"Año del Diálogo y Reconciliación Nacional"

UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CACERES VELÁZQUEZ

“Educando Mentes, Cambiando el Mundo”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL: ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

CURSO: GERENCIA MYPES
TEMA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MYPES

INTEGRANTES:

 GONZALES FLORES WILLIAM PEDRO

 HUARACHA TURPO EDGAR
 QUISPE FERNANDEZ CLAUDIA
 POMA MAMANI BEATRZ ROXANA
 SALCEDO ROSA MARIBEL
 TRUJILLANO TEVES GLORINDA YANET

DOCENTE: MG. PEDRO SOTOMAYOR CHAMBI

SEMESTRE: séptimo GRUPO: UNICO

Puno, junio de 2018

DEDICATORIA

El presente trabajo dedicamos

nuestros padres, nuestros familiares
que siempre nos apoyan
incondicionalmente en la parte moral y
económica para que nosotros
podamos llegar a ser unos
profesionales de éxito.
AGRADECIMIENTO

Agradecemos a nuestros queridos

padres que nos apoyan
incondicionalmente, a nuestro docente
que nos brinda enseñanzas y a todos
nuestros amigos.
 INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 5

CAPÍTULO I: MYPES (MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS) .......................................... 5

1.1. Definiciónde MYPE .............................................................................................. 5

1.2. Origen de las MYPES: .................................................................................................. 6

1.3. Principales características de las MYPEs ............................................................. 6
1.4. Importancia de las MYPEs en la economía del país ......................................... 7
CAPÍTULO II: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ............................................................... 8

2.1. ¿Qué es la planeación estratégica en una MYPE? ................................................ 8

¿Cuál es la utilidad de un plan estratégico? ............................................................... 9

2.2. Análisis externo ............................................................................................................... 9

2.3. Análisis macroambiente. ............................................................................................. 10
2.4. Análisis micro-ambiente .............................................................................................. 10
2.5. Análisis de la ventaja competitiva de la empresa y sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Análisis FODA): ................................................... 11
2.5. La visión ............................................................................................................................ 13
2.6. La misión ........................................................................................................................... 13
2.7. Definición de objetivos ................................................................................................ 14
2.8. Definición de la estrategia competitiva ................................................................. 14
CAPÍTULO III: EXPERIENCIAS DE MYPES PERUANAS EN PLANEACIÓN ............. 15

3.1. Asociatividad de las empresas .................................................................................. 15

3.2. Experiencias de MYPES peruanas ............................................................................ 20
CONCLUSION ................................................................................................................ 22

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................... 23

INTRODUCCIÓN
Este trabajo de investigación se enfoca en el proceso de planeación estratégico de
la MYPES, iniciando con la definición de las MYPES, características e importancia y
luego el proceso de planeamiento estratégico analizando los factores externos
(macro-ambiente y micro-ambiente), los factores internos (análisis FODA) y las
estrategias de visión, misión, objetivos y estrategias de las MYPES

El objetivo de este trabajo es dar a conocer, de manera clara, sencilla y práctica, lo

siguiente:

a) La importancia de la planeación estratégica y operativa, para lograr el éxito

empresarial.

b) Las distintas opciones estratégicas que una MyPE como: la asociatividad,

cadenas productivas, los cluster y redes empresariales.

Y al final una interrogante a manera de análisis Es un obstáculo el proceso de

planeamiento de las MYPES

CAPÍTULO I: MYPES (MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS)

1.1. Definiciónde MYPE

La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una
persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios.
Es una pequeña unidad de producción, comercio o prestación de servicios.
Según la legislación peruana, una MYPE es una unidad económica constituida
por una persona natural o jurídica bajo cualquier forma de organización o
gestión empresarial, que tiene como objeto desarrollar actividades de
extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación
de servicios.
Las MYPEs deben reunir las siguientes características:
a) Respecto del número total de trabajadores:
 La microempresa tiene de 1 a 10 trabajadores, inclusive.
 La pequeña empresa, de 1 a 100 trabajadores, inclusive.
b) Por sus niveles de ventas anuales:
 La microempresa: Hasta por un monto máximo de 150 Unidades
Impositivas Tributarias (UIT).
 La pequeña empresa: hasta 1700 UIT.
Todas las personas pueden constituir una MYPE. Aunque se suele creer que son
creadas solo por aquellas personas de bajos recursos, lo cierto es que cualquier
individuo con una idea de negocio y espíritu emprendedor puede apostar por
constituir una MYPE que podrá incrementar sus ingresos en el futuro.

1.2. Origen de las MYPES:

Las MYPES se originan en las situaciones donde la economía esta en recesión
generalmente. Esto se debe a los efectos que trae la crisis económica como:
desempleo, alto costos de vida.

1.3. Principales características de las MYPEs

Diversos autores, entre ellos Fernando Villarán, destacan que hay elementos
característicos en el común de las micro y pequeñas empresas que las han
llevado a ser negocios exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepción de las
necesidades de los clientes, lo que implica estar enfocados en el mercado y,
dado su tamaño, tener flexibilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias
rápidamente; la capacidad de identificar y aprovechar oportunidades, aún de
experiencias negativas o limitaciones que les impidieron continuar con la
normalidad; la creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que
les permiten diseñar soluciones de negocios que corresponden a su
disponibilidad efectiva de recursos; el trabajo duro y la persistencia, dedicando
en muchos casos cerca de 15 horas diarias al negocio y no dejarse vencer por
los problemas, y el apoyo de grupos de referencia, especialmente de los
familiares más cercanos, durante el inicio o las crisis del negocio.

 Su administración es independiente. Por lo general son dirigidas y

operadas por sus propios dueños.
 Su área de operación es relativamente pequeña, sobre todo local.
 Tienen escasa especialización en el trabajo. No suelen utilizar técnicas de
gestión.
 Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen
en gran medida de la mano de obra familiar.
 Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra. Sin
embargo, no cuentan con mucha mano de obra fija o estable.
 Disponen de limitados recursos financieros.
 Tienen un acceso reducido a la tecnología. Por lo general no separan las
finanzas del hogar y las de los negocios.
 Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo
debido a su informalidad.

1.4. Importancia de las MYPEs en la economía del país

Según datos del Ministerio de Trabajo, las MYPEs brindan empleo a más de 80
por ciento de la población económicamente activa (PEA) y generan cerca de
45 por ciento del producto bruto interno (PBI). Constituyen, pues, el principal
motor de desarrollo del Perú, su importancia se basa en que:

• Proporcionan abundantes puestos de trabajo.

• Reducen la pobreza por medio de actividades de generación de ingresos.
• Incentivan el espíritu empresarial y el carácter emprendedor de la población.
• Son la principal fuente de desarrollo del sector privado.
• Mejoran la distribución del ingreso.
• Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento económico.
Cultura emprendedora = Capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas.
Cuando la cultura emprendedora actúa sobre un individuo desarrolla en él,
además de los conocimientos y talentos propios de la persona, una
característica adicional: la capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas.

La constitución de una MYPE resulta socialmente deseable, por la inversión que

realiza en la localidad donde se instala. Esta inversión tiene, además, tres
elementos adicionales:
• Generación de empleos directos (es decir dentro de la misma empresa) y
empleos indirectos que se generan gracias a la presencia de ésta, como por
ejemplo, gracias a negocios como restaurantes, puestos de periódicos, venta
de artesanías, construcciones metálicas, entre otros.
• En segundo lugar, permite a través de la ampliación de la oferta, que se
ofrezcan mejores productos a menores precios, es decir un mercado más
competitivo.
• En tercer lugar, hace posible que las personas tengan una actividad que les
permita asumir retos y obtener logros, es decir desarrollarse a nivel personal-
profesional.

CAPÍTULO II: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

2.1. ¿Qué es la planeación estratégica en una MYPE?
La planeación estratégica, es un medio sistemático para analizar el entorno,
evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, identificar su ventaja
competitiva, definir una visión y una misión, establecer los objetivos
estratégicos y luego escoger la estrategia, es decir, el medio más adecuado
para el logro de los objetivos, antes de emprender la acción. Todas estas
acciones forman parte de la formulación de un plan estratégico, como se puede
apreciar en la figura. En una segunda etapa, el plan estratégico formulado será
implementado por cada una de las áreas de la organización, en función a los
recursos y responsabilidades asignadas. En esta etapa de implementación las
distintas áreas de la empresa deben establecer planes operativos, que
contribuyan con el logro de los objetivos estratégicos. A continuación se
muestra el proceso de planeamiento estratégico (o planeación estratégica) para
una empresa que ya está en marcha.

¿Cuál es la utilidad de un plan estratégico?

El plan estratégico sirve como guía o timón al directivo que conduce una
empresa y orienta sus acciones en función a la visión del empresario. Además,
es una herramienta que obliga a los directivos a monitorear los cambios que
pudieran darse en el entorno y a evaluar constantemente las fortalezas y
debilidades de la organización, en función a los competidores en la industria.
Como todo plan sirve para tomar decisiones antes de actuar, es decir, como un
proceso de evaluación y definición antes de que se requiera la acción.

2.2. Análisis externo

Son las variables del ambiente externo, que afectan a las MYPES en particular y
en qué medida le podrían afectar. Para poder hacer este análisis con mayor
cuidado y rigurosidad, es recomendable separar el análisis en dos etapas: i) el
análisis del macro- ambiente o del entorno general y, ii) el análisis del micro-
ambiente o del entorno competitivo del mercado.
2.3. Análisis macroambiente.
El análisis del macro-ambiente consiste en identificar, evaluar y medir el
impacto de las variables económicas, demográficas, psicográficas, políticas,
legales, socioculturales, tecnológicas, climatológicas y globales en la
organización.
En otras palabras, el análisis del ambiente externo o macro-ambiente, se refiere
al análisis de aquellas variables que podrían afectar a su negocio o empresa y
que también afectarían al resto de las empresas de la industria o de otras
industrias similares.

2.4. Análisis micro-ambiente

Luego de definir la industria a la que pertenece la empresa y analizar cuáles
son las variables externas que pudieran afectar su desempeño y competitividad,
el siguiente paso es, hacer una revisión de aquellos elementos de la industria
que afectan el desempeño de la empresa. Según Michael Porter (1980) para
que las empresas estén en una buena posición competitiva, deben hacer un
profundo análisis de cada uno de los siguientes aspectos:
a) El poder de negociación de los proveedores.
b) Las características de los clientes y su poder de
 negociación.
c) La rivalidad entre los distintos competidores de la
industria.
d) Las barreras que permitan el ingreso o no de potenciales
competidores.
e) Los bienes o servicios sustitutos, que frente a un aumento de precio o
disminución de la oferta disponible, atraerían a los clientes de determinada
empresa.
Proceso Análisis micro ambiente

2.5. Análisis de la ventaja competitiva de la empresa y sus

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Análisis FODA):
Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Análisis
FODA)

Es necesario conocer un poco más a fondo el entorno que nos rodea, las
capacidades de una empresa para hacer frente y como aprovechar este entorno.
Este proceso es conocido como planeamiento estratégico, y no debe ser pasado
por alto.
Como lo indican sus siglas, el Análisis FODA consiste en determinar las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se presentan tanto
dentro cuanto fuera de la empresa.
El entorno presenta oportunidades que debemos aprovechar. Las
Oportunidades son factores externos que benefician o beneficiarían a nuestra
empresa. Se trata, así, de identificar correctamente estas oportunidades, para
lo que se recomienda hacer una lista de todos los factores externos positivos y
ordenarlos de acuerdo con su importancia (por ejemplo, la firma de un Tratado
de Libre Comercio en caso queramos exportar nuestros productos).
Pero el entorno no solo presenta factores positivos, nos vamos a encontrar
también con algunos que no beneficiarán a nuestra empresa. A estos se les
llama Amenazas, y, como en el caso anterior, es bueno hacer un listado de ellos
y ordenarlos para tenerlos presentes y poder esquivarlos. Estas amenazas
pueden ser legales, tributarias, sectoriales, catástrofes y otras situaciones
fortuitas sobre las cuales no tenemos control y que pueden afectar
negativamente el desarrollo de nuestro negocio. Por eso debemos estar
atentos a lo que ocurre en nuestro alrededor: leer diarios y revistas, escuchar y
ver noticiarios y documentales, revisar diversas fuentes de información, etc.
En tercer lugar aparecen los factores internos positivos de nuestra empresa
sobre los cuales tenemos mayor control y a los que llamamos Fortalezas y
debemos potenciar y aprovechar al máximo. Entre ellos están los recursos y las
destrezas que hemos adquirido y que nos permiten tener una posición más
consistente que la competencia.

Por último, entre los factores internos de la empresa encontraremos

también aquellos que afectan de manera negativa el desarrollo de
nuestro proyecto y que hacen que ocupemos una posición desfavorable
respecto de la competencia. A estos se les llama Debilidades, y deben
ser eliminados o reducir sus efectos al mínimo.
GRAFICO ANALISIS FODA

Este análisis nos permitirá conocer mejor el negocio y el entorno que lo

rodea para saber con qué herramientas contamos para hacer frente a
los cambios que se presentan en el mercado.

2.5. La visión
Responde a lo que esperamos sea el negocio en varios años, a cómo lo
imaginamos en el futuro.
Ejemplo: Artículos de Cuero E.I.R.L. busca ser reconocida a nivel
nacional como una empresa que elabora productos de calidad que
satisfacen a sus clientes y, a la vez, genera empleos dignos que
garantizan el bienestar de sus empleados.

2.6. La misión
Consiste en identificar a quién atendemos y qué servicio o producto
ofrecemos.
Responder a las siguientes preguntas nos puede ayudar a definir la
misión de la empresa:

A quiénes estoy ofreciendo los productos o servicios que vendo? ¿Qué

necesidad de mis clientes o consumidores pretendo satisfacer?
Ejemplo: La empresa Artículos de Cuero E.I.R.L. está orientada a la
elaboración de productos trabajados en cuero de elevada calidad, destinados a
cubrir las necesidades de las damas de ingresos medios.

2.7. Definición de objetivos

Los objetivos, son compromisos de la administración con el logro de
indicadores de desempeño muy precisos, dentro de un tiempo determinado.
Estos indicadores de desempeño son datos que ayudan a medir resultados.
Generalmente, los objetivos se clasifican en estratégicos y operativos, según su
importancia.
Los objetivos estratégicos están enfocados en el competidor y por lo general son
de largo plazo e involucran a toda la organización. Los objetivos operativos,
suelen ser de mediano o corto plazo y son establecidos para un área específica
de la organización.

2.8. Definición de la estrategia competitiva

Una vez establecidos los objetivos estratégicos y sus correspondientes
objetivos específicos e indicadores, el siguiente paso del plan estratégico
consiste en determinar cuáles son las estrategias y las acciones que deberán
realizarse para alcanzar los objetivos.
La estrategia de una empresa, se refiere a la forma cómo se alcanzarán los
objetivos de la empresa.
Las estrategias guían las acciones de la empresa hacia el logro de los objetivos
previamente planteados. Es este caso, estaríamos hablando de estrategias
planificadas, pero en realidad, muchas de las estrategias empleadas por la gran
mayoría de pequeñas y medianas empresas son fundamentalmente
“reactivas”, es decir, los empresarios las determinan en respuesta a las
acciones de sus competidores.
CAPÍTULO III: EXPERIENCIAS DE MYPES PERUANAS
EN PLANEACIÓN
3.1. Asociatividad de las empresas
Según (López, Carlos Cerdán 2003) la Asociatividad es un mecanismo de
cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa
participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial,
decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros
participantes para la búsqueda de un objetivo común.
Sin perjuicio de que las iniciativas de apoyo empresarial puedan ser de buena
calidad, la cobertura de los instrumentos está lejos del nivel de generar
impacto en la economía en su conjunto. Por esta razón, es necesario atender
a grupos de empresas en lugar de unidades aisladas.
La Asociatividad desarrolla mecanismos de acción conjunta y cooperación
empresarial, que contribuye a que las empresas mejoren su posición en el
mercado, lo cual les permite tener una estructura más sólida y competitiva.
Las empresas que trabajan de manera conjunta cuentan con el acceso a
servicios especializados de tecnología, compra de insumos, comercialización,
diseño, procesos industriales, financiamiento, etc. De igual modo, facilitan el
surgimiento de economías de escala que permiten tener acceso a mercados
globales con productos diferenciados y acceder a aquellos insumos estratégicos
a los cuales no tienen acceso de manera individual debido a las limitaciones de
tamaño y capacidad económica.
Algunos beneficios de la Asociatividad
empresarial son:
 Ampliar economías de escala y por esta vía, alcanzar nuevos mercados,
reducir costos y acceder a nuevas tecnologías.
 Acelerar proceso de aprendizaje, intercambiando experiencias y
especializándose en las etapas del proceso productivo en las que presenta
mayores ventajas competitivas.
  Aumentar poder de negociación con clientes y proveedores.
 Alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados al
desarrollo de la competitividad.

 Responder a las señales del mercado, produciendo lo que el mercado

necesita y desarrollando productos altamente diferenciados.
 Alcanzar servicios que resultan inaccesibles de manera individual
(financieros, capacitación, estudios de mercado y logística).
 Es exclusiva para pequeñas y medianas empresas.

Sin embargo las dificultades que las pymes tienen para poder asociarse son:
Falta de información, falta de confianza y capacidad de coordinación.

El término Asociatividad surge como uno de los mecanismos de cooperación

entre las empresas pequeñas y medianas que están enfrentando un proceso
de globalización de las economías nacionales. La globalización económica está
redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fábricas en diferentes
partes del mundo, abriendo oportunidades pero también significando amenazas
para las PYME, las cuales además de verse presionadas a cambiar sus
paradigmas gerenciales (Rosales, 1996a) requieren diseñar nuevos
mecanismos de interrelación con el entorno.
En la búsqueda de las estrategias más viables para enfrentar la competencia
derivada de las aperturas, directivos de las empresas, independientemente del
tamaño de éstas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se
clasifican en dos grandes categorías, no excluyentes: las individuales y las
colectivas. Las estrategias individuales son de la absoluta discrecionalidad de la
gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos
participantes al menos más de dos.
Entre las estrategias individuales que pueden emplear las empresas, además
de las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniería, se
encuentran otras menos divulgadas y analizadas como la de ingeniería de
reversa o inversa.
Las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes de las
estrategias colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran a todos
los participantes y la acción de una repercute sobre otras en diferentes
grados, dependiendo el impacto de la modalidad de estrategia empleada.
La necesidad de diseñar y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no
solamente una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y
conjuntas sino que puede llegar a constituir un requisito básico de
sobrevivencia para las PyME. Incluso alguna de las estrategias individuales
tendrán éxito en la medida que ellas sean complementadas con estrategias
colectivas.

La Asociatividad permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se

unen para solventar problemas comunes y se lleva a cabo mediante la
acción voluntaria de los participantes, no siendo forzada la cooperación por
ninguna empresa en particular. La decisión de intentar la Asociatividad puede
ser estimulada por instituciones ajenas a las empresas, como el Estado o los
gremios empresariales, pero en definitiva son las empresas las que deben
llevarla a cabo. De acuerdo a esta característica la Asociatividad se asemeja a
una red horizontal pero se diferencia de ésta en que no hay restricciones para
la afiliación. En las redes horizontales la cooperación se busca entre empresas
que atienden al mismo mercado.
Otra distinción importante de la Asociatividad es el alto grado de autonomía
gerencial que mantienen los participantes después de adoptar la decisión. Por
ejemplo, la manera de emplear los recursos o beneficios obtenidos a partir de
la Asociatividad es de la incumbencia exclusiva de cada empresa, la cual debe
responder ante el resto de participantes por la cuota parte de los esfuerzos
que le corresponde. La autonomía gerencial es un rasgo también presente en
las redes horizontales, pero en esta la afiliación, como ya se mencionó, está
restringida a quienes comparten el mismo mercado.
La posibilidad de mantener un alto grado de autonomía gerencial puede
constituir uno de los principales estimuladores al desarrollo de la
Asociatividad en el futuro. Bajo esta modalidad los directivos de las empresas
no son obligados a compartir información que estimen confidencial para sus
compañías, como en el caso de la cooperación compulsiva de las redes
verticales, o las exigencias de las alianzas estratégicas.
Una distinción adicional de la Asociatividad es el carácter amplio de actividades
de cooperación que puede abarcar. La Asociatividad se puede establecer
para múltiples propósitos desde el financiamiento hasta la investigación
conjunta de determinado problema y, al mismo tiempo, abarcar las diferentes
etapas de los procesos básicos de las empresas, a saber, diseño, manufactura,
comercialización, servicio post-venta, entre otros. En principio, no hay
limitación del ámbito de la cooperación en la Asociatividad como sí lo hay
tanto en las redes verticales como en las horizontales. En las redes
verticales el ámbito de la cooperación está determinado, como ya se ha
mencionado, por los intereses específicos de la cadena de producción o incluso
por los intereses estratégicos de las empresas líderes. En las redes
horizontales, la cooperación está restringida a los límites impuestos por los
mercados en los cuales operan las redes. En la asociatividad tampoco hay
restricciones para la participación en cuanto al tipo de actividad que desempeñe
la empresa participante.
La última distinción señalada de la asociatividad es que ella constituye un
mecanismo de agregación de intereses exclusivo para las pequeñas y medianas
empresas. Las grandes empresas apelan a la cooperación a través de alianzas
estratégicas y aun cuando una misma empresa pueda mantener múltiples
alianzas estratégicas siempre cada una de ellas es un acuerdo específico
entre dos partes y no hay, en consecuencia, el carácter colectivo.
Las características de la asociatividad le otorgan a este mecanismo de
cooperación inter- empresas una alta flexibilidad de afiliación, operación y
ámbito de acción que puede ser empleado tanto por empresas insertadas en
redes verticales u horizontales, o incluso para aquéllas que no pertenezcan a
ninguna red.
Una empresa pequeña en particular puede estar simultáneamente empleando
tanto la estrategia colectiva de la asociatividad como la de la integración en
una red de producción. Las exigencias gerenciales, tecnológicas y financieras,
entre otras, pueden ser, sin embargo, diferentes.
Dentro de las modalidades de la asociatividad se puede dar el caso de que las
empresas participantes también integren una red horizontal de producción,
donde todas ellas elaboran los mismos productos para un mismo mercado
(cliente). En esta situación prevalece la independencia jurídica y cada empresa
participante es responsable ante sus clientes por la calidad y condiciones de
entrega de sus productos.
Cadenas productivas o cluster.- Es una concentración sectorial o geográfica
de empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades
estrechamente relacionadas tanto hacia atrás (hacia los proveedores de
insumos y equipos) como hacia adelante y hacia los lados (hacia industrias
procesadoras y usuaria así como a servicios y actividades estrechamente
relacionadas) con importantes economías externas, de aglomeración y
especialización (por la presencia de productores, proveedores y mano de obra
especializada y de servicios anexos específicos al sector) y con la posibilidad
de llevar a cabo una acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva.
La eficiencia del conjunto del complejo es mayor a la de cada empresa
aisladamente por las externalidades que genera cada empresa para las demás;
es decir, la acción de cada empresa genera beneficios tanto para sí como para
las demás empresas del complejo, por las siguientes cinco razones:
● La concentración de empresas en una región atrae más clientes, con lo
que el mercado se amplía para todas más allá de lo que sería el
caso si cada una estuviese operando aisladamente.
 ● La fuerte competencia a que da lugar esta concentración de empresas
induce a una mayor especialización, división de trabajo, y, por ende,
mayor productividad.
● La fuerte interacción entre productores, proveedores y usuarios facilita e
induce un mayor aprendizaje productivo, tecnológico y de
comercialización.
● Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes
económicos generan mayor confianza y reputación, lo que redunda en
menores costos de transacción.
● La existencia del complejo facilita la acción colectiva del conjunto en pos
de metas comunes, tales como por ejemplo: comercialización
internacional, capacitación centros de seguimiento y desarrollo
tecnológico, campañas de normas de calidad.
Redes empresariales.- Según (Carlos López Cerdán, 2003) es una alianza
estratégica permanente entre un grupo de empresas independientes, que
colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo,
orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes
y cada participante mantiene independencia. En este caso podemos ver dos
formas:

Procesos de integración vertical (Subcontratación) y procesos de integración

horizontal (Clúster).

3.2. Experiencias de MYPES peruanas

Hay mucha micro y pequeña empresa familiar en el Perú, padres, hijos, la
esposa etc., pero no todas las Mypes tienen ese origen. Cada vez hay más
asociatividad, las empresas grandes condicionan a los pequeños para que se
unan. La empresa unipersonal es mucho más riesgosa que una pequeña
empresa formada por varias personas, no necesariamente familiares.
Nuestro país está lleno de historias de éxito de pequeños empresarios que se
convirtieron en grandes gracias a su esfuerzo. Ricardo Márquez es un caso,
Wong es un caso exitosísimo; Ormeño es otro caso exitoso; cocinas Surge
es otro buen ejemplo; San Román con sus productos Nova para panificación;
los Rodríguez Banda que antes de ser dueños de Gloria eran transportistas.
Los méritos de estas pequeñas empresas que se convirtieron en grandes son
anteriores a su crecimiento; son el trabajo, la disciplina, la puntualidad.

Es una gente admirable. Estamos llenos de esos casos; hay gente que dice que
no hay oportunidades en el país y sí las hay. Esta gente se ha
desarrollado en momentos sociopolíticos difíciles y complejos en el país y han
triunfado. Y qué decir del éxito de los Añaños de Kola Real, que es un éxito
internacional, estudiado en algunas escuelas de negocios. Es una familia de
Ayacucho que ha triunfado.
Las cadenas productivas es la segunda opción o alternativa a la que se
enfrentan las pequeñas y micro empresas. Articularse a una mediana o gran
empresa, es una primera opción, pero cada vez más existe la opción de la
asociatividad; integrarse en una cadena productiva, donde varios pequeños se
juntan entre sí y ellos como grupo se articulan a un cliente grande. Eso está
pasando con la páprika, la alcachofa y está pasando cada vez más en la
Sierra, y eso me parece muy bueno, allí se está haciendo agricultura de
exportación con pequeños empresarios a través del concepto de las cadenas
productivas. La cadena productiva más exitosa que yo conozco es la del maíz
amarillo para alimentación de aves, que ha sido promovida por San Fernando y
el grupo Redondo. El Perú produce cada día más maíz e importa menos, y eso
es gracias a la cadena que se ha articulado, donde el negocio del maíz se
integra a la avicultura.
Quizás no es cadena la palabra, sino que deberíamos hablar de un
conglomerado de pequeños productores que se articulan entre sí y ellos unidos
se articulan con clientes y proveedores. Eso es lo que más le conviene a
cada parte. El proveedor duda sobre venderla a un pequeño parcelero
individual; les vende cuando los ve articulados y se convierten en sujetos de
crédito y los habilita con fertilizantes, semillas y servicio de maquinaria. A
veces el proveedor realiza la entrega de semillas o fertilizantes a través del
cliente industrial, entonces todos se van articulando, y todo se hace sin
recursos del Estado.aca podemos mencionar algunos casos especiales de
MYPES que están en un proceso de transformación productiva:

CONCLUSION
Como empresario debe tener siempre presente que las empresas rentables y
sólidas no se logran en el corto plazo. Para ser una empresa exitosa hay que
conocer la industria, a los clientes, a los competidores y tener alianzas con
proveedores de recursos, teniendo siempre presente la misión de la
organización y la visión del empresario. A veces, las empresas tienen que
reducir sus márgenes para conseguir una mayor participación en el mercado,
asumir los costos de sus ineficiencias y ganar la confianza de sus clientes y
proveedores, pero esto no es sostenible en el largo plazo. Las empresas, a
diferencia de los negocios, se hacen para el largo plazo. Por lo tanto,
concéntrese en lograr un buen posicionamiento y sólido crecimiento para su
empresa en el mediano y largo plazo, en lugar de buscar la mayor rentabilidad
en el corto plazo. Al inicio, sus grandes problemas serán de financiamiento,
pero su capacidad para innovar y gestionar una empresa con eficiencia y
competitividad le asegurarán el éxito en el largo plazo.
Se recomienda a los micro y pequeños empresario las siguientes
pautas:
1) Conozca su industria, conozca su mercado, conozca su empresa y confíe
en sus conocimientos e intuición, para elegir la estrategia que
probablemente lo conducirá al éxito.
2) Establezca planes de contingencia, que le permitan cambiar el rumbo y
estrategia de la empresa cuando vea que no tendrá el éxito esperado.
 3) Nunca deje de planificar ni de hacerle seguimiento a sus planes.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Fernando Cilloníz, José Grozo. BID (2003) PERU Cadenas Productivas y
Desarrollo Empresarial.

Karen Weinberger Villarán (2009) Estrategia para lograr y mantener la

competitividad de la empresa. USAID/PERU

Luis Héctor P. (2003) Competitividad a partir de los Agrupamientos

Industriales. Un Modelo Integrado y Replicable de Clusters Productivos. En
www.eumed.netlcurseconllibreriallhpl

PROINVERSION (2006) MYPEqueña empresa crece. Guia para el desarrollo

de la Micro y pequeña empresa. Lima
Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad,
Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al
Empleo Decente, Ley MYPE (2008). En
www.sunat.gob.pelorientacionlmypeslnormaslds008-2008.pdf