Outsourcing Word

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
OUTSOURCING ----------------------------------------------------------- Pag 01

ANTECEDENTES ----------------------------------------------------------------------- Pag 0
1. DEFINICION -------------------------------------------------------------------------- Pag 0

2. IMPORTANCIA ---------------------------------------------------------------------- Pag 0
3. TIPOS ---------------------------------------------------------------------------------- Pag 01
4. FASES DEL PROCESO ----------------------------------------------------------- Pag 0
5. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO --------------------------- Pag 0
6. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR ------ Pag 0
7. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO ------------------------------------ Pag
8. VENTAJAS--------------------------------------------------------------------------------Pag
9. DESVENTAJAS----------------------------------------------------------------------------------
10. COSTOS DEL OTSOURCING------------------------------------------------------------------
11. ANTECEDENTES DEL DOWNZISING----------------------------------------------------------
11.1ORIGEN DEL DOWNZISING. ---------------------------------------------------------------
11.2DEFINICION----------------------------------------------------------------------------------
12.TIPOS Y CONDICIONES--------------------------------------------------------------------------
13. ESTRATEGIAS DEL DOWNZISING--------------------------------------------------------------
14. RELACION DEL DOWNSIZING CON OTRAS HERRAMIENTAS---------------------
15. VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL DOWNSIZING------------------------------------------
16. EFECTOS DEL DOWNZISING---------------------------------------------------------------------
17. ERRORES DEL DOWNZISING-----------------------------------------------------------------
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INTRODUCCIÓN
Este trabajo de investigación se realizó con el propósito de estudiar en qué consisten
las herramientas: outsourcing y downzising que utilizan las empresas en la actualidad
como estrategia para obtener mayores utilidades. La importancia de este tema es que
ayuda a estudiantes de la carrera de ingeniería industrial a familiarizar y contar con los
conocimientos necesarios con estos aspectos que se aplican dentro de las
organizaciones. Además, contribuye a que estos apliquen y tengan en cuantos ciertos
principios que a futuro facilitará tomar decisiones con mayor criterio.
En la primera parte, se describe todo el contenido teórico concerniente al outsourcing,
desde antecedentes, importancia, tipos y qué tener en cuenta al realizar un contrato.
Además, se menciona las ventajas y desventajas que genera una tercerización.
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OUTSOURCING
1. ANTECEDENTES
El Outsourcing es una práctica tuvo sus inicios en la era moderna. Este concepto no es
nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de
negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados
globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí

mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos
de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las
agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio
para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los

70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como
EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de

grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones
de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil
millones de dólares.
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En el Perú “el outsourcing llegó a nuestro mercado hace más de 15 años, tuvo una
adopción y evolución lenta en sus primeros 10 años. Pero, en los últimos 3 años el
mercado ha empezado a demandar en forma muy intensa este tipo de servicios, para
los diferentes procesos, tanto de apoyo como core de las empresas. Siendo los servicios
que más se tercerizan son: contabilidad, limpieza, transporte, servicios que se brindan
a través de call o contact center y reclutamiento” menciona Juan Lizárraga, director de
ManpowerGroup Solutions.
2. DEFINICION
Outsourcing es un término inglés que se puede traducir como subcontratación,

externalización o tercerización. En inglés, la palabra out significa ‘fuera’ y source,
‘fuente’ u ‘origen’, es decir, la expresión se refiere a una fuente externa.
Por lo que el término outsourcing, se refiere al proceso que ocurre cuando una
organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus
servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones
recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en
aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de áreas, pero actualmente es mas en común
en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad,
telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por
lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la
organización contratante.
En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos

necesarios para la prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona
con otra bajo la figura de la contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada
uno de los detalles de la actividad requerida.
Por ejemplo, en el Perú, tres sectores van a la cabeza de la tercerización: Minería y

Petróleo con el 50%, Servicio Retail y Consumo con el 30% y Otros (Agricultura,
Construcción, Manufactura) con el 20% así mismo el sector Servicios está compuesto
por alrededor de 400 000 empleados, de los cuales el 60% trabaja para empresas
tercerizadoras.
3. IMPORTANCIA
 La importancia de la experiencia y el talento de un equipo
Contratar los servicios de una agencia de contenidos implica aprovechar los

conocimientos y habilidades de los integrantes del equipo creativo. Así, redactores,
editores y diseñadores digitales con suficiente experiencia serán los encargados de
elaborar la información que la empresa requiere, la que contará con la máxima calidad
posible para contribuir a su óptimo posicionamiento en los motores de búsqueda.
 Ahorra tiempo y recursos
El costo del outsourcing de contenidos será sustancialmente menor que aquel que se
pagaría al contratar cada uno de estos servicios por separado. Ya que la nómina se
reduce, es posible invertir esos recursos en otros rubros de la empresa que lo requieran.
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Por otra parte, la repercusión en el ahorro de tiempo también es de proporciones

impresionantes: la empresa contratante sólo tiene que preocuparse de desembolsar el
costo de los servicios en la fecha acordada, sin necesidad de pasar largas horas
redactando y editando contenidos para sus distintas plataformas.
 Concentración total en las actividades centrales de la empresa
La creación de contenidos es un proceso absorbente. Por lo tanto, al dejarlo en manos

de un grupo de expertos, la compañía puede concentrarse al 100% en aquello que les
compete directamente como:
 Procesos productivos.
 Investigación tecnológica.
 Elaboración y depuración de políticas internas.
 Mejora de servicios al cliente.

 Optimización de campañas de marketing
El outsourcing permite la adecuada programación de los planes de acción. De esta

manera, el emprendimiento de nuevas campañas puede agendarse con meses de
anticipación, sabiendo con seguridad que los contenidos respectivos estarán
disponibles para esas fechas. Ya que el factor tiempo no será un impedimento, es
posible diseñar un calendario que incluya campañas para cada producto o servicio en
distintas épocas del año y con múltiples enfoques.
 Calidad total y confianza
Asimismo, la compañía contratante puede darse el lujo de comparar agencias y verificar

su trabajo antes de contratar una. De esta forma se decidirá por aquella que se adapte
mejor a sus intereses y metas particulares, con la confianza que el trabajo elaborado
poseerá la máxima calidad posible.
Según el presidente de la Asociación de Empresas de Tercerización y Trabajo Temporal

del Perú (AETT) y CEO del Corporativo Overall, sostuvo: "Hoy en día, 8 de cada 10
empresas en el Perú han encontrado en la Tercerización el camino hacia una mayor
productividad, tanto por la división de trabajo eficiente que propone, así como por la
especialización del capital humano"
4. TIPOS
Existen varios tipos de outsourcing según el criterio de clasificación que empleemos:
 Según las áreas de la empresa:

- Subcontratación de procesos internos: gestión de alamacen, operarios de
cadena de producción, servicio de mantenimiento.
- Subcontratación de procesos externos: departamento de ventas, recursos
humanos, transportes, servicios auxiliares.
 Según el tipo de proceso:

- Externalización de tareas administrativas.
- Externalización de tareas de producción.
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- Externalización de tareas comerciales.
 Según el lugar dónde se desempeñe el trabajo:

- Deslocalización: Se contrata un servicio a empresas de otros países que
ofrecen abaratamiento en los costos. A este método también se le conoce como
“off shoring”. La gran desventaja de este método es que se eliminan puestos de
trabajo en el país de origen.
- In Site: La externalización se lleva a cabo dentro de las instalaciones de la
empresa que ha contratado el servicio.
- Off Site: La externalización se lleva a cabo en las instalaciones de la empresa
subcontratada.
Como por ejemplo cuando se contratan los servicios de un estudio contable que
realiza las operaciones dentro de sus propias instalaciones.
- Co-sourcing: Este tipo de outsourcing ocurre que el proceso de negocio es
llevado a cabo tanto por personal interno como por recursos externos como
consultores con un conocimiento especializado en el proceso de negocio.
Con esta modalidad, el prestador de servicios ofrece algún tipo de valor añadido
al cliente, como por ejemplo compartir los riesgos
- Colaborativo: El outsourcing cosiste en el uso de la capacidad de aquellas
operaciones que producen artículos o brindan un servicio a un tercero.
- Out.tasking: Esta modalidad está más focalizada hacia tareas específicas.
Consiste más contratos a escala reducida, servicios más especializados y se
confían menos funciones a la empresa proveedora de servicio.
5. FASES DEL PROCESO
FASE I DEL PROCESO
Identificación y valoración de los elementos regulatorios que afectarán al

Outsourcing
Se trata en definitiva de verificar que no existe ninguna regulación que impide la

externalización o que condiciona la forma en que puede llevarse a cabo. Por ejemplo,
limitación a la utilización de recursos situados en determinados países, necesidad de
obtener una autorización de los reguladores, obligaciones de notificación, auditorías,
etc.
Este requisito es especialmente importante cuando las empresas desarrollan su

actividad en sectores fuertemente regulados como el sector bancario, empresas de
servicios de inversión, entidades aseguradoras, energía o telecomunicaciones.
Análisis de la situación jurídica de los activos
Activos físicos
Los activos tales como instalaciones, maquinaria, tecnología o propiedad intelectual que
serán transmitidos al proveedor en el contexto del Outsourcing, debiéndose verificar que
su propiedad es del cliente que los transmite y que no existe gravámenes que impidan
su transmisión o bajen su precio.
Contratos
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Los contratos que deben ser cancelados o cedidos al proveedor al ser sustituidos por el
outsourcing. Por ejemplo, identificar existencia de penalización por terminación o
cláusulas que impidan su cesión.
Empleados
Los empleados que se vean afectados por las actividades a externalizadas. Por ejemplo,
valoración de la existencia de sucesión de empresa, análisis de indemnizaciones a
satisfacer por despidos, etc.
Estudio de la mejor estructura para llevar a cabo el Outsourcing
Existen otras alternativas mercantiles para la externalización de procesos, actividades

y/o departamentos de la empresa. Por ejemplo: transmisión de ramas de actividad a
otras empresas del grupo o de nueva creación, escisiones, etc.
FASE II: Solución del proveedor
Una vez tomada la decisión de llevar a cabo el Outsourcing comienza la fase de

selección del proveedor adecuado, uno de los pasos más importantes en cualquier
proceso de externalización.
Sin duda, los principales elementos que motivan la selección de uno u otro proveedor,
son de tipo técnico (Ej. solución técnica propuesta) o comerciales (Ej. precio). No
obstante, también existen factores de tipo jurídico que deben ser analizadas. En
concreto, el proveedor que se seleccione debe:
 Tener capacidad legal para prestar el servicio, por cuanto no existen motivos
legales y/o contractuales que se lo impidan, como por ejemplo acuerdos de
exclusividad con otros proveedores.
 Estar en disposición de aceptar aquellas condiciones contractuales que para la
empresa constituyen aspectos esenciales de cara a la adjudicación del proyecto
a un determinado proveedor. Por ejemplo, limitaciones de responsabilidad o
exclusividad.
 En definitiva, no se trata sólo de seleccionar a un proveedor técnica y
jurídicamente capaz, también debe evitarse la selección de proveedores que
mantengan posiciones jurídicas tan apartadas de las de la empresa cliente, que
obliguen a pasar por un largo y costoso proceso de negociación que, a menudo,
culmina en transacciones abortadas e importantes pérdidas de tiempo y dinero,
tanto para el proveedor como, muy especialmente, los clientes.
Para evitar estos resultados no deseados, es de vital importancia contar con una
solicitud de propuesta o RFP (Request for Proposal) adecuada.
FASE III: NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO
Seleccionado el proveedor, se inicia la fase de negociación que previsiblemente. durará

semanas y hasta meses y donde se realizará un trabajo intenso. La empresa que
acometa un proceso de Outsourcing debe prepararse bien para la negociación
contractual.
Algunos aspectos relevantes a tener en cuenta son:
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 Formar un equipo mixto que incluya perfiles profesionales, tanto internos como
externos, de distinta naturaleza según las necesidades del Outsourcing. Por
ejemplo, técnicos, compras, financieros, riesgos, abogados, recursos humanos,
etc.
 Es importante que estos perfiles se conozcan bien y estén alineados en cuanto
a objetivos y expectativas, no sólo respecto del contenido del contrato de
Outsourcing (Ej. lo que se puede ceder y lo que no) sino del proceso negociador
en sí mismo. Por ejemplo, ¿están todos los miembros del equipo igual de
decididos a sacrificar noches y fines de semana en pro de cerrar un acuerdo
rápido o algunos no consideran que la transacción sea tan prioritaria como para
merecer tal sacrificio?; etc. El equipo negociador es justamente eso, equipo que
debe funcionar como un engranaje perfecto.
 Proveer que la mayor parte del equipo negociador tendrá una dedicación al
Outsourcing casi exclusiva. Debe valorarse tal circunstancia y movilizar recursos
alternativos que suplan la “baja” de los miembros del equipo negociador.
FASE IV: TRANSICIÓN
La transición engloba todas aquellas actuaciones, incluyendo requisitos regulatorios,

legales, etc. necesarias para el traspaso de responsabilidades en relación con el
proceso o actividad objeto de externalización.
En definitiva, la transición aglutina aquellas actividades que el proveedor debe realizar

para “tomar las riendas” de las actividades externalizadas. En este sentido, cuando el
Outsourcing reemplaza a otro Outsourcing, la transición del nuevo contrato suele (y
debe) cubrirse con el retorno del Outsourcing terminado. Mientras un proveedor
colabora en dejar las actividades, el otro se afana en retomarlas, garantizándose la
continuidad.
Junto a numerosos procesos técnicos y de negocio, durante la transición se llevan a

cabo actuaciones con gran relevancia jurídica. En especial:
Se pone fin aquellos contratos existentes que deben ser reemplazados por el contrato
de Outsourcing: no obstante, no es infrecuente que algunos estos contratos queden en
vigor al menos temporalmente, por ejemplo, por estar sujeta su resolución anticipada a
penalizaciones costosas. Se realizan todos aquellos procesos de transmisión activos y
contratos afectados por la externalización (contratos, maquinaria, software,
instalaciones, etc).
FASE V: TRANSFORMACIÓN Y SERVICIOS “INTERIM” O “AS-IS”
Cuando se toma el control de las actividades externalizadas, tras la transición, el

proveedor “hereda” un entorno adaptado a las características del servicio tal como lo
vería ejecutando o recibiendo el cliente antes de la externalización. Este entorno es
apropiado para la prestación de los denominados servicios “interim” o “AS-IS” que
seguidamente se comentan, pero no para que el proveedor pueda prestar los servicios
definitivos aplicando su metodología y sus propios recursos. Para que tales servicios
definitivos puedan prestarse, el entorno “heredado” debe ser modificado, en realidad,
transformado.
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La “transformación” es el proceso por el que el proveedor modifica el entorno del cliente

en el que se desarrollan las actividades objeto de externalización, con la finalidad de
adaptarlo a lo que es preciso para posibilitar la prestación de servicio con las
características propias del proveedor.
FASE VI: SERVICIOS
Una vez finalizada la transformación del entorno del cliente, el proveedor ya está en
situación de prestar sus servicios, con su metodología y todos los recursos. Son los
servicios definitivos, aquellos que en realidad movían al cliente a realizar el Outsourcing
y en los que se despliega todo el potencial en cuanto a mejora de calidad y generación
de ahorros.
El contrato de Outsourcing debe estar al servicio de cerciorarse tanto de que las ventajas
se materialicen como que los riesgos inherentes a la externalización se evitan o mitigan.
Para que ello sea así, es importante prestar singular atención a determinadas cláusulas
sobre las que nos ocupamos en el documento Cláusulas claves del contrato de
outsourcing.
FASE VII: RETORNO
Al igual que todo contrato un Outsourcing también tiene fin bien sea por finalización
natural o por terminación anticipada. Sin embargo, el fin de un Outsourcing tiene algunas
peculiaridades. El servicio de Outsourcing está presidido por una fase previa de
Transición en la que el proveedor realiza algunas actividades necesarias para poder
tomar el control del servicio: Pues bien, a la finalización del contrato de Outsourcing,
aquel que vaya a reemplazar al proveedor, bien sea el mismo cliente (internalización) u
otro proveedor, debe llevar la misma tarea de Transición para poder asumir el servicio.
Para poder llevar a cabo tal tarea, es imprescindible contar con la colaboración del
proveedor que deja el servicio. Solo el conoce la situación presente de las actividades
externalizadas y solo él puede trasladar tal conocimiento a quien vaya asumir esas
actividades.
Al conjunto de actuaciones que desarrolla el proveedor al objeto de permitir la

devolución ordenada y satisfactoria del servicio a la terminación del contrato, se le
denomina retorno.
Es de vital importancia que el contrato regule en detalle el proceso de retorno. La razón

es simple: únicamente el proveedor del servicio es capaz de realizar una devolución
adecuada del mismo y es por ello necesario asegurarse que la llevará a cabo. Por ello,
en caso de que el retorno no esté ya regulado en el contrato, cuando, a la terminación
del contrato, sea necesario regular las condiciones de su prestación, el proveedor tendrá
una posición negociadora enormemente fuerte e incluso podrá negarse a hacerlo salvo
que el cliente acepte condiciones sumamente perjudiciales para él.
6. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR

A. Razones para subcontratar:
 Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.
 Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del
negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.
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 Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad,

mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos,
mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor
rendimiento.
 Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se
les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
 Convertir los costos fijos en costos variables.
 Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar
esos recursos para otros propósitos.
 Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de
proveedores.
 Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría
ser financiada.
 Recibir ideas innovadoras para mejorar el negocio, los productos, los servicios,
entre otros.
 Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de
proveedores grandes.
B. Razones para no subcontratar:
 Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que
siguen en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad.
 Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron
tercerizados).
 Perder el control sobre el proveedor.
 Perder la filosofía de la empresa.
 Incertidumbre existencial.
 Depender de los proveedores.
 Perder la confidencialidad.
 Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
7. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO
A. Actividades que se pueden subcontratar:

 Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de
capital.
 Áreas relativamente independientes.
 Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
 Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso
reclutar, capacitar y retener al personal.
 Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran
inversión.
B. Actividades que no se subcontratan:
 Estrategia.
 Finanzas corporativas.
 Control de proveedores.
 Calidad.
 Normas ambientales.
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 Seguridad.
 La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
 La provisión de administración y dirección.
 El mantenimiento de las competencias y el control.
 La diferenciación con respecto a los competidores.
 El mantenimiento de la propia identidad.
8.VENTAJAS DEL OUTSOURCING
Según el último estudio realizado por Global Research Marketin (GRM) que es la más
grande red de agencias de investigación de mercado internacional y en el Perú
pertenece a la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados
(APEIM), afirma que cerca del 90% de empresas a nivel global terceriza sus
operaciones.
En nuestro país el 86% de empresas tercerizan, siendo el sector minero el que más
demanda servicios de tercerización con un 50%. La razón por la que diferentes
empresas subcontratan a proveedores es para fortalecer su producción y obtener
grandes ventajas que se menciona a continuación.
A. DISMINUCIÓN DEL COSTO DEL PRODUCTO O SERVICIO
Hoy en día, es de gran importancia que las diferentes empresas que ofrecen bienes y
servicios no pierdan la capacidad de satisfacer la necesidad de los consumidores, esto
implica alcanzar un nivel de competitividad muy alto en el mercado. Sin embargo, uno
de los aspectos principales para reducir costos es la tercerización.
Para que todo este proceso de outsoursing sea exitoso, es tarea de la Alta Gerencia
realizar un análisis exhaustivo en las diferentes actividades involucradas dentro de la
organización, avaluando así tanto fortalezas como debilidades de tal manera se logre
obtener mayores beneficios y reducir los riesgos que el producto o servicio pueda llevar.
Una empresa debe subcontratar a un proveedor que está especializado en un área

determinada y tiene en capacidad de entregar un buen producto, es decir que cumple
con todos los niveles de calidad que el mercado exige. De acuerdo a experiencias
anteriores esto garantiza un resultado positivo a la empresa contratante del producto o
servicio, permitiendo así disminuir sus costos lo cual significa una ventaja competitiva.
De esta manera las empresas incrementan sus puntos fuertes dedicándose solamente
en los aspectos estratégicos que solo éstas deben ofrecer.
B. MAYOR CALIDAD HACIA EL CLIENTE
La calidad en el servicio al cliente no es un tema reciente dentro de las empresas, ya

que desde siempre los clientes han exigido el mejor trato y la mejor atención al adquirir
un producto o servicio. Además, buscan la confiabilidad, calidad, precios módicos y
constante innovación, por lo cual todas las empresas están implementando diversas
alternativas para enriquecer dichas exigencias.
Actualmente, existe una gran competencia entre las empresas por ser el primero en
obtener la atención del cliente, de tal manera que para llegar a convertirse en cliente
principal tarda un largo proceso. Por esta razón, las empresas no deben perder el
objetivo de cumplir con la satisfacción a los consumidores, y cuidar la fidelidad de ellos,
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mostrando siempre una buena imagen de la empresa. Los clientes tienen preferencia
por las empresas que cumplen con los siguientes puntos:
 Entregas exactas bajo fechas previamente estipuladas.

 Menor cantidad de productos defectuosos a devolver.
 Mayor aceptación de los consumidores finales del producto o servicio.
 Mejor manejo logístico en caso de aumentos repentinos.
 Adecuado manejo de residuos, así como de los productos a todo nivel.
C. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
En un outsoursing, muchas empresas tienden a subcontratar sólo el personal, es decir,

esta aporta con los demás recursos necesarios teniendo como principal a la tecnología.
Esto genera una gran oportunidad a los trabajadores de adquirir nuevos conocimientos,
habilidades y funciones laborales en las que se puedan adquirir mayor destreza y que
posteriormente podrán aplicarlo al retornar a su trabajo inicial en áreas idénticas que
será favorable para la empresa subcontratista que logrará incrementar su productividad
y calidad de servicio.
D. ENFOQUE A LAS PRIORIDADES
La gestión de las prioridades en las diferentes organizaciones consiste en que estas

utilicen y combinen todas sus herramientas de gestión que les permita obtener
resultados positivos y que puedan cumplir sus metas y objetivos.
Es parte de la estrategia de las grandes empresas asignar fondos a las áreas donde
obtendrán mayores utilidades y las decisiones son tomadas con criterio, mediante
análisis de especialistas dependiendo del grado de importancia además de acuerdo a
los objetivos que siguen.
E. MAXIMIZACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
Una externalización permite a la empresa que utiliza sus instalaciones para realizar el
trabajo acordado en el contrato, mejorar su estructura en el área de proceso facilitando
así el trabajo. Por ejemplo, las grandes empresas que mediante procesos
automatizados ensamblan turbinas de los aviones, motores de los vehículos y edificios.
Es decir, cada área de trabajo está estratégicamente distribuido.
Otras ventajas que una empresa obtiene al dar en outsourcing son:
 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno

 Incremento en los puntos fuertes de la empresa
 Aumento de la flexibilidad
 Aplicación del talento y los recursos de la empresa en las áreas claves.
9. DESVENTAJAS DEL OUTSOURSING
MANEJO INCORRECTO DEL CONTRATO
La empresa que va subcontratar, debe tener claro que es lo que va pedir y lo que le
debe exigir a su proveedor. Para el funcionamiento correcto de un acuerdo de
externalización, es de vital importancia la firma de un contrato bien elaborado y bajo los
requisitos o fórmulas de un outsourcing, puesto que cualquier hecho erróneo puede
llevar hasta a un cierre de cualquiera de las partes involucradas en el contrato.
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Por este motivo, es indispensable la participación de profesionales especializados en

los temas que se va subcontratar para que analicen y verifiquen cuidadosamente las
partes del contrato de tal manera que se evite las malas interpretaciones. En síntesis,
para evitar ciertas irregularidades es recomendable que el personal encargado de la
planificación debe precisar a detalle los costos, el manejo de los recursos y los demás
aspectos involucrados previo a la ejecución del contrato.
PÉRDIDAS DE AUTONOMÍA Y CONTROL
Actualmente las grandes empresas que lideran los mercados son altamente
competitivas debido a que demuestran su capacidad innovadora, dominio tecnológico y
por ejecutar los procesos basados en la exigencia de los clientes. Sin embargo, al
momento de que una empresa busca los servicios de un subcontratista para que realice
determinadas tareas pierde posición en el mercado debido a que no todo el proceso se
realiza en la misma, pero para lograr resultados positivos y demostrar que el outsoursing
genera beneficios, es responsabilidad del personal encargado de buscar al proveedor
que respalde un cumplimiento de contrato establecido por ambas partes.
DESMOTIVACIÓN DEL RECURSO HUMANO
El manejo eficiente del recurso humano es fundamental dentro de las empresas, no

obstante, al ser subcontratados pueden sentirse desmotivados; en primer lugar, por el
temor de que al ser transferidos a un subcontratista obtendrán menores beneficios o
pagos, en segundo lugar, sienten como una subestimación por sus habilidades.
Para contrarrestar este problema, es elemental que tanto la empresa que da en

outsoursing como el proveedor afirmen en el contrato que no se despedirá a los
empleados, además que seguirán teniendo los mismos o mejores beneficios con los que
contaban anteriormente.
Un claro ejemplo de subestimación al personal es el siguiente: Una tienda de

departamentos europea tuvo que cerrar por 2 días ya que hubo una huelga por parte de
los 70 empleados de manejo de instalaciones. El cierre se dio durante una importante
época de promociones y resultó en pérdidas por millones de Euros. La huelga se debió
a que surgió el rumor de que se daría en outsourcing el manejo de las instalaciones. El
temor inicial fue que no se contratara a los empleados que se encontraban en esas
labores.
10. COSTOS DEL OTSOURCING
Los costos del otsourcing por lo general resulta difícil para las empresas medir y
cuantificar porque tienen que analizar en las diferentes áreas como: tiempo utilizado por
el personal, equipos, almacenamiento y hasta la distribución cuyos resultados pueden
impactar de manera importante en el costo total. Sin embargo, existen estrategias que
pueden seguir los gerentes juntamente con sus asesores para poder determinar la
demanda del outsourcing. Para ello, deben cuestionar lo siguiente:
 ¿Qué actividades marcan una diferencia en el Mercado?

 ¿Cuál es el verdadero valor agregado?
 ¿Qué responsabilidades son exclusivas del negocio y cuales pueden
 extenderse a un proveedor?
 ¿Qué ventajas reales competitivas me produce esta estrategia?
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 ¿Cuánto es el ahorro al aprovechar los costos de infraestructura y la

 capacidad instalada del proveedor?
 ¿Cuánto es el ahorro al pagar al proveedor servicios basados en la demanda
 y uso del servicio?
 ¿Cuánto será la conversión de costos variables a costos fijos?
Estas ideas facilitan a los analistas obtener resultados claros sobre el costo de la
subcontratación además los beneficios que van a obtener, de tal manera que los
resultados generan un grado de confiabilidad al momento de negociar con la empresa
que se va subcontratar.
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DOWNZISING
11.ANTECEDENTES DEL DOWNZISING
11.1ORIGEN DEL DOWNZISING.
Se estima que el término “downsizing” se acuña al inicio de la década de los

setentas en la industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica
para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese
sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de
una firma, uso que se le ha dado desde entonces.
El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está

afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado
poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para
los desplazados son también diferentes a las que estábamos acostumbrados.
En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor
fragilidad que en el pasado, aun tratándose de personal educado, eficiente, con
experiencia o nivel de dirección.
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11.2DEFINICION
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las

organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuada
distribución en el número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.
El término Downsizing se empleó en un principio para hacer referencia a las

estrategias de reducción de personal, pero a medida que se ha hecho más
relevante, el término se ha ampliado haciendo referencia a un gran número de
actuaciones de los gestores para lograr mejorar el ajuste de la organización con
su entorno. En este sentido, las reducciones de personal tratan de lograr
efectividad en costes, mientras que el término amplio busca una transformación
intencionada para cambiar el diseño de la organización, sus procesos, cultura y
valores.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción

de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso
de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una
reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es
ineficaz e inclusive perjudicial.
12.TIPOS Y CONDICIONES
12.1 TIPOS
 Reactivo
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas
que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de
personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
 Proactivo
Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno,
este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de
criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
12.2 CONDICIONES PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING ESTRATEGICO:
1. Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

2. Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
3. Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
4. Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
5. Desarrollo de un plan de administración del cambio.
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6. Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después

del downsizing que involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o
en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).
7. Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
8. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
9. Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
13.ESTRATEGIAS DEL DOWNZISING
La intención, el momento y los efectos sobre procesos de trabajo y personal, son las
principales características del término Downsizing. En este sentido, la selección de los
recursos limitados con los que cuenta la empresa, y la adaptación de la misma al entorno
conduce a su supervivencia. Estas características también diferencian esta estrategia
de otros términos relacionados, como el declive, en el que no existe intención; la falta
de adaptación, dado que el Downsizing lo previene; el decrecimiento, puesto que
también se implanta en períodos de crecimiento; o los despidos, que no siempre se
realizan y además pueden ser una consecuencia de la estrategia, pero no la estrategia
en sí misma. El modelo de Downsizing propuesto presenta tres estrategias dentro de un
rango de posibilidades entre la permanencia o el abandono de la industria.
Estrategia del downzising en función de disminución de recursos.
Retrenchment o reducción de gastos: estrategia basada en la mejora de

productividad mediante concentración de plantas productivas y eliminación de trabajos
superfluos.
Downscaling o reducción de escala: mantiene el campo de actividad pero reduce los

recursos humanos y físicos de la empresa, disminuyendo el número de output para
ajustarlo a la demanda.
Downscoping, Refocusing o reestructuración de portfolios corporativos, supone

la reducción del campo de actividad mediante la disminución de diferenciación vertical
y horizontal, de la cadena de valor.
pág. 17
AJUSTE ORGANIZATIVO
Siguiendo el enfoque sistémico, el ajuste organizativo se produce cuando el diseño

organizativo se adecua al conjunto de factores de contexto a los que se enfrenta la
organización y a sus variables internas.
ENCAJE ORGANIZATIVO
Entre estos componentes clave destacan el contexto, que hace referencia al entorno, la
competencia, la demanda, los recursos y capacidades de la empresa, y su propia
historia. Es decir, engloba las condiciones del entorno en las que la organización realiza
sus actividades. La estrategia de la empresa que define el conjunto de decisiones que
toma la dirección respecto a su vinculación con el entorno, es decir, sobre qué bases
compite y cómo trata de lograr los objetivos. En segundo lugar, la estructura, aspecto
fundamental en la implantación, que pone los medios para hacer efectiva dicha
estrategia. Y, por último, los resultados indican el grado de eficacia y eficiencia en el
logro de los objetivos que se había planteado.
MODELO DE ANÁLISIS
El modelo debe analizar la estrategia de downsizing con las características propias y

sectoriales de la empresa, y posteriormente examinar si se han producido los
movimientos estructurales asociados a las distintas estrategias que permitan alcanzar
los objetivos de eficacia, competitividad y productividad perseguidos por la empresa. Es
decir, analizar si la adecuada relación entre la estrategia de downsizing y la estructura
de la empresa provoca un incremento en los resultados.
pág. 18
La estrategia de retrenchment se caracteriza por una producción especializada,

concentrando las actividades hasta alcanzar economías de escala. En este sentido, las
estructuras tenderán hacia modelos mecánicos, con un incremento en la
estandarización, la formalización y la centralización.
La estrategia de downscaling se asocia con movimientos estructurales tendentes a

configuraciones orgánicas, reduciendo los niveles de diferenciación horizontal y de
estandarización e incrementando los niveles de diferenciación vertical y centralización.
Las estrategias de downscoping suponen una reducción del nivel de complejidad del
binomio producto-mercado, provocando una menor diferenciación de actividades en la
cadena de valor.
Al reducirse la complejidad de la organización, la estructura primaria tenderá a

mantenerse, pero se reducirá la diferenciación de actividades y la normalización, por lo
que se producen movimientos hacia estructuras virtuales o redes de empresas. Estas
estructuras virtuales, combinan el carácter normativo, que proporciona respuestas de
diseño interno de la organización, con el carácter ecológico, que mantiene o cambia la
organización en función de sus necesidades a lo largo del tiempo.
14.RELACION DEL DOWNSIZING CON OTRAS HERRAMIENTAS
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de

personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas.
Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la
organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser
cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más
perjudiciales que benéficas.
pág. 19
a. RESIZING Y RIGHTSIZING
i. Resizing
Es cuando una empresa recrea, implementa, remplaza o restaura cada una de
sus áreas, logrando un mejor funcionamiento. Se podría decir que surge a consecuencia
de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento
de resultados negativos. Aparece como un gran avance, pero mejora sólo parcialmente
el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing
Supone la reorganización de
los empleados para el aumento de su efectividad. Realizando "Medición correcta",
dando un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el
consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación
e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercados a partir de las
necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un
proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
15 VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL DOWNSIZING
a. VENTAJAS
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la

empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.
3. No hay dependencia de una sola computadora
pág. 20
4. Portabilidad
5. Interoperabilidad entre distintos sistemas
6. Reducción considerable de costos operativos y costos de adquisición y/o
actualización como en mantenimiento de plataformas informáticas
7. Optimización en la utilización del hardware y software existente y alta
disponibilidad de la información
8. Incremento en la productividad
9. Flexibilidad
10. Reducción de espacio físico.
b. DESVENTAJAS
1. Desplazamientos masivos de personal ocasionan que numerosas personas queden

afectadas por la pérdida del empleo.
2. EL problema que se presenta en todos los niveles de la planilla incluyendo a los
puestos en que se exigen estudios superiores y que son mejor remunerados.
3. síndrome de los sobrevivientes, situación que ha sido perfectamente reflejada por
Cristina Mejías cuando señala que “…los sobrevivientes de la reducción de personal
en una organización a menudo se sienten deprimidos
4. alto costo de errores.
5. Problemas de funcionalidad cuando su implantación no está suficientemente
proyectada y planificada;
6. Los usuarios tienen que manejar con mayor responsabilidad e independencia sus
recursos informáticos, los que les exige mayores competencias en esta área.
7. Gran variedad de recursos en máquinas, equipamiento y aplicaciones.
8. Incremento de costos de adiestramiento y actualización.
16.EFECTOS DEL DOWNSIZING
Se estima que el término “downsize” se acuña al inicio de la década de los setentas en

la industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la
contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó
a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.
El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con
bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una
mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también
diferentes a las que estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el
trabajo se presenta con mucho mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de
personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección. Sus efectos más
representativos son:
Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del
Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos
de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología
ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican
pág. 21
que se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados

comparativamente con los años ochenta.
Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los técnicos,

profesionales y en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando
medio y superior, son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos
puestos gozaban de mayor estabilidad.
Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años

en la organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo
una fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa recorta este tipo
de posiciones, ya sea porque elimina mandos medios, introduce la automatización,
subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con
menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.
Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a

crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35
y 44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años.
Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las grandes empresas

han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en
comparación con las de menor tamaño. Sin embargo, los despidos masivos son ahora
frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos
flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante.
Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es que los

empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrados más
dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su
salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados.
17.ERRORES DEL DOWNSIZING
Según el Dr. John Moravec, quien es un docente investigador de la Universidad de

Minnesota en Estados Unidos. Su agenda académica y como emprendedor está
focalizada en explorar la convergencia de la globalización, sostiene que existen diez
errores principales que frecuentemente las empresas cometen al implementar la
estrategia del downcizing:
1. Falta de visión y metas claras de los objetivos específicos que se pretenden

alcanzar
2. Ignorar otras alternativas del downsizing.
3. Mal manejo de la transición, que ocurre por una mala planeación, compromiso y
trabajo en equipo.
4. Ineptitud para manejar las cuestiones emocionales de los empleados.
5. Inadecuado entrenamiento para el downsizing.
6. Ignorar los efectos sobre los atakeholders, es decir los grupos afectados.
7. Inadecuada ayuda a los empleados despedidos.
8. Fallo en la estrategia para movilizar la fuerza laboral después del downsizing.
9. Errores al evaluar resultados.
pág. 22
10. Problemas para integrar el downsizing en planes de rehabilitación.
CONCLUSIONES
PRIMERO: El Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las
organizaciones, sino que es un proceso que éstas emprenden deliberadamente, siendo
por tanto un conjunto intencionado de actividades. El Downsizing, por tanto, implica una
acción organizacional, en muchos casos previsional.
SEGUNDO: El Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no

obstante, no se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone
reducción de personal. Ahora bien, lo que sí puede ocurrir es que, dado que existen
situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o
se puede asumir tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente el número de
trabajadores, nos podemos encontrar con la necesidad de menos trabajadores por
unidad producida en relación con situaciones precedentes.
TERCERO: El Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organización y

puede emprenderse de forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes,
incrementar los ingresos o para reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto
en práctica como una reacción defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva
para incrementar el rendimiento organizacional. En cualquier caso, lo que parece claro
es que el Downsizing se diseña normalmente para contener los costes o para
disminuirlos.
BIBLIOGRAFIA
DIARIO GESTION. 15-09-2015. Recuperado de: https://gestion.pe/economia/ocho-

diez-empresas-peru-tercerizan-son-90-productivas-100054
OVERBLOG. Recuperado de http://algoquedecir.over-blog.es/article-que-outsourcing-

que-tipos-externalizacion-hay-86149291.html
ONE BUSSINES GROUP. Recuperado de: http://onebg.com.uy/tipos-de-outsourcing/
TEMA DE ADMINISTRACION ECONOMIA Y FINANZAS. Recuperado de:

http://efoquesdeadministracion.blogspot.com/2014/12/outsourcing.html
pág. 23

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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

OUTSOURCING ----------------------------------------------------------- Pag 01

1. DEFINICION -------------------------------------------------------------------------- Pag 0

13. ESTRATEGIAS DEL DOWNZISING--------------------------------------------------------------

14. RELACION DEL DOWNSIZING CON OTRAS HERRAMIENTAS---------------------

15. VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL DOWNSIZING------------------------------------------

16. EFECTOS DEL DOWNZISING---------------------------------------------------------------------

17. ERRORES DEL DOWNZISING-----------------------------------------------------------------

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los

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- Externalización de tareas comerciales.

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5. FASES DEL PROCESO

FASE I DEL PROCESO

Identificación y valoración de los elementos regulatorios que afectarán al

Se trata en definitiva de verificar que no existe ninguna regulación que impide la

Este requisito es especialmente importante cuando las empresas desarrollan su

Análisis de la situación jurídica de los activos

Estudio de la mejor estructura para llevar a cabo el Outsourcing

Existen otras alternativas mercantiles para la externalización de procesos, actividades

FASE II: Solución del proveedor

Una vez tomada la decisión de llevar a cabo el Outsourcing comienza la fase de

FASE III: NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO

Seleccionado el proveedor, se inicia la fase de negociación que previsiblemente. durará

Algunos aspectos relevantes a tener en cuenta son:

FASE IV: TRANSICIÓN

La transición engloba todas aquellas actuaciones, incluyendo requisitos regulatorios,

En definitiva, la transición aglutina aquellas actividades que el proveedor debe realizar

Junto a numerosos procesos técnicos y de negocio, durante la transición se llevan a

FASE V: TRANSFORMACIÓN Y SERVICIOS “INTERIM” O “AS-IS”

Cuando se toma el control de las actividades externalizadas, tras la transición, el

La “transformación” es el proceso por el que el proveedor modifica el entorno del cliente

FASE VI: SERVICIOS

FASE VII: RETORNO

Al conjunto de actuaciones que desarrolla el proveedor al objeto de permitir la

Es de vital importancia que el contrato regule en detalle el proceso de retorno. La razón

6. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR

 Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad,

7. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO

A. Actividades que se pueden subcontratar:

8.VENTAJAS DEL OUTSOURCING

A. DISMINUCIÓN DEL COSTO DEL PRODUCTO O SERVICIO

Una empresa debe subcontratar a un proveedor que está especializado en un área

B. MAYOR CALIDAD HACIA EL CLIENTE

La calidad en el servicio al cliente no es un tema reciente dentro de las empresas, ya

 Entregas exactas bajo fechas previamente estipuladas.

C. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL