El liderazgo positivo que promueve bienestar
Curso: Psicología de la felicidad
“El líder cercano mira las oportunidades de
desarrollo, genera condiciones emocionales
positivas y espacios de aprendizaje, y se
concibe a sí mismo como un productor activo
de experiencias positivas para su equipo”.
Martin Luther King, Mahatma Gandhi y
Napoleón Bonaparte son tres nombres que
indiscutidamente están ligados al concepto que
todos conocemos como liderazgo. Personas que
con influencia, carisma y convicción, cambiaron la
vida de miles de personas y por qué no decirlo, en
muchos de estos casos, el rumbo de la historia del
mundo.
El liderazgo firme y cercano es una de las
tres palancas de gestión que es necesario
desarrollar deliberadamente para implementar y
operacionalizar el modelo de felicidad en el
trabajo. Sin su activa implementación y desarrollo,
este modelo queda en la categoría de una buena
intención o una conceptualización interesante, pero
no consigue ser traducido a la ejecución práctica en
las organizaciones.
El liderazgo positivo como principal impulsor
de la transformación
Uno tras otro, los estudios confirman que
promover las emociones positivas dentro de una
organización mejora la felicidad y el bienestar de
los profesionales, lo que se traduce en un aumento
de la creatividad, la productividad, el compromiso y
el rendimiento. Por tanto, los líderes deben aplicar
la psicología positiva, que consiste en centrarse en
lo que funciona. Por ejemplo, a menudo la primera
pregunta de un consultor sería: “¿Qué es lo que no
funciona en su organización?”; la psicología
positiva sostiene que preguntas como esta son
importantes, pero igualmente importante, o más, es
plantear preguntas positivas, como “¿qué es lo que
mejor funciona en su empresa?”, o “¿qué
podríamos emplear como base para la mejora?”.
Otra buena forma de aportar un enfoque positivo
ante un proceso de este tipo es recordar un cambio
que haya funcionado anteriormente, ya sea en
fechas recientes o hace diez años, y aprender de él
analizando lo que se ha hecho bien.
Tal Ben-Shahar, experto en liderazgo
positivo, desafía con sus palabras a quienes siguen
la fórmula de: a mayor éxito, mayor felicidad. El
precio que se paga es muy alto, hay mucha
frustración y quienes lo creen, están totalmente
equivocados, afirma.
Es la “ciencia de la felicidad” y aunque
suena a sentido común, la realidad es que no
muchos lo emprenden, al menos así lo reveló un
estudio en 32 países. Los expertos analizaron 50
años de programas sociales fallidos. ¿El error?,
muy simple: la gente se fija más en lo negativo que
en lo positivo.
A la vez, Marcus Buckingham, experto en
gestión basada en fortalezas, afirma que es verdad
que en América Latina, México incluido, nos
concentramos más en lo que carecemos que en las
habilidades.
Liderazgo efectivo = Firmeza + Cercanía
Luego que una organización declara
públicamente su interés por construir felicidad,
bienestar subjetivo y calidad de vida para sus
trabajadores, es tarea de los jefes ser la cara visible
de esta nueva forma de gestionar personas. Las
intenciones del equipo gerencial se prueban como
verdaderas o falsas en la forma de actuar y decidir
de las jefaturas ante las peticiones de sus
colaboradores.
Por lo mismo, una vez que se haya
decidido avanzar en un sistema de gestión de
felicidad en el trabajo, lo primero que se necesita
hacer es implementar un programa sistemático de
desarrollo de las habilidades de liderazgo de las
jefaturas, desde el gerente general hasta los
supervisores.
Los objetivos de los equipos de alto
desempeño son crear una vinculación resonante de
todos los integrantes del equipo tras un sentido
compartido; conversar a través de una nueva forma
de diálogo productivo, marcado por el balance entre
proponer e indagar; y generar un campo emocional
del equipo donde predomine la positividad sobre la
negatividad.
¿Cómo es el líder en estos equipos?
Por la autoridad de su rol es quien define
las metas, establece el sentido de urgencia, genera
la tensión creativa para alcanzar los resultados,
estimula la ejecución, evalúa los indicadores y
entrega retroalimentación para generar los cambios
necesarios. Además, establece qué hay que hacer
y tiene una central responsabilidad en diseñar la
arquitectura e infraestructura de los vínculos entre
las personas, es decir, habilita y valida todas las
interacciones posibles entre las personas del
equipo, explicitando que no es necesario que todo
pase por su control.
Módulo 10 1
 Lo novedoso aparece en el cómo participa
en las dinámicas de relación del equipo: el jefe no
se concibe a sí mismo como el centro de este, sino
como un integrante más, lo que permite que el
liderazgo sea transitoriamente asumido por
diferentes personas en función de las demandas
emergentes del grupo, abriendo la puerta al
liderazgo compartido.
La atmósfera en la que se desempeña un
equipo de alto desempeño muestra un sello
indeleble de positividad y mirada apreciativa. Esta
correlación se establece causalmente: si usted
quiere resultados de alto desempeño sostenidos en
el tiempo, ellos solo ocurren en espacios de
confianza y positividad. Sabemos que el miedo es
rentable, logra resultados, pero a la vez, depreda
los activos intangibles y tiene fecha de vencimiento
organizacional.
Así como los equipos comerciales saben
que un cliente se fideliza por una experiencia
personal significativa con el producto o servicio, un
líder profelicidad sabe que los trabajadores leales,
comprometidos y que dan lo mejor de sí mismos
son aquellos que han tenido la experiencia de
contar con espacios de trabajo inspiradores,
cuidadosos, que impulsan el desarrollo, permiten el
despliegue de las fortalezas y generan orgullo
personal y colectivo por los logros alcanzados.
Los modelos de educación y cultura
dominante nos han enseñado que la asimetría de
la autoridad que da un cargo se ejerce desde una
actitud de superioridad. Para muchos es “normal”
que si alguien se equivoca debe ser castigado o
que si no entrega un trabajo con buena calidad
puede ser reprendido públicamente o maltratado

“El líder efectivo y que da sustentabilidad es

aquel que logra buenos resultados con
relaciones interpersonales adultas. Exigente en
el qué, cuidadoso en el cómo. Firmeza +
Cercanía.”

La clave: cercanía en el liderazgo

Un líder cercano es aquel que establece

relaciones confiables; que muestra un genuino
interés por sus colaboradores y sus vidas
individuales; que ve a sus empleados como
personas tan legítimas y válidas como él; que
entiende que la única diferencia circunstancial es
que él tiene más autoridad por el cargo ejercido. En
definitiva, entiende que la horizontalidad
relacional en espacios emocionales positivos
verbalmente. Esa “normalidad” estadística no es
es la clave del encuentro humano, en cualquier
normal. Es frecuente y es la forma de la mayoría de
lugar, y también en el trabajo.
las jefaturas, pero no es el estilo de liderazgo que
está demostrando ser el más efectivo y perdurable.
Un líder con actitud cercana sabe que su
El mayor desafío de una organización que quiere
rol es considerar los errores como incidentes de los
implementar gestión de felicidad en el trabajo es
cuales aprender, donde el foco tiene que estar en
trabajar sostenido para ampliar las capacidades de
recordar el sentido social y trascendente del
liderazgo de sus jefes hacia un estilo firme y
equipo, conectando con el núcleo positivo y
cercano, exigente con los resultados y horizontal
poderoso del equipo.
con las personas.
Además, el líder cercano es el que sostiene
Hablamos de la alquimia de un nuevo
la mirada apreciativa aún en las peores dificultades,
liderazgo, casi un arte de lograr este liderazgo
pues sabe y tiene la convicción que lo mejor de las
consciente. ¿Por qué usamos estas palabras?
personas y los equipos se muestran en contextos
Porque desarrollar un liderazgo firme y cercano
de seguridad afectiva y de apoyo relacional. Se
depende de la predisposición individual de cada
centra en lo que funciona, mira las oportunidades
jefe para comprometerse con un profundo proceso
de desarrollo, genera condiciones emocionales
de desarrollo personal, que deriva de si me quiero
positivas y espacios de aprendizaje, y se concibe a
hacer cargo de mi autogestión.
sí mismo como un productor activo de experiencias
positivas por su equipo.

Módulo 10 2
 Lograr este nuevo estándar de liderazgo no
deriva solo de técnicas de liderazgo; tiene que ver
con un cambio de paradigma, que amplía y/o
cambia las creencias sobre el ser humano y la
forma en que nos relacionamos en el trabajo.
La única forma de crear ambientes de alto
desempeño positivo nace de líderes que en su vida
han crecido conscientemente. Eso depende de la
humildad, la determinación y la persistencia para
ser más de lo que soy. ¿Cómo hacer para que
gerentes y líderes entiendan esta mirada del
liderazgo, cómo hacer para ayudarlos desde
afuera? Hay poco que hacer. Depende de algún
disparador de cambio individual que abra la
necesidad consciente de evolucionar y madurar
para beneficio propio y de la empresa.
Quienes están en esta disposición
individual de conciencia y aprendizaje, cuentan con
un liderazgo facultativo marcado por la
horizontalidad (la creencia de ser esencialmente
igual a los otros, más allá de las diferencias de
poder y rol), la co-construcción (crear juntos las
respuestas a los desafíos adaptativos del equipo) y
el diálogo productivo.
Este liderazgo relacional se traduce en el
ejercicio de herramientas prácticas: la conectividad,
la indagación y la retroalimentación permanente. Si
bien estas ideas son conocidas por la mayoría, en
la práctica son pocos los líderes que hacen de
estas herramientas el sistema nervioso central de
su equipo.
¿Qué ventajas tiene el liderazgo firme y
cercano?
A través de él, se logran los resultados,
surge la innovación sostenida y se instala la
felicidad grupal y personal. Se activa el principio de
correspondencia: trabajadores contentos generan
clientes contentos, que impulsan buenos
resultados.
Son pocos quienes intelectualmente estén
en desacuerdo con esta ecuación. El tema es tener
el coraje de emprender el camino del liderazgo
personal, cuestionando las creencias que a la
mayoría nos enseñaron y que aprendimos por
imitación: el liderazgo efectivo es directivo y la
razón la tengo yo.
El líder firme y cercano crece como
persona. Desde ese nuevo nivel de desempeño
personal se crean los espacios organizacionales
para el despliegue de la potencia relacional que
alcanza resultados sobresalientes y perdurables.
Gestión participativa
Se entiende la participación como la
intervención, fundamentada y responsable, de las
personas en la generación de alternativas, la
discusión y la toma de decisiones en torno a
cuestiones que les afectan en el logro de un
objetivo compartido (J. Teixidó, 2001).
J. Teixidó (2001) considera que los
requisitos para que se produzca una auténtica
participación, entre otros, son:
- Que los miembros del grupo tengan intereses
comunes.
- Que haya disposición, por parte de los miembros
del grupo, al logro conjunto de unos determinados
objetivos.
- Que la consecución de tales objetivos se integre
en un proyecto común.
- Que las decisiones se lleven a cabo con la
colaboración de todos los miembros del grupo.
- Que exista un marco de gratificación
institucionalizada que recompense los esfuerzos
individuales y que permita una estructuración
espontánea y solidaria del grupo.
Fortalecer las relaciones interpersonales
positivas dentro de la organización es vital para
alcanzar una sensación de bienestar general
(Seligman, 2011) y es por ello que la existencia de
espacios de interacciones formales o informales de
participación es fundamental en la gestión de la
felicidad organizacional.
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
 Francisco Puertas & Tal Ben Shahar.
«Liderazgo positivo: hacia una cultura de
comportamientos de alto rendimiento». ©
Ediciones deusto. 2012.
 https://comunidad.eclass.com/articulo/479
95/el-liderazgo-que-promueve-bienestar
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