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APRESENTAÇÃO

Este trabalho representa um esforço coordenado dos integrantes do Centro de


Formação e Aperfeiçoamento de Praças – CFAP e objetiva fomentar a produção de
conhecimento, padronização de procedimentos operacionais e proporcionar subsídios àqueles
interessados em adquirir informações, proporcionando também base teórica que deverá ser
usada por todas as Unidades Polos de Ensino da PMMA, por ocasião do Curso de Formação,
bem como poderá ser aprimorada e utilizada em outros cursos que, com certeza, haverão de
acontecer. Certamente, os conhecimentos não foram exauridos e também não foi essa a nossa
pretensão, e sim deixarmos nossa parcela de contribuição nesse contexto.

EQUIPE DE COORDENAÇÃO TÉCNICA:


1. COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA: Ten.-Cel QOPM Laércio Ozório Bueno (CMT
do CFAP) e Maj QOPM Raimundo Andrade de Aguiar (Sub CMT do CFAP), Maj
QOPM Orlandi Cantanhêde Protázio (Chefe da Divisão de Ensino), Cap QOPM
Edhyelem Almeida Santos Carneiro (Chefe da Seção Técnica de Ensino), 1ª Tenente
QOPM Nathália Batista da Silva (Chefe da Seção de Orientação pedagógica), 1º
Tenente QOPM Danyell Coutinho Vilas Boas (Chefe da SMAP).
2. ATUALIZAÇÃO E EDIÇÃO DOS CONTEÚDOS:
Redação Oficial e Oratória: Ten.-Cel QOPM Auceri Becker Martins, 2º Tenente
QOAPM José Itabajara Coelho. Módulo anterior, Lingua e comunicação, fora confeccionado
com o apoio do: Cap QOPM Manuel Alves da Silva Filho, Cap QOPM Fábio Henrique
Andrade, 1º Sgt PM Alessandro Correia Vilela.

Responsável pela edição e aprimoramento textual:


Ten.-Cel QOPM Laércio Ozório Bueno - Cmte. CFAP
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MENSAGEM DO COMANDANTE GERAL DA PMMA

O desenvolvimento e crescimento da sociedade estão associados à larga


utilização do conhecimento, proporcionado pela educação. Afinal, é por meio da educação
que as pessoas aprendem a serem cidadãos éticos, responsáveis e patriotas, contribuindo para
o exercício pleno da Cidadania.
Como Comandante Geral da Corporação, passados quase cinco anos a frente da
Instituição, tenho a responsabilidade e o desafio de melhorar a qualidade e a satisfação do
nosso policial militar em bem servir a sociedade, através do Curso de Formação de Soldados
PM 2013, curso esse tão esperado por todos e quem vêm contemplar e propiciar uma nova era
no contexto da Segurança Pública em nosso Estado. Formação essa que propiciará uma
melhor capacitação dos nossos policiais militares, como verdadeiros operadores de segurança
pública, dentro da nova concepção que o Curso apresenta, onde teremos um policial militar de
maior proximidade da comunidade maranhense, o qual facilitará o cumprimento da missão
constitucional da Polícia Militar do Maranhão.
Portanto, caros alunos, nessa nova jornada de ensino-aprendizagem
desenvolvida pela Diretoria de Ensino, através de todas as Unidades Polos de Ensino em
nosso Estado, desejamos, portanto toda a sorte, dedicação e empenho, na busca incessante do
conhecimento eficaz, e resultados satisfatórios para o desenvolvimento das diversas
atribuições que lhes são pertinentes. Que Deus abençoe a todos. Muito Obrigado!

“Uma mente que se abre a uma nova ideia


jamais voltará a seu tamanho original.”
Albert Einstein

Cel QOPM FRANKLIN PACHECO SILVA


Comandante Geral da PMMA
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PALAVRAS DO COMANDANTE DO CFAP

Os avanços sociais proporcionados por diferentes fatores, dentre eles a rapidez das
informações e os modernos recursos tecnológicos, têm causado um acentuado
desenvolvimento em todas as camadas sociais. As sociedades, indubitável e
inquestionavelmente, têm passado por grandes metamorfoses num processo célere e
competitivo. Neste contexto, as instituições de segurança pública e, particularmente a Polícia
Militar do Maranhão (PMMA), acompanham este processo, inovando suas ações e se
adequando, permanentemente, às condições do momento.
Os atuais desafios da gestão pública exigem formas flexíveis de ação, em que a
qualidade é um dos preceitos básicos. É necessário entender o serviço prestado pela polícia
militar como uma relação contratual firmada entre esta e a sociedade, onde a instituição
pública se dispõe a promover a paz social e, em contrapartida, é paga através dos impostos
arrecadados.
Desse modo, toda e qualquer organização, instituição ou empresa, para se manter
ativa e competitiva, precisa estar constantemente aprimorando a capacidade de reflexão
profissional, através de uma visão estratégica da gestão de Segurança Pública que engloba
também um sistemático e ininterrupto plano de recomplementação de pessoal.
Na Polícia Militar do Estado do Maranhão, os avanços englobam também todas as
ações voltadas à formação e ao aprimoramento técnico profissional dos seus quadros, onde se
enquadra a análise crítica das atividades desenvolvidas o fiel cumprimento da política de
segurança pública do Governo do Estado e o alinhamento com as diretrizes da Secretaria
Nacional de Segurança Pública, sem, contudo, descuidar-se dos princípios basilares de
hierarquia e disciplina.

Ten Cel QOPM Laércio Ozório Bueno


COMANDANTE DO CFAP
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SUMÁRIO

1.A CRISE ................................................................................................................................................... 5


2.O GERENCIAMENTO DE CRISES ................................................................................................... 6
3. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS CONCEITUAIS ................. 7
3.1 Objetivos do Gerenciamento de Crises ............................................................................................ 7
3.2 Características da Crise ....................................................................................................................... 8
3.2.1. Imprevisibilidade ............................................................................................................................. 8
3.2.2 Compressão do tempo ...................................................................................................................... 8
3.2.3 Ameaça à vida ................................................................................................................................... 8
3.3 Critérios de Ação ................................................................................................................................ 9
3.3.1 Necessidade ....................................................................................................................................... 9
3.3.2 Validade do risco .............................................................................................................................. 9
3.3.3 Aceitabilidade.................................................................................................................................. 10
3.4 Classificação dos Graus de Risco .................................................................................................... 10
3.5 Níveis de Resposta ............................................................................................................................. 11
4.TIPOLOGIA DOS CAUSADORES E PERPETRADORES DE EVENTOS
CRÍTICOS ( CEC-PEC ) ......................................................................................................................... 12
4.1 Criminoso Comum ............................................................................................................................. 12
4.2 Emocionalmente Perturbado............................................................................................................. 13
4.3 Terrorista por Motivação Política .................................................................................................... 13
5. ASPECTOS OPERACIONAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES ..................................... 15
5.1 Aspectos Operacionais ..................................................................................................................... 15
5.2 Alternativas Táticas ........................................................................................................................... 15
5.2.1 Negociação ...................................................................................................................................... 15
5.2.1.1 Tipos de negociação .................................................................................................................... 15
5.2.1.2 Negociador ................................................................................................................................... 16
5.2.1.3 Síndrome de Estocolmo .............................................................................................................. 16
5.2.2 Técnicas não-letais ......................................................................................................................... 18
5.2.3 Tiro de comprometimento ............................................................................................................. 19
5.2.4 Invasão tática ................................................................................................................................... 20
5.2.5 Perímetros táticos ............................................................................................................................ 21
5.2.5.1 Perímetro interno ......................................................................................................................... 22
5.2.5.2 Perímetro externo ........................................................................................................................ 22
5.2.6 As fases do gerenciamento de crises ............................................................................................ 24
5.2.7 Manter contato sem concessões e promessas .............................................................................. 24
5.3 Noções e Regras de Negociação ...................................................................................................... 24
5.3.1 Ganhar tempo .................................................................................................................................. 25
5.3.2 Regras de Negociação .................................................................................................................... 25
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................. 27
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 28
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1. A CRISE

A crise, também conhecida no contexto policial como evento crítico, muito


embora possua muitas definições, em nossa atividade pode ser traduzida como:
Segundo, SALIGNAC (2001), “Uma manifestação violenta e inesperada de
rompimento do equilíbrio, da normalidade, podendo ser observada em qualquer
atividade humana”. Por motivos óbvios, abordaremos somente as crises no campo da
Segurança Pública.
“Crise é um evento crucial que exige uma resposta especial da polícia, a fim
de assegurar uma solução aceitável”, SALIGNAC, (2001).
Nesse contexto, são exemplos de crises em que a polícia tem de dar esta
resposta especial:
 Assalto com tomada de reféns.
 Sequestro de pessoas.
 Rebelião em presídios.
 Assalto a banco com reféns.
 Ameaça de bombas.
 Sequestro de aeronaves.
 Dentre outras.
Todas estas ocorrências policiais exigem técnicas específicas. Isto implica
na necessidade do profissional de polícia dominar diversos procedimentos operacionais
aplicáveis a cada caso.
Neste trabalho abordamos dois tipos de incidentes críticos que impliquem
em atividades de negociação. Situações em que indivíduos, pelos mais diversos
motivos, se tornem causadores de situações críticas, ao praticar o crime de sequestro ou
a tomada de reféns.
O crime de sequestro de pessoas é um crime bastante comum em nossos
dias, e pode ter como objetivos extorquir dinheiro, chamar a atenção para um
movimento político ou ideológico, fazer propaganda ou denúncias, fazer pressões
políticas, exigir a libertação de presos políticos, ser praticado por vingança ou para
impor condições de negociação.
É um crime cuidadosamente planejado e passa normalmente pelas fases da
seleção e acompanhamento do alvo, planejamento e infraestrutura, assalto à vítima e
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condução ao cativeiro, cativeiro e negociação, coleta do resgate, libertação da vítima e


lavagem do dinheiro.
O crime de sequestro prevê uma atuação típica de Polícia Civil, já que
envolverá investigação para descoberta dos causadores e do cativeiro. Depois de
localizados, a atuação passa a ser conjunta, uma vez que necessita de um grande efetivo
fardado para garantir a contenção e o isolamento.
A tomada de reféns se caracteriza por dominar pessoas de forma inopinada,
normalmente para garantir fuga ou outras condições de negociação. Isto tem sido
comumente praticado por criminosos comuns ou profissionais que se sintam
surpreendidos pela polícia na prática de um crime. Tem sido comum, também, nas
rebeliões em presídios, quando se tomam presos ou funcionários do sistema
penitenciário como reféns.
Prevê uma atuação típica de Polícia Militar, já que ocorrerá em local público
e necessitará de grande efetivo fardado para compor os perímetros indispensáveis.
Mesmo assim, não impede uma atuação conjunta, uma vez que, em um "Teatro de
Operações", coordenadamente, todos têm espaço e podem colaborar, dentro de suas
especialidades, com o gerenciamento da crise, que passaremos a estudar.

2. O GERENCIAMENTO DE CRISES

Para os delegados UCHOA NETO e BARROS NETO (2009, p. 9) “a


preservação da ordem pública é o que se busca quando administramos operações
policiais defrontando com uma ação delituosa. Para que possamos atingir este objetivo,
tornam-se necessárias, desde as ações rotineiras do dia-a-dia até as operações de grande
vulto, a administração de recursos humanos e logísticos, de estratégias, táticas e técnicas
policiais para o atendimento de determinadas demandas policiais críticas”.
O gerenciamento de crises pode ser descrito como uma metodologia que se
utiliza de uma sequência lógica para resolver problemas que são fundamentados em
possibilidades. Deve-se observar que o mesmo não é uma ciência exata, pois cada crise
apresenta características exclusivas, demandando soluções particulares, que exigem uma
cuidadosa análise e reflexão.
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Trata-se de um saber que deve ser utilizado em um tempo restrito e não


calculado, pois vidas estão em jogo, diante dos mais diversos problemas sociais,
econômicos, políticos e ideológicos da humanidade.
MONTEIRO (2001), afirma e enfatiza que o “Gerenciamento de crises é o
processo de identificar, obter e aplicar os recursos necessários à antecipação, prevenção
e resolução de uma crise”. Ou seja, o Estado deve estar preparado para fazer frente a
esse tipo de evento crítico, não podendo ser surpreendido.
É importante lembrar que as ocorrências que envolvem crises policiais,
criam, no cenário da Segurança Pública, situações decisivas, onde o gerente das crises
deve estar preparado para ser o administrador de todo um cenário. Isto se deve às
características singulares das crises, como veremos a seguir.

3. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS


CONCEITUAIS

3.1 Objetivos do Gerenciamento de Crises

Qualquer tarefa de gerenciamento de crises tem duplo objetivo:


 PRESERVAR VIDAS; e
 APLICAR A LEI.
Estes objetivos seguem uma hierarquia rigorosa quanto ao seu grau de
importância e prioridade, pois a preservação de vidas deve estar, para os responsáveis
pelo gerenciamento de uma crise, acima da própria aplicação da lei.
A crônica policial tem demonstrado que optando por preservar vidas
inocentes, os responsáveis pelo gerenciamento da crise adotaram a linha de conduta
mais adequada, pois, segundo DE SOUZA (apud DÓRIA JÚNIOR e FAHNING, 2007,
p. 13), “a aplicação da lei pode esperar até que sejam presos os causadores da crise,
enquanto que as perdas de vidas são irreversíveis”.
O gerenciamento de crises possui esses pilares como escopo, visando
conduzir suas técnicas para a resolução dos incidentes, com sucesso, com o mínimo de
perda de vidas, segurança dos envolvidos e garantia do cumprimento da legislação.
Portanto, o gerente de uma situação de crise deve ter sempre em mente esses
objetivos, observando que deles derivam aspectos como:
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Preservação de vidas – dos reféns, do público em geral, dos policiais e dos


criminosos.
Aplicação da lei – com a prisão dos infratores protagonistas da crise,
proteção do patrimônio público privado e garantia do estado de direito.

3.2 Características da Crise

MONTEIRO (2001), com base na doutrina emanada da Academia Nacional


do FBI (EUA), enumera três características principais:

3.2.1. Imprevisibilidade

A crise é não-seletiva e inesperada, isto é, qualquer pessoa ou instituição


pode ser atingida a qualquer instante, em qualquer local. Sabemos que ela vai acontecer,
mas não podemos prever quando. Portanto, devemos estar preparados para enfrentá-la
quando ocorrer.

3.2.2 Compressão do tempo

Embora as crises possam durar vários dias, os processos decisórios para a


adoção de posturas no ambiente operacional devem ser realizados em um curto espaço
de tempo, impondo às autoridades policiais responsáveis pelo seu gerenciamento:
urgência, agilidade e rapidez nas decisões.

3.2.3 Ameaça à vida

Sempre se configura como elemento decisivo de um evento crítico. De


acordo com a doutrina do FBI, a ameaça à vida deve ser observada como um
componente essencial do evento crítico, mesmo quando a vida em risco é a do próprio
causador da crise. Assim, por exemplo, se alguém ameaça se suicidar, essa situação é
caracterizada como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo.
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3.3 Critérios de Ação

Na busca da execução dos objetivos, ainda segundo DE SOUZA (apud


DÓRIA JÚNIOR e FAHNING, 2007, p. 14), “o comandante da cena de ação está,
durante todo o desenrolar de uma ocorrência de alta complexidade, tomando decisões
pertinentes aos diferentes campos de gerenciamento”.
Nessas ocasiões existe um constante processo decisório para o gerente da
crise. O comandante se vê diante do dilema do tipo “faço ou não faço?”. Decisões,
desde as mais simples às mais complexas, vão sendo tomadas a todo o momento,
envolvendo assuntos variados, como o fornecimento de água ou alimentação para os
reféns e para os delinquentes, o atendimento médico de urgência a uma vítima no
interior do ponto crítico, o corte da linha telefônica e do fornecimento de eletricidade
ou, até mesmo, do emprego de força.
As expectativas do público em relação aos órgãos de segurança em
incidentes de alto risco nem sempre são realistas. A sociedade é conduzida a aceitar,
principalmente pela mídia, que o incidente deva ser resolvido desta ou daquela maneira.
No entanto, desconhece as estratégias, técnicas e táticas utilizadas pela polícia, bem
como as limitações jurídicas enfrentadas.
Assim, com o intuito de balizar o processo decisório, segundo MONTEIRO
(2001), a doutrina do FBI preconiza três critérios de ação:

3.3.1 Necessidade

O critério de necessidade indica que toda e qualquer ação somente deve ser
implementada quando for indispensável. Se não houver necessidade de se tomar
determinada decisão, não se justifica a sua adoção. Para isto deve-se perguntar:
A ação que pretendemos fazer é estritamente necessária?

3.3.2 Validade do risco

O critério da validade do risco estabelece que toda e qualquer ação, tem que
levar em conta, se os riscos dela advindos são compensados pelos resultados. A
pergunta que deve ser feita é:
Vale à pena correr esse risco?
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3.3.3 Aceitabilidade

O terceiro critério é a aceitabilidade, implicando que toda decisão deve ter


respaldo legal, moral e ético.
A aceitabilidade legal significa que toda decisão deve ser tomada com base
nos princípios ditados pelas leis. Uma crise, por mais séria que seja não dá à
organização policial a prerrogativa de violar leis.
A aceitabilidade moral implica que toda decisão para ser tomada deve levar
em consideração aspectos de moralidade e bons costumes.
A aceitabilidade ética está consubstanciada no princípio de que o
responsável pelo gerenciamento da crise, ao tomar uma decisão, deve fazê-lo lembrando
que o resultado da mesma não pode exigir de seus comandados a prática de ações
constrangedoras.

3.4 Classificação dos Graus de Risco

Dominando os critérios de ação para tomada de decisões em uma situação


de crise, o próximo passo é estudar a classificação do grau de risco ou ameaça dos
eventos críticos. Conhecer esta classificação irá permitir que se dimensionem os
recursos humanos e materiais a serem empregados na ocorrência de forma proporcional
à mesma.
A avaliação da classificação do grau de risco deve ser uma das primeiras
ações a ser mentalizada pelo gerente da crise. Segundo MONTEIRO (2001), a doutrina
do FBI estabelece uma escala de risco ou ameaça que serve de padrão para a
classificação da crise.
Essa classificação obedece a um escalonamento de quatro graus:

3.4.1 1º Grau – ALTO RISCO


3.4.2 2º Grau – ALTÍSSIMO RISCO
3.4.3 3° Grau – AMEAÇA EXTRAORDINÁRIA
3.4.4 4° Grau – AMEAÇA EXÓGENA

Baseados em MONTEIRO (2001) foi construída a seguinte tabela, com


exemplos de ocorrências do próprio FBI, e sua classificação:
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CLASSIFICAÇÃO DOS
GRAUS DE RISCO TIPOS EXEMPLOS (FBI)
Assalto a banco promovido por uma ou
1º GRAU ALTO RISCO duas pessoas armadas de pistola ou
revólver, sem reféns.
Um assalto a banco por dois elementos
2º GRAU ALTÍSSIMO RISCO armados, mantendo três ou quatro
pessoas como reféns.
Terroristas armados de metralhadoras ou
AMEAÇA outras armas automáticas, mantendo
3º GRAU EXTRAORDINÁRI oitenta reféns a bordo de uma aeronave.
A
Um indivíduo de posse de um recipiente,
afirmando que seu conteúdo é radioativo
4º GRAU AMEAÇA e de alto poder destrutivo ou letal, por um
EXÓGENA motivo qualquer, ameaça uma população.
Tendo estes exemplos como base, pode-se classificar as situações de crise
com mais segurança e dar-lhes a resposta proporcional que necessitam.

3.5 Níveis de Resposta

Os níveis de resposta correlacionam-se com o grau de risco do evento


crítico, ou seja, o nível de resposta sobe gradativamente, na medida em que cresce o
vulto da crise.
Por isto, os níveis de resposta adequados a cada grau de risco ou ameaça,
com o respectivo dimensionamento dos recursos a serem utilizados, são os quatro vistos
no quadro a seguir.
NÍVEIS DE RESPOSTA RECURSOS RESPOSTA
UM LOCAIS As guarnições normais de área poderão
atender a ocorrência.
DOIS LOCAIS As guarnições normais com apoio de
ESPECIALIZADOS guarnições especiais da Unidade de área.
TRÊS TODOS DO NÍVEL As guarnições especiais de área não
DOIS + COMANDO conseguiram solucionar, pede-se apoio da
GERAL equipe especial da maior autoridade.
QUATRO TODOS DO NÍVEL A equipe especial é empregada com
TRÊS + RECURSOS auxílio de equipe de profissionais de
EXÓGENOS áreas específicas.
DE SOUZA (apud DÓRIA JÚNIOR e FAHNING, 2007, p. 18) afirma que
“uma correta avaliação do grau de risco ou ameaça, representado por uma crise,
concorre favoravelmente, para a solução do evento, possibilitando, desde o início, o
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oferecimento de um nível de resposta adequado à situação, evitando-se perdas de tempo


desnecessárias”.
O grau de risco de uma crise pode ser mudado no seu decorrer, pois a
primeira autoridade policial que chega ao local faz sua avaliação da situação com bases
em informações precárias e de difícil confirmação. Dados de grande importância, como:
número de reféns, número de bandidos e números de armas, às vezes, só vêm a ser
confirmados no transcorrer da crise.
Assim, o gerente da crise deve estar atento a qualquer elemento que possa
lhe dar informações, como: um refém liberado, um atirador de elite, moradores e/ou
funcionários do local tomado e, até mesmo, um dos próprios perpetradores que se
entrega.
Deve ainda conhecer e estar atento à tipologia dos causadores.

4.TIPOLOGIA DOS CAUSADORES E PERPETRADORES DE EVENTOS


CRÍTICOS ( CEC-PEC )

Os estudiosos do Gerenciamento de Crises, visando auxiliar na difícil tarefa


de coleta de dados sobre os tomadores de reféns, têm procurado desenvolver uma
tipologia dos causadores de eventos críticos.
O Capitão FRANK BOLZ JUNIOR, do Departamento de Polícia de Nova
Iorque, EUA, na sua obra “Como ser um refém e sobreviver”, classifica-os em três tipos
fundamentais:

4.1 Criminoso Comum

É o indivíduo que se mantém através de repetidos furtos e roubos e de uma


vida dedicada ao crime. Essa espécie de criminoso, geralmente, provoca uma crise por
acidente, devido a um confronto inesperado com a Polícia, na flagrância de alguma
atividade ilícita. Com a chegada da Polícia, o indivíduo agarra a primeira pessoa ao seu
alcance como refém, e passa a utilizá-la como garantia para a fuga, neutralizando,
assim, a ação dos policiais. O grande perigo desse tipo de causador de evento crítico
certamente está nos momentos iniciais da crise, sendo que os primeiros quarenta
minutos são os mais perigosos. Representa a maioria dos casos ocorridos no Brasil.
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4.2 Emocionalmente Perturbado

Pode ser um indivíduo com alguma psicopatia ou simplesmente alguém que


não conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou de família, ou que esteja
completamente fora da realidade. Alguns doutrinadores chamam este último como
incidente doméstico, já que normalmente envolve relações familiares. Nos Estados
Unidos, estatisticamente, esse é o tipo de indivíduo que causa a maioria dos eventos
críticos. Brigas domésticas, problemas quanto à custódia de menores, empregados
revoltados ou alguma mágoa com relação a uma autoridade podem ser o estopim para a
prática de atos que evoluam para crises. No Brasil, os noticiários trazem algumas dessas
situações, vinculadas à prática de crimes chamados passionais, como o ocorrido em
Pinheiro, MA, em 22 de novembro de 2008.

4.3 Terrorista por Motivação Política

Essa espécie de causadores de eventos críticos é a que causa maior


estardalhaço. Basta ler nos jornais as repercussões causadas por esse tipo de evento ao
redor do mundo. É que esses eventos, geralmente cuidadosamente planejados por
grupos com motivação política ou ideológica, têm como objetivo principal a divulgação,
oportunidade valiosa para críticas a autoridades constituídas e para revelação dos
propósitos ou programas do grupo. Muito difícil é lidar com um terrorista por
motivação religiosa, pois ele não dialoga de forma racional, praticamente inviabilizando
as negociações por não aceitar barganhar suas convicções e crenças. Quase sempre, o
negociador deve tentar convencê-lo que, ao invés de morrer pela causa, naquele evento
crítico, seria muito mais proveitoso sair vivo para continuar a luta.
Para um melhor entendimento, vamos citar também o que preconiza
PONTES (2000), sobre os tipos de causadores de crise, e o mesmo os divide em quatro
grupos:
- Os criminosos amadores, que podem, circunstancialmente, tomar reféns,
quando realizam sequestros para fins de extorsão não planejam bem, deixando pistas e
expondo-se. Embora com estes não seja difícil administrar a crise, resolvida com
pacientes negociações, o possível uso de drogas, a covardia e a falta de experiência
podem torná-los perigosos.
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- Os criminosos profissionais, que costumam planejar suas ações e,


usualmente, conseguem manter relativa calma na tentativa de extorsão ou quando se
vêem cercados pela polícia, tentando demonstrar que têm o controle da situação. Muito
raramente eliminam suas vítimas, a não ser que possam ser reconhecidos por elas. Com
estes é necessária muita habilidade para administrar a crise e negociar, sendo
aconselhável nunca subestimá-los em suas possibilidades de cometer atos de extrema
violência ou resistir até a morte, pois são seres humanos que não costumam usar do bom
senso.
- Os considerados mentalmente doentes, podem ser paranóicos,
psicopatas, maníacos depressivos, esquizofrênicos ou fanáticos. São pessoas sem
contato com a realidade, podendo ouvir ou ver coisas que só existem em suas mentes.
Outros podem apenas querer chamar a atenção para um problema, ou buscar a própria
morte pela ação policial (suicide by cop). O indivíduo que pratica tal ato sob o efeito de
narcóticos também pode ser considerado um doente mental, ainda que este estado
doentio seja efêmero e somente se manifeste enquanto dure o efeito da droga.
- Os terroristas, que podem ser fanáticos políticos ou religiosos, possuem
um tipo de personalidade doentia, demonstrada pelo nível de violência que são capazes
de praticar em nome da causa. Têm objetivos bem delineados, pois procuram glória e
publicidade acima de tudo. Tendo uma causa, estão dispostos a matar ou morrer por ela.
Essa causa, que pode parecer absurda para todos, não o é para eles. A grande
possibilidade de homicídio ou violência contra as vítimas e a disposição dos terroristas
para morrer como mártires, tornam este tipo de ocorrência muito difícil de administrar.
Segundo PONTES (2000), “é com os doentes mentais que a polícia tem
maior dificuldade de administrar a crise e negociar, pois podem ser ilógicos em suas
exigências e atitudes. Ao mesmo tempo em que pedem alguma coisa, pedem outras
completamente opostas. Ao se verem atendidos mudam de idéia e exigem outra coisa. E
o que é pior, quando menos se espera ele pode executar sua vítima por puro prazer ou
cometer suicídio”.
É importante e deve ser destacado que, seja qual for o tipo do causador do
evento crítico, deve-se evitar, no curso da negociação, a adoção de posturas
estereotipadas com relação à tipologia e à motivação. A classificação aqui apresentada
deve servir apenas como um ponto de orientação na diagnose dos tomadores de reféns,
dado o papel primordial que eles desempenham no processo de negociação.
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5. ASPECTOS OPERACIONAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES

5.1 Aspectos Operacionais

Serão ações após a primeira intervenção do policial no local de uma criese.


Dentre elas destacamos as Alternativas Táticas.
Como pode ser necessário o emprego de mais de uma alternativa tática em
um mesmo evento, apresentaremos a seguir cada uma delas.

5.2 Alternativas Táticas

5.2.1 Negociação

As primeiras medidas a serem adotadas por qualquer autoridade policial, ao


tomar conhecimento de uma crise, são resumidas nos verbos CONTER, ISOLAR e
ESTABILISAR.
Tais medidas ou ações-resposta são tomadas quase que ao mesmo tempo,
não havendo, na maioria das vezes, uma perfeita distinção cronológica entre elas. Assim
que a ameaça é contida e é feito o isolamento do ponto crítico, a autoridade policial já
procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos causadores da crise,
objetivando o início da negociação.
Segundo MONTEIRO (2001), a negociação é quase tudo no gerenciamento
de crises. Para o autor, “gerenciar crises é negociar, negociar e negociar. E quando
ocorre de se esgotarem todas as chances de negociações, deve-se ainda tentar negociar
mais um pouquinho”.

5.2.1.1 Tipos de negociação

A negociação pode ser REAL ou TÁTICA.


MONTEIRO (2001) ensina que “a negociação REAL é o processo de
convencimento da rendição dos criminosos por meios pacíficos, trabalhando a equipe de
negociação com técnicas de psicologia, barganha ou atendimento de reivindicações
razoáveis”.
Já a negociação tática, segundo o autor, “é o processo de coleta e análise de
informações para suprir as demais alternativas táticas”. Ou seja, é a negociação visando
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preparar o ambiente, os reféns e os próprios criminosos para o emprego das demais


alternativas táticas

5.2.1.2 Negociador

A tarefa de negociação, dada a sua prioridade, não pode ser confiada a


qualquer outra pessoa, influente ou não, como já ocorreu e ocorre em diversas ocasiões.
Dela deve ser encarregado um policial com treinamento específico, denominado
negociador.
O negociador tem um papel de grande responsabilidade no processo de
gerenciamento de crises, sendo muitas as suas atribuições. No entanto, seu papel mais
específico é o de ser intermediário entre os causadores da crise e o comandante do teatro
de operações, na busca de uma solução aceitável.
Muito embora tal função não possa ser desempenhada por qualquer outra
pessoa, MONTEIRO (2001), e DE SOUZA (apud DÓRIA JÚNIOR e FAHNING, 2007,
p. 22), citam em suas obras que “faz parte da história policial recente, no Brasil, a
utilização de religiosos, psicólogos, políticos e até secretários de Segurança Pública
como negociadores”.
Referida prática, inteiramente condenável e com resultados quase sempre
prejudiciais para o gerenciamento da crise, somente encontra explicação no fato da
grande maioria das organizações policiais do país não ser dotada de uma equipe de
negociadores constantemente treinada para essa missão.
MONTEIRO (2001,) explica que, “tradicionalmente, o negociador era visto
como alguém que simplesmente utilizava todos os meios dissuasórios ao seu alcance
para conseguir a rendição dos elementos causadores da crise. Quando esse objetivo era
atingido, a tarefa do negociador estava encerrada e a solução da crise ficaria a cargo do
grupo tático. Era como se as negociações e a atuação do grupo tático tivessem duas
missões distintas e excludentes entre si”.

5.2.1.3 Síndrome de Estocolmo

Quando se fala em negociação, é importante saber que existe a Síndrome de


Estocolmo. Ela é uma perturbação de ordem psicológica, detectada em inúmeras vítimas
de sequestro, algumas das quais chegaram a sofrer violências por parte de seus algozes
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durante sua permanência no cativeiro, e que, mesmo assim, passaram a olhá-los com
simpatia e até mesmo com amor.
Explica-se esta reação pelo fato das vítimas, submetidas a uma forte tensão
emocional, vivendo momentos extremamente difíceis e imaginando a proximidade da
morte, apegar-se a qualquer coisa que lhes indique a possibilidade de sobrevivência.
PONTES (2000) descreve este processo da seguinte forma:
Reféns e sequestradores se vêm cercados num mesmo local, com as armas
da polícia ameaçadoramente apontadas para eles. Os reféns se tornam dependentes dos
marginais em todas suas necessidades, sejam fisiológicas, de alimentação e até mesmo
de segurança, e tem consciência que as atitudes de seus captores poderão levar a polícia
a tomar atitudes indesejáveis, como um assalto à posição. Por outro lado, os causadores
do evento sabem que seus reféns são seu passaporte e não seus inimigos gratuitos. A
síndrome se desenvolve no momento em que ambos percebem que se tornaram
interdependentes e que possuem um sentimento comum contra uma ameaça comum: a
polícia. Os reféns passam a torcer pelo sucesso dos bandidos e, nesse ambiente, a
simpatia e a admiração podem ocorrer.
Em poucas palavras, os reféns passam a valorizar os sequestradores e a
odiar a polícia. Tal sentimento será maior ou menor dependendo do tratamento que os
causadores do evento dispensar aos reféns.
Dois exemplos ajudam a entender melhor a síndrome:
1. Em 1995, na crise ocorrida em Feira de Santana, Estado da Bahia,
Leonardo Pareja manteve a jovem Fernanda Viana como refém, por mais de 67 horas.
Solucionado o evento crítico, seu causador enviou uma carta ao então Tenente PM
Paulo Cézar Souza Cabral, oficial que atuou como negociador, elogiando-o, desejando-
lhe sorte e assinando como “um admirador pelo teu trabalho” (CABRAL, 1996, p. 110-
111). Isto demonstra que o fenômeno pode ocorrer também entre os causadores do
evento e o negociador.
2. Depois de ter sido sequestrada e passado uma semana em cativeiro, a
mídia mostrou a jovem Patrícia Abravanel, filha do empresário Silvio Santos, em uma
entrevista coletiva na sacada de sua mansão, falando por mais de meia hora que “eles
eram jovens”, que eram “pessoas de bem" e que não haviam feito nenhum mal para ela.
Destaque-se que, quando perguntada por um repórter se ela achava que seus
sequestradores deveriam ser punidos, Patrícia respondeu que “quem tem que ser punido
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é esse sistema de corrupção, pois o povo brasileiro é um povo bom [...] quando você
passa fome, não tem jeito...”, “justificando” a atitude de seus próprios sequestradores.
O estabelecimento da Síndrome de Estocolmo deve ser explorado e
incentivado pela polícia, pois, além de produzir informações importantes para a
condução da negociação, se constitui em fator de segurança para os reféns. Seu maior
inconveniente é criar a possibilidade dos reféns tentarem proteger os bandidos se for
necessário um assalto da polícia ao ambiente da crise.

5.2.2 Técnicas não-letais

Essa alternativa tática, com o passar do tempo e seu emprego, têm mostrado
que os equipamentos tidos como não-letais, se forem mal empregados, podem ocasionar
a morte, além de não produzir o efeito desejado.
Para DE SOUZA e RIANI (apud DÓRIA JÚNIOR e FAHNING, 2007, p.
24), “não-letal é o conceito que rege toda a produção, utilização e aplicação de técnicas,
tecnologias, armas, munições e equipamentos não-letais em atuações policiais”.
Referidos autores descrevem que:
5.2.2.1 Técnicas não-letais é o conjunto de métodos utilizados para resolver um
determinado litígio, de modo a preservar as vidas das pessoas envolvidas na situação,
somente utilizando a arma de fogo após esgotarem tais recursos.
5.2.2.2 Tecnologias não-letais
o conjunto de conhecimentos científicos utilizados na produção e emprego
de equipamentos não-letais.
5.2.2.3 Armas não-letais
são as projetadas e empregadas especificamente para inibir ou incapacitar
temporariamente pessoal ou material, minimizando3 mortes, ferimentos permanentes,
danos indesejáveis à propriedade e comprometimento do meio ambiente.
5.2.2.4 Munições não-letais
são as desenvolvidas com objetivo de causar a redução da capacidade
combativa do agressor ou oponente. Podem ser empregadas em armas convencionais ou
específicas.
5.2.2.5 Equipamentos não-letais
são todos os artefatos, inclusive os não classificados como armas,
desenvolvidos com a finalidade de preservar vidas, durante atuação policial ou militar, e
os próprios equipamentos de proteção individual.
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Sendo assim, as terminologias “não-letal”, “menos letal” e “menos que


letal” podem ser empregadas, pois, referem-se ao objetivo a ser alcançado, e não o
resultado incondicional do seu uso.
De SOUZA e RIANI (apud DÓRIA JÚNIOR e FAHNING, 2007, p. 25)
descrevem que “as armas não-letais atuam através de ruído, irritação da pele, mucosas e
sistema respiratório, privação visual por ação de fumaça e luz, limitação de movimentos
através de choque elétrico e impacto controlado”.
Mesmo quando as alternativas não-letais são usadas corretamente,
obedecendo aos princípios da legalidade, necessidade, proporcionalidade e conveniência
e seguindo as recomendações de seus fabricantes, não se pode garantir que o causador
da crise estará livre de sentir dor, desconforto ou mesmo de sofrer uma lesão.
É o time tático que faz a conjugação do uso de armas não-letais com a
invasão tática, que será abordada posteriormente.
Granadas com gás lacrimogêneo, ou outros agentes químicos, estão dentre
os mais utilizados em situações de crise. Com a polícia concentrando determinados
tipos de gases não letais no interior do ponto crítico, os causadores do evento serão
forçados a saírem. Entretanto, deve-se ter cautela em seu emprego, pois no interior do
ponto crítico também existirão reféns, que igualmente sofrerão as consequências.
A Secretaria Nacional de Segurança Pública, SENASP, oferece um curso
específico sobre técnicas não-letais.

5.2.3 Tiro de comprometimento

Segundo LUCCA, (apud DÓRIA JÚNIOR e FAHNING, 2007, p. 25):


O tiro de comprometimento constitui uma alternativa tática de fundamental
importância para resolução de crises envolvendo reféns localizados. No entanto, sua
aplicação necessita de uma avaliação minuciosa de todo o contexto. A decisão de um
gerente de crises em fazer uso do tiro de comprometimento é de grande
responsabilidade e somente deve ser tomada quando todas as demais alternativas forem
inadequadas e o cenário for favorável.
É executado por um policial denominado “sniper”, atirador de elite, que faz
cessar a ação do criminoso através de tiros desferidos com um fuzil de alta potência,
20

dotado de miras telescópicas. Ser um “sniper” transcende ter uma boa arma, dotada de
uma luneta de pontaria, pois sua missão requer alta precisão de tiro.
Por isto, é importante que as corporações policiais atentem para o polígono
formado pelo próprio atirador, treinamento, armamento, munição e equipamento, que
são elementos fundamentais para que o objetivo seja alcançado.
LUCCA, (apud DÓRIA JÚNIOR e FAHNING, 2007, p. 25) alerta que “ A
escolha do policial, seu treinamento e a oferta de equipamento necessário, devem ser
regidos por critérios altamente técnicos e profissionais. Todos esses requisitos terão
como fim salvar pessoas que se encontrem em situações aflitivas, com suas vidas em
jogo. As autoridades devem investir em tecnologia de ponta nesse segmento das forças
policiais, para que desempenhem, com habilidade e eficiência, sua árdua tarefa”.
Em situações de crises policiais, o atirador de elite fica posicionado, sem ser
visto, ao mesmo tempo em que é possuidor de uma ampla visão do cenário em que se
desenrola a ação.
Ele está sempre em contato com o gerente da crise, através de sistema de
rádio, e este repassa tais informações aos negociadores e para o grupo de inteligência,
visando o bom andamento da ocorrência.
A capacidade do “sniper” empregar a força letal diminui os riscos para os
reféns e para os policiais. No entanto, o tiro de comprometimento deve, por doutrina,
ser complementado pela invasão tática.

5.2.4 Invasão tática

Para DÓRIA JÚNIOR e FAHNING (2007, p. 26): “A invasão tática


representa, em geral, a última alternativa a ser empregada em uma ocorrência com
reféns localizados [...] porque [...] acentua o risco da operação, aumentando, como
consequência, o risco de vida para o refém, para o policial e para o transgressor da lei”.
Para uma invasão tática, também conhecida por assalto tático, obter sucesso,
a situação deve estar favorável, ou seja, o time tático deve ser excelente, bem treinado,
bem equipado, e abençoado com a “sorte”.
Dado o extremo risco e dificuldades que estão associados ao assalto, este
somente deverá ser autorizado em circunstâncias muito especiais, como no exato
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momento que existir o risco iminente de perigo de vida dos reféns ou, na avaliação do
Comandante do Grupo Tático, a situação oferecer considerável expectativa de sucesso.
Em qualquer equipe tática, a invasão, baseada nos fundamentos da surpresa,
agressividade da ação e rapidez, é a alternativa mais treinada, porém, a menos utilizada.
Isso acontece pelo simples fato de, por mais cenários que sejam criados e montados nos
treinamentos, o cenário de uma crise real terá a sua própria característica mantendo
assim risco elevado para todos os atores. O treinamento incessante e diversificado de
invasões táticas, em cenários diferentes, aumenta somente a chance de acerto sem,
contudo, eliminar o risco.
Além disto, o uso da força letal não deve ultrapassar o limite do estrito
cumprimento do dever legal e da legítima defesa que, sendo excludentes de ilicitude,
tornam legítima a ação policial, ainda que o resultado seja a morte do transgressor da
lei. Cada policial de um grupo de invasão tática deve ter esses parâmetros bem
massificados.
A alternativa tática a ser empregada dependerá de cada evento, devendo ser
analisados o objetivo (ponto crítico), as condições do terreno, as condições
meteorológicas, o armamento de que dispõem os criminosos e as próprias condições do
grupo tático.
Negociação Téc. Não letais Tiro de comprometimento Invasão Tática
Solução da crise
Todas as alternativas táticas levam à resolução de uma crise e podem ser
utilizadas pelo gerenciador. No entanto, quanto mais tática for a ação, maior será o risco
para todos os envolvidos. Por isto, sempre devem ser respeitados os critérios de ação já
estudados.

5.2.5 Perímetros táticos

Os perímetros táticos, também chamados perímetros de segurança, é um


assunto de relativa simplicidade, mas que, devido à sua enorme importância para a
disciplina de Gerenciamento de Crises, merece e precisa ser destacado.
Ao tomar conhecimento de uma crise, a autoridade policial deve adotar três
medidas preliminares e essenciais, sintetizadas nos verbos CONTER, ISOLAR e
ESTABILISAR.
22

Este assunto será aprofundado posteriormente, mas é importante adiantar


que o isolamento do ponto crítico é feito pelo estabelecimento dos chamados perímetros
táticos.
Devido à intervenção da mídia, a ação de curiosos e o tumulto de massa,
geralmente verificado em torno do local onde se desenrola uma crise, é fundamental e
absolutamente indispensável que sejam estabelecidos esses perímetros.
A experiência tem demonstrado que é praticamente impossível o
gerenciamento de uma crise sem eles e que, quanto melhor for o isolamento do ponto
crítico, mais fácil tal gerenciamento se torna.
DÓRIA JÚNIOR e FAHNING (2007, p. 28) ensinam que os perímetros
táticos são em número de dois:

5.2.5.1 Perímetro interno

O perímetro tático interno é um cordão de isolamento que circula no ponto


crítico, formando o que se denomina de zona estéril. No seu interior, somente devem
permanecer os perpetradores, os reféns (se houver) e os policiais especialmente
designados.
E ninguém mais!!!
Até mesmo aqueles policiais curiosos, que sempre aparecem nos locais de
crise para prestarem alguma colaboração, ou por simples bisbilhotice devem ser
sumariamente expulsos da zona estéril.
O perímetro interno deve ser patrulhado por policiais uniformizados, de
preferência que tenham um temperamento alerta e agressivo, para afastar e afugentar os
intrusos. No entanto, não se deve, em hipótese alguma, utilizar o time tático em tal
patrulhamento, uma vez que sua missão é outra, já estudada anteriormente.

5.2.5.2 Perímetro externo

O perímetro tático externo é destinado a formar uma zona tampão entre o


perímetro interno e o público. Nele ficam instalados o Posto de Comando (PC) do
gerente da crise e o Posto de Comando Tático (PCT) do comandante do grupo tático.
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No interior do perímetro tático externo somente admite-se o trânsito e a


permanência de policiais diretamente envolvidos com aquele evento crítico, de pessoal
médico, de pessoal de apoio operacional (Corpo de Bombeiros, peritos criminais,
motoristas de ambulâncias e outros profissionais autorizados) e da mídia (quando de
“briefings” ou entrevistas).
O patrulhamento desse perímetro também deve ser confiado a policiais
uniformizados, suficientemente alertas, para não permitir o ingresso de pessoas não-
autorizadas na zona tampão.
É importante lembrar que o tamanho, a forma e a abrangência dos
perímetros táticos vão variar de evento para evento, considerando as especificidades de
cada ponto crítico. Assim sendo, o Comandante do Teatro de Operações organizará seu
cenário, seguindo os critérios doutrinários que serão vistos a seguir.
Como já se estudou, evidentemente, a conformação e a abrangência dos
perímetros táticos vão depender da natureza, da localização e do grau de risco do ponto
crítico.
Exemplos disto são dados por DÓRIA JÚNIOR e FAHNING (2007, p. 29):
“É de se esperar que o isolamento de uma agência bancária, onde se
desenrola um assalto, não terá as mesmas características e o mesmo grau de dificuldade,
se essa agência bancária estiver localizada numa cidadezinha do interior ou em plena
Avenida Paulista, na capital de São Paulo. O mesmo se diga de um apoderamento ilícito
de uma aeronave, se tal evento ocorreu num aeroporto internacional, das dimensões do
Aeroporto do Galeão ou de Guarulhos, ou se tem como lugar o aeroporto de uma
pequena capital do Nordeste”.
Os autores alertam que “uma coisa deve ser sempre lembrada: não importam
quais as dificuldades, o isolamento do ponto crítico deve ser realizado, a todo custo, sob
pena de comprometer o êxito da missão de gerenciamento da crise”.
Outra regra valiosa que não deve ser esquecida ao se estabelecer o contorno
dos perímetros táticos é que, quanto mais amplos forem os perímetros, mais difícil se
torna a sua manutenção, por exigir um maior número de policiais e causar mais
transtornos na rotina das pessoas que vivem nas proximidades do ponto crítico ou dele
se utilizam.
24

5.2.6 As fases do gerenciamento de crises

BASSET (apud DÓRIA JÚNIOR e FAHNING, 2007, p. 47), da Academia


Nacional do FBI, visualiza o gerenciamento de uma crise em quatro fases,
cronologicamente distintas, as quais ele denomina de fases de confrontação. Essas fases,
para efeito de conhecimento são as seguintes:
 Pré-confrontação;
 Resposta imediata;
 Plano específico;
 Resolução.
Simultaneamente à contenção, o primeiro policial a se deparar como uma
crise deve informar a Central de Operações o acontecido e solicitar apoio. Dentro do
possível, deve ser informado qual o ato criminoso cometido, a quantidade de
perpetradores, de armas e de reféns, e as melhores via de acesso ao local.

5.2.7 Manter contato sem concessões e promessas

Esse primeiro contato, com o objetivo de tentar acalmar o perpetrador,


colocando-o num nível de racionalidade considerado normal, é mantido logo após o
isolamento. Não é chamado negociação, pois não pode haver concessões e promessas
nos primeiros contatos, e existem concessão e promessa na negociação. Isso não quer
dizer que, necessariamente, a negociação será tomada por um negociador treinado.
Embora seja o indicado, ela pode ser conduzida pelo próprio policial que foi o primeiro
a chegar assessorado pelo negociador ou pela equipe de negociação – o mais indicado.
O primeiro contato é o mais tenso e, pelo menos, nos quarenta e cinco
minutos iniciais há uma maior probabilidade dos perpetradores ofenderem verbalmente,
efetuarem disparos contra os policiais e até agredirem os reféns. Por isto é importante
que o policial de rua tenha noção de negociação policial, porque nestas situações ele
saberá o que poderá ou não ser concedido.

5.3 Noções e Regras de Negociação

Os ensinamentos obtidos no Curso de Negociação em Ocorrências de Alto


Risco permitem afirmar que, ao conhecer os objetivos norteadores da negociação, pode-
25

se ter uma noção de sua complexidade e da necessidade de aprofundar seu estudo. São
eles:
 Ganhar tempo;
 Abrandar exigências;
 Colher informações;
 Prover suporte tático; e
 Garantir a vida dos reféns.

5.3.1 Ganhar tempo

Contribui para que a crise se estabilize; que os causadores se acalmem e


esvaziem suas expectativas e que se estabeleça a Síndrome de Estocolmo no interior do
ponto crítico. Portanto é necessário que a polícia exercite a paciência e não tenha pressa
pelo final do evento crítico.
Negociadores devem procurar sempre abrandar toda e qualquer exigência
dos causadores do evento crítico, para não lhes dar a sensação de domínio da situação,
para ganhar tempo e forçar condições de negociação. Além disto, o imediato
atendimento das exigências poderá implicar em que os bandidos julguem que deveriam
ter pedido mais ou se arrependam de ter exigido tão pouco.
O causador do evento crítico é a melhor fonte de informações de que dispõe
a polícia e é justamente através do negociador que se conseguirá o acesso a muitas
informações sobre os mesmos.
Negociadores podem se constituir em importantes instrumentos do
administrador da crise para ganhar tempo, para prover suporte tático, para justificar
possíveis ruídos suspeitos da tropa, ou para movimentar alvos para posições
convenientes no interior do ponto crítico.

5.3.2 Regras de Negociação

Como primeira e principal regra, pode-se citar:


O que se estará buscando, durante todo o processo de negociação, será
garantir a vida dos reféns!!!
26

Considerando que as mesmas são auto-explicativas, serão relacionadas a


seguir regras da doutrina de negociação, cujo conhecimento é de grande importância
para todos os policiais que trabalham no serviço operacional. São elas:
 Escolha o momento correto para fazer contato.
 Estabilize e contenha a situação.
 Evite negociar cara a cara.
 Identifique-se como primeiro policial interventor na crise.
 Evite as palavras reféns, sequestrados, superiores e problema.
 Ouvir muito e falar pouco sem cortar a conversa do Causador ou
Perpetrador do Evento Crítico (CEC ou PEC).
 Não responda a agressões.
 Demonstre respeito pelo CEC ou PEC.
 Fale mais baixo e devagar.
 Não ameace os CEC ou PEC.
 Evite truques e blefes.
 Nunca prometer o que não pode cumprir.
 Procurar ganhar tempo.
 Desconfie sempre.
 Cada concessão exigir algo em troca.
 Não permitir a troca de reféns.
 Policial não pode ser refém voluntário.
 Não conceder armas e munições.
 Não fornecer bebidas alcoólicas ou drogas.
 Nunca dizer não.
 Nunca ignorar exigências.
 Estimular a rendição.
 O refém é a garantia dos CEC ou PEC.
 Garantir a integridade dos CEC ou PEC.
 Não tome a iniciativa de sugerir nada.
 Não estabelecer nem aceitar prazos fatais.
 Pedir constantes provas de vida.
 Não envolver pessoas não policiais nas negociações.
 Gravar conversações e preservar documentos para perícia.
 Prestar atenção aos vícios de linguagem.
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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após os estudos sobre o Gerenciamento de Crises, fica claramente


demonstrado que o primeiro policial militar que se deparar com uma ocorrência de crise
(primeiro interventor), deverá procurar agir da melhor forma possível, nessa primeira
resposta. Pois, com certeza, se a primeira resposta for satisfatória, observando todos os
ensinamentos técnicos e o policial militar agindo com calma e controle a crise chegará a
um bom termo.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil.


Brasília, DF: Senado Federal. Subsecretaria de Edições Técnicas, 2007.

CABRAL, Paulo Cézar Souza. O Sistema de Defesa Social: Aprendendo a Gerenciar


Crises. Empresa Gráfica da Bahia, Salvador, 1996.

DÓRIA JÚNIOR, Irio. FAHNING, José Roberto da Silva. Curso Gerenciamento de


Crises. Secretaria Nacional de Segurança Pública. Fábrica de Cursos, Brasília, 2007.

MARANHÃO. Constituição (1989). Constituição do Estado do Maranhão. 3 ed.


atual., ampl. e rev. São Luís: Gráfica da Assembléia Legislativa do Estado, 2007.

MONTEIRO, Roberto das Chagas. Manual de Gerenciamento de Crises. Academia


Nacional de Polícia Federal, Brasília, 2001.

PONTES, Cel PMPR Valter Wiltemburg. Apostila de Negociação em Eventos


Críticos Com Reféns. Curso de Controle e Resolução de Conflitos e Situações de
Crise, na Academia de Polícia Militar da BMRS, Porto Alegre, 2000.

SALIGNAC, Ângelo Oliveira. O Gerenciamento das Situações Policiais Críticas.


Curitiba, 2001.

UCHÔA NETO, Sebastião Albuquerque. BARROS NETO, Augusto. Gerenciamento


de Crises. Apostila para o Curso de Formação de Delegados de Polícia Civil. Academia
Integrada de Segurança Cidadã. São Luís, 2009.
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