V

. PROGRAMACION
P E R T - CPM
Y
COIVTROL D E
PROYECTOS
 PRESENTACION

L a Cámara Peruana de la Construcción presenta con particular

satisfacción este nuevo título de su "Colección del Constructor",
esfuerzo que realiza nuestra institución orientado en esta oportuni-
dad a difundir los beneficios y ventajas que se obtienen como resul-
tado de una eficiente planificación, control y evaluación de las
actividades para optimizar resultados,

Eí presente libro "Programación P E R T - C P M y Control de Pro-

yectos" es obra de los Ingenieros Hilario López M. y Carlos Moran
T., profesionales estudiosos que vuelcan en lenguaje sencillos sus
valiosas experiencia en este campo.

L a "Colección del Constructor", que tiene entre sus finalidades

la de auspiciar la difusión de obras de^ autores nacionales vinculados
al sector, confía que la presente entrega merecerá la general acogida
de nuestro amplio piiblico lector de todo el país.

LA G E R E N C I A G E N E R A L
 P R O L O G O

FUNDAMENTO.

A medida que l a ciencia y la tecnología se van desarrollando e

innovando, van surgiendo nuevas inquietudes y necesidades, haciendo
que el hombre moderno viva congestionado de múltiples problemas,
problemas que se incrementan si es que él no sabe dosificar u orde-
narse en el empleo del tiempo. Ello quiere decir, que toda persona,
cualquiera sea su profesión o especialidad, necesita para el buen de-
s e m p e ñ o de sus funciones y responsabilidades, realizar cierto planea-
miento, control y evaluación de sus actividades de tal forma que cubra
sus requerimientos, y de esa manera lograr alcanzar rentabilidad y be-
neficios, sea en provecho propio o en la prestación de servicios a
terceros.

' S i de ayer a esta parte, el tiempo se valora como oro, q u é no

decir de los recursos que cada vez son m á s escasos o m á s caros.

Hoy m á s que nunca es luna necesidad prepararse para poder so-

brevivir en el mundo del futuro.

OBJETIVOS D E E S T E LIBRO.

Las técnicas de planificación que exponemos en este libro, per-

miten a quien la asimile y aplique, entre otras las siguientes ventajas;

— Aliorro de tiempo; al saber dosificar u ordenarse en el empleo

del tiempo, evitará la presencia de contratiempos e imprevistos.
— Dosificar y distribuir mejor las disponibilidades de recursos: di-
nero, maquinaria, materiales, mano de obra, energía, etc.
— Alcanzar la realización de objetivos específicos con rentabilidad
V beneficios evitando el derroche de tiempo, recursos y energía.
— Mejorar el orden y la lógica para realizar cualquier actividad.
— Lograr la luniformidad en los quehaceres diarios.
— Evitar la sobrecarga de problemas y sus consecuencias al saber
planificar el desarrolló de actividades.
— Superación, por la responsabihdad y discipHna que comprome-
te su aplicación.

"Planificación = Base del Desarrollo de una Nación"

E L POR Q U E D E E S T A PUBLICACION.

Tres son las razones por las que sale a luz "Programación Pert-
Cpm y Control de Proyectos
1. Porque queremos contribuir con u n granito de arena a plantear,
solucionar y ayudar a crear nuestra propia t e c n o l o g í a nacional e n
el campo de la c o n s u l t o r í a empresarial; como resultado de u n a
a u t é n t i c a transferencia de conocimientos t e c n o - c i e n t í f i c o s desde
los
los p p aa íí ss ee ss desarrollados.
aesarrouaaos.

2. Porque ya es tiempo de exponer lo que hemos aprendido de ñues-

tros maestros y de l a experiencia laboral.

3. Porque queremos que llegue y e s t é aj alcance de todos quienes

tengan interés o avidez de estos innovados conocimientos de direc-
c i ó n , razón por lo que hemos desai'rollado y explicado con sen-
cillez, para su fácil c o m p r e n s i ó n y aplicación.

Los autores,

Ings.: Hilario López M.

Carlos Moran T.

V
 P R O G R A M A C Í O N P E R T — C P M

Y C O N T R O L D E P R O Y E C T O S

C O N T E N I D O

Prólogo

. INTRODUCCION

Un ejemplo de programación y control de proyectos.

• PROGRAMACION P E R T - C P M >

¿Qué es un proyecto?
¿Qué es un proceso productivo?

L M E T O D O S E M P L E A D O S E N L A P L A N I F I C A C I O N D E UN
PROYECTO.

1. La Planificación.
1.1 El Planeamiento. ;
1.2 La Programación.
1.3 El Control y la Evaluación.

1.1 E L DIAGRAMA D E GANTT O D I A G R A M A D E B A R R A S .

— Sinopsis Histórica.
— E l a b o r a c i ó n de un Diagrama de Barras.
— Ventajas.
— Deficiencias,
-r- Aplicaciones.
— Problemas propuestos.

1.2 E L P E R T - P R O G R A M E V A L U A T I O N AND R E V I E W
TECHNIQUE. •

— Sinopsis Histórica.
— Ventajas y beneficios.
~ Deficiencias y limitaciones.
— ¿ C ó m o se construye un grafo Pert?
— Aplicaciones.

1.3 E L C P M — C R I T I C A L PAHT M E T H O D

— Sinopsis Histórica.
— Ventajas y beneficios.
 • Deficiencias y limitaciones.
•—¿Cómo se construye u n grafo C p m ? -
— Aplicaciones.

1.4 LA PROGRAMACION P E R T - C P M

— Bases del nuevo m é t o d o de p l a n e a c i ó n , p r o g r a m a c i ó n y

control.
— Fundamento de la r e p r e s e n t a c i ó n gráfica de u n proyec-
to. ,

—Ventajas que ofrece l a t é c n i c a de mallas Pert-Cpm.

II. E L GRAFO PERT-CPM E N LA PLANIFICACION D E P R O Y E C T O S

ÍI.Í Malla o . R e d de Flechas

— Elemento de una malla.

. — Tiempo de P r e p a r a c i ó n ( T P ) y Restricciones E x t e m a s .
— Actividades Ficticias ( F Í C ) .
I I . 2 Reglas Básicaá para elaborar u n a Red o Cadena de Flechas.

.— E n u m e r a c i ó n de los sucesos.
— Trazado del grafo.
— Procedimiento para establecer los grafos.
^ — Problemas propuestos.

ÍIT. DURACION D E UNA A C T I V I D A D

— Duración Optimista (a)

— Duración Más Probable (m)
— Duración Pesimista (¡b)
— Unidades de Tiempo (UT)

III. 1 Los Tiem.pos para Comenzar y T e r m i n a r ima Actividad.

— Simbología.
— ¿ C ó m o encontrar ios Tiempos para Comenzar y Termi-
nar una actividad?

, . . Cálculo de los Tiempos Optimistas (lo m á s pronto

posible) en la R e d .
. . Cálculo de los Tiempos Pesimistas (lo m á s tarde per-
misible) en la Red.

— Problemas.-

III.2 D e t e r m i n a c i ó n de la Ruta Crítica.

— Cálculo de las Holguras del Pert:

. H o l g u r a de Suceso ( K S ) .
. Holgura de Actividad ( H A ) .

.—• Problemas propuestos.

- — Cálculo de ios Tiempos Flotantes del C P M .

. Flotante Total ( F T )
. . Flotante L i b r e ( F L ) • -
. Flotante Independiente ( F I )

— Criterio para el acortamiento de la d u r a c i ó n de u n

proyecto.
.— Problemas propuestos. .. •
IV. L A E S T A D I S T I C A : B A S E D E L A PROGRAMACION
... PERT.

1. L a Estadística.
2. Universo o población de valores.
3. Frecuencia (f)-
3.1 Probabilidad p(x).
4. Histograma.
• 4 . 1 Tabla de Frecuencias Absokitas.
4.2 Histograma de frecuencias.
4.3 Curva de Frecuencias.
4.4 Distribución de Probabilidades.
4.5 Estudio de una Distribución.
4 . 5 . 1 Las medidas de posición.

. L a s medias: aritmética y ponderada.

. L a moda (m). . . . ,-
, L a mediana.

4.5.2 Las desviaciones.

. E l rango.
. L a varianza (cr^)
. L a desviación tipo {<r)

5- Forma de una Díistribución

5.1 L a Distribución Normal .
5.2 L a Distribución Beta

IV. 1 E S T I M A C I O N D E L A D U R A C I O N Y TERA^INACION D E
UNA A C T I V I D A D E I N C E R T I D U M B R E D E SU C U M P L I -
MIENTO.

— Duraciones de una actividad: Optimista (a), Más Pro-

bable (m) y Pesimista (b).
— Duración Media de una Actividad (Te).

. Certeza del valor de Te. ' •

. Cálculo de la incertidumbre de Te.

— L a Varianza (a^).

IV.2 D E T E R M I N A C I O N D E LA P R O B A B I L I D A D D E T E R M I -
NAR E L P R O Y E C T O (Tp) O LA A C T I V I D A D A^j E N E L
S U C E S O n.

— Duración del Proyecto (Tp).

— Duración Propuesta o Exigible del Proyecto ( T L ) .
— Margen de Tiempo (M).
— Desviación Normalizada o Factor de Probabilidad (Z)
— Problemas propuestos.

V. COSTOS Y "DURACION OPTIMA D E U N P R O Y E C T O E N E L

S I S T E M A PERT-CPiM

V.l Costos

— Costo Directo (CD): Costo Normal (CN), Costo Tope (CT.).

— Costo Indirecto (CI).
— Costo Total ( C T ) .
— Multas (m). ' • •
— Premios (p).
— Unidades monetarias ( U M ) .
 V

V. 2 R e l a c i ó n entre la d u r a c i ó n y el costo directo de u n a ac-

.'. tividad.

— Pendiente de costos directos de u n a actividad (

V.3 A c e l e r a c i ó n de un proyecto en f u n c i ó n del costo.

— Criterio de e l e c c i ó n de actividades para el acortamien-

to de la d u r a c i ó n del proyecto.
— D e t e r m i n a c i ó n de la Curva del Costo Directo T o t a l Mí-
nimo por e l m é t o d o de las "compresiones sucesivas de
las duraciones de las actividades', mediante u n proble-
ma de a p l i c a c i ó n .
— E l e c c i ó n de u n a p r o g r a m a c i ó n ó p t i m a .
• — Problemas propuestos. •*

VI. ASIGNACION DE RECURSOS A U N A ACTIVIDAÍD O A UN

PROYECTO.

— Perfil funcional.
— E s t i m a c i ó n de las duraciones de las actividades. •
— C ó m o determinar la a s i g n a c i ó n de recursos humanos.
— E l problema de l a n i v e l a c i ó n de recursos humanos, median-
te un problema de a p l i c a c i ó n .
— Problemas propuestos.

VII. E L CONTROL D E COSTOS.

— L a importancia de u n efectivo control de costos. '

— M e t o d o l o g í a del control de costos mediante u n problema
de a p l i c a c i ó n .
— C ó m o reportar a la Gerencia General el control de costos.
. — C ó m o reportar e l control de costos al jefe de obra y a la
supervisión. .

VII. 1 Fórmula Polinómica de Reajuste.

— Consideraciones p a r a la e l a b o r a c i ó n de las fórmu-

las p o l i n ó m i c a s para el reajuste de precios en obras
civiles e industriales.

A P E N D I C E A: O P T I M I Z A C I O N D E G R A F O S E N L A P R O G R A -
MACION PERT-CPM.

VIII. BIBLIOGRAFIA CONSULTAÍDA.

 INTRODUCCION

E l desarrollo de esta primera parte tiene por Uno de esos días. Novedades conoce y se ena-
objeto hacer ver al lector que, toda persona al ac- mora de una bella muchacha, COLORINA, quien fi-
tuar inteligentemente es un "programador y em- nalmente corresponde a sus requerimientos de amO(r_
presario en potencia" (cualidades innatas del ser Después de la honda satisfacción y la inmensa alegría
liumajio). que siente al verse correspondido., nuestro amigo se
Mediante un simple ejemplo desarrollaremos pone a meditar sobre el futuro y -hace las siguien-
una programación, un control y la optimización tes reflexiones:
respectiva de un "proyecto", y para lo cual nos val-
dremos de un vendedor de periódicos, el que se crea
ima necesidad —casarse— y como consecuencia tie- "Yo reparto 20 periódicos Lá Véirdad en 8
ne que realizar una serie d,e actividades para alcan- compañías,
zar su objetivo fina!. 20 periódicos L a Opinión en Ü
compañías,
E L VENDEDOR D E PERIODICOS. 20 periódicos E l Tiempo en 8
compañías, y
(ejemplo de programación y contrcü de proyectos) 20 periódicos E l Imparcial en 8
compañías.
NOVEDADES es el nombre de nuestro amigo
que diariamente nos proporciona los periódicos; él estas ventas me dan xm ingreso fijo con los que
es un muchacho emprendedor, libre de prejuicios y puedo vivir tranquilo, las ganancias las tengo re-
se encuentra muy contento de su oficio que le da los sumido en este Cuadro de Control Diario de Utili-
ingresos necesarios para vivir y darse ciertos gustos. dades:

PERIODICO P R E C I O UNITARIO P R E C I O TOTAL

PERIODICO Cantidad Cantidad Compra Venia Compra Venta UTiLfDAD
Comprada Vendida Um Um tím Um Um

La Verdad 20 20 1,2(K> 1,500 24,000 30.000 6,000

La Opinión 20 20 1,200 1,500 24.000 30,000 6,000

E l Tiempo 20 20 80O 1,000 ló,0(>0 . 20.000 4,000

E l Imparcial 20 20 800 1,000 16,000 20,000 4.000

80,000 100.000 ZOfiOO

Total Ingreso Aíensual:
20,000 U M / D í a x 30 Días/Mes = 600,000 UM/Mes

UPA = Unidades Monetarias.

13
"Ahora veamos - a cuánto asciende mis gastos men- ca al día siguiente tratando de realizar todas sus
suales: acti\'iidades planeadas de antemano. Al ñna l de la
jomada, al evainaa* la realización de l a actividad
^ alimentos 450,000 UM/imes " K " , sufre una dolorosa frustración, pues sólo ha
hecho lo rutinario sin mayores resultados. Después
— vivienda 50,000 UM/mes de tanto pensar, en que' hacer para no perder a su
amada Colorina. decide pedir ayuda, paro a quién?;
— vestimenta 30,000 UM/mes surgen nombres y los va descartando por no con-
siderarlos adecuados para solucionar el problema
— otros 30,000 UM/mes que tiene entre manos. De pronto surge una idea, sí,
es la luz ¡Em-elca!, es INGENIOSO, su amigo que
Total Gastos; • 560,000 UM/mes trabaja en la Compañía CONSULTITAS U N I V E R -
SAL, donde también deja los periódicos.
Ahorros: (600,000 - 560,000) UM/mes =
40,000 UM/Mes Al día siguiente. Novedades le cuenta su proble-
ma y pide un consejo a su buen amigo, éste después
"Pero estos ahorros son insuficientes para vivir de escucharlo atentamente, le dice: Ingenioso: "Fíjate
con Colorina, porque ahora mis necesidades se van hermanito, en mi compañía, tú sabes que soy con-
a incxementar al de dos personas, entonces, ¿cómo serje y eso rae da la facilidad de entrar a las ofici-
sería mi posible solución?" nas y ver los trabajos que realizan los técnicos y he
visto como planifican, prograiman y controlan sus
— alimentos para dos pers. 900,000 UM/mes obras y sé que lo hacen con buenos resultados y en
base a lo poco que he aprendido, pienso que puedo
•r- vivienda 60,000 UM/mes ayudarte en algo. Para empezar, veo que tus activi-
dades ya lo tienes bien definidas y son: A , B . C. D, E ,
— vestimenta ' 40,000 UM/mes F, G, H . L J , K . • ,

— otros 40,000 UM/mes Veamos, a una actividad lo representan con una

ñecha, asL '
— ahorros para inversio-
nes familiares 160,000 UM/mes
Actividad
Total de futuros gastos: 1'200,000 UM/mes

Con este análisis, Novedades ha deducido que el que se inicia y termina en ciroulitos, los que lle-
su venta diaria de periódicos, se debe duplicar y van im número interior que aumentan hacia la dere.
pai^a conseguir este fin, planea la realización de las cha, o sea que la representación completa de la pri-
siguientes actividades en su quehacer diario. mera actividad sería así:

D E S C R I P C I O N D E ACTIVIDADES:

A) Me levanto, me aseo y tomo mi desayuno entre

las 5 y 6 a.m.
'B) Recojo los periódicos y revistas entre las 6 y
8 a.m.
C) Reparto los periódicos entre 8 y 10 a.m.
D) Visitaré otras Compañías a fin de. hacer con-
tactos y conseguir nuevos clientes y lo debo
hacer entre las 10 am. 1. p-m.
E) Almuerzo entre la 1. y 2 p.m.
F) Vendo revistas de 8 a.m. a 1. p.m. y de 2. a 5 pjn.
G) Armo un kiosko para que en el futuro trabaje
Colorina, y eso haré entre las 5 y 7 p.m.
H) Visito a m i querida novia entre las 7 y 8 p . m .
I) Tomo mis alimentos entre las 8 y 9 p . m .
J ) Me voy a mi casa, previo paseo por e l centro,
lo haré de 9 a 10 p . m .
K ) Evalúo mi trabajo del día; veo un poco de
T.V. y me acuesto entre las 10 y 11 p . m .
Novedades al hacer su "programa de activida-
des diarias", promete cumplirlo fielmente y arran-
a esta actividad también !o designan como actividad
1—2, y el tiempo (duración) lo ponen debajo de la
flecha, así:
1 Hora
luego suelen hacerse estas tres preguntas:
— ¿Cuál es la actividad anterior de A?
— ¿Qué actividad sigue a A?
— ¿Qué actividades pueden desarrollarse simul-
táneamente con A? í
y esto se preguntan siempre que analizan una nueva
actividad y así construyen una especie de malla a
base de flechas y circulitos".
Ingenioso, para poder ajTjdar a su amigo Nove-
dades, planea el siguiente cuadro de preguntas y
sus respectivas consecuencias.

14
 PRIMERA PREGUNTA 5EGU^SDA PREGUNTA T E K C E K A PREGUrUA

ACTIVIDADES ¿ C u á l es la sctiv ¿Qué sctivÉdad ¿Qu¿ actividedos

anterior sigue? pueden d<Qsarro!liBrsQ
simuEténeBmotit»?

A B

B A C,F

C B D

D C E
.-

E F
D
F G
B
G H
F
H I
G
I J
H
J K
I
K
J

Ingenioso: "Ahora,, fíjate como construyo la malJa de actividades que te dije:

. Fig. O.l
perdón! no salió una malla sino una "cadena de ma actividad (venta de revistas) y en nuestra ca-
actividades", pero el procedimiento de bosquejó dena lo representamos por " F l " y "F2".
siempre es el mismo. Observa bien, U actividad ' Ahora ponemos las duraciones de cada activi-
" F " caniiienza a las 8 a.m. y termina parciailmente dad en la red de actividades (cadena); y así visua-
a la 1. p.m. volviendo a empezar a las 2 p.m. y lizamos lia interreíación secuencial de actividades y
termina realmente a las 5 p.m., es decir, es la mis- sus respectivas duraciones.

Fig. 0.2
Esta es la única ayuda que te puedo dar en tan fácilmente, no crees tú, qué habría otra forma
base a mi poca experiencia", de hacer este trabajo?"' . /

Novedades: "Te agradezco sinceramente por to-

da la ayuúa que me brindas, este diagrama se lo voy Ingenioso: "Claro que sí, en lugar de flechas va-
a enseiiar a mi Colorina, y así sabrá ella, qué es lo mos a usar barras para representar la duración de
que estoy haciendo en cada instante, pero tengo cada actividad y lo ubicaremos en el tiempo,'ob-
el presentimiento que no me voy a dejar entender sGi^va su construcción". 15 '
 HOR A S D E L D I A .

ACTIVIO. 10 II 12 I 10

-C

i^ig. 0.3: Diagt'ama de G^mtt

Novedades: "Esto sí cualquiera 3o entiende. Co- ler. día:

lorína no creo que sea tan quedada*'.
Con lo expuesto en esta primera parte, nues-
tros amigos, en las Figuras 0.1 y 0.2, han elaborado un
Pert-Cpm, par supuesto muy rudimentario, pero al
fin es un Pert-Cpm. E n la figura 0.3 han construir
do un Diagrama de Gantt.
Con esté ejemplo, \o que hemos querido de-
mostrar es que estos métodos, de programación
son tan simp-les y están al alcance de toda persona
que tenga sólo .una ambición: su superación per-
sonal.
Pasaremos a analizar otra parte fundamental
de este tipo de conocimiento, e l control de esa
programación cuando ya se está desarrollando el
"proyecto".
.— Realiza las siguientes actividades rutinarias: A,
B , .C. E , H , I , J .
— E n cada una de las nuevas actividades logra los
siguientes resultados:
D . . . . hay una nueva Cía. en la que debe repartir
periódicos a partir de mañana.
F vende 2 re\astas.
G . . . . hace un croquis para su futuro kiosko.
K al evaluar esta actividad, se siente maiy con-
tento y con mucho ánimo, pues ya tiene un
nuevo cliente y ha encontrado una nueva lí-
nea de negocios (las revistas) y su ingreso
adicional de este día es:
E n revistas:

Segunda Parte: E L CONTROL D E OBRA.

<PV — PC) X 2 = Ingreso Adicional
Continuáramos describiendo las inquietudes de
nuestras pintorescos amigos. PC : Precio de Compra
Novedades, corriienza a pOü-^-r en práctica sus PV : Precio de Venta •
conocimientos adquiridos y su programa diario de
trabajo y los resultados de tres días se resumen así: (5.000 — 4,200) UM X 2 == il,60í) U M
2tto. día:. •.• •-\:"*:'^v^f ••!" K . . . . hace su recuento del día y observa que ya
tiene en carteia 16 Compañías en total para
— Realiza ílas siguientes actividades rutinarias: A, B , repartir periódicos, con los que alcanza su
C. E , H , I , J . . objetivo planeado, además de vender revis-
— Los ixisultados de las nuevas actividades: tas, piensa que en su kiosko, Colorína podrá
vender periódicos, revistas, loterías, cigami-
D contacta tres Cías, en las que reparte desde líos, caramelos, etc. y entusiasmado de sus
hoy periódicos. resultados, Novedades planea pedir la imano
F . . . . vende 4 revistas. . formalmente de su adorada enamorada.
G dqmra el croq^iis de su kjosko. Los ingresos adicionales en este día fucix>n:
K su entusias/nio crece, pues hoy día sus ingre-
sos adicionales se han incrementado: . E n revistas:
E n revistas:
(5.000.-4,200) UM x 4 ^ 3,200 U M
(5.000 — 4,200) U M x 4 = 3,200 UM
En periódicos:
E n periódicos:
La Verdad y La Opinión 2< 1,500 — 1,200)
La Verdad y L a Opinión 2(L300 - 1,200) UM = 4,800 UM
UM X 4 = 2,400 UM E l Tiempo y E l Imparcial 2(1,000 —, 800)
El -Tiempo y E l Imparcial 2(l,.íí0a - 800) UM X 8 = 3.200 UM •
, . UM X 4 = L600 UM ,
E l totalde ingresos adicionales: 11,200 U M
E l total de ingresos adicionales^ 7,200 UM
E l resumen deil total de ingresos en los tres
3er día: . días fueron: - •

Realiza las siguientes actividades rutinarias: A, B .

C, E . H, I , J . DIAS INGRESO TOTA!.

— Los resultados de las nuevas actividades: 1 21,600 U M •

2 27.200 U M :
D enc^xientra 4 Cías, inás en las que reparte 3 ^ 31.200 U M
-desde hoy periódicos,
vende 4 revistas. Los resultados de estos ingresos se visualizan
hace sit lista de materiales para la construc- en el gi'áfico Duraciones <tiempo) versus íngre-
ción de su kiosko. sos.

UM ,

A N T E S D E S P U E S - '
(Sin Píoneocio'n) | (Nociendo uso del Pert-Cpm/Conírol Cosíos)
N . •."

G
R
,'. • • ••• ^V •
3 1,200
• s.
"t
s

21,600 ^ " - " ^

20,000 = Cte.

—.—5».
DIAS

Fig. <L4: Curva • de Ingresos


Obsérvese que antes de la planificación, los
ingresos de Novedades eran constantes pero a me-
dida que desarrolla el trabajo programado, logra
mayoires ingresos de tal fomna que puede lograr
alcanzar los objetivos planeados.
Mediante Ja exposición de esta segunda parte,
vamos que un control de producción es una herra-
mienta fundamental para obtener, y observar re-
sultados en el que el Pert-Cpm nos puede ayudar-,
si ponemos de nuestra parte un poquito de nuesti-o
tiempo.
Tanto el Pert, el Cpm y el Control de Costos de
•*una obra ("proyecto"),, son tan simples y están al
alcance de todos, y es importante su uso para opti-
mizar el desarrollo de nuestras actividades, rendi-
mientos y recursos con el único fin de obtener ma-
yor beneficio.
« sepa altas matemáticas: solo ingenio, un poco de
¿Qué otras ventajas nos ofrecen estas técnicas de
dirección?
18
\
— Nos da una visión panoráiniica de la marcha de
todo el proyecto.
— E n el grafo Pert o Cpm, podemos analizar cuá-
les son l'as actividades en las que sí podemos re-
trasarnos en su ejecución y en las cuales no po-
demos retrasarnos, pues afectaría a la duración
del proyecto.
— Nos a5aida a plantear alternativas para me-
jorar el desarrollo de nuestras actividades.
Estimado amigo lector:
Usted puede dejar de ser un ^ombre cual-
quiera, un alguien (?) que pierde su tiempo y ve-
geta, pues desde ahora, hágase un propósito; trá-
cese algunos objetivos, que sean razonables y al-
canzables y trate de lograrlos, qué cómo?, pues
sólo empleando las técnicas que le vamos a expo-
ner capítulo tras capítulb, no es necesario que
su tiempo y comprometerse de.cididaimeníe en no
ser un cualquiera más.
 PROGRAMACION
v'-CONTROL DE P R O Y E C T O S • ••
¿QUE E S UN PROYECTO? • N? 11. E l proyecto para Ja recüperacióli y res-
Se entiende por "proyecto" a! conjunto de
irdeas, escritos, dibujos, cálculos y programas que
se hacen para dar una idea de cómo ha de ser,
cómo se va a desarrollar y de qué va a constar
ima obra o una actividad que deseamos realizar.
Los pi-oyectos pueden ser de poca o gran en-
vergadura, a corto, mediano o largo plazo, depen-
diendo del objetivo que se persigue.
Ejemplos de algunos posibles pro^HJCtos: '.
1.. • E j proyecto que se plantea Novedades
para casarse con Colorina.
N? 2, E l proyecto de escribir un libro.
N? 3. E l proyecto d.e cómo realizar ujia tran-
sacción comercial rentable.
N- 4 E l proyecto de pintar una casa^
N? 5. E l proyecto para realizar un viaje de
vacaciones.
N?. 6.' E l proyecto de una inlen'ención quirúr-
gica.
.i •
N- 7. E l proyectó de cómoi ejecutar una obra
de ingeniería.
8- E l proyecto para hacer una infraestructura
urbana dentro de un centro minero.
N- 9. Eí proyecto para mejorar la producción
agro-industriar dej país.
N? 10. E l proyecto para la reubicación de los
"vendedores informales" en la ciudad de Lima .
PERT-CPM Y
taui-ación de los centros arqa.ieolágicos.
N? 12. Plantear la elaboración del "Proyecto Na.
cional".
¿QUE E S UN. PROCESO PRODUCTIVO? ^ .
Es el conjunto de actividades (tareas, opera-
ciones, trabajos) que son necesarios efectuar para
producir un objeto específico,
Actividades de lin Proceso Productivo.— -Son
los trabajos necesarios que contribuyen a la rea-
lización del proceso.
Objetivos de un Proceso Productivo.— Los ob-
jetivos pueden ser de naturaleza muy diversa: in-
dustrial, comercial, técnica, científica, atímínístra-
tiva, artística„' educacional', etc.
Ejemplos de algunos objetivos posibles;
— Producir o rcparai- una pieza de maquinaria o
equipo.
— Producir un artículo comerciaL
— Hacer urna constiucción civil de cualquier
clase.
— Elaborar el diseño de un- artículo.
~ Hacer, im estudio económico, etc.
Está implícito que todos los .objetivos están
ligados con el factor "fecha de finalización del
proyecto". .
I - METODOS EMPLEADOS E N LA
• FLANIFICACION DE U N PROYECTO.
E n la Figura 1.1 se visualiza las fases que com-
prende la realización de un proyecto: la planificación
y la ejecución/ .
• 19
 i
[

P R O Y E C T 0

P L A N ! F ! C A C !0 N E J E C U C I O N

PLANEAMIENTO PROGRAMACION C 0 N T R0 L EVALUACION

METODOS
DE LA
G A N T T
PLANIFICACION
P E R T C P M

Fig. 1.1: Métodos de la Planificación.

1. L A PLANIFICACION. 1.1 E L PLANEAMIENTO. E s e| conjunto de deci-

Consiste en el análisis de las actividades que de- siones que deben tenerse en cuenta para lograr rea-
ben de intervenir en el proyecto y el orden en que lizar los objetivos del proyecto de manera m á s efi-
se correlacionarán al desarrollarse y cómo serán ciente posible. Figura 1.2.
controlados.

FLAMEA té i E UTO

CONJUNTO DE UTILfZACiON DE REALIZACION DELOS

RECURSOS LOS RECURSOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Fig, 1.2 Fases del Planeamiento

E n esta etapa se deberá contestar una gama de
preguntas a fin de visualizar todos los factores que
incidirán en el proyecto: Para qué?, Cómo?, Por
qué?, Qué? Cuándo?, Dónde?, Cuánto? , concre-
tamente "se proyectará el pensamiento hacia adelan-
te" siguiendo los lineamientos que se describen:
a) Hacer una lista de actividades (operaciones)
para obtener el resultado final.
b) Imaginar la continuidad de los procesos esta-
bleciendo alguna relación entre las actividades
(operaciones).
c) Describir la manera de ejecutar cada una de las
actividades (operaciones) o las posibles alterna-
tivas de ejecución.
Detenninar las fechas de inicio y terminación de
cada actividad (operaciones) y la duración del
proyecto.
20
e) Análisis de los costos: directo, indirecto y total.
f) Determinación de las cantidades y característi-
cas de los materiales que serán necesarios en
cada una de las actividades (operaciones).
g) Determinación de las máquinas y herramientas
que serán empleados en los trabajos.
h) Designación y nivelación de la mano de obra,
1.2 L A PROGRAAUCION. E s la elaboración de
tablas y gráficos en los que se muestran ios tiempos
de duración, de inicio y de terminación de cada una
de las actividades (operaciones) que forman el pro-
yecto en general en armonía con los recursos dispo-
nibles.
1.3 CONTROL Y EVALUACION. Consista en esta-
blecer parámetros comparativos entre lo que estaba
planeado y lo que está sucediendo en "el campo".
Kstos resultados facilitarán la corrección de posibles
desviaciones y su consiguiente optipiización.
La planificación gráfica de un proyecto, se puede
desarrollar mediante dos métodos más comunes: el
Diagrama de Gantt o la Programación PERT.CPM,
y otras veces se podrá emplear el Sistema de Po-
tenciales Hoy. -
Cada uno de los métodos presenta peculiarida-
des, ventajas y limitaciones que trataremos de resu-
mirlos para .pósteriomicnte poder dimensionar las
grandes potencialidades que encierran en su aplica-
ción.
ENE. FEB.
A
B
C -
TIEMPOS EFECTIVOS.
DUKAGIONES
Fig. 1.3: Diagrama de Gantt
— ELABORACION D E UN DIAGRAMA D E BARRAS,
La preparación de un programa de trabajo para
la ejecución de im proceso productivo (de cualquier
naturaleza), se acostumbra hacer con mayor o menor
detalle, antes de la iniciación del proceso.
Si en la planificación del proceso productivo, se
emplea el Diagrama de Barras, se procederá así:
a) Se determina cuáles, son las actividades princi-
pales del proceso.
b) Se hace una' estimación de la duración efectiva
de cada actividad.;
c) Se representa cada actividad mediante una ba-
rra recta cuya longitud, es a cierta escala, la du-
ración efectiva de la actividad,
d) En un panel, se hace una lista —por priorida-
des— de las actividades propuestas eñ el item
(a), de manera que a cada actividad correspon-
da un renglón del panel, y estableciendo un or-
den de ejecución de las actividades, se sitúa la
barra que. representa la'duración de cada acti-
vidad a lo largo de una escala de tiempos efec-
tivos, que se colocan en la misma dirección de
los renglones y que es comiín a todas las acti-
vidades.
1.1 E L D I A G R A M A D E G A N I T O D I A G R A M A D E
BARRAS
- SINOPSIS HISTORICA.
La planificación científica del trabajo fue pro-
puesta por Henry Gantt y Fredcrick Taylor a prin-
cipios de 1900. y a partir de entonces se ha ido po-
pularizando el llamado Diagrama de Barras,
E l Diagrama de Barras en sí es un diagiama
cartesiano; que partiendo de dos ejes ortogonales
entre si, puede cstuciiar las relaciones existentes
entre dos variables: Actividades versus Duraciones
de laS mismas.
MAR. ABR. MAY. JUN. JUL.
e) Se convierte la escala de tiempos efectivos en
una escala de "días calendario", haciendo coin-
cidir el origen de la escala con la fecha de ini-
ciación del proceso. Se ajustan enseguida las-
posiciones de las barras que representan las du-
raciones de las actividades, teniendo en cuenta
los días no laborables y el estado probable del
tiempo en las diferentes épocas del año, si dicho
factor tiene importancia en l a ejecución del pro-
yecto. •
f). Si la fecha de terminación del proceso i-esulta
satisfactorio, se acepta el Diagrama de Barra.?-
E n caso contrario, recurriendo al criterio y a la
experiencia del personal que. prepara el diagra-
ma se desplazan las barras hacia e l origen de la
escala de tiempos y a veces se reduceft las Ion.
gitudes de las duraciones de algunas de ellas.
— VENTAJAS.
En su concepción original, este método de pla-
nificación, da una idea clara de cómo planear, progra-
mar y controlar procesos productivos en í;orma sen-
cillos, ,
— DEFICIENCIAS. •.
E l uso del Diagrama de Gantt en la planificación
de procesos productivos complejos presenta deficien-
cias y limitaciones confo:-me se señala:
 l9 Mezcla la planeación y la programación del
proceso.
2^ No puede mostrar el planeamiento y la orga-
nización interna del proyecto.
3- E l proceso sólo puede ser descompuesto en
actividades de gran volumen. .
4? No muestra las interrelaciones y las depen-
dencias entre las actividades.
5*? No puede mostrar las diferentes alternati-
vas de ejecución de cada actividad.
6- No define cuáles son las actividades críticas.
7? E s posible asegurar la fecha de terminación
de cada actividad y del proyecto, pero con mucha
incertidumbre.
SOLUCION
L a solución del problema se visualizará en un
papel tabulado con actividades versus duraciones.
L a planificación moderna ha tratado de suplir
las deficiencias del Diagrama de Gantt,. creando e
imaginando procedimientos que hagan de este dia-
grama, una herramienta más dinámica y científica,
y es así como surgen el Pert, el Cpm, el Roy y sus
variantes.
Í.2 E L P E R T — PROGSIAM EVALUATÍOM AND
REVIEW TECHNIQUE.
— SINOPSIS HISTORICA

La supervisión de la ejecución del proceso Esta técnica de gestión administrativa fue ideado
resulta muy costosa. y aplicado en un proyecto conjunto por los repre-
9° No se puede saber cuánto puede costar una sentantes de la Navy Special Proyects Office, la
aceleración en la terminación del proyecto. Locicheed Aircraft Corporation y la firma consulto-
ra Booz-AUen & Htamilton de Chicago.
- APLICACIONES.
Año: 1957 - 1958
Con las limitaciones señaladas, el Diagrama de
Gañtt se aplica en la planificación de los procesos de Fundamentos: Esta técnica de planeamiento y
fabricación en serie (continua) y en la producción control, tiene como fundamento el grafo o red.
por unidades.
Esta estratégica arma de dirección, también se E l grafo, es una gráfica de cómo representar y
puede aplicar con muy buenos resultados en cual- relacionar las miiltiples actividades para alcanzar el
quier campo de la actividad humana; bien para pla- objetivo de un proyecto.
near, otras veces para visualizar el avance de un
programa o para llevar cierto tipo de control y eva. Objetivos: E l P E R T está orientado hacia los su-
luación de un proceso. cesos de un proyecto es decir hacia el inicio y la
terminación de las actividades y para ello introduce
— EJEMPLO D E APLICACION. el cálculo de probabilidades en la estimación de las
duraciones y en las fechas de terminación.
Mediante un Diagrama de Gantt, grafíque la pro-
gramación y control de las actividades a desarrollar Si bien el Pert estima las duraciones de las acti-
para la' remoción de una tubería subterránea (pú- vidades, tanto en el sentido determinístico y proba-
blica) deteriorada. bilístico; básicamente se concentra en las activida-
des en los que bay incertidumbre en cuanto a las
DESCRIPCION D E L A S A C T I V I D A D E S • fechas de comienzo y terminación de las mismas.
Simbol. Duración ( H r )
- Aplicación: Una de las primeras aplicaciones del
. Ubicación de la zona Pert. fué en el desarrollo del Proyecto Bahstico Po.
donde existe la falía A 3 laris de la Armada de los Estados Unidos. Mediante
. Colocar el material* en este método de planificación, pudieron controlar a
l a zona de reparación B 4 250 contratistas directos y 9,000 sub-contratistas,
. Romper el pavimento C 2 quienes ejecutaron más de 3,000 actividades.
. Interumpir el flujo de
agua D 1 Se atribuye al Pert, el haber reducido en más
. Excavar la zona de tra- • de un año la' duración del Proyecto Polaris.
bajo E 2
. Sacar las partes deterio- — VE NT AJ AS Y B E N E F I C I O S - '
. das y retirarlas F 1
. Colocar la tubería nueva G 1 E l Pert ofrece las siguientes ventajas:
.. Prueba de la tubería H 1
. Abrir el flujo de agua I 1 V Separa el proceso de planeamiento del proce-
.. Tapar la' excavación J . 2 so de programación.
. Reparar el pavimento K 4
. Inspección y entrega L 1 2? Producción de planes realistas, detallados y de
*E1 material comprende herramientas e insumus fácil difusión, que incrementen las probabilida-
para la reparación. • des de alcanzar los objetivos del proyecto. .

22
 A C T I V I D A D E S DEL Opto. DE SEGURIDAD,
MES: ANO:
0PE2
. PLANTA / o B RA: : :
•ORAN
¡r,g. ASOCIADOS PROGRAMACION Y CONTROL

ACTIVIDADES CODIGO í 2 3 4 5 6 7 a 9 10 12 (3 (4 15 t6 /7 18 19 20 21 22 23 24 26 27 28 29 30 31
. —
I . SNSPECCIONES 25
J POR RIESGOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO - - •

-2 POR RIESGOS A LA SALUD

- - -
—
i
- - -
.3 POR RIESGOS A LA PROPIEDAD
- - - 1 -
H.
.4 POR RIESGOS A INCENDIOS y/o EXPLOSIONES
ACCÍDEWTES Y D A Ñ O S ;
-. - - - - - -
•j REGISTRO DE ACCIDENTES
^ INVESTIGACION DE ACCIDENTES • - •

.3 INDICES DE SEGURIDAD
.4 INVESTIGACION POR DAÑOS A LA PROR

13L, HiOlEHE INDUSTRIAL- S A L U B R I D A D .

J REGISTRO DE ENFERMOS
- • •
- -

.2 DETERMINACION DE LAS CAUSAS DE ENFERM. 1

,3 PROBLEMAS EN HIGIENE Y SALUBRIDAD
m. PROTECCION INTERNA. . i
.1 SUPERVíCiON A LOS CUERPOS^DE PROTEC. i
! (i
.2 PREVENCION Y CONTROL DE SÍNÍESTROS
1-,
- -
INSTRUCCION-ADIESTRAMIEN.-SJMULAC. j
- - - 1
.1 CHARLAS.
•

Fíg. I. 4: UNA APLICACION DEL DIAGRAMA DE GANTT.

 R

4 10 11 \2 ¡3 /4 15 ¡6 17 IB- IS 20 2Í 22 23 24
ACT

DÍAGRAMA OE G A N T T QUE MUESTRA LA PROGRAMACÍON V CONTROL, PARA E' ' Í^-MA PROPUESTO.
 m

UNIVERSIDAD NACIONAL OE INGENIERIA. PLANILLA D E AVANCE DE CURSOS.

FACULTAD OE INGENIERIA CIVIL
SEMESTRE ACADEMICO
_ S A H A S

PROFESOR CURSOS CODIGO \ Z 3 4 5 6 7 3 9 ÍO II 12 13 ¡14 Í6 Í7 18

1 1 • l- 1
1
CONCRETO ARMADO I XC - 501 I 1 1
INGENIERIA SANITARIA I C - 502 1 ¡
CONSTRUCCION JJ¿ I C -. 503 1
• i 1
INGENIERIA ANTISISMICA I C - 5 04 • 1 • 1
1 ! !1
•1 - 1
MAQUINARIA Y EQUIPOS DE CONSTRUC. r e - 505 1. 1 1
1
TECNOLOGIA DEL CONCRETO r e - 506 • i 1 1
¡

AEROPUERTOS I C - 507 1 i ! ! ! M . i
i
CAMINOS ir • EC - 508 ! • 1
1 1 ¡ i•
i !
MAQUINARIA Y EQU}POS PESADOS I C - 509 .i • 1 !
1 ,
) i 1 i
PAVIMENTOS I C - 510" i l
CONCRETO ARMADO 31 • - . .' ' : r e - 5M i

INGENIERIA ELECTRICA I C - 513 V

CONSTRUCCIONES ESPECIALES IC - 514 1
1 1
CONCRETO PRE Y POST-TÉNSADO xc- 515 —
•
• "i
INOUSTRIALIZACiOW DE LA CONSTRUC. . xc - 5f 6 \
FERROCARRILES ' , - . re - 5)8 !•
r
INGENIERIA DEL TRANSITO IC- 519 • !
1
PUENTES Y OBRAS DE ARTE IC 520
- 1 • i i •i
PUERTOS r e - 521 •i i ! !
COSTOS Y PRESUPUESTOS IC- 524 - 1 i i!
• i--
, •

! 1 1
PñOGRAMACIOí^ DE OSRAS i c - 525 1 1 1 i i
1
1 _ ..i _ !
1 1•

Fig. 1-5: UNA APLICACION DEL DW GRAMA • D E GANTT.

i.
 3- Predicción de las duraciones y de la certidum- Una actividad no puede empezar hasta que todas sus
bre de las mismas. - * . . actividades precedentes hayan sido terminadas.

4- Centra la atención en las partes críticas del Un grafo Pert comienza en un único suceso ini-
proyecto. cial, se ramifica en varios caminos que ligan diver-
sos sucesos y termina en un único suceso final que
5- Informa sobre la utilización de los recursos. señala el fin del proyecto.

6? Simulación de las posibles alternativas de — Orientación y Nomenclatura del grafo Pert.

operación.
E l Pert considera- a ios Sucesos orientados.
7? Verificación de la marcha del desarrollo del ..
proyecto. . . ".

— X5BFICÍENCIAS V .UMITACÍOHES B E L PEOT

E ! Pert en su concepción original, es tan sólo una

componente de las herramientas actuales de ges-
tión administrativa, que también presenta limita-
ciones: •-
• Un grafo orientado hacia los Sucesos, es aquél
1^ No considera importantes los costos de las en el que todas las identificaciones y descripciones
actividades y por ende la utilización de los re- corresponden a los sucesos que tienen lugar durante
, cursos. • el transcurso del proyecto.

29 No es de apHcación a la mayoría de las ope- _ Bosquejo del Grafo Pert.

raciones repetitivas de la producción, distribu- •
ción o ventas. Muchos analistas parten desde el_ suceso final del
grafo y van retrocediendo hasta'llegar al suceso
— COMO S E CONSTRUYE E L GRAFO P E R T ? inicial. . .

Para la construcción del grafo Pert se procederá Para dar forma a la esquematlzación del grafo,
así: el programador que lo prepara, debe contestar a tres
Í9 Se específica el objetivo del proyecto. preguntas por cada suceso que sitúa:

2v Se hace una lista de las actividades que son — Qué sucesos y actividades deben efectuarse
necesarias para realizar el proyecto. antes de que tenga lugar este suceso?

• 3? Se dibuja un grafo esquematizado del proyecto.
4? Se anotan las estimaciones de las duraciones
de las actividades.
5- Se enumeran los sucesos del grafo.
— Qué sucesos y actividades no pueden efec-
tuarse hasta que tenga lugar este suceso?
•
— Qué sucesos y actividades pueden efectuarse
simultáneamente?

Consideraciones para la construcción del Grafo APLICACIONES '•

Pert: , ' ' '
• Esta técnica de gestión científica de la empresa,
— E l Grafo Pert consta de dos elementos básicos: tiene aplicaciones en muchos campos de la actividad
Sucesos y Acti\'idades. humana y no está limitado sólo a la producción.

— Investigación y desarrollo industrial: estudio de

SUCESO ) ACTIVIDAD ^ [ SUCESOJ
E L SUCESO' (representado por una elipse), es
un instante específico del tiem.po. Un Suceso puede
ser e! principio o el fin de una actividad física o
mental; un punto en el tiempo que puede ser iden-
tificado claramente.
LA A C T I V I D A D (representado por una flecha),
es e l trabajo necesario paia alcanzar, un Suceso.
mercados, campañas de publicidad.
— construcciones civiles y militares: puentes, edifi-
cios, presas, centrales.
programación e instalación de ordenadores,
— Preparación de ofertas y presupuestos,
— planning de distribución,
— control de obligaciones.
— detención y puesta en marcha de instalaciones
químicas.
— instalación de plantas pilotos,
—instalación de sistemas de control.

26
 .1.3 E'L. C m — C R m C A L - P A T I i METHOD
SINOPSIS HISTORICA.
En la búsqueda por mejorar las técnicas de pía.
neación y control de proyectos, en 1957 aparecieron
los primeros trabajos del camino crítico.
Autores: Morgan R. Walkcr, de la División de Es-
tudios de Ingeniería de la Du Pont de Nemours y
Co.
James E . Kelly Jr. de la Remington Kand-Univac.
FinidamentflS: Elsta técnica de planeamiento y
control tiene como fundamentó el grafo o red.
Objetivos: E l CPM se desarrolló como utia técni-
ca orientadora hacia l a ejecución óptima de las acti.
vidades de un proyecto.
Busca la optimización de los costos con el ade-
cuado empleo de los recursos y duración de las acti-
vidades. > .
Se basa en la experiencia, lo que lo libera' de la
incertidumbre del tiempo.
Aplicación: Las primeras aplicaciones de esta
técnica a un proyecto importante, lo realizó la Du
Pont en la erección de sus complejos mdustrialeS,
con buenos resultados.
VENTAJAS'Y BENEFICIOS
E l Cpm ofrece las siguientes ventajas:
I? Permite la planeación y la programación efec-
tiva de los recursos disponibles. .
2? Permite la simulación de caminos alternativos .
de acción en las operaciones de producción.
3' Permite definir funciones y responsabilidades
entre el personal encargado de. la ejecución
de las actividades.
4? Permite mejorar la planificación y ejecución
del proyecto.
5- Permite reducir al mínimo las contingencias
advei'sas a la realización def proyecto.
Su aplicación dinámica proporciona- una visión
general y actualizada del proyecto, lo que permite
tomar decisiones sobre bases objetivas bien informa^
das.
DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES D E L CPM.
Si bien el Cpm es una de las mejores técnicas
del planeamiento y control de proyectos, también
presenta', ciertas limitaciones:.
1? E l Cpm por basarse cri la experieiicía, sólo
considera las duraciones determinísticas en la
"estimación de las duraciones de las activida.
des. lo que le impide hacer predicciones proba-
biíísticas en los proyectos de mediano y largo
plazo.
2^ No es de aplicación a la mayoría de las ope-
raciones repetitivas de la producción, distribu-
ción o ventas.
COMO S E CONSTRUYE E L GRAFO CPIW?
Prácticamente, sigue los mismos lineamientos
que el Grafo Pert.
— Orientación y nomenclatura del grafo Cpm.
E l CPM considera, a las actividades (flechas)
orientadas.
O- diseño del
esquema eléctrico O
Un grafo orientado hacia las actividades es
aquél en el que todas las identificaciones y descrip-
ciones. corresponden a las actividades que deben
efectuarse entre los sucesos, .
— Bosquejo del Grafo Cpnl.
Para dar forma a la esquemalización del grafo,
el programador que lo prepara', debe contestar a
tres preguntas por cada actividad que sitúa:
— Qué actividades deben ser realizadas inracdia.
tamente antes de la ejecución de ésta? •
— Qué actividades deben de llevarse a cabo'in-
mediatamente después de realizar la presen-
te? '
— Qué. actividades se pueden realizar simultá-
neamente a la ejecución de ésta?
APLICACIONES
E s posible la.aplicación del CPM, donde se ten-
ga que llevar a cabo una serie de actividades rt-la-
cionadas entre sí para alcanzar la realización de un
objetivo determinado. Las actividades pueden ser del
más variado tipo: toma de deci.siones, estudios tac
nicos,. evaluaciones, trabajos físicos, compras, etc.
Los objetivos específicos pueden ser lograr desa-
rrollar y alcanzar las metas de un proyecto comple-
jo, como simplemente el desarrollo de actividades
rutinarias de poca envergadura.
 1.4 mOGRAMACíON F E E T - C P M . cuencia de ello han aparecido diversos procedimien-
tos en la solución de problemas específicos: dura-
Desde su aparición, las técnicas del camino cri- ciones. costos, recursos, etc; procedimientos que han
tico han sufrido una acelerada evolución, conse- sido resumidos por Thomas V. Sobczak en la Fig. 1.4.

PERT/COST
PERT 11
WSPACS
RAMPS

^LESS
FASE I I

LESS

MAN
PERT
3CHE0ULING
TECHNIQUES

PACI

SCA NS \
se ANS
CRITICAL FASE I I
PATH
PLANNING
CPM
COST

CPM
CPM MANO D E O S R A

C PM
RECURSOS

Fig. !A: Evolución de la técnica del Camino Critico,

{por Thomas V. Sobczack),

PERT = Program Evaluation and Review Tech- Con el fin de alcanzar lograr los objetivos con
nique. ÓKito, !a Programación P E R T - C P M , básicamente se
CPM = Critica! Path Method empleará en la planeación, programación y control
RAI^ÍPS = Resource Alípcation And Manpower de ios problemas de producción (fabricación) por
Scheduling unidades, donde lo más importante es l a determi-
LESS = Least Cost Estim.ating And Scheduling nación y control de la variable tiempo.
PACT = Production Analysis Control Technique
SCANS = Scheduling, Control, And Automation B y B A S E S D E L N U E V O METODO D E PLANEACION,
Network Systems • reOGE.A]^14CÍON Y CONTROL

Como cada una de las técnicas de dirección
descritas presentan ventajas y limitaciones en la
planifícación de proyectos, en lá actualidad, tanto
el P E R T y el CPM, se les trata como una sola t é c 1.
nica combinada, por tener ambas los mismos fun-
damentos: empleo de un lógica secuencial y el uso
de grafos para representar el desarrollo de un pro- 2.
yecto; de esta forma se ha logrado ampliar y me-
jorar el campo de aplicaciones en las gestiones, ad-
ministrativas.
Él método Pert-Gpm está sustentado en las si-
guientes bases:
I
Dentro de la planificación, considera separada
la planeación y la programación. .•
Descompone la etapa de l a planeación en dos
fases:
— Determinación de las actividades componen-
tes para desarrollar el proyecto.

28
' . ' — Presenta la secuencia lógica de ejecución de
• las actividades componentes del proyecto.
3. Representación de un plan de trabajo mediante
un gráfica de nudos y flechas.
4. E l método Pert considera la duración de una ac-
tividad como una variable aleatoria y estimación
de tres duraciones para cada actividad: optimis-
ta, más probable y pesimista; mediante las cua-
les se ajusta a una distribución conveniente de
densidad de probabilidad para la dm"ación de la
actividad considerada.
5.. Analiza la forma de oómo aumenta el costo de
una actividad al reducir su duración.
6. Analiza los recursos requeridos para cada dura-
ción posible de cada actividad.
í NUDO)
FLECHA)
0=
SUCESO
ACTIVIDAD
EVENTO TAREA
HECHO TRABAJO
ACONTECIMIENTO OPERACION
PROCESO
Las tareas, trabajos, operaciones o procesos son
considerados como actividades. Gráficamente cada
actividad está compuesta de dos parles básicaS:
— la primera, la ejecución del trabajo, está re-'
presentado por una flecha orientada con sen-
tido de izquierda a derecíia.
Se entiende que la actividad es un símbolo
del trabajo en proceso de ejecución, requi-
riendo para ello el consumo de tiempo y re-
cursos.
7. Métodos pertinentes de la rama de las matemá-
ticas conocido con cl nombre de "Programación
• Uncal".
8. E l método Pert se apoya en la estadística y el
método Cpm en la experiencia.
FUNDAMENTO DE LA R.F.FRESENTACION *
• GRAFICA B E UN PROYECTO
Como ya hemos indicado, la Programación Pert,
Cpm usa el grafo .para representar el desarrollo de
un proyecto específico.
La finalidad de un grafo Pert-Cpm esquematiza-
do, es representar, la lógica del proyecto entero y
desarrollar los detalles del proyecto do, acuerdo al
Diagrama de Gantt.
í NUDO
SUCESO
EVENTO • •
HECHO
ACONTECIMIENTO
— la segunda, son los sucesos y generalmente se
representan con dos círculos, elipses o rec-
tángulos que se colocan en los extremos de
las flechas.
Un suceso es un instante específico del ticm-
po y sirve como punto de control, desci'ibicn.
do el momento de comienzo o término de una
-f- Nombre como se les menciona--e-n la literatura
técnica
2?
 actividad y ello no consume tiempo.
Algunas consideraciones para esquematizar e!
Grafo Pert-Cpm.
— E l grafo comienza en un únjco suceso inicial y
no tiene actividades que la preceden.
— Una actividad no puede empezar hasta que todas
las actividades precedentes hayan sido termina-
das.
— Una actividad debe estar terminada para que
sus subsiguientes puedan comenzar.
— L a longitud de la flecha no representa cantidad
de tiempo.
— L a dirección de la flecha no tiene sentido vecto-
rial, es solamente una proyección del tiempo,
como el tiempo es irreversible, la orientación de
la flecha, es siempre de izquierda a derecha.
— Tampoco es preciso que la flecha sea una línea
recta, puede dibujarse en curva.
— E l grafo termina en un único suceso final y no
tiene actividades que la subsigan.
VISWTAJAS Q U E O F R E C E L A TECMÍCA 0S
MALLAS P S K T - C F M ^- " de obra.
1- Es un método nuevo que se emplea en la pía.
nificación de proyectos.
29 Permite la planeación, programación y con-
trol de los recursos disponibles.
3^ E n forma clara muestra el plan para la reali-
zación de un proyecto específico.
4? Sirve de guía para el refinamiento de un pro-
yecto.
5? E s un medio para evaluar estrategias o planes
alternativos de acción.
69 Permite la simulación de las alternativas de
operación.
V E s un medio de evitar la omisión de activida-
dades que pertenecen a un proyecto.
89 E s un medio de deslindar responsabilidades en
la ejecución de las difei-entes actividades que
inten-ienen en el proyecto.
9- Proporciona a la dirección las siguientes in-
formaciones:
991 Qué trabajos serán necesarios primero y
cuándo se deben de realizar los problemas
de financiación y los acopios de materiales.
30
9^2 Qué trabajos hay y cuántos serán requeri-
dos en cada momento.
9? 3 Cuál es la situación del proyecto que está
en marcha en relación con la fecha progra^
mada para su terminación.
9-4 Cuáles son las actividades críticas que al
retrasarse cualquiera de ellas, retrasan la
duración del proyecto.
9? 5 Cuáles son- las actividades no críticas y
cuánto tiempo de holgura permite si hay de.
mora.
9"? 6 S i el proyecto está retrasado, dónde se pue-
de reforzar Ja marcha para contrarrestar la
demora y q u é costo produce.' .
9- 7 Cómo es la planificación y programación de
un proyecto con costo mínimo y duración
óptima.
10? Nos permite mejorar la capacidad de coii-
ducción y contix)lar el desarrollo del pro-
yecto debido a la correcta interpretación
de los resultados.
10? 1 Cómo evitar los "tiempios muertos" y.
"cuellos de botellas" en la maquinaria y m a ü o
. 10? 2 Cónio coordinar eficientemente un cierto
número de sub-contratistas.
10? 3 Cómo hacer uso de horas extraordinarias
en el momento adecuado.
10? 4 Oómo conocer y disminuir las posibles per-
turbaciones del desarrollo del proyecto.
n . E L GRAFO P E a T X F M E N LA PLANIFICACION
D E PROYECTOS.
Como ya se ha visto, cada una de las actividades
de un proyecto se representa mediante flechas orien-
tadas, las que se enlazan entre sí formando una ma-
lla o red y cuyo sentido indica el desarrollo del pro-
yecto a lo largo del tiempo. . . . . . .
I M MALLA O . R E D DE FLECHAS •,
Es la representación reticular de las actividades
que comprenden la realización de un proyecto espe-
cífico.
La malla o red de flechas orientadas, sirve ál
programador para representar gráñcamente el de.
sarrollo general de l a Obra.
La técnica de "planificación por mallas" orde-
na todos los itmerarios de trabajo —actividades,
operaciones o procesos—, cuyas terminaciones suce-
 [

sivas son necesarias para la realización del proyecto, etapa de ejecución del, mismo. E n este tiempo se
de tal fonna que su ordenación en el tiempo co- realiza una serie de actividades restrictivas que con-
rresponde a las necesidades técnicas planeadas de dicionan la puesta en marcha del proyecto y entre
antemano. las que se mencionan:

, Concretamente: —: gestiones para obtener autorizaciones y licen-

Cada proyecto en particular, consta de una serie cias. •
de actividades de distinta naturaleza, donde algunas — gestiones financieras. , ,
dependen unas de otras y ptras que sún independien, — espera de la última decisión paar lanzar el
tes. •' " - - proyecto. •
— mejora de las condiciones ambientales.
ELEMENTOS P E tlNA m i i L A
E l Tiempo de Preparación ( T P ) se representa
••. E l elemento básico del grafo. PertCpm es la fie- con una Tlecha de línea sinuosa ( ^ . . ^ > ) con
cha, que comienza y finaliza en nudos, los cuales tiempo de duración cero,
representan los sucesos de inicio y terminación, de
la actividad a l a que representa.
se contabiliza cl tiempo
nudo nudo

a)
Osuceso
flecha'

0-—;0-^0
b) ACTIVIDAD

Osuceso
suceso Fig. I L 2: Ubicación del T P
final
inicial

O
E n eí diagrama se intertnxta: el suceso. O inar-
c) ACTIVIDAD
O cá la iniciación del proyecto y el suceso 1 marca la
iniciación de la ejecución física del proyecto.

d)
o: ACTIVEDADES "FZCTSCÍAS (FIC)-

La correcta enumeración de los sucesos, permi-

Fig, n . l : Representación de un elemento
de una malla Pert-Cpni
Con el propósito dé facilitar la identificación y
cálculos en la red. y evitar confusiones, toda activi-
dad llevará un nombre y todo suceso un número.
TIEMPO D E PREPARACION ( T P ) X
RESTRICCIONES E X T E R N A S
te identificar las diferentes actividades mediante
los sucesos de inicio (i) y de terminación ( j ) . Para
que cada actividad pueda ser identificada por una
combinación única de sucesos de inicio y de termi-
nación, es necesario incluir en la elaboración de la
red, las llamadas Actividades Ficticias ( F I C ) que.no
consumen' trabajo, tiempo o recursos, sino que sir-
ven para dar consistencia a las interrelaciones de
las actividades en circunstancias especiíiles,
En teoría de grafos Pert-Cpm, a las Actividades

r
Generalmente en los modelos de red para pro- Ficticias se la representa por un^ flecha de trazo
yectos, hay un tiempo de preparación antes de la discontinuo ( : > ).

© 0-0—-0-O
MALA
E N E S T A R E D EXISTEN TRES ^
0 BUENA
ACTIVIDADES CON LA MISMA
CODIFICACION

Fíg. i r . 3 ; USO DE ACTI VI DA DES FICTIC lAS 3i

¡1.2 EEGLAS BASIC/iS F A M ELABO^ME UNA « I >
O CADENA D E F L E C H A S

Para lograr una correcta representación gráfica

de las dependencias internas en un diagrama de ma-
llas» se deberá tener en cuenta las siguientes reglas:
3. La-disposición de las flecnas, según la figura,
1. L a colocación de dos flechas una a continuación indica que las actividades A y B deben estat
de la otra, según la figura, indica que la activi- concluidas antes de iniciarse' la actividad C.
dad A debe estar concluido para que se inicie la
actividad'B.

O^O
2. L a disposición de las flechas, * según la figura,
indica que la actividad A debe esatr concluido
para que puedan iniciarse las actividades B y
O.
4. L a longitud y la forma de representar las fíe-
chas son a voluntad del programador, lo cual
quiere decir que las cuatro figuras que se mues-
tran son equivalentes. \

O -1 o o . o

o - o -o 0—0
O o o o

5. Cuando dos o más cadenas están programadas introducir actividades ficticias para expresar
en paralelo y existen prioridades, es necesario correlaciones de tiempo.

^O O
O:
ta figura expresa que la actividad C sólo puede
O O
Al indicar que la actividad D depende de A, esto
iniciarse al concluir A y B, pero que D depende no es cierto,
tan sólo de B.

6. Se debe evitar la conexión de dos nudos me-

diante dos o más flechas.

o
incorrecto Correcto
32
7. Una actividad no debe conducir á un suceso
que es previo al inicio de la actividad.

O^-O—O INCORRECTO

8. Si cl inicio de irna actividad no depende de la ponerla a ésta de manera racional según crite-
culminación de un proceso complejo, sino tan rios tecnológicos.
S(5Io de una parte del mismo, hay que descom- Proyecto "Libro A"' '• •

O O
\

ESCRIBIR CAP./^^\R
ESCRIE ' • ^ ^ I ^ T I P I A R CAR ÜT .

9.
CAP. / — \R CAP.

E n la programación Pert-Cpm, normalmente,

O plir siempre si introducimos actividades ficti-
los proyectos tienen un. nudo de inicio y uno cias. • • ••• • :
de terminación. Esta exigencia se logrará cum-

\L

10. Los proyectos pueden presentarse con diferen-

. tes grados de sintetización.

A y

- o .

RED PRINCIPAL
 R E O SECUNDARIA

ENUMERACION D E LOS SUCESOS

a) E l orden numérico de los sucesos ha de ser

A fin de poder identificar las actividades com-
creciente en el sentido de las flechas y de arri-
' ponentes del proyecto y facilitar los cálculos en el
ba hacia abajo.
ordenador, es conveniente asignar números natu-
rales a cada uno de los sucesos desde el inicial hasta b) En la numeración de los sucesos, se debe uti-
el final.
lizar una serie progresiva de razón mayor que
la unidad, para poder intercalar sucesos, de ser
Para una correcta numeración secuencial se de-
preciso, sin alterar la numeración fundamental.
berá observar:

B
.0
• .0-^0 0-^0 Actividad D —' (3,4)
De esta forma, todas las actividades estarán
Actividad E — (4,5)
entonces .identificadas únicamente por su suceso
inicial y final. ' . . Generalizando:
Actividad A ~ (1,2) :
En una malla de n nucesos, los sucesos de ini-
Actividad B — (2,3)
cio y de terminación serán:
' - Actividad C (2,4)

i =
O
1, 2. 3, 4, 5. 6 . . . . . . . % v . , . <n-l) •
-0-0
tativas facilitan el procedimiento:
; j - 2,3» 4 , 5 , 6,7 ^.r. n
a) E n lo posible las flechas deben ser rectas. ,
de tal forma que siempre:
b) Evitar en lo posible que las flechas se crucen.
• i < j •. .

TRAZADO D E L GRAFO c) Evitar en lo posible que las longitudes de las

flechas sean desproporcionadas unas con otras.
Para comenzar a dar forma a un grafo Pert-Cpm
y plantearnos las relaciones lógicas de precedencia, d) Evitar en lo posible que las flechas tengan los
debemos formularnos las siguientes preguntas: ángulos entre ellas pequeños.

1' ¿Qué sucesos y actividades deben efectuarse e) Evitar el desorden en la numeración, procuran-
inmediatamente antes de que tenga lugar este do hacer ésta de izquierda a derecha y de arri-
otro suceso? • ba hacia abajo.

2^ ¿Qué sucesos y actividades se pueden realizar f) Evitar las flechas ficírcias qiie no sean necesa-
, en paralelo? . , rias.

3- ¿Qué sucesos y actividades pueden efectuarse P R O C E D m i E N T O PARA E S T A B L E C E R L O S

inmediatamente después este suceso? GPJ^FOS

Inicialmente el grafo debe esbozarse con lápiz E l replanteo de la red debe hacerse de una for-.
para poder borrar varias veces e i r mejorándole en ma lógica y secuencial según las relaciones de pre-
sucesivos tanteos. Las siguientes indicaciones orien- cedencia entre las actividades. Así, si tenemos una
•34 •
serie de actividades que forman parte de uii pro- Actividades Precedencia
yecto específico, existirán interdependencias de acti-
vidades entre sí y además, existir otras condiciones, A
limitantes que pueden intervenir en la, realización B
de cada ima de ellas. C A.
D ••¿ •••

Con ei siguiente ejemplo," quedarán despejadas • E" BJC

las dudas que existieran. . • p- Á
G • • £ ••.

Un proyecto consta de 8 actividades las que es- H

tán interrelacionadas conforme se indica.
Esboce el^grafo Pert-Cpm correspondiente.

SOLUCION;

SUCESO
INICIAL
1ro. A,B NO DEPENDEN DE NINGUNA
OTRA ACTIVIDAD

C DEPENDE OE A
2 do.

E DEPENDE DE 8 Y C.
3 ro.

F DEPENDE OE . A
4to.
 6 to.
G DEPENDE DE £

7 mo.
o: G/ H DEPENDE DE O y 6

8 vo.

TERMINA EN UN
UNICO SUCESO

Una v€z formada la red, debe verificarse que no Actividades Precedencia •

existan incongruencias en las relaciones de prece^
dencia, . • .. •• '.
A
PROBLEMA , . OS; v'
Se tiene una serie dé actividades de un proyec-
to, las que están interrelacionadas según las rela- c
ciones de precedencia que se indica: F
Trace el diagrama d^ activiMes,.
SOLUCION

PROBLEMA Actividades Precedencia

Dada una serie de actividades componentes de A

un proyecto,, trace el grafo correspondiente. 9 AJR.
e ' • ' . . A •• -
• B
.1. • . vé-
• :
•••• dM
36
 SOLUCION

PROBLEMA

Dada una serie de actividades de un proyecto dades B,C,D y éstas a E - Grafique la red de acti-
y sabiendo que la actividad A precede a las activi- vidades.

SOLUCION ' '"--v . . ^ • ••

o
4-. O o: o—o
PROBLEMA Actividad Frecedeiícía

Las actividades de un proyecto están correla- A

cionadas según las relaciones de precedencia que B
se indica. Grafique la red de flechas. c
í) .A
B • •C
• * F B,í>
G É,F

SOLUCION

O—^0-^0
PROBLEMA

Nombre, las actividades, enumere los sucesos y

explique las relaciones de precedencia de las. activi-
dades de la siguiente red. •

37
 PROBLEMA

Un proyecto consta de 10 actividades, conforme D

se indica. Grafique la red de flechas. E
F
Actividad Precedencia Ú
H
.'A- •
;B
C K

SOLUCION

PROBLEMA

Con los datos de precedencia de las activida- —

des de un proyecto, determine la red correspon- V •C
diente. n • A
F B,D,E,
O B,D,E
Actívidad Precedencia H B,D,E
I H
A J A.F
B L
38
1 •
i *

SOLUCION

• I.
0^
o:
N O T E S E ' QUE EXISTE , ;
INCONGRUENCIA ENTRr '
LAS ÁCrIviOAOESJ y .Á

PROBLEMA

Con los 4ato5 dé precedencia que se indica, de- C

- • termine, la red dé. activi •., D >:.'V:v-^ 'A:-

Actividad V Precedencia

SOLUCIOJí

PROBLEMA D,E se desarrollan en parálete y depeh4ea: de

c)
la. realización dé"C,M. /.;vv ' '-V'
Haga una fed de actividades, si las relaciones d) F sigue a H y precede a G . .
entre las actividades son las siguientes. e) H,I,M deben iniciarse deispiics de l a tcrtíiinacíóri
de B , '\ ,.' ^ '
a) A es lá primera actividad del proyecto. f) O sigue: a H; y^precedé a lí:-"Vx:'::
b) B,C,L, son actividades que se desarroUan simul- • g) D.GJJL^O-deben estar tenninadas antes dé ini-
táneamente y dependen de la realización de A. ciar Z que es la última actividad del proyecto.

SOLUCION
PROBLEMA
.' •• . •
Supongamos que tenemos seis actividades bien
definidas componentes de un proyecto: A,B»C,D,E,
F ; siendo las relaciones de precedencia las siguien-
a) A y ^ p u e d e n empezar simultáneamente des-
pués de la actividad TP;
SOLUCION
PROBLEMA
Teniendo presente las siguientes relaciones de
precedencia de im proyecto, diagrame la red de
;flechasv • , ^. 'V.^ •
a) A,X son las primeras actividades que siguen a
"Tiempo de Preparación" del proyecto.
b) B.C dependen de la realización de A.
e) G debe comenzar después que ha terminado
SOLUCION
PROBLEMA' • "
Un proyecto consta de 17 actividades, siendo las
relaciones de precedencia según se detalla:
a) A es la primera actividad del proyecto.
b) F depende de la realización de B .
c ) B,C,D son actividades simultáneas que dependen
exclusivamente de la realización de A." . \
d) E es la actividad que sigue a I>.
e) 0,1,1 podrán comenzar simultáneamente al ter-
minar C,E,F.
f) H comenzará al terminar B, dependiendo, única-^
mente de la realización de G- .-.
b) Las actividades C,D pueden empezar solamente
cuando termine A.
c) Al terminar la actividad B. sólo puede comen-
zar E .
d) Antes, de empezar la actividad F , deb^ii estar
terminadas ,C4>,É. •, • • •• . h-'*'.^;.
Bosqueje el diagrama de actividades.
0 ^ 0
d) Al terminar C deben comenzar $lmultáneáme¿r
te E.F.O. •
e) 0 debe comenzar ál terminar .B,C,X pero de-
penderá sólo de B,X, ' •' r :
f) H debe continuar a í ^ , •
g) I J dependen de la. realización de G , í ? A , -
h) Al terminar I deben comenzar en forma simul-
tánea K , L , . \
i) M sólo comenzará al termin'ar J,K.
j) N es la última actividad del proyecto dependiem-
do de la terminación de LM*
,0-^0
g) K dependerá de la realización de J , pero comen-
zará al terminar D. i
h) L,M,N son actividades simultáneas que comenza.
rán al terminar H.IJC.
i) R es la última actividad del proyecto, depen-
diendo de la terminación de M,P,Q.
j) O es la actividad que sigue a L y antecede á R.
k) P sólo comenzará al terminar L , dependiendo
únicamente de la terminación de N .
Mediante la lógica del Pert-Cpm, determine la
malla correspondiente.
SOLUCION
I l i . DURACION D E UNA ACTIVIDAD
Cada actividad depende del ticrnpo calculado
para su realüación. La estimación de los tiempos
de duración se basan algunas veces en los datos
experimentales y otras veces en el cálculo ponderado
de probabilidades,
Duración de una actividad según eí CPM. .
Duración de una actívidad según él P E R T .
0 >0
b . - •
Kig. IIJ.l: Las duraciones según ci CPM y el PERT
Se observa que el CPM utiliza los tiempos deter-
minísticos,- es decir, la '-duración más probable",
mientras que el P E R T utiliza las tres duraciones,
que dan lugar a una duración promedia.
bURAGÍON OPTIMISTA (a) • "
Optímísfíc Time
Expresa el tiempo mínimo que sería ne-
cesario para realizar la actividad.
E l cálculo de esté tiempo considera ideá-
O^O
Se nota incongi-uencia en los inicios
de las actividades H, K
les. todas' Ias..circunstáncias que hart de
concurrir en la realización de la activi-
dad, pensando que todo há de salir bien,
. • eri perfecto cronometraje y sin , que se
• • . produzcan fallas que puedan afectar a
Su.duración.,Por estoá motivos, este tiem-
. pó es de apreciación poco realista.
DURACION MAS PROBABLE (m)
Most Likely Time
Es aquel que se estima como justamen-
te; el necesario para, realizar la actividad
en condiciones normales de trabajo con
el empleo de los recursos determinados
de antemario.
Éste cálculo de duración normal viene
apoyado por la experiencia o la estaclís-
ticá.
Generalmerite tiene. en cuenta los rctra-
• sos naturales que suelen producirse por
causas especiales o imprevistos.
DURACION PESIMISTA (b)
Pessimistic Time
, E s el tiempo m^áximO que puede esti-
. marse para que se efectúe ia actividad
en condiciones desfavorables sin que He-
guen a admitirse en esta ponderación
causas, de fuerza mayor o riesgo catas-
- ti-ófieo, incontrolables en el orden lógico.
Obséi-vese que tij o, Teij significa, "duración dé
la actividad'*, que cuando toma valores defiiúdos,
servirán para determinar; cliándo comenzar o cuán-
do terminar la realización de la actividad.
UNIDADES D E T I E M P O ( U T ) [COMJENZO I [TERMINO

Es necesario expresar las duraciones de cada

actividad, en unidades de tiempo, pudiendo ser: ho-
ras, días, semanas, etc. Una vez elegida la unidad
de tiempo, todas las atividades estarán referidas a
la misma base. L a programación del desarrollo del
O- ti
t'^- := DURACION
-0
proyecto podrá ser correlacionado a fechas. calen-
dario de realización.
Fig. II 1.2: Los tiempos para comenzar y terminar
U I 1 LOS T I E M P O S PARA COMENZAR Y
T E R M I N A R UNA ACTIVIDAD E l Cuadro I I I . l resume los diversos nombres
que adoptan estas estimaciones.
L a determinación de cuándo comenzar y / o ter-
minar cada actividad y los cálculos en la red, están SIMBOLOGIA.—Adoptaremos xma simbología
apoyados en e l Pert. . . que facilita la realización de ios cálculos en la r ^ .

NUMERO DEL SUCESO

T I E M P O P E S I M I S T A PARA C O M E N Z A R O TERMINAR

TIEMPO OPTIMISTA PARA C O M E N Z A R O TERMINAR

Los sucesos se representan por un círculo, el

• r que estará dividido en tres campos:

• —en el campo superior se enumerará el núme-

ro del suceso.
—en el campo izquierdo inferior se colocará el
tiempo opitmista t"^
—en el campo derecho inferior se colocará el
tiempo pesimista: t +

b) L a actividad se representará:
A¿¿

E s decir, en toda actividad, tanto el suceso ini-

cial y final, llevarán los tiempos optimistas y
pesimistas para comenzar y terminar.

c) Los tiempos optimistas para comenzar y ter-

minar una actividad;
 CUADRO m í LOS T Í É M P Ó S PATÍIA éOíliENZAR Y TERMXNAR U N A ACTIVIDAD

COMENZAR

( . ) laido más próximo

( . ) Early Start ( E S )
<
OPTIMISTA TERMINAR

<',) Fecha más teitipraná ( . ) Terminación más próxima

. (•.>: Fecha mínima esperada ( T E ) ( . ) Early Finish ( E F )
( . ) ' L c > más pronto posible
( . ) Plazo mínimo
( . ) Tiempo próximo ( T P )
( . ) Instante más optimista esperado ( T E ) .
( . ) Tiempo dé ocurrencia más próximo posible
PERT-CPM
< TIEMPOS
< de ün suceso ( E )
(.) Eariiest ocurrence time ( E ) /

COMENZAR

( . ) Inicio más lejano

/ ( . ) Late Start ( L S )

PESIMISTA
TERMINAR
t*j

{ . ) Fecha más tardía " (.) Terminación más lejana.

( . ) Fecha máxima aceptable ( T L ) (.) Late Finish ( L F )
( . ) L o más tarde permisible
( . ) Plazo máximo
( . ) Tiempo remoto ( T R )
( . ) Instante más pesimista permitido ( T L )
( . ) Tiempo de ocurrencia más.lejano posible de
un suceso ( L )
( . ) Latest ocurrencé time (L)J|:-

( . ) Nombres con que aparecen en las diversas literaturas técnicas.

43
 d) Los tiempos pesimistas para comenzar y terminar una actividad:
COMO ENCONTRAR LOS TIEMPOS PARA
COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD? memos como ejemplo el sigmente diagí:ama de fle-
0^0
CALCULO D E LOS TIEMPOS OPTIMISTAS E N
LA R E D (LO MAS PRONTO POSIBLE)
(Earliest Ocurrencé Time)
(Earliest Expected Time) . '
L a red red propuesta deberá ser trasladada a otra
red de cálculo, considerando los tres campos de
cada suceso y para ello se seguirán las siguientes,
reglas:
1' Considerar siempre que la primera actividad
debe comenzar en cero.
- CALCULO D E LOS TIEMPOS PESIMISTAS E N
LA R E D (LO MAS TARDE PERMISIBLE)
(Latest Ocurrencé Time)
(Latest Allowable Time)
Se irá retn>cediendo de suceso en suceso siguien-
do las siguientes reglas:"
44
Para-comprender la metodología de cálculo, to-
2^ Cuando en un suceso termina una actividad,
se empleará la fónnula:
tPj = tO. + tu
3? Citando en un suceso termina varias activida-
des, se empleará la fórmula: . .;
to, = el Mayor [to, + tu]
4' E l valor del último tiempo optimista, marcará
la duración del proyecto.
1' Se comienza desde la duración del proyecto,
es decir, se partirá del valor del último suceso,
determinado con los cálculos de los tiempos
optimistas.
t«j)n > t+i)n
:n=s número del ú l t o o suceso.
 2* Cuando del siiceso comienza una sola activi- 3? Cuando del suceso cpmicíizan varias activida-
dad, la determinación se,hará con la fórmula: des,, la fónnuia será:
t-fi = cT menor [t+j — ti,]
t + . t + 3 T 4' E l valor en el primer suceso será cl comienzo
del proyecto.

Los datos determinados en la red de cálculo, serán reportados: en el siguiente cuadro.

A c t i v i dades TJeEnpo Optimista TicmiKj Pesimista

Código! Descrip. Shnbolg. i>urac¡óii i"
í 7 tu tu • '

0 1 TP 0 0 0 0

1 2 5 0 5 0 5

I 3 7 0 7 0 9

1 4 12 0 13 0 13
2 4 8 5 ' • 13 5 13

, 2 5 15 5 : 20 : 5 . 21
3 4 3 7 13 9 13 .
3 6 19 7 28. 28
4 5 6 13 20 - 13 21

4 6 15 13 28 . 13 .28

5 6 7- 20. 28 : 28

6 7 17 28. 45 . •"•28;;- 45

PROBLEMA. ••• mistas; y pesimistas para comenzar y terminar

cada actividad''. . -.•
A. . A partir de las actividades necesarias para la
•/'. remoción y reparación de una tubería de agua DESCRIPCIOM D E
' subterránea (pública) deterioradái desarrolle: : LAS ACTIVIDADES Simbología Duración K r .

A.1 E l cuadro de actividades lógicas de prece- , Permiso municipal . . X 3-

dencia. . Planeamiento del tra-
, A.2 El- grafo de actividades. bajo A 4
./Ubicación de la zona
B. Haga un cuadro, reporte de los "tiempos opti- donde existe la falla. B 3
 \

Colocar herramientas SOLUCION

e insumos en la zona
de reparación . . . C 4 A.l Una posible solución nos daría eí sig;uiehte
Romper el pavimento D 2 cuadro de precedencias:
Interrumpir el flujo
de agua . . . . . . E , '"I- Actividades ^écedéikiá
Excavar la zona de
trabajo . . . . . F : 2 A \- • •
Sacar las partes de- B
terioradas y retirar- • d :. - - X- •
las , . 1
' •X
Colocar ia tubería E
nueva . . tí 1 F D
Prueba de la tubería G V
restaurada . . • . I i H G
Abrir elflujo de agua j 1 I H '
Tapar y compactar 3 K
la excavación . . . . . K 1 K T
Reparar el pavimento L 4 L K
Inspección y entrega M 1 M LJ
X A

A.2 E l grafo de actividades sería:

Hemos considerado un solo tipo de prueba, B . E n la red de cálculo se encontrarán los siguien-
siendo en la práctica dos: la prueba de zanja tes valores,
abierta y la prueba de zanja tapada.

E l Cuadro Reporte con los "tiempos optimistas

**Gonsidere que una actividad debe estar terminada y pesimistas para comenzar y terminar cada activi-
para que comience la siguiente. dad" tiene por valores: • . .
46 .
 Tiempo Tiem po
A c t i v i d a des Optlsnista Pesimista

I>esc. Simbol. Durac -

í 2 B 0 3 0 .3

2 3 A 4 3 7 3 7

3 4 X 3 7 10 7 10

4 5 c 4 10 14 • 1" 14

4 6 E i ÍO 14 10 14 *•

5 6 FIC 0 14 14 1^ 14

6 D 2 14 16 14. 16 '

7 8 F 2 16 18 16 18

8 9 G I 18 19 18. 19

9 lo H 1 19 20 19- •20 •

10 11 I 1 20 21 20 21

u 12 K 2 21 23 21 23

12 13 J I 23 24 23 27

12 14 L 4 23 27 23 27

13 14 FIC 0 24 27 27 27

14 15 M I 27 .28: " 27 28

I I I .2 DETERMINACION DÉ LA jclUTA CRITICA HOLGURAS DE ACTIVIDAD (HA).—Es la dife-

rencia entre cí tiempo pesirnistá de tern^inación y
. Lá determinacióil.cle la Ruta Crítica, puede ser ía sumatoría del tiempo optimista de inicio y su
planteada • mediante las Holguras del Pert o los duración.
Tiempos Flotantes del Cpm

CALCULO D E LAS HOLGURAS D E L P E R T

. Él Pert; .considera dos tipos de Holguras de
íiéihpó: Holgura de Suceso y Holgura de Actividad.

HOLGURAS D E SUCESO-(HS).—Es la diferen-

:fcia.entre el tiempo pesimista y el tiempo optimista
de u ñ mismo suceso. .

..- Ha„ = t + , . — (1", +.

Los valores de las Holguras de Suceso en la red

SUCESO
del ejemplo.

47
 HSo = 0 HSi = 0

^ ^ ^ ^ —~T2 "

\ HS4=0

HS3--2

Los valores de las Holguras de Actividad en la red del ejemplo.

moj vo]o7 ^—^V^^^^ •V

HA36 -- 2
19 28!28/ TT^'t45l45)

Uniendo -todas las actividades cuyas Holguras ni para terminar*', es decir, que si alguna de estas
de Actividad son cero (forzosamente las Holguras actividades se demora, se retrasaría todo el proyec
de Suceso también son cero) se forma un camino, to. Otra de sus definiciones dice, " E l Camino Críti-
Este camino es denominado "Camino Crítico", al que co es la duración más larga a través del proyecto
se le define: . y marca la duración del mismo";, .

, " E l Camino Crítico es lá cadena de actividades ^ E n todo proyecto, siempíé hay un camino crítico
formada desde el primer suceso hasta el último, cu- como mínimo. E l Camino Crítico se indica con uiiái
yas holguras de tiempo son cero"' de otro, modo, doble línea o una línea más gruesa,, entré la^,acti-
"El Camino Crítico es la cadena en la cual las acti^, vidades que lo formaii. v
vidades no tienen holguras de tiempo para comenzar E l Camino Crítico en la red del, ejempJo.,v '.
PROBLEMA b) Los Tiempos Pesiinistás ¿ t ó
Eii el siguieate Diagrama Flechas, detenniñe: nar cada actividad.

a) Los Tiempos Optimistas para comenzar y termi- c) E l Camino Crítico, .•

nar cada actividad.

0-^0
PROBLEMA F L O T A N T E TOTAL ( F T ) . E l Flotante Total del
Conociendo la duración de las actividades dé un CPM equivale a la Holgura de actividad del P E R T
proyecto, determine la Ruta Crítica correspondiente.
F T = HA = i^t - m-kU)
Acüvidad - Duración
i / Hf

0 1
1 2 • • 5
1 3 io
1 4 3
2 3 .•"5..'
2 5 w
3 6 6 Todas las actividades que tienen Tienapos Fflo^
4 3 4 tantes Totales iguales a cero, son actividades de l a
4 7 . íl Ruta Crítica.
5 6 ' . 7
5 9 . 13 Físicamente, esta holgura corresponde a! retraso
6 9 • 9- máximo que puede tener una actividad sin niodificaí
7 6 1 el plazo total de ejecución.
7 8 6
7 9 6 . F L O T A N T E L I B R E ( F L ) . E l Flotante Libre e$;
8 9 4 . la cantidad de holgura disponible después de reali-
8 10 • ••
zar la actividad, si todas las actividades del proyecto
9 10 ••.•.•-'4 : - han comenzado en sus tiempos optimistas desde el
inicio.
LOS T I E M P O S F L O T A N T E S D E L CPM F L = l ^ — (t^ -h it.j)

Los Tiempos Flotantes que emplea el CPM son

tres: Total, Libre e Independiente, donde cada uno
de ellos presenta cualidades y aplicaciones diferen-
tes.

FT, F L , F I
Los valores de los Tiempos Flotantes, se acos-
tumbra escribirlos entre corchetes sobre la actividad.
FLOTANTE INDEPENDIENTE ( F I ) . E l Flo-
tante Independiente, es la holgura disponible de una
actividad, cuando la actividad, precedente ha ter-,
minado en cl tiempo pesimista y la actividad subsi-
guiente a la actividad considerada comienza en el
tiempo optimista..
í \

n - t', :-r (t+t +,t|,): •

- • Ésta' holgura "es escasa y a veces negativa.

Como regla nemotécnica que ayude a; recordar

las definiciones y conceptos de los Tiempos ^Flotan-,
tes, se presenta el siguiente gráfico.,-

t\
j y
F I 4- t u

FL 4- tij

FT tij

Los valores de los Tiempos Botantes en fla red de cálculo para eí ejemplo pr'opuesto será:
Actividades I>uración Tiempo Optimásta Tiempo Pesisnlsíá IT FL FI Cond.
Có digo Desc. Súnb,
I ; t; í+i
0 1 TP 0 0 0 0 b 0 0 0 c
1 2 5 0 5 0 5 0 0 Ó c
1 3 7 0 7 0 9 2 0 0 NC
. 1 4 12 0 13 0 13 1 1 1 NG
2 4 8 5 13 5 13 0 0 0 C
2 5 15 5- 20 5 21 X 0 0 NC
3 4 3 7 13 9 13 3 3 1 NC
3 6 19 7 28 9 28 2 2 0 NC
4 .5 6 13 .20 13 21 2 1 1 , NC
4 6 15 13 28 13 28 0 0 0 • C

5 6 7 20 28 21 28 1 1 0 NC
6 7 17 28 45 28 45 0 0 0 C

C R I T E R I O PARA E L ACORTAMIENTO D E LA 4? Se analiza cuáles de las actividades críticas se pue-

DURACION D E L PROYECTO , i . - . den acortar en Su duración y en que cantidad, de
tal forma que no dé lugar a la aparición de otras
S i queremos reducir la duración del proyecto,-es rutas críticas, pues ello conlleva á aumentar éi
preciso acortar las duraciones en las actividades crí- control sobre estas otras actividades, demandando
ticas. esfuerzo y dinero,

,. E l procedimiento a seguir sería: PROBLEMA

1? Se calcula los tiempos optimistas y ' pesimistas
para comenzar y terminar cada actividad.
2'' Se determina las holguras de actividad o flotan-
tes totales.
3? Se determina la Ruta Crítica.;;" ' • .•
Usando los datos de la siguiente red, calcule la
duración del proyecto, los tiempos optimistas y pesi-
mistas para comenzar y terminar cada actividad, las
holguras de actividad, los flotantes totales, los fio-'
tantes hbres, los flotantes independientes y la Ruta.
Crítica.

52
1
PROBLEMA " • • b) Los tiempos pesimistas para comenzar y térrní-
:'• n á r cada actividad. ,, •
Utilizando el siguiente Diagráiina de Flechas, de- c) La duración cíel Proyecto. . .
termine:,.- d) Las holguras- de siiceso y dé " actividad,
a) Los tiempos optimistas para comenzar y teiinínar e) Lp^ notantes del CPM. , - , ,
, cada actividad.. . f) L a Ruta .Crítica. • .. '.

G-í-O
6C
 mpBLEMA: : PROBLEMA

ta-realización de un proyecto consta de las si- L a programación de tma obra consta de las si^
gtjáentes actividades: guientes actividades:

ACTIVIDADES PRECEDENCIA DURACION A B C D E F G H I J K

(semanas) 4 7 6 3 5 9 5 7 4 2 9
A . * - ^ •
20
Las relaciones de precedencia son;
B K
A precede a F,G
. : e • •A. 20
B.F precede a E
D 15
E,G precede á. J
E 10
G precede a~. D
F Oí Í5
t3t,Z precede á I
G <^ 69
^ precede á H
H F.G fi
H precede a . K
•I • D 25
Construya el grafo,. determine el Camino Crítico y
F.G 15 los tiempos flotantes del C P M .

Se pide:
IV. LA ESTADISTICA: BASE B E PROGRA-
a) Dibujar la red con el (Camino Crítico. MACION P E R T
. b) Cuadro de tiempos optimistas y tiempos pe-
simistas para comenzar y termiíiai cada acti- Como el' método Parí, se apoya en los medios proba-
vidad, tos flotantes totales, los flotantes libres bilísticos para determinar e l grado de incertidum-
y los flotantes independientes, bre de 3a ocurrencia de sucesos, vamos- a hacer un
somero repaso de los más elementales conceptos de
PROBLEMA. la Estadística, de tal forma que nos ay^lde a com-
prender las fórmulas de valoración de las yapa-
• L a realización de una obra consta de las siguientes bles del Pert. .
actiWdades, con las duraciones que se indican.
L ESTADISTICA. .
' A B C D E F G H I J K
2 3 2 7 4 2' 5 3 4 8 8 (boras) Es la rama de las matemáticas que tiene por
objeto el análisis de los datos numéricos aleato-
Sus precedencias son: . . . rios y suministra la técnica precisa para su ijiter
pretación.
A precede a C.D.E.
2. U N I V E R S O O POBLACION D E VALORES.
precede a F,I
E s el conjunto de todas las observaciones po-
e precede a. G sibles sobre los que se está investigando y mues-
tra las peculiaridades de cualquier conjunto finito
D,G, precede a H de estas observaciones.

E precede a I,K' X FRECUENCIA (f)

F,I precede a J E s el número de veces {en . valor absoluto' o

relativo) que aparece un suceso dentro de un deter-
Se pide: minado valor numérico de una población.

a) Construir el grafo de actividades. 3.1 PROBABILIDAD p(x).

b) Determinar los Caminos Críticos.
c) Calcular los Flotantes Totales y Flotantes Definido en términos de frecuencia relativa: ,
Libres. " S i en n ensayos resulta f resultados favora-
 rabies del suceso x y si li es suficientemente ten 6 posibilidades, igual , sucede si en el pri-
grande, la probabilidad favorable del suceso mer dado sale: 2. 3, 4, 5, 6.

n Luego Con los dos dados tenemos 3ó posibilida-

será: p(x) des de foíTmar grupos diferentes, de donde dedu-
cimos:

Ejemplo: ¿Cuál es la probabilidad de obtener un siete f 6

en una tirada de dos dados.
36
Los gmpos posibles de obtener d 7 al tirar 1
los dados, sería: — =í 0.1666
36
si en el I c r . dado y en el 2dQ. dado
sale sal* ' Ló que quiere decir, que «i se án'ojan IOI) ve-
ces los dos dados, con cierta certeza podernos pre-
6 decir que 17 vpces saldrá el niimero 7,
7 5
4. HISTOGRAMA.
3 4
La visualización • gráfica de la distribución de
4 3 frecuencia se llama Histograma.
Lo primero que se debe hacer al estoidiar 'tm
.5 . 2- conjunto de datos, es. resumirios en tal forma qué
se puedan ver fácilmente, cómo se distribuyen los
6' 1 resultados sobre su inlervaTp'y el grado de dispér-'
sión de los nüsm'os,
Exisren ó combinaciones de obtener el 7.
Veamos un ejemplo aclaratorio;
. E l número total de gioipos posibles a formar-
se con la lirada de los dos dados serían: Un jefe del Dpto. de investigación y DesaiToUo,.
desea conocer el tiempo que se demorarían para
— Cuando en el piimer dado salga ol N? 1, en el diseñar un nuevo producto, industrial, los proyectis-
segund¿ puede salir: 1, 2, 3, 4, 5, 6; entonces cxls- tas respondieron a su encuesta así;

n 01 02 03 04 05 06 07 08 09 ÍO n 12 13 14

PROYECTISTA A B C D E F G H I J K L M

DURACION
ESTIMADA (Días) 30 25 10 15 20 25
,
15 10 30 20 25 10 15 »!
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 127 28 29 30'

0 R S T U V X Y' W Z Al A2 A3 A4 A5

20 25 20 15 20 •10 20 15 25 20 15 Í5 20 10 : 25

4.1 TABLA D E FRECUENCIAS ABSOLUTAS. TABLAS' DE FRECUENCIAS ABSOLUTAS

Duración Frecuencia f
Lo más sencillo para ordenar Jos datos es di- E&timada x
vidir al intervalo en pactes o "clases" y contar el
número de observaciones que corresponde a cada 10 6
uno de ellos, presentándcdos en forma de tabla. Este 15 7
tipo de tabla, en el quo agrupamos los diferentes
20 • 8
valores, se conoce por 'Tabla de Frecuencias Ab-
solutas". 25 6
30 3

= 30

55
 timadas, y en el vertical las frecuencias i>pr unidad
41 HISTOGRAMA P E FRECUENCIAS de clase, se tendrá el histograma; de ffeouencias^ .
'Üevando en el eje horizontal las duraciones es-

10 '5 20 25 30 35
DURACION

4.3 CURVA D E F R E C U E N C I A S histograma presentará un aspecto más redondea-

do, de modo que un número grande de obseryacio-
Si aiumentamos el número de observaciones, dis. i^es, llegará a transformarse en una curva continua,
aninuiremos las clases y l a forma escalonada del ñamada '/Curva de^ Frecuencias';.

CURVA DE
FRECUENCIA

!5 _ 20

D U R A C I O N

56
4.4 DISTRIBUCION D E PROBABILIDADES

; Representada por el área encerrada debajo de función de, las frecuencias relativas, es díicir que
la cui-va de densidad de probabilidades, la que es suinrcn 1 ó 100 en lugar de Jas absolutas.

CURVA DE
DÉNSíOAD OE
Duracídn Frecuencia
PÍX) PRÜ0ABILÍOAO
Estimada Raíattva

10 . 0.200
. •..i5-;-- 0.233
20 0.266
25 0.200
30 . O.lOO,

LOOO

25
DURACIO.N

. L a , determinación del valor de una probabili- — Medía aritmética Ponderada <y ap)/^ Conduce a
dad,, se hace en función de lá Distribución de Pro- un menor eiTór cuando las frecuencias son va-
babilidad, es decir ctiantificando el área situada riables Su fórmula de detennirlaCión es;
debajo de la oui-va de Densidad de Probabilidad.

4.5 ESTUDIO D E U-NA DISTRIBUCION.

Para desctinir ]a posición de utia población s
.alrededor de la tendencia central de un histograma. XifiH-X2f2+,.;.. Xif,-i- . . . x„4
es preciso conocer la'dispersión de cada elemen- [X ap-= — r- —
to alrededor de la moda. n

Para estudiar la dispersión es preciso conocer.

—- Las medidas de población, y Donde X; es lina serie de nüíneros y fi sus fre-

Las desriaciones. ,, cíuencias. E n nuestro ejemplo;

4^.1. LAS MEDEDAS D E POSICION

Sólo sirve para dar una idea estática de la po-
sición de la Distribución.
métrica y la media armónica; • .• . - .
Las medidas de posición son; las medias, la
moda y la mediana.
— Media Aritmética Simple (j^ias), sólo es apli;',
cable a casos simples y su determinación se
hará con ila fórmula:
lá.83 días
Otras medidas de dispensióai sóiTi lá paediá geo-
La Mí>da (m). És el Suceso que se presenta ma-
yor mímero de veóes entre los de la distribu-
ción, es decir da lugai" a l caso más frecuente.
E n aa visnjaligación gráfica, so ve que es la te-
ta vertical más larga que Uiic la curva de den-
sidad de probabilidad con el eje hori2X>ntal.

as = Para,nuestro caso: . , .

' m = 26 días. ." •.

Dónde x, és una serie de núineros,

P'ara nuestro eien\p\o; — 1.a Mtedlana. E s la medida central; o un valor

interpolado, que., divide a la curva de distribución
(^as = 18.83 días ..• . en dos partes iguales.

ST
 PÍX)

MODA

0. 00

43.2. LAS D E S V I A C I O N E S Y si dividimos esta expresión por el número de

elementos que constituyen la distribución obten-
Ayudan a medir la dispersión de los valores dremos la varianza.
dentro de una distribución de probabilidades.
L a dispersión podrá ser medido por: el rango,
la varianza y l a desviación tipo (o standard)^
S (X¡ - lXa)2
— E l Rango. E s la diferencia entre el valor má-
xiroo y el valor mínimo.
E n nuestro ^ejemplo:

Rango = (30 — 10) días = 20 días

— L a Varianza (Q-^). Cada eleanenío de una dis-
tribución tiene una desviación sobre la me-
dia que puede ser positiva o n e ^ t i v a y que
según la definición de la media aritmética la
suma de todas las desviaciones será nula. .
Si ^3 es la media aritmética la desviación será:
L a desviación tipo (a) es tina Imedida de la
dispersión de una distribución de pi'obabiilidad;
una desviación tipo grande indica que se trata de
una distribución con gran dispersión y uno de pe-
queño valor lo contrario.
L a valoración de la desviación tipo, responde a
la fórmula;

Si elevamos dichas desviaciones al cuadrado,

convertiremos todos los valores negativos en nú-
meros positivos y su suma total no será nula
 p í t . J

/
\

La varicüizá es grande La varian7.a es pequeña

©
, por lo tanto, la duración por tanto, la duración
tij no es determinística. tji tiende a ser dctcnní
nística.

Para nuestro ejemplo propuesto, determinare mos la varianza y su respectiva, desviación tipo.

i .'.••DVRAGZON! FRECUENCIA
Xl . f

1 10 6 1S,83 — 8.83 77.9689

2 J5 7 \í8.íí3 • ' -3.53 • 14.6689

3 20 a .13.83 , + i.rr ,1.3689 7

4 25 6 Í8 83 + 6.-17 3R.0689 '

5 30 . • 3 • 18.83. +UJ7 124.7689

30 256.8445
ü •

La varianza •(promedia); den tener el mismo valor para la moda, pero dife-
rentes grados de certeza.
256.8445
r2= _ = 8.56 i4
30

La desviación tipo (promedia):

/ ^
o- = VT-56Í4 — 2.926 / • •• o
\ Q
5. FOMA D E LA DISTiUBUClOH, c

En ia práctica, -una población de valores puede

tomar cualquiera de las siguientes formas de dis-
tiibución:
Se observa que las tres curvas de distribución
—• Koi-mal. tienen la .misma moda (m). pero;
— Beta.
— Triangular — A es muy incierta por tener sus valores muy
— Unifonme dispersos. . ^
— etc, etCi — B .incierta • ' •; ,
— C menos incierta.
Pero el. trabajo experimental ha demostrado
que las dos' primeras forinas de distribución son 5.1 LA DISTRIBUCION NORMAL
las más freouentes.
La distribución teórica de empleo ínás' fre-
Sin embargo, debe tenerse presente que dos cuente es la distribución Normal o distribución de
distribuciones de forma distinta, es decir con dife- Gauss que tiene una oiUTa de densidad de proba-
rentes curvas de densidad de probabilidad, pue- bilidad en forma de campana.
59
 '-3r : -?r - r r

49.5% 47 . 5 % 34% 34% 47.5% 49.5%

68 %

95 %

99%

CURVA DE DISTRIBUCION NORMAL

Para detenninar el porcentaje de'una desvia- La distribución Beta se deriva de la función

ción cualquiera, se considera que la moda (m). di- de densidad Beta..; "" • •
vide a da campana en dos partes iguales, quedando
así ubicada en la parte central^ y hacia los lados Determinación de la distribución Beta,
se distribuyen equitativamente 3 desviaciones tipo
(7, las. que indican los porcentajes de probabilidad La densidad de probabilidad de la Distribución
según el área que abarcan. Beta de una variable aleatoria t comprendida entre
' *• j-. . -"
el intervalo a y b es:

52 Uí DISTRIBUCION BETA. ... a <p

(t_a) (b — t)
E l método para cailoular el "valor esperado". F(t) = . ,a ^ b
Te, y Ja varianza de la duración de una actividad
en el Pert, se basa en el supuesto de que la dura- (b-a) ^(a-fl. <p+l)
ción siga una distribución Beta.
donde a y (p dan la forma a la curva de densidad.
 m

. DISTRIBUCION BETA DISTRIBUCION BETA

NORMALIZADA
• Para determinar la curva de probabilidad de La moda:
distribución normalizada, se hará el siguiente cam-
bio de variable: a
t — a' • • • m.

b —a

Luego: La media':

a + 1
a cp

/ O^ X ^. 1 • a + (p 4- 2
B (o^-l-.l, 9+1)

O también; La varianza:

a (p ( a-h 1) (cp + 1)
X <r-x)
, 0 < K < 1 . ( a + fp + 3) (a-l-íp + 2)

Jo X (1 — x ) dx
I V . 1 ESXmACSON EJE LA DURACION Y T E R -
•.. MINACION D E UNA ACTIVIDAD E INCERr
'• T I D U r ^ B R E D E S U CUMPLÍMÍENTO.

DURACION

Te TERMINACION

P ít 1

Curva de distribución Curwa de distribución

Beta en la estimación Normal en la estimación
de ta duracióni- de la tcnnirdación.
61
 E n la programación de i m proyecto, no nos
pueden decir l a feoha exacta de terminación de
una actividad, pero si nos pueden decir el "tiem-
po m á s probable" en que la actividad se puede
terminar según experiencias anteriores y a juicio
de los recursos actuales disponibles,
DURACION MEDIA D E UNA A C T I V I D A D (Tiempo
Esperado o Duración Prevista) Te.
Esta duración será determinada en base a las
tres duraciones con Ja fórmula propuesta por l a
Distribución Beta.

a Tf 4m -^ b '
DURACIONES D E UNA ACTIVIDAD Te = ^ _
•• "[•%
Este tema y a fue visto, pero vamos a repetirlo
a manera de recordación: Certeza del Valor de Te:

—r Duración Optimista (a).'Período de tiei^^po E l valor de Te en lá Distribución Beta (se com-

más corto que exigirá la terminación de una. acti-
vidad.
puracióri Pesimista (b). Período de tiempo
anas largo que exigirá la terminación de una activi-
dad. '
^ Duración "Mas Probable" (m). Estimación
más realista del tiempo que llevará la realización de
una actividad.
Las duraciones serán discutidas y será deter-
minada por el responsable directo que se encarga-"
rá de dirigir l a realización de lá actividad, cual-
,quier otra fuente sólo servirá como base de com-
paración.
porta como [mediana), divide al área de probabilida-
des en dos partes de 50% aproximadamente y su
ubicación respecto a lá moda an- nos induce a dedu-
c i r lo siguiente: :•
—' Cuando l a duración media <Te) calculada es rna'
yor que l a duración m á s probable (m), ésta tien-
de a la duración optimista a. dando lugar a.una
distribución asimétrica a la izquierda; o sea que
am es mayor que mb.
(*) L a d u r a d ó n m á s probable m, siempre
coincide con l a moda de la distribución.
I

am < mb am > mb

'(míM • t >t
m Te Te m

— Cuando la duración media (Te) calculada es me- LA VARIANZA (cr^).

nor que la duración más probable (m), ésta tien.
de a la dm-ación pesirnistá b, dando Jugar a una
distribución asimétrica a la derecha; o sea que
am es mayor que mb.
— Cuando la duración media (Te) calculada es
igual a la duración' más probable m, dará lugar
a una distribución simétrica.
Cálculo de la Incertidumbre de Te..
L a medida adecuada de expresar la incertidum-
bre de Te es ia varianza de la distribución de pro-
babilidades. . '
62
Indica el riesgo de no acertar el empleo del
valor de ía Duración Prevista T e ,
Su valor se determina con la fórmula de la Dis-
tribución Beta.
b — a
£7^ = (- )2
Cuando* el valbr de ía varianza es mayor, ma.
yor es el riesgo de no acertar el valor de Te.
 m a , m . . b

OISTRIBUCfON OE A DISTRIBUCION üfí B

Se obseriva qué la varianza de A es mayor Con álgnnos ejemplos despejaremos dttdas

que la de B , lo que quiere decir que el Te de respecto a Ja incertidtimbre del empleo del valor
A es menos certero que el de B . de Te.

incertidumbre
Activ* D U R A C1 0 N S S ¡al EcepSar el Observaciones
a m •h Te Valor de T©

•A - .-.^ • ,.15.5 20 14 9 , más . riesgo de asimétrica a

no acertar. derecha.
lo; ,12^5 24 14 • 5.44 . menos riesg»? asiitxátrícá a
. que A. izquierda,,

8 14 •20 14 4 menos riesgo simétrica

que B .
D 12 14 16 14 Ó.44 menos riesgo isimétiíca
que C. •
E 14 14 14 14, • 0 Determinísti- estimación
ca. única.

Se observa que Te . tiene los mismos valores es diferente. .. Veamos otros eiempl
en las diferentes curvas, pero su grado de certc7.a

Activ. R A CI O H E S . COWDíCiOÍ-JES DEL VALOK To

a m Te

F 12 12 12 12 0 Es determinístico

G 2 3 6. . 3.33 0.44 .
. más riesgo
H 4 6 9 Ó.IÓ 0.69- de NO ACERTAR
(menos probable de
I 6 8 12 8.33 ' i.oa ' acertar)

J 14 20 22 19.33 1.77

• K- 30 42 48 41 9.00

63
 Hemos expuesto que el método Pert hace uso
de las tres duraciones: optimista, más probable y
pesimista para determinar la "duración prevista" Te
para cada actividad y a la vez poder calcular su
grado de certeza al ser empleado en el proyecto.

IV.2 D E T E R M I N A C I O N D E L A PROBABILIDAD
D E TERA4INAR E L PROYECTO (T ) O LA
ACTIVIDAD Aij E N E L SUCESO n

LI

64
 -Corno la duración de • cada acbividad dol pro- M ^ T L — Tp = T L — S (Te)r.c referido a la du^
yecto tiene sai Té con un grado de incertidumbre en . nación 'del pro-
su utilización y además cada actividad puede lencr . ". • yecto.
su propir. forma de distribución de probabilidades,
sin embargo la-dm-ación del proyecto, sigue una dis-, M = T L (tf'i)n referido a la terminación de la
tríbución de fonna Nonnaí, actividad A¡j en el suceso n.

Para deteitminar la probabilidad de los plazos de

entrega de 3a obra, consideramos la siguiente no- DESVIACION NORMALIZADA O FACTOR D E PRO-
menclatura: BABILIDAD ( Z ) .

Penmite medir la "seguridad qiio tenemos de es-

DURACION D E L PROYECTO (T^). tar en Xa posibilidad del éxito^'.

E l valor de la tíuración del proyecto es deter- E l valor de Z puede ser positivo ó negativo y
minada por la duración de la Ruta Crítica (r. c ) . estará correlacionado, con e l ' " % de pix>babilidad"
que se encuentra en l a Tabla de Ha función de Dis-
• Tp = S <Te) r.c. . . . tribución Normal.

Eí valor de Z se obtendrá,con las siguientes

'(t^i)n referido a la terminación de ecuaciones:
la actividad A¡j en el suceso n.
- Tp - T„
I a duración media Te, era aquella díu-ración de Z — . - — — referido a . la du-
la actividad que dividía a la función de distribu- Vo-^r-c. <rr.c. ración del. pro-
ción en dos partes iguales, es decir que el 50% yecto.
del área siíJuada debajo de la curva de densidad • n •
de probabilidad {en la función Beta) quedaba a la donde:
izquierda de Te y el otro 50% a la derecha. Por *

eso decíamos que había una probabilidad de 0.5 cj-^r.c. = Sumatoria de las varianzas de las
de que i'a duración fuese mayor o menor que la •actividades de la Ruta Crítica.
duración media.
- (t^'i). • T,. - (tO,)„ .
Si se suíman las duraciones medias de las ac- Z = •
tividades situadas en el camino más largo del gr-a- Vo-^r.c. : . o-n.
fo (el Camino Crítico )„ el total será el plazo míni^
mo para el suceso final, o lo que es l a mismo para referido a la terminación de Xa actividad A¡j
el proyecto, Tp, y tendrá una probabilidad 0.5 de er* el suceso n.
ser alcanzado antes de ese plazo. Dicho de otro
modo, hay una probabilidad 0.5 de que el proyec- donde: . •. .
to sea terminado en el plazo mínimo del suceso
finad. .' o'^ii — Sumatoria de las varianzas de las
actividades que conforman el' ca-
• Siempre lá duración • del proyecto determinado m;ino más largo para llegar al su-
en base a los Te de la Ruta Crítica, tiene uma pro- ceso -n. . ' • ».
babilidad de cumplirse de 50%..

DURACION PROPUESTA O TIEMPO E X I G I B L E ( T J . PROBLEMA 1

Es el plazo de ténnino programado o el. plaza
limite que se exige para tenminar el proyecto o
terminar oon la realización de la actividad A¡j.
Su valor puede ser mayor o menor que Tp ó (tfj)n,
dependiendo de las imposiciones técnicas o exigen-
cias del contrato.
MARGEN D E TIEMPO (M).
Cuantificadón del tiempo con el que se podrá
"jugar"' en -la terminación del proyecto o lá activi-
dad Ajj. Su valor puede» ser positivo o negativo.
Las actividades de un proyecto y sus duraciones
respectivas están reportadas en c l siguiente Cuafbro;
se pide:
1.1 L a duración del proyecto.
1.2 Cuál es la probabilidad de tei-mlnar el proyecto
en 52 días?
1.3 Si queremos tener una probabilidad de 97% en
la terminación del proyecto, determine la dura-
ción exigible, TL-
1.4 ¿Cuál es la probabilidad de que cl pr'oyecto esté
terriiinado entre 3 días antes y 3 días después
de la Fecha Esperada Media, Tp?

65
 TABLA D E L A FUNCION DE DISTRIBUCION NORMAL. ,

- z PROBABILIDAD + Z PROBABILIDAD
Pr % Pr %

- 3:0 0. I 0.0 50. 5

- 2 . 9 0.2 0. / 53-4
-2.8 0.3 0. 2 57. 9
- 2.7 0.4 0.3 61 -8
- 2-6 0. 5 0 . 4 65-5
- 2 . 5 0.6 0 . 5 69 . 1.
•

- 2.4 Ó.3 0.6 72.6

- 2.3 1. i 0. 7 75.8
- 2. 2 1.4 0.8 7 8.8
- 2 . 1 1-8 0.9 81.6
-2.0 2.3 1 . 0 84. 1

- 1.9 2. 9 1.1 86, 4

-1.9 3. 6 I - 2 88. 5
- 1 . 7 4.5 1 .3 90. 3
- 1.6 5 5 1 .4 91.9
1
- 1 . 5 6.7 1 . 5 93.3
- 1.4 a. í i .6 94. 5
- 1 . 3 9.7 1-7 95.5

- 1 .2 II . 5 1 .8 96.4
- 1.1 13.6 1 .9 97. 1

- 1.0 !5.9 2.0 97.7

- 0.9 18.4 2. 1 98.2

- 0.8 21.2 2 . 2 98-6
- 0 7 24.2 2 .3 9 3. 9
- 0.6 27.4 2 . 4 99. 2
- 0.5 30.S 2 .5 99. 4

- 0.4 34. 5 2 .5 99. 5

- 0 . 3 38.2 2.7 99. S

- 0 . 2 42.0 2. 8 99.7
- 0 . 1 46.0 2 -9 99. 8

0 .0 50.5 3 -0 99.9

P(2)

-3 -2

l A EXPERENCIA HA D E M O S T R A D O QUE LA F U N C I O N DE D Í S T f i l B U C I O N - D E PROBABfLÍDAO DE Tp D E UN P R O Y E C T O

F O R M A D O POR aPÍ GRAN ÍVUMERO D E A C T i V I D A D E S , E S A P ¡ Í O K I MADAMENTE LA D E UNA D I S T R I B U C I O N NORMAL

 :) Se calcula ía varianza total o'^r.c de las activi-
dades, de la Ruta Crítica.
i ; a /? ) Se analiza la probabilidad de terminar eí pro-
yecto en función de la curva de Distribución
í. 2 4 6 9 Normal, "
• 1 • • 3 3 5 12
1 7. 1 2 2
2 4 • 5 6 í(& LOS VALORES D E Te Y o-^
2 ' '5 • 7 10 U
3 5' . 12 14 20 Actividades . Te
3 6 7 10 12 i ; o^
3 • 7 3 4 9
4 8 8 9 13 . i 2 6.166 0.694.
4 10 n 15 ló 1 3 5.833 2.25
5 . 8 10 12 18 X . 7 • •• • 1.833 0.027
5- 9 4 4 • 4 2 4 • 6.5 0.694
6 9. : 5 7 íl 2 5 9.666 0.444
7 9 2 2 7 3 5 14.666 1.776
8 10 4 8 , ií> 6 9.833 0.694
9 10 . 1 3 3 3 7 4.666 i.o
10 11 " - 4 7 8 4 8 9.5 0.694
. 4 10 14.5 0.694
SOLUCION 5 g. ... ; 12.666 1.776
5. 9 4 0
Proponemos los siguientes pasos en la solución .6 . 9 ' 7.333 1.0
del problema: . . * 7 9- ' ' 2.833 0.694
8 10 , 7.666 1.0
a) A partir de las duraciones, se calcularán los Te 9 .W 2.666 0.11
y las holguras para cada actividad. 10 11 6.666 0.443
b) En una red de cálculo se determinarán los tiem-
pos optimistas y pesimistas para, comenzar ,y
• terminar cada actividad. E n la red de cálculo se determinan: tiempos op-
c) . Se determinan las bolguras de actividad. timistas y pesimistas para comenzar y terminar ca-
d) Se determina la Ruta Crítica y la duración media da actividad, la.$ holguras de actividad y la Rula
del proyecto, V . . Crítica.
 \

Actividad Te Tiempo Optimista Tiempo Pesimista Ha Coadíción

' / í'/ í+. t^f

1 -2 6.266 0 6.166 0 10.833 4.667 NC

1 3 5.833 0 5.833 0 5.833 0 C
1 7 1.833 0 10.499 0 35.332 33.499 NC
2 4 6.5 6.166 12.266 10.833 23.665 10.999 NC .
.2 5 9.666 6.166 20.499 10.833 20.499 4.667 NC
•3 5 14.666 5.833 20.499 5.833 20.499 0 C
3 6 9.833 5.833 15.666 5.833 30.832 15.166 NC
3 7 4.666 5.833 10.499 5.833 35.332 24.833 NC
4 8 9.5 12.266 • 33.165 . 23.665 33.165 11.399 NC
4 10 14.5 - 12.266 40.831 23.665 40.831 14.065 NC
5 8 12.666 20.499 33.165 20.499 33.165 0 C
5 9 4 20.499 24.499 20.499 38.165 13.666 NC
6 9 7.333 15.666 24.499 30.832 38.165 15.166 NC
1 9 2.833 10.499 24.499 , 35.332 33.165 24.833 NC
•8 10 7.666 33.165 40.831 33.165 40.831 0 C
9 10 2.666 24.499 40.831 38.165 40.831 13.666 NC
10 u • 6.666 40.831 47.497 40.831 47.497 0 C

L a duración y l a varianza de la Ruta Crítica: Entrando en la Tabla de l a Distribución Nor-

mal de probabilidades, para Z = 1.67, la pro-
Actividad . 1 • babilidad de finalizar el proyecto antes de 52
días es de 95H.
1- 3 5.833 2.25
3 — 5 14.666 1.776 1.3) Si queremos tener una probabilidad de 97% en
•5—8 12.666 1.776 la. terminación del proyecto, la manera de cal-
8—10 7.666 1.0 cularse será así:
10— 11 6.666 0.443
Entrando en la Tabla de Distribución se pro-
Tp 47.497 o^r.c = 7.245 cederá a la inversa; se determina a q u é valor
de Z corresponde una probabilidad de 97%.

1.1) L a duración del proyecto es Tp = 47.497 días

La varianza de la Ruta Crítica es (r^r.c=7.245.

50%

Tp = 4 7 4 9 7
Se encuentra así, que Z vale 1.88. De l a fórmu-
I-a probabilidad de que el plan tenga éxito, la de la Desviación Normalizada se despeja
para esta duración prevista Tp, es de 50%. TL-

1.2) 1-a probabilidad si el contrato fija un plazo T L - T ,

de 52 días, T L , es. Z =
0-r.c
TL "Tp
Z - T L = Tp + Zo-r.c

. = 47.497 + 1.88 vT245 = 52.554

52 — 47,497
Z = E l nuevo valor será entonces de 52.554 días,
V ^ 5 ' . lo que significa que tomando aproximadamente
52.6 días, hay un 97% de probabilidad de rea-
z ^ 1.67 lizar -el proyecto.
63
i.4) La probabilidad de que el proyecto esté tcr*.
minado entre 3 días antes y 3 días después
de la Fecha Esperada Tp, se calculará así; 2
Se calcula las Desviadones Normalizadas (Z)
• para cada una,de las restricciones. • -co. . \l ¿ //.

Tu - Tp 44.497 — 47.497
- l.M
o-r;c 2.69

TLe - Tp 50.497 — 47.497

= l.U
2.69 y está represénía-do, por el área de ia fi|;ura.
Pero según,
seeúñ lo pedido:"
pedido: . .
Entrando en la Tabla de^ Distribución de Gauss,
con Z2 = l . U , .se llalla que Já probabilidad 0.866 — 0.5Ó0 = 0.366 -•;
es de 86.6% (0.866). . .
y el área total será:
Pero este valor es de"—00 "a Z2, o sea que
es el valor de la integral siguiente: 0.366 X 2 . ^ O.jn

Tp • Tt2 •

Es decir, que la probabilidad de cumplir con Se pide hallar: .

las restricciones de 3 días antes y 3 días des-
pués de la Fecha Esperada, e s ' 7 3 . 2 % . . 2.1 E l camino crítico y ' l á duración del proyecto.

2.2 L a probabilidad de que el proyecto tenriine

, en 38 días. . . • -
PROBLEMA 2. ;
> - " ' * . • • • 2.3 Tiempo necesario para tener una probabilidad
.Para construir una obra.de ingeniería necesita- de 99,5% de terminarlo en el plazo previsto.
mos la realización de las siguientes* actividades: A,
B,C,D,E, las' que están relacionadas entre sí de la.
forma siguiente. • •
SOLUCION
La actividad A precede a las actividades B, D, • . ' •. '

La actividad B y C preceden a la actividad E . -. Se determinan dos Te y. las holguras de cada

actividaíl,,y posteriormente se hacen los cálculos de
Las actividades tienen laS siguientes estimacio- cuándo: comenzar y terminar cada actividad.
nes en la duración:.

Actividad ! Duraciones
Acthldad . Te • • . <J^
a m h
. . : A . • ó 0.443
•• k . : -4 • 6' 8 • • • •• 3 • .. ^ 7.2 2.25
B - . 7 . 12 . c- • 25.8 8.0
C 15 24 32 : D 7.7. 1.0
d 4 8 10 E • ••• 9.5 2.25
' E 6 9 15

69
 E l Camino Crítico y su varianza. L a duración del proyecto Tp 33.3 UT
L a desviación tipo cr^c. = Vi0.25 = 3.2 UT

Actividad Duración Para visualizar la probabilidad de obtener el plazo

Tp de determinación, representaremos ía distribución
C 23.8. : 8.0 teórica que suponemos normal con una media igual
al tiempo esperado obtenido Tp =¿ 33 UT. Como he-
E 9.5 2.25 mos obtenido una desviación tipo crr.c = 3.2UT, to-
maremos para su representación o-r.c=3, con estos
Tp = 33.3 = 10.25 valores podremos dibujar la siguiente curva.

50%

• • \
•\

H 5 9 1 1 1 1 1 .1 N H ^UT
0 3 6 9 ' ]8 21 24 27 30 33 36 39 42 45

ACTIVIDAD C = 23. 8 . ACT £ = 9.5

DURACíON DE LA RUTA CRITICA = 3 3 UT

E n la escala de abcisas, hemos tomado las UT, E l área rayada representa ía probabilidad de
la de ordenadas no representa interés, ya que la que la duración total sea inferior a 53 UT, que eis
probabilidad está ligada al área encerrada por la el 50%, ya que la distribución normal es simétrica^
curva. siendo así cualquiera que sea la desviación tipo.

E l área total de la curva cubre todas las dura- 2.2 L a probabilidad de que el proyecto termine en
ciones posibles, representando por lo tanto el 100%. • 38 U T .

70
Calculemos la desviación normalizada por la ' £ n la Tabla de Distribución Nonnál, nos da
lórmula:\. ' • para Z-= 1.468, una probabilidad de 92.5% de
terminar en el pla^o previsto.,.
Tt. - Tp 38 — 33.3 4.7
Z = — ~ . = —— = 1.46S, 2.3 E l tiempo necesario para teiíer una probabili-
V??r ' 3.2 ,3.2 - dad de 99.5%

^UT

-3 - 2 - 1 0
ESCALA. NOMAI.IZADA

. Calculem )s ,_la desviación normalizada (Z) para PROBLEIV^ 3. : ' ^

una protabilídad de 99.5%.. -
La duración de un proyecto (Tp) es de 250 UT y ••
. posee tres mtas críticas cuj'as desviaciones tipo son •
E n lá Tabla de Distribución Normal se enoMen- respectivamente; ..
traque.Z = 2.6. o-r.ci =-2, o-r.cj =-4. y o-rxg = b^st pide:

E l tiempo exigible o propuesto J L será: 3.1 Determinar la-probabilidad de teniiinar la Obra

en 260 UT. ,. .'
TL - Tp .+ Z 0-r.c 3.2 Detei-mine la probabilidad de terminar la Obra...
• . _ en 245 UT. • '
TL = 33,3 + 2.6. x 3.2 ^ 41.62 U T
SOLUCION .
L a probabilidad de cumplir Con el plazo en A partir de los valores de. las desviaciones tipo,
99.3% es 4L62 UT.' . vamos a construir las cur\'as de probabilidades

UT
 E n el gráfico se observa que la Ruta Crítica N- Las relaciones de precedencia entre las activida-
3, tiene mayor incertidumbre y ésta servirá de base des son:
para la solución del problema.

3.1 L a probabilidad de tei^minar la Obra en 260 Actividades Precedencia

UT.
T L - Tp 260 - 250 • A - V. - .. ^ .
Z - = — = 1.67 B -
o-r.ca 6
c ••. .•
E n la Tabla de Distribución Normalizada, se D A
tiene que para este.valor, la probabilidad es E B,P
de 95.3%. F ' C
G F
3.2 L a probabilidad de terminar la Obra en 245 UT. H F
. L a Desviación Normalizada./* I G
T L — Tp 245 - 250 j • •_n
Z = — — — = = — 0.83 4.1 Dibuje el grafo Pert-Cpm, calcule el Camino
V f f ^ 6 Crítico, holguras de actividad y flotantes libres
de las actividades.
E n la Tabla de Distribución Normalizada se
tiene que para este valor de Z, la probabilidad 4.2 L a posibilidad de que el proyecto termiine en
es de 21.3%. 30 días. - . •

PROBLEMA 4 4.3 Tiempo necesario para tener una probabilidad

de 99% de terminar el proyecto.
Las actividades, duraciones optimistas, más pro-
bable y pesimista de un proyecto son las reportadas SOLUCION
en el siguiente Cuadro.
Se calcula los Te de las actividades, se traza el
A c t i v i d a d e s grafo de cálculo y en ella se determina íos tiempos
optimistas y pesimistas para comenzar y terminar
Durac A B C D E F G H I J cada actividad. .

a 1 2 3 1 1 1 2 3 5 3 A B C D E F G H I J
m 3 4 11 2 4 2 4 7 6 3
b 4 5 16 3 7 5 6 9 9 7 Te 2.8 3.8 10.5 2 4 2.3 4 6.6 6.2 3.6
 Existen-dos caminos críticos, ¡os cuales tienen por
duración y varianza: PiZ

Camino 1 Camino 2
Te a"
Te ^
I — 3 10.5 4.66
10.5 4.66
3 — 5 2.3 0.43
2.3 • 0.43
5-6 ,4 0.43
6.6 1.0 probabilidad de cum-
6 — 8 6.2 0.43 plir cotí el pla-^o se-
3.6 0.43 gún el Camino Críti-
23, 5.95 23 6.52 co Afí
PÍZ)

La duración de los caminos críticos tís 23 UT

y las desviaciones tipo o-r.Ci = 2.43 y crr.Ca = 2.55
99.65%

curva que representa mayor

incertidumbre

probabilidad de cum-
plir con el plazo se- , '
gún el Camino Crítico
2.

4.3 E l tiempo necesario para terminar el proyecto

en 99%v
En la Tabla de Distribución Normal, para 99%,
el valor de Z = 2.35.

En ios proyectos donde existan más de un Ca- o-r.ci = 2.43 2.55

mino Crítico para determinar el Tp, se tomará aque-
lla que tenga una desviación tipo con mayor valor. TL - Tp + Zff-r.ci T L = Tp + Zar.cj
T L - 23 + 2.35 x 2.43 T L == 23 -f- 2.35x2.55
4.2 La probabilidad de que el proyecto termine en . T L = 28.7 UV T I , =: 29 U T ,
30 días.
Se tomará ei tiempo exigible más desfavorable
a-r.ct = 2.43 o-r-ca = 2.55 (mayor tiempo necesario para terminar el proyecto)
T L - 29 U T
TL " Tp TL - Tp
PROBLEMA 5 , ' " • -
cr
• Según cl razonan-iento del Pert y haciendo uso
30 — 23 30-23 del grafo de actividades, determine:
- Z == 28.8 Z = = 2.75'
2.43 , 2.55 . 5.1 Las rutas críticr.s y las varianzas correspon-
dientes del proyecto.
Probabilidad = 99.76% Probabilidad = 99.65% 5.2 La probabilidad de terminar el proyecto en
154 U T .
5.3 La probabilidad dé terminar el proyecto en
Luego, la probabilidad será 99.65% (caso más 164 U T .
desfavorable). 5.4 La probabilidad de ten:ninar el proyecto en.
149 UT.
Obsérx'ese que se ha tomado la desviación tipo 5.5 Qué tiempo será necesario para tener 85% de
con mayor incertidumbre, es decir, la que tiene un probabilidad de cumplimiento del plazo pre-
valor numérico más alto. visto?
5.6 L a probabilidad de aicanzar el suceso U en 5.8 L a probabilidad de alcanzar el suceso 11 en
102.76 U T . 110.5 U T . ,
5.9 Qué tiempo será necesario para tener un 95H
5.7 L a probabilidad de alcanzar el suceso 11 en de probabilidad de cumplimiento del plazo pre-
95.5 U T . visto en alcanzar el suceso 11?

(3)'5/20/25

12/(3/28 \ 6/20/26

Las duraciones están .estimadas en el orden a,m,b,

PROBLEMA 6 a) 150 U T
b) 140 U T
6.1 E n la siguiente red de actividades, determine la
ruta crítica más probable. 6.3 Determine ía probabilidad de Uegair al suceso i 1
6.2 Si la duración del proyecto es 143 U T , calcule en 78 UT.
la probabilidad de terminar la obra en: •

2 f ,
.<o-

74
 SOLUCIOM ••• '
Se determina los Te y de cada una de las actividades.

ACTIVIBABES D U E A C I O M E S ' Te
i • J a m b

1 2 8 9 14 10 1.0

2 3 16 19 25 20 2.25

2 4 . 5 7 10 7 "0.69

2 5 7 12 17 Í2 2.75

2 ó 16 . 18 22 18 1.0

3 6 2 2 2 2 0

4 7 4 6 7 6 0.25

4 8 16 •23 26 22 2.75

4 10 30 36 45 37 6.25

5 8 17 25 33 25 7.07

6 8 12 14 16 14 0.43

6 9 29 3i 37 32 Í.77

6 13 ' 4 •4 4 4

7 10 26 35 38 34 4.00

7 n 50 52 54 52 0.43

7 12 45 64 66 61 11.09

8. 9 14 17 22 17 1:77

8 10 13 16 20 16 1.34

9 10 5 5 5 5 0

9 ' Í3 27 30 34 _ 30 1.34

9 16 30 33 •46' 35 7.07

10 12 5 6 10 7 0.69

íl 16 35 37 54 40 9.99

12 16 . 23 26 39 28 7.07

i3 14 8 8 8 8 0

13 15 25 27 30 27 0.69

14 16 16 22 24 21 1.77

15 16 7 ^ 10 8 0.25

16 17 ÍO 15 16 14 1.0

E n ia red de cálculo, determinaremos: ios íiem- nar cada actividad, las holguras de actividad y la
pos optimistas y pesimitas para comerjzar y termJ- Ruta Crítica.

76
CUADRO CON LOS. CALCULOS:

ACTÍVIDADES TIEPJÍPO OFTÍRSISTA TIEMFO rESíMESTA

Te • t+, t+, HA GOND.

1 2 10 0 10 0 10 0 c

2 3 20 10 30 ÍO 30 0 c

2 4 7 10. 17 10 25 .

2 5 12 10 22 10 . 22 ' 0 cí

2 0 18 10 32 10 . 32

3 í? . . 2 30 32 30 32 0

4 7 6 17 23 25 37

4 S 22' 17 47 25 41.

4 10 17 69 ?.5' 94

5 8 25 22 47 22 47 0 c

6 8 Í4 32 47 32 47

6 9 32 52 64 32 ' 64 0 0

6 13 4 32 94 32 94

7 , 10 34 23 69 . 37 94

7 • U 52 23 75 • 37 89

7 12 61 23 84 37 101

8 9 17 47 64 47 • 64 0 c

8 10 16 47 69 47 94 0 c

9 10 5 64 69 64 94 •

9 i3 30 64 94 . 64 94 0 c

9 16 35 64 129 64 129

10 12 7 69 84 94 101

11 16 40 75 129 89 129

12 i.6 28 84 129 101 129

13 14 8 94 lü2 94 108

13 '15 27 94 121 94 121 0 c

14 :\ 21 102 129 108 129

15- U . 8 121 129 121 129 0' c

16 IV 14 129 143 129 143 0 o

H
77
 Existen dos Caminos Críticos:

Camino 1 • • • . Camino 2

Te •
Te fft
1 - 2 10 1.0 1 _ 2 10 1.0
2 — 3 20 2.25 2 — 5 12 2.75
3 - 6 2 0 5 — 8 25 7.07
6 - 9 32 1.77 8 — 9 . 17 1.77
9 - 13 30 1.34 9 — 13 30 1.34
13 - 15 27 0.Ó9 13 — 15 27 0.69
15 - 16 8 0.25 15 — 16 8 0.25
16 - 17 14 1.0 • 16 — Í7 14 1.0

= 143 = 8.30 143 ll87

Desviación Tipo:

o-nci = V8.30 = 2.88 ^r.d = VÍ5.87 3.98

T
p

6.Í L a Ruta Crítica más probable es la' 1, pero 6.3 L a probabilidad de llegar a l suceso 11 en 78 UT"
se debe tomar para los cálculos, la que pre-
senta mayor incertidumbre, es decir el de ma- Cálculo de las varianzas de la ruta que conecta
yor valor en varianza (camino n^ 2). al suceso n ' 11.

6.Z L a probabilidad de terminar la obra en 150 UT. Actividad ••' . '-'T^. \

E l valor de l a desviación normalizada:
• 1-2 10

Tt, - Tp 150 - Í43 2 - 4 . • •:,7',-- 0.^

Z = = = 1.76
• a-r.C2 3.98 4 - 7 - •••• " ; • . 6 0.25

E n l a Tabla de Distribución Normalizada, se . 7-11 52 0.43

encuentra que para
Z ~ 1.76, l a pmbabiMdad es de 96% • • " =75 = 2.37

La probabilidad de terminar la obra en 140 UT. Duración de lá ruta:

" A •

E l valor de la desviación normalizada: = 75

TL — Tp 140 — 143 L a varianza de la ruta;.

. . Z = • = . = — 0.76 .
o-r.cg 3.98 ••• . • "' 0^ = 237

E n la Tabla de Distribución Normalizada, se ' L a desviación tipo de la ruta:

encuentra que para
Z —0.76, la probabilidad es de 22% == V2.37 = 1.54

78
 La dcsviatíónnpmiaUzada ( Z ) : V crece a medida qué se acorta lá duración y un costo
Sindircctó que aumenta. proporCionalmente, con., e l \
tiempo de ejecución. ...• v'

TT. - 78 U T • •^'••'•^ '.' • '.. -COSTOS" •" .

l ' i X - 7 5 UT Hn cualquier tipo de empresa, loS gastos gé-.

- 1.54; • ' neraics son clasificados en directos c indirectos.

78 — 75 COSTO DIRECTO (CD).— Este costó está re-

Z = = + L94 presentado por el valor de los'insumes consumidos,
1.54 .directamente en realizar la,, actividad •''(produc-
ción): materiales, equipos, jornales de la mano de
Para este valor de t. en la Tabla de Distribu- obra. Por la forma del dcsairollo de la actividad,
ción Normalizada se. encuentra 97.2%. el costo directo puede ser: costo normal o costo
topa •

. COSTO N O M A L (CN>. E s cl costo de una

•V. COSTOS - Y DUKACIOM^ •OFTIM/l 0 E UM actividad realizada en condiciones normales de tra-
PROYECTO EiM, E L SISTEMA F E R T - C m bajo- : . . .

Planteado el grafo de actividades y la estima- Este costo es la estimación basada en la dura-

ción de cada duración, se ' procederá a ia evalúa^ ción normal (IÑ) de ejecución de la actividad.
pon de la duración y el costo óptimo del proyectó.i.
. COSTÓ TOPE ( C T ) . Es el mayor de los costos
• E l análisis detallado de las implicancias de los de una actividad, cuando ya es imposible lograr
premios y/o castigos (en dinero) sobre el plazo una disminución en i a duración, de su ejecución. .
contractual/es, lo que determina que la culminación
del proyectó se mantenga en el plazo previsto o se COSTO INDIRECTO (CI). .Son aquéllas deri-
tenga que proceder a su aceleración, vadas de la estructura organizativa de ¡a obra u
empresa: administración, gastos generales (sueldo .
E i Sistema Pert.Cpm/Costos, nos presenta una de empleados, financiación, licencias, seguros, pu^
técnica de Cálculo de cómo determinar el costo de blicidad,- etc). . ,
im proyecto conociendo las limitaciones en l a ace-
leración de. las actividades y las posibles alterna- - L o s costos indirectos son directamente propor-^
tivas en las. variaciones de los costos directos, me- cionales, ai. tiempo,
diante lá. combinación denominada "duración ópti-
ma — costo mínimo". E l planteamiento de cálculo • Gráficamente se representa' por una recta que,
de este sistema, considera que el costo total es eí nace del origen del sistema de coordenadas: costos
resultado de la sumatoria de un costo directo qué versus tiempo. .•. *

C
O
s
T.
O STO
cO
s
OURAClOíJ

"COSTÓ TOTAL ,<CT), Los costos totailes son igua- tanas por cada unidad de tiempo de retraso en la
les a la suma, de los costos directos y los postos entrega de la obra a partir del plazo contractual.
indirectos.

MiULTAS Y PREMIOS La gráfica de multas es una recta que nace en e^

En la contratación para la ejecución de proyec- punió correspondiente al plazo contractual y se ex-
tos se señala el pago de multas en unidades nione. tiende con pendiente m. . • •
79
 E n algunos contratos se específica el pago de
premios en favor del contratista por la entrega an-
ticipada de l a obra a razón de unidades monetarias
por cada unidad de tiempo adelantado en l a entre-
ga. '
L a gráfica d é la recta de premios pasa por el
punto que señala él plaio contractual y se extiende
con pendiente p..

UT

UNIDADES MONETARIAS (UM) Alternativa 3: 8 operarios trabajando en la si-

guiente forma:
Se h a señalado que la realización de toda activi- • ' t
dad productiva, demanda el consumó de diversos — 4 hombres trabajando con turno diurno de
recursos: mano de obra, materiales, equipos, tecno- 8 horas durante 6 días.
logía, etc; donde cada uno de ellos pueden valorarse
mediante el uso de una unidad monetaria. P.azón — 4 hombres trabajando con 2do. turno de 8
por la que al plantearnos los costos de las activida- horas durante 4 días.
des de un proyecto, todos los cálculos tendrán que
basarse en un patrón monetario; llámese: dólares, Alternativa N? 4: 12 operarios trabajando en la si-
marcos, pesos, Intis, etc. guiente forma:

V.ÍI RELACION E l ^ T R E LA DUMCION V E L — 4 hombres trabajando con turno diurno de 8

COSTO BEItECTO D E UNA ACTIVIDAD' horas durante 4 días.

Siempre que se quiera acelerar una actividad,
habrá que gastar más dinero, debido al pago de di-
versos adicionales; veamos un ejemplo aclaratorio.
Supongamos que el tiempo normal de realiza-
ción de una actividad es 10 días empleando para
ello 4 máquinas y 4 operarios. Analicemos las po-
sibles alternativas paar acelerar la realización de la
actividad.
— 4 hombres trabajando con 2do. turno de 8
horas durante 4 días.
— 4 hombres trabajando con 3er. turno de 8
horas durante 2 días.
Alternativa 5: S i se utiliza más de 12 operarios
para realizar el trabajo, el costo se disparará sin dis-
minuir la duración del trabajo.

Alternativa N" 1: Tiempo normal. ' Alternativa Ñ? 6": S i se utiliza 3 operarios, el trabajo
— 4 hombres trabajando con un tumo diurno
de 8 horas durante ÍO días.
Alternativa N? 2: 8 operarios trabajando en la si-
guiente forrna:
— 4 hombres trabajando con turno diurno de 8
horas durante 8 días.
— 4 hombres trabajando con 2do. tumo de 8
horas durante 2 días.
80
se alargará a 13.3 días.
A.iternaíiva 7: Si se utiliza 2 operarios, el trabajo
Se alargará a 20 días.
Altemaitva N? 8: Si se utiliza 1 operario, el trabajo
se alargará a 40 días.
En las alternativas con sobretiempo, los costos
por mano de obra serán mayores por el pago de
adicionales y si la duración es mayor a la normal,
los costos también serán mayores.
 Para visualizar numéricamente en el ejemplo an. de obra' es de 150 UM/Hr y el alquiler de cada má-
terior, consideremos que el costo dii'ccto por mano quina de 20,UM/I-Ir. •

'ALTER- p p E R A s a o s TURNOS TÍEMTO S A L A R I O S UM MAQUINA ' CD

NATIVA Días Ier. tumo 2do. turno 3er. tumo UM • UM
•+ 60 "/o .

A íer. 10 12,000 1,600

B 1er/ 10 12.000 . 1,600
i C leiv - 10 12,000 1,600 54,400
1 ^ D •••••• 1er. • 10 12,000 1.600
•
.• • •. • y:
• A , :-.-Ter. •, 8 9,600 1,280
5 1er, . • 8 9.000^ 1,280
c , ler^-. • • 8 . 9,600 1,280
2 D 1er. 8 9,600 1,280
A' 2do. 2 . 3,360 320 58,240
B' 2do. 2 3,360 320
C 2do. 2 3,360 320
D' 2do. 2 3,360 320
1
 V

Á Ier. 6 7_20O 960

B 1er. 6 7,200 960
C ier. 6 7,200 960
3 D 1er. 6 7,200 960
A' 2do. 4 6,720 640 62,080
B' 2do. 4 6,720 640
C 2do. 4 • 6,720 640
D' 2do. 4 6,720 64^

A 1er. 4 4,800 640

B 1er. 4 4,800 640
C 1er. 4 4,800 640
D 1er. • . 4 4,800 640
A' 2dí>. , 4 6,720 640
4 B'' 2do.' 4 6,720 640 67,840
2do. 4 6,720 640
D' 2da 4 6,720 640
A" 3er. 2 3,840 320
B" Ser. 2 3,840 320
C" 3er. 2 3.840 • 320
D» 3er. 2 • 3,840 320

L a visualización gráfica sería:

• • »^

UM x/000

o
ü
W 65
5
o
60

55 -

50 OIAS
-5 3 10
DURACION

L a grañcación de los resultados de las alterna- E l costo m á s bajo de ía realización de la activi-

tivas de operación para las actuales condiciones, nos
reporta una curva.
A medida que aumentamos los tumos, se aumen-
tan los costos de operación, pero siempre h a b r á un
tope donde por m á s que podamos incrementar el
costo, ya no se puede disminuir la duración de l a
actividad, a esta duración se la conoce como "dura-
ción.Tope" de símbolo t ¡j y el costo de esta dura-
ción Se denomina "costo-Tope" G i,.
E l Costo Tope, es el costo directo más elevado de
la actividad cuando la duración ya no se puede acor-
tar m á s .
dad está relacionado con el punto de duración Nor-
mal, tjqa ; m á s allá de está duración sería irreal,
pues dará lugar a más tiempo, consecuentemente •
m á s costo.
Entre ía duración Tope y l a duración Normal,
existe una gama continua de posibles duraciones
(visualizados en los puntos de aceleración).
E n lá práctica, para facilitar el cálculo de la
pendiente de costos.duraciones, se sustituye la curva
por una línea recta..

82
UM,

0 j t Ntj
CNij ©

: PUNTO TOPE PT ( t T . C T )
CT - CT

J - 3 v ^ - - ¿ o ^ c. X pí^(íw,CN)

ÍT tN tr
DURACION

P E N D I E N T E D E . COSTOS DIRECTOS P E UNA V.3 ACELERACION DE UN PROYECTO E N

ACTIVíDADC A .,•)• • FUNCION D E L COSTO

La determinación de la pendiente de costos, re- Para acelerar o reducir lá duración de un pro-

porta el incremento del costo directo por la unidad yecto o actividad, se puede utilizar diversos proce-
de tiempo. dimientos de operación enlire los que se encuentran:

La pendiente de costos se determina por la fór- a) Sobretiempo del personal existente.

mula: . b) Asignar más personal.a Ir.s tarcas.
•( C„ - C T )i, / c) Uso de maquinaria más sofisticada.
d) Uso de tecnología más avanzada o empleo de
( • tN - t-^ • , nuevas estrategias de ejecución. •.
e) Trabajar con diferentes horarios.
Para el ejemplo propuesto, determinemos, su f) Usar personal con más experiencia, con nía.
pendiente de costos. , yores salarios.
g) Incentivar con premios al personal.
Duración Normal t^ = 10 días
Costo Normal ^ 54,400. UM
Duración Tope t == 4 días ..CRITERIO D E ELECCION DE' ACTIVIDADES PAKA
Costo Tope Cf = 67,840 UM E L ACORTAMIENTO D E L A DURACION DííL
PRO'^eECTO
• f54,000 — 67,840) UM
= — 2,240 UM'/Día
( 1 0 — 4 ) Días Para plantear la aceleración del proyecto, se de-
berá tener en cuenta • los siguientes criterios bási-
Lo que quiere decir, que al disminuir en un día cos:
el trabajo, el costo directo aumenta 2,240 UM.
 1? lia reducción de tiempos deberá comprender
a las actividades que pertenecen a las rutas
críticas. _ V
2? Elegir —por prioridades— entre estas activi-
dades, las que tienen menor incremento de
costo por unidad de tiempo, .
Jül problema del trazado de la Curva de Costó
Directo Total Mínimo del proyecto, se h a r á por el
método de las, "compresiones sucesivas de las du^
raciones de las actividades", puntos que serán va-
lorados por la secuencia de un n ú m e r o necesario de
programaciones,

s
T

PN

UT
U ñ A

PílOBLEKlA I . actividades duraciones normales duraciones topes de

realización y sus costos respectivos, determine lá
Dado el grafo de actividades de un proyecto, de- Cur\'a de Costos Directos,
tallando:

0-^0

84
 D U X I A C I O N E S • COSTO' DIRECTO- VM
A
i j SIMB. • • Cn • • . CT

o' 1 • TP 0 0 - 0 . 0 0
1 Z . •• 'A-: - ••• 8 . 4 . 60O.00O rfloo.000 100,000
1 3 B 10 7 900,000 imooo 166.«67
1 4 • c 12 9 . 1700,000 1-500.000 100,000
2 4 D 9 6 200,000 750.000 183,334
2 6v E 20 10 . 2700,000 - ,2'500,000 30,000
3 4 ' F 15 ÍO 750,000 • i'400,000 , 130.000
3 5 G 16 12 320,000 : •.850,000 - .132.500
4 5 H 13 5 2'800,ü00 : 3700.000 - 50,00í)
4 .6 I 5 . 5' 600,000. 600,000 -
5 6 7 ' 5 150.000 rcocooo 425,000
6 7 K 5 3 450,000 730,000 . 150,000

Las duraciones están reportadas -en Semanas.

SOLUCION Camino 6 : ' T P -h B , + í' 4- I + K

.;0 ÍO 15 5 5 35:
Los Caminos de la Red '•
Camino 7 : TP' > , B - f F f . H- -f- J -|- K ;
Analicemos los posibles caminos con sus dura- ,0 _ • 10 • 15 13 7 . 5
ciones normales e.n-el grafo coiTcspondienle.
Camino S : TP -t-- B + G + J + K .
Camino I : T P A + E K 0 / 1 0 16 7 ; S =38
0 8 20 5 .r= 53
•
C7> C3> C8 > C5> C6 > C O C2 > C4>-.
Camino 2 : T P -1- A 0 + I + K 50 42 38 37 35 33 27 IZ
0 8 9 5 5 = 27 • •

E i camino más largp con duración "todo normal"

Camino 3 : Tx^ + A D H J K es el camino 7, que por definición es el Camino Crí-
0 S 9 13 7 , 5 =42 tico.

Camino 4 : T P C + I K PRIMERA PKOGRAÍWACION: Con duraciones

0 12 5 5 = 22 "todo normal".
Para verificar la Ruta Crítica, hagamos Sos
Ca.miiio 5 : T ? C -t- H + J •f K Cálculos en la siguiente red y resumamos los valo.
0 12 13 7 5 = 37 res en el Cuadro N? 1.

En esta primera programación se tiene vsx costo - SEGUNDA PRGGRAMACIONÍ. Con duraciones
directo total mínimo coa duración más larga. "topes".
85
 Los valores de la red de cálculo con las. duraciones topes están resumidos en el Cuadro 2.

L a duración total del proyecto con duraciones Para contestar a la primera pregunta, analice-
topes en la realización de las actividades, ha dis- mos las actividades que están en l a -Rtita. Crítica
minuido a 30 semanas, mientras que los costos di- con duraciones., "todo normar'fc-' ,.
rectos han aumentado a 14'950,d00 UM. Se observa
que según la combinación duración-costo que se
elija, para una misma duración del proyecto, exis- Actividades'"• Variación A
ten varios valores en los costos, pero nuestro pro- Rota CríMca-
pósito es determinar el costo directo mínimo para
cada duración. O— 1 TP 0/0 0
1 — 3 .. B 10/7 166.667
T E R C E R A PROGRAMACION: Con aceleración 3 —4 K • 15/10 130,000
de las actividades de la Ruta Crítica. : 4—5 H 13/5 50,000
5—6 J 1/5 425,003
Como ya conocemos la duración normal y la 6 —7 K . 5/5 150,000
duración tope, los puntos intennedios de la curva,'
podrán ser detenninadas por el método de las "com-
presiones sucesivas de las duraciones de las activi- L a actividad que tiene menor pendiente de cos-
dades". to directo es la H (4-5), ésta se puede reducir hasta
—¿Cuál de las actividades debe ser reducido? 5 semanas, si la reducimos hasta su tope, tendremos
• —¿En qué cantidad se debe reducir la activi- que la duración del proyecto es igual al Camino 3
dad elegida? (42 sem.).

• E N Síi TOPE

86
 Los cálculos de esta proglramación estáii.resumi-
dos en, elCuadro N? 3.
CUARTA PROCyRAMACION:. Con aceleración de
las actividades de ía Ruta Crítica.
' Lá actividad H ya ha sido reducido a su tope, la
actividad F e s la que sigue con menor pendiente de
costo, pudiendo ser reducida hasta 10, por ahora
sólo vamos' a reducirlo hasta 11 semanas, obteniendo
que la duración del proyecto es igual ai Camino 8
. (38 sem.): j, ••

Los cálculos dé esta, programación están resu-

En cada programación debemos obtener para la
midos en el. Cuadro 4.
duración considerada, el menor costo directo para
cl proyecto y esto se conseguirá 'Mugando" con íos
valores de duraciones y costos de las actividades.

Actividades - ' VaHacióíS

E u í a Crítica SkiraciÓES , ¡,

0—1 TP 0/0 0
1 3 B yon 166,667
3—4 •• E. 15/10 130,000
4—5 H 13/5 . 50,000
5 —6 1 7/5 425,000
6— 7 •TC .• 5/3 "• 150,000

QUINTA PROGRAZ^ÍACÍOÑ: Con,aceleración de * L a actividad E sólo puede ser reducido en 1 se-

las actividades de la Ruta Crítica. Analicemos las mana para llegar a su tope y necesariamente la acti-
actividades críticas. vidad., G también tendrá que ser reducido «en 1 se-
mana, obteniendo qué la duración del proyecto es
Acíh'idades • • VariaciÓEí igual al del Camino 5 (37 sem.).
R u t a Crítica • ;tíúrácíón

0—1 TP .0/0 • - 0 : Los. cálculos de esta programación están resu-

1 -^3 B • 10/7 • . .166,667 midos en ei Cuadro N- 5.
3 — 4. . F 15/10 • • 130,000
3- 5 . G • 16/12 132,500
4—5 H • 13/5 : 50,000
5-6 J .7/5^ • 425,000
í —7- . -K , : , • 5/3. • .- 150,000
87
 S E X T A PROGRAMACION: Con aceleración de Las actividades F y H ya han llegado a su tope,
las actividades de !a Ruta Crítica. la actividad K es la que sigue con el menor pen-
E i análisis de las actividades críticas; diente de costos., directos, reduciéndola hasta su tope,
tendremos que la duración del proyecto es 35 sema-
Actividades Variación A nas igual al del Camino 6.
Ruta Crítica Duración ^—
Los cálculos de esta programación están resu-
0—1 TP 0/0 O midos en el Cuadro 6.
1 —3 B 10/7 166,667
3 — 4 F 15/10 130,000
3 —5 G 16/12 132,500
4—5 H 13/5 50,000
5 —6 J 7/5 425,000
6 —7 K 5/3 150,000
 SÉTIMA PROGRMÍACION: Con acelei^ación de 5 — 6 • •• l 7/5 425>009
las actividades de la Ruta Crítica. 6 — 7 . .. K 5/3 150,0S)0

Actividades VarlfficSüR A Las actividades F , H , K ya han llegado a su

Ruta Crítiíca / i/ tope, la actividad B es la que sigue con el menor
pendiente de costos directos, vathos á reducirla hasta
0 - 1 •TP 0/0- O 8 senqanas, obteniendo Así que la duración del pro-
1 - 3 B 10/7., 166,667 yecto es igual al de Camino 1. •
3- 4 P 15/10 130,000
3 - 5 G 16/12 132,500 Los cálculos de esta programación están resu-
4 —5 • H 13/5- 50,000 midos en el Cuadro N ' 7.

OCTAVA. PRCÍGRAMACION:' Con aceSeracióia'dQ . • 3 ~ 4 . F 15/10 130.000

Isis activi'dades de la Ruta Crítica. 3 —5 G 16/12 132,500
• '4 — 5 •.• H • 13/5 50,000
Se procederá en la misma, forma que en las pro- , 5 —6 J 7/5 425,000
garmaciones anteriores. . 6 —7 . . K 5/3 , 150,000

•Actividades. Vamo.s a reducir la actividad 3 hasta su tope

^uta- Crítica Ehiraclóíia, Z_. u de 7 semanas.

0— 1 0/0 . O Los cálculos de esta programación están resu-

1 - 3 B 10/7 . 166,667 midos en el Cuadro Ni 3.

S9

• NOVENA PROGRAAÍACION: Con aceleración de
las actividades de la Ruta Crítica. Las actividades
B y F han llegado a su tope, lo que impide reducir
a las actividades críticas A y D. L a única actividad
crítica que se puede reducir es la J , si a ésta la
DECIMA PROGRAMACION: Con aceleración de
las actividades de la Ruta Crítica.
La actividad crítica J aiin se puede reducir en 1
semana para llegar a su tope, procediendo así, con-
secutivamente la actividad E tam.bién debe ser redu-
cida en 1 semana.
90
1
reducimos a 6 semanas, dará lugar a la aparición
de una nueva actividad crítica ( E ) .
Los resultados de esta programación están resu-
midos en el Cuadro N^ 9. •
Con esta programación hemos llegado a la dura-
ción tope del proyecto, tal como fue calculado con
la Segunda Programación.
Los cálculos de esta programación están resumi-
dos en el Cuadro 10.
 PROGRAMACION N" 1 : CON ACELERACION DE LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA.

WODÍFICACIOW MODIFICACION
ACTIVIDADES D URACION D£ LA COSTO - ...
DURACION DEL CD.
DIRECTO
RANGO Oe
J J OESC. SÍMA. VARIACION C •N.C — UM — OBSERVACIONES
•

0 1 TP % 0 0

1 2 A 8/4 a 600,000

1 3 B ÍO/7 ÍO 1 9 00.000
1
1 4 C /2/9 A . i' 2 0 0 , 0 0 0
•

2 4 0 9/6 9 2 00, 0 0 0

2 6 £ 20/10 20 " 2' 2 0 0 , 0 0 0

•

1
3 4 F 15/íO í5 750, 0 0 0

3 5 G 16/12 t6 3 2 0, 0 0 0
-

4 5 H ;3/5 13 2" S O O , 0 0 0

4 6 I 5/5 5 6 00,000

5 6 J 7 1 5 0, 0 a o

1 • "'1
7 K 5/3 5 4 5 0, 0 0 0 "•"i •
6

DURACION ACELERADA COSTO DIRECTO

TOTAL ~ 50 TOTAL =n. 10 170 , 0 0 0 UM
 ^ PROGRAMé^ClQN N° 2 CON DURACIONES " T O P E S "

f = ™ = ~ — - ~ — — « — ,
; MODIFICACION MODIFJCACÍON
DURACION OE LA COSTO
ACTIVIDADES
DEL C O .
RANGO DE
DIRECTO
¿1.
J DESC. 3JMA. ^ VARIACION C W.C — UM OBSERVACIONES ¡

0 i TP %
„
0
.
0
1
2 8/4 4 í' 0 0 0 , 0 0 0
1
3 e iO/7 7 ¡' 4 0 0 , 000

í .4 c 12/9 9 í' 5 0 0 , 0 0 0

2 4 D 9/6 S 750.000

•
6 E 20/íO 10 2' 5 0 Ó , 0 0 0

3 4 F 15/10 ÍO r 400. 000

3 5 G Í6/Í2 i 2 850. 000

4 5 H i3/5 5 3' 2 0 0 , 000

4 6 I 5/5 5 600, 000

5 G J 7/5 .5 i' 0 0 0 , 0 0 0

•
6 7 K 5/3 3 7 5 0 , 0 0^0

i
DURACION TOPE COSTO DIRECTO
TOTAL - = 30 TOT^L = Í4'950,00D UM
 PROGRAMACION 3 : CON ACELERACION DE LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA.

M 0 0 ; F I CACÍON MOOfFfCAaON
ACTIVIDADES DURACION DE LA COSTO
DURACION DEL CD.
DIRECTO
RANGO OE
•OESC. • SIMA. C N.C. O.
J ci "VARIACION — UM OSScRVACIONES

0 ¡ TP % 0 0 0

I 2 A 8/4 8 600,000 too, 000

B iO/7 10 900, 000 166, 6 6 7

•

4 C 12/9 12 t' 2 0 0 , 0 0 0 100, 0 0 0

2 4 D 9/6 9 200. 000 I S3, 334

.2 6 £ 20/íO 20 2' 2 0 0 , 0 0 0 3 0 . 0 00

3 4 F .15/10 1 5 7 50, 000 1 30. 000

3 5 G 16/12 1 6 3 20, 000 /32, 500

4 5 H 13/5 S 3' 2 0 0 , 000 50,000 400,000 LLEGO A SU TOPE

4 6 í 5/3 5 6 00, 000

5 6 7/5 7 1 5 0, 0 0 0 4,25,000

6 7 K 5/3 5 4 50, 000 1 5-a, 0 0 0

DURACIÓN ACELERADA COSTO DIRECTO

TOTAL * • =42 TOTAL = I0'.570, 0 0 0 U.M
 PROGRAMACION N° 4 .* CON ACELERACiON DE LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA

MODIFICACION MODIFICACION
ACTIVIDADES 0 URACION OE LA COSTO
DURACION • DEL C D .
DIRECTO
RANGO DE
J OESC. SIMA. VARIACION C N.C. U M + — OBSERVACIONES

0 1 TP % 0 0 0 1

1 2 A 3/4 6 600, 000 1 00,000

i
¡ 3 10/7 10 900,000 166. 6 6 7

!
l i c ' 12/9 ; 12 í' 2 0 0 , 000 I 00, 000

1
2 4 9/6 9 200.000 183.334
i °
i
2 6 20/10 20 2' 2 0 0 . 0 0 0 30, 0 0 0
i ^' !

i
1 .,

3 4 F 15/10 II 1 4 l' 2 7 0 , 000 130, 0 0 0 520,000

1 i_

3 5 6 16/12 16 320, 000 132, 5 0 0 V•

4 5 H 13/5 5 8 3' 2 0 0 , 0 0 0 50, 0 0 0 400,000 ' LLEGO A SU TOPE

4 1
6 X 5/5 600. 00 0

5 6 J 7/5 7 1 5 0, 0 0 0 4 25,000 i
i_ • i
l
5 7 K 5/3 5 45 0,000 1 50,000 !

j
DURACION ACELERADA COSTO DIRECTO
TOTAL = 38 TOTAL = 11* 0 9 0 , 0 0 0 UM
 PROGRAMAaON N"" 5 CON ACELERACION DE L A S ACTIVIDADES DE L'A RUTA CRITICA

!
MOOiFICACiOrt MODIFICACION
ACTIVIDADES DURACION OE LA COSTO
DURACION . DEL C. 0.
DIRECTO
RANGO DE
j DESC. SIMA VARIACION C • N.C 4 — U M OBSERVACIONES
J

0 1 TP % 0 0 0

i 2 -
A 8/4 3 600, 000 . 100, 000 ' 'í

1 3 B 10/7 10 9 00, 0 0 0 166, 667

1 4 C 12/9 1 2 r 200, 0 0 0 100, 0 0 0

2 4 D 9/6 9 2 0 0 , 00 0 I 83, 3 3 4

2 6 e 20/10 2 0 2' 2 0 0 . 0 0 0 30, 0 0 0 •

4 F 13/10 10 5 . l' 4 0 0 , 0 0 0 I30r00 0 650,000 LLEGO A SU TOPE

3 5 G 16/12 I5 í 452, 500 1 32. 500 Í3 2 , 5 0 0

4 5 H 13/5 5 S 3' 2 0 0 , 0 0 0 50,O00 4 0 0, 0 0 0 LLEGO A SU TOPE

4 6 I 5/5 5 G 00, 000

•— - -
5 6 J 7/5 7 1.5 0 , 0 0 0 425,000

_- -
6 7 5/3 4 50,000 1 50,000
5

DURACION ACELERADA COSTO DIRECTO

^ TOTAL '=37 TOTAL = n - 3 52, 5 0 0 UM
 •
PROGHAWiACjON N° 6 I CON ACELERACION DELAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRITICA

MODIFICACION MODIFICACION
ACTIVIDADES DURACION OE LA COSTO
DURACION DEL C O .
DIRECTO
RANGO DE
i J OESC. SIMA. VARIACION C N.C -f- — Uftí -h —
OBSERVACIONES

0 1 TP % 0 0 0

1 2 A 8/4 6 600. 000 . ZOO, 0 0 0

/ 3 D 10/7 1 0 900,000 166, 6 G 7

.1 4 C 12/9 12 /' 2 0 0 . 0 0 0 100. 0 0 0

2 4 0 9/6 9 200, 000 183. 3 3 4 • • •.

2 € e 20/10 20 2' 2 0 0 , 0 0 0 30, 0 0 0

3 4 F 15/íO 1 0 5 r 400, 000 I 30, 0 0 0 650,000 LLEGO A SU TOPE

3 5 G 16/12 1 5 1 452, 500 í 32, 5 0 0 1 3 2,500

4 5 H 13/5 5 8 3'200, 0 0 0 50. 0 0 0 400.000 LLEGO A SU TOPE

4 6 I 5/5 5 6'00, 0 0 0
•

5 6 J 7/5 5 1 5 0, 0 0 0 425,000

6 - 7 K 5/3 3 2 7 5 0, 0 0 0 150, 000 300, 000 LLEGO A SU TOPE

1 DURACION ACELERADA COSTO DIRECTO

TOTAL = 3 5 TOTAL = i r 6 5 2 , 5 0 0 UM
 PROGRAMACION 7 : CON ACELERACtON DÉ! L A S ACTIVIDADES DE LA RUTA CRITICA

MODIFICACION MODIFÍCÁCIGN
ACTIVIDADES DURACION OE LA COSTO
DURACION DEL C O .
DIRECTO
RANGO DE
i DESC. SIMA. VARIACION . C N.C 4-. — U M 4- —- OBSERVACIONES

0 1 TP % 0 0 Q •

1 2 A , 8/4 8 600, 0 0 0 100, 0 0 0

1 3 B 10/7 a 2 r 2 33, 334 166, 6 6 7 333,334

1 4 C 12/9 12 I* 2 0 0 , 0 0 0 100,000

2 4 0 9/6 9 200, 000 1 83, 3 3 4 V •

2 6 E 20/10 20 2* 2 0 0 , 0 0 0 30, 0 0 0

3 4 F 15/10 10 5 l' 4 0 0 , 0 0 0 I 30, 0 0 0 6 5 0, 0 0 0 LLEGO A SU TOPE

3 5 G 16/12 1 5 1 452,500 132, 5 0 0 132, 500 • A

4 5 . H 13/5 5 3 3*200, 0 0 0 50, 0 0 0 400, 000 LLEGO A SU TOPE

4 6 I 5/5 5 600, 000

• •• *

5 6 J . 7/2 7 1 5 0, 0 0 0 425,000

1 50,0 0 0 LLEGO SU
•
6 7 K 5/3 2 7 5 0 , OOO 3 0 0 , 0 0 0 A TOPE

DURACION ACELERADA COSTO DIRECTO

TOTAL- = 33 TOTAL -iT 9 8 5 , 8 3 4 UM • -...A •
-.
1
ve
 PROGRAMÁCiON iN** 8 : CON ACELERACION DELAS ACTÍVIDADES DE LA RUTA CRITICA.

MODIFICACION MODIFICACION
1 """ACTIVIDADES DURACION DE U COSTO
DURACION DEL C D
otREcro
RANGO D E
J J OESC. SIMA. VARIACION C N.C — UM — OBSERVACIONES
1
0 1 TP % 0 0 0

1 2 A 8/4 8 600,000 100. 000 -

E 3 10/7 7 1* 4 0 0 , 0 0 í 166, 667 5 0 0 . 001 LLEGO A S U TOPE

-
4 C 12/9 12 í' 2 0 0 , 0 0 0 100, 000 •

2 4 9/6 9 200, 000 183,334

°
2 6 E 20/10 2,0 2' ZOO, 000 30,000

3 4 15/10 10 5 1* 4 0 0 , 000 130, 0 0 0 650,000

LLEGO A SU TOPE j

3 3 6 16/12 15 / 452, 500 132, 5 0 0 132,500

4 5 H 13/5 8 3* 2 0 0 , 000 50, 00 0 400,000i LLEGO A SU TOPE

!

4 X 5/5 5 600, 000

5 J 7/5 7 15 0,000 4 25.000 •

6 7 K 5/3 2 7 50, 000 I 50,000 300,000 I I F G O A SU TOPE

DURACION ACELERADA COSTO DIRECTO

TOTAL = 32 TOTAL 12* 1 5 2 , 501 UM
 PROGRAMACION N° 9 CON ACEIERACÍON OE LAS ACTÍVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA

ACTI VIDAOe s DURACION OE LA COSTO

DURACION DEL CO.
RANGO DE
DIRECTO A •
^ '
DESC. SIMA . VARIACION C N. C. -f- UM 4- — OBSEnyAc\oHES

0 í TP % 0 0 0

f i
í A e/4 i 8 6 0 0 . 00 0 100, 0 0 0
2 1 1

í 3 - 8 10/7 3 l' 4 0 0 , 0 0 0 16 6,' 6 6 7 500,001 LLEGO A SU JOPE

: i
1 4 C 12/9 i 12 i' 2 0 0 , 0 0 0 100,' 0 0 0 í
: 1

2 4 0 9/6 9 ;2 0 0 . 0 0 0 183,334
! .

2 6 E 20//0 20 2' 2 0 0 , 0 0 0 30, 0 0 0

• 1

3 " 1 F 15/10 10 r 400, 000 130,000 6 50,000 LLEGO A SU TOPE

i
3 5 G 16/12 15 1 452, 500 15 2, 5 00. 13 2 , 5 0 0

5 - LLEGO A SU TOPE
4 5 H 13/5 3 3',200, 0 0 0 ^0,000 400, 000

4 6 I 5/5 5 6 00, 0 0 0

5 6 J 7/5 - 6 1 5 7 5. 0 0 0 425.000 42 5, 0 0 0 -

6 7 K 5/3 3 2 7 5 0. 00 0 150,000 300, 000 LLEGO A SU TOPE

DURACION ACELERADA COSTO D\HECJQ

TOTAL = 3 i. TOTAL = 12' 5 77, 501 UM

 PROGRAMACION N° 10 CON ACELERACION DE L A S ACTIVIDADES DE LA RUTA CRITICA

MODIFICACION MODIFICACION
ACTIVIDADES DURACION DE LA COSTO
DURACION DEL CD.
DIRECTO
RANGO DE A , -
i OESC. SIMA. VARIACION C N.C -f- — UM OBSERVACIONES
¿f

0 1 TP % 0 p 0

1 2 A 8/4 8 600,000 100,000

1 3 8 10/7 •7 3 r 400,000 166, 6 6 7 5 0 0 , 001 LLEGO A SU TOPE

1 4 C 12/9 12 r 400,000 100, 0 0 0 -

2 4 0 9/6 9 200,000 183,33 4

2 5 E 20/10 19 1 2' 2 3 0 , 0 0 0 • 30, 0 0 0 30.000

4 F 15/10 1 0 5 r 400, 0 00 1 30,000 6 50,000 LLEGO A SU TOPE

1^

3" 5 G i 6/12 1 5 452, 500 132, 5 0 0 1 32,500

4 5 H 13/5 5 S 3' 2 0 0 , O O O 50, 0 0 0 400,000 LLEGO A SU TOPE

4 6 I 5/5 5 600, 0 0 0
•

5 6 J 7/5 5 2 l'OOO, 0 00 425, 0 0 0 850,000 LLEGO A SU TOPE

6 7 K 5/3 3 2 750, 000 150. 0 0 0 300,000 LLEGO A SU TOPE

DURACION ACELERADA COSTO DIRECTO

TOTAL = 30 •. TOTAL = I 3 ' 0 3 2 , 501 UM
TRAZADO 0 E LA CURVA • 8? Programación, 32 - : A . I T \ 5 Z ^ I
9? Programación 31 Í2'577,501
Con los valores obtenidos en las programaciones . lO-í Progi-amación 30 ' 13*032,501
precedentes, se podrá trazar la Cun'a de Cosíos Di- 2? Programación 30 14'950,000
rectos Totales Mínimos. (riiáxinio)
E n la figura siguiente se visualizará la Curva de
Duración Costo Directo Costos Directos Tot,ales Mínimos del proyecto pro-
UM puesto.

1? Programación 50 10'170,000 E n un proyecto complejo habrá miles de com- ,

3' Programación 42 iO'570,OOO binacioncs de, duraciones-costos para cada. duración
4- .P;-ogramación . . " 38 iro9o,ooo deferminada del proyecto, haciendo difícil su detcr- •
5-, Programación 37. 11*352,500 minación mediante, el método propuesto, sin embar-
6- Programación 35 U'652,500 go con el empleo de un modelo matemático y un
7'. Programación 33 .U'985,834 ordenador, se .facilitará su solución.

EltECCSON m vm PROGEimA,CíON OPTIMA

•*-UT

101 •
14'000,000

c
>

o
s
T
O
s

13*000,000
•
\
\
\
\ _ 1
\
\ 1
\
o
o
. d^
12 000,000
\ :>
-P ,
\^
\
\
\

,
\-
\\

\
\
11000,000

\
\

10 000,000)
30 40 50
Serrones
DURACION

102
 La elfccción de una programación óptima de- 3.1 La pendiente de costos directos para cada ac-
pende del objetivo que se persiga. tividad.

Para elegir la programación niás económica de 3.2 E l número de caminos que presenta la Red.
un proyecto, se debe considerar algunas veces los
Costos Direct-os (CD) y los Cosíos Indirectos ( C I ) , 3.3 Las duraciones de cada camino con los datos
y otras veces además de las mencionadas, las Mul- de "todo normal*'.
tas (m) y los Premios (p).
3.4 La duración y c l costo directo en cl punto
La visualización giáfica de cómo elegir la pro- "todo normal" del proyecto.
gramación óptima, está representada por la Cun'a-
dc Gusto Total (CD + C T ) .
-3.5 La duración "tope" del proyecto.
*

PROBLEMA i 3.6 Por eí procedimiento de "compresiones suce-

sivas de las actividades de la Red**, efectúe
Considere que para el ejemplo anterior, cl Costo diez (10) programaciones como mínimo y de-
Indirecto, responde a la fórmula: termine para cada una su duración y su co-
CI - 500,000 + 10,000 T , rrespondiente costo.

donde Tp es la duración del proyecto.
Determine la Duración Optima y el Costo Total
Mínimo del proyecto..
SOLUCION . • ' —
Los valores para el trazado de las curvas corres-
pondientes, están resumidos en el cuadro siguiente:
3.7 Con los valores obtenidos en el ítem 3.6, trace
una curva: duración versus costo directo.
3.8 Si los costos indirectos crecne proporcional-
ménte con el tiempo a razón de 200,000 UM/
Semana, trace una curva Duración vei-sus Cos-
tos Totales y por ploteo determine la duración
óptima y el costo mínimo para la ejecución
del proyecto.

DuracióiK Costo DJrectO' Costo líKlir. Costo Total 3.9 E l contrato para la erección de la obra 'espe-
sein. ' UM UM xm cifica que "si la entrega de la obra se adelan-
tara, el Contratista se hará acreedor de un
50 io'i70,aoo r000,000 iri70,ooo premio equivalente a un porcentaje ( % ) del
costo indirecto igual al número de semanas
42 ' 10-570,000 920,000 il'49O,00O adelantadas a la duración óptima ¿a cuánto
ascenderá el premio si el contratista adelan-
38 11*090,000' 850,000 • ir97O,00O tara la entrega en 8 semanas? »

37 11*352,000 870,000 12*222,000 3.10 E n otro acápite, el contrato estipula que "el
Contratista sufrirá una multa de 8% del costo
35 ir652,500 850,000 I2'502,5()0 indirecto por cada semana de atraso", ¿a cuán-
to ascenderá la multa si se atrasa la entrega
33 ll'985,834 830.000 I2'815,834 de la obra en 9 semanas?

32 12'1S2,501 820,000 12*972,501

3.11 Considerando lo que señala el contrato, deter-
31 12'S77,501 810,000 I3'3S7,501 mine los valores de cada uno de los premios
que coiTcsponderían a las duraciones determi-
30 13'032,501 800,000 13*832,501 nadas en el ítem 3.6.

La programación óptima se determina por !a
ubicación del punto mínimo en la Cur\'a de Costo
Total, véase la figura siguiente. ^
PROBLEMA 3
3.12 Determine los valores de las.multas que co-
rresponderían si la entrega de la obra va más
allá de la duración óptima determinada en el
ítem 3.8.

Con los datos del Diagrama de actividades, du- 3.13 Determine la duración óptima y el costo mí-
raciones y costos, determine: nimo del proyecto al incluir multas y premios

103
4
 A c í í Vi d a d es -Duraciones C~o s t o s

i i Desc. Síinb. Normal Tope Normal • Tope

0 1 • . TP 0 0 0 0
1 2 A- •.• 7 • -4 200,000- 950.000
1 3 " B• 12 • •'• 7 . 600,000 rsoo.ooo
1 4 •..c- 18 . M . 2'000,000 . 3'100,b00
1 5 •• D 20 13 700,000 1'500,000
2 6 • " E 5 2 - 100,000 750.000
3 6 • '
\ : .-• ^ F 9 7 . 350,000 .. lUSÓ.OOO
3 . • '7 • " •
•",.G'. 16 - 12 500,000 1'500.000
4 • 7 H 11 7 900,000 r67O,000
4 8 ' I ' , •.. • • : . 22 • 15 1700,000 2'000,000
5 9 J^; : J •7- 250,000 ^250,000
5 6 FIC - •.. -.0 ' 0 , •. •" 0 0
6 9 - K- • 25- • 20 1700,000 . 2'350,000
6 10 L • 6 5 450,000 950,000
6 7 FIC 0 0 0 . 0
7 . 11 . M 19 15 850.000 , 2'05O,'O00
7 12 N •40 .. 33 3'500,000 4'750,000
8 12 - P.-' . 23 • ir . 100,000 2'050,000
9 . 13'. . 13 9 350,090 950,000
9 14 • . 6 . . •4 . 550,000 l'IOO,000
10 14 "s , • • . .10 , : 10 '3'05O,00Ó • 3'05O,O0O
n 14 . V T 13' , 10 • 150,000 555,000
12 14 ••V , ,9 • ." ' 5 2'100,000 , 2')5OO,O0O
12 15 u 30' 20 •2'000,000 3700,000
13 16 w : 8 8 720,000 720.000
14 .16 • 7 4 140,000 640,000
14 17 Y 11 5 rooo,ooo 1*400,000
15 17. Z 16 11 1'800,000 2'600,000
16 . 18 AB 19 13 • 950,000 1'350,000
17 • Í8 AC 8 • 5 390,000 1350.000
18 19 • AD 7 3 2'005,000 2755,505

PROBLEMA 4 nes normales y topes, detemiine lá duración óptima

y él costo mínimo del proyecto
Dado.cl grafo de un proyecto con sus duracio-

C o s t 0 s 250,000 + 250 "•-

Actividades Normal . Topes PROBLEMA-5

A . ,50,000 .. mm . Las actividades de^ un proyecto, duraciones y rC-

B Í20.000 : 1'200,000 dueciones posibles y costos unitarios de acortamiento
lOÓ.OÓO . 900,000 son las mostradas a continuación.
D 135,000 750,000
E 300*000 1*050,000 Activi-
F . 180,000 880,000 dad A E C D E F G H ,I T K L M N
G 750iÓOO 1*500.000 Dura-
.••••H: •• 500,000 , 1*000,000 ción 6 9 5 6 8 16 5 9 20 11 10 15 18 6
. t •, 240,000 777,000 Reduc-
ción • • . . • • " -
Considere que los Costos Indirectos responden Posí--.- . •"
a la fórmula: ble 4 . 7 3. 4" 6 I I 3 7' 15 7 5 10 13 3
' ' • . - 105
Costo . : Considere que los costos indirectos responden
Unitario . a la fórmula:
por acor- CI = 160 + 90 Tp . "
tamien-
to 12 9 7 5 3 10 6 8 13 3 1 9 7 4 VI. ASIGNACION B E RECURSOS A UNA
ACTIVIDAD O A UN P R O Y E C T O
(•) L a pendiente de costos están dadas en lOOO UM.
Para hacer realidad un proyecto, es necesario el
Las relaciones de precedencia para construir el uso y/o consumo de diferentes recursos, llámese:
grafo son: mano de obra, maquinaria e insumos, siendo unos
m á s limitantes que otros en su disponibilidad y uti-
Actividad Preceder lización .

A E l problema que nos plantea la Asignación de Re-

B cursos, consiste en cómo disponerlos mejor, para
C A que el programa de ejecución se realice eficazmente
D A y que el proyecto resulte lo más económico y pronto
E A posible.
F B,C
G B,C P E R F I L FUNCIONAL. Uno de los métodos de
H B.C solución de la asignación de recursos, es ei llamado
I E,F "perfil funcional" propuesto por Norden de la I.B.M.
J E;F E l " perfil funcional es una gráfica que se obtiene su-
K mando los recursos necesarios para la realización de
L G'J las actividades en cada unidad de tiempo.
M G;HJ
N K,L.M Los recursos que requiere cada tarea, se especi-
fica ai metrar y calcular la duración de las activida-
Se pide: des, posteriormente se disponen las actividades en
su orden de ejecución en un período de tiempo de-
5.1 Reducir la duración del proyecto hasta su tope terminado, totalizándose las necesidades de estas
mediante el método d las 'compresiones suce- actividades en dicho período y distribuyéndose entre
sivas de las actividades de la red". ellas los recursos con los que se obtiene i m perfil.
R
£
C
U
f? A
s
o
UT

•^^UT

UT

106
PERFIL FU/^CIONAL
 •y
ESTIMACION D E Í A DURACION DE LAS , c) Se determina los "í)ías de Trabajo requeridos,
ACTIVIDADES \ DU" por la fórmula (a).
E l tiempo estimado para el logro de cada activi-
dad, es l a duración de la actividad y los cálculos
estarán basados en el rendimiento normal de una
cuadrilla de trabajo.
La duración se estima generalmente en días de
trabajo, pero esto no quiere decir que no se podrá
estimar l a duración de ciertas tareas en otras uni-
dades de tiempo, lo importante es mantener la con-
sistencia de la unidad elegida a través de toda la
red, . f)
Un método para estimar la duración tu, consiste
en calcular l a cantidad de "Días de trabajo requeri-
U dos, DU" para lograr la realización de la actividad
de acuerdo con el factor de "Prendimiento de la Cua-
; / •
drilla, R C " u otro'recurso limitante.
•MA
DUij — (a)
RC
donde: , ' .
DU — Días de trabajo requeridos o duración
unitaria de la actividad (considerando
que tan sólo se dispone de una unidad
de trabajo).
MA*=: Metrado de la actividad ( = volumen
de producción).
RC = Rendimiento unitario de la cuadrilla de
I trabajo (a veces del recurso dominan-
, , te).-
Determinada la duración imitaría de la actividad
DU en'base a los recursos disponibles, se calcula el
tij cuyo valor debe ajustarse a los estimados en la
red ,
DU
• , t,j - : (|3)
Número de cuadrillas
• estimadas.
donde:
tij = Duración de ía actividad
Siempre hay que tener presente que las duracio-
nes son f-unciones de las normas técnicas, íipo de
tecnología empleada y disponibilidad de recursos.
¿COMO DETERTvIINAR LA ASIGNACION D E
RECURSOS HUMANOS?
A fin de familiarizarse con cl procedimiento,
analicemos cl cuadro siguiente que proponemos:
a) Se efectúa el metrado de cada actividad (MA)
o partida.
b) Se detennina en tablas estandarizadas, el "Ren-
dimiento Unitario de cada Cuadrilla, RC".
f
d) De la programación y cálculos ch la red, se de-
termina los tij, valor que debe ajustarse al de
la fórmula ( p ) .
Se determina cl "Factor de Multiplicación de
Recursos, f", por la fórmula:
DU
fu - ( ^ )
Para determinar la asignación de los recursos
humanos, se multiplica el factor f por el perso-
nal de cuadrilla, FC.
E l criterio fundamental que debe primar en la
determinación de las duraciones, es la asignación de
recursos, pues asociado a cada actividad existen más
de un recurso necesario, siendo unos más limitantes
que otros: R,j, R,/, R " , etc. Estos recursos, de a-
cuerdo a la programación, se suman si son seme-
jantes y se presentan simultáneamente las ejecucio-
nes de las actividades,
Si los recursos no están restringidos, es obvio
que la meta en la planificación ha de ser el de uso
racional en la ejecución del programa, es decir que
en la visualización gráfica recursos versus tiempo,
se evitarán la presencia de picos y hendiduras no-
tables debido a la congestión, escasez o desocupa-
ción.
E L PROBLEMA D E LA NIVELACION D E LOS
RECURSOS ÍÍUMANOS
Hasta ahora hemos supuesto que se podría con-
seguir mano de obra adecuada para cumplir con los
tiempos previstos. Indudablemente eso no siempre
es así, sería sumamente difícil y costoso de aumen-
tar o disminuir bruscamente la cantidad de pcrso'
nal para explotar a cabalidad su rendimiento total
sin continuidad en su empleo. Lo que se busca es
nivelar la cantidad, de trabajadores, orientándolos
hacia actividades que se pueden realizar sin mucho
cambio brusco en c l aumento de su número.
Para resolver el problema de la asignación y
nivelación de recursos humanos, PTarry F . Evaris
propone tener presente las siguientes hipótesis:
"— Todos los hombres poseeii el misino talento
creativo
— Todos los hombres son igualmente produc-
tivos.
— E l talento y pj-oductividad de dos hombres,
es la -suma de sus talentos individuales y
sus 'productividades respectivas.
•— Cada hombre posee una sola espccialización.
— Las especialidades están claramente defini-
das y diferenciadas.
— Cada actividad necesita sólo de una espe-
cialidad.
• 107
 E T R ñ O s R E

i EN E L CAMPO}

RENOIMIENTC
OES C ñ l P C l Q DE S A C T I V I D A D E S
D/ARÍO DE
CUADRILLA
SIMBOLOGIA FAHTID^S / ESPEaflCJXaOH UNIDADES CANTIDAD RC

'•- MOVIMIENTO DE TIERRA

- EXCAVACION DE ZANJAS PARA CIMIENTOS

CORRIOOS EN TERRENO C0N6LDMERAD0
REALIZADO CON PICO Y LAMPA. 12, 000 3 MÍ^DIA

- ACARREO D£ MATERIALES 8, 00 0 SMVDIA

- CIMIENTOS CORRIDOS. MEZCLA

. CEMENTO-HORMIGON 1:10 CON 30%
OE PIEDRA GRANDE. 10, OOO
25 MVOIA
i-
3- ESTRUCTURA DE CONCRETO ARMADO

- ZAPATAS f. 500 25 M'/DIA

- VISAS D E CIMENTACION M^ 400 22 MVOIA

- MUROS DE SOSTENIftííENTO M3 750 10 MVDÍA

4.- MUROS Y TABIQUES

MURO DE LADRILLO OE ARCILLA TIPO

COCADA EN APAREJO DE SOGA
2 CARA VISTA 18, 000
4.S MVDIA
5.- REVOQUES Y ENLUCIDOS

- TARRAJEO Y FROTACKAOO EN
COLUMNAS Y VIGAS 200 16 M^'DIA

S.- CIELO RASO

TARRAJEO OE CÍELO RASO CON

MEZCLA OE CEMENTO-ARENA 720
íO MVOIA
7.. PISOS

PISO DE CONCRETO SRUNAOO

DE 6" DE E S P E S O R . tí' 600
20 MVDIA

108
 i-
i
"I
í
r
>

i
•

DI M I E N TO s P R 0 G RA M A D 0
(TABLAS STANOARIZAOAS)

P E R S O N A L DE C U A D R I L L A OIAS DE FACTOR A S I G N A C I O N DE R E C U R S O S HUMANOS

DE
PC TRA B A J O MULTIPLIC
t i i DE POR OÍA APC
REQUERIDOS 0 3SERVAC.
CAPATAZ OPERADOR OPERARIO OFICIAL (Red) RECURSOS
PEOPI Dü CAPATAZ OPERA DOr-OPERARIO OFfCML PEON GENERAL
; , 't

0. / 1 . 4, 000 200 2 0 2 2 0

0. í 1 1, 334 150 Q-9 0-89 8-9

: .

. •

0.2 2 2 8 4 00 90 4.5 9 9 3S

0.2 2 I . 8 60 15 4 0. 8 9 4 32
0.3 3 , 2 9 ¡3.2 24 0.3 0.24 2.4 1.6 S.4

0.2 2 4 12 75 35 2.2 0. 4 4 4.4 2.2 26.4

0. I 1 3/4 3, 750 73 5 0 5 5 0 37. 5

0,1 1 3/4 1.2.5 20 0.7 0. 07 6.7 6. S

0. 1 f í/2 72 18 . 4 0. 4 4 2

0.3 3 . *
8 5 5 I o: 3 3 e

109
 Algunas de estas hipótesis se realizan en la cir, cada actividad debe empezar y terminar en su
práctica solamente en parte, pero deben acep- suceso correspondiente.
tarse para efectuar el planning de la mano
de obra en los grandes proyectos". Para comprender el problema de cómo nivelar
los recursos, proponemos el grafo, duraciones y re-
querimientos de mano de obra para realizar el pro-
E l método del Camino Crítico, permite planear yecto y nos piden la visualización del perfil funcio-
varias alternativas de operación de cómo se puede nal de la asignación de los recursos humanos.
nivelar las necesidades de los recursos humanos
y materiales a lo largo del desarrollo del proyecto, Mano
obfeniéndose un -perfil funcional óptimo. Actividad Duración de Obra
i / Simbol. Días Operarios
Para lograr una adecuada nivelación de recur-
sos humanos, se prepara un diagrama preliminar 1 2 A 2 2
de flechas; enseguida se estima el número de hom- 2 3 B 4 8
bres requeridos para realizar cada actividad y el 2 4 C 2 6
tiempo que emplearían para ejecutarlas. E l siguien- 3 5 D 8 12
te paso consiste en calcular las flechas normales de 3 6 E 10 10
realización (tiempos optimistas y pesimistas para 4 S F 2 9
comenzar y terminar cada actividad) y los tiempos 5 6 G 7 9
notantes libres. Una vez hecho esto para cada ac- 5 8 H 3 5
tividad, el proyecto se plasma en una gráfica Ce 6 7 J 5 8
tiempos tipo Gantt que se elabora en un papel ta- ó 9 I 3 2
bulado, de manera que cada actividad empieza en 7 9 L 2 5
su fecha optimista y su tiempo flotante libre se 7 10 M 4 6
indica con una línea pimteada ( ) horizon- 8 10 K 5 1
tal. Las actividades ficticias se presentan con líneas 9 11 N 3 U
verticales, conservando la lógica de l a red, es de- 10 11 P 6 3

E l grafo del proyecto:

0 10/10 0
S / ! 2 \9 5/8\

0^0
3/5'^"

I t j /M.O
0-^í,-—0--^7r—0

SOLUCION 3- Las cargas de recursos humanos se colocan so-

Los pasos a seguir están graficados en las figu-
ras siguientes cuyo procedimiento se describe:
1? En una red de cálculo se determina los tiem.pos
optimistas y pesimistas para comenzar y ter-
minar cada actividad.
2^ En una gráfica de tiempos tipo Gantt reali¿ar
la Primera Nivelación donde las actividades no
criticas comienzan en sus tiempos optimistas.
bre cada actividad y en la unidad de tiempo co-
rrespondiente.
4- Se realiza la sumatoria de los recursos huma-
nos para cada unidad de tiempo.
5^ Los resultados del ítem anterior, se gráfica me-
diante barras, y posteriormente se hace un aná-
lisis de cómo están distribuidos en el tiempo
para que en sucesivas nivelaciones se logre ob-
tener una distribución óptima tipo perfil fim-
cional.

lio
 OBSERVACIÓN: EXISTE GRAN DESNIVEL ALREDEDOR
DE LOS DÍAS:
16-17 y 28-29.

CO
O

O
co
ce
U
UJ A C T I V I D A D E S OE LA
IC RUTA CRITICA

OIAS
ZslsO 31 [52 133 ¡34135líe 37 Í3e!39]40
L. . - J 1 —. J 1 1 - l ^DJU R A C II O N
I
P E R F I L FU CIONAL
I
113
 i

616/ 10 .2í¡2l.

3^^
X 4 . 8 > ^^ /^l

0 0. I4TÍ4

K / 10
.30 3

TERCERA NIVELACIÓN: A F I N D E MEJORAR LA N I V E L A C I O N , VAMOS A U S A R L O S F L O T A N T E S L Í S R E S :

E L CAMINO í 2 - 4 - . g J S E D E S P L A Z A OOS OIAS A L A D E R E C H A , E L C A M I N O ( 5 - 6 ) S E D E S P L A Z A D O S DIAS
A L A D E / Í E C H A , E L CAMINO ( 5 - 8 - 1 0 ) S £ D E S P L A Z A 4 OIAS A LA OcRECHA.

!DI AS ó ¡ I 2 [3 [ 4 1 5 j s ¡ 7 i 9 ! 9 jto" M ! 12; ^3!^4^5 ! ¡ s } t 7 Í | e ! t 9 \zo\z \ 2 5 j a s l s y j a a l a g b ú 31 3 2 J 3 3 | 3 4 U s Í 3 6 | 3 7 | 3 3 Í 5 9 ¡ 4 o '

10 ÍO 10 10 10 10 ÍO 1 0 JO II

2 ' 2 12 t 2 12 12 12 9 9 9 ¿ Q " s a--^5 5

6 S G Gy^i
. ^ 3 3 3 3 3 3
i © . f.
t
1
5 S 5 ^ 1 1 1 ( 1 ^ ^
—- .^Oo) Ooj

© - < D - ® ' ^ - - — ©

OPERARfOS 2 2 a a I 4 I 4 2r 21 22 22 22 22 22 22 19 I 9 ( 9 19 f4 14 Í 4 (I J( fí 9 9 (/ (I 17 17 14 3 3 3 3 3
DIAGRAMA DE GANTT
25 •
OBSERVACIÓN: SE HA M E J O R A D O IA NIVELACION
DE LOS RECURSOS HUMANOS.

20 r

15 --

ÍO "•

ACTIVIDADES OE LA RUTA
5 - CRITICA.

OIAS

DURACION
PERFIL FUNCIONAL
 • E n la gráfica de tiempos, nótese que los días
(UT) están marcados en la parte superior y en la
parte. inferior se encuenti-an anotados los requeri-
mientos totales.de mano de obra. E n nuestro ejem-
plo, si se. rnantiene la duración del proyecto en 36,
días, es ob.vio que la realización de las actividades
ño criticas, pueden ser reprogramadas aprovechan-
do, sus. tiempos flotantes libres.
Mediante este procedimiento se pueden alcnn-
zár los siguientes objetivos:
á): Reducir los requerimientos diarios de mano de
obray y, •' ; • ••'
b) Evitai-iás fluctuaciones excesivas en el uso del
personal. . . y poder alcanzar los objetivos pro^xicstos eri c l .
;La nivelación de,los reciirsós materiales se hace
en la misma forma que la utilizada para nivelar el
empleo de la mano de obra. Se estiman Jos recursos
para cada actividad y sé aprovechan los tiempos flo-
taiites libres de las actividades no críticas, para re-
ducir a l máximo los recursos y las variaciones exis-
tentes durante el .proyecto. .-^ \ miento y beneficios, tanto económico como en cá-
PROBLEMA.
Mediante'el rnétodo de asignación y nivelación
de i-ecürsos humanos; determiríe;..
a) Número Total de Hombres/día que^ se eitiplea-
ráíi en, la ejecución del proyecto,
V I H . CONTROL D E COSTOS
IMPORTANCIA" D E UKf E F E C T I V O CONTROL
D E COSTOS
Los sistemas de prograjmiación de obras, tienen
como finalidad básica, determinar las estrategias
que tenemos que aplicar para ejecutar eficiente-
mente un proyecto. Esto se realiza generalmente
en una- oficina teniendo en cuenta ciertos parame-
tros que derivan de Il'á experiencia del program a díja-,
los que no se dan exactamente en el momento de
la ejecución de ffa obra, por este motivo es Fnrtdá-
mentalmerite importante iTevar el control. de eos-,
tos de obra durante l a ejecución de un proyecto,
Pert-Cpm.-y. -.^ \
Entonces,, él control de costos; es el arte me-
diante e l cuaL el responsable directo de una obra
utiilizando los recursos disponibles (mano de obra,
materiales, equipos y super^'isión), trata de cumplir
los objetivos del Pert-Cpm con el máximo de rendi-
•lidad..'
Entre las principales ventajas que presenta un
buen control de costos, es que .permite:
1. —Conocer en -un mO/mento dado ol resultado de
la mai-cha económica que está rindiendo la
obra en partidulax'.

b) Con quté cantidad de personal, diario máxiino 2. Proyectar en dicho momento el resultado que
(lo más óptimo; posible), se puede .realizar el se obtendría ál finalizar Ja obra y compararla
. proyecto. ; .'; ; •' con el previsto, asimismo tener á la vista el
/"margen de utilidad actual y compararla con eí
margen de ütiilidad previsto. '
c) Mediante el uSo dé-barras, haga una visualiza-
ción gráfica (perfil funcional) de la asignación
óptima de los recursos humanos. 3. —Comparar los rendimientos obtenidos en obra
de todas las .actividades con.los previstos inicial-
. mente en la elaboracióii dol Pert-Cpm. por en-
Actividades Duración Recursos ':de deLpresupuesto inicial y de esta forma op-
i . Denominación Días HID. timizar dicho rendiimiento; o tal. vez si se da
el caso, reprogramarlo en el supuesto de que
I • -.S^'.. ..; .'5,. por fallía de experiencia, del- programador, los
rendimientos previstos y reales son complela-
l-,'. . ' ..10 •.••-7"; ', • .".mente diferentes.

•.1:; - 4 ,. • •,;,'C..-:^ • 4. —iDetectar a tiempo irregularidades en la admi-

nistración de ios recursos ai ejecutar las diver.
•i-:.-' ••••']>; 12." • - 10 ' sas actividades programadas. ' .Z^. • \

3 .... E' • -..a' ••• 14 5. —Recoger para, lá empresa un detallado análisis

de precios-miitarios reales, para que los tenga
3 6 • 7 9 en cuenta ,én futuras obras y en base de ellos
elaborar un costo directo de' una obra lo más
4 • • •' 0 16 5 . próximo, a Ta realidad, para que de esta forma
la Gerencia General de la Compañía adopte la
4 "r..-. 15 4 decisión filial: hasta con qué monto puede ne-
gociar ima obra en licitación..
5 6 .• 6 > 8 Este punto es de vital!, importancia, de todas las
mencionadas anteriormente, pues estos datos
6 7 • • -2 ' 4 pertenecen, al • patrimonio de cada empresa.
 E n resumen, el control de costos es un instru-
mento dinámico que nos da en todo momento una
fotografía de la situación económica y avance físico
de la obra.
METODOLOGIA D E L CONTROL D E COSTOS.
E l objetivo principal de toda empresa es la ob-
tención de la imáxima rentabilidad, en otras pala-
bras el mayor beneficio económico como financiero.
Partiendo de lo expuesto, toda empresa en nuestro
medio tiene su propio sistema de control de
costos, nosotros proponemos en epte libro, un siste.
ma que en base a nuestra experiencia nos parece
el más adecuado.
L a exposición del método lo haremos mediante
un ejemplo práctico y sencillo; asumiremos que te-
nemos un^ obra: "Constmcción de un Cerco Peri-
metral", contamos con un presupuesto cuyo monto
total asciende a S / . 99703,250 y además tenemos ios
análisis de precios unitarios de todas las partidas.
Estos análisis de precios unitarios son de vital im-
portancia para el' control que llevaremos en ob^i,
pues de ahí comparados con los reales que estamos
118
obteniendo en obra, deduciremos si estamos ganan-
do o perdiendo en cada partida (Fig. V I I . I — v n . 9 )
Reportes del buen control de costos.
Mediante el control de costos de obra, se ob-
tendrá datos para la Gerencia de la Compañia y
datos para el uso interno del Jefe de Obra y la Su-
pervisión.
A.—Cuadro Reporte para l a Gerencia. General de
la Cocmpañía.
J.—Fcsear la Obra, .
Consiste en descomponer todas las partidas en
fases que son actividades similares y que usan los
mismos recursos.
Ejemplo;
Habilitación y colocación de fierro de construc-
ción (no Importa si es en columnas o vigas), enco-
frado y desencofrado (no importa que sea de cimien.
to, sobreciraienío. columnas o vigas), etc.
FKOYECTa; CONSTRUCCION CERCO P E R I M E T R A L F E C H A C E CONTRATO: 12 — Oct. — 1954

CAICACTEKISTÍCAS:
Mampostería de ladrillo King-Kong caravistó de soga con columnas de arioste cada 4 metros, coa juntas de
dilatación cada 16 metros y viga collarín en la mampostería. -
Altura: 3 metros , ~^
Longitud Total: 400 metros ,' .

LUGAR: Lima — Perú

- PRESUPUESTO •

DESCRIPCIO?¿ UNIDAD F R E C I O U m T A K I O COSTO

1.00 Movimiento de tierra:

.01 Excavación zanja 1 m. x 0.40 lóO 11,191 1790,560
.02 Eliminación de desmonte .200 15,273 3'054,000

2.00 Concreto:
.01 Concreto cim.entación mezcla 1:10 130,176 21788,160
.02 Concreto sobrecínilento mezcla 1: 3 ^ - . M3 24 154,972 3719,323
.02.1 Encofrado . M2 240 24,150 579ó,00O

.03 Columnas:
.03.1 Concreto columnas 12.5 ""•217,918 2'5fí8,975
.03..2 • Fierro 2" + estribos Kg. 2,430 2,975 - 7'229:250
...03,3 Encofrado M2 130 24,150 4*347.000

.04 . Vigas: . " . •

.04.1 Concreto . ' M» . 16 207,918 3'326,688
.04.2 Fierro 3/8" + estribos Kg, ' 1.020 2,975 3'034,500
.04.3 Kncoirado M2 200 24,150 4'830,000

3.00 Muro de soga caravista M2 938 2ó.S4a 25-183,424

T O T A L COSTO D I R E C T O : 8ó'ó'98,485
GASTOS G E N E R A L E S + UTILID.AD: 13'004,773
COSTO TOTAL D E L PR'OYECTtJ: 99703,253

Fig. V I I , 1: PRESUPUESTO •
PROYECTO; CERCO PERIMETRAL . - F E C H A : 12 — X — 84 •

PARTIDA: Excavación de Círaenlación ITEM: 1.01

Esquema de Operación;
0.1 Supervisor '
1.0 Peón

Rendimiento: 3 / Día.

MANO D E O B K A ^ UNIDAD CANTIDAD COSTO U N I T A R I O COSTO PAKCXAL SUB-TOTAL

Supervisor H.H. 0.26Z 5,040.60 1,345.84

Peón Hi.H. 2.667 3,569.28 9,519.27
10,865.11

MATERIALES:

EQUIPOS:

Desgaste de Herramientas 3% MO 325.95

i •.. -

---
UNIDAD ANAUZADA: COSTO T O T A L : 11,191.09

Fig. V I I . 2 : Costo Unitario Excavación

 PROYECl-O: CERCO P E R I M E T R A L F E C H A : 12 — X — 84

PARTIDA: E L I M I N A C I O N D E DESMONTE • "\ . *. . ITEM: 1.02

Esquema de Operación:
.. . ^' •' • . • .

8.0 Peones
. 1 . 0 Chofer

RENDIMIENTO: 40 / Día

MANO D E OBKA VNIViUí CANTÍDAB COSTO U N I T A R I O COSTO P . ^ C l A i SUB-TOTAL

Peón EJH. 1.60 3.569.2B 5,170.^5

Chofer HJÍ. 0.20 4,811.48 9Ó2.30
6,673 ;i5

MATERIALES:
. . . • •"'

•'EQUIPOS:' • •. • •

Volquete 5 M3 . - H.M. . 0.20 42,000 •.• 8,400.00 - -

Desgaste de Herramientas 3% MO : • 200.19 _ •.S.600.19

UNIDAD ANALIZADA: COSTO TOTAL: 15,273.34

• • •. . , 'M'

Fig. V T I . 3 : Costo Unitario Eliminación Desmonte - V'

PROYECTO: CERCO P E R I M E T R A L F K C H A : 12 — X — 84

PARTIDA: CONCRETO CIMENTACION M E Z C L A 1:10 ITEM: 2.01 .

Esquema de Operación: • -. • • •

1.0 Supervisor
•: • •' -
2.0 Operarios
1.0 Oficial
14.0 Peones

•• . . . , .' i-

RENDIMIENTO; 15 / Día

MANO D E O B K A UNIDAD CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO PARCIAL SUB-TOTAL

Supervisor . H.R . . 0.533 5,040.60 ' 2,686.64 "

Operario H.H. . 1.067 ; • 4.582.36 4,889.38
Oficial ' , H.H. 0.533 3,950.64 - 2,105.69
Peón H.H. ' 7.4Ó7 .. 3,569.28 26,651.81
* ' - .
36'.333.52

MATERIALES:
Cemento Bis. - ; 3.800 • 18,500.00 70,300.00
Hormigón m ~ 0.900 • 15,300.00 . 13.770.00
Agua : M» 0.200 .1,500.00 300.00 . •
Piedra Grande O.400 .> /•. 19,300.00 . . 7,720.00
• . .92.090.00.

EQUIPOS:
Mezcladora ' • ' • H.M. - .'^ 0.533 8,300.00 4,423.90 - ..'
Vibradora HJWL ' ,-, 0.533 • : 4^00,00 ..• 2,238.60
Herramientas • . .• :• " -. Z% MO -.. 1.090.01
7,752.51
" • . •> - •• '

UNIDAD ANALIZADA: COSTO TOTAL: 136,176.03

Fig. V r i . 4 : Concreto Cimentación

PROYECTO: CERCO P E R I M E T R A L F E C H A : 12 ~ X — 84

PARTIDA: ENCOFRADO Y DESENCOFRADO ITEM: 2.02.1 — 2.03.3 — 2.04.3

Esquema de Operación: . '

0.1 Supervisor ; ;
2.0 Operarios
1.0 Oficial . - . " •

RENDIMIENTO; ó / Día

MANO D E O B K A UNIDAD CANTIDAD COSTO U N I T A R I O COSTO P A R C I A L . SUB-TOTAL

Supervisor H.H. 0.133 5,040.60 670.40 -

Operario . H.H. 2.66Ó 4,582.36 12,216,57
Oficial H.H. 1.333 , 3,950.64 , 5,266.20 •
18,153.17
•
MATERIALES:

Madera Tornillo 2.36 1,800.00 ' 4,248.00

Clavos de 3" Kg. 0.08 3,500.00 280.00
Alambre No, 8 Kg. 0.10 3,800,00 380.00
Varios Est. 1 • •• 544.60 5,452.60

EQUIPOS:

Desgaste de Herramientas 3% MO 544.60 544.60

UNIDAD ANALIZADA: COSTO T O T A L : 24,150.37

. M3.

Fig. V I I . 6 : Costo Unitario Encofrado y Desencofrado

 1
' • -

P R O Y E C T O : CERCO PERIMitlTKAT. • F E C H A : 12 ^ X — ,84 • •

PARTIDA: CONCRii; 10 E N COLUMNAS Y V I G A S ITEM::_. Z.03.1 — 2.04.1:

Esquema de Operación:
. 1 . 0 Supervisor
• 2M Operarios
1.0 Oficial -
14.0 Peones

RENDIMIENTO: . 12 frP / Día

. MANO DE OBRA' "' vmmn • CANTIDAD COSTO U N I T A R I O " COSTO P A R C I A L SUB-TOTAL -

SupervisoLT HM. 0.667 5,040.60 3.362,08

Operario . HJI. . 1.333 , 4p82.3ó 6,108.29
. Oficial HJÍ. - 0.667 . 3,950.84 2,635.08
Peón . • • . HJI. . 9.333 • 33,312.09 , .
45,4ÍTÓ4

MATERIALES: " -
^ Cemento 'Bis. . . 7.00 18,500.00 • 129,500.00 .
Arena • . 0.50 - 14,000.00 " 7,000.00
Piedra Chancada . 0.80 '20,000.00 16.000.00 .
Agua •'M?. ..0'20 1,500.00 . . ;300.00 • •
152,800.00

EQUIPOS:
Mezcladora , H.M. , 0.607 8,300.00 - " 5,530.10 "
Vibradora . H.M. 0.667 4,200.00 . 2,801.40 -
Desgaste de Herramientas ' 3.% MO .. 1,362.53
9,700.03

UNIDAD ANALIZADA: " • COSTO T O T A L : • 207.917.57

Fig. V I I . 7 : Costo Unitario Concreto Columnas y Vigas

PROYECTO; CERCO P E R I M E T R A L FKCHA: !2'— X _ 84

PARTIDA: F I E R R O D E CONSTRUCCION ITEM: 2.03.2 — 2.04.2

Esquema de Operación: . '• • • -

0.10 Supervisor
2.0 Operarios
. l.Q Oficial
*

RENDIMIENTO: 240 K g . / Día

. MANO D E O B R A UNIDAD CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO P A R C I A L SUB TOTAL

Supervisor H.H. 0.003 5,040.60 15.12

Operario H.H. 0.067 4,582.02 307.02
Oficial HJI. 0.033 • 3,950.64 . 130.37
452.51
. '. • ••
MATERIALES:

Fierro Corrugado Kg. 1.05 . 2,300.00 2,415.00

Alambre Negro No. 16 Kg. 0.02 4,000.00 . 80.00 • •
Varios • ,' 1. . • 13.58 •
2,508.58

EQUIPOS:

Desgaste de Herramientas Wo MO ". 13.58 . • .'• 13.58

UNIDAD A N A L I Z A D A : COSTO T O T A L : 2,974.67

Kg.

Fig. V I I . 8 : Costo Unitario Fierro de Construcción

 FRO^ECTO CERCO P E R L M E T R A L FECHA 12 - X — 84

PARTIDA: MURO D E L A D R I L L O CARAVISTA D E SOGA ITEM: 3.00

Esquema de Operación: : .
_ ••: ~ . O.JO Supervisor v
1.00 Opéranos::
..• -.0.50 Peón

. r'^'^. ••^r .••íT' • ,-.'v'¡- .-- • ••:

RENDIMIENTO: 280 LadriUos / Diá :. .: ' 7.57 M2 / Día

:y"^^—', „. ; - — T T T — .

MANO D E OBRA . - CANTIDAD COSTO U N I T A R I O COSTO P A R C I A L ; SUB-TOTAL

UNIDAD
.. • • Supervisor • 0 106 5.040 60 534 30
• :• ' • Operario . • HM, 1 057 i ^•"•4.582.36 - : . -r: ••'••/••yAÍ' 4;S43.55 "••
•••peón-.' }.\::-Uy/. ;\'l^:^-yA:^ H J L 0 52$ ,Í^j-t :3,569,28-.>^v<^^ ••'^•:1^84.58.,,.
7,262.43

ATERIALES:

Ladrillo Caravista ," . v . tF. 37 385 00 14,245.00

Cemento •.•/••> •\A-'0''-\A:i.;i:A-i-' Bis 0 25 18,500 00 4,625 00
Arena - v . . :• 0 02 . 14,000.00 ; ' • 280 00
Vanos. a •,. Est. 1 Zil 87
19,367.87

EQUIPOS:
-.• • •"• . -J^'.*•'
•.-.-.• 1 - •. • - .
Desgaste de Herramientas 35^'MO . 217.87 - 2i7 87

UNIDAD ANALIZADA:',^ • • -; COSTO T O T A L : '." ,2Ó.S48:i7

Fíg. VXI.9Í Costo Umfcano Muro de Ladnilo Caravista

 También una fase puede descomponerse en va-
rias sub fases. Ejemplo:
La fase movim'ento de tierras puede descompo-
nerse en una sub-fase de excavación y otra de eli-
minación de material de excavación. .
Nuestra obra propuesta la podríamos descompo-
ner en las fases y sub-fases siguientes:
Fase 10: Movimiento de Tierras
sub fase IQa Excavaciones • dos.
sub-fase 10b Eliminación de material de
excavación.
Fase 20: Concreto
S u b í a s e 20a Concreto 1:10 (paracimiento)
Sub-fase 20b Concreto í:8 (para sóbreci-
miento).
• Sub fase 20c Concreto f e = Í75 (para co-
lumnas y vigas).
Fase 30: Encofrado y Desencofrado.
Fase 40: Habilitación y Colocación de fierro. -
Fase 50: Mampostería.
2. E n base al cronograma valorizado dé ejecución
de obra, hacer uno similar, pero de las fases del
proyecto en el que figure los avances programa-
Supongamos que el cronograma de ejecución de
la obra está dada por el siguiente Diagrama de
Gantt en el que indicamos los porcentajes dé
avance de obra (Fig. VII.IO).

Fig. VILIO: Cronograma de Ejecución de la Obra*

D E S C f ? I P C , I O N MES MES MES

70 % 30%
EX'CAVACION DE ZANJAS
\'Z5Z, 392 5 37,168

ELIMINACION OE M A T E R I A L 0£ 40% 50 %
EXCAVACION
l'22l,840 r 832,760

CONCRETO EN CIMIENTOS 60% 40 %

13'072, 896 8 715,264

30% 70%
CONCRETO DE S08RECIMÍENT0S m
2'854,593 6'560,730

10% 60% 30%

COLUMNAS m
|'4t7,523 8 ' 5 0 5 , 134 4'252, 568

30% 70 %
VIGAS
3*357,356 7'833, 832

10% 60% 30%

MAMPOSTERIA
2*518,342 I5'll0,055 7'555,027

VALORIZACION MENSUAL DEL

COSTO DIRECTO. 22 3 3 8 , 5 9 1 . 44' 7 1 8 , 4 6 7 I9'64l, 427

NOTA: E n este diagrama de Gantt, los números so-

Esta programación es la que se presenta a la pro-
pietaria en el momento de la licitación o contrato
y sir\^e para que prevea las valorizaciones men-
suales.
bre las barras indican los porcentajes de
avances (previstos) de la partida y los nú-
meros que están debajo de las barras indi-
can la valorización correspondiente a ese
 Nuestros costos por i fases serán:' •' ' Como nuestro control de costos lo haremos con-
trolando los costos de las fases de l a obra, entonces
fase 10:.
Movimiento de tierra: 4'845,I60 elaboraremos un cronograma valorizado con nuestras
Fase 20:Concreto 3r435,15l fases ya definidas y respetando el cronograma origi-
Fase 30:Encofrado y desencofrado 14;973,000 nal, de esta forma determinamos el cuadro con las
Fase 40:Habilitación y colocación r valorizaciones mensuales (Fig. V I L l l ) .
de fierro . 10763,750
F^se 50;. Mampostería , •. 25'm,m,
Fig. VII,11: Control de Costos por Fases
• ToUl, costo directo: , ' ,86'698,'Í85 (Control* interao deF contratista)

FASE DESCRIPCION MES 1 MES 2 MES 3

51 % 49 %
10 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2'475, 23 2 2' 3 6 9 , 928

46% 44 % 10%
20 CONCRETO
I4"448,592 13 8 7 6 , 1 8 4 3' 1 0 8 , 375

15% 54 % : 31 %
30 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
2' 173, 500 8M14,400 4' 6 2 5 , 100

7 % 51 % 42%
40 HABILITACION Y COLOCACION
O.E FIERRO
7 2 2 , 925 5'247, 9 0 0 4 ' 2 9 2 , 925

íO% 60% 30 %
50 MAMPOSTERIA
2'5¡.8,342 15' l i o , 0 5 5
7" 5 5 5 , 0 2 7

VALORIZACION MENSUAL DEL 22' 3 3 8 , 59J 44' 718, 4 6 7

r9'64Ir<27
COSTO DIRECTO.

PORCENTAJE ACUMULADO OE
AVANCE DE OBRA PROGRAMADA 25% 77% 100 %

Los porcentajes de. incidencia de los montos de 3. CONTROL D E COSTOS E N E L lér, MES
las fases con^ respecto al costo, directo total sqn;. Supongamos que al finalizar el 1er. mes los avan-
ces por fases ha sido:' ' .

Fase 10" • 5.6^ : : • ' .Fase % Avance ' . Soles Valorizantes

Fase •20 36.3
Fase 30 : ; 17.3 " ' •54';.- .: • 2'61Í;,386 • •:•
Fase 40 11.8 : 10 . 14773,581^
Fase 50 29.0 . 30 16 2'395,680 :
,4Ó • -8 • 821,100
Total 100.0%: 50 - 12 3'022.011

Total valorizado del íer, mes: 23*628,758 •

129
 M O N T O S

FASE O E S C R I P C I O N M O N T O PROGRAMADO REAL PROGRAMADO REAL PROGRAMADO REAL ¡

I O MOVIMIENTO DE TIERRAS 4*845, 160 2*475,232 2*616,3 86 4*845,160
20 CONCRETO 3 l'433. I5( 1 4*448,592 U'773.5 81 28'324,776 3l'433,l5 1
• 30 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO í 4'993,000 2'í93,500 2*39 5.660 I0'287,900 (4'973,000
40 HABILfTACION Y COLOCACION DE FIERRO / 0*263,750 ' 922,925 82LI00 5*970,625 10*263,750
50 MAMPOSTERIA 25'l83,424 5*5(8,342 3^22,011 I7'628,397 25*183,424
P R E V I S T O A C U M U L A D O 86'698,485 22'338,59/ 67*057,058 e6'698,485
R E A L A C U M U L A D O 23'628,75«
P O R C E N T A J E P R E V I S T O
51. 00
D UR A CIO N^^m^^^XA^^
54.00
P O R C E
IS TO AVAHCZ RE/
 \

Todos ios valores enconlrados y supuestos lo Mano de Obra: I,58ó H H

podemos representar en ia Fig. VIT.12; Control
de Avance de Obra. En un Diagrama de Gantt Ladrillo 34,706 Unid.
y a una escala de porcentajes de 0% a 100%, de- Cemento 235 Bis.
pendiendo del número de fases, graficamos la Arena 19
curva de avance de obra programada (trazo con-
lintio) y el avance real (trazo discontinuo). Conociendo estas cantidades, ya podemos
hacer nuestro pedido de materiales, inclu-
Este cuadro reporte con las curvas de avan- yendo el tiempo en que lo necesitaremos
ces, es el que a nuestro concepto utilizará la en obra,* y de esta manera tener un buen
Gerencia General de la Cía., pues en ella en cues- apoyo logístico.
tión de minutos, se da cuenta del estado de la
obra en cuanto al avance valorizado.
3. Chequeamos los insumos gastador en el
Cuando el avance real ( ) , está por en- Icr.- mes. '**
cima del avance programado (; ), significa Supongamos que en el 1er. mes se han le-
qUe estamos cumpliendo lo programado y debe vantado 112.56 rn^ de muro y se han con-
haber margen de utilidad adicional si,se cumplen sumido los siguientes insumos:
los insumos de matcricdes, mano de obra y equi-
pos especificados en nuestros, análisis de precios Mano de Obi-a: 250 HH ,
unitario':*
Ladrillo 4,512 Unid.
Guando el avance real C ) está por deba- Cemento, 31 B i s .
jo de la curva de avance programado ( ), Arena 2 M3
signica que hay atraso.
4. Comparamos lo que hemos gasatdo en
Cuando ambas curvas se superponen, significa
obra con lo que estaba programado para'
que los avances programados y reales son igua-
efectuar los 112.56^í2 niuro.
les.

Cuando, las curvas programadas y reales de eje- Ejecución: lll.SÓM^

cución, no guardan relación alguna; en este caso Descripción Consumo
hay que ,reprogramar la. obra. Jnswnos Vnídad Programado Real "
I .
Mano de Obra HH 190 250 ,
Ladrillo Unid. • 4.165 4,512
B.—Cuadro Reporte del Centroide Costos
Cemento Bis. 28 31
en Obra y Supervisión
Arena W 2.25 , 2
1. Como ya estamos en ejecución de la obra,
Observando este cuadro podemos sacar las
para el control de costos partimos de los
análisis de precios unitarios el cual debe- siguientes conclusiones:
mos comparar con los consumos reales.
Consideramos Ía partida: niuro de ladrillo
caravista de soga, —Si bien el avance programado es de 93.8
' M'-í (10%) y:el ejecutado es de 112.56
(12%), en lo que se refiere al avance es-
Item
tamos bien. ,
Los insumos por de muro son:
—Si observamos los insumos, vemos que
estamos perdiendo en mano de obra, la-
drillo y cemento, o sea que estamos con-
Mano de Obra; 1.691 HH/M2.
sumiendo más de Ío previsto, esto signi-
Materiales: fica que estamos perdiendo dinero, y por
ende nuestro margen de utilidades.
Ladrillo 37 U/M2
Cemento 0.25 B\s/W-
Arena 0.02 MVM^
—Si estas comparaciones se hacen por día
o por semanas, entonces tendremos tiem-
Estos insumos son los rendimientos origi- po suficiente para hacer las correcciones
nales previstos. necesarias y evitar pérdidas mayores.

2. Calculamos la previsión original de estos

insumos para ejecutar los 938 de muro, 5. Los resultados anteriores, se sintetizan en
cou lo que tendremos:. el siguiente Cuadro:
131
 F A S E SO: MAMPOSTERIA '

DESCRIPCCION UNIDAD PREVISION MES 1 MES 2 MES 3

AL 12/X/84

Producción mes M2 112.56

Produc. acumulada 938 112.56

B H mes HH 250

H H acumulado HH 1,586 250

•
Rendimiento mes HH/M2 . 2.22

Rendim. acumulado HH1/M2 1.691 2.22

Estos cuadros deben hacerse para cada
fase y no únicamente para mano de obra^
sino para materiales y equipos, y no debe-
ría de hacerse mensualmente, sino a diario
con reportes semanales.
superación a todas las personas que toman parte
directa e indirecta en ella para, alcanzar o .superar
las metas programadas.
V I I . 1 FORMULA POLINOMICA DE REAJUSTE.

NOTA D E L O S AUTORES. Como su nombre lo indica, es im Polinomio

Creemos que estos pequeños aportes, desperta-
rán en ustedes, ese deseo de superación para su
empresa, pues con ayuda de los formatos expuestos,
podrán mejorar o armar su propia infraestructura
de control de costos, que a nosotros nos ha costado
años de labor en la práctica profesional: aprender-
los.
cuyo valor numérico nos sirve para actualizar el
valor de un presupuesto.
Para su elaboración sólo es necesario tener los
conceptos más simples de la aritmética elemental.
Como demostración, tomaremois un simple ejemplo
de la vida diaria y lo haremos relacionado con
nuestro capítulo inicial de Novedades y Colorina,

Con esto, podemos decir que el control de Como sabemos Novedades y Colorina han for-
costos es dinámico en toda obra'; nunca podrá ni mado un hogar y su gasto mensual en su "canasta
puede ser estático y siempre conlleva un reto de familiar" es ei siguiente.

Cuadro 1

Fecha: Octubre de 1984

DESCRIPCION UNIDAD CONSUMO M E S PRECIO UNITARIO PARCIAL

UM UM

Leche litro 30 1,000 30,000

Pan • * unidad 240 100 24,000
Huevos kilo • 5 3,200 16.000
Carne kilo 9,000 54,000'
Arroz kilo L300 9,100
Papa kilo 4 800 3;ÍOO
Fruta kilo 10 ;. 2,500 25,000
Gas balón 1 16,000 . • 16,000
Luz mes í 10,000 , 10,000
Agua ^ mes 8,000 . 8,000

Total : • 195,300

E n e l mes de Marzo de 1985, los insumos han do los mismos, pero los nuevos gastos alarman a
incrementado su precio y los consumos siguen sien- Novedades, pues ve que su nuevo presupuesto es:
 Cuadro N? 2
Feclia: Marzo de 1985

DESCRIPCION UNIDAD CONSUMO MES PRECIO UNITARIO PARCIAL

UM UM
• Lecho . .litro 30 uoo 39,000
Pan • ' unidad 240 • 140 33,600
Huevos kilo 5 4,200 . 21,000
Carne ' ' kilo 6 15,000 90,000
Arroz kilo 7 . 2,200 15.400
Papa kjlo • • 4 • 1.500 6,000
. Fruta kilo 10 3,600 . 36,000
Gas balón l . 30.000 30,000
Luz mes . 1 15,000 15,000
Agua mes 1 • 12,000. • . 12,000
• Total : 298,000

Kovcdades. nuevamente recurre a su amigo In-.
genioso y le cuetitá la gran preocupación en que se
encuentra. .v ;
Novedades: "Hermano, como tú sabes, me casé en
el rncs de Octubre de 1984 y en ese entonces le daba
a Colorina 195,-300 UM/mes para la alimentación y
otros gastos de la casa, como puedes ver en este
Cuadro N-.1, posteriormente, ella se quejaba dicien-
do que no le alcanzaba el presupuesto y es así que
a partir de Diciembre, la pobre ha estado tomando
dinero de nuestros aliorros, pero resulta que ya nos
hemos alarmado, pues ahora hemos hecho un nuevo
presupuesto para'este mes de Marzo (Cuadro N?" 2)
y vemos que es de 298,000 UM, consumiendo lo mis-
mo. • i;,
Como tú eres muy ingenioso, quiero que me ayu-.
des para ver de que forma Id debo incrementar el
presupuesto mensual a Colorína y evitar darme otra
vez con una ingrata sorpresa".
•Ingenioso "Bueno, en la oficina donde trabajo,'
veo. que los técnicos hacen reajustes mensuales en
sus valoriiiaciones de las obras que ejecutan
Con los valores de estos dos cuadros que me
presentas, pienso que tengo los datos necesarios
para elaborar una fórmula que será la solución
a tu problema. * - . : ' ;
Partamos de ciertas premisas:
i? Tú fórmula de reajuste adoptará la siguiente
forma:.. • •'

Leche„ Pan„ • Huevos „ Carne. Arroz„

k = a h b f- c •(- d + e
Leche, Pañí Huevos i Carne, Arroz !
Papa„ Fruta,, • Gas Luz. Agua„
f — + g— 4 - b + -i + j
Papai Fruta i Gas i Luz i Agua ¡
donde:
k es el Coeficiente con que debes reajustar 2? Calculamos los Coeficientes: a, b, C, d,
mensualmente tu gasto. i, j que representan las incidencias de los ele-
E l subíndice I significa los precios de tu presu- mentos del presupuesto inicial.
puesto inicial (Octubre de 1984).
E F Subíndice n significa los huevos precios a COEFICIENTES- VALOR
una fecha-determinada.
Los Coeficientes: a, b, c, d . . . . . . i , j son a (leche) 0.154
las incidencias de los elementos de los quebrados -b (pan) .• 0.123
con respecto al gasto total del presupuesto inicial.. c (huevos) 0.082
Como prueba, la sumatoria de a - f b -f- c .. d (carne) 0.276'
- l - i - f j - 1.000. • ,, . e (anoz) 0.047
Ejemplo; Caso de la Leche. . f (papa) 0.016
g (fruta). 0.128'
30,000 ÜM h (gas) - . . 0.082
.. a'"=-— '•— 0.154 i (luz) • . 0.051
195,300 UM j (agua) 0.041

Ejemplo: Caso del Pan." Sumatoria ^ I.OOO

Teniendo en base los Coeficientes de Inciden-
: 24,000, UM cia calculados (a, b, c, i. j ) y los to-
b = = 0.123 tales iniciales de cada insumo, la fórmula bá"-
195,300 sica sería:
•• 133
 Leche^ Pan. Huevos^ Carne^
k ^ 0.154 + 0.123 + 0.082 + 0.276
30,000 24,000 16,000 54,000

Arroz„ Papa.. Frata„ Gas,

0.047 + 0.013 + 0.128 -f- 0.082
9,100 3,200 25,000 16,000

Luz„ Agua„
0.051 + 0.041
10.000 8,000

4? Ahora te voy a enseñar como se utiliza esta
fórmula.
Para ello vamos a calcular el valor de k.para el
mes de Marzo de 1985, pnesto que para este mes 5'a
tienes los nuevos precios de la leche, pan, huevos.
etc.
Reemplacemos estos valores de los precios en
la fórmula anterior y así tendremos ía.siguiente ex.
presión:

39,000 33,600 21,000 90.000

k - 0.154 + 0.123 + 0.082 + 0.276
30,000 24,000 16,000 54,000

15,400 6,000 36.000 30,000

0.047 + 0.016 + 0.128 + 0.082
9.100 3,200 25,000 16,000

15,000 12,000
0.051 0.041
10,000 8,000

0.2002 + 0.1722 + 0.1076 + 0.4600 + 0.0795 + 0.0300 + 0.1843 +

0.1538 + 0.0765 + 0.0615

k = 1.5256

este valor de k es el que debe ser multiplicado por
tu presupuesto inicial para hallar el presupuesto
reajustado a Marzo de 1985, o sea tu presupuesto
reajustado será
P„ Presupuesto reajustado
p. — _ — Presupuesto inicial .
195,300 X 1.5256 = 297,950 UM
. ALGUNAS CCNSIDERACIOOTS PARA L A ELABO-
5? Como tú ves. Novedades, con la fórmula pro-
puesta hemos llegado a que el presupuesto en
el mes de Marzo debe ser de 297,950 UM y el
gastado promedio del mismo mes es de
298,000 UM, siendo la diferencia entre ambas
tan mínima, podemos afirmar que l a fórmula
que te he propuesto es correcta y puedes hacer
tus cálculos mensuales de los gastos qué ten-
drá Colorína durante el mes".
' Novedades "Ingenioso, tu eres demasiado hábil,
no sé ve como voy a agradecerte tanta ayuda".
Del desarrollo de este ejemplo, las conclusiones
y consecuencias que podemos sacar son tan diversas
y variadas qus dejamos a su criterio para hacer uso
de ellas según sean sus necesidades.
Sólo queremos hacer hincapié en que la Fórmula
Pohnornica de Reajuste de Precios tiene aplicaciones
tan simples como las actividades de nuestra vida
diaria o tan complejas como en el desarrollo de una
obra de ingeniería, teniendo en ambos casos la misma
metodología de cálculo.
RACION D E LAS FORMULAS POLINOMICAS PARA
E L R E A J U S T E D E P R E C I O S E N OBRAS C I V I L E S
E INDUSTRIALES.
I . — Para elaborar una fórmula polinómica de rea-''
juste, es necesario contar con el presupuesto
de la obra incluyendo costos directos e indirec
tos y el análisis de precios unitario.^; 'de íoaas
las partidas (actividades) que componen el pro-'
yecto.
2.— Una fórmula polinómica de reajuíite adopta' la
siguiente forma gcneraj:

EM, V, GU,
k = a — 4- c + d - + s
MO EM M V GU
0 0 o 9
134
 k _ es el Coeficiente de Reajuste de Valo-
riza'ciones de obra y es expresado con aproximaciói»
al milésimo.
a, b, c, d, e son cifras decimales con ai^ro-
Costo total cíe mano de obra de todas las partidas
a , .
. . " Costo total de la obra (incluye costo indirecto)
MO, EM. M, V, GU son los índices de prc.
cios de íos elementos que se van a reajustar.
Estos índices considerados en cada monomio
podrá corresponder, al índice de preciu del elemento
• más representativo o al promedio ponderado de los
índices de hasta tres (3) elementos como máximo.
sub-índice r ——.indica el valor del iiKlicc en el
nics deseado.
sub-índice ? indica el valor del índice a la fe-
cha que se elaboró -.el presupuesto
,, ' base. J
MO, EM. M, V, GU •' indican mano de obra, e-
quipo mecánico, materiales, varios, y gastos genera-
les y utilidad.
3. — E l total de monomios que componen una fór-
mula polinómica no debe de exceder de ocho (8).
4. ~ Los Coeñcientes a, b, c, etc. de los' monomios
• no pueden ser inferior a 0.05.
ximación al milésimo que representan las inciden-
cias del costo de estos elementos con respecto al
costo total de la obra.
Ejemplo: •
5. — Los índices Varios ( V ) y Gastos Generales más
Utilidad (GU) .se reajusta con ei índice de pre-
cios al consumidor, • índice ONE (Oficina Na-
cional de Estadística) que es cl índice 39.
6. — La suma de los Coeficientes á -|- b 4- c -f
d -f etc debe ser la unidad. .
Ejemplo práctico.
Para determinar la fórmula polinómica del cjem- .
pío propuesto en el control de costos, se procederá
en la siguiente forma:
a) Se encuentra Jos índices de incidencia de cada
elemento del presupuesto.
. b) Sií agrupan los elementos similares en mono-
mios.
c) Se determina los porcentajes de incidencia fU
nales de ios monomios considerados como repre-
sentativos.
 Fig. VU.Í3: FORMAaON DE MONOMIOS PARA LA ELABORACION DE LA FORMULA POLINOMICA.
\
MANO O E EQUIPO CEMENTO AGREGADO AGREGADO FIERRO MADERA LADRILLO VARIOS G G-f-U

OBRA GRUESO FINO NACIONAL AGUA

ITEM DESCRIPCION
(47) f48) f2l) (05) (04) Í03) (13) (17) (39) (39)

I.OI EXCAVACION l'738,408 52,152

1.02 EUMINACION MATERIAL í'334,600 1*680,000 40,000

2.01 CONCRETO CIMIENTO ^813,360 r066, 000 11*248,000 3*438,400 222,400

2. 0 2 CONCRETO SOBRECIMIENTO l'090,03l 200,100 1*864, 8 0 0 524,496 39,901

ENCOFRADO SOBRECIMIENTO 4'356,700 1*019,500 419,800

COLUMNAS: CONCRETO 567,719 fÓ4,224 i'eie, 750 20OpOO 87, 5 0 0 20,782

ENCOFRADO 3'2S7.560 764,640 314,800

FIERRO r099,599 5'870,054 259.597

—^

VIGAS: CONCRETO 726,680 133,400 2*072,000 256,000 112,000 26,600

ENCOFRADO 3'630,560 849,600 349.840

FIERRO 461,600 2'463,300 109,600

MAMPOSTERIA CARAVISTA 6'812, 0 0 0 1 4'338,e50 262,640 /3'36I,8I0 408,724

I

TOTAL G G + UTILIDAD Í3'004,773

SUMAS PARCIALES 30'898,825 3*183,724 21*141, 8 0 0 4'4-J8,896 462,140 8*333,354 2*633,740 13*361,810 2*264,196 13*004,775

I N C I D E N C I A S O B R E 99'703,256 31.0 % 3. 2 % 21.2 % 4. 4 % 0. 5 % 8.4 % 2. 6 % 13.4 % 2.3 % 13 %

NOTAS: ( c< ) E l agregado grueso y cl agregado • rhonomio, utilizando para ello los
fino lo vamos a agrupar con el ce- pesos ponderados, de estos elemen-
mento formando un solo monomio tos.
y teniendo como elemento répre- ( Y )',Los gastos generales y utilidad lü
' . sentativo al cemento. vamos a agrupar con varios.

( P ) E l equipo nacional, el fierro y la Entonces todo el cuadro anterior, queda en la

, • madera lo vamos a agrupar en otro siguiente forma. • •

Mano de Equipo Fierro Madera Cemento-!- Ladrillo' Varios

obra Agregados -f GG
: - (47) .. (48) 03) (43) , (21)- (17) (39)

. Suma Parcial 3U'89S825 3'183 724 8'333 354 2'633 740 26'022 836 13'36L810 Í5'2ÓÍÍ 969

Incidencia . 31 % \ — ^ 1 26.1% 13.4% . 153% •

14.2%
14'150,818

Incidencia sobre
14'150 818 -22.5% 58.9H ' i8.6?/o

Simbología MO EQ F M C L GU

L a fórinula polinómica Sería:

MO, 0.225 EQ-, ^- 0.589 F , . + 0.186 M r »

k = 0.310 4- 0.142 ( : ^ ) -j-
MO 0.225 EQ o - f 0.589 F p - f 0.186 M o

K GU
0.261 4- 0.134 + 0.153 —
GUo

pero como el presupuesto base ha sido elaborado al

12/X/84,'entonces los índices a esa fecha son:

MOo -260.55 • . .. • ^ 332.46

ECS^ ^ 300.24, Lo = 231.13

F„ = 304.59 " GUo - 301.22

M„ 347.75

L a fórmula polinómica de proyección sería:

MO. 0.225 EQ^ + 0.5¿9 F ,

k = 0.310 •+ 0.142 (•
260-55. 0.225 300.24 ,+ 0.589 x 304.59- - f ,

0.186 -M. GU : . : • ••
) + 0.261 -f 0.134 -4- 0.153
0.186' X 347.75 332.46 231.13 301.22

• Los Indices Unificados ^on- aprobados mensual., de la Construcción y publicados en el Diario Oficial
mente por el Consejo de Reajustes de los Precios "ElPeruano" de Lima.

13?
APENDICE
OPTIMIZACION D E GRAFOS E N L A
PROGRAMACION PERT-CPM
En los ejemplos dados en los capítulos, prece-
dentes, para una fácil comprensión, hemos conside-
rado proyectos de un número mínimo de actividades
y por ende también de sucesos.
En los proyectos de ingeniería, normalmente, esto
no sucede así, puesto que en un proj'ccto real, nos
encontramos con muchas actividades y sucesos; en
estos casos al plantearnos un grafo, requiere de cier-
tas premisas que nos permitan confeccionar el gra-
fo más simple, evitando en lo posible el cruce de
actividades, para lo cual se han ideado una serie de
métodos de los que nos ocuparemos de uno de ellos
por ser el más sencillo y novedoso, y que a nuestro
concepto, da buenos resultados, demostrado en nues-
tra experiencia profesional.
-0-^0
Relaciones de Precedencia.— Si el grafo propues-
to está enumerado según lo indicado en la Regla N- I ,
las relaciones de precedencia ( < } , entre las acti- '
vidades, serían:
< A,-6
Ai-s < A3-5
Ai.4 < A,_5
A2-6 Afí-s
A3-5 < E s aquella matriz que nos muestra todas las
A3-7 < A7-8
138
Otro de los tópicos que es importante analizar,
son las diversas alternativas que nos ofrece la pro-
gramación Pert-C pm para llegar al objetivo de nues-
tro proyecto y evitar demoras (contingencias) que
puedan presentarse al vernos imposibilitados de
efectuar una actividad programada por una falla de
logística. Para salvar este impase proponemos el
"método de las presiones", con el que se determina
el número total de rutas o alternativas de operación
que podemos seguir para terminar el proyecto.
Regla N? 1: ENUMERACION D E LOS SUCESOS.
Los sucesos siempre se enumeran de izquierda a
derecha ( > ) y de arriba hacia abajo ( | ).
Ejemplo. L a enumeración correcta en el grafo
propuesto, sería:
A4-5:
< A5-7
A5-7
< A7-8
Ae-s
< As-9
A7-8
< AB-9
Regla 2: MATRIZ D E I N C I D E N C I A (MAIN)
actividades existentes en un grafo. . .
 SUCESO oe SUCESO OE
SALIDA LLEGADA

©
X í SUCESO DE LLEGADA

Y í SUCESO DE SALIDA )

SUCESO Ü£LL£GADAj
SUCESO DE SALIDA í.

MATRIZ
OE
INCIDENCIA

Pasos, para, construir la Matriz de Incidencia:
1? Se construye un eje cartesiano, donde en las
ordenadas Se enumeran los sucesos• de salida
(i) y en las abcisas se enumeran los sucesos dé
• llegada ( j ) . - - • % cidencia se construye en base a un grafo ten-
2f Se anulan las "actividades" del mirmo sucesO'
(por no existir): 1-1, 2-2, 3-3. 4-4, etc.
3- E n las actividades existentes colocamos el mi-
mero: 1. ' "
• A'F L a matriz resultante, se le conoce como "Ma-
. triz de-Incidencia".
NOTA: Debe tenerse en cuenta que la Matriz de In-
tativo, el que nos servirá para su. optimiza,
'.ción futura.
PROBLEMA. Hallar la Matriz, de Incidencia del si-
guiente graío.

0—0-::=^®
 SOLUCION. Lá Matriz de Incidencia os lá siguiente. ^¿i,.!;;;,^:;;-:.

I 2 3 A 5 6 7 . 3 9 10 (1

( 1 1 1
! • >
1 . , . •
2 I 1
• • • 1
^^^^
3 I 1 1
.'- I

4
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7 f 1 1 \

9
8

1
1 1 I (

1
í1 • . . ••

10 /
•• . •• 1•

i1
• , • • •

Regla N? 3: OPTIMIZACION DEL GRAFO. : •. , la Matriz de Operación (MAOP) y de ésta la und

Matriz de Disposición Espacial fMADE) de los su-
L a optimización de un grafo, se basa en una cesos y de ahí el Grafo Optimo.
Matriz de Incidencia (MAIN), de la que se deduce

MATRfZ DE INCÍOENCIA

MATRIZ OE OPERACION
cr CZ C 3 C4 C5 C6 C7 08 C9 CIOCM Ci2
.'\
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 I I 12 LI2LII LIO L 9 L8 L7 L 6 L 3 L4 L3 L2 Ll

I
2
— — —
—
3 ^1 1
1
1—

4
5 j i !

6. A M A 0 P!
7 —
I
8 n
9
—
íO — ,—
n i —- —
12
i- 141
 • i I'

UBICACION DEFINITIVA OE LOS <

M A D E 1
SUCESOS PARA EL 6RAF0
PERT-CPM.

R E P R E S E N T A C I O N CORRECTA
DEL GRAFO / < GRAFO OPTIMO

Para comprender, la regla, proponemos el si- D • • ' A

guiente problema: E B
F B 1 I
PROBLEMA. A partir de las actividades de un G C
proyecto y sus correspondientes relaciones de pre. H F,G
cedencia, determine el grafo óptimo. I D
J
ACTIVIDADES PEECEDEMClÁ ' K U
A
B SOLUCION. Los pasos serían:
C a) Construímos el grafo tentativo.

0^0^0-0
142
 J>.). LA MATRIZ OE ..INCIDENCIA DEL G RAFO . TENTATIVO.

' 1 •" . Z 3 4 5 6 7 -.8 • ^ 9 •

11
• 1
• .1
•1 1 . 1
•• • 1 :

••'2" •
'.^
.: 3'. • i

1
^ >
•
1

6 1

•.;> •

-rr^

8 I
V\\\

' 9"-

c); L a Matriz de Operaciones. ' .. '

Para llenar cada fila de la Matriz de Operacio- N U M E R O DE RU1;Í\ D E D U C I D A S D É U N G R A F O

nes, se procederá:
UNIDAD D E PRESION (UP). Es la unidad de
presión que entra al suceso inicial o final de una
Columna . L | = , Sumatoria de actividades de red y se distribuye en "imidades de presión" en las
: las filas de MAIN .actividades que emergen de esos sucesos.
E l número de'rutas de una red. se halla suman-
Columna ^ do las unidades de presión- que llegan al último su-
Columna • = - Cg ceso.
Columna
Columna,
U
- E l Método de las Presiones. '

-
Columna L ,
Columna L T U - c, E l método" utiliza el Principio de Pascal, que dice
Columna que "cuando un líquido es sometido a cierta presión,
Columna La • ésta se transmite en todas las direcciones con la
misma intensidad".
E n nuestro caso, tomemos un suceso al que llega
Los ceros finales de las columnas de la Matriz (ingresa) una actividad con 1 UP.— Todas las acti.
de Operaciones .(MAOP), nos indicará la posición de vidades que salen (emergen) de ese suceso, salen con
los sucesos del graío optimizado. •• _ 1 Unidad, de Presión.
 PROBLEMA. DADO LA SIGUIENTE MATRIZ DE INCIOEWCIA, DETERMINE SU
GRAFO OPTIMO CORRESPONDIENTE. v

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 1 1 1

2 1

3 1 1 1

4
1 1

5 1 1

7
1 1 1

8 7

9
m 1

10

SOLUCION. A PARTIR DE LA MATRIZ OE INCIOENCIA. SE DETERMINA LA M A O P

Co C] Cg C3 C4 Cfj Cg C7 Cg C9 C|o

1 2 3 4 5 s 7 3 9 10 Le L5 L4 L, L2 L.

1 1 7 1 0 1 2 3 3 3 3 3 3 3

2 I 0 1 1 1 1 ]

s
s
3 1 1 1 0 1 2 3 3 3 3

4 7 0 1 1 I 7 1

5 1 1 1 0 1 2 2 2

6 ] T 0 1 1 2 2

7 1 1 ) 0 1 2 3

8 1 0 7

9 í 0 7

10 0

i"
© ® ® ® ® ® @
® ® ®

2 3 4 5 6 7 8 9 10

• / ^ ® - > ® . ^ —
E L GRAFO OPTIMIZADO

144
 Cn C, C5 CQ CJ CQ C¡

í 2 3 4 5 6 7 .8 9

( 1
m
2 1

3
m í i

4 I

5 í

6
M. í

7 1

8
M
9
w
0 © ® © 0 ® 0
®

EN LA DISPOSICION E S P A C I A L
LOS SUCESOS, SE RESPETA
DE
LA ENU-
©.
MERACION DE LOS SUCESOS ( OE IZ-
QUIERDA A DERECHA Y DE ARRIBA
HACÍA ABAJO)
©-©^
J

i . .
!• 145

i,
 S i a un suceso llegan 2 actividades, cada una de a' 2 unidades de presión, por lo que todas las acti-
ellas con í UP, significa que el suceso está sometido vidades que salen del suceso, salen con 2 UP c/u.

S i a un suceso ingresan 3 actividades con dife- y las actividades que emergen, saldrán cada una con
rentes unidades de presión, el suceso estará someti- el valor de esta sumatoria de unidades de presión,
do a la sumatoria total de estas unidades de presión,

Generalizando: S i a un. suceso llegan 4 activida- tendremos por ejemplo:

des con diferentes unidades de presión, y salen 2,

Regla 4: que ingresan á un suceso y los que salen del mismo,

se deduce el número de rutas que existen en la red.
E L NUMERO D E RUTAS E N LA R E D .
PROBLEMA. Hallar el número de rutas que exis-
Aplicando el principio de unidades de presión ten en la siguiente red.

146
 = 7 • •
procedimiento: c) E l número de Unidades de Presión quc_ llegan
' al último suceso, indicarán el número do rutas
aj A l suceso 1 siempre'ingresa 1 ÜP qué. existen en la red.
b) L a unidad de presión que, ingresa al suceso 1.
posteriormente se 'distribuye a través de toda^ . PR^OBLÉMA. En. el sigLiiente. grato determine
. la red (siguiendo el principio indicado). el número de rutaS. ' .
 E l n ú m e r o de rutas que existen en la red, está
determinada por el número de unidades de presión
que llegan al último suceso. . .
Rutas en l a Red 18 + 17+25 = 60
Reglíi 5: C U A L E S SON L A S RUTAS?
Kasta e! momento hemos visto como se deter-
mina 'el n ú m e r o de rutas de un grafo; el paso si-
guiente es identificar cada una de las rutas, para lo
cual es necesario hacer ingresar a la red, una unidad
de presión en el suceso inicial, como ya'se ha hecho
anteriormente (con el que se determina el número
de rutas que existen en Ta red), y luego una unidad
de presión por el último suceso (en sentido contra-
rio), cuyas presiones la vamos a indicar dentro de
un rectángulo (en la red original). Entonces vamos
a observar que sobre cada una de las actividades
de la red figuran las unidades de presión obtenidos
en íos dos sentidos del flujo, los que al multiplicar-
los, nos indicará el número de alternativas por las
que pasan las diferentes rutas por esa actividad, con
les que se deduce el algoritmo que aparece al final
del grafo,
PROBLEMA. Identifique las rutas que existen
en el siguiente grafo.

SOLUCION. ' c) Se hace ingresar 1. UP por el último suceso (en

•
, sentido opuesto), con el cual también se verifi-
E l procedimiento se resume a: ca el número de rutas que existen en la red,
d) Se multiplica ambas unidades de presión que
a) Se hace ingresar 1 UP por el suceso 1 (inicial) se encuentran indicadas sobre cada una de las
b) Se determina el número de rutas que existen en actividades.
la red.
Ejemplo:
N?" de rutas = 4 + 2 6'

Por la Actividad 1

•por la Actividad 4

Por la Actividad 5
Etc.

Cuáles son las rutas?

148
 StICESOS DE LA ÍU'JD presión de salida en cada una de las activi-
— • • dádcs.
1 2 3 4- .5 6 7 •8 9. ..2? E l valor de la sumatoria final dc-las unidades
de presión que entran al último suceso, nos
1 2 7 .8 9 indicará el número de rutas que existen en -la
. red. < '
1 3- ,• 6 8- 9 3? Posteriormente, se hace ingresar a la red por
el suceso final un flujo con una unidad do'
1 3 5 6' 8 9. presión con sentido de derecha a i/.quierda.
En base a la cual se determina ia presión a
1 3 5 9 la salida de cada una de las actividades.
4" E l valor de la sumatoria final de las unida-
1 4 5 . 6/ 8 9 des de presión guü entran ai primer suceso,
nos indicará el número de rutas qué existen
1 4 5 9 en la red (comprobado con el obtenido en el
i-. • paso 2?). . • •
Luego, las rutas son; 5? Como sobre cada actividad figuran 2 números,
ainbo's se .multiplican, valor que nos indicará
Ruta ; 1 1-2-7-8-9 los caminos que pasarán por esa actividad.
Ruta L3-6:8-9 6? Se coustru5'e una matriz con n columnas como
Rula 1-3-5^6.8-9 II sucesos existan en la red, y m filas como ni
Ruta- 1.3-5-9 . rutas existan en la red. , . '
Ruta 1-4-5-6-8.9 7? L a matriz será llenada así: ,
Ruta 1-4-5-9
— Del suceso 1 parten m rutas (lleno la primera
CONSTRUCCION DE LA MATRIZ CON LAS E,UTAS columna), los que se dirigen a los sucesos: 2, 3,
CRITICAS. . . :• • 4, . . , según el número determinado al muiti-
. pilcar jas unidades de presión en ambos sentidos.
E l . procedimiento es como sigue: — Todas las rutas deben terminar en el último
suceso. • . ,
1? Se hace ingresar' a la red por el suceso inicial

.0: .0 0
un flujo con 1 UP con sentido de izquierda a PROBLEMA. Identifiqué las rutas que.existen en él
{lerecha. E n base a la cual se determina la sgte. grafo. . .

0 (0:
0—— 0 tí
SOLUCION. A través de la red se hace pasar flujo en ambos sentidos con una unidad de presión^ y se
obtiene los valores sgíes.

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