3.

Análisis de fuerzas, oportunidades,

debilidades y amenazas
3.1. Recursos y capacidades clave
3.2. Benchmarking
3.3. Estudio macroeconómico
3. Análisis de las fuerzas, oportunidades
debilidades y amenazas

Es importante dentro de la planeación realizar una evaluación de lo

que la organización es, un análisis de la situación real y presente de la
compañía, con el fin de identificar las debilidades y las oportunidades
en el futuro.

Para realizar este diagnóstico, se emplea una herramienta muy

conocida y es la Matriz DOFA, la cual es un acrónimo compuesto por
las letras iniciales de las palabras: Fortalezas, Debilidades, Amenazas y
Oportunidades
Las fortalezas y debilidades son las condiciones internas de la empresa. Las
fortalezas son los elementos que se evalúan como positivos dentro de la
organización, que ayudarían a cumplir con el objetivo y las debilidades son las
deficiencias que dificultan su logro.

De igual manera sucede con las amenazas y oportunidades, que son las
condiciones externas de la empresa que pueden influir sobre ella de manera
negativa o positiva. Las oportunidades son las condiciones externas que
pueden afectar la empresa positivamente y las amenazas son las condiciones
externas que pueden afectarla negativamente.

Como su nombre lo dice, la matriz DOFA permite visualizar sus distintos

componentes de manera clara y gráfica.
3.1. Recursos y capacidades clave

Ya vimos la importancia de analizar y comprender el entorno en el que se

desenvuelve una organización. Este entorno genera tanto oportunidades
como amenazas para el desarrollo. Pero el éxito de también depende de que
la organización tenga la capacidad para actuar con la calidad necesaria para
alcanzar el éxito.

El desarrollo de los recursos y capacidades para establecer una ventaja

competitiva, más que aparecer como una protección frente al fuerte aumento
de la competencia, se ha convertido en la principal meta para la formulación
de la estrategia.

Definimos los recursos como el conjunto de activos, capacidades, procesos

organizativos, información, conocimiento, etc., que una empresa controla y
que le permite desarrollar e implantar estrategias creadoras de valor.
 Recursos tangibles
Activos físicos
Recursos financieros
Recursos tecnológicos
Recursos intangibles
Recursos humanos
Recursos de innovación
Reputación e imagen
Cultura organizacional

Las capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles específicos, sino

las competencias y habilidades que una empresa utiliza para transformar materia
prima en producto final.

Ejemplo de capacidades organizativas son un servicio al cliente de alto nivel, unas

excelentes capacidades de desarrollo de producto, unos estupendos procesos de
innovación y la flexibilidad en los procesos de fabricación.
3.2. Benchmarking
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra las compañías reconocidas como
líderes en la industria.

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y
constante.

Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se
tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos.

También se puede ver en esta definición que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del
negocio.

Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y
funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes
de la industria.
 Benchmarking interno: En la mayor parte de las grandes empresas
con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares
en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones
de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no
existir problemas de confidencialidad.

 Benchmarking competitivo: Los competidores directos de

productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación
de benchmarking debe mostrar cuáles son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de
los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación
a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener
información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea
imposible obtener información debido a que está patentada y es la
base de la ventaja competitiva de la empresa.
 Benchmarking funcional: No es necesario concentrarse
únicamente en los competidores directos de productos. Existe
una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran en industrias diferentes. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta
en interés por la investigación y los datos compartidos, debido
a que no existe el problema de la confidencialidad de la
información entre las empresas diferentes sino que también
existe un interés natural para comprender las prácticas en otro
lugar.

 Benchmarking genérico: Algunas funciones o procesos en los

negocios son las mismas con independencia en las industrias.
El beneficio de esta forma de benchmarking, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador. Este tipo de investigación
tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prácticas.
3.3. Estudio macroeconómico
Las variables macroeconómicas encajan en la
medición de los riesgos y oportunidades, ya que las
fortalezas y debilidades son un tema netamente
empresarial.

En este análisis externo, se parte determinando las

macrotendencias, éstas pueden referirse a la
dinámica de las variables económicas relacionadas a
la empresa, como precios internacionales del
producto, precios locales, también precios mundiales
y precios locales de insumos.

El análisis incluye las políticas económicas sectoriales

(incentivos tributarios, medidas de apertura
comercial y otras), políticas económicas
internacionales relacionadas al sector (aranceles o
cuotas de importación, integración de mercados o
países en donde se consume el producto y otras) , el
surgimiento de nuevos mercados o dela creciente
demanda de productos derivados para el negocio.
También se deben medir las tendencias de crecimiento del ingreso nacional o producto nacional, de
modo que podamos conocer la dinámica del mercado sectorial en el futuro, así mismo se deben analizar
las políticas de inversión pública o privada en la productividad del sector, es decir, en la calidad del
recurso humano, sea por sus condiciones educativas y de salud o sea por sus condiciones de
capacitación constante.

Otra necesidad es conocer qué parte de la economía se mueve a través de internet o la dinámica del
comercio electrónico en el país, en este rubro se debe conocer cómo con las estructuras comerciales del
país, qué parte del comercio se mueve en los niveles de informalidad, el comercio por canales de
microempresarios y finalmente los incentivos existentes al empresariado en el país.

El análisis de las variables del entrono, definen las oportunidades del negocios en el sector, el país y el
mundo, nos muestran los riesgos de operar en el sector, definidos los riesgos y oportunidades, surgen las
acciones y los planes operativos que concretarán las decisiones encaminadas a fortalecer y lograr
ventajas competitivas para la empresa.
 Bibliografía

• Martínez Pedrós, Daniel, Milla Gutiérrez, Artemio (2012) “

Análisis del entorno” Ediciones Díaz de Santos: España.

• León, Carlos, Miranda, María (2003) “Análisis macroeconómico

para la empresa” EUMED: México.