A propósito de la experiencia de CIPCA, Bolivia

Reflexiones sobre una permanente búsqueda

XAVIER ALBO

El Centro de Investigación y Promoción del Campesinado empezó a

trabajar en Bolivia en 1971. Inicialmente eran 3 personas, en el área ru-
ral de La Paz. Actualmente son más de 75, con sedes en la región alti-
plánica aymara de La Paz, en los valles quechuas de Cochabamba, en
áreas de colonización del subtrópico en Santa Cruz y Alto Beni, y en
el chaco seco tropical guaraní. Se trabaja fundamentalmente con peque-
ños campesinos parcelarios, como es la gran mayoría del campesinado
boliviano desde la reforma agraria de 1953. En Bolivia este campesinado
constituye la mayoría de la población (50-60 % según el criterio utiliza-
do) y es el estrato más bajo dentro de la clase baja. Una parte de este
campesinado, sobre todo en las alturas andinas, produce mayormente pa-
ra su propio consumo alimenticio; los otros( sobre todo en zonas de co-
lonización, producen para el mercado, de modo que sólo después del in-
tercambio compran sus alimentos; muchos están en situaciones interme-
dias, más inclinados al autoconsumo o al mercado, según sea el caso.
CIPCA empezó con un objetivo muy audaz: el cambio estructural en
el país, a través del cambio estructural dentro del campesinado y de sus
relaciones con el resto de la sociedad boliviana. Sin renunciar a este ob-
jetivo, hemos ido viendo las dificultades de lograrlo solos (la estructura
por definición es algo muy bien consolidado). Ahora somos más humil-
des. Queremos este cambio estructural; pero nuestra idea es que, a partir
de la acción combinada de muchas más fuerzas, se logre una coyuntura
34 XAVIER ALBO
adecuada para el cambio y que el campesinado se incorpore eficazmente
al proceso, planteando su participación de una manera coherente y eficaz.
En las siguientes notas, me limitaré a mostrar algunos de los crite-
rios que han guiado nuestro trabajo y su desigual evolución.

1. La praxis
El hombre de CIPCA combina Investigación (la I) y Promoción (la
P). A través de debates internos, evaluaciones, etc. buscamos un perma-
nente intercambio entre teoría orientadora de la práctica, y una práctica
que constantemente nos haga reformular la teoría. Una acción/reflexión.
Es decir, una praxis.
Se trata de un equilibrio nada fácil de lograr. Es un proceso dialéc-
tico en que los más metidos en una de las dos áreas (investigación o
acción) tienden a subvaluar el aporte de la otra área, o a concebirla sólo
como un apoyo muy subordinado al suyo propio. Dentro de esta dialéc-
tica, insistimos en que la acción esté siempre bien encuadrada en un mar-
co teórico y responda a un plan global, y que toda investigación sea fun-
cional (no académica) de cara a este plan. Pero a la vez cada campo tie-
ne su propia autonomía: la acción está en diálogo permanente con el
campesinado, cuyos planteamientos no siempre coinciden con los de CIP-
CA: la investigación se orienta más allá de las necesidades más inmedia-
tas de cada acción.

2. Varias opciones de partida

Cuando nos encontramos por primera vez los 3 fundadores de CIPCA
(un economista, un planificador, un antropólogo), sólo sabíamos que que-
ríamos en general, con nuestros escasos recursos, formar un equipo que
ayudara a la transformación estructural del país. No teníamos nada más
prefijado. Y además estábamos sin ningún financiamiento; situación que
se prolongó por tres años más. Algunas de las decisiones iniciales fueron:
a) trabajar con «campesinos», lo cual, negativamente, quería decir:
- no con estudiantes o universitarios, ya que su compromiso con el
cambio es, demasiado frecuentemente, una simple gripe de juventud
que se acaba cuando consiguen un trabajo estable.
- No con obreros o, concretamente, con mineros (el sector obrero más
dinámico de Bolivia). No nos sentíamos muy cualificados para apor-
tar algo significativo a este mundo dotado ya de su propia dinámica
y organización. Además, aún reconociendo su rol de vanguardia en
 LA EXPERIENCIA DE CIPCA, BOLIVIA 35
el movimiento popular, nos parecía que muchos esfuerzos en el país
abortaban porque se mantenía al margen a la mayoría campesina
del país.
Positivamente, quería decir:
- Los campesinos son la gran mayoría del país.
- En Bolivia son mucho más que un «saco de papas» (Marx, 18 Bvu-
mario), como demostró el proceso de Revolución Agraria de 1953.
b) Trabajar con campesinos del principal «eje socio-económico», no con
los más marginados por el mero hecho de serlo. Porque los primeros
más probablemente tendrán un rol protagónico en la movilización de
todos los demás, y además, por su situación relativamente mejor, sien-
ten más las contradicciones de las estructuras dominantes. Este cri-
terio selectivo nos llevó a optar por los campesinos de alrededor de
las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, empezando por el
Dpto. de La Paz por estar estos campesinos cercanos a la capital, por
ser la mayoría (1/3 del total), por su cohesión como «aymaras» y por
las mayores facilidades de colaboración institucional. Con los años,
el trabajo se extendió a Cochabamba y Santa Cruz, cubriendo así la
meta inicial.
Hoy pensamos que el criterio inicial fue válido, aunque requería cier-
tos matices. De hecho la región donde logramos éxitos más especta-
culares y que ha influenciado en el trabajo en todas las demás regio-
nes fue la región del Chaco, que es relativamente periférica dentro del
citado eje socio-económico rural. El Chaco está en la periferia de
Santa Cruz. Sufre el modelo de desarrollo capitalista agroindustrial
que se está implantando en Santa Cruz, pero sólo indirectamente; por-
que muchos «guaranís» del Chaco van a trabajar temporalmente en
la zafra del azúcar, y porque poco a poco los agroindustriales quieren
expandirse también hacia el Chaco. En esta zona periférica, precisamen-
te por ser más periférica, tuvimos menor resistencia/competencia de
sectores poderosos o de sus instituciones de apoyo, y fue más viable
proponer con éxito un modelo alternativo. Guiados por esta experien-
cia, también en el resto de Santa Cruz y en Cochabamba se ha acu-
dido principalmente a regiones relativamente periféricas, aunque siem-
pre dentro del eje socio-económico de referencia.
c) Trabajar sobre todo con jefes de familia (hombres), preferentemente
jóvenes. Dentro de la organización típica de la comunidad campesina,
ellos son los que regularmente participan en la asamblea, que es el
lugar donde se toman las principales decisiones comunitarias. Por otra
parte, sólo cuando uno se casa y llega a formar un hogar llega a con-
seguir establemente un terreno y a consolidarse en una comunidad.
Los solteros más fácilmente siguen la corriente de emigrar a la ciu-
36 XAVIER ALBO

dad. Si hubiéramos trabajado con ellos, podríamos haber estado aran-

do en el mar al ayudarles simplemente en sus planes migratorios. Es-
ta opción de emigrar es correcta como cualquier otra; pero nuestro
objetivo era apoyar la transformación estructural del campo; no fa-
cilitar la acomodación del emigrante en su nuevo mundo urbano.
A la larga, creemos haber hecho una opción acertada, aunque quizás
insuficiente. En primer lugar, junto con esta opción está la otra —com-
plementaria e importante— de contar siempre con las autoridades or-
dinarias de cada comunidad, que son casi siempre nombradas en for-
ma muy democrática por la asamblea. En segundo lugar, hemos ido
viendo la importancia de incorporar en el proceso a las mujeres.
Pese a su aparente no-participación en el quehacer comunitario (só-
lo van a la asamblea cuando son jefes de familia, o si el marido está
ausente), son muy influyentes a través de su control en la economía
del hogar. Nos hemos propuesto la plena participación de la mujer
en las asambleas, pero seguimos debatiendo y experimentando el mé-
todo más adecuado. Para algunos (y yo entre ellos) hay que empezar
consolidando grupos exclusivos de mujeres, en los que ellas ganen con-
fianza para después participar plenamente en la asamblea junto con
los hombres; para otros este método corre el riesgo de aislar a las
mujeres en su problemática particular. Ambos bandos estamos de
acuerdo, sin embargo, en que la meta es una plena participación hom-
bre/mujer codo a codo.

3. Las «tres patas» de CIPCA

Al principio insistíamos casi exclusivamente en la «concientización»,
un método que entonces estaba muy de moda. Poco a poco nos dimos
cuenta de que no bastaba (lo mismo ha pasado en todo el enfoque de
Paulo Freyre). Tener conciencia de los problemas, sin adquirir destrezas
para solucionarlos, lleva a frustraciones desesperantes. Poco a poco, pues,
fuimos desarrollando nuestra propia formulita sobre aquello que consi-
deramos más esencial para lograr lo pretendido, es decir, un cambio es-
tructural. Es lo que llamamos nuestras «tres patas» ya que, como en un
trípode, se necesitan mutuamente para apoyar el trabajo, y si falla una,
el conjunto se desmorona. Son las siguientes:
- La económica (transformar la estructura actual, dando máximo po-
der económico al campesinado como conjunto, en todo el proceso,
desde la producción hasta la circulación).
- La organizativa (que el campesinado sea un poder organizado, tanto
en su pequeña comunidad como en cuanto clase, a nivel nacional).
- La ideológica (que piense coherentemente en sí mismo, en su si-
 LA EXPERIENCIA DE CIPCA, BOLIVIA 37
tuación a partir de un análisis crítico de la realidad y de instrumen-
tos teóricos de análisis, que desarrolle actitudes consistentes con
este análisis).
Insistimos en que cada «pata» debe apoyarse en las otras dos. El me-
joramiento económico solo, sin organización e ideología, puede llevar a
un simple «desarrollismo consumista»; con sólo organización e ideología,
sin tareas económicas, se acaba en la politiquería, en el palabreo.
Por supuesto que las diversas situaciones en cada lugar, o las varia-
das coyunturas nacionales de cada momento —Bolivia es el país más
cambiante de América Latina en este sentido— nos llevaron a insistir
más en una pata u otra como punto de arranque, pero sabiendo siempre
que debíamos ir llegando al equilibrio entre las tres dimensiones.
Otros aspectos sin duda importantes, como los servicios de salud, al-
fabetización u otras ayudas a nivel de «instrucción», etc., no fueron con-
templados en sí mismos, sino sólo en la medida en que eran medios
específicos que facilitaran, por ejemplo, la organización de la comunidad.

4. El descubrimiento de la CDT «Comunidades de Trabajo»

Un proyecto concreto en el que hemos podido articular las «tres pa-
tas» es el de las CDT. Fundamentalmente consiste en un grupo más o
menos grande de la comunidad que trabaje de una manera organizada y
estable. No lo llamamos «cooperativa», porque esta palabra y su práctica
concreta muchas veces resulta contraproducente en el medio rural bo-
liviano. Las cooperativas a veces fomentan más bien el individualismo de
los socios —son como «clubes de mini-capitalistas»— separando y aislan-
do del resto de la comunidad. Nosotros, en cambio, pretendemos que las
CDT sean un fermento que acaben movilizando a toda la comunidad.
Este esquema empezó en la región guaraní del Chaco, precisamente en
una comunidad llamada El Espino. Allí todos se unieron a defender las
tierras que un patrón les quería quitar. Tras la lucha se sintieron moti-
vados para trabajar juntos lo que juntos habían defendido. Ahora en esa
región hay unas 30 o más CDT, y se han federado entre sí. Al mismo
tiempo toda la región, que antes ni siquiera sabía qué era el sindicato,
ahora ya lo tiene e incluso participa en él con algún cargo directivo en
la federación departamental y en la confederación nacional.
Con este intento se ha procurado fomentar las CDT también en otras
regiones del país, como embriones de un nuevo modo de producción que
dé un nuevo sentido a las organizaciones comunitarias. En el altiplano
aymara, una circunstancia inesperada aceleró su multiplicación. En 1983
hubo una sequía muy fuerte, no vista por décadas. Antes de ella sólo se
había tenido éxito para implantar las CDT en unas pocas comunidades y
38 XAVIER ALBO

en ninguna de ellas se había llegado a dinamizar a toda la comunidad.

Pero ahora todo el mundo se hallaba en una situación desesperada y, por
lo mismo, motivados a buscar soluciones más audaces. El antiguo direc-
tor de la oficina del Chaco entró en la de La Paz y se buscó un paquete
global que incluía tres partes fundamentales desde el punto de vista eco-
nómico-técnico: salvar toda la semilla (que corría riesgo de ser comida)
adaptada ya por siglos al altiplano; conseguir alimentos sustitutos alter-
nativos, y experimentar nuevas producciones alternativas. Todo esto se
proponía organizarlo a un nivel comunitario, bajo la dirección de las au-
toridades comunales más los comités nombrados desde las bases para
ese proyecto específico, y se coordinaba regionalmente a través de la or-
ganización campesina ya existente (subcentrales y centrales sindicales, etc.).
Además se añadía una nueva tarea en la distribución y almacenamiento
de los nuevos recursos y —con el correr de los años— también en la venta
y redistribución de excedentes. A nivel ideológico todo el conjunto se si-
tuaba dentro de una concepción de solidaridad; de fortalecimiento de las
formas tradicionales de reciprocidad y ayuda mutua y de dinamización
de la organización campesina, con su propio esfuerzo. El proyecto no só-
lo comprometió a CIPCA, sino también a otras instituciones: a un comité
de varias iglesias católicas y protestantes, etc. Gracias a ello en la zona
de influencia de CIPCA ahora hay más de 300 comunidades que siguen
trabajando unidas. Ya no se trata sólo de grupitos en la comunidad, sino
de comunidades íntegras. Por supuesto en cada uno, además de este tra-
bajo conjunto, cada familia sigue teniendo su propio trabajo.

5. La CSUTCB, un sindicalismo independiente

Cuando CIPCA empezó su trabajo había en el país una organización
campesina nacida al calor de la reforma agraria de 1953, que desde hacía
años tenía unos esquemas de dependencia vertical muy fuertes, primero
ante el partido populista del MNR (el de la reforma) y desde 1964 ante
los gobiernos militares. Bajo estos últimos, regía el llamado «Pacto-Mi-
litar-Campesino», por el que en la cúpula de cada región siempre había
un «coordinador» militar.
Parte del trabajo de fortalecimiento del campesinado debía consistir,
obviamente, en ayudar a su organización a crecer pero de una manera
independiente de los gobiernos y partidos que ante todo querían «utili-
zar» al campesinado para unos planes pensados sin él. Hay que recor-
dar, de partida, que la organización sindical campesina (tanto la oficia-
lista vertical como la más independiente que se deseaba formar) es muy
distinta en relación a los sindicatos obreros. Desde la reforma agraria
de 1953 no se trata de un grupo de empleados bajo un patrón. Más bien
 LA EXPERIENCIA DE CIPCA, BOLIVIA 39
cada unidad de base es una comunidad que aglutina automáticamente
a todas las familias, cada una dueña de su pedazo de tierra. El primer
paso consistía, pues, en fortalecer esa organización comunitaria de la ba-
se para asegurar el mantenimiento de su esquema rombo (mayoría re-
lativamente igual, pocos arriba y pocos abajo, y mecanismos de control
—como fiestas— para evitar que los ricos se hicieran muy ricos o los
pobres muy pobres). Pero el siguiente paso, el más difícil, era ir contro-
lando más niveles hasta llegar al nivel nacional para que toda la orga-
nización fuera controlada desde la base.
Al iniciar esta labor tan vasta, descubrimos que el propio campesinado
había encontrado ya, al menos en la región aymara, un canal adecuado:
los programas de radio en aymara, de apariencia simplemente cultural,
en una emisora comercial. A través de ellos el grupo que lo dirigía fue
creando la mentalidad de una gran unidad aymara y lo que al principio
se llamó «Centro Cultueal Tupaj Katari» y con el tiempo fue la Federa-
ción Campesina Tupaj Katari. CIPCA se limitó a desarrollar más este
modelo a través de otros programas de radio, siempre en aymara, en los
que se enfatizó ante todo dar la voz a las bases, a sus dirigentes locales.
Además, a través de radionovelas, cuentos escenificados, concursos, etc.
—siempre en aymara— se iban dando constantemente nuevos elementos
de reflexión (muchas veces sólo insinuados al estilo de parábolas). La
gente empezó a decir que en esos programas no sólo se divertían, sino
que además pensaban, y se escuchaban ellos mismos.
Toda esta labor se complementaba con cursillos a diversos niveles,
folletos, etc. Siempre el papel de CIPCA era el de mero asesor. Lo que
interesaba era el crecimiento genuino de la propia organización, y por
tanto la batuta la debían llevar ellos mismos, evitando la formación de
algo paralelo. Es importante señalar que los campesinos tampoco forma-
ron un sindicalismo independiente paralelo al oficialista, sino que al prin-
cipio optaron más bien por meter gente nueva en la única organización
que ellos conocían, la vertical-oficialista. Así fueron serruchando el piso
desde dentro. Otras experiencias de hacer algo paralelo fracasaron en su
intento de llegar a fondo a las comunidades que siempre estaban en la
base.
La nueva organización llegó a suplantar totalmente el esquema oficia-
lista hacia 1978 y hasta hoy es la que representa prácticamente a todos
los campesinos del país. La lucha fue quizás más fácil en el momento
inicial en que se tenía un objetivo más específico: acabar con el «pacto
militar campesino». Después de haber logrado esto, vino el problema de
ir encontrando nuevas motivaciones aglutinantes y movilizadoras. La prin-
cipal de todo el movimiento campesino —la tierra— ya se había conse-
guido fundamentalmente en la reforma agraria de 1953. Seguía siendo al-
go motivador únicamente cuando este problema persistía (como en el
40 XAVIER ALBO

caso ya citado de El Espino). Pero no resultaba ya el objetivo nacional.

Lo que hasta ahora ha llegado a movilizar más es la problemática de pre-
cios, principalmente para insumos y otras necesidades más inmediatas.
Cada bloqueo nacional de caminos se ha hecho en torno a este tipo de
problemas, con ocasión de medidas económicas nacionales. Pero más in-
teresante es el hecho de que la nueva organización campesina, que desde
1979 se llama CSUTCB, ha hecho además todo un planteamiento global,
llamado «Ley Agraria Fundamental». Es un asunto que en unas partes es
práctica; en otras sólo proyecto, pero que por primera vez plantea desde
la perspectiva campesina problemas de fondo sobre la situación global,
llegando a cuestionar aspectos importantes del estado. El texto definitivo
de este proyecto fue objeto de un congreso nacional con 2.000 delegados,
que solicitaron alargar dos días el congreso para poder discutir en mayor
detalle los diversos aspectos planteados por el proyecto de la ley. Por su-
puesto, la ley sigue sin aprobar (es difícil que la acepte un estado y un
parlamento como los actuales), pero está generando mucho debate entre
gente campesina y no campesina y, además, está dando un programa y un
instrumento de lucha global a todo el campesinado ya que, a través de
esos planteamientos, comprende mejor las contradicciones de toda la so-
ciedad. Todo esto confirma la realidad de un campesinado organizado y
cuestionado, que difícilmente podría caracterizarse ya como «un costal
de papas».
En esta larga marcha hacia una organización independiente, quedan
muchas tareas pendientes. Para concluir, señalaré sólo dos:
1) Pugnas internas por el poder dentro de la CSUTCB. Bolivia es un país
con problemáticas muy diferenciadas (es un microcosmos de lo que
ocurre en toda América). El liderazgo de la nueva organización cam-
pesina fue ejercido por el sector aymara. Pero este sector no agota la
problemática del país. Además, una vez descubierta la fuerza del cam-
pesinado, otros intereses políticos han ido metiéndose, tanto desde los
nuevos oficialismos populistas como desde otras líneas. Por el momen-
to se trata sólo de tendencias y se ha evitado una ruptura. Pero el
problema sigue en pie.
2) Autofinanciamiento. A nivel de la comunidad se suele lograr autofinan-
ciar las tareas organizativas, gracias a las cuotas, cargos rotativos y
otros mecanismos. Pero no ocurre aún lo mismo a niveles superiores.
Por eso los dirigentes de niveles superiores se exponen a manipulacio-
nes, simplemente para poder subsistir cuando no están en sus comu-
nidades. Una de las pocas organizaciones regionales que ha superado
este problema es precisamente la zona del Chaco, donde parte de los
excedentes producidos por las CDT ayudan a financiar estos gastos or-
ganizativos.
 LA EXPERIENCIA DE CIPCA, BOLIVIA 41
El futuro de CIPCA
Desde un principio dijimos que CIPCA debía usar como un test de su
éxito su propia desaparición. El día en que un campesinado bien orga-
nizado nos diera las gracias y nos pidiera que nos fuéramos, porque ya no
hacíamos falta, podríamos decir: «Misión cumplida».
Ciertamente el crecimiento autónomo de la CSUTCB de que ya he-
mos hablado ha ido en esta línea. Incluso ha llegado a veces a distan-
ciamientos que podría ir en la dirección apuntada.
Pero al mismo tiempo CIPCA ha ido viendo áreas donde su presencia
sigue siendo importante. Por ejemplo, la Ley Agraria Fundamental de la
CSUTCB propone una serie de soluciones en el ámbito del trabajo aso-
ciado, comunitario y en la oferta colectiva de servicios a través de su
propia organización en los que hay todavía poca experiencia acumulada
En todo ello las experiencias que CIPCA está logrando a través de las
CDT y su ampliación a partir del Plan Sequía y sus continuaciones pos-
teriores, podrán ayudar a que los planes de la CSUTCB sean viables lle-
gado su momento. Por otra parte, en la convulsionada y cambiante si-
tuación política de nuestro país, sigue siendo muy conveniente la existen-
cia de instituciones de referencia que puedan ayudar a los organismos
de base en momentos de una mayor represión desde los gobiernos. Hay
también tareas de investigación que con frecuencia implican personal es-
pecializado que las organizaciones populares no están aún en condicio-
nes de tener o financiar. Por todo ello, pensamos que instituciones como
CIPCA seguirán teniendo aún su rol en el futuro.