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I. S. F. D. y T.

N°9-003
“Mercedes Tomasa de San Martin de Balcarce”
Gestión, Administración y Planeamiento Estratégico

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Las variables del entorno afectan a las empresas, y es importante considerar estas fuerzas para
sostener el desarrollo y crecimiento empresarial. El análisis FODA permite comprender las fortalezas
y debilidades del ambiente interno de la empresa, es decir, aquellos aspectos que la distinguen
como más competitiva frente a otros actores del mercado y las características que la sitúa en una
posición de desventaja.

En el contexto actual, en el cual los cambios ocurren con extrema rapidez, las empresas deben
enfrentar situaciones caracterizadas por una marcada inestabilidad económica, competencia
extranjera, tecnología obsoleta y características cambiantes en el mercado y la sociedad, factores
que fueron incrementado la incertidumbre sobre los pasos a seguir.

El PLANEAMIENTO ESTRATEGICO es un proceso por el cual los empresarios definen el modelo de


negocio a seguir a través de investigaciones sobre diferentes factores: la situación del mercado, las
necesidades de los consumidores, las condiciones sociopolíticas, legales, económicas y los
desarrollos tecnológicos. Esto les permite identificar las fortalezas y debilidades competitivas que
posee la empresa para poder así utilizar los recursos disponibles anticipando las oportunidades y
amenazas que puedan presentarse.

Planificar estratégicamente significa obtener información del entorno, definir la misión, establecer
objetivos y especificar las estrategias.

Misión

El primer paso del plan estratégico es establecer la misión, es decir, aquello que la empresa se
propone ser a largo plazo. La definición de misión debe responder a la pregunta: ¿Cuál es nuestro
negocio? Es la orientación principal de la empresa, representado por la clase de productos/servicios
que ofrece y el mercado en el que opera.

Por ejemplo, para una empresa de servicios de emergencias medicas:

“Ofrecer servicios de asistencia en emergencias medicas en las principales ciudades del país”.

Visión

La visión es la imagen del futuro que la empresa intenta crear en la mente del cliente en funcio de
las necesidades que pretende satisfacer.

Por ejemplo, “Instalarse en la mente de la mayor cantidad de personas como la empresa de


emergencias medicas que brinda el servicio mas rápido, con la mejor calidad de atención y los
profesionales más capacitados”.

Objetivo

El objetivo es la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera cuantitativa y


cualitativa lo que se propone logra en el futuro. Es la definición concreta de la misión y la visión y es
requisito para ello la congruencia en sus declaraciones. La condición de los objetivos de ser
cuantificables permite que actúen como guía para la evaluación de la gestión. Para ello es necesario

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enunciarlos a través de cuatro componentes: un atributo (que se expresa con un verbo en infinitivo
que le da la orientación), un horizonte de tiempo (que indica el lapso en el cual se intentara cumplir
el objetivo), una unidad de medida (que establece el criterio de medición) y una cantidad
(determina cuanto de la unidad de media establecida se aspira a alcanzar).

Los objetivos deben ser realizables y desafiantes a la vez. Realizables porque deben impulsar a la
empresa a un rendimiento eficiente, indicando dirección y pautas para la decisión de posibles cursos
de acción. Desafiantes ya que deben motivar a los empleados, orientándolos a un propósito común.

Por ejemplo: “Extender en tres años la oferta de los servicios a las ciudades de Córdoba, Mendoza y
Santa Fe”.

Estrategia

La estrategia es el diseño de la manera en que la empresa trabajara para alcanzar los objetivos. Es
decir, el camino o curso de acción posibles par lograr los objetivos planteados. Estas alternativas se
encuentran acotadas ya que la estrategia debe ser coherente con la misión, la visión y los objetivos.
También existen restricciones en relación con las fortalezas de la empresa en términos de ventajas
competitivas y de las oportunidades que se presentan en el entorno.

Por ejemplo, “Ofrecer un servicio diferencial sustentado en la calidad de atención: mayor cantidad
de unidades móviles y vínculos con nuevos sanatorios, clínicas y hospitales (desarrollo del
mercado)”.

Las estrategias más frecuentes están orientadas en torno a dos ejes: el mercado (los clientes) o el
producto. Estas estrategias pueden observarse en el siguiente grafico:

Productos Productos actuales Productos nuevos


Mercado
Clientes actuales
Desarrollo de mercado Diversificación de productos
Clientes nuevos
Penetración en el mercado Desarrollo de productos

En el caso de una heladería, si se decide mejorar los productos ampliando la variedad de gustos,
remodelando el local y ofreciendo mejores precios, se está definiendo una estrategia de desarrollo
de mercado debido a que sigue ofreciendo el mismo producto (helados) a los mismos clientes (la
gente del barrio).

Por otro lado, si emprende una ampliación del local para colocar mesas y ofrecer café y otros
productos de un bar, se está llevado adelante una estrategia de diversificación de productos, es
decir al mismo público del barrio le ofrece no solo helados, sino también un servicio de café.

Asimismo, si decide abrir sucursales en diferentes barrios, está ofreciendo el mismo producto pero a
nuevos clientes, es decir una estrategia de penetración en el mercado.

Por último, si realiza una combinación de las dos últimas estrategias mencionadas (abre nuevas
sucursales y en todas ofrece servicio de café y bar), tendrá nuevos clientes (gente de otros barrios)
y un nuevo producto (servicio de café), es decir que aplicara un estrategia de desarrollo de
productos.

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ESTRUCTURA EMPRESARIAL

Una vez definido el planeamiento estratégico, los interrogantes que surgen son: ¿Cuáles la forma
más eficiente de organizar los recursos?, ¿Cómo coordinar los esfuerzos de las personas para
cumplir con el plan diseñado?

La respuesta a estos interrogantes surgen realizando un diseño de la configuración estructural, o la


forma jerárquica que debe adoptar la empresa.

La estructura es la forma que adopta la empresa estableciendo pautas de coordinación de la


totalidad de los recursos para mejorar la relación y regulación de las actividades que se realizan
diariamente.

Esta configuración estructural debe ser adecuada al marco determinado por la estrategia
permitiendo así el logro de los objetivos. La organización del trabajo de toda empresa puede ser
analizada desde dos miradas: la división vertical y la división horizontal.

NIVELES JERÁRQUICOS (división vertical)

Si se observa la división del trabajo en forma vertical se distinguen los tres niveles jerárquicos y de
autoridad: 1) nivel estratégico, superior o político; 2) nivel táctico, intermedio o ejecutivo y 3) nivel
operativo, inferior o técnico. Esta estructura se puede representar gráficamente por medio de la
siguiente pirámide:

En el nivel superior se encuentra la figura del


gerente general, presidente o director, que es
POLITICO
el responsable de la definición del
negocio de la empresa, del planeamiento
EJECUTIVO estratégico y de la definición de políticas.
Ejemplos de este nivel pueden ser el
presidente de una empresa automotriz o el
OPERATIVO gerente general de un supermercado.

El nivel intermedio está representado por


la gerencia media, es decir por los responsables máximo de cada una de las áreas que integran el
nivel que dependen del gerente general. Ellos establecen metas y tácticas subordinadas a los
objetivos y estrategias empresariales fijadas por el nivel político o superior. Además,
realizan presupuestos para asignar los recursos y programan, coordinan y controlan las operaciones
de los niveles inferiores para el cumplimiento de su s metas. Ejemplos de este nivel son los gerentes
de áreas funcionales de un supermercado (finanzas, abastecimiento, ventas, marketing, personal,
etc.).

En el nivel inferior está representado por los departamentos en los que se desarrollan las tareas
más operativas y rutinarias de la empresa. Es en nivel más numeroso debido a que aquí se
encuentra la fuerza de trabajo que le permite a la empresa desarrollarse. Los niveles superiores
hacen sus mayores esfuerzos por orientar el trabajo del personal operativo, minimizando
incertidumbres y regulando el trabajo a partir de normas y procedimientos que hacen más
predecible el comportamiento. De esta manera se facilita la coordinación, la planificación y el control
de sus tareas. Ejemplos del nivel inferior son los repositores de productos, cajeras y personal
administrativo de un supermercado; operarios de una planta fabril, etc.

ÁREAS DEPARTAMENTALES (división horizontal)

Además de la lectura vertical de la estructura, se puede realizar un análisis que la atraviese en


forma horizontal. Esto permite identificar los criterios utilizado para crear los diferentes
departamentos, áreas o sectores de la organización dentro de un mismo nivel jerárquico.
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La departamentalización surge de agrupar actividades homogéneas, es decir, que cuentan con un
criterio común que permite asociarlas en una misma área bajo la responsabilidad y coordinación de
una misma persona.

Existen diferentes criterios para agrupar las actividades. No hay soluciones “modelo”, cada empresa
debe diseñar su propia estructura en función de su realidad, por producto, por cliente y por zona
geográfica.
ORGANIGRAMA

Graficar la estructura de una organización permite facilitar su visualización y comprensión. Para ello
se utiliza un diseño llamado organigrama, que es una representación grafica de la estructura de una
organización en un momento determinado. Se representa con rectángulos cada una de las áreas,
sectores o departamentos diseñados y con líneas la relación de dependencia entre cada uno de ellos.
El área de mayor jerarquía se ubica arriba y se van graficando hacia abajo las áreas subordinadas.

ORGANIGRAMA EMPRESA ALIMENTICIA

GERENTE
POLITICO GENERAL

GERENTE GERENTE GTE. REC. GERENTE


EJECUTIVO VENTAS FINANZAS HUMANOS PRODUCCION

ENCARGADO ENCARGADO ENCARGADO ENCARGADO JEFE JEFE JEFE


OPERATIVO MINORISTAS MAYORISTAS CREDITOS LIQ. SUELDOS CAPACITACION LACTEOS GOLOSINAS

En el grafico anterior, se puede observar que en el nivel superior o político se encuentra el gerente
general.

El nivel intermedio o ejecutivo está organizado con un criterio de agrupación funcional, integrado en
este caso por las funciones de ventas, finanzas, recursos humanos y producción. Cada una de estas
áreas estará conformada por los gerentes medios de cada departamento.

El nivel inferior u operativo está integrado por todas aquellas áreas que dependen de los cuatro
departamentos del nivel medio.

COMPONENTES CULTURALES

Los componentes del Planeamiento Estratégico y la Estructura Empresarial representan, junto a la


Cultura Empresarial, los principales elementos constitutivos de la empresa.

La Cultura Empresarial es el modelo predominante de pensar, creer y actuar de la empresa.


Generalmente es la cultura del grupo que dirige estratégicamente la empresa la que prevalece sobre
el resto de los integrantes. Los factores que determinan como es una cultura empresarial son los
comportamientos, las creencias, los valores, las normas, los hábitos y las costumbres. Estos factores
se encuentran implícitos en todos los componentes de la empresa y permiten comprender las
características que las diferencian entre si. De esta manera actúa como marco de referencia
compartido que señala prioridades y lineamientos que orientan los actos del resto de los miembros
de la empresa.

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EL EMPRESARIO ESTRATEGICO

El gerente general es la persona que dirige la empresa, es decir que desempeña un papel directivo
orientando el negocio hacia las exigencias cambiantes del entorno.

Realizar el análisis de la gerencia permite integrar los conceptos vistos hasta el momento, ya que es
el gerente general es quien tiene la visión global de la empresa y su relación con el contexto en el
que se desenvuelve.

El gerente general es el ejecutivo que conduce la empresa en el nivel superior o político. En otro tipo
de organizaciones esta personal puede también llamarse director, presidente, rector, etc.

El desafío de quienes ocupan este cargo en la actualidad es presentar continuamente nuevas


alternativas e ideas innovadoras que le permitan sobrevivir a la competencia y adaptarse a la
tecnología que se desarrolla velozmente.

El gerente general en su función de estratega

Su acción se encamina a modificar las relaciones de la empresa y su entorno, anticipándose a las


amenazas e identificando y aprovechando las oportunidades. También debe contar con la capacidad
de brindar un rumbo a la empresa para diseñar el plan estratégico que determina la misión, visión,
objetivo y estrategia de la empresa. Para ello requiere una visión de conjunto de la complejidad
empresarial y una visión de futuro a partir de la cual visualizar escenarios posibles.

El gerente general en su función de organizador

El gerente general es el responsable del diseño de un modelo de desempeño empresarial. Este


modelo debe responder a la estrategia definida y ser lo suficientemente flexible como para
adecuarse a los cambios. El diseño del organizador comprende la definición de una estructura, de un
esquema de decisiones y de un sistema de información. Es entonces responsabilidad del organizador
adecuar los recursos disponibles y planificar su utilización para el cumplimiento de los objetivos.
Para ello, luego de determinar la estructura correspondiente a las necesidades empresarias, debe
establecer las funciones y responsabilidades de los integrantes de la empresa asegurando que los
objetivos de cada una de las áreas se condigan con los establecidos en el ámbito empresarial.

EL GERENTE GENERAL COMO LÍDER

El gerente general debe obtener la cooperación de los públicos (empleados, clientes, proveedores)
para lograr el éxito en su gestión. Es aquí donde debe hacer uso de sus cualidades de liderazgo y
comunicación para comprender a los individuos e influir en su comportamiento de manera tal de
subordinar los objetivos particulares a los de la empresa. Su desafío es obtener un equilibrio entre
las sensibilidades de las personas y el logro de los objetivos.

En su rol de líder, el gerente general orienta y tiende a facilitar, a través de la motivación, el alcance
de los objetivos. El liderazgo en los grupos es un rol que desempeña cualquiera de los integrantes,
pero cuando está a cargo del gerente general, se espera de él que a su vez tienda a facilitar el
desarrollo del liderazgo de los integrantes del grupo. Esto motiva al personal y fortalece al grupo
como tal.

El gerente que se orienta por el cumplimiento de los objetivos en detrimento de la motivación de su


personal tiene un estilo autoritario. Los autores llaman demagogo a aquel que prioriza la satisfacción
de la gente en detrimento del logro de los objetivos. El estilo despreocupado es el llamado “laissez
faire” (dejar hacer), que es el de aquel gerente que no toma decisiones y delega en su equipo las
responsabilidades de gestionar.

Algunas herramientas permiten clasificar el estilo de liderazgo según la orientación hacia los
objetivos o sensibilidad con las personas.

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Alta Autoritario Democrático

Sensibilidad con los objetivos

Baja Despreocupad Demagogo


ooo

Baja Alta
Sensibilidad con las personas

Si bien no hay un tipo ideal de liderazgo sino que depende de la situación, ninguno de os tipos de
liderazgo mencionados debería prolongarse en el tiempo. Los gerentes más exitosos suelen ser
líderes democráticos o participativos, que se orientan al logro de sus objetivos escuchando las
opiniones de su gente y haciéndola participe de la toma de decisiones.

LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES

PROCESO DE PLANIFICACIÓN

La planificación es la previsión racional y reflexiva de hechos futuros. Es decidir por anticipado que
hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien lo va a hacer.

Nos permite unir el espacio que nos separa del lugar donde queremos ir. Es un proceso continuo y
de todos los niveles de la organización. Es una función pre-ejecutiva que permite coordinar los
esfuerzos de la empresa para lograr un desempeño eficiente. Incluye las acciones de la gerencia,
que determinan los objetivos para le futuro y los medios adecuados para conseguirlo.

El resultado de la función de planificar es un plan que involucra tres elementos fundamentales:


objetivos, cursos de acción y recursos.

Los objetivos, condicionan los resultados que un gerente espera lograr. Los cursos de acción son las
estrategias y tácticas planificadas para lograr los objetivos. Por ultimo, los recursos restringen los
cursos de acción a elegir debido a que los medios disponibles para llevar a cabo son escasos y
acotados. Generalmente se confeccionan presupuestos para determinar la cantidad de recursos con
que se contara y que se requerirán para ejecutar los cursos de acción planificados.

PROCESO DE GESTIÓN

La gestión es la acción para transformar propósitos en realidades, esto implica llevar a cabo las
definiciones tomadas durante el planeamiento. El perfil gerencial de las empresas modernas requiere
habilidades para lograr un modelo de funcionamientos que les permita relacionar todos los
componentes empresariales de manera tal de transformar los objetivos en resultados. De esta
manera, mediante la gestión se llevan a la práctica las decisiones planificadas.

PROCESO DE CONTROL

El proceso de control implica comparar el rendimiento real como resultado de la gestión en relación
con el pronosticado durante el planeamiento. Incluye todas las actividades que el gerente lleva a
cabo para asegurar que los resultados reales concuerden con los esperados. El control se hace en
cada una de las actividades planificadas: existen mecanismos de control de calidad en la producción,
de desempeño de los empleados, control presupuestario, etc.
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Gestión, Administración y Planeamiento Estratégico

TRABAJO PRÁCTICO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Xerox afila las armas para competir en la economía digital


La empresa diseñó muchos inventos que fueron aprovechados por otros. Su nueva jefa dice que esto no volverá a ocurrir.

11/07/10 - - www.clarin.com Por Pablo Maas

En la historia de la tecnología, Xerox se hizo famosa y construyó un imperio económico con la invención de la fotocopiadora, a comienzos
de la década de 1950.

Pero es menos conocido que de sus laboratorios de investigación del Palto Alto Research Center (PARC), en California, salieron el primer
prototipo de computadora personal, el mouse y las interfases gráficas (antecesoras de Windows). Fueron ingenieros de PARC, como
Robert Metcalfe, los que diseñaron en la década de 1970 Ethernet, un estándar de comunicaciones que está en el corazón del
funcionamiento de Internet.

El detalle es que Xerox, en forma similar a la de IBM, apenas pudo capitalizar a su favor las innovaciones que producían sus ingenieros y
científicos, con la excepción de la impresora láser. Cuando las patentes de las fotocopiadoras comenzaron a vencer al aproximarse la
década de 1980, los competidores japoneses le dieron una dura batalla y Xerox estuvo casi al borde de la quiebra en los 90 a causa de una
serie de errores financieros y gerenciales.

La empresa fundada en 1906 como Haloid Corporation y que fabricaba papel fotográfico pasó a llamarse Xerox en 1961. Hoy tiene 130.000
empleados, ventas por 22.000 millones de dólares y está pasando a la ofensiva. En febrero de este año pagó 6.400 millones de dólares por
la compra de ACS, una enorme compañía de outsourcing tecnológico. La idea es no depender tanto de commodities como las impresoras y
diversificarse a la provisión de servicios de Tecnología de la Información, un mercado gigantesco (ver pág. 8).

Ursula Burns, una ingeniera que asumió como número uno de Xerox en julio de 2009, está resuelta a que los errores del pasado no vuelvan
a cometerse. “Hoy los inventos de PARC pasan rápidamente del laboratorio al mercado”, dice en una entrevista durante una corta visita a
Buenos Aires.

¿Cuál es la estrategia de Xerox en la llamada revolución digital? Creo que la revolución digital no es un evento, sino más bien un proceso.
El primer paso fue llevar todo lo que era analógico (fotografía, música, escritura) a formato digital. Nikon lo hizo en fotografía, Xerox lo hizo
con la fotocopiadora analógica, introduciendo la primera familia de copiadores digitales, y PARC nos ayudó a lograrlo. Esa fue la primera
transición. La segunda consiste en mejorar las tecnologías digitales haciéndolas más pequeñas y funcionales. Apple está trabajando en
esto. Y Xerox lo está haciendo con su tecnología digital, que ahora es en color y que no se limita a copiar imágenes, también las puede
transformar, manipular. Podemos tomar un documento manuscrito, digitalizarlo, transformarlo y manipularlo. Se trata de construir artefactos
que puedan operar como un ser humano puede operar con las cosas.

¿Cómo ve el futuro del papel impreso? La naturaleza del papel está cambiando. El papel solía ser el contenedor permanente de la
información, pero el papel ahora se está transformando en una herramienta más temporaria. Hoy la gente imprime algo y después lo tira.
Hoy crecen los libros por demanda, nadie quiere imprimir decenas de miles de ejemplares a menos que se trate de best sellers. Mucha
gente quiere leer partes de libros, quiere información personalizada. El papel no se va a acabar de inmediato, pero va a cambiar.

¿Y qué futuro tiene Xerox, que obtiene la mitad de sus ingresos de sus productos tradicionales, como fotocopiadoras e impresoras? En
Xerox queremos seguir el cambio y liderar esta transformación, trabajando con el contenido. Nosotros no fabricamos papel, somos una
empresa de contenidos. Se puede tener un periódico sin papel o libros sin papel. Pero los periódicos o los libros no desaparecen, lo mismo
que la música. El mundo de la impresión, en algún medio, no va a desaparecer. La oficina sin papeles, por ejemplo, todavía va a tardar
muchos años en materializarse. Lo que Xerox no va a hacer es pelear para que el papel continúe siendo usado en una forma en que la
gente no quiere usarlo. Si es más lógico leer libros en formato digital, está OK para nosotros, vamos a encontrar nuevas formas de utilizar
nuestra tecnología para innovar.

CONSIGNAS:
1) Analizar un análisis de FORTALEZAS y DEBILIDADES de la empresa Xerox.
2) ¿Cuál es Planeamiento Estratégico definido por Xerox?

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Gestión, Administración y Planeamiento Estratégico

TRABAJO PRÁCTICO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

La estrategia de seducción para motivar a jóvenes profesionales


15/08/10 Se extiende entre las empresas una variedad de programas de beneficios que apuntan a retener a los
futuros cuadros gerenciales. Horario flexible, días libres y gimnasio, las principales demandas.
Por Mariana Pernas
Como una estrategia para captar y entrenar de manera temprana a los futuros cuadros gerenciales, numerosas empresas cada año
emprenden sus planes de jóvenes profesionales (JP). Más o menos estructurados, según la política de cada compañía, estas iniciativas –
que se prolongan entre 1 y 2 años– ahora deben adaptarse a recién graduados con exigencias diferentes.

Los nuevos desafíos que tienen los planes “hoy se basan en la capacidad de retener y motivar a jóvenes que piden un mejor balance entre
la vida personal y laboral, que trabajan por resultados y que tienen un compromiso diferente con el trabajo”, analiza Juan Carlos Rodríguez,
socio de la consultora Total Rewards, que desarrolló para iEco una encuesta exclusiva sobre los salarios y las preferencias en cuanto a
beneficios de los JP.

De acuerdo con Rodríguez, para comprometerlos, “las compañías deberán aplicar prácticas de equilibrio laboral y desarrollar una
organización orientada a resultados”. Entre otros, el consultor menciona “buscar alternativas de trabajo diferentes, como tener en cuenta la
posibilidad de una mejor administración del propio tiempo, el trabajo por objetivos y una mayor flexibilidad horaria”.

La encuesta de Total Rewards consigna que el 57% de los JP encuestados valoran el balance entre la vida laboral y personal, mientras que
el 25% se inclina por aquellos beneficios relacionados con el cuidado de la salud. Y destacan su preferencia por paquetes de beneficios que
alienten este equilibrio. Por ejemplo, el 18% destacó las prácticas de horario flexible, el 15% valoró la posibilidad de tomarse días libres, el
11% se inclinó por las vacaciones adicionales, el 11% por acceder a un gimnasio, el 9% por el teletrabajo, y una proporción similar
mencionó el plan de salud.

Más lejos quedaron los programas de descuento (8%), la posibilidad de contar con un charter (5%), el beneficio de guardería (4%) y el de
clases de relajación (3%).

“Las personas más talentosas buscan tener más poder de gestión de su tiempo y una mayor calidad de vida –enfatiza Rodríguez–. Toda
organización que pueda hacer algún tipo de cambio en ese sentido, en cuanto a adaptar sus prácticas y también sus beneficios, se situará
mejor que la competencia al momento de reclutar personal”.

“A las empresas más estructuradas y tradicionales probablemente les resultará más complicado hacer este tipo de cambio cultural, que
deberán ser muy graduales. Por el contrario, a las organizaciones más jóvenes y de menor tamaño les resultará más fácil implementar este
tipo de políticas”.

Como un reflejo de la demanda del mercado, los jóvenes mejor pagos son los ingenieros, que ingresan con un sueldo promedio de $6.000
y, al concluir el programa anual, perciben $6.900. En cambio, en las áreas de Administración y Recursos Humanos, los JP perciben al
comienzo un sueldo de $4.800 y $ 4.500, respectivamente. Al año, los salarios pasarán a incrementarse: $5.220 y $ 5175 (ver infografía).
Los planes de JP proveen entrenamiento y, también, un esquema de carrera. En el caso de las iniciativas que duran un año, al finalizar el
programa los JP adquieren el puesto de analista, mientras que en aquellos que se prolongan por 24 meses, se accede al cargo de
especialista, jefe junior o gerente junior.

“En los planes de dos años hay mayor probabilidad de fracaso –advierte Rodríguez– ya que se corre el riesgo de que los jóvenes se
aburran o se decepcionen. Entre el primer y el segundo año del programa hay un crecimiento salarial importante, que se relaciona con la
mayor especialización en las tareas que realiza y con el entrenamiento que adquiere el profesional. Luego de esos dos años, debe estar
preparado, con la capacitación adecuada, para ejercer un rol de mando”.

Los egresados de las carreras de Administración y RR. HH. –ejemplifica Rodríguez– son los que tienen mayores posibilidades de rotar por
distintas áreas de una empresa, en tanto que los ingenieros, por su propio perfil, tienden a adquirir una mayor especialización en una
función, o bien rotar por distintos sectores de una misma planta.

CONSIGNAS:

Explicar cuál es la estrategia implementada, y cuáles son los pasos a seguir. Realizar una descripción de la situación según su visión.