La Gestion de Production Lean Et Ses Outils Document Partie 1 PDF

MUNDIAPOLIS – MLA 15
Master MLA
MUNDIAPOLIS
LA GESTION DE
PRODUCTION LEAN
ET SES OUTILS
Plan de cours
Séance 1 & 2 :
q Introduction
q Les facteurs de compétitivité
q Les différents environnements de la production
q Définition du concept Lean et son origine
q Catégories de perte : Muri, Mura et Muda
q La chasse aux gaspillages
q Le modèle Toyota : « House of Toyota »
q Les autres outils du Lean
q Préparation et présentation fiche synthèse « Lean
Manufacturing » par les participants
Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 1

Plan de cours
Séance 3 et 4 :
q L’amélioration continue et Le kaizen
q La production au plus juste : JIT :
Ø Implantation en flux de ligne (cellular layout)
Ø Lissage de la production / Heijunka et Production au
takt time
Ø Pull system : Kanban
q Démarche 5S
q Préparation et présentation fiche synthèse « JIT»
et « 5S » par les participants
Plan de cours
Séance 5 et 6 :
q Démarche SMED
q Démarche TPM
q JIDOKA, Autonomation, Poka yoké et Andon
q Préparation et présentation fiche synthèse
« SMED » , « TPM » et « JIDOKA » par les
participants
q VSM : value stream mapping
q Six sigma et le Lean
q Conclusion
q Débats

Evolution du marché
Produire puis vendre
q Produits identiques
q Grandes séries
q Importants stocks et encours
q Délais fixés par le cycle de production
q Gestion manuelle
Produire ce qui sera vendu
q Diversité limitée
q Prévisions de ventes
q Production programmée (délais maîtrisés)
q Gestion des stocks et des approvisionnements
q Gestion informatisée
Evolution du marché
Produire ce qui est vendu
q Produit personnalisé (faible durée de vie)
q Petites séries
q Flexibilité
q Réactivité
q Gestion informatisée avec suivi temps réel et
coopération

Nouveau contexte
Mondialisation
Qualité
Attentes du client
Facteurs de Compétitivité
Caractéristiques produits ou services qui

différencient l’entreprise de ses
concurrents vis à vis des clients

Facteurs de Compétitivité
Prix
Qualité ( conformité et perception )
Rapidité de Livraison
Respect du délai
Flexibilité ( variété produits et volumes )
Service
Image de marque
...
Classification des
entreprises industrielles

Classification des
entreprises industrielles
Chaque entreprise est unique (organisation,
spécificité des produits fabriqués).Toutefois,
il est possible de réaliser une classification
des entreprises en fonction:
q De l’organisation des flux de production
q De la relation avec les clients
Classification selon l’organisation

du flux de production
Projet
0
Atelier fonctionnel
1
VARIETE
Production par lot

2
Production répétitive
3
4 Production
continue
VOLUME


Ø Production en continu :
q Principe :
q Consommation continue de matières premières
q Sortie de produits finis à intervalle de temps régulier
q Exemples:
q Industries pétrochimiques,
q Cimenteries…
q Principales caractéristiques :
q Quantités produites importantes
q Flux de produits linéaire
q Système de production dédié (peu flexible)
q Équilibrage de la production nécessaire
q Automatisation très poussée
q Entretien préventif

Ø Production en discontinu:
q Principe :
q Consommation de matières premières par lots
q Circulation des produits selon l’enchaînement des tâches
q Sortie de produits finis à intervalle de temps irrégulier
q Exemples:
q Vêtements prêt-à-porter…
q Quantités produites relativement faibles
q Produits variés
q Système de production général (flexible)
q Importance des stocks en-cours
q L’atelier reste fonctionnel malgré l’arrêt d’une machine


Ø Production par projet:
q Principe :
q Enchaînement de toutes les étapes pour l’aboutissement
du projet
q Minimiser les temps morts afin de livrer à temps
q Exemples:
q Construction de barrage,
q Construction de fusées…
q Production unitaire
q Processus de fabrication unique (non répétitif)
q L’organisation doit supporter les perturbations et
permettre les modifications
Classification selon la relation

avec le client
Ø Fabrication sur stock (make-to-stock)
q Fabrication et stockage de produits standard
q Stock important (valeur financière)
q Délai minimum
Ø Fabrication sur commande (make-to-order)

q Fabrication après la réception de commande ferme
q Aucun stock
q Délai doit être tolérable par le client

Classification selon la relation

avec le client
Ø Assemblage sur commande (assemble-to-
order)
q Fabrication et stockage de sous-ensembles
standard
q Délai équivalent au temps d’assemblage
q Valeur de stock réduite
q Possibilité de personnalisation (options)
Ø Conception et fabrication sur commande
(engineer-to-order)
q Le produit est complètement conçu pour chaque
client en fonction des besoins de celui-ci
Lean Manufacturing :
Concept et Origine

C’est quoi le lean?

Définition :
v Ensemble de techniques visant l’élimination de
toutes les activités à non-valeur ajoutée.
« Lean » en français signifie « Mince », « Maigre ». Le
Lean management est, de ce fait, une approche de
gestion essentiellement concentrée vers la
réduction des pertes générées à l’intérieur d’une
organisation, pour une production et un rendement
plus efficient.

Définition de l’APICS (APICS dictionnary 10th edition):
v Lean Manufacturing = Lean Production = Production au plus
juste
v Philosophie de production qui met l'accent sur la
minimisation de la quantité de toutes les ressources employées
(y compris le temps) dans les différentes activités de
l'entreprise. Cela implique d'identifier et d'éliminer toutes les
activités sans valeur ajoutée, en conception, production, gestion
de la chaîne logistique et service clients. Les entreprises agiles
emploient des équipes d'opérateurs polyvalents à tous les
niveaux de l'organisation et utilisent des machines très flexibles,
de plus en plus automatisées, pour réaliser des volumes de
produits dans une grande variété. La production au plus juste
contient un ensemble de principes et de pratiques pour réduire
les coûts par une élimination continuelle des gaspillages et la
simplification de tous les procédés de fabrication et les
processus administratifs.


Démarche visant :
1) l’élimination de toutes activités à non-valeur ajoutée
2) la recherche continuelle de l’approche la plus
efficiente pour faire le travail.
Les objectifs :
1. Répondre aux besoins des clients,
2. Réduire la durée des cycles de traitement,
3. Diminuer les stocks et augmenter la rotation.
4. Augmenter la productivité,
5. Réduire les coûts et augmenter la profitabilité et la part
du marché
6. Optimiser la qualité,

Un processus (parfait), au sens du Lean, est un
processus :
1. À valeur ajoutée
2. Capable
3. Disponible
4. Adéquat
5. Flexible

www.LeLeanManufacturing.com
Processus Lean et Traditionnel

— Le temps de développement d’un nouveau produit est divisé par 2.
— L’investissement dans des machines et des outils est réduit de
moitié.
— Les heures d’effort des employés directs et indirects sont divisées
par 2.
— Le Taux de défauts sur les produits finis est divisé par 2.
— Utilisation de la moitié de la surface de travail pour la même
production.
— Les encours sont divisés par 10 au moins.
— La taille de lots est réduite.
Source : « The machine that changed the world » James P.Womack, Daniel T.Jones, Daniel Roos
(2009)
Processus Lean et Traditionnel

— La capacité et la cadence augmentent.
— Plus d’espace disponible.
— Une meilleur rotation des stocks.
— Amélioration de l’ergonomie des postes de travail.
— Amélioration de la qualité : réduction des déchets et des retouches.
— Réduction des stocks : matières, en-cours, produits finis.
— Réduction des délais d’exécution.
— Meilleure Marge Brute.
— Amélioration de la participation, de l’implication et
du moral des employés.
Source : « The machine that changed the world » James P.Womack, Daniel T.Jones, Daniel Roos
(2009)

Origines et Histoire du Lean

— 1574 : le Roi Henry III regarde la construction de bateaux
dans l’arsenal de Venise, où s’assemble un bateau par heure
grâce à un processus de flux continu.
— 1776 : Un général français, Jean-Baptiste Vaquette de
Gribeauval, standardise le nombre des calibres des canons et
développe le concept de pièces interchangeables pour réparer
les canons plus rapidement.
— 1819 :Thomas Blanchard optimise l’arsenal de Springfield
selon une approche en « U » (cellulaire), pour réduire les
interventions humaines.
— 1896 : Sakichi Toyoda invente le premier métier à tissé
mécanique, muni d’un arrêt automatique en cas de casse de fil.
C’est la naissance du Jidoka et du Poka Yoke.

— 1879 : Premier vol motorisé des frères Wright, grâce à
l’amélioration progressive de leur avion, et des leçons tirées
de leurs nombreux échecs.
— 1910 : Ford déménage à Highland Park, lieu de « naissance du
lean manufacturing », par la mise en place de chaines de
production avec un flux continu de pièces .
— 1937 : La production cadencée, introduisant le Takt Time, est
utilisée au sein de l’industrie aéronautique Allemande
— 1938 : le concept de Juste-à-Temps naît au sein de Toyota
— 1940 : le TWI (Training within Industry) est introduit au sein
de Toyota, s’appuyant sur la formation des collaborateurs et le
partage de connaissances sur le terrain.


— 1940 : Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrête de
poisson, célèbre méthode éponyme de résolution de
problèmes.
— 1949 :Taiichi Ohno, manager exécutif chez Toyota, développe
le concept d’« élimination des gaspillages ».
— 1951 : Ohno améliore le Système de Production Toyota (TPS),
en incluant le contrôle visuelle, les suggestions des employés,
le TWI, la réduction de taille de lots et le Kanban.
— 1965 :Toyota reçoit le prix Deming pour la Qualité.
— 1975 : Le TPS est mature et inclus le JAT, le kanban, le Kaizen.

— 1980 : Premier livre décrivant le système TPS identifié à du
Juste-à-Temps : « Kanban : the Coming Revolution » par
Norman Bodek
— 1986 : Motorola met en place le 6 Sigma.
— 1988 :Taiichi Ohno publie internationalement le « Toyota
Production System ».
— 1988 : Le Prix Shingo, récompensant l’Excellence
Opérationnelle, est crée par Norman Bodek et le Professeur
Vern Buehler de l’universite de l’Utah.
— 1988 : Création de l’EFQM (European Foundation for Quality
Management), formalise ainsi une référence pour
l’Excellence Opérationnelle.


— 1991 : Publication de « The machine that changed the world »
de James Womack, fruit de 5 années d’études.
— 1996 : Publication du livre de Womack et Jones « Système
Lean : penser l’entreprise au plus juste »
— 2000 : Création de la norme ISO 9001, référence des
systèmes de gestion de la qualité
— 2001 : Publication du livre « Le Modèle Toyota » de Jeffrey
Liker.
— 2007 :Toyota devient le 1er constructeur automobile mondial
— 2010 : Publication de « Velocity » de J.Cox, introduisant le TLS,
TOC Lean Sigma, associant le Lean 6 Sigma dans un
environnement TOC (Theory of Constraints).
Personnages Importants
Dans l’Histoire du Lean
— Henry Ford
Créateur de l’entreprise Ford Motor
Company et père des lignes d’assemblages
modernes utilisées en production de masse.
— Taiichi Ohno
Manager exécutif chez Toyota, père du
Système de Production Toyota, auteur de
plusieurs livres sur le TPS.

Personnages Importants
Dans l’Histoire du Lean
— Shigeo Shingo
Ingénieur industriel Japonais, qui devint un
expert renommé en TPS. Plus d’une
douzaines de ses livres ont été traduit en
anglais et en français, ce qui l’a rendu plus
célèbre en occident qu’au Japon.
— James Womack
Auteur de « The machine that changed the
world » et « Système Lean », qui a initié le
mouvement Lean en occident.
Principes du Lean
Ø Le Lean Manufacturing est une philosophie
soutenue par des principes :
q Toute activité au sein du système de production doit
être génératrice de valeur-ajoutée.
q On doit apporter de réelles solutions aux problèmes

et non des pseudos solutions.
q L’ensemble du personnel doit être impliqué afin que

chacun puisse suggérer des pistes d’amélioration dans
le cadre du progrès continu.

Principes du Lean
Ø Des solutions effectives au lieu de pseudo solutions
Cas le plus évident de pseudo-solution : l’augmentation
des stocks.
q On constate par exemple des ruptures dues aux non-
qualité ou à des variations importantes de la demande.
Solution la plus simple : augmenter les stocks.
q Ce n’est évidemment pas une solution, il conviendrait en
l’occurrence :
§ D’améliorer le niveau de qualité.
§ De flexibiliser le processus de production.
q Pour chaque problème, il convient de chercher l’origine
réelle. Des outils spécifiques (Ishikawa, …) sont utilisés.
Principes du Lean
Ø Implication du personnel
Le personnel doit être vu comme une force de

proposition.
Les opérateurs sont les mieux placés pour :
q Pointer les faiblesses de leurs postes.
q Constater l’importance des opérations sans valeur-

ajoutée.
q Proposer des solutions pratiques.

Principes du Lean
Ø Limitation des opérations sans valeur ajoutée
L’idée fondamentale ici est de réduire les gaspillages.
q Les opérations de transit entre postes ne génèrent pas de
valeur ajoutée.
q Les stocks sont stériles.
q Les non-qualités internes induisent des opérations sans
valeur-ajoutée.
q …
« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise
de machines, de matériaux, de pièces et de temps
de travail, absolument essentielle à la création de
produit ou service »
La chasse a la non valeur ajoutée

v « La valeur » du produit ou du service , c’est celle qui
est fixée par le client : le client est – il prêt à payer
pour ce que nous dépensons ?
v Perte ou non valeur ajoutée par opposition à la valeur

ajoutée
v Penser LEAN c’est organiser la démarche sur la

réduction des pertes ou l’élimination des opérations
sans valeur ajoutée en définissant des catégories de
perte de l’organisation industrielle

La chasse a la non valeur ajoutée

Ø 3 catégories de pertes selon Taïchi Ohno , père
fondateur du Système de Production Toyota :
v Muri (Excès , surcharge, Tâche trop difficile,
impossible)
v Mura (irrégularités, fluctuations)
v Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)
Les 7 formes de Muda

1.Surproduction
— Produire plus que le besoin du
client.
— Produire avant la commande.
— Réaliser une tâche qui ne répond
à aucune demande ni exigence
client.
--» Le pire des gaspillage car source
d’autres gaspillages
--» Provoque le ralentissement, voire
l’arrêt du flux.


2.Surstockage ou Stocks inutiles
— Tout ce qui n’est pas indispensable
à la réalisation de la tâche, au bon
moment.
— Causé par la surproduction, mais
aussi une mauvaise planification.
— Causé par des temps d’attente non
maitrisés.
--» Capital immobilisé
--» Occulte et empêche la résolution
de problèmes.

3.Transports et Déplacements Inutiles
— Déplacement de
matériaux, de pièces, de
produits, de documents
ou d’informations qui
n’apporte pas de valeur
pour le client.
--» Consommateur de
ressources et de temps
--» Risque de dégradation


4.Traitements Inutiles ou Surprocessing
— Tâches, étapes réalisées pour
rien.
— Processus trop complexe par
rapport au prix de vente.
— Trop de qualité, trop de
matières, trop
d’informations…
— Manque d’instructions ou de
spécifications claires et
standardisées.

5.Mouvements Inutiles
— Déplacement de personnes
physiques, inutile et qui n’apporte
pas de valeur au client.
— Causé par une mauvaise
ergonomie du poste de travail.
— Mauvais rangement, désordre,
désorganisation.
— Matériel ou informations mal
répertoriés.


6.Erreurs, Défauts et Rebuts
— Défauts qui nécessitent une
retouche, un contrôle
supplémentaire,
— Gestion des rebuts
— Traitement des réclamations et
retours clients
--» Perte de temps, d’argent et risque
de ne pas pouvoir fournir le client.
--» Perte de crédibilité.

7.Temps d’attente
— Produits ou personnes qui doivent
attendre entre 2 tâches ou étapes.
— Opérateur inactif pendant que la
machine fonctionne ou pendant une
interruption.
— Cadence machine ralentie.
— Temps de changement de série trop
long.
— Étapes mal synchronisées.
— Goulots d’étranglements

Le 8ème Gaspillage
— On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un
8ème gaspillage :
La sous-utilisation des compétences
— Un manque de formation, un
management rigide et autoritaire, peu de
motivation, de reconnaissance et
d’implication entrainent une sous-
utilisation des compétences des
employés.
--» Nuit gravement à la créativité et à
l’esprit d’équipe!
Toyota Production System :

House of Toyota
Kaizen

Les autres outils du lean
v Les 5S
v TPM
v SMED
v VSM
v …
47
KAIZEN : une technique, une démarche…

En japonais le mot “Kaizen” signifie amélioration, améliorations
sans investissements ni gros moyens, en impliquant toutes les
personnes à tous les niveaux d'une organisation (ex.: PDG, cadres,
techniciens).
Kai = changement
Zen = bon, mieux
Le Kaizen, c’est une technique d'amélioration continue de la

qualité ou de perfectionnement du processus, reposant sur la
somme d’aménagements ou d’améliorations de détail. Elle repose
sur des petites améliorations faites jour après jour, mais
constamment, c’est une démarche graduelle et douce, à
petits pas, qui s’oppose au concept plus occidental de réforme
brutale ou rupture, du type « on jette tout et on recommence
avec du neuf ».

KAIZEN : une technique, une démarche…
Kaizen encourage tous les employés à faire

des petites améliorations dans leurs champs
d’activités tous les jours.
Kaizen : domaine d’application

Le Kaizen c’est une philosophie fondée sur la recherche
des améliorations permanentes, qui remet toujours en
question la situation actuelle pour un meilleur résultat :
générer des profits nécessaires pour la survie de
l’entreprise.
Le kaizen s'applique à toutes les sphères de l'entreprise. Il

s’initie de différentes manières :
1. Changer les opérations des exécutants pour rendre
leur travail plus productif, moins fatigant et plus
efficace;
2. Améliorer les équipements, notamment en
installant des systèmes de détrompeurs et /ou en
changeant la disposition des outils;
3. Réviser les procédures de travail.

Comment réaliser un kaizen

kaizen??
En regroupant dans des ateliers de travail l’ensemble de
tous les employés qui interviennent dans le processus à
améliorer, et ce, le plus près possible de l’endroit où les
activités sont effectuées.
5 principes à respecter
1. En cas de problème, aller d’abord sur le plancher, là où le problème est survenu
2. Rechercher les causes à l’origine du problème
3. Identifier la cause première du problème
4. Prendre les mesures nécessaires
5. Élaborer des règles, des procédures pour éviter et prévenir le retour du

problème
Une synthèse du kaizen en 6 points
C’est quoi ? • De l’amélioration continue
• Pour identifier des opportunités

Pourquoi ?
d’amélioration
• À l’endroit où les activités sont

Où ?
effectués
Qui ? • L’ensemble de tous les employés
• En ateliers de travail, sans ressources

Comment ? supplémentaires
Quand ? • Déploiement rapide

Un exemple de kaizen
Ohio Bureau of Workers’ Compensation
Équipe : Comité d’amélioration du processus de gestion de plaintes,
2008
Étendue
§ De la réception d’une plainte écrite déposée par un employé au
sein du département de gestion de plaintes
§ Jusqu’à l’action finale entreprise par l’employeur
Exclusions
§ Changements de normes légales et règles internes
§ Ajout de personnel
§ Intégration des outils informatiques
Les principes directeurs et l’objectif
Principes directeurs retenus
1. Objectifs clairs Délai actuel Délai cible Écart
2. Travail d’équipe 136 j 60 j 76 j
3. Focus sur le temps (une semaine)
4. Rapide et simple
5. Résultats immédiats (nouveau processus déployé à la fin
de la semaine)
Objectif ciblé
— Réduire le délai de traitement des plaintes de 56% (de la
demande remplie à l’action finale de l’employeur)

L’approche Kaizen retenue
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5
Formation Découverte Amélioration Mise en œuvre Célébration

& & &
compréhension documentation
Résultats
Présentation des approches Lean Kaizen 27 février 2009 55
Un exemple de kaizen 1
3 exemples de livrables
1 Découverte du processus actuel 4

2 Principales problématiques
(19 dont 5 représentent 85% du délai)
3
Améliorations (remue-méninges)
4
Processus cible 6
5
Mise en place des indicateurs de performance
6
Plan de déploiement

Les résultats
Délai actuel Délai cible Résultat Amélioration
136 j 60 j 82 j 40%
Travail Standardisé
— Chaque étape dans un processus doit être définie, et effectuée
toujours de la même manière, quelque soit l’opérateur.
— Toute variation dans le processus de fabrication va créer des
problèmes de qualité, qui entrainera des retouches coûteuses
ou des déchets.
— On définit la méthode la plus efficace de production d’un
produit, en utilisant les équipements, les personnes et les
matériaux disponibles.
— On décrit les points clés du processus de fabrication, les
procédures opératoires, les gammes opératoires, les consignes
de sécurité et les contrôles qualité.
— On identifie aussi la quantité et l’emplacement du WIP
(encours) dans l’UAP.

JIT ou
Production au
plus juste
Produire en « juste à temps »

— La pensée Lean est concentrée sur la réduction des frais globaux.
Ce qui revient à se concentrer sur l’essentiel
Ce qui implique une gestion simple, visuelle et réactive
Repose sur le Juste-à-Temps
— Planification en flux poussée
Approche traditionnelle
Une étape après une autre, un produit après un autre, une
commande après une autre
Le problème est que cela créé des stocks excessifs.
— Planification en flux tirée
Besoin de cordonner la production
Tirée par la demande (processus complet à flux tirée)
Besoin d’utiliser des déclencheurs visuels (kanban)


— Objectifs du JAT
Produire seulement ce que veut le client
Produire seulement au rythme exigé par le client
Produire avec une qualité parfaite
Produire le plus rapidement possible
Produire les produits selon les spécifications du client (pas de fonctions inutiles)
— Principes du JAT
Création d’une gamme opératoire pour chaque famille de produit
Production à l’unité ou de petits lots
Des machines en état de marche
Des équipements petits et bons marchés (si possible)
Des postes de travail en « U »
Des opérateurs multi tâches
Des opérations avec des déplacements faciles
Des tâches standards définies

juste à temps est facilité par :
Ø Implantation en flux des
lignes et des cellules
(Cellular layout)
Ø Lissage de la production,
Equilibrage des postes et
production au Takt time
Ø Production en flux tiré (

Kanban )


Cellular layout :
Sample ‘U-
shaped’ Cell
Ø Aménagement par produit ou
famille de produits
Ø Petits équipements, peu coûteux
Ø Flux à la piéce : One piece flow
production
Ø Opérateurs polyvalents
Ø Manutention et opérations
simplifiés
Ø Production balancée au Takt time

Lissage de la Production / Heijunka
Ø La demande client est très souvent
de profil « montagnes russes »
Ø Situation idéale : la production
répond parfaitement à la demande
Ø Dans la pratique, cette situation
est quasiment impossible :
o Système de production pas assez
flexible
o Flux d’information trop lent
o Durée d’approvisionnement
Ø • Le niveau de production lissé est
« ajusté » à la demande


Ø Définition : Heijunka ( ) est un mot japonais
employé pour désigner une technique de nivelage d'une
production donnée par le volume (quantités de produits
fabriqués) et le mix produits (diversité des produits
fabriqués) sur une période.
Ø Objectif : obtenir un travail efficient, avec un flux

constant, un rythme et un travail "standardisé" (régulier
et invariant)

Ø Avantages :
Production lissée et plus régulière,
Programmes de fabrication prévisibles,
Répercussion de cette stabilité sur les fournisseurs,
Réduction de stress sur la chaîne logistique (supply chain),
Économies d’heures supplémentaires,
Gestion des ressources humaines plus facile,
Fabrication à la demande sur une période de temps donnée.
Ø Inconvénients :
La production ne fonctionne pas strictement en fabrication à la
demande,
Les stocks sont plus élevés qu’en pure fabrication à la demande.


Ø Principe :
Le lissage fractionnement se base sur l'analyse des
commandes (mix produits et volumes) d'une maille de
temps (le mois, par exemple) afin d'en déterminer une
trame d'une maille de temps plus fine (quotidienne, par
exemple). Cette trame est alors répétée jusqu'à satisfaire
l'ensemble de la demande.

Production au Takt time
Ø Définition :
Takt désigne le tempo ou la mesure dans un morceau de
musique
Le Takt Time est l’expression du rythme de la demande client. Il
détermine la vitesse de production.
Ø Intérêt du Takt Time :
Permet de synchroniser les différentes opérations d’une chaine
de production : tous les postes doivent avancer au «Takt »
Élimine les risques de surproduction
Une allure régulière permet de mieux suivre les résultats,
répartir les ressources et de planifier la capacité
Utilisé pour équilibrer les postes
C’est le facteur le plus important pour la synchronisation
de la production


Ø Méthode de calcul :
Temps net disponible / Période

Takt-Time =
Demande Client / Période

Ø Exemple :
Available hrs* = 7 hrs.

Daily quantity required = 40
* 8 hours minus ½ hour lunch
and two 15-minute breaks
TAKT Time = 7 hrs X 60 min/hr = 10.5 min/pc

40 pcs
1 unit must ship every 10.5 minutes

Need to perform each operation only once every 10.5 minutes





Production en flux tiré

Production en flux tiré

KANBAN
Système Kanban
PILOTAGE PAR LES
FLUX POUSSE FABRICATION PROGRAMMES
MRP
OA OF
Poste Poste Poste
FOURNISSEUR 1 2 3 CLIENT
PILOTAGE PAR LA
DEMANDE FABRICATION FLUX TIRE
Commande Kanban Kanban Demande
Poste Poste Poste

FOURNISSEUR 1 2 3 CLIENT

Kanban : Définition
q Le Kanban est un mot Japonais qui veut dire étiquette .
q Cette étiquette porte des informations relatives au produit(s)) auquel elle

est associé.
Identification de la pièce : BZV 4216

Catégorie : BTR
Origine : poste 17 Quantité : 6

Destination : poste 24 Minimum : 6 Maximum : 18
Temps de cycle :
25 minutes
Les industries HEC Inc. 3000 Côte Ste-Catherine, Montréal
Kanban : Principe de fonctionnement
POSTE 1 POSTE 2
Containers avec Kanban
K K K K
Etiquette KANBAN

Kanban : Principe de fonctionnement

Je fabrique un conteneur,
j’y attache une carte
FLUX PHYSIQUE
FOURNISSEUR Containers avec Kanban CLIENT
J’accumule les cartes sur J’ai vidé un conteneur, je

un tableau. C’est mon renvoie sa carte. C’est
carnet de commandes mon bon de commande
A B C
FLUX D’INFORMATION
A B C
A B C Etiquette Kanban
Exemples
Tableau KANBAN Tableau en-cours

Règles de gestion
q Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon
poste , je produis, il n ’y en a pas, je ne dois pas produire
q Tout produit issu de la fabrication est forcément
associé à un kanban et inversement.
q Un kanban est soit physiquement avec le produit, soit
à la fabrication.
q Le consommateur qui prélève un produit laisse le
kanban. Ce kanban isolé devient un bon de commande
pour un nouveau produit destiné à remplacer celui qui
vient d'être prélevé.
Système Kanban et Ordonnancement
Les kanbans sont placés de manière visible, par type de produit sur
un tableau d'ordonnancement de la production (TOP). L'opérateur
comprend de manière visuelle que les produits MAUVES sont les
moins nombreux en stock, conformément à la règle un kanban = un
produit, si le kanban est au tableau, c'est qu'il n'est pas sur le
produit, car ce dernier est déjà consommé.
Production Stock
Il va donc changer son outil de production pour fabriquer deux

unités MAUVES, puis, il rechangera pour fabriquer une unité
ORANGE, dont le kanban est.. BLEU.

Tableau TOP / VOR

Pour aider à la décision de l'opérateur, on installe un tableau TOP
avec trois zones ; Verte, Orange, Rouge (VOR).
Lorsque des kanbans s'accumulent dans la zone orange, c'est le

signe que le stock de cette référence est proche de la rupture. Il faut
donc terminer les travaux en cours et changer la fabrication pour
cette référence. La zone orange est l'indication de l'urgence.
La zone rouge est l'indication d'urgence absolue. Si on ne réagit pas
immédiatement, le client sera mis en rupture.
Production Stock
Résumé :
VERT Si les kanbans sont tous en zones vertes, l'opérateur choisit
la fabrication suivante qu'il va engager.
ORANGE Si une référence a ses kanbans qui débordent dans la

zone orange, il va changer sa fabrication pour cette référence. Le
dimensionnement des zones (stocks) permet encore de livrer
normalement.
ROUGE Si une référence passe dans le rouge, cela signifie

urgence absolue. Il change immédiatement pour cette référence et fera
procéder à une livraison expresse.
Pratiquement les kanban peuvent prendre diverses formes et même être

dématérialisés (kanban électroniques).

Autre variante du KANBAN :

Le Kanban de transfert
POSTE 1 POSTE 2
P P Manutention T T
K P P T T
Aire de stockage du Aire de stockage du

poste 1 poste 2
P KANBAN de Production T KANBAN de transfert
Objectifs du Kanban
Simplifier Produire
la ce qui est
gestion demandé
Réguler le
niveau des
stocks

Méthodologie
Affiner le tableau
de kanban.
Mettre en œuvre.
Définir les
paramètres de
fonctionnement
Collecter les données

relatives au flux à
organiser.
Méthodologie
Caractéristiques
des flux
Collecter les
caractéristiques
données caractéristiques
de la liaison
relatives au du poste amont
poste amont -
flux à (fournisseur
poste aval.
organiser.
caractéristiques
du poste aval
(client);

Méthodologie
Capacité des
conteneurs
taille du Définir les taille du

tampon de paramètres de lot mini de
régulation. fonctionnement fabrication
taille de l’en-
cours mini
Méthodologie
Définir le
planning
d’ordonn
acement:
Mettre
en
oeuvre Définir
Définir le
les règles
contenu
de
des
fonctionn
kanbans
ement

Méthodologie
Dernière Affiner le
étape… tableau kanban
Avantages et inconvénients
Avantages:
ü Décentralisation de la gestion de production.
ü Maîtrise des en-cours.
ü Gestion des approvisionnements et lancement de la
production sans intervention administrative.

Avantages:
ü Moins de stock pour plus de rentabilité,
ü Moins de stock pour plus de réactivité et de résolutions de

problème,
ü Moins de stock pour mieux gérer les fins de vie des

produits,
Inconvénients
- Un délai d’approvisionnement trop grand exclut le choix de
la méthode Kanban.
- Le système n’a aucune anticipation en cas de fluctuation de
la demande.
- La décentralisation conduit à une perte de l’information, il
importe en conséquence de repenser le système de suivi de
production.

Inconvénients :
q Il est difficile d’imposer cette méthode aux fournisseurs.
q Les applications sont limitées (production continues ou

répétitives).
LES 5S

5S
— 5S : c’est quoi ?
Méthode d’organisation des postes de travail.
Réduit les gaspillages causés par le désordre, le temps perdu
pour trouver un outil ou un équipement libre, des
déplacements inutiles, des étapes redondantes ou inutiles, des
machines en double…
— Éléments des 5S
Seiri :Trier / débarras
Seiton : Ranger
Seiso : Nettoyer
Seiketsu : Standardiser / ordre
Shitsuke : Respecter / Rigueur
— 5S + 1 ou 6S
On ajoute un sixième « S », pour la Sécurité et la Santé.
UN CONSTAT
Qualité
Propreté

5S ET APPROCHE KAIZEN
• Les 5S sont le premier pas vers la
qualité totale
• Les meilleurs postes de travail sont ceux
où le management est constant
OBJECTIFS DES 5S
METHODES DE TRAVAIL PLUS ADAPTEES
REDUCTION DU TEMPS D’INDISPONIBILITE

DES MACHINES
MOTIVATION ET IMPLICATION DU
PERSONNEL DANS SON TRAVAIL
AMELIORATION DE LA
PRODUCTIVITE
ET DE LA QUALITE

PRATIQUE DES 5S
Commencer à agir
La découverte et la surprise modifient la façon de

voir
Modifier les postes de travail et les installations
Faire changer Les

comportements
SEIRI : Trier / DEBARRAS

L ’Organisation est l’art de savoir jeter

SEIRI : DEBARRAS
Identifier tous les endroits :
Ø Étagères et armoires
Ø Allées de circulations et recoins
Ø Outils et instruments de mesure
Ø Pièces de rechange
Ø Pourtour des piliers et dessous d’escaliers
Ø Machines et chariots
Ø Sols, fosses et cloisons
Ø Magasins et hangars
Ø Murs et panneaux d’affichage
Ø Armoires et bureaux
Ø Abords de bâtiments, caniveaux
SEIRI : DEBARRAS
— Hiérarchiser les éléments

— Traiter les causes

SEIRI : DEBARRAS
Hiérarchiser les éléments
FREQUENCE D ’UTILISATION HIERARCHISATION
F aib le • O b jet s q u e vo us n ’ave z p as • J e te r-le s
utilisé s d e pu is u n an
• O b jet s q u e vo us n ’ave z u tilisé s • S to ck er à l’éc art
qu’u n e fo is au c o ur s d e s 6 -12
d ern ie rs m o is
M oyen • O b jet s q u e vo us n ’ave z u tilisé s • S to ck er au ce ntre
qu’u n e fo is d an s le s 2 -6 d e l’u n it é d e travail
d ern ie rs m o is
E le vé • O b jet s u t ilisé s plu s d ’u n e fo is • S to ck er à

par se m aine pr o x im ité d u po st e
• O b jet s u t ilisé s to u s le s jo ur s d e travail o u f ait e s
• O b jet s u t ilisé s to u t e s le s po r ter su r so i
he ure s
SEIRI : DEBARRAS
Traiter les causes
— Même avec un nettoyage fréquent, la propreté
ne sera pas maintenue si les facteurs à l’origine
de la saleté ne sont pas éliminés
— Il faut définir la nature, l’emplacement et la
forme de la crasse et mettre les actions
nécessaires pour l’éliminer

SEITON: RANGEMENT
Mettre les choses à leur place selon 3

critères:
§Efficacité
§Qualité
§Sécurité
SEITON: RANGEMENT
Promouvoir le Rangement
La technique du rangement en 4 étapes :

1. Analyser la situation existante
2. Choisir la place des objets
3. Décider comment ranger les objets
4. Faire respecter les règles par tout le monde

SEITON: RANGEMENT
Etape 1: Analyser la situation existante
— Commencer par analyser comment les gens

prennent les objets et les rangent et pourquoi
— Si une personne prend un objet, ou le range,
200 fois par jour et que cela lui prend à chaque
fois 30 secondes, cela représente plus d’une
heure et demie par jour
— Faites la chasse aux temps morts
SEITON: RANGEMENT
Etape 2: Choisir la place des objets
— Choisir la disposition et l’implantation
— Standardiser la désignation des objets

SEITON: RANGEMENT
Etape 3: Décider comment ranger
— Définir un rangement fonctionnel , selon les critères de :
Ø Qualité: évitant les confusions et erreurs, respect du FIFO…
Ø Sécurité: évitant casse, dégradation, péremption, dommages

corporels….
Ø Efficacité: éviter les pertes de temps en facilitant la sortie et

le rangement des objets
— Définir nom et place à chaque objet
SEITON: RANGEMENT
Un Rangement Adéquat

SEITON: RANGEMENT
Chaque chose à sa place
Noter comment le panneau met en évidence ce qui manque
SEITON: RANGEMENT
Etape 4: Respecter les règles
— Contrôler le respect des règles

— S’entraîner à prendre les objets et à les
ranger
— Délimiter les allées de circulation et
réaliser les marques d’emplacement

SEITON: RANGEMENT
Etape 4: Respecter les règles
Allées de circulation clairement signalées
SEISO: NETTOYAGE
Niveau Tout nettoyer et traiter les

global causes générales
Niveau Nettoyer des postes de travail précis

particulier
Niveau Nettoyer des équipements et des outils précis,

détaillé identifier et corriger les causes de crasse

SEISO: NETTOYAGE
Niveau Global
• Campagne de nettoyage général
• Traitement des causes (voir SEITON)
SEISO: NETTOYAGE
Niveau Particulier
Postes de travail:
• Divisez les lieux en zones et désigner
un responsable pour chacune
• Choisissez ce qui doit être nettoyé
• Étudiez la méthode et les instruments
de nettoyage
• Fixez les règles et observer

SEISO: NETTOYAGE
Niveau Détaillé
Équipements et outils :
• Se familiariser avec les fonctions et la
construction de l’équipement
• Nettoyage minutieux et contrôle détaillé
• Découvrir les petits défauts à l’occasion
du nettoyage
C’est le 1er pas vers l’auto-maintenance
SEISO: NETTOYAGE
Poste avant nettoyage

SEISO: NETTOYAGE
Poste après nettoyage
SEIKETSU: ORDRE /
STANDARDISER
—L ’ordre n ’est pas une action mais un
état des choses
— C ’est l ’application durable des
règles SEIRI, SEITON, SEISO
Prévention
Management visuel

SEIKETSU: ORDRE
Outils et méthodes de management visuel
Faire preuve d’imagination pour créer des outils
originaux d’aides visuelles tels que:
— Panneaux descriptifs pour prévenir les erreurs
dans l’exécution des tâches
— Signaux d’alarme
— Indications pour le rangement
— Désignations des machines
— Rappels des consignes de prudence et modes
opératoires
— Tableaux de maintenance préventive
— Instructions
SEIKETSU: ORDRE
Conception d’aides visuelles; conseil
— Faites en sorte qu’elles soient bien visibles de loin
— Placez-les sur les objets qu’elles concernent
— Veillez à ce que tout le monde comprenne ce qu’il
faut faire et ne pas faire
— Veillez à ce qu’elles soient faciles à utiliser et
pertinentes
— Veillez à ce que tout le monde puisse les suivre et
apporter facilement les corrections nécessaires
— Faites en sorte que leur utilisation rende le poste
de travail plus agréable et ordonné

Management Visuel 5S
Ø Station de nettoyage mobile avec check-liste de contenu.
Ø Tracé du sol pour l’emplacement du chariot et étiquetage sur

le mur.
Ø Étiquetage sur étagères.

Mettez les anomalies en
évidence par des systèmes de
visualisation
Faciliter le management
visuel :
ü Etiquetage
ü Codage couleur
ü Couvercles transparents
ü Signalisations
SHITSUKE: RIGUEUR
— Formation constante aux règles 5S
— Faciliter la communication
— Rigueur et soucis du détail
— Respect des règles

— Surveiller l’application des règles par des check-
listes
— Responsabilités bien définies et autonomie
totale

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MUNDIAPOLIS – MLA 15

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 1

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 2

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 3

Caractéristiques produits ou services qui

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 4

Qualité ( conformité et perception )

Flexibilité ( variété produits et volumes )

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 5

Classification selon l’organisation

Production par lot

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 6

Classification selon l’organisation

Classification selon l’organisation

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 7

Classification selon l’organisation

Classification selon la relation

Ø Fabrication sur commande (make-to-order)

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 8

Classification selon la relation

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 9

C’est quoi le lean?

C’est quoi le lean?

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 10

C’est quoi le lean?

C’est quoi le lean?

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 11

Processus Lean et Traditionnel

Processus Lean et Traditionnel

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 12

Origines et Histoire du Lean

Origines et Histoire du Lean

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 13

Origines et Histoire du Lean

Origines et Histoire du Lean

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 14

Origines et Histoire du Lean

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 15

q On doit apporter de réelles solutions aux problèmes

q L’ensemble du personnel doit être impliqué afin que

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 16

Le personnel doit être vu comme une force de

q Constater l’importance des opérations sans valeur-

q Proposer des solutions pratiques.

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 17

La chasse a la non valeur ajoutée

v Perte ou non valeur ajoutée par opposition à la valeur

v Penser LEAN c’est organiser la démarche sur la

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 18

La chasse a la non valeur ajoutée

v Muri (Excès , surcharge, Tâche trop difficile,

v Mura (irrégularités, fluctuations)

v Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)

Les 7 formes de Muda

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 19

Les 7 formes de Muda

Les 7 formes de Muda

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 20

Les 7 formes de Muda

Les 7 formes de Muda

Mme Loubna BOUSFIHA La gestion de production Lean et ses outils / 21

Les 7 formes de Muda

Les 7 formes de Muda