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TÍTULO
En primer lugar, quiero agradecer a la Universidad Arturo Prat por haber aceptado
mi nuevo desafío de querer seguir estudiando y perfeccionarme; ser parte de ella
me brindo nuevos conocimientos, aptitudes y capacidades que probablemente
seguirían ocultas, así como también a los diferentes docentes que brindaron su
gran conocimientos, experiencias y apoyo para seguir adelante día a día.
Gracias.
2
A mi hermano, padres y abuelos por su apoyo incondicional, aguante y siempre
tener una palabra de aliento, a mis amigos que son mi familia elegida y por
supuesto a todas las personas involucradas en este largo proceso.
Diego Molina Molina.
3
Tabla de contenido
1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN. ................................................................................. 8
4
2.1.2.1.4. Monitoreo de procesos de negocios. .................................................. 41
2.1.2.1.5. Gestión de cambio. ............................................................................... 42
3. CAPITULO III: METODOLOGIA................................................................................ 43
Índice de ilustraciones
Ilustración 1: Logo Pesco S.A. 1998 .................................................................................. 9
Ilustración 2: Sucursales Pesco S.A. ............................................................................... 10
Ilustración 3 Estrategia Pesco S.A. .................................................................................. 13
5
Ilustración 4 Principales proveedores de Pesco S.A. ....................................................... 16
Ilustración 5 Principales alianzas de Pesco S.A ............................................................... 17
Ilustración 6 Escala de Likert ........................................................................................... 18
Ilustración 7 Diagrama de flujo actual (Anexo 5) .............................................................. 22
Ilustración 8 Cinco Fuerzas de Michael Porter ................................................................. 26
Ilustración 9 Diagrama 7P de Philip Kotler ....................................................................... 32
Ilustración 10 Escala de Likert ......................................................................................... 37
Ilustración 11 Track Day Pesco........................................................................................ 55
Ilustración 12 Diagrama de flujo actual (Anexo 5) ............................................................ 60
Ilustración 13 Escala de Likert ......................................................................................... 78
Ilustración 14 Diagrama de flujo cotización actual, puntos críticos ................................... 88
Ilustración 15 Diagrama de flujo propuesto con automatización de precios...................... 90
Índice de Tabla
Tabla 1 Principales clientes de Pesco S.A ....................................................................... 14
Tabla 3 Respuestas encuesta N°1 ................................................................................... 20
Tabla 4 Productos comercializados por marca ................................................................. 50
Tabla 5 Distancia proveedores de camiones.................................................................... 51
Tabla 6 Dirección sucursales Pesco S.A. ......................................................................... 52
Tabla 7 Comparativo entre recolector Pesco y Usimeca (Anexo 7) .................................. 54
Tabla 8 Importación de lava contenedores 2017 .............................................................. 61
Tabla 9 Importación de polibrazos 2017 .......................................................................... 62
Tabla 10 Importaciones de recolectores 2017.................................................................. 63
Tabla 11 Ventas departamento medio ambiente 2017 ..................................................... 64
Tabla 12 Metas por vendedor 2017 ................................................................................. 65
Tabla 13 Cotizaciones área medio ambiente 2017........................................................... 65
Tabla 14 Venta de camiones 2017 ................................................................................... 67
Tabla 15 Venta de contenedores abiertos 2017 ............................................................... 68
Tabla 16 Venta de polibrazos 2017 .................................................................................. 69
Tabla 17 Ventas de recolectores 2017 ............................................................................. 70
Tabla 18 Ventas públicas v/s Privadas 2017 .................................................................... 71
Tabla 19 Licitaciones públicas medio ambiental municipal ............................................... 72
Tabla 20 Tipo de participación ......................................................................................... 73
6
Tabla 21 Participación de Pesco S.A. en licitaciones ....................................................... 74
Tabla 22 Estado de grandes compras.............................................................................. 75
Tabla 23 Estado de licitaciones........................................................................................ 76
Tabla 24 Resultado encuesta N°1.................................................................................... 80
Tabla 25 Resultado encuesta N°2.................................................................................... 80
Tabla 26 Resultado encuesta N°3.................................................................................... 81
Tabla 27 Resultado encuesta N°4.................................................................................... 82
Tabla 28 Resultado encuesta N°5.................................................................................... 83
Tabla 29 Resultado encuesta N°6.................................................................................... 84
Tabla 30 Resultado encuesta N°7.................................................................................... 84
Tabla 31 Resultado encuesta N°8.................................................................................... 85
Tabla 32 Resultado encuesta N°9.................................................................................... 86
Tabla 33 Resultado encuesta N°10 .................................................................................. 86
7
1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN.
1.1. Generalidades.
Cada año el mercado antepone nuevos obstáculos para las empresas de tipo
comercial, en donde las estrategias de ventas se deben acoplar a las variaciones
de éste; en el cual las compañías solo cuentan con dos tácticas comerciales para
poder mantener las ventas y no llegar a una posible quiebra. Una de ella es la
diferenciación, a través de productos y servicios con características especiales,
que los hagan únicos en el mercado como lo es el caso de las marcas Apple,
Ferrari, y Rolls Royce; aumentando sus precios considerablemente respecto a la
competencia. La segunda estrategia es vender en masa, optimizando procesos
para entrar al mercado con un precio tan agresivo que sea capaz de desplazar a
los demás competidores, vendiendo en cantidades exuberantes; La estrategia de
Peña Spoerer y Compañía S.A. es una mezcla de las mencionadas anteriormente;
con su principal objetivo, que es superar las expectativas de los clientes, no solo a
través de excelente servicio y productos, por medio de soluciones integrales de
una manera eficiente y que agreguen valor sus negocios; para así poder llegar a
todo Latinoamérica por medio del reconocimiento de sus usuarios.
Los resultados más importantes para la empresa son medidos a través de
encuestas de satisfacción enfocadas a la atención, post venta, garantía, y
experiencia de los clientes, en donde la empresa fue criticada por la lentitud de
respuesta de las cotizaciones; por lo que en este Proyecto de trabajo de título se
seleccionó tres metodologías para el análisis y mejoramiento de los procesos de
cotizaciones del área comercial, enfocado especialmente al área del departamento
de Medio.
8
1.2. Descripción de la empresa.
Reseña.
Peña Spoerer y Compañía S.A. Inscrita en el verano del año 1998 por Don José
Miguel Peña y Don Juan Eduardo Spoerer; el primero Gerente de ventas de
Maestranzas JEMO y el segundo, Gerente de Plásticos Omnium, Amigos que
decidieron unir fuerzas y recursos para independizarse, Ya que la experiencia en
ventas de equipos industriales ya no era una desventaja para ellos.
9
financiera y escasa fabricación de equipos, puesto que la producción no era en
serie ni en grandes volúmenes, por la insuficiente cantidad de trabajadores con la
que se inició.
10
Misión.
Visión.
Organigrama.
11
Anexo 1: Organigrama Pesco. S.A.
Valores.
12
Ilustración 3 Estrategia Pesco S.A.
Principales clientes.
Los principales clientes del área de medio ambiente en Pesco son, empresas
dedicadas a prestar servicios a entidades públicas tales como la recolección de
residuos domiciliarios, aseo y ornato, instalación y reposición de luminaria entre
otros, en donde los clientes de la empresa postulan a licitaciones de servicio a
13
través de la página de Mercado Público (página web de compras transparentes de
tipo gubernamental).
Las entidades públicas también son clientes participativos en un gran porcentaje
de las ganancias de Pesco S.A., llámese Municipalidades, Gobiernos regionales,
Gobiernos Provinciales, Fuerzas Armadas, etc. que realizan sus propios servicios,
y no contratan un externo; realizan compras a través de concursos públicos como
licitaciones o grandes compras, de las cuales Pesco tiene una gran participación
adjudicando aproximadamente 1/4 de las postulaciones a equipos y maquinaria
que comprenden a su empresa.
14
El Gobierno Regional metropolitano
realiza compras directas por medio de
licitaciones o grandes compras.
Principales proveedores.
A través de los años los dueños de esta empresa han realizado viajes de negocios
para poder representar importantes marcas del rubro industrial-automotriz, entre
ellas:
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Ilustración 4 Principales proveedores de Pesco S.A.
Principales alianzas.
Para abarcar un mayor mercado Pesco S.A. realizó alianzas estratégicas con
empresas del área automotriz, agilizando el tiempo de respuesta en las entregas
de los equipos.
Los principales aliados son:
16
Ilustración 5 Principales alianzas de Pesco S.A
La empresa cuenta con cinco áreas de negocios, industria minera, forestal, medio
ambiental, municipal y de emergencia.
17
El año 2016 se realizó una encuesta a través de la empresa Cubycom, empresa
especializada en encuestas de satisfacción al cliente, en donde obtuvieron
resultados que no cumplieron las expectativas del gerente de área.
Para poder contestar este reportaje, el cliente debe elegir de 1 a 5, donde 1=MUY
EN DESACUERDO y 5 = MUY DE ACUERDO.
Esta encuesta fue validada a través de un documento escrito por el Ingeniero Civil
Industrial, Sr. Ricardo León Fontova, Gerente de Medio Ambiente. (Anexo 3)
Fuente: https://www.questionpro.com
18
1.2.9.1. Encuestas.
Encuesta Nº 1
Encuesta Nº 2
1.2.9.2. Resultados.
19
Tabla 2 Respuestas encuesta N°1
Si bien la empresa cuenta con una lista de precios estándar para entregar precios
de forma inmediata, el problema se genera cuando no existe el precio de un
producto, o el producto final tiene incluidos varios componentes, por lo que los
vendedores deben levantar una solicitud de precio al gerente del área, y luego
este al departamento de marketing. Esto se encuentra establecido en los
procedimientos de la empresa. (Anexo 4)
20
A continuación, se describirá el proceso de solicitud de precio y cotización, a
través de un diagrama de flujo se explicará detalladamente.
21
Ilustración 7 Diagrama de flujo actual (Anexo 5)
22
El proceso vigente es complejo y deprende de varios factores e integrantes de la
empresa, por lo que ralentiza la reacción hacia el cliente.
1.3. Objetivos.
Objetivo general.
“Proponer una mejora en el proceso de cotización de la empresa Peña Spoerer y
compañía S.A.”
Objetivos Específicos.
1. Realizar análisis del entorno para la empresa Pesco S.A. e identificar sus
características respecto a su posicionamiento estratégico en el mercado.
23
Para lograr el mejoramiento en la empresa es de gran ayuda la implementación de
metodologías, comenzando desde lo macro, con el reconocimiento del mercado,
iniciando con la teoría de las 5 fuerzas de Michael Porter para el desarrollo y
análisis comercial actual de la empresa, apoyado por el trabajo de Philip Kolter
enfocándose principalmente en el proceso y los clientes. Finalmente, implementar
la metodología BPM para mejorar el desempeño y optimización del proceso de
cotización a sus clientes.
M. Porter se refería a estas fuerzas como el micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
entorno. Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y
obtener rentabilidad.
1
Porter, M. (2009), “Ser competitivo”, USA, Editorial Deusto S.A. Ediciones.
24
de competencia horizontal: El poder de negociación de los proveedores, y el poder
de negociación de los clientes.
25
Ilustración 8 Cinco Fuerzas de Michael Porter
Fuente: http://www.5fuerzasdeporter.com/
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden
diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas M. Porter
para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas
oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que
compiten con el mismo producto.
26
2.1.1.1. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores.
Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar
empresas con las mismas características económicas o con productos similares
en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos
de barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento
de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos
independientes.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían
muy útiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad para
otro:
27
implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de
distribución y reducción de precios en general.
6. Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que, en
muchos puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la
llegada de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado
por leyes muy estrictas.
Como se mencionará más adelante en el capítulo III, las barreras de entradas para
los nuevos competidores de Pesco S.A son altas, ya que el requerimiento de
capital y el conocimiento en la industria son fundamentales para que una empresa
de este tipo logre sustentarse y permanecer en el mercado.
Para que una empresa pueda ingresar como competidor tendría que entrar con
una estrategia de bajo valor en sus productos y diferenciación en ellos.
28
esta forma Pesco y sus proveedores no piensen buscar nuevas alianzas con otras
empresas con productos de características similares.
En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto
que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más
alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros
similares en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace
que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de
precios notable.
En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los
sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el
que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su
precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
29
sustitutivos y no darse cuenta de ello es un error muy grave, porque se puede
estar centrando en una estrategia de Marketing en responder a la competencia
directa y dejar de lado una amenaza que puede impedir la viabilidad de nuestro
negocio.
Pesco tiene competencia directa en productos sustitutos, como por ejemplo las
cajas recolectoras modelo Delta en el caso de Usimeca 2 y modelo McNeilus3 en
Geoprospec4 Muy parecidas visualmente a la caja recolectora Heil, pero con
especificaciones técnica distintas que lo hacen inferiores como, por ejemplo, la
relación de compactación.
1. Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
2. Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
utilidad.
5. Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más
elevados.
6. Que el mercado se sature.
2
Comercial e industrial Usimeca Chile limitada, empresa de venta de equipos industriales
medioambiental.
3
Modelo de caja recolectora importada por Geoprospec S.A.
4
Geoprosprec S.A., empresa de venta de equipos industriales medioambiental.
30
La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que
ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la
empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su
imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor,
destacando con sus productos por encima de las demás.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su
alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de
un mismo sector.
5
Kotler, P. (2003), “Fundamentos de Marketing”, USA, Editorial Pearson Educación S.A.
31
A continuación, se presenta el diagrama de las 7P haciendo foco a la retención del
cliente.
Fuente: http://www.marketingsgm.es
Retener clientes tiene que ver con la construcción de relaciones, y las relaciones
tienen que ver con la gente. Si se quiere retener clientes, las empresas deben
tratar al consumidor como a una persona, no como un simple comprador. Para
lograrlo, es importante que las personas que dan la cara por la marca sepan tratar
bien al cliente.
32
Es aquí donde identificamos la gran problemática que se enfrenta Pesco. Como se
mencionó anteriormente, los resultados más importantes para la empresa son
medidos a través de encuestas de satisfacción enfocadas a la atención, post
venta, garantía, y experiencia de los clientes. En la cual se obtuvo resultados
negativos en la reacción de respuesta de los vendedores ante una solicitud de
cotización, con un tiempo de contestación que demora hasta 2 semanas para
enviar un precio; considerando que es de gran importancia la velocidad de
respuesta a los clientes, para poder alinearse con los objetivos de la empresa, se
debe mejorar este proceso para superar las expectativas del cliente y lograr
totalidad en la satisfacción.
2.1.1.2. PRODUCTO.
33
se encuentran sus principales proveedores de camiones, con los cuales existe una
alianza comercial para poder realizar ventas de equipos con un tiempo de entrega
más acotado.
2.1.1.4. PRECIO.
El cliente afiliado de una marca asume que ésta cuida de él. Ésta es la razón para
estar dispuesto a pagar el valor de los productos. Y seguirá estando dispuesto a
pagar el precio que la marca le impone siempre y cuando le ofrezca pequeños
descuentos, ofertas y servicios adicionales sin recargo se sentirán alagados y
especiales; como se mencionará en el punto 3.1.3 Poder de negociación de los
compradores en Pesco.
2.1.1.5. PROMOCIÓN.
34
2.1.1.6. PROCESOS.
Para retener a sus clientes, las marcas deben prestar mucha atención a los
procesos, realizando entrevistas de satisfacción del cliente, y apostando por el
marketing de automatización. Se trata de procesar los datos aportados por el
cliente para convertirlos en acciones de mejora continua que contribuyan a la
fidelización del consumidor.
Por lo cual Pesco S.A. no ha reaccionado para corregir los resultados de las
encuestas del año 2016 y 2017, que dejan en evidencia la preocupante reacción
de los vendedores a solicitudes de cotización; este engorroso procedimiento lleva
vigente más de 18 años en práctica y depende de varios factores e integrantes de
la empresa, por lo que se detectó una oportunidad para entregar una propuesta de
mejora para implementar la metodología BPM y reducir los tiempos de reacción de
los vendedores, para así cumplir la misión y visión de la empresa la cual está
enfocada a la satisfacción del cliente.
2.1.1.7. POSICIONAMIENTO.
Si quiere retener a su cliente, la marca debe tener muy claro quién es y comunicar
su sello de manera clara y repetida al consumidor. El posicionamiento de una
marca se revela en sus acciones, en la gente que contrata, en los productos y
servicios que proporciona, en los precios de sus productos y servicios, en los
descuentos que aplica, en el lugar y las promociones que elige para darse a
conocer y en los procesos que pone en práctica.
Pesco S.A. es una empresa con mucha personalidad y objetivos claros, con
productos de los más altos estándares de calidad, con una post venta que no tiene
nada que envidiar a la competencia y que es reconocida entre sus pares como
una empresa consolidada, esto es demostrado en las ventas que se han realizado
a entidades gubernamentales, y la consideración e invitaciones a licitaciones
públicas y grandes compras de Mercado Público.
35
Escala de Likert.
Rensis Likert 6distinguió entre una escala apropiada, la cual emerge de las
respuestas colectivas a un grupo de ítems (pueden ser 8 o más), y el formato en el
cual las respuestas son puntuadas en un rango de valores. Técnicamente, una
escala de likert hace referencia al último. La diferencia de estos dos conceptos
tiene que ver con la distinción que Likert hizo entre el fenómeno que está siendo
investigado y las variables de los medios de captura.
6
Likert. R. (1932), Informe escala psicométrica, USA
36
asumiendo que las actitudes pueden ser medidas. Las respuestas pueden ser
ofrecidas en diferentes niveles de medición, permitiendo escalas de 5, 7 y 9
elementos configurados previamente. Siempre se debe tener un elemento neutral
para aquellos usuarios que ni de acuerdo ni en desacuerdo.
Fuente: https://www.questionpro.com
Metodología de BPM.
37
La Gestión de Procesos de Negocio en inglés, Business Process
Management o B.P.M7. Es una metodología corporativa y disciplina de gestión,
cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de
los procesos de negocio de una organización, a través de la gestión de los
procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de
forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de optimización
de procesos.
BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Seis
Sigma. Los procesos de negocio deberían estar documentados (actualizados),
para ayudar a entender a la organización qué están haciendo a través de su
negocio.
Fue a partir de la década de los 80 cuando, a raíz del modelo japonés (Sistema de
producción Toyota) y de la aparición de normas internacionales de calidad
7
Hack, B.,Hubert, C. (2005), “Business Process Management”, USA, Editorial APQC Publications.
38
principalmente, cuando se impulsó la implantación de un sistema estructural
basado en la gestión por procesos.
39
2.1.2.1.1. Estrategia de procesos de negocios.
Los autores formulan que “Sin esta rueda el sistema no puede funcionar o
funcionará con una enorme fricción. Si esta rueda se encuentra bien lubricada,
todo funcionará mejor y más rápido, pero más aún tendrá dirección y foco”. En
esta fase se debe: (Bonitasoft, 2017)
40
Durante esta fase se debe:
41
monitorear de manera continua y evaluar los procesos de negocios de la
compañía, con el objeto de proporcionar una base de cambio para acciones de
mejoramiento estratégico.
Este cambio debe ser tal que en todos los trabajadores motive un cambio
inspirado en valores, autoestima y orgullo de pertenecer. Es un cambio con rumbo
y dirección, es un cambio humano, con inspiración y crecimiento al interior de
42
nosotros mismos. Con esto podemos llegar a la conclusión que un proceso de
cambio con propósito de mejora continua tiene dos componentes principales: el
cambio en los sistemas, métodos, materiales, equipos, sistemas de información y
el cambio de mentalidad de las personas.
Este proyecto de trabajo de título se enfocará solamente hasta la fase tres, para
proponer un nuevo proceso de cotización en el área comercial de Pesco S.A.,
describiendo el proceso actual, para que luego sea analizado y comprobar si
realmente está alineado con las estrategias de la empresa; por último, se
propondrá un nuevo proceso para acortar los tiempos de cotización.
43
los grandes competidores de Pesco S.A., ya sea en la venta de alza hombres,
también llamados hidroelevadores, camiones recolectores, camiones con
polibrazo y camiones aljibes entre otros.
Una de las grandes ventajas de la industria de venta de equipos del área medio
ambiental municipal, es que prácticamente pertenecen a un oligopolio (del griego
oligo, ‘pocos’, y polio, ‘vendedor’) debido a que existen pocos oferentes en este
tipo de mercado, y además las barreras de entradas son altas, ya que el
requerimiento de capital y el conocimiento son fundamentales para que una
empresa de este tipo logre iniciar sus funciones y permanecer en el mercado. Un
ejemplo de ello se visualiza en el caso de las licitaciones de equipos de esta área
del orden público, para las cuales se exige una vasta experiencia en las bases
administrativas y técnicas con ventas previas a otra entidad pública.
Por otra parte, es importante destacar que en el caso que ingresen nuevos
competidores emergentes al mercado, las economías de escala y producción en
serie que estas tres empresas ya adoptaron, terminaría desplazándolos sin
oportunidad de combatir ni de poder optar a una segmento de mercado, y a esto
se le suma el hecho de que las empresas mencionadas anteriormente ya cuentan
con clientes fidelizados gracias a la diferenciación y a las estrategias que han
44
aplicado cada una de ellas: Pesco a través del enfoque al cliente, y Usimeca con
equipos de bajo costo al igual que Geoprospec.
Sin embargo, la única amenaza de nueva entrada sería de una empresa que
tenga el suficiente capital para instalar una fábrica de similares características a
las que ya existen en el mercado y que además contrate profesionales de estas
mismas empresas de oligopolio, y así trabajar con gente que ya conozca el
mercado, sus fortalezas y debilidades, por ejemplo, contratar a un vendedor con
una cartera de clientes que no solo se encuentre fidelizado con la empresa, sino
que también con la atención de su vendedor asignado.
8
Eliyahu M. Goldratt. (1984), “The Goal”, USA, Editorial North River Press
45
El poder de negociación de los clientes de Pesco casi es nulo, ya que se
encuentran tan familiarizados con la empresa y sus productos, que la confianza y
consideración hacia la empresa es absoluta, porque saben que cuando realizan
una compra a Pesco, va acompañada por un armónico proceso entre el plazo de
entrega que se intentan optimizar cada vez más, garantía con respuesta casi
inmediata y servicios de post ventas con stock suficiente para una ágil
contestación.
¨Nuestros clientes saben que no somos los proveedores con precios más
económicos, pero si saben que somos los proveedores en los que pueden confiar
sus negocios”9
9
Luis A. Gana (2017), Discurso inicio de primer semestre 2017 en Pesco, Chile.
46
Pero con estrategia suficiente como para abolir dicha amenaza también
mencionada en ese punto.
47
claves que ganar nuevos, es por eso que a continuación se desmembrarán las 7P
de Phililp Kotler de retención al cliente enfocándose en el proceso y el cliente.
People (Persona).
Por lo tanto, las empresas deben preocuparse por reclutar, capacitar, motivar y
retener a su personal de la mejor manera, ya que a través del personal será
posible intentar dirigir el comportamiento de sus clientes, para que tengan una
imagen positiva de la empresa o acerca de los servicios que ésta ofrece.
Las capacitaciones para los agentes comerciales son siempre contantes en Pesco
S.A. , incluso desde marzo del presente año los vendedores están implementando
la metodología del método SPIN y aplicando conocimientos de libros como los 7
pecados de los ejecutivos de venta de con Jorge Zamora10, coach y director de la
consultoría MCI.
Todo esto para aprender a personalizar y dirigir la conducta de los clientes,
entregar soluciones integrales y superar sus expectativas a la hora de recibir un
servicio de primera calidad.
10
Jorge Zamora E. (2015), “Los 7 pecados de los ejecutivos de venta”, Chile, Editorial MCI Consultores.
48
una cotización en forma oportuna. Al solicitar información a los vendedores de el
por qué se generaba esta demora, se pudo recopilar que al ser cada cliente
distinto y con necesidades distintas, se debía entregar un trato especial y según
sus requerimientos, por lo cual era más tardía la entrega de precios por la
configuración específica de cada equipo, y que el proceso de solicitud de precio es
muy lento, pero que ya estaban acostumbrados y la mayoría de los clientes que ya
los conocen también.
Producto.
Como se mencionó anteriormente, Pesco S.A. cuenta con cinco áreas, las cuales
son industria minera, forestal, medio ambiental, municipal y de emergencia. En
esta ocasión se describirán solamente los productos que son comercializados por
el área medio ambiental municipal.
Los productos de Pesco S.A. son importados desde Francia, Estados Unidos y
Alemania, los cuales son montados generalmente sobre camiones en los talleres
de las 3 sucursales que cuenta, por ejemplo, el proveedor Heil de las cajas
recolectoras modelo PT1000A sólo envía la cola compactadora, y en el taller de
Santiago es fabricada la caja, las cuales son montadas sobre los camiones, para
obtener un producto final estándar, luego de esto se puede personalizar y agregar
alza contenedores, para contenedores plásticos y/o metálicos, un baño para el
chofer y peonetas que trabajaran realizando el servicio de recolección, añadir un
tercer eje al camión, cambio de suspensión, pintura especial, serigrafía adicional,
acorte de chasis, alargue de chasis o la necesidad que tenga el cliente; es por
este mismo motivo que los vendedores demoran en cotizar, ya que son
necesidades particulares y los casos se revisan uno a uno. Es justamente por este
motivo que se necesitan agilizar los procesos de respuestas en las cotizaciones.
49
Tabla 3 Productos comercializados por marca
50
Alza hombre sobe BRNi 4313, 5015. Trabajos de
camión altura
Aljibes y limpia 5m³, 10m³, 15m³, Reparto de
fosas. 20m³, 30m³, agua
Lava 130 Lava
contenedores contenedores
Fuente: Elaboración propia.
Place (Lugar).
51
Comercial Kaufmann S.A Mercedes Benz 100 m
Freightliner
Fuso
Wester star
Maco S.A International 2,2 km
FAW
DONGFENG
Volvo comercializadora de Volvo 4,7 km
vehículos y construcción de
equipamientos cono sur
Spa.
Chile al ser una larga y angosta faja de tierra, obligó a Pesco S.A. a realizar
instalaciones estratégicas de sucursales para poder abarcar un mercado mayor,
es por esto que existe dos filiales más en la zona norte y en la zona sur del país.
La filial norte se encuentra en Calama, específicamente en el Parque Industrial
APIAC, lote B sitio 2C, esta sucursal se encuentra encargada del área minera, con
las brigadas de emergencia y en la zona sur en Los Ángeles, en Avenida Las
Industrias 4430. Se encarga la parte forestal vendiendo semirremolques para el
transporte de biomasa.
52
Zona sur Avenida Las Industrias 10.000 m²
4430, Los Ángeles.
Fuente: Elaboración propia.
Precio.
A menudo sucede que el precio que definen las empresas para un producto es
más alto que el de la competencia, pero hay que considerar distintos factores,
como lo son las especificaciones técnicas y valores agregados que le entrega el
proveedor, es por esto que Pesco S.A. no solo mantuvo sus precios los años
anteriores, si no que los aumentó en un 6% a comienzo de este año.
Hay muchos proyectos en los que el cliente plantea una necesidad concreta, pero
Pesco S.A., gracias a su conocimiento y experiencia, tiene también numerosas
ideas para aportar. Comunicar esto es vital no sólo para justificar cierto precio,
sino también para ayudar a ganar el proyecto. A la hora de presentar una
propuesta, mencionar ligeramente algunas cosas extra que se pueden hacer
puede marcar una buena diferencia.
Por ejemplo, una de las justificaciones que se entrega para el valor de los
camiones recolectores es la siguiente: Los servicios de recolección de basura que
realizan las municipalidades y empresas que se dedican a este rubro miden su
productividad por vuelta, kilómetros recorridos y toneladas de basura transportada;
por lo que Pesco S.A propone soluciones para reducir estos factores llevando al
mercado la caja compactadora Heil que tiene una relación de compactación de
800 kg/m³, superando en compactación a los productos de su competencia en un
25%, permitiendo que el mismo camión, pero con distinta caja recolectora pueda
llevar más basura en su interior, disminuyendo horas de recorrido, que se ven
reflejado en horas extra para trabajadores y consumo de combustible.
A continuación de deja expresada una tabla comparativa que asevera que al
comprar una caja modelo PT1000A, la reducción de costos operacionales para
sus clientes será aproximadamente de un 48%, por lo cual se justifica que el valor
53
de las cajas compactadoras Heil tengan un valor 10% superior a la competencia,
ya que el retorno de inversión se verá reflejado en menos de un mes.
Tabla 6 Comparativo entre recolector Pesco y Usimeca (Anexo 7)
Reducción en costo
48%
operacional
Valor recolector
Pesco USD 44.500,00
Usimeca USD 40.500,00
Costo Recolector 10%
Promoción.
Una de las grandes ventajas de Pesco S.A. es que invierte bastante para generar
relaciones con los clientes, mucho más que en entregar descuento en sus productos, el
54
beneficio que se entrega es a través de ferias municipales, en las cuales para participar
deben ser auspiciador de estas mismas para poder darse a conocer.
Otra de las estrategias, es invitar a participar a los clientes al Track Day Pesco, día en el
que se invitan a los mejores clientes a pasar un día recreativo teniendo la oportunidad de
subirse a un vehículo de Rally Mobil categoría R2, conducido por choferes profesionales
como Francisco López Contador más conocido como “Chaleco López” el cual es
auspiciado por Pesco S.A.
Este evento es realizado una vez por semestre, en la zona central y en la zona sur.
Otro de los beneficios que entrega Pesco es invitar a los clientes que realizan las mayores
compras en el año a un viaje todo pagado por una semana a Europa, para conocer las
fábricas de los proveedores, generando no solo relaciones comerciales, si no que
relaciones de amistad, relaciones que perduran y priman a la hora de realizar una compra.
Ilustración 11 Track Day Pesco.
55
Procesos.
Para que la empresa logre retener clientes debe prestar mucha atención a los
procesos, realizando encuestas de satisfacción al cliente como las que ya se
realizaron con anterioridad, y apostando por el marketing de automatización. Se
trata de procesar los datos aportados por el cliente para convertirlos en acciones
de mejora continua que contribuyan a la fidelización del consumidor.
El vendedor debe revisar su correo electrónico a lo menos 3 veces por día según
los procedimientos y protocolos de atención.
56
La solicitud también puede ser a través de un llamado telefónico al celular
proporcionado al vendedor o a través de la red fija.
En donde se genera una cotización la cual lleva un correlativo para poder realizar
un seguimiento.
57
En esta etapa el factor humano es el que incita a la tardanza de la respuesta, ya
que este tiempo de reacción es indefinido y puede llevar de un día a una semana
según la carga de trabajo que tenga.
En esta etapa al igual que la numero tres el factor humano es el que incita a la
tardanza de la respuesta, ya que este tiempo de reacción es indefinido y puede
llevar de un día a una semana según la carga de trabajo que tenga.
Gerente reenvía correo a vendedor para que siga con el proceso comercial.
58
comprado o decidido en comprar a la competencia, por una lenta atención o reflejo
de poca preocupación hacia él.
En donde se genera una cotización la cual lleva un correlativo para poder realizar
un seguimiento.
59
Ilustración 12 Diagrama de flujo actual (Anexo 5)
Posicionamiento.
Si se quiere retener a su cliente, Pesco S.A debe tener muy claro quién es y comunicar su
personalidad de manera clara y repetida al consumidor. El posicionamiento de la marca
se revela en sus acciones, en la gente que contrata, en los productos y servicios que
proporciona, en los precios de sus productos y servicios, en los descuentos que aplica, en
el lugar y las promociones que elige para darse a conocer y en los procesos que pone en
práctica.
60
Para posicionar la empresa en el mercado competitivo, es importante que el orden y
control al interior de la empresa sea una cultura de trabajo, con proceso claro, definidos y
unificados. Una mejora en el proceso actual de trabajo, se traducen en un aumento en la
eficiencia y eficacia en los procesos internos actuales, generando una robustez en sus
líneas de trabajo y una imagen corporativa sólida, logrando un posicionamiento en el
mercado.
Para lograr identificar el posicionamiento de Pesco S.A. en el mercado es necesario
realizar un análisis de las importaciones y de las ventas que se realizan durante el año,
por lo que analizó y se generaron estadísticas de licitaciones y grandes compras ganadas
en el último año de ventas.
33%
USIMECA
PESCO
67%
Empresa Cantidad
USIMECA 1
PESCO 2
Fuente: https://www.portalcomexccs.cl/
61
Tabla 8 Importación de polibrazos 2017
Importación de polibrazos
2%
39% THEMAC
USIMECA
PESCO
59%
Empresa Cantidad
THEMAC 5
USIMECA 127
PESCO 83
Fuente: https://www.portalcomexccs.cl/
62
Tabla 9 Importaciones de recolectores 2017
Importación de recolectores
1% 6%
29%
INVICTA
THEMAC
32%
USIMECA
GEOPROSPEC
PESCO
32%
Empresa Cantidad
INVICTA 4
THEMAC 27
USIMECA 140
GEOPROSPEC 144
PESCO 131
Fuente: https://www.portalcomexccs.cl/
En el presente año el directorio de Pesco S.A. solicitó que para el año 2018 la empresa
debe incrementar en un 10% las ventas respecto a la meta del 2017, por lo cual la fuerza
de venta se está capacitando y enfocando al cliente, fortaleciendo los lazos con los que ya
se encuentran encantados y buscar nuevos interesados para generar más ingresos.
Se presentarán gráficos con el comparativo de las ventas de que se han realizado en los
último 3 años, si bien el presente periodo no ha terminado, solamente falta
aproximadamente un 6% para llegar a alcanzar la meta solicitada para este año.
63
Tabla 10 Ventas departamento medio ambiente 2017
Año Facturación
2015 CLP 8.688.312.060
2016 CLP 8.136.008.116
Ene-Nov. 2017 CLP 7.617.706.743
El departamento de medio ambiente tiene una meta anual de 8.100 millones; esto debe
corresponder al 30% de las cotizaciones realizadas en este periodo, por lo que al
departamento se le exigirá como mínimo un valor cotizado de 28.546 millones. (Anexo 6)
64
Tabla 11 Metas por vendedor 2017
65
Hasta el momento los vendedores han realizado un total de 32.212 millones de pesos en
cotizaciones, con ventas de 7.617 millones, lo que significa que han ganado un 26,6 % del
total de cotizaciones realizadas; estando un 3,4% bajo según las exigencias del
departamento. ya que con el total de 31.212 millones en cotizaciones el número de ventas
reales se debería acercar a 9.664 millones. Una de las causales que se estima que la
poca efectividad en las ventas es por los inoportunos tiempos en la entrega de las
cotizaciones.
A continuidad, se describirán los equipos vendidos hasta el 20 de noviembre del 2017, los
cuales son reflejados en ventas de 7.617 millones.
66
Tabla 13 Venta de camiones 2017
Equipo Cantidad
SPRAY PATCHER SP-10 4
BARREDORA BROCK DE 6M3 SL-200 3
CAMION ALJIBE 10.000 LTS ACERO INOXIDABLE 8
CAMION ELEVADOR AXION HDI 5015 1
CAMION ELEVADOR AXION MOD. BRN 43/13I AISLADO 9
CAMION LIMPIA FOSA 10M3 (8+2) E HIDROJET 1
CAMION MULTIPROPOSITO MUNICIPAL 2
Fuente: Pesco S.A.
67
Tabla 14 Venta de contenedores abiertos 2017
Equipo Cantidad
CONTENEDOR CLOSE TOP 10M3 APILABLE 4
CONTENEDOR CLOSE TOP 15M3 APILABLE 17
CONTENEDOR OPEN TOP 10 M3 21
CONTENEDOR OPEN TOP 15M3 RECTO 20
CONTENEDOR OPEN TOP 18M3 10
CONTENEDOR OPEN TOP 30 M3 3
CONTENEDOR OPEN TOP 4M3 2
CONTENEDOR PUNTO LIMPIO 2
Fuente: Pesco S.A.
68
Tabla 15 Venta de polibrazos 2017
POLIBRAZO T-15
46% POLIBRAZO T-20
POLIBRAZO T-22
46% POLIBRAZO T-7
Equipo Cantidad
POLIBRAZO T-15 22
POLIBRAZO T-20 22
POLIBRAZO T-22 1
POLIBRAZO T-7 3
69
Tabla 16 Ventas de recolectores 2017
Ventas de recolectores
1% RECOLECTOR HEIL PT-1000 15M3 +
6% 7%
ALZA CONTENEDOR
3%
Equipo Cantidad
RECOLECTOR HEIL PT-1000 15M3 + ALZA
CONTENEDOR 7
RECOLECTOR HEIL PT-1000 19M3 A 21M3 + ALZA
CONTENEDOR 75
RECOLECTOR KAOUSSIS CRV 2000 HD 19M3 +
ALZA CONTENEDOR 9
RECOLECTOR ORAKCI MINIMATIC 6M3 SATELITE
CON ALZA CONTENEDOR 3
RECOLECTOR ORAKCI ORV-207 7M3 CON ALZA
CONTENEDOR 6
RECOLECTOR PB MINIPACK 5M3 PARA PARKING 1
Comparando las ventas públicas de las privadas se puede apreciar que las ventas
públicas son aproximadamente un 55% del total de ventas del departamento de medio
ambiente en el 2017, esto quiere decir que el enfoque de la fuerza de ventas debe
dividirse en partes iguales para clientes del área pública y privada, no perdiendo el
enfoque de la misión y visión de la empresa.
70
Tabla 17 Ventas públicas v/s Privadas 2017
CLP 7,000,000,000
CLP 6,000,000,000
CLP 5,000,000,000
CLP 4,000,000,000
CLP 3,000,000,000
CLP 2,000,000,000
CLP 1,000,000,000
CLP -
Ventas públicas Ventas Privadas Total
Descripción Facturación
Ventas públicas 2017 CLP 4.217.208.933
Ventas Privadas 2017 CLP 3.400.497.810
Total CLP 7.617.706.743
Desglosando las ventas públicas, con un total de 148 licitaciones correspondientes al área
medio ambiental, solo se participó a 125, por decisión del gerente del área. Esta decisión
es tomada ya que hay negocios en el cual el presupuesto público es inferior al precio de
lista.
71
Tabla 18 Licitaciones públicas medio ambiental municipal
Descripción Cantidad
ADJUDICADA 81
DESIERTA 1
PENDIENTES 40
REVOCADA 3
NO SE PARTICIPA 23
TOTAL 148
Hasta el momento solo se participó a 125 licitaciones de las cuales se dividen es Grandes
compras que son procesos más cortos para participar que duran aproximadamente 10
días en el portal y las licitaciones que tienen alrededor de un mes en el portal de Mercado
Público.
72
Tabla 19 Tipo de participación
Tipo de participación
140
120
100
80
60
40
20
0
GRANDES COMPRAS LICITACION TOTAL
Descripción Cantidad
GRANDES COMPRAS 55
LICITACION 70
TOTAL 125
73
Tabla 20 Participación de Pesco S.A. en licitaciones
Descripción Cantidad
GANADA 34
NO SE PARTICIPA 23
PERDIDA 47
SIN EFECTO 4
PENDIENTES 40
TOTAL 148
De las grandes compras participadas se ganaron han ganado 13, sin contar las que aún
no son adjudicadas. Esto quiere decir que hasta el momento del año se ha ganado un
40% de estas, dejando fuera las que están sin efecto.
74
Tabla 21 Estado de grandes compras
50
40
30
20
10
0
PARTICIPADA GANADA PERDIDAS PENDIENTES DE SIN EFECTO
ADJUDICACIÓN
Descripción Cantidad
PARTICIPADA 55
GANADA 13
PERDIDAS 19
PENDIENTES DE
ADJUDICACIÓN 22
SIN EFECTO 1
De las Licitaciones participadas se ganaron han ganado 21, sin contar las que aún no son
adjudicadas. Esto quiere decir que hasta el momento del año se ha ganado un 31%
dejando fuera las que están sin efecto.
75
Tabla 22 Estado de licitaciones
Estado de licitaciones
80
70
60
50
40
30
20
10
0
LICITACION LICITACION PERDIDAS PENDIENTES DE SIN EFECTO
PARTICIPADA GANADA ADJUDICACIÓN
Descripción Cantidad
LICITACION PARTICIPADA 70
LICITACION GANADA 21
PERDIDAS 28
PENDIENTES DE
ADJUDICACIÓN 18
SIN EFECTO 3
76
A continuación, se seleccionaron las siguientes preguntas que serán contestadas
por el área comercial medio ambiental compuesta por:
Para realizar esta encuesta se utilizó una herramienta de google drive, en la cual
se pueden realizar formularios y encuestas para adquirir estadísticas sobre opinión
de un grupo de personas, siendo una herramienta práctica para ser utilizada en
este trabajo de proyecto de título.
En primera instancia se solicitará el nombre y cargo de las personas que
contestarán esta encuesta, luego seleccionarán una respuesta mediante una
calificación basada en una escala de 1 a 5, donde 1=MUY EN DESACUERDO y 5
= MUY DE ACUERDO.
77
Ilustración 13 Escala de Likert
Fuente: https://www.questionpro.com
Preguntas.
78
9. ¿Cree usted que para el cliente es importante el tiempo de respuesta en las
cotizaciones?
10. ¿Cree usted que se han perdido negocios solamente por la velocidad de
respuesta?
79
Tabla 23 Resultado encuesta N°1
0
1 2 3 4 5
Escala
Los resultados tienden a una respuesta negativa de parte de los vendedores, con
respecto a los procesos de solicitud de precio.
4
3
3
2
2
1
1
0
1 2 3 4 5
Escala
80
Al igual que la pregunta anterior resultados tienden a una respuesta negativa de
parte de los vendedores, con respecto al tiempo de respuesta.
4
3 3
3
0
1 2 3 4 5
Escala
Los resultados tienden a una respuesta negativa de parte de los vendedores, con
respecto a los procesos de solicitud de precio.
81
Tabla 26 Resultado encuesta N°4
5
4
4
3
2
2
0
1 2 3 4 5
Escala
Pesco S.A. es una empresa consolidada y reconocida entre sus pares por el
renombre y trayectoria que carga, esto conlleva a que la expectativa de los
clientes sea superior a los resultados que está entregando en los procesos de
cotización.
Si bien las respuestas están distribuidas, se puede apreciar una tendencia hacia la
desconformidad del proceso respecto a la magnitud de la empresa.
82
Tabla 27 Resultado encuesta N°5
4
3
3
2
1 1 1
1
0
1 2 3 4 5
Escala
83
Tabla 28 Resultado encuesta N°6
5
4
4
3
2
2
0
1 2 3 4 5
Escala
La tendencia de la respuesta apunta a que los vendedores creen que si puede ser
mejorado el sistema de solicitud de precio.
5
4
4
3
2
2
0
1 2 3 4 5
Escala
84
Según la respuesta N°6, los vendedores creen que, si se puede mejor el sistema
de solicitud de precios, y en la pregunta N°7 se confirma que es necesario
automatizar este procedimiento.
2
1
1
0
1 2 3 4 5
Escala
85
Tabla 31 Resultado encuesta N°9
2
1
1
0
1 2 3 4 5
Escala
2
1
1
0
1 2 3 4 5
Escala
86
Por último, se ratifica la respuesta N°8, ya que la tendencia de la respuesta apunta
a que sí se han perdido negocios por la alta lentitud en el proceso de cotización.
87
Ilustración 14 Diagrama de flujo cotización actual, puntos críticos
88
4. Gerente de área eleva una solicitud al analista de marketing para solicitar
precio a través de un correo.
Luego de que el gerente de área recibir la solicitud, debe reenviar la solicitud al
analista de marketing, además el vendedor debe recordar a través de un llamado
telefónico o de forma presencial la solicitud de precio.
89
Como la atención de los clientes es personalizada en la mayoría de las ventas, es
de gran necesidad elevar una solicitud de precio al gerente de medio ambiente
con la configuración detallada del componente que solicita el cliente, a través de
un correo.
El cual se presenta a continuación.
90
Diseño de mejora de procesos.
Para los camiones, los datos que se solicitarán son los siguientes:
- Modelo
91
- Precio (Precio original puede ser en CLP, USD o EUR)
- Precio de Venta
- Aplicación Principal
- Marca
- Tracción
- Motor
- Potencia
- Torque
- Transmisión
- Origen
- Suspensión
- Carga Útil
- Largo Carrozable
- Garantía
-
Estos datos serán cargados es la pestaña “Camiones 1” descritas en la ilustración
siguiente, que corresponde a la estructura de la base de datos.
92
Modelo Precio Precio de Venta Aplicación Principal Marca Tracción Motor
Canter 513 Euro V CLP 17,300,000 CLP 18,068,889 Carga General Mitsubishi 4x2 4P10-7AT2
Canter 613 Euro V CLP 17,800,000 CLP 18,591,111 Carga General Mitsubishi 4x2 4P10-7AT2
Canter 715 Euro V CLP 19,300,000 CLP 20,157,778 Carga General Mitsubishi 4x2 4P10-7AT4
Canter 715 DC Euro V CLP 21,650,000 CLP 22,612,222 Carga General Mitsubishi 4x2 4P10-7AT4
Canter 815 Euro V CLP 20,900,000 CLP 21,828,889 Carga General Mitsubishi 4x2 4P10-7AT4
Canter 915 Euro V CLP 21,900,000 CLP 22,873,333 Carga General Mitsubishi 4x2 4P10-7AT4
FUSO 1014 CLP 22,300,000 CLP 23,291,111 Carga General Mitsubishi 4x2 4D37
FUSO 1014 (FULL) CLP 23,100,000 CLP 24,126,667 Carga General Mitsubishi 4x2 4D37
FUSO 1217 CLP 26,200,000 CLP 27,364,444 Carga General Mitsubishi 4x2 4D37
FUSO 1217 (FULL) CLP 27,100,000 CLP 28,304,444 Carga General Mitsubishi 4x2 4D37
Accelo 1016/44 Euro V USD 41,500 CLP 28,892,973 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 924
Atego 1216/48 Euro IV USD 59,800 CLP 41,633,730 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 904
Atego 1419/48 Euro V USD 55,000 CLP 38,291,892 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 924
Atego 1618/48 Euro V USD 64,900 CLP 45,184,433 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 904
Atego 1624/48 Euro V USD 71,500 CLP 49,779,460 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 906
Atego 1726/48 Euro V USD 63,000 CLP 43,861,622 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 926
Atego 1726/54 Euro V USD 67,000 CLP 46,646,487 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 926
Atego 1729 KO/48 4x2 Euro V USD 68,000 CLP 47,342,703 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 926
Atego 1729 KO/48 4x2 AT Euro V USD 74,000 CLP 51,520,000 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 926
Axor 1824/48 Euro V USD 81,700 CLP 56,880,865 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 906
M2 106 37K ISB 250 EPA 10 USD 71,000 CLP 49,431,352 Carga General freightliner 4x2 ISB
M2 106 37K ISL 335 LIT EURO V USD 86,000 CLP 59,874,595 Carga General freightliner 4x2 ISL
M2 106 37K ISL 335 EURO V USD 79,800 CLP 55,558,055 Carga General freightliner 4x2 ISL
M2 106 40K ISB 260 REC EPA 10 USD 85,000 CLP 59,178,379 Carga General freightliner 4x2 ISB
Atego 1624 A 4x4 Euro V USD 105,200 CLP 73,241,947 Carga General Mercedes Benz 4X4 OM 906
Atego 2426/48 Euro V USD 68,500 CLP 47,690,811 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 926
Atego 2426/54 Euro V USD 72,500 CLP 50,475,676 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 926
Atego 2430/54 Euro V USD 79,800 CLP 55,558,055 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 926
Axor 2533 / 48 PS Euro V USD 88,000 CLP 61,267,028 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 926
Axor 2533 L / 48 PS Euro V USD 92,000 CLP 64,051,892 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 926
Actros 2536 6x2 DNA Euro V USD 133,700 CLP 93,084,109 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 501
Actros 2541 6x2 DNA Euro V USD 137,500 CLP 95,729,731 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 501
M2 106 52K ISL 335 Euro V USD 93,000 CLP 64,748,109 Carga General freightliner 6x4 ISL
Atego 2730 6x4 4800 Euro V USD 87,000 CLP 60,570,811 Carga General Mercedes Benz 6x4 OM 926
Axor 2633 4500 Euro V USD 111,700 CLP 77,767,352 Carga General Mercedes Benz 6x4 OM 926
M2-106 60K ISL 335 MIXTO EURO V USD 101,900 CLP 70,944,433 Forestales y/o Largos freightliner 6X4 ISL
M2-106 60K ISL 335 MIXTO AT EURO V USD 107,900 CLP 75,121,730 Forestales y/o Largos freightliner 6X4 ISL
M2-112 60K DD13 410 MIXTO EPA 10 USD 119,500 CLP 83,197,839 Forestales y/o Largos freightliner 6X4 DD13
M2-112 60K DD13 410 MIXTO EPA 10 USD 119,500 CLP 83,197,839 Forestales y/o Largos freightliner 6X4 DD13
Actros 3336 / 4500 Tell Euro V USD 136,800 CLP 95,242,379 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Actros 3336 / 4500 Tell Full Euro V USD 147,000 CLP 102,343,785 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Actros 3336 / 4500 PS Euro V USD 137,500 CLP 95,729,731 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Actros 3336 / 4500 PS Full Euro V USD 148,000 CLP 103,040,001 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Actros 3341 / 4500 Euro V USD 144,800 CLP 100,812,109 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Actros 3341 / 4500 PS Full Euro V USD 149,800 CLP 104,293,190 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Atego 1719 K Euro V USD 61,800 CLP 43,026,163 Tolvas Mercedes Benz 4x2 OM 924
Axor 2633 K Euro V USD 104,700 CLP 72,893,838 Tolvas Mercedes Benz 6x4 OM 926
Actros 3336 K Euro V USD 139,700 CLP 97,261,406 Tolvas Mercedes Benz 6x4 OM 501
Axor 3131 K 6X4 3600 Euro V USD 97,000 CLP 67,532,974 Tolvas Mercedes Benz 6x4 OM 926
Atego 2730 K 6x4 3600 Euro V USD 89,000 CLP 61,963,244 Tolvas Mercedes Benz 6x4 OM 926
Axor 3236 Euro V Telligent USD 135,800 CLP 94,546,163 Tolvas Mercedes Benz 8x4 OM 457
Actros 4144 K Euro V Telligent USD 162,200 CLP 112,926,271 Tolvas Mercedes Benz 8x4 OM 501
M2-112 MIXER DD13 350 USD 160,500 CLP 111,742,704 Tolvas freightliner 8x4 DD13
SD-114 MIXER DD13 350 USD 163,800 CLP 114,040,217 Tolvas freightliner 8x4 DD13
- CLP -
93
Potencia Torque Transmisión Origen Suspensión Carga Útil Largo Carrozable Garantía
130 CV 300 N·m MO38S5 Japon Resortes 3000 3600 8
130 CV 300 N·m MO38S5 Japon Resortes 3630 4500 8
150 CV 370 N·m MO38S5 Japon Resortes 4130 5500 8
150 CV 370 N·m MO38S5 Japon Resortes 3910 4300 8
150 CV 370 N·m MO38S5 Japon Resortes 5000 6300 8
150 CV 370 N·m MO38S5 Japon Resortes 6000 6300 8
136 CV 420 N·m MO36S6 India Resortes 6245 6300 8
136 CV 420 N·m MO36S6 India Resortes 6245 6300 8
170 CV 520 N·m G85-6 India Resortes 8000 7000 8
170 CV 520 N·m G85-6 India Resortes 8000 7000 8
156 CV 610 N·m FS0 4505-HDA Brasil Resortes 6060 5800 6
156 CV 610 N·m G56-6 Alemania Resortes 9870 6585 6
185 CV 700 N·m G60-6 Brasil Resortes 9590 6900 3
177 CV 675 N·m G60-6 Alemania Resortes 11977 6900 6
238 CV 850 N·m G85-6 Alemania Resortes 11858 6900 6
256 CV 900 N·m G85-6 Brasil Resortes 11920 7000 3
256 CV 900 N·m G85-6 Brasil Resortes 11920 7000 3
256 CV 900 N·m G131-9 Brasil Resortes 12230 7000 3
256 CV 900 N·m Allison 3000P Brasil Resortes 12230 7000 3
238 CV 850 N·m G85-6 Alemania Resortes 14500 6500 6
250 HP 660 lb·ft FULLER FSO-8406 USA/Mex Resortes 11800 6400 1
335 HP 1100 lb·ft RTO-14908LL USA/Mex Resortes 11700 6400 2
335 HP 1100 lb·ft RTO-14908LL USA/Mex Resortes 11700 6500 2
260 HP 660 lb·ft Allison 3500 RDS USA/Mex Resortes 12853 5000 2
238 CV 850 N·m G85-6 Alemania Resortes 11153 4585 6
256 CV 900 N·m G85-6 Brasil Resortes 17670 8000 3
256 CV 900 N·m G85-6 Brasil Resortes 17510 8300 3
286 CV 1.250 N·m G211-12 Brasil Resortes 17510 8300 3
326 CV 1.250 N·m G211-16 Brasil Resortes 22413 7500 4
326 CV 1.250 N·m G211-16 Brasil Aire 22413 7500 6
360 CV 1.850 N·m G 211-12 Alemania Resortes 17575 7980 6
408 CV 2.000 N·m G 211-12 Alemania Resortes 17575 7980 6
335HP 1.100 lb-ft RTO 14908LL USA/Mex Resortes 16800 6700 2
286 CV 1.120 N·m G 181-9 Brasil Resortes 19060 7500 3
326 CV 1.300 N·m G 211-16 Alemania Resortes 25000 5302 6
335 HP 1100 lb·ft RTO14909ALL USA/Mex Resortes 20430 7188 2
335 HP 1100 lb·ft Allison 3000 RDS USA/Mex Resortes 20430 7188 2
410 HP 1.650 lb·ft RTLO 16918B USA/Mex Resortes 19196 7200 1
410 HP 1.650 lb·ft RTLO 16918B Alemania Resortes 19196 7200 1
360 CV 1.850 N·m G 210-16 Alemania Resortes 25000 7200 6
360 CV 1.850 N·m G 210-16 Alemania Resortes 25000 7200 6
360 CV 1.850 N·m G 330-12 Alemania Resortes 25000 7200 6
360 CV 1.850 N·m G 330-12 Alemania Resortes 25000 7200 6
408 CV 2.000 N·m G 240 -16 Alemania Resortes 25000 7200 6
408 CV 2.000 N·m G 240 -16 Alemania Resortes 25000 7200 6
185 CV 700 N·m G85-6 Brasil Resortes 12300 4645 3
326 CV 1.300 N·m G 211-16 Alemania Resortes 25000 5302 6
360 CV 1.850 N·m G210-16 Alemania Resortes 32015 5302 6
306 CV 1.200 N·m G 211-16 Brasil Resortes 26694 5302 3
286 CV 1.120 N·m G 181-9 Brasil Resortes 19430 5302 3
360 CV 1.850 N·m G210-16 Alemania Resortes 22000 6500 6
435 CV 2.100 N·m G240-16 Alemania Resortes 38930 5849 6
350 HP 1.350 lb·ft RTO-14908LL USA/Mex Resortes - - 1
350 HP 1.350 lb·ft RTO-14908LL USA/Mex Resortes - - 1
94
asignado que es de un 6%, siempre y cuando el precio esté en CLP, todo esto
dividido por el margen de ventas, que es de un 10% para los camiones.
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 = 𝑥 0,94
0,9
Si el precio entregado por el proveedor de camiones se encuentra en EUR o USD,
se aplicará la fórmula anterior, con la diferencia que se multiplicará por un factor
de conversión para llevar los precios a CLP. Esta conversión de tipo cambio
deberá ser actualizada por cada vendedor todos los días en las celdas ubicadas
en la pestaña Equipos de la planilla Excel.
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 = ( 𝑥 0,94) 𝑥 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜
0,9
Tipo cambio
USD EURO CLP
CLP 666.59 CLP 760.96 CLP 1.00
95
Para los Equipos, los datos que se solicitarán son los siguientes:
- Descripción
- Código
- Precio (Precio original puede ser en CLP, USD o EUR)
- Precio de Venta
- Plazo de entrega
96
Descripción Código Precio Precio de venta Plazo de entrega
Heil PT-1000 19m3 a 21m3 USD 39,000 CLP 25,997,010 7
Heil PT-1000 19m3 a 21m3 + Alza contenedor USD 44,500 CLP 29,663,255 7
Heil PT-1000 15m3 0001-001 USD 38,000 CLP 25,330,420 7
Heil PT-1000 15m3 + Alza contenedor 0001-002 USD 43,500 CLP 28,996,665 7
Minipak 7m3 + Alza contenedor 0001-003 USD 19,000,000 CLP 19,000,000 7
Baño para montar en Recolector 0001-004 USD 2,000,000 CLP 2,000,000 4
Wash Out tank 0001-005 USD 850,000 CLP 850,000 1
Pintar cola recolector 0001-006 USD 540,000 CLP 540,000 1
Pintar cola y caja recolector 0001-007 USD 1,200,000 CLP 1,200,000 4
Tercer eje curvo con levante y llantas (sin neumáticos) 0001-008 USD 3,450,000 CLP 3,450,000 7
Acorte distancia entre ejes camión 4x2 (Atego 1624) 0001-009 USD 1,500,000 CLP 1,500,000 4
Acorte distancia entre ejes camión 4x2 (M2 106) 0001-010 USD 820,000 CLP 820,000 4
Alargue de chasis entre ejes camión 4x2 (Atego 1624) 0001-011 USD 2,250,000 CLP 2,250,000 5
Alargue de chasis entre ejes camión 4x2 (M2 106) 0001-012 USD 2,000,000 CLP 2,000,000 5
Refuerzo de paquetes traseros 0001-013 USD 700,000 CLP 700,000 3
Bayne EVTL-2212 0001-014 USD 10,700 CLP 7,132,513 3
Bayne CTLS-1110 0001-015 USD 6,100 CLP 4,066,199 3
AC-Barra 0001-016 USD 3,600,000 CLP 3,600,000 3
Helesi 120 0001-017 USD 22,000 CLP 22,000 1
Helesi 240 0001-018 USD 32,500 CLP 32,500 1
Helesi 360 0001-019 USD 54,000 CLP 54,000 1
Helesi 770 0001-020 USD 156,000 CLP 156,000 1
Helesi 1000 0001-021 USD 189,000 CLP 189,000 1
Tapa 31"x41"(para carga trasera) 0001-022 USD 22,500 CLP 22,500 1
Tapa 36"x41"(Chica para front loader) 0001-023 USD 24,000 CLP 24,000 1
Tapa 36"x58"(Grande para front loader) 0001-024 USD 28,900 CLP 28,900 1
Rueda contenedor 1500 rígidas 0001-025 USD 6,200 CLP 6,200 1
Ruedas contenedor 1500 giratorias 0001-026 USD 8,800 CLP 8,800 1
Piola y candado (incluye llave maestra) 0001-027 USD 1,500 CLP 1,500 1
Contenedor de 1500 Lts Galvanizado (para carga trasera) 0001-028 USD 480,000 CLP 480,000 4
CITY 3.5T/5.5T Eléctrico 0001-029 USD 8,050,000 CLP 8,050,000 8
T-07 Montado (distancia entre eje 3600mm) 0001-030 USD 12,600,000 CLP 12,600,000 8
T-15 Montado (distancia entre eje 4800mm) 0001-031 USD 16,300,000 CLP 16,300,000 8
T-20 Montado (distancia entre eje 4800mm) 0001-032 USD 18,800,000 CLP 18,800,000 8
T-22 Montado (distancia entre eje 5600mm) 0001-033 USD 19,700,000 CLP 19,700,000 8
Rodillo estabilizador dependiente 0001-034 USD 1,905,500 CLP 1,905,500 2
Tercera Línea Hidráulica (Recolectores, Axion) 0001-035 USD 1,600,000 CLP 1,600,000 3
Tercera Línea Hidráulica (Estanque Atmosferico, Aljibe) 0001-036 USD 3,550,000 CLP 3,550,000 3
Tercer eje recto doble rodado 0001-037 USD 3,653,900 CLP 3,653,900 7
Tipo cambio
USD EURO CLP
CLP 666.59 CLP 760.96 CLP 1.00
97
Indicadores diarios
98
3.4.1.2. Entrega de precios automatizada
3.4.1.2.1. Etapa 1
Una vez recopilado los datos se creará una nueva pestaña llamada “Precios” en la
cual se generarán una serie de fórmulas para automatizar la entrega de precios.
Se generará una matriz con seis encabezados para las columnas:
Descripción (Camión o equipo)
Precio
Cantidad
Total
Descuento
Total con Dcto.
99
3.4.1.2.2. Etapa 2
100
Y se presionará el botón indicado en el recuadro rojo.
101
Por último, se da aceptar en el botón con el mismo nombre.
102
En la celda B3 de se ingresará la información de la columna 1 “Descripción” de la
pestaña “Equipos” en forma de listados a través una validación de datos:
103
Y se presionará el botón indicado en el recuadro rojo.
104
Por último, se da aceptar en el botón con el mismo nombre.
105
Este paso se repetirá desde la celda B4 hasta la celda B12.
3.4.1.2.3. Etapa 3
Este paso se repetirá con las celdas C3 a C12 con la diferencia de que se buscará
en la tabla1 de la pestaña “Equipos” y el indicador de columna será 4.
106
valor_buscado será el valor de la casilla B3 previamente seleccionado en el
listado creado anteriormente.
Matriz_buscar_en será el valor de la tabla1 completa de la pestaña “Camiones”
Indicador_columnas será el valor del camión en la columna 4 “Precio de venta”
Ordenado será cero “0” como valor falso
Paso 4
107
En la columna 4 “Total” se multiplicarán los datos de la columna 2 y 3. Este paso
se repetirá hasta la última celda del equipo 10.
108
En la columna 6 “Total con Dcto” se aplicará la siguiente fórmula para que se
ingrese automático el descuento de la columna anterior.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛 𝐷𝑐𝑡𝑜 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ∗ (1 − 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑡𝑜 ∗)
*El formato de las celdas F2 a F12 estará en %
3.4.1.2.4. Etapa 4
Como último paso se sumarán los totales con y sin descuento entregando precios
finales.
Suma de precios con la condición “=SUMA(“ desde la celda E2 hasta la celda E12
109
Suma de precios con la condición “=SUMA(“desde la celda G2 hasta la celda G12.
(Anexo 10).
110
Los pasos a seguir son:
1. Cliente solicita una cotización por algún producto en especial.
El vendedor debe revisar su correo electrónico a lo menos 3 veces por día según
los procedimientos y protocolos de atención.
La solicitud también puede ser a través de un llamado telefónico al celular
proporcionado al vendedor o a través de la red fija.
111
Implementación.
Para poder implementar esta nueva herramienta es necesario que los vendedores
sean capacitados en este software, por lo que se desarrolló una carta Gantt, en la
cual se describirá como se deben efectuar los pasos para que el Excel les
entregue los precios de manera fácil y rápida.
La mayoría de los vendedores de la empresa lleva ocho o más años
desempeñándose en esta labor, por lo que están acostumbrados al procedimiento
actual, producto de esto llevará un par de semanas la gestión de cambio,
realizando una marcha blanca con una versión de prueba, utilizando el método
antiguo y el nuevo propuesto, para poder evidenciar de manera empírica si
realmente se gana tiempo con esta herramienta computacional.
112
2017 2018
CARTA GANTT
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Proyecto: Propuesta de mejora en el
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
Partes interesadas:Área comercial
E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M
Fecha de inicio: 01-12-2017 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N
Fecha de término: 15-06-2018 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Actividades
DESARROLLO DE LA APLICACIÓN.
PRESENTACIÓN DEL NUEVO METODO.
CAPACITACIÓN.
MARCHA BLANCA VERSIÓN BETA.
RETOALIMENTACIÓN.
DESARROLLO VERSIÓN FINAL
PRESENTACIÓN DE LA APLICACIÓN DEFINITIVA.
INICIO USO DE NUEVA APLICACIÓN
Actividades Descripción
La primera 6 semanas de desarrollará el
software en conjunto con el área
DESARROLLO DE LA APLICACIÓN. informática, comercial y de marketing.
Este proceso es crítico, por lo que
retrasaría las demás actividades
Se presenta el muevo método de solicitud
PRESENTACIÓN DEL NUEVO METODO.
de cotización a los vendedores.
Se realiza una capacitación durante un
mes, este periodo también es crítico ya que
CAPACITACIÓN. para comenzar la marcha todo los
vendedores deben saber utilizar la
herramienta.
La marcha blanca es el periodo más
complicado para los vendedores, ya que
deben realizar la solicitud de cotización del
MARCHA BLANCA VERSIÓN BETA.
método antiguo y el nuevo para hacer
comparativos de tiempo y efectividad entre
los métodos.
113
La retroalimentación de los vendedores al
área de desarrollo de la aplicación es un
RETOALIMENTACIÓN.
punto fundamental, ya que la herramienta
debe ser ergonómica para el usuario.
Por último se desarrollará la versión final
DESARROLLO VERSIÓN FINAL
para los usuarios.
Se realizará la presentación final de la
PRESENTACIÓN DE LA APLICACIÓN
DEFINITIVA. aplicación definitiva.
Se da comienzo a la utilización de la nueva
INICIO USO DE NUEVA APLICACIÓN
aplicación.
4.1. Conclusiones
Al analizar el poder de negociación con los proveedores y clientes se puede denotar que
Pesco S.A. apela a la estrategia del ganar-ganar con los distribuidores y con los clientes
aplica métodos de lobby y con estrategias comerciales que encanta al cliente, y agrega
valor a sus negocios y así mantener sus precios.
114
El crecimiento poblacional está derechamente relacionado con las ventas de equipos, ya
que las empresas deben realizar proyecciones de equipos para los próximos años, siendo
Pesco S.A el único preparado para absorber y adaptarse a variaciones de demanda con
nuevas líneas de producción gracias a su infraestructura, dando respuestas y plazos de
entrega iguales o inferiores a los que ya no cuenta.
La misión y visión de la empresa está alineada con mejorar las expectativas de los
clientes, preocupándose exclusivamente de la opinión de este; alineación que se sale del
camino recto que esta conlleva, ya que según las encuestas realizadas en el año 2016
por la empresa cubycom y el año 2017 por la empresa Pesco S.A. apuntan a que los
clientes se encuentran disconforme ante una solicitud de cotización, especialmente en el
tiempo de la entrega de respuesta. La gran falencia de la atención, es la reacción de la
cotización ante una solicitud de un cliente, en donde el principal obstáculo para una
respuesta ágil se evidenció en el largo proceso de la solicitud de precio que demoraba
hasta dos semanas. La raíz causal de esta larga tardanza es el factor humano, ya que
existen diversos procesos que dependen netamente de la reacción proactiva y la carga
laboral del área de gerencia y marketing. Esto también se pudo evidenciar en la encuesta
realizada a los vendedores, aplicando la metodología de preguntas de Likert se obtuvo
una respuesta similar a la de los clientes, señalando que el largo proceso desfavorecía en
la atención al cliente provocaba perdidas de ventas, las cuales no son favorables para la
comisión del vendedor y las ganancias de la empresa, fortaleciendo la hipótesis señalada
en 1.2.9 Descripción y justificación del tema.
En el área de las ventas es primordial el factor tiempo, puesto que puede alejar clientes
nuevos, demostrando desinterés en sus ordenanzas y a la vez disminuir la confianza de
los que ya están fidelizados al mostrar dejadez, con la posibilidad de que no vuelvan a
cotizar a la empresa por haber recibido una mala atención o simplemente los descarten
como proveedores ya que saben que no conseguirán una respuesta eficaz; para los
vendedores esto significa realizar un mayor porcentaje de valoraciones para conquistar su
meta anual de cotizaciones, esto ha significado que el actual año los vendedores están en
un 3,4% bajo según la exigencias del departamento. Una de las causales que se estima la
poca efectividad de las ventas es justamente los inoportunos tiempos de entrega de los
precios.
115
Por las razones anteriormente mencionadas se concluye que es inherente la necesidad
de plantear un nuevo flujo al proceso de ventas; ya que el método de diecinueve años no
está vigente ni a la par con los tiempos modernos; tiempos en donde el flujo de
información es casi inmediato, a través de las nuevas tecnologías y herramientas
inteligentes como lo son el internet y los Smartphone. Justamente por esta razón se
sugiere acorta los tiempos de entrega de las cotizaciones, disminuyendo de 2 semanas a
un par de minutos con la automatización y aplicación señalada en el punto 3.4 Desarrollo
y análisis del proceso actual a través de la metodología BPM.
4.2. Recomendaciones
Al aminorar los tiempos de reacción se esperará que los clientes tengan una respuesta
positiva ante el tratamiento de la información de precios de forma mecánica, recuperando
la confianza hacia la empresa, recomendando la buena disposición y agilidad de los
vendedores a la hora de solicitar un precio, atrayendo clientes nuevos a través de la
excelente atención brindada; volcando las encuesta realizadas el año 2016 y 2017 para
lograr una contestación más cercana a un valor de 5, según la pregunta 1 del punto 1.2.9
Descripción y justificación del tema.
Encuesta Nº 1
116
4.3. Bibliografías
- Porter, M. (2009), “Ser competitivo”, USA, Editorial Deusto S.A. Ediciones.
- Kotler, P. (2003), “Fundamentos de Marketing”, USA, Editorial Pearson
Educación S.A.
- Hack, B.,Hubert, C. (2005), “Business Process Management”, USA,
Editorial APQC Publications.
- Likert. R. (1932), Porter, M. (2009), “Informe escala psicométrica”, USA
- http://www.5fuerzasdeporter.com/wp-content/uploads/2015/06/las-5-
fuerzas-de-porter.jpg
- https://www.marketingdirecto.com/actualidad/checklists/las-7-p-del-
marketing-de-retencion-de-clientes
- https://es.wikipedia.org/wiki/Análisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
- https://es.wikipedia.org/wiki/Gestión_de_procesos_de_negocio
- https://www.questionpro.com/blog/es/que-es-la-escala-de-likert-y-como-
utilizarla/
117
4.4. Anexos
Anexo N°1: Organigrama Pesco.S.A
118
Anexo N°2: Encuesta 2016
119
120
121
Anexo N°3: Encuesta 2017
122
123
Anexo N°4: Procedimiento de precios
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
Anexo N°5: Diagrama de flujo cotización actual.
136
Anexo N°6: Estadística de ventas
137
Usimeca Pesco Estanque (lts) 210
Delta PT1000A Valor Litro diesel 475
Valor Hora Valor Hora Extra Valor Hora Valor Hora Extra
Vuelta 1 Vuelta 2 Vuelta 1 Vuelta 2 Compactación
Ruta de recolección (kg) 11.000 2.000 11.000 -1.000 Usimeca 9000
Compactación (kg/m3) 600 800 Pesco 12.000
Capacidad total camión (m3) 15 15 Relación 0,75
Capacidad total Camión en Kg 9000 9000 12000 1:0,75
Restante 2.000 -7.000 -1.000
Chofer 1500 3000 1500 3000
Peoneta 1 1000 2000 1000 2000 Ruta de recolección 11000
Peoneta 2 1000 2000 1000 2000 Ruta (km) 200
Peoneta 3 1000 2000 1000 2000 Consumo (k/lts) (lineal) 1,7
Ruta 1 (horas) 4 3 4 Total consumo 117,647
Costo ($) $ 18.000 $ 27.000 $ 18.000 $ -
Estanque combustible 117,6470588 88,23529412 117,6470588
Costo combustible ($) $ 55.882 $ 41.912 $ 55.882 $ -
Total $ 142.794 $ 73.882
Reducción en costo
48%
operacional
Valor recolector
Anexo N°7: Comparativo entre recolector Pesco y Usimeca.
138
Anexo N°8: validación encuesta interna
139
140
141
Anexo N°9: Respuestas por vendedor Google Forms
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
Anexo N°10:
166