de estos componentes se originan las estrategias que una
organización puede emplear para competir en un mercado. A continuación se presentan los
resultados que se obtienen de estas combinaciones y un ejemplo:
Fortalezas (F) Debilidades(D)

MATRIZ
FODA *
Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)
Utilizar las fuerzas para Aprovechar las

Aprovechar oportunidades
Oportunidades para superar las
debilidades
Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)
Usar las fuerzas Reducir

para evitar las debilidades y
Amenazas evitar amenazas
Un ejemplo de la Matriz FODA
Fortalezas (F) Debilidades(D)

MATRIZ 1.- El ratio de liquidez aumentó a 2,52.
1.- Demandas legales pendientes.
2.- Capacidad de la planta ha bajado al
FODA 2.- La rentabilidad se incrementó a 6,94. 74%.
Ejemplo:
3.- La moral de los empleados es buena. 3.- Falta de sistema de gestión
4.- Nuevo sistema de información estratégica.
Com pañía de sopas automatizada. 4.- Nuevo sistema de información
Cam pbell 5.- Participación en el mercado ha
aumentado en 24%.
automatizada.
5.- Los incentivos para los distribuidores
no han sido eficaces.
Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)
1.- Unificación de Europa occidental.

1.- Construir planta manufacturera en 1.- Construir empresa de riesgo
2.-Mayor conciencia de la salud al elegir
México (F2, F5, O5). compartido para distribuir sopa en
alimentos.
2.- Desarrollar sopas nuevas saludables Europa (D3, O1).
3.-Economías de libre mercado
(F3, O2).
emergiendo en Asia.
3.- Construir empresa de riesgo
4.-La demanda de sopas aumenta un
compartido para distribuir sopa en
10% al año.
Asia (F1, F5, O3).
5.- TLC Estados Unidos - México.
Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)

1.-Ingresos por alimentos sólo están
incrementando el 1% al año. 1.- Desarrollar nuevos paquetes de
2.- Los paquetes de alimentos 1.- Cerrar operaciones europeas poco
alimentos para microondas
preparados Banquet de Conagra rentables (D3, A3, A5).
(F1, F5, A2).
encabezan el mercado con una 2.- Diversificarse con alimentos aparte de
2.- Desarrollar nuevos recipientes
participación del 27,4%. sopas (D5, A1).
biodegradables para las sopas
3.-Economías inestables. (F1, A4).
4.-Las latas de latón no son
biodegradables.
5.- Valor bajo del dólar.
Fuente: adaptado de la obra Dirección estratégica: Garrido Santiago, Mc Graw Hill, España, 2003: p. 52.
Esquema de Porter
El profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard expresa que “la situación de la

competencia de un sector depende básicamente de las cinco fuerzas”. Estas cinco fuerzas
23
(competidores actuales, amenaza de entrada de nuevos competidores, productos sustitutos,

poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes) influyen en
la formación de una estrategia. Y así mismo, determina en última instancia la capacidad de
beneficio de un sector industrial.
En otras palabras, estas fuerzas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la

rentabilidad de un sector industrial. Esta herramienta se presenta como un esquema en el cual
aparecen las cinco fuerzas antes mencionadas. Y debido a la gran importancia que juegan
estas cinco fuerzas en la formulación de una estrategia y en la generación de beneficios que
una organización pueda lograr en un sector industrial o en una industria, ésta proporciona, una
ayuda para realizar un análisis de estos protagonistas en un entorno específico. A continuación
se detallan las cinco fuerzas del esquema del profesor Porter:
ESQUEMA DE PORTER
Modelo: Fuerzas que regulan la competencia de un Sector *
Competidores potenciales
Riesgos de
nuevas empresas
Gobierno
Poder de negociación Rivalidad Poder de negociación

entre los del comprador
del Proveedor
Competidores
Amenazas
*Industria: grupo de productos
de empresas fabricantes o servicios
de productos semejantes
entre sí.
sustitutos
Sustitutos
Fuente: adaptado de las obras Ser Competitivo: Porter Michael, Deusto, España, 2003, p.: 26, y
Estrategia Competitiva: Porter Michael, CECSA, México, 2000, p.: 20.
Nuevos competidores: “Los nuevos competidores que ingresan en el mercado traen consigo
una capacidad de producción, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y, en
ocasiones, considerables recursos para competir. La seriedad de su amenaza competitiva de
ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras para el
ingreso y la reacción esperada de las empresas afectadas por el nuevo ingreso. Existe una
barrera para el ingreso siempre que un recién llegado le resulte difícil abrirse paso en el
mercado y/o los factores económicos lo pongan en desventajas frente a sus adversarios…”
(Thompson & Srickland, 2004: p. 86). Hay fundamentalmente seis clases de obstáculos que
pueden dificultar la entrada de nuevos competidores en un sector industrial o en una industria:
Las economías de escala, la diferenciación del producto, las necesidades de capital, las
desventajas de costes independientes del tamaño, el acceso a los canales de distribución y la
política del gobierno (Porter, 2003: pp. 28 - 29).
El poder de proveedores y compradores: “Los proveedores pueden hacer efectivo su poder
de negociación sobre los miembros de un sector mediante un aumento de los precios o
mediante una reducción de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos… Del mismo modo,
los clientes pueden forzar los precios a la baja, exigir mayor calidad en los productos o pedir
24
mejor servicio, con la consiguiente pugna entre todos los competidores en detrimento de los
beneficios del sector a nivel global” (Porter, 2003: p. 33).
Un grupo de proveedores es poderoso si:
• “El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la
industria a la que vende.
• El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos

para venderle a la industria.
• La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.
• El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del

comprador.
• Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acumulado costos
cambiantes.
• El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical”.
Un grupo de compradores es poderoso si:
• “El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del
proveedor.
• Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable
de los costos o de las adquisiciones que realiza.
• Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados.
• El grupo tiene pocos costos cambiantes.
• El grupo obtiene bajas utilidades.
• Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás.
• El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni

para sus servicios.
• El grupo tiene toda la información” (Porter, 2000: pp. 40 - 44).
Los productos sustitutos: “La aparición de posibles productos sustitutivos, es decir, aquellos
siendo distintos pueden reemplazar con éxito los existentes debido a un cambio tecnológico o
un cambio en los gustos de los consumidores” (Cabanelas, 1997: p. 101).
Competidores actuales: La rivalidad entre los competidores actuales de un sector se

manifiesta ordinariamente en una pugna por conseguir una posición en el sector, utilizando
para ello diversas tácticas, como la competencia en precios, la introducción de nuevos
productos o los programas publicitarios. La intensidad de esta rivalidad depende de la
presencia de una serie de factores (Porter, 2003: p. 37):
• Competidores numerosos o de igual fuerza: Cuando existen muchas empresas,

tienden haber rebeldes y algunas compañías suelen pensar que pueden introducir
tácticas sin que se enteren las demás.
• Lento crecimiento de la industria: Esto hace que las compañías que desean
expandirse vean la competencia como un juego por alcanzar una mayor participación
en el mercado.
25
• Altos costos fijos o de almacenamiento: Éstos causan fuertes presiones en las

compañías para que utilicen toda la capacidad; esto a su vez produce una escala
rápida de reducción de precios cuando existe capacidad ociosa.
• Ausencia de diferenciación o costos cambiantes: Esto hace que la decisión del

comprador se basará principalmente en el precio y en el servicio, apareciendo
entonces presiones para competir intensamente en esas dos áreas.
• Aumento de la capacidad en grandes incrementos: Las economías de escala

indican la necesidad de acrecentar la capacidad en gran proporción (Porter, 2000: pp.
33 - 35).
Grupos de interés
Los grupos de interés son una persona o un grupo que está interesado en los resultados de la
empresa, o que se favorece de ellos. Toda empresa u organización tiene por lo menos ocho
grupos de interés, cuyas opiniones y necesidades se deben contemplar a la hora de planificar,
organizar, dirigir, integrar y operar una empresa. Todos los interesados son importantes por
que contribuyen al éxito o fracaso del negocio. Estos grupos de interés son: clientes,
proveedores, directivos, empleados, acreedores, inversionistas, gobierno y comunidad. A
continuación se describen las expectativas de cada uno de los interesados:
De los clientes: Los clientes son los que compran los productos de la empresa, sin éstos un
negocio no tiene sentido. En la actualidad, los clientes son el recurso más escaso de una
empresa. Y éstos están dispuestos a pagar a la empresa un precio justo por sus productos si
se encuentran presentes algunos de los siguientes atributos: calidad percibida, entrega a
tiempo, servicio cortés, rápida solución de problemas, posibilidad de elegir, entre otros.
De los empleados: Las personas que trabajan en un negocio son la columna vertebral de éste.
Hoy más que nunca, en la denominada sociedad del conocimiento, se considera al personal
como lo más valioso con lo que cuenta una empresa. No obstante, debido al vertiginoso
avance de la tecnología este personal está siendo cada vez más desplazado por ésta. Y esto
hace que el personal que logre permanecer laborando en la empresa se dedique más a
actividades de planificar, diseñar y comunicar. Y los empleados esperan de la empresa lo
siguiente: trabajo atractivo, promoción profesional, reconocimiento por su desempeño, entorno
de trabajo amigable y saludable, disponer tiempo para sus actividades personales,
remuneraciones competitivas, entre otras cosas.
De los acreedores: son las personas que prestan dinero a la empresa. Los acreedores son
una fuente de financiamiento para las operaciones de un negocio. Para una empresa es muy
importante honrar los compromisos adquiridos con sus acreedores. Entre las expectativas de
los acreedores se encuentran las siguientes: retorno puntual de los préstamos, transparencia
de las relaciones de negocio, comunicación abierta y honesta, etc.
De los inversionistas: Son las personas que invierten dinero en una empresa. Éstos pueden
invertir de una manear permanente durante la vida la empresa o temporalmente. Los
inversionistas esperan obtener de las empresas, lo siguiente: incremento de los beneficios,
aumento del valor de la empresa, altos dividendos, respuestas a sus inquietudes, etc.
De la comunidad: Las empresas desarrollan sus actividades junto a o dentro de las

comunidades, ya sea que la distancia que las separa sea significativa o no. Debido a esto, las
operaciones de la empresa afectan a las comunidades y las actividades y las vidas, de las
personas de las comunidades inciden en la organización. Hoy por hoy, las comunidades de
todo el mundo protestan por la contaminación que producen las industrias. Lo que espera la
comunidad de las empresas es: respuestas a las inquietudes de la comunidad puntualmente,
cuidado y protección al ambiente, financiamiento para los proyectos de la comunidad, un
comportamiento honesto y transparente, etc.
26
De los directivos: Son los funcionarios de la empresa quienes hacen de intermediarios entre
las necesidades de todos los grupos de interés, ya que éstos últimos no entran en contacto
directo entre sí. La dirección de la empresa con sus decisiones y acciones debe favorecer al
mantenimiento del equilibrio entre las necesidades de los interesados. Los directivos a cambio
de su trabajo esperan de la empresa, lo siguiente: posición motivadora, remuneraciones y otros
beneficios competitivos, ascensos de puesto, recompensas por su desempeño,
comunicaciones transparentes, etc.
De los proveedores: Éstos son los que proveen a la empresa de bienes y servicios para que
ésta pueda producir, operar y comercializar sus productos. Éstos son aliados claves de las
empresas y pueden formar parte de la estrategia diferencial de un negocio a fin de que éste
tenga una posición competitiva en el mercado. Las expectativas de los proveedores son las
siguientes: acuerdos justos para las partes, precios justos, pagos puntuales, transparencias en
las transacciones comerciales, respuestas rápidas a sus inquietudes, etc.
Del gobierno: El gobierno de un estado a través de sus instituciones establece disposiciones

legales que rigen la vida de un país y prestan servicios a las comunidades y empresas. El
gobierno requiere que la empresa cumpla con lo siguiente: respeto y ejecución de las leyes y
regulaciones, presentación puntual de informes, cancelación puntual de los impuestos,
revisiones e inspección abiertas, entre otras cosas (Trischler, 2003: pp. 21 - 32).
La siete “s” de McKinsey
La consultora McKinsey and Company, allá por los años setenta, publicó un patrón para
establecer la interrelación entre distintos aspectos de la estrategia. Con el tiempo la consultora
McKinsey ideó un medio de vitalizar y aplicar el enfoque de contingencia (ayuda a entender la
interdependencia de las partes que conforman una organización, y gracias a esa comprensión
se puede elegir las formas óptimas de intervenir para armar bien las partes. Una de las
principales aportaciones de esta perspectiva se sintetiza a la perfección en la observación de
que no hay una sola manera de administrar en forma óptima. Por el contrario, los gerentes han
de encontrar la solución más adecuada para cada caso) a la administración.
Las ideas de esta empresa consultora incorporaron más variables que la mayor parte de las
modalidades del enfoque de contingencias. A continuación se muestran los componentes que
forman el modelo de McKinsey, los cuales empiezan en inglés con S y, debido a esto, este
modelo recibió el calificativo de 7 “s”:
• Estrategia (Strategy): Plan o curso de acción que lleva a asignar, con el tiempo, los
escasos recursos de una compañía para alcanzar las metas establecidas.
• Estructura (Structure): Caracterización del organigrama (es decir, funcional,

descentralizada).
• Sistemas (systems): Informes estandarizados y procesos sistematizados.
• Personal (Staff): Descripción “demográfica” de categorías del personal importante de

una compañía (esto es, ingenieros, empresarios, licenciados en administración, etc.).
Aquí el término “staff” no se refiere al staff de línea.
• Estilo (Style): Caracterización de cómo los principales directivos se comportan en la

obtención de las metas de la organización; también el estilo cultural de la organización.
• Habilidades (Skills): Capacidades especiales del personal clave o de las compañías en

general.
• Metas superiores - o también llamadas valores compartidos - (Superordinate Goals):

Los significados o conceptos básicos que una organización inculca a sus miembros
(Hampton, 1989: pp. 70 - 72 y Biasca, 2004: p. 174).
27
MODELO DE LAS SIETE S DE MCKINSEY *
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
SISTEMAS
VALORES
COMPARTIDOS
O METAS
SUPERIORES
HABILIDADES ESTILO
STAFF
Fuente: Tomado de la obra Administración: Hampton David, Mc Graw Hill, México, 1989: p. 70.
28
Capítulo 2. Planificación
Es una peculiaridad del hombre que para

sobrevivir siempre se esté proyectando al
futuro, propone el doctor Viktor Emil Frankl,
creador de la Logoterapia y autor de la obra
Man´s Search for Meaning, en base a su
experiencia que vivió en la Segunda Guerra
Mundial (y sobrevivió para contarlo) y su
pensamiento acerca de que el hombre es
movido por su voluntad de significado, es
decir de encontrar sentido a la existencia
(Terranova Editores, Ltda., 1995: p. 344).
Frankl, como muchos otros, fue llevado al
campo de concentración nazi de Auschwitz en
Polonia.
Al entrar en el campo de concentración, él se
fijó un propósito reunirse con su mujer e hijos
después de la guerra (Albrecht, 1996: p. 36).
Para lograr su propósito, planificó cómo lo
lograría, tomando las siguientes decisiones
anticipadas:
o Ayudar a otros prisioneros como médico.

o Hacerles ver a otros cautivos lo que tenían pendiente de hacer para que éstos
pudieran sobrevivir.
o Sobrevivir.
De este modo, se puede tener una referencia sobre la necesidad de las personas de
establecer metas, objetivos o propósitos en cualquier ámbito de la vida, ya sea en lo
personal, social, familiar, etc. Y por supuesto, de buscar los medios para alcanzarlos o
hacerlos realidad. Y la esfera de los negocios no podía quedarse al margen de esto. En
ésta, las organizaciones planifican, determinan objetivos y el curso de acción para
lograrlos. Y así mismo, consideran al personal y a la obtención y asignación de recursos.
En la actualidad hay negocios como las empresas de correos y agencias de viajes que
han tenido que modificar sus objetivos y estrategias de ventas para sobrevivir, debido a
la incidencia del Internet; incidencia que, por ejemplo, ocasionó el cierre de 500 agencias
de viaje en todo Ecuador desde el 2000 (Redacción Quito/Líderes, 18/12/2006: p. 18).
En este capítulo se conoce los conceptos, herramientas, modelos y procesos, para

realizar la planificación estratégica de una empresa, y la metodología para saber cómo
llevarlos a la práctica.
“No puedo decir que hemos estado aplicando una estrategia realmente inteligente. Tuvimos una
estrategia y cuando no sufrió efecto, desistimos y volvimos a reunirnos hasta que finalmente dimos con
algo”.
Phil Knight, CEO de NiKe
“Una estrategia es un compromiso para emprender una serie de acciones en vez de otra”.
Sharon M. Oster
“Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón”.

Joel Ross y Michael Kami
“No hay viento favorable para quien no sabe dónde va”.

Lucius Anneo Séneca
29
Un individuo va al supermercado y se aprovisiona de los víveres y artículos que requiere para

el diario vivir. Este pasaje le puede resultar familiar para la mayoría de las personas. Pero,
¿Este individuo podría ir espontáneamente y en cualquier día al supermercado o decidir ir, con
anticipación, en el futuro? ¿Podría llevar una lista de los productos que necesita o no? ¿Podría
recorrer una determinada ruta dentro del supermercado para recoger los artículos o no?
¿Podría ir al mismo supermercado de siempre o no? ¿Podría enviar a otra persona por él al
supermercado para que haga las compras?
Ahora bien, cabe reflexionar, por ejemplo, lo siguiente: si este individuo va al supermercado
cualquier día de la semana, puede que no aproveche algún descuento que ese negocio ofrezca
a sus clientes en un día específico. Asimismo, si éste conoce en que momento del día hay
menos gente comprando en el supermercado puede que espere poco tiempo en la cola para
pagar en las cajas. Además, si él, previamente, ha elaborado una lista, muy posiblemente,
puede que compre todo y la cantidad que necesite.
Por otra parte, si esta persona supiera los horarios en que hay menos gente comprando el día
en que hay descuentos, podría anticiparse y escoger los artículos más frescos o no se
quedaría sin adquirirlos. O si este individuo conociera los horarios de atención, las direcciones
de los supermercados o si siguiera una ruta determinada para escoger los productos dentro de
éste, esto le podría ayudar a ser más eficiente en sus compras.
Así, como una persona puede, espontáneamente, desplazarse al supermercado para adquirir
los víveres que requiere, otra o un grupo de éstas puede decidir emprender un negocio y
ofrecer cualquier producto en cualquier mercado. Pero, de esta manera esta persona pueda ser
que encuentre cerrado el supermercado o que no pueda conseguir algún descuento. Al nuevo
negocio, también, le podría suceder algo parecido como a la persona y el supermercado. En
este caso, el negocio podría no encontrar clientes para su producto o no los suficientes para
obtener utilidades.
Y esto podría ser porque hay otras empresas que ofrecen productos similares y compiten en el
mismo mercado. No obstante, algo que se puede notar en estas situaciones, arriba
mencionadas, es que se toman decisiones. La persona que va al supermercado por sus
productos, toma una decisión y quienes forman la nueva empresa también lo hacen. En
planificación, se toma una decisión, de una manera, anticipada. La planeación es lago que se
hace antes de realizar una acción, en otras palabras, “es un proceso de decidir lo que va
hacerse y cómo se va a realizar antes de que se necesite actuar” (Ackoff, 1985: p. 14).
Si en el caso de la persona que va al supermercado, se presentara el siguiente panorama: el

supermercado está abierto las 24 horas y todo los días del año, no hay otras personas o hay
pocas que desean los mismos productos o existe pocas personas haciendo cola para pagar en
la caja, entonces, no habría la necesidad de planificar. O en el caso del nuevo negocio, se
produjera el siguiente escenario: no hay competidores, la nueva empresa vende todos sus
productos, no hay interferencias gubernamentales o los proveedores siempre están listos para
la empresa, entonces, posiblemente, no se requeriría planificar.
En vista de esto, si estas decisiones, ir al supermercado o poner en marcha una empresa,

pudieran tomarse rápidamente sin perjudicar la eficiencia, la planificación no se requeriría
(Ackoff, 1985: p. 14). Además, planificar es, también, pensar en el futuro (Chiavenato, 2002: p.
xl).
Alrededor de 1760 se produjeron una serie de transformaciones económicas y sociales (Grupo

Océano, 2002: p. 1402), gracias al perfeccionamiento de diversa máquinas y técnicas (Werther
& Davis, 2000: p. 35); y luego a la aparición de algunos inventos. Este fenómeno que permitió
pasar de los sistemas de producción agrícola y artesanal a los industriales, se lo denominó
Revolución Industrial. A propósito, el término Revolución Industrial fue utilizado por primera vez
por J. A. Blanqui en 1837 (Grupo Océano, 2002: p. 1402).
La Revolución Industrial se dio primero en Inglaterra, luego en Francia, Alemania y en América

del Norte. Y América Latina entró a participar de este fenómeno a mediados del siglo XIX
(Werther & Davis, 2000: p. 35). Por ejemplo, en EE.UU, inventos como la máquina de vapor,
la desmotadora de algodón, la vulcanización del caucho, el proceso Bessemer para el acero
30
(Ansoff & McDonell, 1998: p. 3), el telégrafo, el teléfono, la bombilla de luz y el generador de
energía eléctrica (Parker, 1992: pp. 6, 13 ,17 y 20); y la construcción de una red de canales y
un sistema ferroviario en toda la nación, lo que dio lugar a un proceso de unificación económica
en el país (Ansoff & McDonell, 1998: p. 3), permitieron el surgimiento de grandes empresas
comerciales dedicadas a actividades como hilados y tejidos, la fundición de metales, y la
creación de grandes astilleros para construir barcos cada vez más grandes y seguros (Werther
& Davis, 2000: p. 35).
Por otra parte, la industrialización, a través del tiempo, se desarrolló y se consolidó. Esto
permitió que la fábrica produjera en serie sus productos. Además, esta producción en serie
(Colunga, 1995: p. 26), fomentó, en la empresa, un incremento significativo del volumen de su
producción, facultándola a ésta para poder atender una mayor demanda del mercado. Las
características que presentaron las empresas de la época de la industrialización eran
organizaciones grandes y complejas; producían y vendían productos nada o escasamente
diferenciados; el capital eran el dinero, las construcciones y las máquinas (Daft, 1997: p. 23);
las empresa se concentraban en producir eficientemente, lo cual les permitía obtener productos
con precios más bajos y poder competir con sus competidores. Por cierto, hasta 1880 el
concepto de competencia como en la actualidad se lo conoce no se lo había desarrollado
(Ansoff & McDonell, 1998: p. 3).
Esta eficiencia en la producción, con el tiempo, se la logró gracias a estudios científicos como
los del ingeniero Frederick Wislow Taylor al final del siglo XIX, cuyo trabajo fue conocido más
tarde como Principios de Administración Científica y publicado en 1911 (Cabanelas, 1997: p.
33). Otra de las características de estas empresas era que para satisfacer la demanda del
mercado, realizaban una planificación al interior de la organización, es decir, diseñaban las
operaciones y conseguían las máquinas, herramientas y los humanos que necesitaban para
producir y comercializar sus productos. Asimismo, estas organizaciones empleaban la dirección
por medio del control del rendimiento - planificación por medio de controles financieros y de
procedimientos - y más tarde la dirección por extrapolación - planificación a largo plazo o
empresarial que concibe el establecimiento de metas a largo plazo, la elaboración de
programas y presupuestos y que el futuro se puede predecir por medio de la extrapolación.
Asimismo, forja un punto de vista optimista, es decir, de que las cosas tienden a mejorarse -
(Ansoff & McDonell, 1998: pp. 13 -17).
“La planificación a largo plazo no es pensar

en decisiones futuras, sino en el futuro de las
decisiones presentes”.
Peter Drucker
El pensamiento, en general, de quienes dirigían estas organizaciones era lineal y determinista,

basaban sus logros futuros en sus éxitos pasados. Y estos dirigentes para proyectar sus ventas
recurrían a la extrapolación. Es decir, por ejemplo, proyectaban sus ventas futuras en base a
las ventas pasadas y del presente. Esta extrapolación se la puede utilizar mejor en entornos
estables y predecibles. Pero, esto no fue siempre así, antes de la Revolución Industrial existían
los talleres que abarcaban prácticamente todas las actividades lucrativas de la época como la
zapatería, la carpintería, la panadería, etc. El consejo de maestros quienes eran los
propietarios de los talleres fijaba la cantidad a producir, las características del producto, los
precios del mismo, los lugares donde se vendía, a quien se le vendía, entre otras decisiones
(Colunga, 1995: p. 25).
Estos maestros y sus talleres monopolizaban el mercado y la satisfacción de las necesidades

de las personas de ese tiempo. Luego, esto cambió y uno de los sucesos que ayudó a que eso
sucediera fue el fenómeno conocido como Revolución Industrial. Éste, como se menciona
arriba, permitió la producción en masa (obteniendo economías de escala) y con esto un mayor
número de personas tuvo acceso a los bienes y servicios que requerían. Luego, las empresas,
al poder mejorar sus métodos de trabajo pudieron producir, de una manera, cada vez más,
eficiente, y vender sus productos con precios más bajos, y esto también benefició a esas
personas.
31
Aunque, por supuesto, no todo fue de color rosa, hasta 1930 las empresas escuchan muy poco
a sus clientes. Una de sus consecuencias era que existía escasamente la diferenciación de
productos. Henry Ford, fundador y presidente, de la Ford Motor Company, creada en 1903,
tenía una frase para referirse al tema de la diferenciación: “Denles el modelo T en cualquier
color, con tal de que sea negro” (Ansoff & McDonell, 1998: p. 4). Asimismo, Ford creó la línea
de montaje, lo que le permitió vender millones de vehículos a 500 dólares cada uno
Sin embargo, durante los años treinta se produjo una transición de la orientación hacia la
producción hacia la orientación al marketing. En la era del marketing, la promoción, la
publicidad, las ventas y otras maneras de influencia en los clientes se convirtieron en
preocupaciones prioritarias de las empresas (Ansoff & McDonell, 1998: p. 5). En la industria
automotriz, la General Motors logró - al tomar la delantera, ofreciendo nuevos modelos al
mercado - desplazar a la Ford Motor Company, volviéndose la empresa líder del mercado.
Ford hasta ese tiempo pensó que sus clientes no deseaban otros modelos de vehículos y eso
le costó a su empresa el liderazgo. Respecto a esto, el profesor “Theodore Levitt afirmaba que
Ford fue en cierto sentido el más brillante y el más insensato, por ofrecer al consumidor
estadounidense automóviles baratos, pero sólo de color negro” (Chiavenato, 2002: p. 41). Otra
de las consecuencias que emergió en la era del marketing, fue el establecimiento de
laboratorios de investigación y desarrollo para nuevos productos. Y compañías como Du pont,
Bell Telephone y General Electric (Ansoff & McDonell, 1998: p. 5) lo hicieron para competir,
empleando la innovación y con ello la diferenciación de sus productos y así poder conseguir
mayor participación del mercado con respecto a sus competidores.
Pero, a pesar de que las empresas se encontraban en un tiempo en que se le comenzó a dar
más atención, y con el tiempo fue mucho más, a las necesidades y los deseos de los clientes,
el impacto de la competencia se hacia sentir más fuerte y el entorno comenzó a ser dinámico,
el enfoque de la planificación que las compañías continuaban usando, seguía siendo el mismo.
Esto es, apoyarse en acontecimientos pasados, cuando la experiencia ya no era una guía
confiable, para pronosticar el futuro (Ansoff & McDonell, 1998: p. 7).
A partir de mediados de los años cincuenta las cosas empezaron a dar otro rumbo, cuando el
entorno se tornó más dinámico y con ello las empresas y organizaciones se tuvieron que
enfrentar a nuevos desafíos. Estos desafíos se presentaron como aumento de la competencia,
no sólo porque nuevas empresa nacionales e internacionales decidieron entrar a competir sino
también por la reducción de las prácticas monopolísticas. Así mismo, la preocupación por la
contaminación ambiental, la práctica de la responsabilidad social, nuevas tecnologías, nuevos
comportamientos de consumo, una mayor intervención del gobierno en las prácticas
empresariales.
Desde ese periodo hasta la actualidad, las empresas han venido operando y competiendo en
un entorno que se ha caracterizado por la complejidad, la incertidumbre y un cambio acelerado,
especialmente, en un mercado como el del hardware y software. Para esto, las organizaciones
en un ambiente de incertidumbre y de cambios acelerados - crecimiento exponencial de
productos y la velocidad con la cual los nuevos productos y servicios invaden los mercados
(Ansoff & McDonell, 1998: pp. 9 - 10) - se encontraron con ciertos obstáculos que tuvieron que
aprender a sortearlos, como: La dificultad creciente para vaticinar el cambio lo suficiente como
planificar con anticipación una respuesta oportuna, la necesidad de incrementar la velocidad de
implantación de la respuesta y la necesidad de flexibilidad y de una respuesta precisa a las
sorpresas que no pueden pronosticarse con anticipación (Ansoff & McDonell, 1998: p. 10).
Es así, que en un entorno inestable y complejo, una planificación a largo plazo y una predicción
por extrapolación ya no son suficientes para dirigir una organización. En vista de esto, la
dirección de la empresa requiere un enfoque de planificación que se ajuste a las características
y demandas de este nuevo entorno. Un enfoque de planificación que tome en cuenta a todos
los protagonistas (clientes, proveedores, acreedores, inversores, gobiernos, comunidades) de
este nuevo ambiente y a quienes forman parte de la organización (empleados, directivos y
propietarios); los recursos, competencias y personal con el perfil requerido; a fin de que esto le
permita a la empresa diseñar y poner en práctica la estrategia (que no sólo le proporcione
32
ventaja comparativa sino una ventaja competitiva) de la compañía para alcanzar los objetivos
trazados de la misma.
Debido a esto, las organizaciones pasaron de la planificación a largo plazo a emplear la

planificación estratégica. Y si a ésta se le agrega el manejo del cambio; de la capacidad; de los
problemas estratégicos; del cambio discontinuo; y de las sorpresas estratégicas (Ansoff &
McDonell, 1998: pp. xv - xvi), se llega a lo que hoy se conoce como dirección estratégica (una
mayor descripción de este tema se revisa en la asignatura Administración II).
Por lo demás, para que la empresa pueda competir y obtener ganancias en un entorno, en el
que prima, la complejidad, la discontinuidad y el cambio, algunos especialistas, en estrategia y
management, proponen lo siguiente: la empresa puede afrontar la complejidad innovando
(lanzar un producto, una nueva forma de producir, una nueva estrategia) y adaptándose a los
nuevos requerimientos del entorno (Cabanelas, 1997: p. 67). Pizza Hut, ubicada en la ciudad
de Guayaquil, desde una época a la fecha, ha venido ofreciendo diferentes formas de pizzas a
sus consumidores. Así mismo, Michael Porter, de la Universidad de Harvard, exhorta a las
compañías a crear ventajas competitivas y a diferenciarse de sus competidores.
Igualmente, Kathleen M. Eisenhardt y Shona L. Brown, de la Universidad de Stanford y cuyos

intereses en la industria de la computación (Eisenhardt & Brown, 2002: p. 11) les han motivado
a hacer experiencia en ésta, plantean crear nuevas tecnologías, productos y mercados;
redefinir las expectativas del consumidor; y acelerar los ciclos de vida (Biasca, 2004: p. 167). Y
por último, está la prospectiva - considera al futuro como horizonte abierto, susceptible, no sólo
de ser bosquejado sino también construido (Miklos & Tello, 2002: p. 26) - que manifiesta que se
puede concebir futuros alternativos, y que las organizaciones no están condenadas a un futuro
predeterminado. “La multiplicidad del futuro se explica por la libertad del hombre” (Martín, 1994:
p. 41).
“lo único constante en nuestra empresa es que todo está

cambiando.
Tenemos que sacar ventaja del cambio y no permitir que éste saque
ventaja de nosotros. Tenemos que ganar la delantera”.
Michael Dell, Dell Computer Corporation.
El propósito de la prospectiva (tema que se revisa en la materia Gerencia Estratégica) es el de

preparar el camino para alcanzar el futuro, examinando las diferentes opciones que puede
tener el mañana, que ha sido identificado como el probable, deseable y posible. Y para que
éste se lleve a cabo, sólo, dependerá de lo que el hombre haga o deje de hacer (Martín, 1994:
pp. 41 - 42). Y además, la prospectiva enseña que si se analiza el futuro se puede adquirir
ventajas competitivas, simplemente porque la organización se está adelantando a tomar
decisiones que otras todavía no han pensado. De este modo, para la organización le resulta
posible ganar la delantera e impedir que el futuro la sorprenda.
33
Conceptos de planificación
“La planificación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlos” (Ackoff,
1985: p. 13).
“La planeación es un proceso de decidir lo que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de que se
necesite actuar” (Ackoff, 1985: p.14).
La planificación es el proceso de fijar objetivos y el curso de acción adecuado para conseguirlos

“La planeación se entiende como un proceso de reflexión sobre el qué hacer para pasar de un
presente conocido a un futuro deseado… La definición de la situación futura y la selección del curso
de acción integran una secuencia de decisiones y eventos que, cuando se realizan de manera
sistemática y ordenada, constituyen un ejercicio de planeación”
(Miklos & Tello, 2002: p. 13).
Planificación:” Es la acción y efecto de planificar - hacer un plan o proyecto de una acción -“ (Grupo
Océano, 2002:p. 1274).
“El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeación estratégica”

(Hampton, 1989:p. 184).
“La planificación se define como un proceso de establecimiento de objetivos y las decisión de cómo
alcanzarlos (Chiavenato, 2002: p. 216).
“Planear es decidir con anticipación que se debe hacer, cómo se debe hacer, cuándo se debe hacer
y quién lo debe hacer”: Koontz, O` Donnell y Heihrich (Chiavenato, 2004: p. 217).
Planificación estratégica: “Procedimiento sistemático para la dirección empresarial que basa la

estrategia futura de la empresa en la evaluación de las alternativas novedosas”
(Ansoff & McDonell, 1998: p. 518).
Planeación estratégica: “Fijar las políticas y los objetivos de la empresa, introducir los cambios
oportunos en ambos y decidir los recursos que deben asignarse a los mismos”
(Colunga, 1995: p. 161).
“La planificación es el importante reto que supone decidir hoy…”

(Sainz de Vicuña, 2000: p. 50).
“La planeación estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable
entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El
objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa,
de manear que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios”
(Kotler, 1993: p. 38).
“Planear es determinar cómo deberá alcanzar los objetivos el sistema administrativo. En otras
palabras, es determinar cómo deberá marchar la organización hacia donde desea llegar”: Samuel C.
Certo (Chiavenato, 2002: p. 217).
Planeación: “La dirección de la empresa plantea lo que busca, y fija prioridades, lo cual se convierte
en la definición de políticas específicas para cada periodo. Cada política debe desglosarse por
equipos y por personas, de tal forma que una vez determinado el grupo de trabajo interpersonal
puedan desarrollarse los planes correspondientes”
(Matamala & Muñoz, 1997: p. 51).
Planificar: “… Una capacidad singular del hombre para prever el futuro y prepararse para,
anticipadamente, planear actividades que le permitan conseguir ciertos objetivos o simplemente
adelantarse a necesidades futuras” (Valdivieso, 1994: p. 33).
Planeación estratégica: “Plan de planes que incluye toda la organización, se concentra a largo plazo
y define el futuro y el destino de la organización” (Chiavenato, 2004: p. 216).
“Planificación consiste en concebir un futuro deseado y los medios reales para alcanzarlo”: Ackoff
(Martín, 1994: p. 42).
“Planear es fijar los objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos”: Richard L. Daft
34
Planificación Estratégica
Las empresas y sus administraciones, como se mencionó antes, en un ambiente estable

(pocos competidores nacionales, una intervención insipiente por parte del gobierno, un
aumento continuo de la demanda, etc.) manejaban los asuntos de los negocios suficientemente
bien. Las administraciones por una parte, consideraban al ambiente “como un mero
presupuesto sobre el cual planificar” (Garrido, 2003: p. 17), y por otra, se concentraban en
diseñar las operaciones para producir y comercializar los bienes y servicios de las compañías.
Sin embargo, allá por los años cincuenta las cosas cambiaron para las empresas, el entorno se
había venido tornando más inestable y diferenciado. Esta inestabilidad que estaba
experimentado el ambiente y que incidía en los beneficios de las organizaciones, se
manifestaba como un incremento considerable de competidores, cambios en el
comportamiento del consumo, nuevas tecnologías, una mayor intervención del gobierno, el
protagonismo de miembros de la comunidad por la contaminación ambiental, etc.
Esta situación que estaban atravesando las empresas (como Du Pont, General Motors, Ford
Motor Company, Sears, entre otras), se intensificó en los años setenta debido a que se
desencadenó una sucesión de crisis: los precios del petróleo aumentaron, significativamente,
debido a la guerra del Medio Oriente; se produjo una inflación de dos dígitos; estancamiento
económico e incremento del desempleo; competencia extranjera procedente de Japón y otros
sitios, la cual invadió industrias como las del acero, motocicletas , automóviles, etc.
(Kotler,1993: p. 38).
Una de las empresas que ha venido siendo afectada por la competencia extranjera, por
ejemplo, procedente de Japón, es la Ford Motor Company. Esta empresa ha perdido 5,800
millones de dólares en lo que va del año (The Guardian News Service/Líderes, 30/10/2006: p.
32). Y si Toyota se acerca a paso acelerado a su competidor la General Motors (Tokio,
EFE/Líderes, 13/11/2006: p. 32), no debería sorprender, probablemente, que esta compañía
nipona desplace a la Ford Motor de su segundo lugar en el mercado. Pero, no sólo
competencia extrajera tuvieron que enfrentar las compañías, sino del mismo modo a
tecnologías y gobiernos foráneos. Y así mismo, al incremento del precio del petróleo propiciado
por el cártel denominado OPEP - Organización de Países Exportadores de Petróleo - (Mankiw,
2002: p. 452).
Igualmente, desde aquella época, las organizaciones tuvieron que operar en un ambiente de
cambios continuos y discontinuos. En otras palabras, cambios predecibles, pocos predecibles y
evolutivos; y otros impredecibles y revolucionarios. Esto, en algunos eventos históricos de
diversa índole, se puede observar: la máquina de escribir mecánica, 1870; la eléctrica, 1925; y
la electrónica, 1970 (Terranova Editores, 1995: p. 355 y Microsoft, 2004); un cambio evolutivo.
De la máquina electrónica al computador personal, 1977 (Cabanelas, 1997: p. 533); un cambio
revolucionario. Al respecto, Smith Corona nunca pensó que los computadoras reemplazarían a
las máquinas de escribir (Biasca, 2004: p. 174). Por otra parte, el Betamax - 1975 - y el VHS -
1975 - (Terranova Editores, 1995: p. 355), un cambio continuo. Y del VHS al DVD - 1996 -
(Microsoft, 2004), un cambio discontinuo. Y asimismo, otros cambios discontinuos son la OPEP
(años setenta), la Ford Motor Company (de la mentalidad de producción a la del marketing) y el
tubo de vacío - 1892 - y el transistor - 1948 - (Terranova Editores, 1995: p. 355 y Ovalle, 1995:
p. 293).
“Nada perdura, excepto el cambio”

Heráclito
A la par, desde ese período hasta la actualidad, hay empresas que fabrican y ofrecen
productos escasamente diferenciados, otras se adaptan a las nuevas necesidades del mercado
y hay organizaciones que siguen a las que se adaptan. Y así mismo, existen otras compañías
35
que crean nuevas propuestas y se convierten en pioneros y líderes del mercado. Al coco se lo
puede considerar, como ejemplo, para ilustrar lo anterior. El coco se lo vende como un
producto básico.
“El sello distintivo de las grandes empresas es la habilidad

para reconocer que las reglas del juego han cambiado, y
adaptarse”.
Arthur Martinez, Sears, Roebuck & Company
Luego, aparece una empresa y comercializa cocos de un modo sofisticado (como es el caso de
Coco Express) en el mercado. Después surgen otros negocios que le siguen y le hacen
competencia a ésta. Y también están las organizaciones que presentan nuevas ofertas al
mercado. Éste es el caso de la CNN que creó la Red de Noticias Mundial, dando así un gran
paso delante de su competidora la BBC (Gibson, 1997: p. 106). Entonces, de acuerdo a lo
anterior, se pude decir que en el primer caso se trata de redefinir las reglas del juego en el
mercado, y en el segundo el de crear nuevos productos para satisfacer necesidades latentes.
“La gente no puede descubrir nuevas tierras

hasta que tenga el coraje de perder de vista
la costa”
André Gide
Es así, para las empresas que operan en un entorno inestable e impredecible, ya no les es
suficiente y útil el enfoque de planificación que habían venido empleando. Ahora, las
organizaciones necesitan conocer y analizar las expectativas de los grupos de interés, tomando
en cuenta las oportunidades, amenazas y tendencias, del contexto y las fortalezas y
debilidades de la compañía. Y con esto, las organizaciones logran diseñar y ejecutar
estrategias para poder competir y conquistar beneficios en una industria, sector industrial o en
un mercado. Esto es lo que contempla el enfoque, sistemático, de la planificación estratégica.
“Competir por el futuro implica

competir por una porción de oportunidad
más que por una cuota de mercado”.
C. K. Prahalad
Estrategia y planificación estratégica
Retomando el caso de la persona y el supermercado. Esta persona se desplaza a este lugar

para adquirir los víveres que necesita. Y, si esta persona desea conseguir víveres frescos y
descuentos, si este fuera el caso, y hay otros individuos que también los quieren (y si existe
restricción en la cantidad de víveres). Y, si a esto se le suma un horario de atención
determinado en el supermercado, entonces esta persona tendría que buscar un modo, un
cómo o un curso de acción que más le convenga para lograr la cantidad de víveres frescos, y
con descuentos, que ésta se propuso comprar.
En el ámbito de los negocios es similar. Una compañía si desea obtener una participación del
mercado y beneficios - y hay otras empresas compitiendo en éste - , entonces la compañía
tendría que establecer su modo, cómo o curso de acción (entre algunas alternativas) para
hacer frente a sus rivales y lograr sus propósitos. Así, cuando una empresa tiene competidores,
requiere diseñar y ejecutar una estrategia para conseguir ganancias en el entorno que opera o
ha decidido hacerlo. “Si no existiesen los competidores, no sería necesaria la estrategia, puesto
que el único propósito de la planificación estratégica viene a ser el permitir que la compañía
36
obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores”:
manifiesta Kenichi Ohmae (Ohmae, 2004: p. 28).
La aerolínea brasileña Gol, con su estrategia de bajo costo y que también vuela en Argentina y
Uruguay, entró a operar desde el 25 de septiembre en Chile. Este evento llamó la atención de,
la empresa que lidera el mercado, Lan Chile. Mientras que Gol cobra $US 98.00 a sus
pasajeros por transportarlos desde Santiago a Buenos Aires, Lan podría cobrar hasta $US
300.00, según las fechas de ida y vuelta. Para esto, Lan decidió hacer lo siguiente: incrementar
las horas de vuelo de sus aviones; impulsó un sistema automatizado de Check In que les
permite a sus clientes comprar boletos de avión por medio de una PC, Internet o un cajero
automático; surtir alimentos fríos; preparar una renovación de flota de aviones, lo que le
permitirá ofrecer vuelos nocturnos, más combinaciones de rutas y obtener ahorro en los
combustibles; y potenciar su canal de venta directa a través de Lan.com. En síntesis, “el
concepto es muy simple: bajar costo, aumentar las frecuencias y bajar los precios para
promover la demanda, dice un ejecutivo de Lan” (Rioseco, 12 - 2006: pp. 46 - 48).
“El primero obtiene la perla, el segundo la conchilla”

Andrew Carnegie
En este caso se puede apreciar la necesidad de crear una estrategia por parte de Lan Chile
para enfrentar a un nuevo competidor como es Gol, y así no perder su posición de líder en el
mercado chileno. Y, probablemente, Sky y Aerolíneas del Sur, otras compañías de aviación
que compiten en este contexto, también, tendrían que tomar medidas para continuar luchando
por sus respectivas cuotas de mercado.
Por otra parte, si no hay otros individuos que requieran los mimos víveres frescos y con
descuentos que desea la persona que va al supermercado, y a lo mucho ésta debe ajustarse al
horario de atención de este negocio, entonces sólo lo que le resta hacer es ir a ese lugar,
seleccionar sus productos que necesita, pagar en caja y salir de ese establecimiento.
Pero, esta persona puede ir a comprar al supermercado, estableciendo un curso de acción

determinado (deliberadamente) o espontáneo (emergentemente). En este caso, la formulación
de una estrategia sería cuestión de “capacidad o habilidad de gestión” (Cabanelas, 1997: p.
245). En el ámbito del comercio es similar. Y esto, por ejemplo, se manifiesta cuando una
empresa ejerce el monopolio en un mercado.
“La estrategia es el arte de usar el tiempo y el espacio.

Me preocupa menos el último que el primero; el espacio
se puede recuperar, pero el tiempo nunca se puede recobrar”
Napoleón Bonaparte
La estrategia es la disposición de recursos, competencias, capacidad, espacio y tiempo para

alcanzar objetivos trazados. Y para su análisis y diseño se puede usar el proceso denominado
planificación estratégica. En este proceso, para la generación de estrategias, se contempla un
estudio (permanente) de los factores del macroentorno (con sus respectivas variables) como el
económico, político, tecnológico, recursos naturales, etc.; y de los del microentorno (con sus
respectivas dimensiones) como los competidores, los proveedores, los clientes, entre otros;
identificando así, oportunidades, amenazas y tendencias. Y así mismo un análisis interno de
las áreas de decisión de la organización como la financiera, producción, administrativa,
investigación y desarrollo, etc.; identificando de esta manera, fortalezas y debilidades. Pero, la
planificación estratégica, además, tiene que ver con la formulación de una visión, misión,
metas, objetivos y valores.
37
Conceptos de estrategia
Una estrategia “es una serie de normas para la toma de decisiones que guían el comportamiento de la
organización” (Ansoff & McDonell, 1998: p. 46).
Estrategia: curso de acción para alcanzar un objetivo (Biasca, 2004: p.144).
La estrategia es el cómo llegar a dónde quiere ir el negocio (Kotler, 1993: p. 61).
Estrategia: acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la compañía en relación con la de sus
competidores (Ohmae, 2004: p. 28).
Estrategia es “el proceso que, a través, de la anticipación de los cambios en el entrono y las acciones imprevistas
de oponentes inteligentes trata de integrar objetivos y políticas y establecer las acciones para alcanzarlos
orientando la organización de recursos” (Cabanelas, 1997: p. 251).
“La estrategia es un modelo fundamental de asignación de reursos en interacciones con el entorno, presentes y
futuros, que indican cómo la organización va a alcanzar sus objetivos: Hofer y Schendel
(Cabanelas, 1997: p. 250).
“Estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez,
establece la secuencia de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden
y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización,
con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes”: James Brian Quinn (Cabanelas, 1997: p. 251).
Características de la planificación estratégica
La planificación estratégica (P.E.) se diferencia de los enfoques anteriores por las siguientes
características:
• En la P.E. no se espera que el futuro sea mejor, ni se supone que pueda extrapolarse.
• En la P.E. interviene el personal de la empresa.
• A la P.E. se la realiza desde el exterior de la organización.
• La P.E. se está permanentemente revisando.
• La P.E. es un planteamiento sistemático y holístico.
• La P.E. no es suceso finito, sino un proceso continuo.
• La P.E. considera al ambiente como algo dinámico y, además, que para llevar a cabo
su formulación debe contemplar todos sus elementos.
Principios de la planificación estratégica
 Principio de la precisión: Los planes no deben elaborarse con afirmaciones

vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir
acciones concretas.
 Principio de la flexibilidad: Dentro de la precisión, establecida en el principio

anterior, todo plan debe dejar margen a los cambios que surjan en éste, ya sea
por el lado de lo imprevisible o las circunstancias que hayan variado después de
las decisiones tomadas anteriormente.
 Principio de la unidad: Los planes deben ser de tal naturaleza, que puede
decirse que existe uno sólo para cada función. Y todos los planes que se aplican
en una organización deben estar coordinados e integrados.
Fuente: adaptado de los apuntes de cátedra de Administración del prof. Juan Gallo, ULVRG, 1990.
Condiciones para una planificación estratégica efectiva
38
La organización debería considerar las siguientes condiciones, si espera que la planificación

estratégica (P.E.) sea efectiva y eficiente en la consecución de sus beneficios planeados:
• Para la realización de una P.E. se debe tener apoyo de la alta dirección.

• En la P.E. se debería involucrar al personal de al empresa.
• Se debería hacer conocer la personal el beneficio que va a percibir, resultado de la
participación de éstos en la P.E. de la compañía.
• Hacer la P.E. de manera oportuna.
• En la P.E. se debe ejercitar la gestión del cambio.
• Debe existir concordancia entre la estrategia, estructura y capacidad, de la
organización.
• Los miembros de la empresa deben mantener flexibles sus paradigmas para identificar
y ganar oportunidades.
La historia de McBroom
“Melburn McBroom era un jefe dominante, y su temperamento intimidaba a quienes

trabajan con él. Este hecho podría haber pasado inadvertido si McBroom hubiera trabajado
en una oficina o en una fábrica. Pero, McBroom era piloto de una línea aérea.
Una día de 1978 el avión de McBroom se acercaba a Portland, Óregon, cuando él notó que
había un problema en el tren de aterrizaje. De modo que decidió sobrevolar la pista en
círculos, a una altura elevada mientras manipulaba el mecanismo. Mientras McBroom se
obsesionaba con el tren de aterrizaje, los indicadores del combustible del avión se
acercaban sin pausa al nivel del cero. Pero sus copilotos estaban tan asustados por la
furia de McBroom que no dijeron nada, ni siquiera cuando el desastre fue inminente. El
avión se estrelló y resultaron muertas diez personas” (Goleman, 1996: p. 179).
La historia de la colisión del Titanic
Cinco días después de que partiera del puerto de Southampton, el Titanic colisionó contra
un témpano de hielo en el Atlántico Norte… Al enterarse por los informes de que el agua
irrumpía en la bodega, el capitán Smith y el ingeniero naval descendieron para realizar una
inspección. Después de hacer unos cálculos el ingeniero le dijo al capitán que el buque se
hundiría sin remedio. Entonces, el capitán dio inmediatamente la orden: ¡Arríen los botes
salvavidas!... Al final, en la madrugada del 15 de abril de 1912, el Titanic se hundió y en el
fatídico hecho se perdieron más de 1500 vidas (Brown, Flavin & Postel, 1992: p. 15 - 16).
Posiblemente, este evento lamentable, pudo no haber sucedido, si los radio operadores del
Titanic hubieran hecho caso a los otros barcos sobre los icebergs que habían visto. Los
radio operadores como otras personas de esa época, probablemente, pensaron que el
Titanic era invencible y que nada le podía hacer daño.
Ventajas y desventajas de la planificación estratégica
La planificación estratégica (P.E.) le da varias ventajas a la organización que se sirve de ella.

Pero, la empresa tiene, también, que manejar algunos puntos en contra para que éstos se
minimicen y/o se pongan a favor de ésta. A continuación se presentan algunas ventajas y
desventajas de la P.E.:
Ventajas:
• La P.E. contribuye a actividades ordenadas y con propósito.

• Señala la necesidad de cambios futuros.
• Responde a la pregunta ¿qué pasa si?
• Provee de una base para el control.
• Obliga a la visualización de un todo.
• Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones.
Desventajas:
39
• La P.E. está limitada por la precisión de la información y por los hechos futuros.
• La inversión en la P.E. es alta.
• La P.E. ahoga la iniciativa.
• La P.E. demora las acciones.
• La P.E. tiene un valor práctico limitado.
“Los actos del presente tejen la vida del futuro”

Gustave Lebon
Modelo de planificación estratégica
Un modelo que es conocido y empleado, generalmente, de planificación estratégica es el que

está integrado por los siguientes elementos:
• Visión.
• Misión.
• Metas.
• Objetivos.
• Estrategias.
• Valores.
En seguida se describen los elementos arriba mencionados:
La Visión es una imagen de lo que los miembros de una empresa quieren que ésta sea, o
llegue a ser (Albrecht, 1996: p. 169). Y para que la visión sea efectiva, K. Albrecht manifiesta
que hay que contemplar tres componentes al momento de formularla:
1. “Un concepto enfocado. Algo que vaya más allá de los tópicos; una premisa de
creación de valor que las personas puedan realmente describir como existente.
2. Una sensación de propósito noble. Algo que realmente valga la pena de hacer; algo
que pueda crear valor, realizar un aporte, convertir de algún modo al mundo en lugar
mejor, y conseguir el compromiso de la gente.
3. Una probabilidad verosímil de éxito. Algo que la gente pueda creer con realismo que es
posible y que, aunque no se alcance a la perfección, por lo menos justifique que se
luche por ello” (Albrecht, 1996: p. 169).
“Para que un gran sueño se haga realidad, hay

que empezar por tener un gran sueño”.
Hans Selye
A continuación aparecen ejemplos de visión de algunas empresas:
“Proporcionar una buena salud, nutrición, manejo de peso y una mejor forma de vida al mayor
número de personas”. Herbalife
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
“Ser pionera en la implantación de la comunicación creativa y diferenciadora, proporcionando

así soluciones innovadoras a sus clientes”. De Maruri
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
40
“Ser la empresa constructora líder en el mercado, proporcionando viviendas, al mayor número

de personas y familias con poder adquisitivo para adquirirlas, confortables, de calidad, seguras,
bien ventiladas, saludables, en un lugar agradable, que eleve el nivel de vida de sus habitantes
y les permita realizar de una manear óptima todas sus actividades”. Building S.A.
La Misión es el medio que nos permite alcanzar la visión (Albrecht, 1996: p. 171). Y, de igual
forma, para que un enunciado de misión sea efectivo Albrecht indica que se debe considerar
los siguientes tres elementos:
1. “El cliente. No se define en términos de algún segmento del mercado o categoría

estadística, sino en función de una premisa de necesidad básica y definitoria que lleva
a esa persona (o entidad) a considerar la posibilidad de hacer negocios con nuestra
empresa.
2. La premisa de valor. Se define, no en los términos de lo que nuestra organización
hace, fabrica, vende o entrega, sino en función del valor fundamental que representa
como satisfacción de la premisa de necesidad del cliente.
3. Lo que nos hace especiales. Nuestro medio especial de crear valor, para obtener y
conservar el interés del cliente” (Albrecht, 1996: p. 171 - 172).
De inmediato, se puede conocer ejemplos de misión de ciertas compañías:
“Suministrar los mejores neumáticos para todo tipo de vehículos y aplicaciones a través de un
equilibrio entre tecnología, marketing y servicio”. Bridgestone
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
“Brindar una mayor y mejor nutrición al mundo de hoy”. Herbalife
“Restaurante Po´ Folks es el lugar más amistoso que usted puede encontrar para llevar a su
familia a saborear cocina hogareña, servida con cuidado y orgullo en un escenario campesino,
a precios razonables”.
Restaurante Po´ Folks
“De Maruri está en el negocio de la comunicación, ofrece soluciones creativas a sus clientes
con sus servicios eficiente y personalizado. Nuestros clientes son toda persona y corporación
que requiera asesoramiento para lograr el éxito en sus estrategias de venta y/o consolidación
de su imagen. Además, son nuestros socios, por esta razón desarrollamos para ellos
estrategias de comunicación, integrales, creativas, innovadoras y con alta valor agregado. Con
la práctica, sincera y leal desarrollaremos el principal activo de la empresa – su gente,
serviremos a nuestros clientes, cumpliremos con nuestros proveedores y medios; para
contribuir así con el desarrollo de la comunidad”. De Maruri
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
“Building está en el negocio de la construcción, ofrece a sus clientes viviendas. Nuestros

clientes son toda persona o familia que desee una casa - construida bajo normas de calidad
internacional, la cual está presente en todos los procesos, como: diseño arquitectónico,
ubicación, ingeniería estructural, la selección de los materiales y el equipo humano profesional
de primer nivel, para su construcción - y que cuente con el poder adquisitivo para adquirirlas.
Nuestros clientes son nuestra razón de ser y por eso les damos más que una casa, les
proporcionamos salud, bienestar y felicidad a ellos y sus familias. Por considerar que lo más
valioso con lo que cuenta, Building, es su gente, la empresa les provee, permanentemente,
capacitación, actualización y desarrollo personal. Así mismo, les otorga una compensación
justa y por sobre el mercado. Con la práctica, sincera y seria, servimos a nuestros clientes,
41
cumplimos con nuestros proveedores y apoyamos al engrandecimiento de la sociedad”.

Building S.A.
La Meta es un punto adonde llegar. Las características de la meta son:
• Una meta es general.

• A una meta no se la puede medir.
• Una meta no es cuantificable.
• Las metas tienen un orden.
Observe las siguientes metas:
“Incrementar las ventas”
“Obtener una rentabilidad anual”.
“Alcanzar una participación de mercado”.
El Objetivo es llegar a un punto de una forma determinada, o un resultado al que se espera

llegar de un modo específico. Las características del objetivo son:
• Un objetivo es cuantificable y específico.

• A un objetivo se lo puede medir.
• Un objetivo es realista y flexible.
• Un objetivo es alcanzable pero desafiante.
• Jerarquía o red de objetivos.
• Los objetivos tienen un orden.
“Cuidad de los medios, y el fin cuidará de sí mismo”.

Mahatma Gandhi
A continuación se pueden revisar los siguientes objetivos:
“Aumentar las ventas en un 30% en este año 2006”.
“Conseguir una rentabilidad del 15% en este año 2006”.
“Alcanzar una tasa de participación de mercado del 10% en este año 2006”.
Un ejemplo de jerarquía de objetivos
Gerente General
Objetivos
organizacionales -Aumentar las ventas en 30% en
este año 2006.
-Incrementar la rentabilidad en 15%.
Subgerente de Subgerente de
Objetivos Producción Comercialización
-Fabricar 516.000 productos en este -Vender 516.000 productos a
departamentales año 2006. US$ 2 c/u. en este año 2006.
-Aumentar al productividad en 5%. -Incrementar la cartera de clientes en 20%.
Supervisor de Ventas
Objetivos
-Comercializar 43.000 productos
individuales mensualmente.
-Captar 50 clientes nuevos cada 30 días.
42
La Estrategia es un curso de acción para alcanzar un objetivo. Las características de la

estrategia son:
• La estrategia es de largo plazo y de efecto duradero.

• Concibe una perspectiva amplia.
• La estrategia acorta la brecha entre el objetivo común y la táctica.
• La estrategia puede ser deliberada o emergente.
• La estrategia es el cómo para alcanzar los objetivos.
• Apunta a alcanzar el objetivo común de la organización.
• Se identifica con la acción.
• La estrategia tiene una distinción relativa.
Ahora, contemple las siguientes estrategias de algunas organizaciones:
“Bajar costos, aumentar las frecuencias y bajar los precios para promover la demanda”. Lan
Chile (Rioseco, 12 - 2006: p. 47).
Trabajar con ejecutivos indígenas que hablan quichua para llegar con los servicios a los
campesinos de Imbabura, Chimborazo y Cañar. La idea es captar más clientes. Banco del
Austro (Redacción Cuenca/Líderes, 13/11/2006: p. 16).
En Ecuador las marcas líderes, de las empresas que ofrecen gaseosas, sacan otras pequeñas
para bloquear a la competencia… Estrategia de multimarcas (Redacción/Líderes, 16/10/2006:
p. 21).
Los Valores son los principios rectores (Biasca, 2004: p. 143) que se practican para lograr los
objetivos. Entre los valores que ejercitan las empresas se encuentran: compromiso,
honestidad, integridad, confianza, lealtad, servicio, cooperación, etc. A continuación se
presentan algunos ejemplos de valores:
• “Respeto al individuo.
• Servicio al cliente.
• Búsqueda de la excelencia.
• Compromiso con la integridad personal”.
Valores de Nova Care (Albrecht, 1996: p. 177)
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
“Somos damas y caballeros

que servimos a damas y caballeros.
Siempre estamos en el centro del escenario.
Todos tenemos la responsabilidad
de mantener un nivel impecable de limpieza.
Sea un embajador de su hotel tanto
dentro como fuera del lugar de trabajo”.
Valores de los Hoteles Ritz – Carlton (Albrecht, 1996: p. 180)
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
1. “Éticos:
-Manejar nuestros negocios
con equidad e integridad, con nuestros
clientes lo mismo que en el mercado.
-Dar a los empleados un trato justo y equitativo.
-Dar a los accionistas información completa y exacta.
-Proveer liderazgo y practicar nuestros valores en la comunidad.
2. Sensitivos:
-Identificar las expectativas de los clientes
43
y cumplir nuestros compromisos en forma oportuna.

-Mostrar respeto para todos los empleados y sus ideas.
-Cumplir lo prometido a los accionistas.
-Fomentar la participación de los
empleados en el servicio a la comunidad…”.
Valores de Telecom (Blanchard & O´ Connor, 1997: p. 67)
Planificación estratégica y planificación operativa
La dirección de una empresa debe manejar dos tecnologías, diferentes y a la vez

complementarias entre sí, de planificación. La planificación estratégica y la planeación
operativa.
“La actividad estratégica asegura que la empresa realice lo adecuado, mientras que
la actividad operativa garantiza que las cosas se lleven a cabo adecuadamente”.
Peter Drucker
Mientras que la planificación estratégica (largo plazo) considera el establecimiento de objetivos,

metas y la formulación de la estrategia para alcanzarlos, tomando en cuenta todos los
elementos del entorno y de la organización; la planeación operativa (corto plazo) se orienta al
diseño y control de las operaciones, con el fin de poner en práctica la estrategia de la empresa.
Es decir, la planeación estratégica establece el horizonte y el cómo para lograrlo. Y la
planificación operativa lleva a cabo ese cómo por medio de la fijación de los recursos, el factor
humano, las competencias, el tiempo, el espacio y el diseño de las operaciones.
“El saber y el desear no son suficientes, se

necesita aplicar lo sabido y hacer lo deseado”.
Goethe
Por otra parte, si una compañía en su estrategia ha considerado entregar sus productos a sus
clientes en el tiempo planificado, entonces debería, por ejemplo, contemplar, operativamente,
el diseño de las actividades, su tiempo y sincronización, desde la adquisición de los productos
hasta su entrega. Este ejemplo permite notar que si una empresa cuenta con una planificación
estratégica que le permite conseguir beneficios, entonces, su planeación operativa debe ser
consecuente con la planificación estratégica para que ésta se pueda hacer realidad como fue
concebida.
Además, así como para dirigir estratégicamente una compañía se necesita de un conocimiento
y competencias específicas y la operativa otras, para la planificación estratégica y planeación
operativa, pasa lo mismo. De esta manera, en la corriente estratégica las personas encaran el
cambio, toman riesgos, solucionan situaciones discordantes y poseen competencias y actitudes
para conducir a otros hacia direcciones nuevas y desconocidas; y en la corriente operativa las
personas evitan el cambio, toman riesgos con cautela, solucionan problemas congruentes,
poseen habilidades para el diagnóstico, coordinan y controlan tareas complejas y proporcionan
la motivación para perfeccionar el rendimiento pasado (Ansoff & McDonell, 1998: p. 261). Y
también, si una empresa sólo se enfoca en la planificación operativa y logra beneficios
satisfactorios (corto plazo), ésta, posiblemente, estaría echando a la borda los beneficios y su
supervivencia, futura (largo plazo).
A continuación se presentan otras diferencias, a considerar, entre la planificación estratégica

(P.E.) y la planeación operativa (P.O.):
44
ENFOQUE P.O. P.E.

Cultura - Orientación hacia las - Orientación a la estrategia,
operaciones, la producción, el visión de futuro, flexibilidad.
marketing.
Dirección - Obtener beneficios. - Empresarial.
- Conseguir los objetivos. - Emprendimiento.
- Control. - Liderazgo.
- Innovación.
- Creatividad.
Recurso - Información. - Información.
- Monetarios.
- Factor humano.
- Competencias.
Campo de acción - Organizacional. - Entorno.
- Sistémico y holístico. - Sistémico y holístico.
- Interno. - Externo.
Alcance - Corto plazo. - Largo plazo.
- Mediano plazo.
Direccionamiento Estratégico
Una empresa necesita un sistema de dirección para poder competir, obtener beneficios,
maniobrar y seguir existiendo en un entorno (en el que aparecen cambios continuos y
discontinuos, evolutivos y revolucionarios) de cambios rápidos, complejo, incierto y de
sorpresas. Para tal efecto, hoy por hoy, la dirección estratégica es ese sistema de dirección
que requiere una organización. Al respecto, Jaime Polanco, el director de estrategia del grupo
español de comunicación Prisa (propietario del diario El País), expresa que la más importante
de las herramientas gerenciales que emplea en su trabajo es la dirección estratégica. Este alto
ejecutivo “dedica mucho tiempo a definir muy bien los objetivos y luego a dar línea a la
organización para poder alcanzar dichas metas” (El Tiempo de Colombia/Líderes, 01/01/2007:
p. 3). La dirección estratégica contempla el análisis y diseño de una estrategia, la formulación,
la ejecución y el seguimiento de ésta. Así mismo, la capacidad organizacional y de la dirección
general (si la estrategia cambia, porque el ambiente así lo demanda, se requiere que la
capacidad organizacional cambie para que sea consecuente con ésta, y la mentalidad y
competencias de la dirección general, también, deben cambiar para conducir a la compañía en
un nuevo entorno).
Con respecto a lo anterior, hay fortalezas (capacidad organizacional o capacidad de la

dirección general) que para una empresa, en la actualidad, le pueden beneficiar. No obstante,
esas mismas fortalezas, más adelante y si el entorno cambia, le pueden hacer daño a la
empresa. Esto es, por ejemplo, lo que le sucedió a Henry Ford cuando se quedó atrapado por
su éxito de darles cualquier color de vehículo a las personas, con tal de que sea negro y, como
consecuencia, perdió su liderazgo en la industria automovilística. Es decir, su orientación
anterior, fortaleza, hacia la producción en masa de un modelo de automóvil se transformó en
una debilidad dentro de un mercado enfocado hacia el marketing de un modelo múltiple (Ansoff
& McDonell, 1998: p. 18).
Asimismo, la dirección estratégica toma en cuenta la elaboración de planes de contingencias

para enfrentar cambios en el ambiente. Y de igual manera, la función de vigilancia permanente
para afrontar y resolver, en el entorno, cambios por sorpresas. Estas sorpresas, que pueden
aparecer en el contexto, conllevan los siguientes significados: “El problema surge
repentinamente, sin poder predecirse; plantea problemas nuevos, en los que la empresa tiene
poco experiencia previa; el fracaso para responder implica un cambio financiero importante o la
pérdida de una oportunidad valiosa; y la respuesta es urgente y no puede ser llevada a cabo
con rapidez por los sistemas y procedimientos normales” (Ansoff & McDonell, 1998: pp. 23 -
24).
45
Igualmente, la dirección estratégica considera a la gestión del cambio para sortear la

resistencia que se pudiera producir al momento de la formulación e implantación de una nueva
estrategia y/o de nuevas competencias y un diferente pensamiento, ya que así lo demandan los
cambios en el entorno. Y además, la concepción de la dirección estratégica toma en cuenta la
participación activa del personal de la empresa, su aporte y compromiso, en la planificación de
la compañía. Ricardo Matamala y Jesús Muñoz se refieren a este tema cuando manifiestan que
se debe “movilizar la inteligencia de todos los miembros de la organización al servicio de sus
propósitos fundamentales” (Matamala & Muñoz, 1997: p. 53). Por lo demás, a la dirección
estratégica se la puede definir como “un enfoque sistemático para la dirección del cambio
estratégico” (Ansoff & McDonell, 1998: p. xvi).
A continuación se puede examinar un modelo del proceso de dirección estratégica y la

descripción de éste.
Proceso de dirección estratégica
El proceso de dirección estratégica que a continuación se revisa consta de cuatro fases: el

análisis, diseño, implementación - acción y evaluación, de la estrategia.
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Visión
estratégica.
Misión
objetivos y estrategias,
actuales.
ANÁLISIS
Análisis externo Análisis interno
Identificación:
Identificación:
Oportunidades. Diagnóstico
Fortalezas.
Amenazas.
Debilidades.
D R
I E
Generación y
Formulación
S T
selección de
de objetivos.
E R
estrategias.
Ñ O
O A
L
Objetivos y I
IMPLENTACIÓN M
estrategias seleccionadas.
E
Y N
T
ACCIÓN Objetivos y A
estrategias para cada área de decisión. C
I
Ó
Evaluación: N
Mide los resultados.
EVALUACIÓN Controla permanentemente
las etapas del proceso.
Fuente: adaptado de la obra ¿Somos competitivos?: Biasca Rodolfo, Granica, Argentina, 2004: p. 146.
La formulación de una visión estratégica proporciona a la organización una dirección a largo

plazo. En otras palabras, ésta consiste en el hacia dónde la organización se dirige. Asimismo,
una visión estratégica comprende el futuro campo de acción en los negocios de una compañía.
La visión estratégica sirve, también, como orientación de la aspiración futura de la empresa.
Además, la visión es conocida también como propósito, razón de ser, sueño u objetivo común.
46
“Los únicos límites son, como siempre, los de la visión”.
James Broughton
Por otra parte, los miembros de una empresa crean una visión de futuro, pero no cualquier
futuro, sino la visión de lo que los miembros de la organización desean que ésta sea o llegue a
ser. En este sentido la dirección general de una compañía puede concebir, de acuerdo a su
paradigma, un futuro determinista al cual la compañía sólo le resta actuar, reaccionado o
anticipándose, ante el futuro que, inevitablemente, sucederá en el entorno; o muchos futuros
posibles que se podrían producir, por ejemplo, por medio de la creación y el aprovechamiento
de oportunidades en el ambiente. Además, la visión estratégica no es una concepción estática,
sino que va cambiando de acuerdo a la redirección que desea emprender una organización a
través del tiempo y de acuerdo a los cambios que se originan en el entorno (nuevas,
tecnologías, necesidades y expectativas de los clientes, los movimientos estratégicos de los
competidores, las nuevas oportunidades que aparecen en el ambiente, etc.).
“El futuro pertenece al ámbito de la libertad. Esto quiere decir que lo que va a suceder en el
mañana da a lugar a muchos futuros posibles… El hecho de que el futuro no
esté predeterminado y , en consecuencia, que sea imprevisible puede ser fuente de angustia, pero también
factor de esperanza. Esto significa que no estamos condenados, de ante mano, aun futuro ineludible, sino que,
por el contrario, disponemos de cierto poder para construirlo”.
Hugues De Jouvenel
En la empresa Microsoft se puede apreciar lo antes mencionado. Esta compañía por muchos
años mantuvo la siguiente visión: “Una computadora en cada escritorio y en cada casa que
utilice un magnífico software como herramienta impulsora”. No obstante, con el transcurso del
tiempo y debido a la aparición del Internet y de otros dispositivos distintos a la computadora
personal, Microsoft redefinió su visión, formulándola de la siguiente manera: “Otorgarle poder a
la gente a través de un magnífico software en cualquier momento, en cualquier lugar y
mediante cualquier dispositivo” (Thompson & Strickland, 2004: p. 8).
Mientras más acelerado es el cambio, más importante y más urgente es

contar con una visión del futuro. Es como un automóvil que rueda por una
autopista en la noche. Mientras más rápido vaya, más lejos y con mayor
potencia deben alumbrar sus faros.
Gastón Berger
Y otras visiones pueden ser como las de la compañía CNN: “Crear la primera compañía de
información verdaderamente global, una red global, que sea vista en todos las naciones del
planeta y emitida en la mayoría de los idiomas principales” (Biasca, 2004: p. 143), y la empresa
INTEL: “… Ser el proveedor básico de la economía por Internet y acicatear los esfuerzos para
lograr que Internet sea más útil. Estar conectado se ha convertido ahora en el centro de la
experiencia computacional de la gente. Estamos ayudando a expandir las capacidades de la
plataforma PC y de Internet” (Thompson & Strickland, 2004: p. 8). Y en definitiva, de forma
general, una visión bien concebida beneficia a una organización: cristalizando las propias
visiones de los altos ejecutivos acerca de la dirección a largo plazo de la compañía; reduciendo
el riesgo de una toma de decisiones carente de normas, transmitiendo un propósito
organizacional de tal forma que motiva a los miembros de la empresa a salir adelante;
proporcionando una señal que los administradores de un nivel inferior pueden utilizar con el fin
de desarrollar misiones departamentales; determinar objetivos y crear estrategias funcionales
que estén en sincronía con la dirección y la estrategia general de la compañía; y ayudando a la
organización a prepararse para el futuro (Thompson & Strickland, 2004: p. 43).
47
Por su parte, la misión, mientras que la visión indica hacia dónde la empresa va y en que
negocio se está tratando de convertirse, expresa en que negocios está actualmente la
compañía y cómo ésta está haciendo para alcanzar la visión de la organización. La misión
contempla el quiénes somos, lo que hacemos y dónde estamos ahora. Además, la misión no
sólo sirve para indicar en qué negocio está la empresa, sino también puede ayudar como punto
de partida para formular o rediseñar la visión de la empresa. Por otra parte, al observar una
misión se puede conocer cómo una compañía opera. Así mismo, el alcance de las operaciones
de la empresa. En otras palabras, los límites del campo de acción de la organización.
En una de las compañías muy conocida al nivel internacional como es la Coca Cola Company,
se puede revisar el tema de las fronteras de las operaciones de una empresa. Hasta hace poco
tiempo atrás en el enunciado de la misión de Coca Cola se podía leer Coca Cola está en el
negocio de las bebidas gaseosas. Sin embargo, la aparición del agua en botella, jugos,
energizantes, entre otros productos similares, hizo que la Coca Cola rediseñara su misión,
ampliando de esta manera su campo de acción; logrando así incursionar con estos productos
diferentes en el mercado para satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes.
Entonces, Coca Cola extendió su esfera de acción, es decir, ahora, está en el negocio de las
bebidas no alcohólicas. En la página web (www.thecoca-colacompany.com) de Coca Cola se
puede revisar su misión: The Coca - Cola Company exists to Benedit and refresh everyone it
touches. Founded in 1886, our company is the world´s leading manufacturer, marketer and
distributor of nonalcoholic beverage concentrates and syrups, used to produce nearly 400
beverage brands. Our corporate headquarters are in Atlanta, with local operations in over 200
countries around the world.
“Las declaraciones de misión adecuadas están personalizadas en grado sumo:

Son únicas para la organización desde la cual se desarrollaron”.
Arthur A. Thompson Jr. & A. J. Strickland
De esta forma, Coca Cola al haber ampliado su esfera de acción, ahora, también, puede crear
más valor para sus clientes. Esta creación de valor para los clientes en una definición de misión
está representada como qué necesidades la empresa desea satisfacer, a quién se desea
satisfacer y cómo se logra satisfacer. Al respecto Derek Abell, autor de la obra Defining the
Business, manifiesta que “un negocio puede definirse en términos del mercado atendido y de
acuerdo con los productos o servicios comprendidos. La primera es una definición desde el
punto de vista de la demanda, la segunda desde la oferta” (Biasca, 2004: p. 162). Un ejemplo
en el que se puede observar el qué, el a quién y el cómo es la misión de la empresa Cardinal
Health: “Cardinal Health es un proveedor de servicios líderes que ayuda al cuidado de la salud
en todo el mundo. La compañía ofrece una amplia gama de servicios a los proveedores y a los
fabricantes del área del cuidado de la salud, para ayudarles a mejorar la eficiencia y la calidad
del cuidado de la salud. Dichos servicios incluyen: la distribución farmacéutica, la fabricación de
productos para el cuidado de la salud y su distribución, el desarrollo de sistemas de entrega
farmacéutica, empacado y reempacado, manufactura de sistemas automáticos expendedores,
administración de farmacias de hospitales, franquicias de farmacias de venta al menudeo, así
como el desarrollo de sistemas de información concernientes al cuidado de la salud”
(Thompson & Strickland, 2004: p. 36).
En conclusión, mientras la visión describe la futura esfera de acción en los negocios de una
empresa, la misión señala su actual esfera de acción en los negocios (Thompson & Strickland,
2004: p. 7). Pero, a la visión y misión hay que llevarlas a la acción de una forma concreta. Si
esto no se hace, la visión y misión sólo serían ideas, sueños y nada más. Aquí los objetivos
entran en escena. Éstos permiten convertir a la visión y misión en “tareas de desempeño
específicas. Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y
resultados determinados.
“Las compañías cuyos administradores descuidan la tarea de pensar estratégicamente

respecto a la futura senda de negocios de la empresa, o que se muestran indecisos a la
hora de comprometer a la compañía en una dirección en vez de otra, están propensas a ir
a la deriva sin ningún propósito que perseguir y pierden cualquier derecho a ser líder en la
industria”.
Arthur Thompson & A. J. Strickland
48
A menos que la dirección a lago plazo y la misión de negocios de una compañía se traduzcan
en tareas de desempeño específicas y que los administradores se sientan presionados para
mostrar un progreso hacia el logro de esos objetivos, es probable que las exposiciones de la
misión y de la visión acaben como palabras agradables, decorados de escaparates y sueños
no realizados” (Thompson & Strickland, 2004: p. 44). Ejemplos de un objetivo son: Aumentar la
utilidad en 20% en este año 2006, reducir el costo de los productos en 10% con respecto a
nuestros competidores en el primer semestre del 2006 e incrementar la participación de
mercado en 30% hasta el 2009.
Los objetivos están formados por el qué, el cuando y el cuánto, realizar y alcanzar. No
obstante, si no se hace nada por lograr los objetivos, éstos no ayudarán a hacer realidad la
visión y la definición del negocio, de una compañía. Ahora bien, para alcanzar los objetivos hay
que diseñar y ejecutar una estrategia. Formular una estrategia es establecer el cómo, elegir
entre varios senderos estratégicos y llevarla a la práctica para conseguir los objetivos trazados.
“Las estrategias representan las respuestas de la administración al cómo alcanzar objetivos y

cómo perseguir la misión y la visión estratégica de negocio de la organización. La creación de
la estrategia concierne al cómo: cómo alcanzar los objetivos de desempeño, cómo superar la
competencia de los rivales, cómo lograr una ventaja competitiva sustentable, cómo reforzar la
posición de negocios a largo plazo, de la empresa, cómo conseguir que la visión estratégica de
la administración sea unan realidad para la compañía. Es necesaria una estrategia para la
compañía como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional
de cada negocio… la estrategia constituye el modelo de negocios de la administración para
producir una buena rentabilidad y buenos resultados de negocios” (Thompson & Strickland,
2004: p. 50).
Por otra parte, para que la dirección general de una empresa resuelva e instituya una dirección
juiciosa a largo plazo, determine objetivos correctos y cree una estrategia triunfadora, los
criterios para la formulación de una estrategia deben obtenerse de un análisis basado sobre el
entorno de la empresa y la postura interna de la misma; caso contrario habría mucha
posibilidad de que los directores erigieran una estrategia que no forjara una ventaja competitiva
sustentable y sostenible, mermando así las posibilidades de una organización para lograr
beneficios en un ambiente específico.
El estudio para generar un conjunto de estrategias alternativas y elegir de éstas las que más se
ajusten a la situación del ambiente de la empresa para aprovechar las oportunidades que se
identifican en éste, constituye un diagnostico y una valoración, de los factores del entorno y de
las áreas de decisión internas de la organización. En el entorno la empresa va a identificar
oportunidades y amenazas como resultado del diagnóstico y la evaluación, de los factores, del
ambiente general: económico (producto interno bruto, ingreso per cápita, inflación, etc.), político
- legal (regulación de exportaciones, subvenciones, estabilidad política, etc.), social
(responsabilidad social, mano de obra calificada, etc.), cultural (personas que comen fuera del
hogar, estilos de vida, etc.), demográfico (# de habitantes de un país, # de hombres y mujeres,
etc.), tecnológico (evolución previsible de la tecnología, fuentes de información de avances
tecnológicos, etc.), medio ambiental (regulaciones del medio ambiente, impacto ambiental, etc.)
y recursos naturales (fuentes de energía, cambios climáticos, etc.); y del contexto específico:
clientes, proveedores, nuevos participantes, gobierno, competidores actuales y productos
sustitutos.
Todos estos factores, arriba citados, inciden en las decisiones, operaciones y en los resultados,
de una empresa. A propósito, una organización en el entorno específico tiene cierta capacidad
de control con respecto a sus participantes, mientras que en el ambiente general una compañía
no tiene prácticamente capacidad de control con respectos a sus factores. Estos fenómenos
que se producen en el contexto general son meros datos para una empresa y como tal debe
tomarlos (Cabanelas, 1997: p. 95).
Prosiguiendo, la administración de la organización, al interior de ésta, va a identificar fortalezas

y debilidades como consecuencia del diagnóstico y valoración, de las áreas de decisión
internas de la empresa. Entre las áreas de decisión que son analizadas están Finanzas
(costos, créditos, etc.), Gerencia (personal, métodos de trabajo, etc.), Producción
49
(productividad, logística, tecnología, etc.), Comercialización (relación con los clientes, canales
de distribución, etc.), Investigación y Desarrollo (diseño de nuevos productos, personal
capacitado, etc.) e Información (telecomunicaciones, calidad de información, etc.).
Por lo demás, para que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que ha identificado
en el entorno y lograr la posición competitiva que aspira, deberá concertar los recursos,
competencias, procesos, estructura organizacional y comportamientos, adecuados y
necesarios, con esas oportunidades del contexto. Asimismo, la organización debe contemplar
las restricciones físicas, tecnológicas, organizativas, humanas, financieras y legales (Biasca,
2004: p. 143), en la formulación de la estrategia, lo cual, obviamente, afecta a la posición
deseada por la empresa en el mercado.
Igualmente, una compañía debe detectar, observar y efectuar un seguimiento a las tendencias
- movimientos irreversibles lo bastante poderosos como para reestructurar las realidades
básicas del negocio (Albrecht, 1996: p. 19) - de los factores del entorno, tanto del general
como del específico. Así mismo, evaluar el impacto de las tendencias y el momento de la
aparición de éstas. Entonces, de acuerdo a las reflexiones que haga la empresa sobre las
tendencias a ésta se le puede presentar las siguientes medidas a tomar: reaccionar, anticiparse
o liderar en un contexto (hoy por hoy) incierto, complejo y de cambios acelerados.
Y también, una organización, en la formulación de la estrategia, debe ponerle atención a los

factores claves del éxito (FCE). Los factores claves del éxito “de una industria son aquellos
aspectos que afectan más la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el
mercado; es decir, los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los
recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de los negocios que
marcan la diferencia entre utilidades y pérdidas, lo que finalmente significa el éxito o el fracaso
competitivo… los FCE son las reglas que determinan que una empresa sea financiera y
competitivamente exitosa” (Thompson & Strickland, 2004: pp. 108 - 109). Para Ohmae los
factores claves del éxito son el secreto para triunfar en una industria (Ohmae, 2004: p. 60).
Además, “el propósito de la identificación de los FCE es hacer juicios sobre los aspectos más
importantes y los menos importantes para el éxito competitivo” (Thompson & Strickland, 2004:
p. 109).
Ejemplos de factores claves de éxito son: en la banca el factor clave de éxito es conseguir
dinero barato y prestarlo con el mayor interés posible – encontrando la mezcla precisa de tal
forma que sitúe en el mínimo el coste del dinero para el banco, en tanto que su rendimiento se
mantiene al máximo; “en el caso de los helados, los factores claves del éxito son dos: la
habilidad para determinar las variaciones estacionales y la habilidad para asegurar una
refrigeración económica durante todo el proceso de distribución”; y en el negocio de la madera
los factores claves del éxito son las grandes extensiones de bosques y el crecimiento de los
árboles - exposición solar y la cantidad de agua - (Ohmae, 2004: pp. 59 - 61).
Por otra parte, para el diagnóstico y valoración tanto del entorno como al interior de la
organización, respectivamente, se pueden emplear las siguientes herramientas: técnica del
escenario, matriz EFE, técnica Delphi, series de tiempo y regresión lineal, modelo de las 5
fuerzas de Porter, investigación de mercado, matriz FODA, matriz Productos - Mercados,
financieras, matriz EFI, cadena de valor de Porter, matriz del perfil competitivo, matriz BCG y
matriz GE - Mckinsey (éstas dos últimas cada vez menos utilizadas por las compañías debido a
que para el entorno actual no prestan mucha ayuda), entre otras.
Ahora bien, una vez formulada y seleccionada la estrategia, el siguiente paso que la dirección
de la empresa debe llevar a cabo es la implantación y ejecución de la estrategia. Para esto, se
debe emplear una metodología que facilite la puesta en práctica de la estrategia. Ésta puede
concebir un cronograma de implantación, las tareas a realizar, los recursos que se deben
asignar para la implementación de la estrategia y una adecuada comunicación en toda la
organización. El sistema de planes puede ser una opción para implementar la estrategia en una
organización.
Y por último, está la fase de evaluación que mide los resultados, controla permanentemente las
etapas del proceso y las retroalimenta. Por medio de este control se analizan las posibles
50
desviaciones entre los resultados planificados y los alcanzados. Además, al realizar la

respectiva evaluación la dirección de una empresa puede saber si debe tomar medidas
correctivas para lograr los objetivos trazados o reorientar el rumbo de la compañía. Para
efectuar la evaluación una empresa dispone de herramientas como el control presupuestario,
los ratios financieros, la contabilidad analítica y de gestión, el Balanced Scorecard (cuadro de
mando equilibrado). Estas herramientas se las puede aplicar manual o automáticamente
gracias a la tecnología.
“Los logros de la corporación son el resultado de combinar la planificación con la ejecución.

Es algo parecido a una regata de veleros. No importa cuánto se esfuerce la tripulación; si
el timonel no sabe elegir la dirección precisa para aprovechar el viento, la tripulación no
tendrá ninguna probabilidad ni esperanza de ganar. Por el contrario, si el timonel es
experto de la navegación, pero la tripulación no realiza sus labores de forma coordinada,
tampoco se podrá esperar que ganen ”.
Kenichi Ohmae
Estrategias propuestas y utilizadas
A continuación se describen algunas estrategias que han venido siendo empleadas por varias
empresas con algunos de sus respectivos autores:
• “Estrategias de diseño de producto: Las estrategias de diseño se basan

fundamentalmente en concentrar el esfuerzo en actividades que aportan valor a través
de nuevas cualidades, tales como una presencia más atractiva, que se incorporan a los
productos existentes o, en su caso, en el lanzamiento de nuevos productos que
podrían resultar más atractivos para el mercado. Dentro de este grupo las estrategias
más interesantes son las de investigación de producto y de desarrollo de producto. Un
ejemplo de las estrategias de diseño de producto lo tenemos en la multinacional
alemana fabricante de electrodomésticos Braun, algunos de cuyos diseños se
encuentran en el Museo de Arte Moderno de Nueva York.
• Estrategias de procesamiento: En este tipo de estrategias los ejes de interés son el
desarrollo de procesos, de operaciones de producción, fabricación o ensamblaje. El
caso más claro podría ser el citado de la integración de proveedores. En la industria del
automóvil se trata de desarrollar estrategias en las que un reducido número de
proveedores se haga cargo de la fabricación y montaje (dentro de la propia planta de
montaje de la firma automovilística) de los sistemas o subsistemas de un automóvil.
Con ello se obtienen ventajas claras: el proveedor conoce más a fondo el producto, se
le proporciona formación y adiestramiento, tratando de especializarlo en un conjunto o
subconjunto del automóvil y tiene ciertas garantías de un determinado nivel de
producción. Por otra parte, se integran en las operaciones de montaje del vehículo.
• Estrategias de distribución: En este caso, se trata de establecer los canales, las
estrategias de precios, de promoción, de ventas, de distribución física y de servicio más
acordes para la consecución de los objetivos de la compañía. Algunas firmas prefieren
disponer de canales propios a fin de contar con mayor independencia, mientras que
otras prefieren canales especializados, otras, masivos, etc.
• Estrategia de segmentación: Teniendo en cuenta las características de una
determinada área de mercado se establece un producto que responde razonablemente
a los requerimientos de dicho mercado. Por ejemplo, pantalones Lewis para jóvenes
rebeldes. Los automóviles Volvo para aquellos que priman la seguridad ante todo, etc.
• Estrategia de nicho: Este tipo de estrategias trata de conjugar mercados muy
específicos con productos muy específicos. Por ejemplo, productos ortopédicos para
tratamiento concretos que realizan los especialistas en ortopedia.
• Estrategia de desarrollo de productos: El aspecto central en este caso está en la
capacidad tecnológica para el desarrollo de nuevos productos capaces de poder ser
dirigidos a los mercados actuales. Es una manera de vender más a los mismos
clientes. Normalmente implica inversiones importantes y un serio esfuerzo tecnológico.
• Estrategias de integración vertical: La integración vertical consiste en que la empresa o
bien realiza actividades del proveedor (integración hacia atrás) o bien lo integra dentro
51
de las actividades de la empresa. También la empresa puede asumir las actividades de

algunos compradores o clientes intermedios (integración hacia adelante).
• Estrategias de imitación: Las estrategias de imitación han sido usadas con éxito por
muchas empresas orientales. La ventaja es que los riesgos son menores, ya que es el
imitado el que asume los costes de equivocarse. Sin embargo, el problema
fundamental de este tipo de estrategias está en que generan, normalmente,
desventajas crecientes. Téngase en cuenta que, normalmente, se imita a un líder que
progresa. Sin embargo, pueden darse estrategias de imitación que presupongan una
posterior superación del imitado. En este caso estamos hablando de imitadores de
ruptura.
• Estrategias de respuesta rápida: Uno de los ejes sobre los que descansa la
competitividad de la empresa actual es la rapidez de respuesta. Muchas empresas
prestan especial atención a los tiempos de los procesos de su cadena de valor a fin de
reducirlos en la medida de lo posible. Plazo de desarrollo de productos, de
aprovisionamiento, de producción y de distribución física se aminoran progresivamente
hasta alcanzar unos mínimos cada vez más reducidos. De hecho, las empresas más
punteras están reduciendo constantemente el tiempo requerido para desarrollar e
introducir nuevos productos, el aprovisionamiento, la fabricación y la distribución física
de sus productos a sus clientes.
• Estrategias de cooperación: La cooperación adecuadamente articulada, en un mundo
de reciente complejidad, posibilita acceder a conocimientos, recursos y economías que
serían impensables para una empresa sola. Además, la cooperación posibilita la
especialización y con ello la adaptabilidad y la flexibilidad. Hemos divido la cooperación
en dos tipos: cooperación vertical y cooperación horizontal o alianzas. En el primer
caso estamos operando con proveedores y clientes. En el segundo con competidores.
• Estrategia de alianzas de integración conjunta: En este caso las empresas persiguen
alcanzar economías de escala y de experiencia tratando de desarrollar conjuntamente
un mismo producto o servicio. Dentro del sector del automóvil podríamos citar la
fabricación de un motor conjunto por varias empresas automovilísticas que
normalmente lo utilizarán en los distintos modelos que fabrican” (Cabanelas, 1997: pp.
270 - 287).
• “Tres fuentes de capacidad distintiva: La arquitectura de las relaciones de la empresa
con sus empleados, proveedores, clientes, socios... El valor de la arquitectura radica en
la capacidad de la compañía para acumular conocimiento, ser flexible y dar respuestas;
la innovación en productos y servicios, que permite capturar mercado y reducir costes;
y la reputación, que hace que los clientes paguen un mayor precio por un nombre que
conocen: John Kay.
• La empresa debe encontrar un único valor para el mercado elegido. M. Treacy y F.
Wieserna enumeran tres aspectos posibles sobre los que la empresa puede poner
énfasis: Excelencia operacional. No son grandes innovadores, ni tienen una profunda
relación con clientes. Son eficientes, tienen un bajo precio y cierto servicio. Ejemplo,
Wal - Mart; liderazgo en producto. Tratar de tener el mejor producto e innovar
constantemente. Ejemplos, Intel (en chips de computación) y NIKE (en calzado
deportivo); e intimidad con el cliente. Cultivan la relación con el cliente, satisfacen sus
necesidades especiales. Ejemplo, Airbone Express.
• En el enfoque de la simplicidad se puede contemplar el uso de las cuatro “R”:
Reemplazar productos múltiples o complicados; reempacar, o agrupar productos que
previamente se vendían en forma separada; reposicionar una marca para enfatizar su
potencial de simplificarle la vida a los clientes; y reponer, o hacer continuamente
disponible un producto en particular o servicio, para que los clientes sólo tengan que
tomar la decisión de compra: Peter Sealey y Steven Cristol.
• La estrategia ecológica: se encuentra por un lado las empresas que siguieron la
estrategia de cumplir con las regulaciones y las prácticas usuales de la industria. Otras,
en cambio, interpretaron de manera diferente los temas del ambiente (como amenazas
u oportunidades) y permitieron a los gerentes alternativas de estrategias: Sanjay
Sharma.
• Una buena marca crea en el consumidor la percepción de que la oferta es diferente y
mejor que otras: Al Ries.
• Las empresas exitosas prosperan porque tienen un diseño compuesto por cuatro
elementos estratégicos: la selección del cliente; la captura de valor (ver cómo la
52
empresa va a ganar dinero sirviendo a los clientes); el control estratégico (la habilidad
de proteger el flujo de habilidades); y el alcance (qué productos y servicios serán
diseñados para satisfacer a los clientes y ganar dinero): Adrian J. Slywotzky (Biasca,
2004: pp. 171, 174, 178, 181, 195 y 196 - 197).
• Liderazgo en costos globales: Esta estrategia consiste en alcanzar el liderazgo en
costos globales mediante un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este
objetivo básico .Por ejemplo: experiencia, control riguroso de los costos fijos y
variables, evitar cuentas de clientes menores, minimizar costos en investigación y
desarrollo, fuerzas de ventas, publicidad, entre otros (Porter, 2000: pp. 52 -53).
• Diferenciación: Esta estrategia diferencia el producto que una empresa ofrece. De esta
manera la empresa busca ser única en su sector industrial en algunas formas que son
ampliamente valoradas por los consumidores. Por ejemplo: diseño o imagen de la
marca, tecnología, servicio al cliente, etc. (Porter, 2000: p. 54).
• Enfoque o concentración: Esta estrategia hace que una empresa seleccione un grupo
o segmento del sector industrial y ajuste su estrategia para servirlos con la exclusión
de otros. En contraste con los costos bajos y con la diferenciación (estrategias que
buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria), ésta procura ante todo dar un
servicio excelente a un mercado particular (Porter, 2000: pp. 55 - 56).
Principios de la dirección estratégica
La dirección estratégica tiene principios, fundamentales, que la sustentan. A continuación se

pueden conocer varios de estos principios:
• “La creación eficaz de la estrategia comienza con una visión de la dirección hacia la
cual la empresa necesita dirigirse.
• Cada compañía necesita tanto objetivos estratégicos como objetivos financieros.
• La creación de una posición competitiva más poderosa a largo plazo beneficia a los
accionistas en una forma más perdurable que el mejoramiento de las ganancias a corto
plazo.
• La determinación de objetivos debe ser un proceso más de arriba hacia abajo que de
abajo hacia arriba, con el fin de guiar a los administradores que se encuentran en un
nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que apoyen el logro de
los objetivos totales de negocios y de la compañía.
• La estrategia de una compañía debe adaptarse para que se ajuste a las condiciones de
la industria y competitivas.
• Una estrategia bien concebida está orientada al aprovechamiento de las mejores
oportunidades de crecimiento de una compañía y a defenderla contra las amenazas
externas a su bienestar y su desempeño futuro.
• Las estrategias ganadoras aspiran a capitalizar las fortalezas de recursos de la
compañía y neutralizar sus deficiencias de recursos.
• Una competencia distintiva faculta a una compañía para que desarrolle una ventaja
competitiva.
• Mientras mejor sea la correspondencia de la estrategia de una empresa con la
situación interna y externa de ésta, crea una ventaja competitiva sustentable y
perfecciona el desempeño de la compañía, en mayor grado se le calificará como una
compañía ganadora” (Thompson & Strickland, 2004: pp. 34 - 124).
Políticas, Planes, Programas, Proyectos y Presupuestos
Políticas
Las políticas sirven de guías generales de acción y orientación en la toma de decisiones.

Además, se emplean para que las personas hagan elecciones semejantes al enfrentarse en
situaciones semejantes. Las políticas constituyen afirmaciones genéricas basadas en los
objetivos organizacionales y buscan señalar rumbos a las personas de la organización. Las
53
políticas definen límites o fronteras dentro de los cuales las personas pueden tomar sus
decisiones.
En este sentido, las políticas reducen el grado de libertad en la toma de decisiones de las
personas. Las organizaciones definen una variedad de políticas, y cada una de éstas
generalmente se desdobla en políticas más detalladas. Las políticas de recursos humanos se
dividen en políticas de selección, remuneración, beneficios, entrenamiento, seguridad, salud,
etc. Las políticas de ventas se dividen en políticas de atención al cliente, posventa, asistencia
técnica, garantía, etc. En cada política, la organización específica cómo se deberán comportar
los empleados frente a su contenido (Chiavenato, 2002: p. 232).
Planes
El plan es un proceso de reflexión por el que ante una situación dada, o dado un problema
determinado y queriendo alcanzar una mejor posición o resolver dicho problema, establecemos
los objetivos a lograr, las maneras de obtenerlos, los recursos disponibles y las acciones
necesarias parar llegar a ellos (Cabanelas, 1997: p. 304). Asimismo, un plan es una disposición
ordenada de lo que es requerido efectuar para conseguir el objetivo (Chiavenato, 2002: p. 246).
Y también, el plan consiste en una serie de programas y presupuestos preparados para cada
unidad como la de marketing, producción etc. Una característica particular de estos programas
y presupuestos es que tienen el mismo límite de tiempo, generalmente un año, detallados y,
con frecuencia, tres a cinco años determinados con menos detalle (Ansoff & McDonell, 1998: p.
479). Además, el plan contempla el cómo, de un modo específico, se va a llegar a cabo la
estrategia seleccionada (Biasca, 2004: p. 144); las acciones que van a seguirse para alcanzar
el objetivo; cuándo se ejecutarán las acciones, precisando el tiempo de ejecución y, por lo
tanto, la fecha última o plazo para terminar con cada acción; quién o quiénes tienen la
responsabilidad por el desarrollo de cada acción acordada, con indicación exacta del nombre
de las personas responsables; y dónde se llevará a cabo cada acción (Alexander Hamilton
Institute Inc., 2004: p. 23).
Por otra parte, Miklos y Tello, al respecto, manifiestan que un plan “incluye la descripción de un
diagnóstico, la exposición de la imagen futura y la definición de objetivos, metas y acciones,
que al relacionarse con la estrategias y programas, permiten jerarquizar una serie de políticas e
instrumentos en el tiempo y en el espacio con el fin de lograr la imagen objetivo propuesta”
(Miklos & Tello, 2002: p. 53). Y también, se puede expresar que un plan es un conjunto
ordenado de objetivos, metas, políticas, herramientas, instrucciones, programas, proyectos y
de recursos, para conseguir el desarrollo de un área determinada.
PLAN
PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA
Proyecto Proyecto Proyecto
Ejemplo:
Plan: Plan de desarrollo de medicina preventiva en el Ecuador.
54
Programas
“Programa es un conjunto ordenado de acciones interrelacionadas, generalmente más

complejas que un procedimiento, dirigido hacia un objetivo específico (generalmente a largo
plazo), que se persigue solamente una vez, por ejemplo, un programa de diversificación”
(Ackoff, 1985: p. 49). Asimismo, al programa se lo considerar como un plan detallado en
periodos más breves -ejemplo: programa semanal de producción - (Biasca, 2004: p. 144).
Por otra parte, al programa también se lo denomina programación. Y éste constituye un plan
operacional relacionado con el tiempo. El programa correlaciona dos variables: tiempo y
actividades que se deben ajustar o hacer. Los métodos de programación varían ampliamente y
van desde programas sencillos (en que se usa sólo el calendario para la agenda o
programación de actividades) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas
avanzadas o procesamiento de datos por computadora para analizar y definir interdependecias
intrincadas entre variables que se comportan de manera diferente). La programación, sea
sencilla o compleja, constituye una importante herramienta de la planeación operacional de las
empresas. Los programas pueden ser de varios tipos, como por ejemplo: el cronograma, la
gráfica de Gantt y la PERT (Chiavenato, 2002: pp. 236 - 237).
Es así, que “la programación asigna recursos, a través del tiempo, para la realización de tareas
específicas. Normalmente, se lleva a cabo cuando ya se ha tomado muchas otras decisiones
administrativas” (Krajewski & Ritzman, 2000: p. 761). Y con respecto a este tema, Miklos y
Tello se refieren al programa como un “conjunto homogéneo de actividades que se realizan
para alcanzar cronológica, espacial y técnicamente una o varias metas específicas, las que a
su vez contribuirán a cumplir con los objetivos del plan institucional. Este conjunto de
actividades comprende recursos humanos y materiales, y demás insumos con que se
efectuarán tales acciones” (Miklos & Tello, 2002: p. 59). Y del mismo modo, a un programa se
lo puede considerar como un conjunto de tareas interrelacionadas que forman parte de un plan
maestro. Y así mismo, como la gestión administrativa en que se ha divido un plan.
PLAN
Ejemplo:

Programa: Programa de medicina preventiva para el Guayas.
Proyectos
55
Proyecto es “un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen puntos definidos de
inicio y final, y cuyo resultado final es un producto o servicio específico. Es muy frecuente que
los proyectos crucen las líneas divisorias de la organización porque en ellos se requieren las
diferentes habilidades de muchas profesiones y organizaciones. Además, cada proyecto es
único, aun cuando se trate de una actividad aparentemente habitual”. Asimismo, “los proyectos
son actividades temporales en las cuales el personal, los materiales y los recursos se
combinan entre sí para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo especificado, después
de lo cual vuelven a dispersarse. Hay proyectos pequeños, grandes, empresariales y de la vida
diaria, como: una boda, la organización de fiestas sorpresas, la creación de campañas de
publicidad, la adquisición de compañías, etc. (Krajewski & Ritzman, 2000: pp. 796 - 797).
Igualmente, al proyecto se lo puede considerar como un programa específico con pocas

actividades - proyecto para incrementar la capacidad del depósito en 50% - (Biasca, 2004: p.
144). Y Miklos y Tello comentan que un proyecto es la unidad de las actividades que se
integran por una inversión específica tendiente a crear una fuente productora de bienes y
servicios, en obras de infraestructura de todo tipo y prestación de servicios (Miklos & Tello,
2002: p. 79). Por otra parte, hay proyectos que admiten una planificación muy rigurosa, con
relativamente pocos cambios en la naturaleza de las actividades a desarrollar. Por ejemplo, los
proyectos de construcción de carreteras, aunque cada carretera sea diferente de las demás, se
componen de actividades muy parecidas. En otras palabras, hay proyectos en los que se
puede conocer muy bien lo que se va a hacer, cómo se lo va a efectuar, la programación y los
costos.
Pero, la mayoría de proyectos que realizan las compañías innovadoras, y para ser competitivo
hay que ser innovador, se caracterizan por la elevada incertidumbre. Esta incertidumbre
aparece tanto en la definición del resultado a obtener, como en el proceso de obtención del
mismo, el impacto en los diferentes agentes involucrados y la naturaleza y cantidad de los
recursos empleados. En consecuencia, los nuevos proyectos se caracterizan por esta
incertidumbre. Su característica más destacada es que se sabe lo que se hace a medida que
se va haciendo (Muñoz-Seca & Riverola, 2003: pp. 50 - 51).
PLAN
Ejemplo:

Programa: Programa de medicina preventiva para el Guayas.
Proyecto: Fumigación de los esteros contra la malaria.
56
Prof. Ronnie Salazar J.

EJEMPLO DE PROGRAMACIÓN:
PROYECTO: SISTEMA ADMINISTRATIVO CONTABLE EMPRESA.: TRECK CORP.

RESPONSABLE: MAXEL PUMA ÁREA/DPTO.: SISTEMAS
FECHA ELAB:. 01/01/200X Duración Total Proy.: Fecha inicio 01/01/200X Fecha final 20/05/200X
FECHA REVISIÓN AVANCE: No. Revisión:
DURACIÓN
No.T TAREAS PERSONAL RECURSOS AVANCE
FECHA INICIO FECHA FINAL %
Juan SW
1 Análisis de la organización. 01/01/200X 15/01/200X
Ana
HW
HCF
Relevamientos de los requeri-
2 mientos de sistemas.
16/01/200X 31/01/200X
“ “
3 Desarrollo del módulo de compras. 01/02/200X 28/02/200X Juan “
Implantación: capacitación, prueba
4 y corrección.
01/03/200X 15/03/200X Juan “
Desarrollo del módulo de cuentas
5 Por pagar.
01/02/200X 28/02/200X Ana “
Implantación: capacitación, prueba
6 y corrección.
01/03/200X 15/03/200X
Ana “
Desarrollo del módulo de contabili- Juan
7 16/03/200X 30/04/200X
dad. Ana “
Implantación: capacitación, prueba Juan
8 y corrección.
01/05/200X 20/05/200X
Ana “
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
Presupuestos
El presupuesto es una “estimación de ingresos y/o gastos que se generarán y/o se soportarán
durante un periodo de tiempo futuro. Un marco dentro del cual se ha de trabajar para alcanzar
sus metas”. Y así mismo se lo puede describir como “un plan financiero que establece unos
ingresos previstos y/o unos gastos previstos a lo largo de un periodo de tiempo venidero,
normalmente, un año” (Maitland, 1996: p. 9 y 214).
“El presupuesto representa el compromiso con la operación planeada, al asignar los fondos y
recursos necesarios para financiar el ejercicio de programación”. Además, “las funciones del
presupuesto se dan en un ámbito específico de la planeación en virtud de que trabaja con
procesos cuantificables y con productos tangibles” (Miklos & Tello, 2002: pp. 77 - 78). Por otra
parte, los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, en términos financieros
(ventas en unidades monetarias, gastos por área, etc.), o en términos no financieros (ventas en
unidades físicas, energía eléctrica en Kw/h, etc.).
“Los presupuestos permiten que los planes se cuantifiquen y permiten una delegación de la
autoridad y el establecimiento del control. A través del presupuesto se identifican cuánto cuesta
lo que se va a hacer, quién lo va a gastar y lo que resulta fundamental, la desviación y el gestor
o responsable de dicha desviación, que tendrá autoridad para tomar medidas correctoras
dentro de una línea normal de actuaciones” (Cabanelas, 1997: p. 497). Los presupuestos
pueden clasificarse en presupuestos de efectivo, de inversión, de ventas, etc. Y de igual modo,
un presupuesto se puede considerar como una expresión de la planeación de actividades en
términos monetarios.
57
Ejemplo de un presupuesto maestro de una empresa comercial
PRESUPUESTO MAESTRO
PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
PRESUPUESTO DE
PRESUPUESTO DE ACTIVOS
VENTA
PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE

DE INVENTARIO Y PAGOS A GASTOS DE
COMPRAS PROVEEDORES OPERACIÓN
Ejemplo de un presupuesto de efectivo
Concepto Enero Febrero Marzo Trim.
Ingresos de efectivo 217,086 191,915 202,892 611,893
Salidas de efectivo:
Pago a proveedores 107,638 62,576 59,726 229,940
Pago a obreros 16,221 16.,38 16,534 49,092
Pago CIF 62,741 62,067 62,223 187,031
Pago de gastos de operación 16,100 16,331 16,637 49,068
Pago de impuestos - - 49,000 49,000
Salidas totales 202,700 157,312 204,121 564,132
Saldo o (faltante) neto mensual 14,386 34,603 (1,228) 47,761
58
S
59
ANEXO 1
A continuación se presenta una lectura sobre la obra Hipercompetencia: el manejo de la

dinámica de las maniobras estratégicas cuyo autor es Richard A. DÁveni:
“En un mundo en que cada día se incorporan nuevos competidores globales, avances
tecnológicos y mercados cambiantes, muchas compañías han visto que su ventaja competitiva
ha quedado destrozada. El nuevo nivel de incertidumbre ambiental, llamado hipercompetencia,
ha creado una condición de desequilibrio y cambios constantes, no sólo en las industrias de
paso veloz y alta tecnología, sino en todas partes. Richard A. DÁveni sugiere que los
administradores necesitan un cambio fundamental en su manear de pensar para enfrentarse
tanto al cambio como a la competitividad ambiental.
El marco de los 7
En el mundo actual de cambios constantes, DÁveni arguye que es imposible que una
compañía construya una ventaja competitiva sostenible. En lugar de adaptarse al entorno, las
organizaciones exitosas adaptan el mundo a ellas. Con base en estudios de compañías
exitosas y fracasadas, DÁveni propone 7 elementos claves de un enfoque dinámico a la
estrategia. El marco de los “7” se basa en una estrategia de encontrar y construir una serie de
ventajas temporales, en lugar de intentar sostener una ventaja y mantener el equilibrio:
1. Mayor satisfacción para el interesado. Ponga primero las necesidades de los clientes y
encuentre una forma de atenderlas mejor temporalmente que sus competidores.
2. Adivinación estratégica. Aprenda a ver y crear las necesidades futuras de los clientes
pronosticando las tendencias futuras, entendiendo la evolución de mercados y
controlando el desarrollo de tecnologías claves.
3. Colóquese para tener velocidad. Cree y muévase a una nueva ventaja competitiva
antes que sus competidores.
4. Colóquese para dar sorpresas. Use el elemento sorpresa para extender el periodo
antes de que los competidores reaccionen con acciones defensivas o duplique su
propia ventaja.
5. Cambie las reglas del juego. Dé una nueva forma al campo de juego y confunda a sus
competidores con acciones como el ingreso a nuevas áreas de negocios.
6. Señale la intención estratégica. Las señales pueden demorar o desanimar las acciones
de sus competidores, para crear ventajas o sacar de balance al competidor.
7. Ataques simultáneos y secuenciales estratégicos. Use los ataques competitivos, ya sea
como una secuencia de movimientos o una serie de acciones simultáneas, para
perturbar el equilibrio de la industria, romper el statu quo y abrir oportunidades para
una nueva ventaja competitiva.
Conclusión
Las nuevas realidades del mundo de negocios significan que no es suficiente que las
organizaciones creen un conjunto estático de competencias; las habilidades dinámicas son
cruciales. Las compañías en mercados más lentos y menos activos pueden concentrarse en
hacer grandes espadas; en el entorno hipercompetitivo actual, deben concentrarse mucho más
en el arte de la esgrima. Se presenta el marco de los 7 para guiarlas hacia la elaboración
simultánea de las espadas correctas, aprender esgrima y apuntar en la dirección correcta (Daft,
2000: p. 91).
60
ANEXO 2
En la actualidad es necesario que la administración de una empresa contemple a la

complejidad en el establecimiento de su rumbo a seguir. Para esto, se puede apreciar los
aportes de algunos especialistas en management y en otras áreas del conocimiento como es la
física:
Con respecto a la complejidad el Físico Moisés J. Sametband indica que “hasta ahora hemos
usado el término complejidad para un estado en el que muchos factores diferentes interactúan
entre sí. Pero hay que dar mayor precisión a este concepto, ya que la complejidad de un
sistema no debe confundirse con que un sistema sea meramente complicado. En realidad
debería hablarse de comportamiento complejo en un sistema, ya que, como hemos visto, un
sistema dinámico puede ser muy simple pero exhibir en ciertas condiciones un comportamiento
inesperado de características muy complejas que llamamos caótico.
Entre el orden y el caos: La complejidad
Un cristal de cuarzo es un sistema ordenado, con sus átomos vibrando alrededor de posiciones
netamente fijadas en la red cristalina; un virus tiene características de orden en su estructura,
similar a un cristal orgánico, pero cuando infecta una célula, súbitamente comienza a replicar
genes como un organismo vivo: es complejo; el movimiento de las moléculas de un gas en
equilibrio térmico es verdaderamente caótico. La complejidad cubre así un vasto territorio que
está entre el orden y el caos. No hay actualmente acuerdo acerca del significado de
complejidad. Todos sabemos que los seres humanos tienen mucha complejidad, y que los
peces tienen bastante; los hongos son algo complejos, y los virus, menos. Las galaxias son
complejas, pero en un sentido diferente. En todo esto coincidimos, pero ¿podríamos ponernos
de acuerdo en usar una definición más científica, que especificara cuantitativamente cuánta
más complejidad tiene una planta que una bacteria?
En las ciencias físicas, una ley no es ley si no se le puede expresar en lenguaje matemático;
ningún científico se entusiasmaría por medidas de complejidad que sonaran así: un pez es
bastante más complejo que un virus, pero un poco menos que un mamífero. Podría parecer
que esta dificultad en hallar una buena definición de complejidad desaparece si nos olvidamos
de los organismos vivos y la aplicamos sólo a los sistemas dinámicos formados por materia
inerte, en los que es más sencillo saber si son o no complicados. Pero tampoco es
exactamente así. Según las condiciones del sistema, se puede tener orden o complejidad y
hasta caos, ya se trate de uno con sólo tres componentes o con una enorme cantidad de ellos.
Es el territorio de la complejidad, que está situado entre el orden y el caos, el que constituye el
nuevo desafío para la ciencia. De todos modos, resulta difícil poder predecir que esta búsqueda
de una definición precisa de la complejidad termine con el hallazgo de una única magnitud que
nos dé un número para ingresar a las ecuaciones de la física, como ocurre con la velocidad, la
presión o la masa. Al fin y al cabo, la complejidad de una galaxia implica una relación entre sus
estrellas componentes cualitativamente diferente de la que existe entre las células que forman
a un cordero. No parece que esta diferencia se pueda reducir a una única magnitud similar a la
temperatura. Posiblemente la mejor solución al problema sea la propuesta por los especialistas
en computación. En la actualidad la mayoría de los científicos que se dedican a tratar de
definir la complejidad pertenecen a dicha área, cuya tradición es ver prácticamente todo como
reducible a información y, por lo tanto, cuantificable en términos de bits y bytes” (Sametband,
1999: pp. 112 - 113).
Por otra parte, las doctoras Shona L. Brown y Kathleen M. Eisenhardt, ambas de la Universidad
de Stanford, contribuyen al tema de la complejidad con la siguiente información:
“Sistemas de adaptación complejos
Estos sistemas están formados por múltiples agentes que interactúan. Los agentes pueden ser
moléculas, aves, personas, o compañías. La cantidad de agentes debe ser superior a uno. Los
agentes también deben ser suficientemente distintos entre sí para que sus conductas no sean
exactamente las mismas en todas las condiciones. Los sistemas de uno o los sistemas donde
61
los agentes se conducen todos exactamente de la misma manera exhiben una conducta
previsible, no compleja. Un ejemplo es el caso de la competencia perfecta en la cual se supone
que todas las compañías actúan de la misma manera. Estos sistemas exhiben una conducta
compleja –una conducta suficientemente disciplinada para asegurar estabilidad, pero con
bastante flexibilidad y sorpresa. La conducta es adaptativa porque se adecua a los cambios en
el ambiente. Finalmente, la conducta es emergente porque surge del sistema y sólo se puede
predecir en parte. Si bien la conducta que surge es compleja, las reglas que la rigen son
necesariamente simples. En realidad, es su simplicidad lo que crea la libertad para
comportarse de maneras complejas, adaptativas y sorpresivas. Además, las reglas están
asociadas con el sistema, no con ningún agente individual (es decir no hay ningún agente que
lidera). Se dice que los sistemas que muestran esta conducta disciplinada pero sin dirección
son autoorganizados, porque los agentes mismos imaginan cómo organizar el cambio. Este
principio de la autoorganización rige el cambio en los sistemas complejos de adaptación.
Pájaros en vuelo
Un ejemplo simple que ilustra la conducta de los sistemas complejos de adaptación es la

simulación de una gran cantidad de agentes alados autónomos - o pájaros – que interactúan
sobre una apantalla en un medio que tiene muchos obstáculos. La conducta de cada ave se
rige por medio de tres reglas simples:
1. tratar de mantener un mínimo de distancia de los otros objetos en el medio,

incluyendo a los otros pájaros;
2. tratar de igualar la velocidad de los otros pájaros cercanos;
3. tratar de avanzar hacia el centro percibido de la masa de aves próxima.
El resultado curioso es que, por más independiente que sea la posición inicial de los pájaros
sobre la pantalla, siempre terminan en una bandada o grupo. Estas aves se congregan y
desplazan fluidamente alrededor de los objetos a medida que prosigue la simulación. Esta
conducta incluye separase y reagruparse nuevamente cuando sea necesario para maniobrar
alrededor de los obstáculos. Aun cuando un ave erróneamente tropiece con un obstáculo, se
recupera y alcanza nuevamente al grupo. Esta conducta autoorganizada y compleja surge a
pesar del hecho de que no existe ningún líder ni ninguna regla que diga formar una bandada.
Pero una bandada es precisamente lo que hacen las aves.
Características del borde del caos
El borde del caos es un concepto clave en la teoría de la complejidad, que describe dónde los
sistemas pueden cambiar más eficazmente. Los sistemas con más estructuras que se pueden
encontrar al borde del caos son demasiado rígidos para cambiar. Los sistemas con menos
estructura son demasiado desorganizados. Sin embargo, el borde del caos no es simplemente
un equilibrio imperturbable donde hay algo no demasiado caliente y no demasiado frío. Más
bien es donde:
1. ocurren las conductas complejas (como la ejecución y la innovación, pero no sólo una o
la otra). Por ejemplo, esto describe la música improvisada;
2. existe unas pocas reglas (como prioridades) que no son arbitrarias, y no hay
compromisos entre los valores extremos. Hay reglas específicas que se pueden crear,
por ejemplo, el vuelo de los pájaros;
3. es necesario trabajar para mantener el equilibrio sobre el borde del caso porque éste
es un equilibrio disipador. Hay una tendencia constante a dejarse atraer por los imanes
de la estructura y el caos;
4. existe la sorpresa. Se espera lo inesperado porque el control no es estricto y porque el
sistema se está adaptando en tiempo real a los cambios imprevisibles;
5. ocurren errores porque los sistemas al borde del caos a menudo se desvían de la orilla.
Pero también hay una rápida recuperación y, como los músicos de jazz que tocan la
nota equivocada, existe una posibilidad de convertir los errores en ventajas (Eisenhardt
& Brown, 2002: pp. 43 - 44 y 55).
62
Además, el profesor José Cabanelas opina, sobre la complejidad, que “se comienza a dibujar
nuevos conceptos alrededor de lo que se denomina el paradigma de la complejidad. El citado
paradigma surge de la teoría del caos, tan en boga en el campo de la matemática y la física, y
en la empresa en los últimos años. La ruptura del paradigma mecánico y el paso al paradigma
emergente se está manifestando en una variedad de disciplinas que van de la física a la
astronomía, de la biología a la sociología y hasta las ciencias de la administración y dirección
de empresas. En nuestra época se está produciendo una ruptura del paradigma mecánico
dominante y aparece cada vez más cuestionado el concepto de la Gran Relojería o el sueño de
Max Weber. El paradigma de la complejidad, entroncando en la teoría del caos, está
caracterizado por (Lara, 1993):
1. El reconocimiento y la toma de conciencia de la parte mayor de la inestabilidad y el

caos frente al determinismo. Los métodos de la regulación propios del orden
mecánico, tales como los planes y programas, resultan cuestionables (salvo a corto
plazo). Paralelamente, una mayor inestabilidad en los mercados obliga a más
flexibilidad en la respuesta. A ser más reactivos y adaptativos que previsores y
constructivos.
2. El orden emergente no busca el óptimo general ideal, sino el equilibrio general, el
desarrollo local y las mejores incrementales (small improvements).
3. En consecuencia, se viene abajo el paradigma mítico de la Gran Relojería en
beneficio de los equilibrios dinámicos con mejoras incrementales.
Las razones de que surja el nuevo modelo de la complejidad se centran en:
a) La globalización de la actividad económica y, por ende, en la mayor permeabilidad de

las fronteras comerciales.
b) La movilidad de la competencia.
c) Los avances tecnológicos que generan gran inestabilidad en los mercados al
incorporar nuevos productos, nuevos sistemas, nuevas formas de competir.
d) La movilidad de la demanda. Se camina hacia un consumidor universal” (Cabanelas,
1997: pp. 62 - 63).
Y asimismo, el profesor César Bernal, de la Universidad de la Sabana, comenta que “para

Gonzáles Moena, el hecho de que los fundamentos del pensamiento científico moderno, esto
es la objetividad, la distancia entre lo subjetivo y lo objetivo, la causalidad lineal, la neutralidad,
la formulación de leyes generales, la especialización del conocimiento, estén siendo
seriamente cuestionados por la crisis que experimenta la modernidad occidental, exigen pensar
el mundo desde un nuevo paradigma, el de la complejidad, indicando así, que si queremos un
mundo mejor, se debe comenzar por pensar el mundo como una realidad pluridimensional,
compleja, paradójica, cambiante, con orden y desorden, con logros y frustraciones, etcétera.
Esta propuesta de Gonzáles Moena fundamentada en las ideas de Morin respecto al

pensamiento complejo debe ser asumida con seriedad en un proceso de investigación
científica en el campo de las ciencias económicas y administrativas, porque estas disciplinas
tienen como objeto de estudio el hombre en el contexto de los negocios y la vida económica de
la sociedad. Y tanto la sociedad como el hombre, por su propia naturaleza, son complejos e
inagotables pero a la vez simples y limitados. Asumir la realidad del paradigma de la
complejidad, afirma Gonzáles Moena, significa ser capaz de concebir sin oposiciones la
organización, la desorganización y autoorganización e integrar las realidades física, biológica,
cultural, social, psíquica, intelectual y espiritual, entre otras, que conforman al ser humano de
manera simultánea.
Ahora para el paradigma de la complejidad, el conocimiento científico es una de las diversas

formas de conocer el mundo y no la única. Y el concepto del saber es más adecuado que el
concepto de conocimiento y más todavía que el de conocimiento científico. Otros aspectos que
debe considerarse en el paradigma de la complejidad son sus características, las cuales el
profesor Ruiz, siguiendo a Mardones y Ursúa, sintetiza de la manera siguiente:
• La complejidad es un rasgo general de toda la realidad; desde lo animado a lo viviente

y desde lo humano a lo social.
63
• La ciencia es un punto de vista de la complejidad.

• La visión de la complejidad implica percibir al mismo tiempo todo el sistema, así como
lo singular, lo temporal y lo local de éste.
• La complejidad exige conjugar la visión totalizadora con la contextual.
• Integra al observador con lo observado.
• Acepta la constancia y el cambio.
• Se apoya en la interdisciplinariedad y trasdisciplinariedad o metaconocimiento.
• Se orienta a comprender totalidades concretas… “(Bernal, 2000: pp. 38 - 39)
Y al final, el profesor Jorge Barba G., de la Universidad San Francisco de Quito, señala que “el
término complejidad refleja nuestra confusión e incapacidad para definir de manera clara lo
real, para poner orden en nuestras ideas, pero como hemos visto, los modelos simplificadores
del análisis mutilan la realidad o los fenómenos que intentan explicar. Surge entonces un
problema: ¿Qué es la complejidad? La palabra complejidad según el diccionario significa
confusión, incertidumbre, desorden. Es complejo aquello que no puede resumirse en una
palabra o formula sencilla, aquello que no tiene una ley simple que explica su funcionamiento.
No existe una ley de la complejidad, ya que no puede reducirse a una idea simple. El
paradigma del pensamiento complejo se impone debido a las insuficiencias y debilidades del
pensamiento simplificante, es entonces necesario desarrollar un nuevo método para pensar
que esté a la altura del desafío de la complejidad y que elimine las consecuencias rutilantes,
reduccionistas, unidimensionales y negativas de la simplificación. Sin embargo, hay que estar
concientes de que la complejidad no elimina la simplicidad, la complejidad nos sirve donde el
pensamiento simplificador falla, ya que nos permite poner en orden y claridad cuando tratamos
de resolver problemas complejos.
Dice Morin que Pascal planteó en el siglo XIX que todas las cosas son causadas y causantes,
ayudadas y ayudantes, mediatas e inmediatas y que todas subsisten por un lazo natural e
insensible que liga a las más alejadas y a las más diferentes, este fue el inicio del proceso para
concebir el concepto de complejidad que apareció a fines de los años 1960, como
consecuencias de las teorías de la información, la cibernética, la de sistemas y los conceptos
de la auto-organización. Se liberó entonces de su sentido banal de complicación y confusión
para reunir y relacionar los conceptos de orden, desorden y organización. Sabemos que
existen en la naturaleza procesos complejos e irreversibles en los cuales existe una flecha del
tiempo, y que en estos procesos se produce la acumulación de cambios e información, que
permiten la evolución de la diversidad de especies y la aparición de la belleza en la naturaleza.
El paradigma de complejidad está naciendo del conjunto de nuevos conceptos,
descubrimientos, visiones y de nuevas reflexiones que se van produciendo con las
investigaciones científicas.
Con el principio de complejidad hemos caído en cuenta que existen nuevas maneras de
entender y percibir la realidad. La realidad está formada de innumerables cosas asiladas, pero
la mayor parte de ellas se interconectan formando verdaderas redes de intercambio de materia,
energía e información. Por lo tanto es importante preguntarse ¿cómo funcionan esos sistemas?
¿Cuándo se convierte en un sistema un conjunto de objetos aislados? ¿Qué relación existe
entre el desarrollo de un carcinoma y la jerarquía de los sistemas? Dice Morín que: los modos
simplificadores del conocimiento mutilan, más de lo que expresan, aquellas realidades o
fenómenos de los que intentan dar cuenta, este concepto (Morin, Pag.21).
La ciencia clásica se caracteriza por descomponer los sistemas complejos en variables

independientes, de tal manera que el conjunto de variables representa el funcionamiento del
sistema, para esto se aplica el método analítico que hemos estudiado en detalle en los
capítulos anteriores, pero en el mundo complejo las variables no son independientes, todas
están interrelacionadas y se producen además bucles de retroalimentación que complejizan
aun más todos los procesos emergentes que aparecen. Para tratar de entender un sistema
complejo debemos primero que nada, entender el entorno que rodea al sistema, por ejemplo si
queremos entender como funciona el planeta Tierra, tenemos que entender primero al sistema
solar en su conjunto y al Universo por extensión. Para esto es necesario descubrir cuáles son
las interrelaciones entre el sistema interno, en este caso la Tierra y su entorno el sistema
planetario dentro de la galaxia que habitamos. Luego hay que investigar y establecer las
64
interrelaciones dentro del sistema Tierra con sus numerosos ecosistemas, entre los cuales
existen cientos o miles de intercambios, de materia e información” (Barba, 2005: pp. 187 - 188
y 191).
65
Glosario
Amenaza: Es una circunstancia o situación del entorno desfavorable para la empresa.
Biotecnología: Innovaciones bio - científicas en el ámbito de los seres vivos.
Cambio: Acción y efecto de cambiar.
Competitividad: Habilidad de un país, región, ciudad o empresa para generar,

proporcionalmente, más riqueza que sus competidores en los mercados mundiales.
Complejidad: Entre el orden y el caos.
Debilidad: Es una limitación o defecto en la empresa que constituye un obstáculo para la

consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión.
Entorno: Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican.
Estrategia: El arte de alcanzar un objetivo.
Fortaleza: Es un elemento favorable interno que la empresa puede emplear para lograr sus
objetivos y mejorar su posición competitiva.
Futurólogo: Persona que se propone predecir científicamente el futuro del hombre.
Incertidumbre: Falta de certidumbre.
Información: Datos transformados para comunicar un significado o conocimiento.
Innovar: Vocablo que procede del latín innovare, que equivale a renovar, es decir, cambiar.
Mercado: Un mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una
necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a tener la capacidad para realizar
un intercambio para satisfacer esa necesidad o deseo.
Nanotecnología: Tecnología que utiliza instrumental de muy pequeño tamaño.
Oportunidad: Es una circunstancia o situación del entorno que es potencialmente favorable

para la empresa en estudio.
Paradigma: Estado mental compartido que representa una forma fundamental de pensar,
percibir y comprender el mundo.
Planificación estratégica: Secuencia de actividades de planeamiento centrada en la elección

de una estrategia.
Planificación: La planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su realización.
Principio: Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.
Ruptura: Acción y efecto de romper o romperse.
Táctica: Uso de métodos relacionados directamente con los objetivos principales de una
organización.
Tendencia: Propensión o inclinación psicológica hacia determinados fines o maneras de obrar.
66
Valores: Los valores determinan la rectitud de los objetivos.
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69

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Administración Profesor Ronnie Salazar Jaramillo

Ronnie Salazar Jaramillo

La calidad no es independiente del cliente.

La duda, el cuestionamiento y el disentimiento promueven un

Guayaquil, 23 de abril de 2007

Ámbito interno de la empresa………………………………………………………20

Políticas, Planes, Programas, Proyectos y Presupuestos…….………………...53

Capítulo 1. Entorno y ámbito interno de la empresa

En un ecosistema hay “un conjunto de

La empresa es un sistema organizacional que opera en un sistema más amplio, del

En este capítulo se conoce el entorno y el ámbito interno de la empresa. Y así mismo,

“El análisis es el punto de partida crítico del pensamiento estratégico”.

La administración de una empresa para realizar su planificación estratégica debe contemplar

“Hay algo en el viento …”

ENTORNOS GENERAL Y ESPECÍFICO

CLIENTES EMPRESA COMPETIDORES

Además, una empresa en el presente y en el camino hacia el futuro se encuentra, en un

“La interpretación del contexto no es un proyecto especial que debe ser

“La responsabilidad social corporativa, como llaman sus adherentes al movimiento, se ha

“La mayor amenaza sobre el ser humano es su propio éxito como

empresarios (los franquiciatarios) utilicen el sistema, de conformidad con un conjunto de

Y además, en la actualidad, está la corriente de la nanotecnología, un nuevo paradigma, en la

“La esencia de la estrategia yace en crear las ventajas competitivas de mañana

Causas para hacer un análisis del ambiente

• Identificar necesidades y deseos, de clientes y consumidores finales.

Características del entorno

Una organización, en la actualidad, en un entorno se enfrenta a una apertura económica, a una

• El surgimiento de una nueva dimensión; la economía transnacional.

Factores (y variables) del ambiente

Factores (y variables) del ambiente general:

• Desarrollo general de las economías nacionales e internacionales.

Variables del factor económico:

• Evolución de PIB (Producto Interno Bruto).

Variables de los factores social, demográfico y cultural:

• Población económicamente activa (PEA).

Factores político y legal

Variables de los factores político y legal:

• Regulaciones o derogaciones gubernamentales.

• Las tecnologías revolucionarias traen de la mano consecuencias fundamentales y en

• Un elemento clave en la elección estratégica es entonces determinar la tecnología

Variables del factor tecnológico:

• Cuáles son las tecnologías de la organización.

Factores medio ambiente y recursos naturales

• Los hechos de la naturaleza pueden suponer cambios considerables en las

Variables de los factores medio ambiente y recursos naturales:

Factores del ambiente específico:

C l i e n t e s: “Elementos que compran o adquieren los productos o servicios, es decir,

P r o d u c t o s s u s t i t u t o s: “La aparición de posibles productos sustitutivos, es decir,

P r o v e e d o r e s: “Elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos,

C o m p e t i d o r e s p o t e n c i a l e s: “Los nuevos competidores que ingresan en el

mercado y, en ocasiones, considerables recursos para competir. La seriedad de su amenaza

R i v a l e s a c t u a l e s: “Elementos que disputan las mismas entradas (proveedores) y la

G o b i e r n o: el gobierno “…en varios sectores industriales, es comprador o proveedor y

• Empresas e instituciones especializadas.

a) En función de su nivel de elaboración: Información primaria e información secundaria.

Entorno y otros autores

Instituciones específicas y grupos de interés

... Los grupos y organizaciones constituyen un conjunto de intereses constituyentes de

Ambientes de la administración multinacional

Miles de compañías estadounidenses operan en naciones extranjeras. Un vasto número de

El último tema del estudio de la interrelación de las organizaciones con su ambiente es la

El ambiente específico o microambiente es el ambiente más cercano e inmediato a cada

Actividades del entorno

El sector internacional puede afectar de manear directa a muchas organizaciones y se ha