DISEÑO Y ESTRATEGIAS DE PROCESOS

1. ESTRATEGIA DE PROCESO.

Una estrategia del proceso (o de transformación) es el enfoque adoptado por

una organización para transformar los recursos en bienes y servicios. El
objetivo de una estrategia del proceso es encontrar la forma de producir bienes
y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y las
especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la
administración. El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la
eficiencia y flexibilidad de la producción, así como sobre el costo y la calidad de
los bienes producidos.

Es decir recibimos insumos y los transformamos en productos o servicios, los

resultados de un proceso pueden ser un bien o producto (algo tangible) por ej.
Una panadería produce pan, un planta de conserva..; o el resultado puede ser
un servicio (algo intangible) por ej. En un hospital el equipo especializado, los
médicos, las enfermeras y técnicos se combinan con otro insumo: el paciente
enfermo. Éste se transforma, por medio de un tratamiento y un cuidado
apropiado en un paciente saludable (esto es la salida del proceso).

1.1. Cuatro estrategias del proceso.

Casi todo bien o servicio se realiza usando alguna variación de una de las
cuatro estrategias del proceso:

a. Enfoque en el proceso.
b. Enfoque repetitivo.
c. Enfoque en el producto.
d. Personalización Masiva.
La relación de estas cuatro estrategias con el volumen y la variedad .Aunque
en dicha figura sólo se muestran cuatro estrategias, un administrador de
operaciones innovador puede construir procesos en cualquier lugar de la matriz
a fin de cumplir con el volumen necesario y los requerimientos de variedad.

1.1.1. Enfoque en el proceso.

La gran mayoría de la producción global se dedica a hacer productos de bajo

volumen y alta variedad en lugares donde se hacen “trabajos de taller”. Tales
instalaciones se organizan alrededor de actividades o procesos específicos. En
una fábrica, estos procesos podrían ser los departamentos dedicados a soldar,
pulir y pintar. En una oficina, los procesos serían las cuentas por pagar, las
ventas y la nómina.

En un restaurante podrían ser el bar, la cocina y la panadería. Estas

instalaciones están enfocadas en el proceso en términos de equipo,
distribución y supervisión. Proporcionan un alto grado de flexibilidad del
producto puesto que los productos se mueven de manera intermitente entre los
procesos. Cada proceso está diseñado para desempeñar una amplia variedad
de actividades y manejar cambios frecuentes.

En consecuencia, también se denominan procesos intermitentes.

Estas instalaciones tienen costos variables altos y una utilización muy baja de
instalaciones, hasta del 5%. Éste es el caso de muchos restaurantes,
hospitales y talleres de máquinas especializadas. Sin embargo, ciertas
instalaciones funcionan un poco mejor mediante el uso de equipos
innovadores, a menudo con controles electrónicos. Con el desarrollo de
máquinas controladas mediante programas de cómputo, es posible programar
máquinas herramienta, movimiento de piezas y cambios de herramientas, e
incluso la colocación automatizada de partes en la máquina y el movimiento de
materiales entre máquinas.

1.1.2. Enfoque repetitivo.

Un proceso repetitivo se clasifica entre los procesos que se enfocan en el

producto y el proceso. Los procesos repetitivos usan módulos, los cuales son
partes o componentes que se preparan previamente, a menudo en procesos
continuos.

La línea del proceso repetitivo es la línea de ensamble clásica. Se usa

ampliamente en el ensamble de casi todos los automóviles y aparatos
electrodomésticos, tiene más estructura y, en consecuencia, menos flexibilidad
que una instalación con enfoque en el proceso.

Las empresas de comida rápida son un ejemplo de proceso repetitivo que usa
módulos. Este tipo de producción permite una mayor personalización que el
proceso continuo; los módulos (por ejemplo, carne, queso, salsa, tomates,
cebollas) se ensamblan para formar un producto casi personalizado, una
hamburguesa con queso. De esta manera, la empresa obtiene tanto las
ventajas económicas del modelo continuo (donde se preparan muchos de los
módulos), como la ventaja de la personalización del modelo de bajo volumen y
alta variedad.

1.1.3. Enfoque en el producto.

Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto.

Las instalaciones se organizan alrededor de productos. También se conocen
como procesos continuos porque tienen corridas de producción grandes y
continuas. Productos como vidrio, papel, hojas de estaño, focos, cerveza y
tornillos se hacen mediante procesos continuos. Algunos productos, como los
focos, son discretos; otros, como los rollos de papel, son no discretos.

Sólo mediante la estandarización y el control efectivo de la calidad las

empresas han podido establecer instalaciones enfocadas en el producto. Una
organización que produce el mismo foco o el mismo pan para hot dogs día tras
día se puede organizar alrededor del producto. Tal organización tiene una
capacidad inherente de fijar estándares y mantener una calidad específica, al
contrario de una organización que produce bienes únicos cada día, como un
taller de impresión o un hospital general.

1.1.4. Enfoque en la personalización masiva.

Nuestro cada vez más complejo y sofisticado mundo demanda bienes y

servicios individualizados. La personalización masiva es la producción rápida y
a bajo costo de bienes y servicios que satisfacen de manera creciente los
deseos personales del cliente. Sin embargo, la personalización en no sólo se
refiere a la variedad, sino también a la elaboración en forma económica de lo
que el cliente quiere cuando el cliente lo desea.

La personalización masiva nos brinda la variedad de productos que por

tradición proporcionaba la manufactura de bajo volumen (enfoque en el
proceso) al costo de la producción estandarizada de alto volumen (enfoque en
el producto). Sin embargo, lograr la personalización masiva es un reto que
requiere capacidades de operación sofisticadas. La construcción de procesos
ágiles que produzcan artículos personalizados de manera rápida y poco cara
requiere el uso imaginativo y dinámico de los recursos organizacionales. Y el
vínculo entre ventas, diseño, producción, cadena de suministro y logística debe
ser estrecho.
Pero fabricar sobre pedido es difícil. Algunos de los retos principales son:

El diseño de producto debe ser imaginativo y rápido. Los diseños exitosos para
fabricar sobre pedido suelen emplear módulos.

El diseño del proceso debe ser rápido, flexible y capaz de ajustarse a los
cambios suscitados en el diseño y la tecnología.

La administración del inventario requiere un control estricto. Para ser exitosa,

una empresa debe evitar llenarse de componentes impopulares u obsoletos.

Los programas estrictos que rastrean pedidos y material desde el diseño hasta
la entrega pueden implementarse de manera efectiva sólo con personal
dedicado.

Socios confiables en la cadena de suministro generan una colaboración

efectiva. (Investy, 2016).

2. ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PROCESO.

Los procesos se definen como una secuencia de actividades o tareas

ejecutadas con el objetivo de generar un resultado esperado. Frecuentemente
se ejecutan procesos complejos que abarcan múltiples funciones dentro de una
organización, e incluso en ocasiones, se extienden fuera de los límites de la
misma. El análisis de la operación con enfoque de procesos, permite diseñar
dicha secuencia eliminando actividades que no generan valor a la razón del ser
del negocio.

Cuando se analizan y diseñan procesos de transformación de recursos en

bienes y servicios, surgen preguntas como las siguientes:

¿El proceso está diseñado para lograr una ventaja competitiva en términos de
diferenciación, respuesta o bajo costo?

¿El proceso elimina pasos que no agregan valor?

¿El proceso maximiza el valor para el cliente según lo percibe el cliente?

¿El proceso permitirá obtener pedidos?

Algunas herramientas nos ayudan a entender las complejidades del diseño y

rediseño del proceso. Son formas sencillas de hacer que tenga sentido lo que
sucede o debe suceder en un proceso. Revisaremos cinco de estas
herramientas: diagramas de flujo, gráfica de la función tiempo, gráfica del flujo
de valor, diagramas del proceso, y diseño preliminar del servicio.

2.1. Diagramas de flujo

La primera herramienta es el diagrama de flujo, un esquema o dibujo del

movimiento de materiales, productos o personas.
 2.2. Gráfica de función tiempo o mapa en función de tiempo.

Una segunda herramienta para el análisis y diseño del proceso también es un

diagrama de flujo, pero con el tiempo agregado en el eje horizontal. Esta
gráfica se denomina gráfica de función tiempo o mapeo del proceso.
 2.3. Gráfica o mapeo del flujo de valor.

El VSM o Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que se basa en ver y

entender un proceso e identificar sus desperdicios (waste). Con este tipo de
herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y
evitar fallos en el proceso, además de crear un lenguaje estandarizado dentro
de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y del personal. Por
ello se podrá focalizar los esfuerzos en los procesos en los cuales se
produzcan más fallos o simplemente aporten más valor a la producción.

Mediante la elaboración de un flujo de valor se establece la secuencia de los

procesos que más impacto van a crear sobre el cliente, pues van a ser los que
más va a valorar. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo,
mostrando como los recursos y la información disponible influyen por el
proceso como outputs e inputs, desde que se reciben por el proveedor hasta
que se dan al cliente, buscando en todo momento reducir y eliminar
desperdicios.

Una variación de la gráfica de función tiempo es la VSM (value-stream

mapping; gráfica del flujo de valor); sin embargo, la gráfica del flujo de valor
realiza una observación ampliada en los puntos donde se agrega valor (y
donde no se agrega) en todo el proceso de producción, incluyendo la cadena
de suministro (Gónzales, 2012).
 2.4. Diagramas del proceso

Un proceso se puede definir como "un conjunto de actividades, acciones o

toma de decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs,
orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor
añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las
diferentes etapas de dicho proceso".

Los diagramas de procesos son la representación gráfica de los procesos y son

una herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en qué aspectos
se pueden introducir mejoras.

Los diagramas del proceso usan símbolos, tiempo y distancia para

proporcionar una forma objetiva y estructurada sobre cómo analizar y registrar
las actividades que conforman un proceso. Permiten enfocar la atención en las
actividades que agregan valor (Investy, 2016).
 2.5. El rediseño de procesos o reingeniería.

La reingeniería es uno de los enfoques administrativos más reciente, también

llamado rediseño de procesos. Su propósito es lograr más con menos recursos.
Mientras que la reestructuración se refiere a la eliminación de unidades
orgánicas, la reingeniería tiene que ver con modificaciones en la manera de
trabajar. La reingeniería es el rediseño de los procesos ( logística, distribución y
manufactura), por ejemplo de una organización con el propósito de reducir
costos, elevar la calidad, incrementar la rapidez y favorecer la competitividad.
Los procesos cruciales para la satisfacción del cliente son los más susceptibles
de ser sometidos a la ingeniería. Así, el punto de partida es evaluar los
procesos imperantes desde el punto de vista del cliente.
Es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de un
negocio para conseguir notables mejoras en la ejecución.

Se basa en la reevaluación de la finalidad del proceso, cuestionando tanto ésta

como los principios subyacentes.

Sólo funciona si se reexaminan el proceso básico y sus objetivos.

Se dirige a las actividades que “cruzan” las líneas funcionales de la empresa.

La gestión por procesos como metodología clave (autores).

M. Hammer y J. Champy, la definen así:

Es el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de las

empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeño
contemporáneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez.

A. Dubin lo define como:

El nuevo diseño radical de trabajo para lograr mejoras sustantivas del

desempeño.

T. García lo define así:

Es un proceso que se relaciona con cambios radicales en las organizaciones

con el propósito de adaptarlos a las nuevas condiciones.
 BIBLIOGRAFÍA
 autores, V. (s.f.). Obtenido de
http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2011/est_sis/5.pdf

 Gónzales, R. G. (2012). PDCA Home. Obtenido de PDCA Home:

https://www.pdcahome.com/vsm-value-stream-mapping-mapeo-del-flujo-
de-valor/

 Investy, I. (22 de Junio de 2016). Administración e la Producción.

Obtenido de Administración e la Producción:
https://investy24.blogspot.com/2016/06/estrategia-del-proceso.html