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1. ANTECEDENTES: ............................................................................................ 4
1.1 Planteamiento del problema ....................................................................... 6
1.2 Delimitacion del problema ........................................................................... 6
2. MARCO TEORICO: .......................................................................................... 6
2.1 Marco conceptual........................................................................................ 6
2.2 Marco de referencia .................................................................................. 11
2.3 Estado del arte: ......................................................................................... 14
3. JUSTIFICACIÓN: ............................................................................................ 17
4. OBJETIVO ...................................................................................................... 18
5 HIPOTESIS..................................................................................................... 18
6. CRITERIOS METOLOGICOS......................................................................... 18
6.1 TIPO ......................................................................................................... 18
6.2 FORMA ..................................................................................................... 19
6.3 MODO....................................................................................................... 19
6.4 Recopilacion de la información ................................................................. 19
6.5 Metodo ...................................................................................................... 19
6.6 Lugar y Forma .......................................................................................... 19
6.7 Caracter .................................................................................................... 19
6.8 Diseño....................................................................................................... 19
6.9 Poblacion de interes ................................................................................. 19
6.10 Marco muestral ...................................................................................... 19
6.11 Unidad de analisis................................................................................... 20
6.12 Tipo de muestreo .................................................................................... 20
6.13 Tamaño de la muestra ............................................................................ 20
6.14 Selección de la muestra.......................................................................... 20
6.15 Variable ................................................................................................... 20
6.16 Indicadores ............................................................................................. 20
6.17 Recoleccion de datos.............................................................................. 20
6.18 Codificacion de la información ................................................................ 21
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6.19 Análisis de la información ....................................................................... 21
6.20 Interpretación de los resultados .............................................................. 21
7. LITERATURA CITADA ................................................................................... 22
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1. ANTECEDENTES
La empresa CONSTRUCTORA ONORUAME es una sociedad anónima de capital
variable que se dedica a la construcción, remodelación y mantenimiento de obras
públicas y privadas, especializada en la obra civil. Esta es una empresa es familiar
que desde el inicio de sus operaciones a tenido al mismo Director General. Esta
persona ha podido hacer crecer a la empresa pero no lo suficiente para
mantenerse en competencia con las demás constructoras del Estado, entrando así
en varias recesiones desde sus inicios. Estas recesiones han ocurrido por
diferentes motivos, como lo son, fallas administrativas, falta de trabajo, mantener
solo con unos cuantos clientes y no buscar abrir las puertas a nuevos. Otro punto
importante es que no cuentan con procesos, reglas y/o estándares al momento de
realizar una obra, por lo que al momento de ejecutar algún proyecto se tiene
mucho gasto hormiga por no tener un plan. Otro problema es el extravió de
maquinaria y herramientas ya que no se lleva un inventario bien establecido de lo
que se tiene, lo que se utiliza y de lo que vuelve a bodega, esto lleva a tener más
gastos en un futuro. Se resisten al cambio en un mundo donde es obligación
adaptarse para poder sobrevivir.
Todo esto sucede, entre otros problemas, a que el director general no se interesa
mucho en aprender nuevas formas llevar la dirección de la empresa, esto conlleva
a que las demás personas no acepten algún cambio propuesto. Podemos poner
en ejemplo a dos empresas, Interceramic es una empresa familiar que hoy en día
es la más grande en Norte América gracias a que supo adaptarse al cambio
constante. Otra empresa similar es la refaccionaria Octavio Vázquez, que nació
dos años después que Interceramic y aún que esta no es tan grande, se ha podido
establecer de una manera muy importante en la ciudad de Chihuahua teniendo
desde sus inicios al mismo Director.
En los últimos años el tema del cambio ha ido adquiriendo cada vez más
importancia y reconocimiento en todas las publicaciones sobre temas de gerencia.
Los importantes cambios actuales son la causa de muchas de las principales
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tendencias del management existente, ya que estas en muchos casos han tenido
como objetivo crear las herramientas que permitan a las organizaciones dar
respuesta a los mismos. Pero los cambios que se han producido no afectan solo a
la esfera de la gestión, es por eso que se necesita del estudio de las principales
particularidades de los cambios que se producen en estos días y de las posibles
implicaciones de los mismos en la vida de las entidades y de las personas que las
integran. Es por esto que es necesario que los procesos de cambio den cuenta
de los estados de ánimo de las personas, de las relaciones de poder que se
producen en las organizaciones, la conciencia de alerta y del proceso de cambio,
además de los aspectos ya tratados, como liderazgo, estrategia y sentido,
conservación de los aspectos que no queremos cambiar y las comunicaciones
(Arenas, 2005).
Un 70% de los cambios relevantes fracasa por resistencias. Aunque esto pueda
representar una oportunidad, la mayoría del personal puede verlo como un peligro,
por temor a no dar resultados ante un nuevo escenario, y eso provoca una baja en
la productividad de la gente"(Vargas op cit, 2009).
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existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida, en sí mismas son
altamente resistentes al cambio. La mayoría de los sistemas escolares están
utilizando en esencia las mismas tecnologías de enseñanza hoy que hace 50
años. Asimismo, la mayoría de las empresas comerciales parecen ser altamente
resistentes al cambio (Madan, 2012).
2. MARCO TEORICO
2.1 Marco conceptual
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro,
generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo
de la realidad. El cambio es un fenómeno social que ocurre en diversos contextos,
con diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. Este ha sido y
es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y
aunque su ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones
tan rápido como para no sufrir trastornos por ello (León, 2002 citado por López
et al, 2013).
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Existen dos tipos de fuerzas que ocasionan la necesidad del cambio, las externas
y las internas. Las fuerzas externas que crean la necesidad de cambio provienen
de diversas fuentes. El mercado afecta continuamente a todas las empresas por lo
que estas se adaptan constantemente a los deseos cambiantes de los
consumidores al desarrollar nuevas capacidades de búsqueda. Las leyes y
reglamentaciones gubernamentales son un impulso frecuente para el cambio. La
tecnología crea también la necesidad de cambio. Por ejemplo, los adelantos
tecnológicos en el equipo de diagnóstico han creado economías de escala
importantes para hospitales y centros médicos. La tecnología de las líneas de
ensamblaje en otras industrias está cambiando drásticamente a medida que las
organizaciones reemplazan el trabajo humano con robots. En la industria de las
tarjetas de felicitación, el correo electrónico y la Internet han cambiado la manera
en que las personas intercambian tarjetas de felicitación. La fluctuación de los
mercados laborales también obliga a cambiar a los gerentes. Las organizaciones
que necesitan ciertos tipos de empleados deben cambiar sus actividades de
gerencia de recursos humanos para atraer y retener empleados capacitados en
las áreas donde más se necesitan. Los cambios económicos afectan a casi todas
las organizaciones. Por ejemplo, las presiones de la recesión global obligan a las
organizaciones a volverse más eficientes en costos. Sin embargo, incluso en una
economía sólida, la incertidumbre sobre las tasas de interés, el déficit del
presupuesto federal y los tipos de cambio monetarios crean condiciones que
pueden obligar a las organizaciones a cambiar. Además de las fuerzas externas
que hemos descrito, las fuerzas internas también crean la necesidad de cambio.
Estas fuerzas internas tienen su origen principalmente en las operaciones internas
de la organización o provienen del impacto de cambios externos. La redefinición o
modificación de la estrategia de una organización introduce con frecuencia una
serie de cambios. Por ejemplo, cuando Steve Bennett tomó el control como
director ejecutivo de la atribulada Intuit Inc. encontró una empresa que todavía era
dirigida tan caprichosamente como una empresa que inicia actividades. “La
operación era un desorden. Estaba perdiendo dinero. Su tecnología estaba
pasada de moda. La ejecución era desesperadamente lenta y nada estaba
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documentado”. Por medio de la organización de una serie de cambios estratégicos
drásticos y bien planeados, la convirtió en una empresa rentable con empleados
muy comprometidos. Además, la fuerza laboral de una organización rara vez es
estática. Su composición cambia en cuanto a edad, educación, antecedentes
étnicos, sexo, etc. La introducción de equipo nuevo representa otra fuerza interna
para el cambio. Los trabajos se tendrían que rediseñar y los empleados
necesitarían recibir capacitación para operar el equipo nuevo o establecer nuevos
patrones de interacción dentro de su grupo de trabajo. Por último, las actitudes de
los empleados, como la insatisfacción laboral, podrían dar lugar a un aumento del
ausentismo, más renuncias voluntarias e incluso huelgas laborales. Tales
acontecimientos producen con frecuencia cambios en las políticas y prácticas
gerenciales (Robbins y Coulter, 2005).
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La acepción de los autores en cuanto a la resistencia al cambio, es que es una
reacción de cualquier sistema que se encuentra en estado de equilibrio y percibe
una influencia del medio ambiente o mal funcionamiento interno que produce
inestabilidad o pérdida de equilibrio a lo cual hay que responder, pero el estado de
confort producido por el equilibrio en el que se encontraba el sistema, actúa como
un obstáculo, una fuerza inversa que impide el reajuste adaptativo que necesita el
sistema para alcanzar la nueva homeostasis que exige el medio ambiente
(Escudero, et. al., 2014).
Bateman y Snell (2004) citados por Flores (2011), sugieren que existen diversas
razones para ofrecer resistencia al cambio, dividiéndolas en las razones generales
para ofrecer resistencia y razones para la resistencia a un cambio específico.
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Presión de los compañeros
En ocasiones, los equipos de trabajo se resisten a las ideas nuevas. Incluso si
cada miembro no se opone de manera notable a un cambio que haya sugerido la
administración, el equipo puede agruparse para hacerlo. Si un grupo es muy unido
y sus normas son contrarias a la administración, la presión de los compañeros
hará que los individuos se resistan incluso a cambios razonables.
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ayudarle al cambio a tener éxito. A veces un cambio recibe demasiada exposición
y glorificación, tanta que los empleados se molestan y oponen resistencia a él.
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personas. Cuando las personas piensan que el cambio les favorecerá a la larga
estarán dispuestas a pagar la inversión a corto plazo.
2. Aspectos psicológicos. Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia
el cambio. Las personas pueden temer lo desconocido, desconfiar del liderazgo
del gerente o percibir que su empleo está en riesgo. Aun cuando la organización
piense que estos temores son infundados, debe reconocer que existen.
3. Aspectos sociológicos. La resistencia sociológica es “lógica” desde la
perspectiva de los intereses de grupo y de los valores sociales. Estos últimos son
fuerzas poderosas que deben ser tomadas en cuenta. Algunas alianzas políticas,
posturas sindicales encontradas y valores de diferentes comunidades pueden
afectar el comportamiento de las personas ante los cambios (Chiavenato, 2009).
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afectado por esos cambios cree que se le debería haber consultado o por lo
menos informado de antemano y en la forma debida (Rueda, 2006).
Un aspecto que deben tener muy presentes los gerentes es que en algunos casos
los empleados se pueden resistir al cambio, esto sucede por diversas razones, ya
sea por el temor al cambio, por la percepción distorsionada que puedan tener del
mismo, entre otros. En este sentido es labor de los gerentes incentivar a sus
empleados para que superen esta resistencia al cambio; lo pueden realizar
mediante una buena comunicación y mediante la participación de dichos
empleados en el proceso de cambio. Una de las formas más dañinas de la
resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con los
cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar (Amorós,
2007).
Robbins y Coulter op cit (2005) indican seis técnicas para reducir la resistencia:
Educación y comunicación
• Comunicarse con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio.
• Educar a los empleados mediante debates mano a mano, memoranda,
reuniones de grupos o informes.
• Adecuadas, si la fuente de resistencia es una comunicación deficiente o la
información errónea.
• Debe haber confianza y credibilidad mutuas entre gerentes y empleados.
Participación
• Permite participar en la decisión a los que se oponen al cambio.
• Supone que éstos tienen destrezas para hacer contribuciones significativas.
• La participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso de ver
el éxito del cambio y aumentar la calidad de la decisión de cambio.
Facilitación y apoyo
• Proporcionar apoyo, como consejería o terapia a los empleados,
capacitación en nuevas destrezas o licencias cortas con goce de sueldo.
• Pueden requerir tiempo y ser costosos.
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Negociación
• Intercambiar algo de valor para reducir la resistencia.
• Puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente
poderosa.
• Los costos son elevados y existe la posibilidad de tener que negociar con
otros empleados que se resisten al cambio.
Manipulación y control
• La manipulación consiste en intentos encubiertos para influir, como cambiar
o distorsionar los hechos, retener información perjudicial o crear falsos
rumores.
• El control es una forma de manipulación y participación.
• Formas baratas y fáciles de ganar el apoyo de los empleados que se
resisten al cambio. /
• Puede fracasar rotundamente si los empleados a quienes van dirigidas
estas acciones sienten que han sido engañados.
Coerción
• Uso de amenazas directas o la fuerza.
• Una forma barata y fácil de obtener apoyo.
• Puede ser ilegal. Incluso la coerción legal se puede percibir como
intimidación.
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la cuantificación y medición de las variables a trabajar para calcular el índice de
correlación entre ellas y determinar así el grado de relación y posible influencia
entre las variables. La cual arrojo que cuando una persona percibe que debe
cambiar de una actividad a otra y no es informada con anticipación, se da un
decremento transitorio en su rendimiento, puesto que la persona percibe este
cambio como una estimulo amenazante a su gestión, ya que puede ser evaluado
de forma negativa ante su ejecución laboral. Se hace evidente, pues, la
importancia de la comunicación en procesos de cambio, ya que ésta permite
entender los procesos a modificar y generando un mayor grado de participación en
los colaboradores.
García (2011), realizo una investigación que tenía como motivo evaluar la relación
entre el estilo de liderazgo transformacional y la aceptación al cambio
organizacional en trabajadores de dos empresas de Bogotá, pertenecientes al
sector económico terciario. La investigación fue no experimental con un diseño
correlacional. Se aplicó el instrumento de medición al cambio organizacional (IMC)
a 9 jefes o líderes de cargos medios y el cuestionario liderazgo multifactor (MLQ) a
62 operarios. En los resultados se evidencian asociaciones significativas y
positivas entre efectividad y comunicación en un 0,685. La efectividad es
entendida como la optimización de los recursos materiales y humanos del grupo,
de tal forma que se pueda obtener óptimos resultados con el menor costo posible,
y la comunicación como el proceso de transferencia de información de forma
bidireccional en el cual cada miembro de la organización se siente con libertad de
expresar abiertamente sus ideas Por lo que se concluyo que la comunicación y la
actitud al cambio son elementos importantes en un proceso de cambio
organizacional.
Raineri (1998) citado por Flores op cit (2011) explica que son las personas las
que deberán efectuar el cambio de objetivos, estructuras y procesos y son también
éstas las que deberán adaptarse a los cambios organizacionales y aprender a
trabajar en las nuevas condiciones del entorno y de la organización. El interés es
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resaltar la importancia, muchas veces olvidada, de cómo la interacción entre la
organización y sus miembros genera una cultura organizacional y de cómo la
cultura afecta la forma de pensar y de actuar del personal de la organización. Las
personas en alguna medida hacen suyas las creencias y conductas que la
organización les entrega y, a su vez, la organización es modificada por las
características particulares de las personas que la integran. Si una organización es
“burocrática”, la gente que trabaja al interior de la misma comienza a internalizar
18 creencias y hábitos comunes a este tipo de organización; y viceversa, si se
forma una organización con personas acostumbradas a pensar y actuar con un
estilo “burocrático”, la organización adopta modos de trabajo dependientes de la
forma de pensar de sus miembros. En una importante medida se puede decir que
las personas “hacen” a la organización. No son sólo los dueños y administradores
los que determinan la forma de trabajar y convivir al interior de la organización. En
los empleados del sector privado aparecen con mayor fuerza creencias que
enfatizan la flexibilidad, productividad, eficiencia y adaptación a los cambios del
ambiente. En el sector público estas creencias aparecen con una fuerza
significativamente menor. Las demandas del entorno que rodea a las
organizaciones públicas son más variables, requieren de respuestas más rápidas
y precisas, y requieren de una mayor diversidad y especialización de servicios y
productos. Hoy es necesario trabajar para usuarios más educados y exigentes,
con tecnología compleja y que queda rápidamente obsoleta, y en donde la
competencia es intensa, bajo estas condiciones, las organizaciones públicas
deben desarrollar estructuras más fluidas, en donde predominen operaciones más
descentralizadas y menos jerarquías. Este tipo de cambios les permitirá una
mayor flexibilidad de respuesta a las necesidades de los usuarios, una adaptación
más fácil a los cambios tecnológicos y del mercado, y una menor obsolescencia
de sus mecanismos operativos
Rodríguez (1993) citado por Flores op cit (2011) expresa la preocupación por
los empleados no es un valor compartido en las organizaciones públicas. El
respeto al individuo tiende a ser percibido como una clave cultural básica en las
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organizaciones privadas. Así mismo, tienen una percepción más favorable en
cuanto a la preocupación por desarrollar la creatividad e innovación en sus
respectivas organizaciones, a fin de responder con mayor agilidad y eficacia a los
cambios permanentes del entorno y a las necesidades cambiantes de los clientes.
Estos resultados relativos a la creatividad e innovación son explicables si tenemos
en cuenta que ambos son procesos altamente 19 influenciables por el propio
diseño de la estructura organizativa. En este sentido, las organizaciones públicas
están en términos relativos, más rígidamente estructuradas, burocratizadas y
jerarquizadas que las organizaciones pertenecientes al sector privado.
3. JUSTIFICACION
Hoy en día toda sociedad u organización necesita estar cambiando
constantemente para poder seguir desarrollándose y creciendo, pero
principalmente para sobrevivir en un mundo que cambia más rápido día con día,
por lo que la necesidad de adaptarse a nuevas tecnologías, nuevos procesos,
nuevas formas de realizar los trabajos es indispensable para mantenerse al
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margen de la competencia. Pero estos cambios no siempre son aceptados por las
personas que se encuentran dentro de la organización y más resistencia existirá si
estos cambios son impuestos. Es entonces donde nace la resistencia al cambio.
4. OBJETIVO
Identificar las causas que generan la resistencia al cambio en la empresa
Constructora Onoruame S.A. de C.V.
5. HIPOTESIS
La falta de información y el modo de implementar el cambio son las principales
causas que generan la resistencia al cambio organizacional en la empresa
Constructora Onoruame S.A. de C.V.
6. CRITERIOS METODOLOGICOS
6.1. Tipo
Aplicada.
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6.2. Forma
Descriptiva.
6.3. Modo
De campo con apoyo bibliográfico y/o documental.
6.5. Método
Deductivo.
6.8. Diseño
El diseño de la investigación será no experimental transeccional descriptivo.
Transeccional por que se desarrollara en un tiempo especifico y descriptivo por
que solo se manejara una sola variable.
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El número total de los empleados de CONSTRUCTORA ONORUAME S.A. DE
C.V. es de 48 empleados.
6.15. Variable
Resistencia al cambio.
6.16. Indicadores
Actitudes, rechazo, conflictos, aceptación del cambio, productividad.
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6.18. Codificación de la información
Para el manejo de los datos obtenidos con el instrumento de medición se utilizará
la codificación previa a cada pregunta y sus respuestas.
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7. LITERATURA CITADA
Escudero M., Jesús; Delfín B., Luis A.; y Arano C. Raúl M. 2014. “El desarrollo
organizacional y la resistencia al cambio en las organizaciones”.
Universidad Veracruzana.
Flores P., Cinthia L. 2011. Resistencia al Cambio del Personal del Instituto
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de Chihuahua Facultad de Contaduría y Administración Secretaría de
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