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.. Núcleo de Computação Eletrônica/UFRJ 1

.. Disciplina: Tópicos Especiais em Banco de Dados I
Profª: Maria Luiza Campos
.. Aluno: Marcos Antonio Cardoso dos SantosErro!
.. Indicador não definido.

Tópicos Especiais em BD I

Projeto de Data
Warehouse – uma
. . Perspectiva
. . . da. . . . .
Engenharia de Produção

“Identificar o gargalo, submeter os demais

recursos ao gargalo, aumentar a produção
do gargalo, identificar o novo gargalo”.
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Projeto de Data
Warehouse – uma
Perspectiva da Engenharia
de Produção
Identificar o gargalo, submeter os demais
recursos ao gargalo, aumentar a produção
do gargalo, identificar o novo gargalo.

1 - Introdução
Imaginemos o processo de Análise, Projeto e Implementação de um sistema
computadorizado para apoio às atividades operacionais ou às tomadas de decisão.
Comparemos aquele processo ao processo produtivo de uma Empresa. Em ambos
haverá um encadeamento de recursos de forma a se obter o produto acabado, em
conformidade com as necessidades do cliente para os quais se destinam.

Tendo essa comparação como pano de fundo, este trabalho pretende levantar as
necessidades do Administrador de Dados1 (DA) da Empresa para que ele enfrente sem
dificuldades as mudanças de paradigmas tecnológicos, que sempre refletem novas
formas de entender antigos problemas empresariais e causam “gargalos” produtivos,
tenham seus impactos sobre a capacidade competitiva da empresa amenizados.

Para apoiar nossas idéias, utilizaremos o conceito da Teoria das Restrições (TOC):
1- Identificar o Gargalo
2 - Submeter os demais recursos ao Gargalo
3- Aumentar a produção do Gargalo
4- Identificar o novo Gargalo

1
No decorrer deste trabalho, entenderemos DA como um conjunto de pessoas: Analistas, Projetistas, etc
 3

Não é do escopo desse trabalho a preocupação em teorizar a respeito de assuntos já tão

bem pesquisados. Portanto, ao discorrer nossas idéias, lançaremos mão de alguns
conceitos estudados pela Engenharia de Produção e pela Análise de Sistemas, fazendo
abstração de complexidades como tamanho de lote, tempo de transporte, etc. a fim de
que possamos nos determos no foco do problema que queremos analisar.
 4

2 - Identificação do Gargalo

Uma Linha de Produção Balanceada

A Figura 1 a representação do Diagrama em Blocos de uma Linha de

Produção com três centros produtivos.

As caixas desse Diagrama representam máquinas do setor produtivo. Os

números que aparecem dentro das caixas representam a quantidade de peças que podem
ser processadas de uma só vez, pela respectiva máquina.

Cortar Furar Montar

10 10 10

Figura 1 - Linha de Produção Balanceada

Existem considerações complexas, envolvendo tamanho do lote de

transferência, isto é, a quantidade de peças que são passadas de uma máquina para
outra. Para facilidade de entendimento, no entanto, consideraremos que o lote de
transferência será igual à capacidade de cada máquina. Desta forma, supondo o tempo
de processamento de 1 (uma) hora igual para as três máquinas, um lote de 10 peças,
entrando na máquina de cortar no tempo t = 0, levaria 3 (três) horas para atravessar toda
a linha de produção. Como é fácil deduzir, esta é uma linha balanceada, onde tudo que
é produzido por uma máquina é imediatamente consumido pela máquina seguinte, sem
formação de estoque intermediário, e o tempo de atravessamento do lote é calculado
através do somatório simples do tempo de processamento de cada máquina.

Em linhas de produção como essa, o aumento de produção requer mudanças

em todas as máquinas da linha. Por exemplo, observemos que não é suficiente aumentar
apenas a capacidade de produção da Máquina de Corte de 10 para 20, digamos. Uma
vez que a Máquina de Furar permanece com a sua capacidade inalterada, a entrada para
a Máquina de Montar continuará sendo 10. Da mesma forma, se aumentarmos apenas a
capacidade da Máquina de Montar, verificaremos que a produção total da linha
permanecerá inalterada, pois a Máquina de Furar não conseguiria suprir a Máquina de
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Montar, de forma a ocupar toda a sua capacidade. A conclusão, é que o aumento da

produção em linhas balanceadas requerem mudanças muito mais complexas do que
apenas aumentar a capacidade de uma das máquinas que compõem a linha.

Se pudéssemos traçar um tubo, cujo diâmetro fosse a capacidade produtiva de

cada máquina, o conjunto de tubos, ligando a saída de uma máquina à entrada da
máquina seguinte, formaria o gráfico representativo de uma Linha de Produção
Balanceada, conforme vemos abaixo:

Ent. Sai Ent. Sai Ent. Sai

10 10 10 10 10 10
Cortar Furar Montar

Figura 2 - Gráfico da capacidade de uma Linha Balanceada

Gargalo numa Linha de Produção

Suponhamos agora que, com o objetivo de aumentar a produção, por razões

de modernização tecnológica, a Empresa tenha adquirido nova Máquina de Furar, com
uma capacidade de produzir 1000 peças por vez. E, através de reengenharia dos
processos operacionais, a empresa tenha conseguido dobrar a capacidade produtiva da
Máquina de Montar – a Figura 3, abaixo mostra como ficaria a nova configuração da
linha de produção da empresa.

Cortar Furar Montar

10 1000 20

Figura 3 - Linha de Produção Desbalanceada

A Máquina de Furar é capaz, na nova configuração de processar 1000 peças

de uma só vez, mas como a sua entrada está subordinada à saída da Máquina de Cortar,
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que continua com a capacidade de 10, apesar de todo o investimento, a empresa

continuaria a produzir apenas 10 peças. Se desenharmos um novo gráfico em tubos,
teríamos evidenciado o “gargalo” inserido na linha de produção da empresa. A Figura
4, abaixo mostra o formato do novo gráfico de tubos:

Cortar Furar Montar

Figura 4 - Gargalo na Linha de Produção

Submetendo todos os Recursos ao Gargalo

Observemos que para utilizar toda a capacidade da Máquina de Furar (1000

peças de uma só vez), a empresa aumentaria o tempo de atravessamento das peças, uma
vez que deveria cortar 100 lotes de 10 peças. Nesse caso, além do estoque intermediário
de peças que se formaria antes da Máquina de Furar, o tempo despendido na Máquina
de Cortar seria inútil - caso a empresa quisesse efetivamente aumentar drasticamente a
sua produção - pois a saída da linha de produção está na Máquina de Montar, que só é
capaz de processar 20 peças de uma só vez.

Para maximizar a produção, a empresa deveria submeter todos os recursos

da linha de produção à capacidade da Máquina Gargalo, neste caso a Máquina de
Cortar.
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Aumentando a Produção no Gargalo

Para aproveitar os investimentos realizados, a empresa deverá trabalhar a fim

de elevar a capacidade de produção da Máquina de Cortar.
Há dois limites impostos ao aumento de capacidade da Máquina de Cortar: a
capacidade da máquina de furar (1000 peças) e a capacidade da máquina de montar (20
peças).
O aumento da produção estará subordinado à capacidade da máquina de
Cortar até o limite de 20 peças. A partir desse número, a empresa deverá aumentar
paralelamente a capacidade produtiva da máquina de Cortar e da máquina de Montar,
até o limite de 1000. Esse movimento de translação do gargalo numa linha de produção
é conhecido como “Migração do Gargalo”.

Cortar Furar Montar

Novo Gargalo

Figura 5 - Aumentando a Capacidade do Gargalo

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3 - Linha de Produção x Sistema de Informação

Classicamente, um Sistema de Informações (SI) pode ser representado pelo
Diagrama em Blocos mostrado na abaixo:

Entrada de Processamento Saída

Dados

Figura 6 - Sistema de Informação

Na caixa representativa da Entrada de Dados, coloquemos as pessoas que

compõem o corpo da Administração de Dados (DA) e Administração do Banco de
Dados (DBA) da empresa. Coloquemos também nessa caixa, todas as ferramentas
necessárias à Análise, Projeto e Implementação de Sistemas de Informação (SI),
colocadas ao dispor daquelas pessoas.

Identifiquemos na caixa Processamento, todas as diversas tecnologias

disponíveis no mercado, necessárias para viabilizar o SI desenvolvido na caixa Entrada
de Dados.

Por fim, vejamos a caixa Saída como sendo os Clientes e/ou o Mercado, nos
quais o SI está focado.

Entendendo a Figura 6 como uma Linha de Produção, seria interessante que

essa Linha estivesse balanceada, a fim de evitar os problemas já citados de Estoque
Intermediário. Nesse caso, a Caixa Processamento seria capaz de processar toda a saída
produzida pela Caixa Entrada de Dados assim como a Caixa Saída processaria todo o
produto da Caixa Processamento. Seria a situação ideal.

Definindo o Gargalo

DATE[1] reporta-se ao início da década de 70 como sendo a época em que

aconteceram as grande modificações conceituais na área de Banco de Dados e na forma
como as organizações visualizavam suas necessidades em termos de dados. Na
oportunidade, havia uma grande demanda tecnológica, que contrastava com o grande
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despreparo das pessoas encarregadas de traduzir em dados o que as empresas deveriam

buscar para atender seus objetivos estratégicos. Em gráfico de tubos, a situação seria
representada pela Figura 7, abaixo:

Pessoas Tecnologia

Figura 7 - Gargalo dos Anos 70

É importante salientar que a disparidade em termos de Capacidade de

Produção nos dois segmentos do tubo deve-se ao fato do despreparo das pessoas em
atender à demanda apresentada pelas novas tecnologias. Nesse contexto, era imperiosa
a necessidade de investimento no aumento da capacidade produtiva das Pessoas – aqui
entendidas como DA e DBA.

Aumentando a Capacidade do Gargalo

DE MARCO[2], com o lançamento do seu livro “Análise Estruturada de

Sistemas” oferece uma verdadeira catapulta que haveria de elevar exponencialmente a
capacidade do segmento Pessoas, na Figura 7.

Apresentando ferramentas simples, mas poderosas, como o Diagrama de

Fluxo de Dados - construído a partir do contexto do negócio da empresa e
desdobrando-se em níveis de agregação cada vez menor -, o Dicionário de Dados, além
da ênfase à participação do usuário do processo de negócio durante a fase de análise, a
filosofia de Tom De Marco fez com que o Analista realmente capturasse a forma como
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a organização desenvolvia seu negócio, como ela relacionava-se com as Entidades

Externas (Clientes, Fornecedores, etc.) e quais as necessidades em termos de dados,
para que os processos conduzissem a organização ao encontro das suas metas
estratégicas.

De De Marco para os dias de hoje, a capacitação dos Analistas contribuiu

para a diminuição do gargalo naquela Linha de Produção. A diferença entre aquilo que
as Pessoas eram capazes de produzir e o que a Tecnologia era capaz de oferecer
manteve-se praticamente constante, em função de novos métodos de análise e de
poderosos softwares, que emprestaram às Pessoas as ferramentas necessárias para
acompanhar os acréscimos de tecnologia incorporada à já existente. Comparativamente,
poderíamos entender que a Figura 7 transformou-se em algo parecido com a Figura 5.

O gargalo agora estaria na Caixa de Saída, ou seja nos Clientes.

Identificando o Novo Gargalo

Nos últimos anos, temos assistido a uma verdadeira transformação na

maneira como as organizações vêm conduzindo seus respectivos negócios, no sentido
de atender às necessidades cada vez maiores de seus clientes e às exigências da
competitividade do mercado.

Devido ao fenômeno da globalização e às recentes contribuições da

Informática, as empresas estão tornando-se mais flexíveis, mais focadas nos interesses
de seus clientes. O planejamento estratégico das empresas naturalmente passa pela
análise da utilização dos canais de comunicação que estão sendo abertos por esses
fatores.

Se compararmos esse quadro com as idéias apresentadas no item 2 -

Identificação do Gargalo”, veremos que a Figura 4 pode representar o gráfico em tubos,
descritivo da situação atual pela qual passam as organizações. Isto é, o “gargalo” está
novamente no segmento “Pessoas” - Caixa Entrada de Dados (Figura 6), uma vez que
aquele segmento não é capaz de utilizar toda a capacidade oferecida pela Caixa
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Processamento (Figura 6), o que implica dizer que as organizações não conseguem
entregar para a Caixa Saída (Figura 6), tudo o que ela é capaz de processar.
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Aumentando a Capacidade do Novo Gargalo

Se na década de 70 a Análise Estruturada de Tom De Marco foi suficiente

para aumentar a capacidade de analistas e projetistas, hoje ela deve ser revestida de
novos conceitos, implementada de novas ferramentas e reapresentada às Pessoas que
atuam na Caixa Entrada de Dados, a fim de que a organização possa aproveitar o
grande canal aberto pela tecnologia Web e chegar mais perto das necessidades do
Cliente (Caixa de Saída).

KIMBALL et al.[3] apresenta uma metodologia que pode ser utilizada por
profissionais que são responsabilizados pelo projeto de Data Warehouse.

Sucintamente, o que aquele pesquisador desenvolve nos capítulos 2, 3 e 4

são as técnicas muito bem elaboradas de planejamento e gerência de projetos de data
warehouse, chegando ao requinte de apresentar fichas que podem ser utilizadas como
guias nas entrevistas e reuniões JAD (Joint Application Development), muito úteis no
levantamento dos requisitos do projeto, junto aos usuários do data warehouse.

Nem DE MARCO, com sua Análise Estrutura, nem KIMBALL et al., com
sua metodologia, entretanto, conseguem sozinhos aumentar a capacidade da Caixa
Entrada de Dados de forma satisfatória, já que os Sistemas modernos devem atender a
dois tipos de cliente: aquele visível através da Caixa Saída, ou seja aquele que é o
motivo da existência da organização; e um outro, que é aquele para quem o sistema de
apoio à decisão será desenvolvido, normalmente gerentes que produzem decisão nas
organizações.

Quando associamos as idéias de DATE[1] às daqueles pesquisadores,

verificamos que é fundamental a presença do Administrador de Dados (DA) no projeto
de qualquer Data Warehouse, por ser a pessoa ligada a alta gerência, habilitada a
entender a estratégia e as metas da empresa. Responsável pela política de dados, o DA é
a pessoa capaz de entender a organização em termos da necessidade de dados, para que
as metas sejam alcançadas.

Entretanto, se até “ontem” foi possível ao DA desempenhar a sua função com

razoável sucesso, porque o ambiente onde a organização atuava – a grosso modo –
manteve-se constante durante muito tempo, “hoje”, as inovações tecnológicas trazidas
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pela Internet, impõem uma necessidade premente daquele profissional atualizar seus
conhecimentos em termos tecnológicos.

Conforme afirma DATE[1], não obrigatório que o DA possua o mesmo

domínio técnico que possui o pessoal que trabalha mais próximo da Informática. Ele é
um gerente, não um técnico. Entretanto, os conceitos de KIMBALL et al.[3].
pressupõem um perfeito domínio da tecnologia Web, a fim de que o DA consiga
transformar a estratégia da empresa em algo que possa ser utilizado por aquela
tecnologia.

Dessa forma, o gargalo pode ser explicitado da Caixa Entrada de Dados

como sendo a capacidade de adaptação e treinamento do DA. A medida dessa
capacidade indicará o nível de investimento pessoal que o DA deverá impor-se, com
vistas a torná-lo apto ao exercício da sua função nesse novo ambiente.

Adaptação e Treinamento do DA

Os dados que são carregados no Data Warehouse têm sua origem no

ambiente operacional, normalmente modelado através das relações existentes entre as
diversas Entidades, identificadas como necessárias ao SI. Como esses dados destinam-
se ao ambiente analítico/estratégico, eles devem ser submetidos a uma transformação,
que lhes imponha uma nova maneira de serem interpretados.

Por outro lado, aquele tipo de modelagem reflete apenas as regras existentes
entre os dados, não reflete as regras de negócio da organização [3].

Como o DA tem acompanhado essa modelagem e conhece a forma como os

dados que estão armazenados no ambiente operacional, ele necessita apenas adaptar-se
à nova perspectiva a que os dados serão submetidos, para atender às necessidade dos
produtores de decisão da empresa. Entretanto, a imensa área que se estende além da
Caixa Entrada de Dados e alcança a Caixa Saída constitui-se no tema sobre o qual o
DA deverá treinar sua perspicácia, a fim de: primeiro, entender o novo ambiente onde
os negócios da empresa se desenvolverão; segundo, para conseguir traçar novas
políticas de dados; terceiro, entender como o cliente demanda os produtos da empresa.
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Adaptação e treinamento do DA não é uma tarefa trivial, já que nem

INMON[4] nem KIMBALL et al.[3] nem qualquer outro pesquisador, dois dos maiores
pesquisadores sobre Data Warehouse, não traçam uma metodologia para esse fim.

Apesar disso, entretanto, é fundamental para a empresa contar com as

habilidades do DA, que precisa ter um certo grau de pre-ciência. O DA seria como
alguém que, colocado em uma região montanhosa, do cume de um dos morros pudesse
vislumbrar os caminhos de subida de outros morros menos elevados. Daquela posição,
o DA poderia antecipar os tempos de subida para caminhantes colocados em vertentes
diferentes de um mesmo morro, assim como poderia vislumbrar obstáculos e percalços
do caminho, prescrevendo técnicas e meios de superação dos mesmos.

Adaptação
Mestas da Empresa
Treinamento

Data Warehouse
Cliente
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Conclusão

O balanceamento da linha de produção de uma empresa pode ser benéfica à

organização, a curto prazo. A longo prazo, entretanto, a falta de balanceamento
promove melhorias nos diversos setores produtivos.

A empresa pode ser vista como o diagrama da Figura 6 .

Identificamos a Caixa de Entrada de Dados como sendo o gargalo das

organizações atuais. E, quando explicitamos o principal agente do gargalo naquele
segmento, encontramos o DA como a pessoa que requer maior investimento em termos
de treinamento e adaptação, a fim de que as organizações atinjam suas metas
estratégicas.

A associação dos conceitos de KIMBALL et al., DATE e DE MARCO são

importantes no projeto de data warehouse. Mas aqueles conceitos somente serão bem
assimilados se o gargalo houver migrado do DA.
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Bibliografia
1 – DATE, Chris J. - An Introduction to Database Systems - Vol. I 5Th Edition –
1990

2 - MARCO, Tom De – Structural Analysis and System Specification – Yourdon,

Inc. – 1978.

3 – KIMBALL, Ralph, REEVES, Laura, ROSS, Margy and THORNTHWAITE,

Warren – The Data Warehouse Lifecycle Toolkit – Wiley – 1998.

4 INMON W. H., Building the Data Warehouse - Wiley Computer Publishing - New
York - Second Editon - 1996.