NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO – AULA 01

CARREIRAS ADMINISTRATIVAS

Tópicos dos editais anteriores

 Gestão de pessoas;
 Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas.

Prof. Luiz Rezende

A Nova Gestão de Pessoas

O departamento que cuida da vida dos membros dentro de uma organização detém
informações fundamentais sobre estes, e que são importantes para o planejamento e
definição de atribuições e funções aos membros.
Durante o desenvolvimento das organizações, o departamento de Recursos Humanos
mudou significativamente sua importância nas organizações, passando de um papel
secundário para a principal área de uma organização, pelo foco nas pessoas entender
que os recursos humanos representam o principal insumo existente em uma
organização pública ou privada.

Antigo Papel do RH
Durante muito tempo o departamento de recursos humanos se limitou ao
cumprimento de rotinas, como a folha de pagamento, encaminhamento de licenças e
demais tarefas oriundas das relações trabalhistas. Este papel est vinculado ao modelo
burocrático, em particular ao seu desgaste a partir dos anos 50, levando a
burocratização.
O antigo papel de recursos humanos portanto, era mecanicista, não tendo efetiva
participação na discussão dos rumos e objetivos das organizações, o que representava
um enorme desperdício, pois no momento de atribuição de tarefas, desenvolvimento
de políticas públicas para os servidores, este setor era praticamente ignorado, com seu
potencial subutilizado.

Novo Papel do RH (Nova Gestão de Pessoas)

A administração gerencial apresenta uma nova visão sobre o departamento de
recursos humanos, e até a descrição é diferenciada, pois chama-se departamento de
gestão de pessoas. E diferentemente do papel secundário e pouco utilizado de antes, e
hoje a nova gestão de pessoas tem um papel propositivo e central dentro das
organizações. E entre suas atuais demandas estão:
 • Políticas de carreiras
• Políticas de cargos
• Políticas de salários
• Atribuição de funções.

Formas de Recrutamento (atração) e Seleção (escolha)

Hoje em dia a nova gestão de pessoas também trata sobre formas de recrutamento, e
cada uma tem características que são utilizadas pelas organizações conforme seus
objetivos estratégicos.

• Recrutamento interno. O recrutamento interno tem como característica a

pouca mudança ambiental, pois as funções e promoções são definidas
entre os próprios membros da equipe. Também possibilita a motivação,
pois é real é perceptível a possibilidade de valorização profissional através
de vagas e funções gratificadas reservadas para a própria equipe.
• Recrutamento externo. O recrutamento externo tem como característica
muita mudança interna, pois ao introduzir novos membros que não
estavam na equipe, altera o clima do setor ou departamento. Pode trazer
conflitos nos departamentos, pois o cargo ou função é vinculado a pessoas
que não eram membros da equipe.

Gestão por Competências

A Gestão de competências é uma ferramenta que visa mapear e administrar as
diferentes competências existentes na organização a fim de sincronizar estas
competências com os objetivos da organização, o planejamento estratégico, seus
projetos e metas. A principal função da Gestão de Competências é definir a
pessoa certa no lugar certo, para que as funções definidas para cada membro da
organização esteja sincronizada com suas competências existentes. Os critérios para
a definição de competências são 3:

• Conhecimentos. Aquelas adquiridas através de treinamentos e cursos

realizados pelo membro da organização. É possível, e inclusive muito
comum no serviço público, que o funcionário ingresse na organização em
um concurso que tenha exigência de ensino médio completo, mas que
tenha
também um conhecimento adquirido em um curso de graduação. Também
são consideradas competências adquiridas através do conhecimento, o
treinamento corporativo realizado nas organizações, cursos livre e afins
também são considerados para competências mensuradas através do
conhecimento.
 • Habilidades. Aquelas adquiridas através da experiência profissional
anterior, da especialização em determinada área, mas que não foram
fruto de treinamento ou qualificação profissional. É importante para uma
organização ter ciência sobre as habilidades dos membros de todos os
departamentos, inclusive na iniciativa privada, pois as habilidades
geralmente não são fruto de exigência para ingresso no serviço público, e
nem de mapeamento por diplomas ou certificados. Nas habilidades ainda
podem ser listadas aquelas geradas pelo empirismo (experimentação) e de
forma tácita (experiência de vida).
• Atitudes. Nas organizações que tem uma administração gerencial, com
relações horizontalizadas e uma menor formalidade organizacional, é
incentiva a próatividade, é incentivada a postura de iniciativa para
desenvolvimento de atividades sem que exista prévio conhecimento
acadêmico ou habilidade anteriormente adquirida.

Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento corresponde a administração, por parte da organização, de
todos os conhecimentos existentes entre os membros da organização e seus distintos
departamentos. É fundamental para uma organização a combinação dos diferentes
conhecimentos existentes na organização para que ocorra a sinergia entre estes
conhecimentos, afim de agregarem forças para alcançar os objetivos da organização. A
Gestão do Conhecimento gera o Capital Intelectual de uma organização, que deve ser
utilizada na organização, porém não pode ser dependente deste. Capital Intelectual,
pois uma organização não pode ser dependente de seus membros.

Gestão de desempenho e avaliação

Se a Gestão de Competências é uma ferramenta para definição de funções e
atribuições, outras ferramentas devem analisar se estas definições foram corretas e
eficazes, e dentre estas a que se destaca é a avaliação de desempenho. Existe no
serviço público brasileiro a avaliação de desempenho obrigatória, que é aquela que
representa o fim do estágio probatório, e esta tem base na legalidade para que o
servidor público adquira a estabilidade, porém quando a avaliação de desempenho é
adotada de forma metodológica e sistemática, em geral aplicada anualmente, torna-se
uma ferramenta de administração combinada com a Gestão de
Competências.

Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho como ferramenta administrativa, analisa tanto a pessoa,
quanto ao departamento e inclusive a própria organização. Esta avaliação é
metodológica e tem alguns elementos que são indicados para que ela seja eficaz.
Comissão

 A formação de uma comissão para elaboração da avaliação de

desempenho, e para garantir que não existam desvios nesta
avaliação, deve ser paritária, composta tanto por membros da
gestão quanto por representantes dos servidores. Concepção. O
momento da concepção é quando se definem os objetivos da
avaliação de desempenho, quais os elementos que devem ser
analisados.
 Elaboração. É o momento em que de fato as perguntas são
pensadas e elaboradas, pois não deve haver qualquer tipo de
ilegalidade nestas perguntas.
 Aplicação. É o momento da plena aplicação para os membros da
organização das perguntas.

Desvios na Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho pode ter alguns desvios em sua real aplicação, que pode
ser fruto de algum problema de planejamento em algumas das seja na concepção, na
elaboração ou na aplicação. Estes desvios, quando identificados em qualquer etapa,
devem ser superados, para que não exista ou favorecimento ou prejuízo na aplicação
da avaliação.

• Efeito HALO. Acontece quando um aspecto do desempenho do funcionário

afeta toda a avaliação, quando uma parte compromete o todo. Este efeito
pode se localizar tanto quando um elemento positivo influencia
indevidamente um desempenho negativo de conjunto, ou
• quando um único elemento negativo prejudica um desempenho
majoritariamente positivo. Estes aspectos minoritários devem ser
analisados, porém não podem ser mais importantes que o conjunto de
características que definem o desempenho de um profissional.
• Efeito MORAL. Ocorre quando um aspecto comportamental do funcionário
prejudica ou favorece sua avaliação de forma indevida, ou quando o
avaliador se utiliza de conceitos pessoais que tem para prejudicar a
avaliação do profissional. Orientação sexual, crença religiosa, posição
ideológica não podem afetar o desempenho.
• Efeito PONTO CEGO. Ocorre quando algum elemento da organização ou
alguma função existente não são previstas nas perguntas, quando um
funcionário não tem suas atividades identificadas, e por conta destes
problemas, sua avaliação de desempenho é prejudicada.
 • Efeito VIÉS DE SELEÇÃO. Ocorre quando um problema, como a
ausência de alguma competência, é identificada e caracterizada na
avaliação de desempenho.
• Efeito PARTI PRIS. Ocorre quando o avaliador parte de um princípio
preestabelecido para influencia toda a avaliação de desempenho.

Comunicação organizacional
A comunicação nas organizações é cada vez mais fundamental, e a administração
pública a tm como uma atividade inerente as suas atividades, pois tanto para garantir
os princípios da gestão pública, como a legalidade e a publicidade tanto para garantir a
transparência nas ações públicas (accountability) e mesmo para envolver os
interessados no processo de governança. Existem diversas abrangências e
interesses na comunicação, que podem ser de variadas modalidades que seguem
abaixo:

Extra-Organizacional – Caracteriza-se pela comunicação que ocorre entre

duas organizações públicas ou privadas, ou mesmo a comunicação
públicoprivada.
Intra-Organizacional – Caracteriza-se pela comunicação interna à
organização, dentro dos departamentos, interdepartamental e em níveis
hierárquicos distintos.

Como existem vários ambientes de trabalho e estes são influenciados

diretamente pela cultura organizacional de cada organização, a comunicação
interna apresenta variações, e podem apresentar maior ou menor
formalidade.

• Comunicação Formal – É a comunicação oficial. Geralmente vinculada às

organizações que tem uma estrutura organizacional mais rígida, formal e
departamentalização funcional, onde prevalece a normatização e
padronização inclusive na comunicação interna. Como característica a
comunicação formal é “up-down”, vem dos níveis diretivos da organização,
passando pelos gerenciais, técnico-administrativos até chegar aos níveis
operacionais.
Ela é feita através dos canais de comunicação existentes e padronizados, e
é documentada em ofícios, memorandos, circulares, etc.
• Comunicação Informal – Geralmente vinculada às relações pessoais dos
membros das organizações, é valorizada em organizações com uma
estrutura organizacional mais flexível, com relações interdepartamentais.
Esta comunicação se caracteriza por ser não oficial, fruto de conversas e
comunicação que não segue hierarquia e nem a documentação formal.
Novos meios de comunicação
Hoje em dia as organizações públicas precisam se adaptar as novas tecnologias para a
comunicação organizacional, adotando novas ferramentas e mídias para a
comunicação tanto interna quanto externa e tanto formal quanto informal.
Segue as principais ferramentas de novos meios de comunicação:

• Redes sociais (Facebook e Twitter)

• Videoconferência por VoIP (Skype)
• e-democracia (Oficial da Câmara Federal)

Resultados da comunicação organizacional

Considerada fundamental para uma boa administração pública, a comunicação
organizacional quando bem aplicada e desenvolvida, garante alguns preceitos, que
seguem abaixo:

• Sinergia – Garante a junção de forças da organização

• Tradução – Uma boa comunicação garante que todos os níveis
hierárquicos entendas as diretrizes
Alinhamento – Consegue que todos os níveis hierárquicos e
departamentos se alinhem com os objetivos estratégicos.
Transparência – Garante a comunicação com o devido tempo de reação
contrária.

Redes organizacionais
Na comunicação, redes são sistemas organizacionais que tema a capacidade de
agregar pessoas, de forma flexível e participativa, através de interesses comuns.
Flexíveis e estabelecidas horizontalmente, as redes organizacionais partem da
premissa do trabalho
colaborativo. É possível
que exista uma indefinição sobre responsabilidades e comando, e pode ser criada em
um departamento,
na organização ou mesmo entre organizações distintas.

Liderança - Bases teóricas

O conceito da liderança tem origem nas bases teóricas da administração, com algumas teorias
reconhecendo o papel da liderança nas organizações e outras entendendo que não deve ser valorizada
ou potencializada a figura da liderança nas organizações.
Novas lideranças
Hoje em dia a liderança é um elemento fundamental dentro de uma equipe, e as organizações
buscam pessoas que se destaquem neste aspecto, para liderar as equipes, servir de referência
na execução de projetos ou mesmo para inspirar os demais membros da equipe.
Um líder não é necessariamente a chefia legalmente definida, não tem atribuições legais mediante
os liderados, não existindo uma relação de obrigatoriedade hierárquica, pois o chefe é aquele que
tem atribuições que lhe cabem mediante um grupo de subordinados. O líder, ao contrário ele é
alçado a esta condição.

Tipos de Lideranças
Dentro das organizações existem diferentes tipos de lideranças, cada um com características
particulares. Como os modelos e ferramentas administrativas são definidos de acordo com os
objetivos estratégicos, e estes vinculados aos interesses políticos nas organizações públicas, a busca
por determinado perfil de liderança também segue este parâmetro, existindo tipos de lideres que
atendem a cada necessidade dentro da organização.
• Liderança liberal. A liderança liberal é reconhecida facilmente pelos membros de uma equipe
ou departamento, pois tem um perfil que é aceito positivamente pelas pessoas. O líder liberal
tem como característica não interferir muito no desenvolvimento de tarefas ou rumos da
equipe, o que apresenta como aspecto positivo sua fácil aceitação, e como elemento
negativo a possibilidade de falta de foco ou rumo para
a equipe, pois não tendo o direcionamento por parte do líder, a equipe pode não ter
direcionamento. O líder liberal intervém apenas quando objetivos não são
alcançados.

• Liderança democrática. Favorece e incentiva a decisão coletiva, mas acompanha e é atuante

no acompanhamento dos debates e decisões da equipe, não se omitindo das decisões e da
participação ativa.

• Liderança Situacional. É aquele líder que se destaca em determinada situação, em um cenário

específico e não em todos os aspectos que dizem respeito a equipe. A liderança situacional é
aquele, portanto, que é uma referência em determinado aspecto e apenas nele, e tem como
característica positiva justamente ser esta referência em determinada situação, e como
aspecto negativo o fato de que se tal cenário ou situação não for criada, ele não se destaca
como o líder na equipe.

• Liderança Inspiradora. É aquela figura quase mitológica existentes nas organizações, que é
por si só ou pela sua história dentro da organização uma referência para a equipe. O líder
inspirador é facilmente reconhecido pela equipe, e seu exemplo é seguido pelos outros.
Como elemento positivo esta o fato de ser naturalmente alçado a condição de líder, e como
aspecto negativo, consolida-se esta referência, que podendo ter uma postura onerosa frente
aos valores da organização, continua sendo referência aos outros.
 • Liderança Coerciva. É aquele líder que impõe suas vontades e opiniões aos
membros da equipe, de forma reprimir a opinião e posturas de outros. Um líder coercivo
tende a não ser facilmente aceito pela equipe, que não o reconhece como tal. Como aspecto
positivo um líder coercivo tem o controle e a centralidade da equipe, e como aspecto
negativo um clima de mal-estar dentro do grupo que lidera.

• Liderança Transacional . É aquele líder que se apoia na autoridade e negocia recompensas

por desempenhos e esforços dos membros da equipe, em um processo de ganha-ganha.

• Líderes Transformacionais. É aquele líder que serve como mentor e promove a inteligência,
ideias e a busca racional de resolução de problemas por parte dos colaboradores, expõe
expectativas, simplifica objetivos.

Questões de provas anteriores – Cespe/UnB

1 ( ) A avaliação de conhecimentos, habilidades e atitudes é suficiente para alinhar uma gestão de

desempenho de pessoas por competências aos objetivos organizacionais.

2 ( ) A gestão de pessoas por competências pode ser entendida como um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação aos
serviços a serem realizados, identificando os pontos fortes e os fracos dos profissionais, suprindo suas
lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critérios e objetivos estabelecidos pela organização.

3 ( ) Um servidor público estável pode perder seu cargo mediante avaliação de desempenho.

4 ( ) Situação hipotética: Um empregado recebeu uma tarefa para ser executada e, apesar de todos os
esforços dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a
qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação, partindo-se da premissa que o conceito de competências
engloba capacidades, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o empregado deixou de
demonstrar atitude.

5 ( ) Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para

desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão,
sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse
caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências.

6 ( ) A liderança democrática resulta em atitudes mais positivas dos colaboradores, enquanto a liderança
autocrática possibilita melhor desempenho organizacional.

7 ( ) A teoria da liderança transformacional baseia-se em traços de personalidade.

8 ( ) Estudos sobre liderança demonstram que há correlação entre a personalidade do líder e a sua capacidade
de influenciar os funcionários, do que se conclui que a personalidade é fator decisivo no exercício da
liderança.

9 ( ) De acordo com a teoria da liderança situacional, no enfrentamento de situações inerentes à condição de

líder, a liderança decorre de características da personalidade do líder.

10 ( ) De acordo com os estudos clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz seus
subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade superior à obtida por aquele que adota
liderança autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas.

GABARITO
1 E – 2 C – 3 C – 4 E – 5 C – 6 C – 7 E – 8 E – 9 E – 10 E