Administracion de Sueldos y Salarios

Autora: Marisol Carvajal Camperos DRH-11-01284-01
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Es casi una constante entre los gerentes y administradores indicar que la administración de los
sueldos y salarios es uno de los problemas de mayor complejidad y de difícil solución en el
campo de la administración. De ahí la importancia de estructurar un sistema que sea válido como
instrumento de apoyo a la gerencia.
La administración de sueldos y salarios envuelve un conjunto de técnicas orientadas a satisfacer

las necesidades de la empresa y de los trabajadores en lo relativo al establecimiento de un
sistema de remuneraciones que contribuya al desempeño de la organización con un alto nivel de
eficiencia.
Sistema de remuneración
Si el trabajo es monótono, peligroso o irritante, o si las condiciones
ambientales no son satisfactorias, todo se mira como prioritario a la
hora de exigir la remuneración.
En cualquier organización es indispensable contar con un sistema

establecido que permita que las relaciones entre la gerencia y los
trabajadores, en lo relativo a la remuneración, resulten equilibradas y
justas.
Cómo establecer una estructura de sueldos y salarios

Concepto de administración de salarios: Es el conjunto de normas “La administración salarial
y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de es un tema que implica la
salarios equitativas y justas en la organización. organización en conjunto y
repercute en todos sus
Como la organización es un conjunto integrado de cargos de niveles y sectores”
diferentes niveles jerárquicos en diferentes sectores de actividades, la
administración salarial es un tema que implica la organización en
conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores.
La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que

relaciona los diferentes cargos de la organización. Para establecer y
mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario
establecer dos formas de equilibrio:
Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los

cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una
estructura salarial justa y bien dosificada.
Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los
mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado
laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible
con el mercado.
El equilibrio interno se alcanza aplicando la información obtenida a
través de la evaluación y clasificación de cargos, basadas
generalmente en un programa previo de descripción y análisis de
cargos.
pág. 1
CLASE EJECUTIVA
2011 © Marisol Carvajal Camperos © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva.
Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa

obtenida a través de investigación salarial. Con base en la
información interna y externa, la organización puede trazar su política
salarial, como parte de su política de recursos humanos, para
normalizar los procedimientos de la remuneración de personal.
Objetivos que persigue una administración efectiva de

sueldos y salarios
Adquisición de personal cualificado: Las compensaciones
deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Debido al
hecho de que las compañías compiten unas contra otras en el
mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponderse
con las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral.
Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de
compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios
postula como un objetivo esencial lograr tanto la igualdad interna
como la externa. La igualdad interna requiere que el pago guarde
relación con el valor relativo del puesto, expresado en la formula “a
igual puesto igual salario”. La igualdad externa significa que se ofrece
a los miembros de la organización una compensación similar a la que
“Un programa racional de
obtienen los empleados en funciones análogas en otras
compensaciones
organizaciones.
contribuye a que la
Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el organización obtenga y
cumplimiento adecuado de las responsabilidades, para que el retenga su fuerza laboral a
desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen costes adecuados”
desempeño, la experiencia, la lealtad y las nuevas responsabilidades,
pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de
compensación.
Controlar los costes: Un programa racional de compensaciones
contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral
a costes adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y
salarios, la organización puede encontrarse pagando en exceso o
insuficientemente los esfuerzos de sus miembros.
Cumplir con las disposiciones legales: Al igual que otros
aspectos de la gestión del talento humano, se inscribe en un marco
jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene
en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones
legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los
otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los
especialistas en la administración de sueldos y salarios se esfuerzan
por diseñar un programa que se pueda administrar con eficiencia.
pág. 2
CLASE EJECUTIVA
Requisitos de un programa de sueldos y salarios

1
Robert E. Sibson , autor de una las obras más completas sobre la
materia, dice que "para lograr objetivos verdaderamente válidos, un
programa de sueldos y salarios debe cumplir con los siguientes
requisitos:
Ayudar a captar y retener la cantidad y el tipo de trabajadores

necesarios para que la empresa pueda funcionar.
Ganar la aceptación del trabajador para las prácticas y políticas de
remuneración de la empresa, la cual resulta necesaria si los
trabajadores han de trabajar constructiva y eficientemente.
Jugar un papel positivo en la motivación de los trabajadores para
que puedan producir al máximo de sus capacidades.
Ganar la aceptación del público que se relaciona con la empresa
como: Gobierno, sindicatos, accionistas, clientes y público en general.
Proporcionar la oportunidad a los trabajadores de todos los niveles
para alcanzar sus aspiraciones en un marco de justicia, imparcialidad
y razón.
Mantener a la empresa en una forma razonablemente competitiva
en el mercado.
“El primer aspecto es
Todos estos requisitos se deben tomar en cuenta al analizar la
clarificar quiénes son las
variedad de problemas que la remuneración conlleva en todo el
partes interesadas en la
proceso de funcionamiento organizacional”.
fijación de los límites de
remuneración”
Factores importantes en la administración de sueldos y
salarios
El primer aspecto es clarificar quiénes son las partes interesadas en
la fijación de los límites de remuneración. Entre otros, se pueden
2
señalar :
Propietarios y directivos de las organizaciones: quienes

buscan la participación de los trabajadores en las categorías y
cantidades necesarias para asegurar la marcha de la organización.
Los trabajadores: quienes, agrupados en diversas categorías de
empleados y operarios, y de acuerdo a sus funciones y objetivos
básicos de la organización, participan organizada y directamente en
el proceso.
Los sindicatos: son los representantes de los trabajadores.
El Gobierno: que actúa de mediador y fija las normas legales que
imperan.
La comunidad: como conjunto de todos los elementos presentes
en la sociedad.
1
Robert E. Sibson, Wages and salaries. American Management Associarion New York.
2
Jose M. Villegas.
pág. 3
CLASE EJECUTIVA
Factores que constituyen la mezcla ideal para determinar los

salarios en una empresa
Las contrataciones colectivas o los convenios.
La capacidad de pagos de la empresa: Es el indicador para
determinar los niveles de salario.
El mercado laboral.
El valor relativo del trabajo: Es muy importante que el salario
pagado a un trabajador se relacione apropiadamente con la demanda
del puesto de trabajo y con los niveles de sueldo que se pagan a
otros trabajadores en cargos similares.
El costo de la vida.
La legislación laboral.
Fases principales en la administración de sueldos y salarios
FASE 1: Identificación y estudio del puesto
ANÁLISIS DE PUESTOS
Descripción de funciones y
características Descripción del puesto Estándares del Puesto
FASE 2: Igualdad interna
EVALUACION DE
PUESTOS
Graduación o Comparación por

8 Jerarquización Sistemas de puntos
Clasificación factores
pág. 4
CLASE EJECUTIVA
FASE 3: Igualdad externa
ESTUDIOS COMPARTIVOS
DE SUELDOS Y SALARIOS
Asociaciones de Empresarios Estudios comparativos

Entidades Oficiales Asociaciones de Profesionales propios
FASE 4: Equilibrio de valor interno y externo
DETERMINACIÓN DE
COMPENSACION
Valor Determinado por

la evaluación del puesto
═ Equilibrio
═ Valor Determinado por
el mercado de trabajo
Tasa concebida a cada

puesto
Evaluación o valoración de puestos

La valoración de puestos es esa parte de un sistema de
compensación en la que la empresa determina el valor relativo de un
puesto de trabajo en relación a otro. El propósito básico de la
valoración de puestos es eliminar las iniquidades internas en el pago
causadas por estructuras ilógicas de pago. Por ejemplo, existe una
iniquidad de pago si el auxiliar de compras gana más que el jefe de
contabilidad.
La evaluación de puestos permite:
Identificar la estructura de puestos en la organización.

Manejar con orden y equidad las relaciones entre puestos.
pág. 5
CLASE EJECUTIVA
Desarrollar una jerarquía de valores de puestos que puedan

emplearse para crear una estructura de sueldos y salarios.
Alcanzar el consenso entre gerentes y empleados respecto de los
puestos y de los sueldos y salarios en la empresa.
La equidad interna se relaciona estrechamente con los propósitos de
la valoración de puestos, aunque los trabajadores suelen preocuparse
por la equidad externa; para ellos es más importante que sus
ingresos sean proporcionales a su contribución, en relación con los
ingresos y la contribución de sus compañeros empleados que
realizan trabajos comparables. El descontento surge rápidamente
cuando creen que alguien en la organización recibe mayores ingresos
por realizar lo mismo o un más bajo nivel de trabajo.
La dirección de personas suele ser responsable de los programas de

valoración de puestos. Sin embargo, por lo general, la valoración real
de puestos está a cargo de un comité. El comité frecuentemente está
integrado por directores de diferentes áreas funcionales. Un comité
típico podría incluir al Director de personas como presidente y como
vicepresidentes los Directores de producción, finanzas y marketing,
pero normalmente depende del tipo y nivel de puestos que se
evalúan. Es importante que el comité deje fuera del proceso de
valuación a las personalidades y que recuerde que es el puesto lo
que se está evaluando, no a las personas que lo desempeñan.
Generalmente las empresas pequeñas o medianas prefieren a “La equidad interna se

menudo contratar los servicios de un asesor externo para realizar la relaciona estrechamente
valoración, pero es importante que la gerencia le exija que desarrolle con los propósitos de la
un programa de valoración interna de puestos y que capacite a los valoración de puestos,
empleados de la compañía para que puedan administrarlo aunque los trabajadores
adecuadamente. suelen preocuparse por la
equidad externa”
Generalmente se emplean cuatro métodos de evaluación de puestos,
pero hay una gran variedad de métodos. Es muy frecuente que una
empresa seleccione un método y lo modifique para que satisfaga sus
necesidades particulares.
De los cuatro métodos, los métodos de jerarquización y clasificación

son métodos no cuantitativos, mientras que los métodos de
comparación de factores y de puntos son enfoques cuantitativos.
Método de jerarquización o escalonamiento simple

Consiste en disponer los cargos en una lista de forma creciente o
decreciente elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de
estándar de comparación. En la práctica, es una comparación cargo a
cargo, porque cada uno se compara con los demás, tomando el
criterio elegido como base de referencia a la complejidad,
responsabilidad e importancia del cargo. Este método no es muy
completo porque la comparación de los cargos es global, sintética y
superficial y no realiza ningún análisis profundo. Los calificadores
examinan la descripción de cada puesto que se evalúa y los disponen
de acuerdo con su valor a la compañía.
pág. 6
CLASE EJECUTIVA
Ejemplo: Un departamento de diseño arquitectónico está integrado

por un arquitecto graduado, un pasante de arquitectura y un
empleado de limpieza. Utilizando el método de jerarquización o
escalonamiento simple, el evaluador podría asignar al empleado de
limpieza el nivel 1, al pasante el nivel 2 y al arquitecto el nivel 3. Sin
embargo, el sistema no podrá reflejar el hecho de que el puesto del
pasante es tres veces más importante que el puesto del empleado de
limpieza; y el sistema no refleja tampoco que el puesto de arquitecto
es dos veces más importante que el puesto de pasante.
Método de graduación o clasificación de puestos

La graduación o clasificación de puestos es un método más completo
que el de jerarquización, aunque tampoco muy preciso. Este método
requiere definir cierto número de clases o niveles que describen un
grupo de puestos. Al evaluar con este método, los clasificadores
comparan la descripción del puesto con la descripción del nivel. La
descripción de la clase que está más cerca de la descripción del
puesto determina la clasificación de ese puesto.
Ejemplo: Al evaluar el puesto de un oficinista de procesamiento de

textos, la descripción podría incluir estos deberes:
Ingresar los datos para la correspondencia a partir de borradores “El método de

previos. comparación por factores
es una técnica analítica
Rotular los sobres. que permite evaluar y
Entregar la correspondencia terminada al supervisor de la unidad. comparar los cargos
mediante factores de
Si suponemos que el resto de la descripción del puesto incluye evaluación de cargos”
trabajo rutinario similar, lo más probable es que este puesto quede
clasificado en las categorías más bajas.
El ejemplo mejor conocido del método de clasificación es el sistema

de servicio civil del Gobierno Federal. En un principio, este sistema
tenía 18 clases (GS-1 a GS-18). En el fondo de la escala (GS-1), la
naturaleza y los deberes generales del puesto son muy simples y
rutinarios. Los puestos se vuelven cada vez más complejos hasta el
nivel GS-18, que requiere el desempeño de tareas ejecutivas de alto
nivel. El Gobierno Federal tiene ahora una sola estructura sin clases
llamada Servicio Ejecutivo Senior (Senior Executive Service, SES),
que ha sustituido a los superniveles GS-16 al GS-18. Este sistema en
la actualidad ha sufrido nuevas modificaciones y ahora utilizan una
combinación de tres métodos de evaluación de puestos.
Método de comparación por factores

Es el perfeccionamiento del método de jerarquización. Si la
jerarquización proporciona una comparación del cargo con otros
cargos, el método de comparación por factores proporciona varias
comparaciones con cada uno de los factores de comparación. El
método de comparación por factores es una técnica analítica que
permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de
evaluación de cargos. Los factores de evaluación de cargos se
pág. 7
CLASE EJECUTIVA
pueden denominar factores de especificación o factores esenciales.

Los evaluadores no necesitan tener en mente todo el puesto cuando
realiza la evaluación, pues toman decisiones sobre aspectos
separados, o factores del puesto. Los componentes esenciales son
los factores comunes a todos los puestos en evaluación; por ejemplo,
el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo
físico y condiciones laborales. Cada uno de esos factores se compara
uno a uno respecto al mismo factor en otro puesto. Esta evaluación
permite que el comité evaluador determine la importancia relativa de
cada puesto. El método de comparación de factores se basa en:
Paso 1. Identificación de los factores esenciales: los

evaluadores deben decidir en primer lugar qué factores son
“Los puestos esenciales
significativos para una gama amplia de puestos.
son los que se encuentran
Paso 2. Determinación de los puestos esenciales: los puestos comúnmente tanto en la
esenciales son los que se encuentran comúnmente tanto en la organización como en el
organización como en el mercado de trabajo al que recurre esta mercado de trabajo al que
última. Estos puestos deben ser considerados claves por los recurre esta última”
empleados ya que cada uno comprende una amplia variedad de
factores importantes que se deben evaluar.
Paso 3. Adscripción de salarios para puestos esenciales: se
debe conceder un valor monetario a cada componente básico del
puesto. La proporción salarial concedida a los factores dependerá de
la importancia de cada factor.
Ejemplo: En el 2001, la empresa Mantenimiento y Servicios S.L.,

pagaba 1.350€ mensuales al operario de la grúa radial como lo
señala el siguiente cuadro:
PUESTOS ESENCIALES
OPERADOR DE EMPLEADO DE
FACTORES ESENCIALES SOLDADOR GRUA RADIAL LIMPIEZA LUBRICADOR
RESPONSABILIDAD € 200,00 € 280,00 € 130,00 € 140,00
HABILIDAD € 350,00 € 470,00 € 280,00 € 300,00
ESFUERZO MENTAL € 150,00 € 200,00 € 130,00 € 140,00
ESFUERZO FÍSICO € 240,00 € 300,00 € 200,00 € 270,00
CONDICIONES DE TRABAJO € 50,00 € 100,00 € 50,00 € 70,00
TOTAL € 990,00 € 1.350,00 € 790,00 € 920,00
TASA MENSUAL DE COMPENSACIÓN € 990,00 € 1.350,00 € 790,00 € 920,00
Esta compensación se descompone en los siguientes factores: 280€

por la responsabilidad, 470€ por la habilidad, 200€ por el esfuerzo
mental, 300€ por el esfuerzo físico y 100€ por las condiciones de
trabajo. Al asignar estas tasas salariales, el analista de sueldos y
salarios o el comité de evaluación debe efectuar dos comparaciones.
pág. 8
CLASE EJECUTIVA
En primer lugar, la cantidad asignada a cada factor debe reflejar su

importancia relativa, al compararla con otros factores del puesto. Por
ejemplo, si la empresa paga al operario de la grúa radial 470€ por su
habilidad y 200€ por su esfuerzo mental, esto significa que la
habilidad del operario se considera aproximadamente dos veces más
importante que su esfuerzo mental. En segundo lugar, la cantidad
asignada a cada factor debe reflejar su importancia relativa entre los
diferentes puestos. Por ejemplo, si la responsabilidad de un lubricador
es aproximadamente igual a la mitad de la responsabilidad confiada a
un operario de grúa radial, el lubricador deberá percibir la mitad que
el operario de grúa radial por este concepto (140€ para el lubricador
y 280€ para el operario de grúa radial).
En la columna correspondiente a responsabilidad, por ejemplo, se

coloca el puesto de lubricador al nivel de 15€, para reflejar el hecho
de que su aportación se clasifica a esa escala salarial. Cada uno de
los factores esenciales del puesto se clasifica en la tabla general y se
procede a continuación con los valores esenciales de otros puestos.
Paso 4. Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de

comparación de factores: una vez que se asignan tasas salariales
para los factores esenciales de cada puesto básico, la información se “Una vez que se
transfiere a una tabla de comprobación de factores. De acuerdo con registraron los puestos
la compensación salarial adscrita a cada factor esencial, se colocan básicos y la asignación de
los puestos básicos que sirvieron para el estudio en la tabla. salarios para cada uno de
Paso 5. Evaluación de otros puestos: una vez que se sus factores esenciales, se
registraron los puestos básicos y la asignación de salarios para cada puede proceder a la
uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de evaluación de otros
otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores. puestos, sirviéndose de
los puestos típicos como
Mediante este procedimiento se puede evaluar todos los puestos de indicadores”
un departamento de la empresa y a continuación se procede a
determinar los niveles de percepción de todos los puestos análogos a
niveles semejantes en toda la organización.
Método de evaluación por puntos

Se convirtió en el método de evaluación de cargos más utilizado en el
mundo. Su técnica es analítica porque compara los cargos mediante
factores de evaluación a los que se asignan puntos; también es una
técnica cuantitativa, pues se le asignan valores numéricos (puntos) a
cada aspecto del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo
sumando los valores numéricos obtenidos. Aunque es un sistema
difícil de desarrollar, sus resultados son más precisos que los
anteriores métodos estudiados, porque permite manejar con mayor
detalle los factores esenciales.
pág. 9
CLASE EJECUTIVA
Procedimiento para establecer el método de evaluación por

puntos
Selección de puestos
iniciales para
establecer el método
Desarrollo del Determinación Ponderación de

análisis del puesto de los factores factores de
esenciales puestos
Determinación y
definición del Nº
Preparación de de niveles de
COMITÉ DE descripciones de factores
VALUACIÓN DE cargo
PUESTOS
Preparación del Adjudicación de Adjudicación de

manual de puntos a los puntos a cada
valuación de niveles subfactor
puestos
Valuación del Conclusión del

puesto manual de
Aplicación del valuación de
sistema de puesto
puntuación.
Este sistema requiere, en esencia, de seis pasos:
Paso 1. Determinación de los factores esenciales: el sistema

de puntos puede desarrollarse con los mismos factores del método de
comparación, pero generalmente profundiza más el análisis, pues
descompone estos elementos en subfactores.
pág. 10
CLASE EJECUTIVA
Ejemplo:
FACTORES ESENCIALES
1. Responsabilidad
a. Seguridad
b. Equipo y materiales
c. Ayuda a otros.
d. Calidad de productos.
2. Habilidad
a. Experiencia
b. Educación y Capacitación
Esfuerzo
a. Físico
b. Mental
Condiciones de trabajo
a. Desagradables
b. Riesgosas
Paso 2. Determinación de los niveles de los factores: dado

que el nivel de responsabilidad -así como otros factores-puede variar
de un puesto a otro, el sistema de puntos crea varios niveles
asociados con cada factor.
Ejemplo:
1ER 2DO 3ER 4TO
FACTORES ESENCIALES NIVEL NIVEL NIVEL NIVEL
1. Responsabilidad
a. Seguridad
b. Equipo y materiales
c. Ayuda a otros.
d. Calidad de productos.
2. Habilidad
a. Experiencia
b. Educación y Capacitación
Esfuerzo
a. Físico
b. Mental
a. desagradables
b. Riesgosas
Paso 3. Adjudicación de puntos a cada subfactor: con los

factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como
encabezados, se obtiene el sistema matricial de puntuación. Iniciando
en el nivel IV, el comité de evaluación conceden puntos en forma
subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación permite que el comité
conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
pág. 11
CLASE EJECUTIVA
Ejemplo: Si el aspecto de seguridad es dos veces más importante

que la ayuda a subordinados y asistentes, recibirá en consecuencia
un número mayor de puntos n veces mayor.
Paso 4. Adjudicación de puntos a los niveles: ya asignados los

puntos a cada elemento del puesto en el nivel IV, el comité concede
puntos diferentes a cada nivel, para resaltar la importancia de cada
uno.
Ejemplo:
1ER 2DO 3ER 4TO
FACTORES ESENCIALES NIVEL NIVEL NIVEL NIVEL
1. Responsabilidad
a. Seguridad 25 50 75 100
b. Equipo y materiales 20 40 60 80
c. Ayuda a otros. 5 20 35 50
d. Calidad de productos. 20 40 60 80
2. Habilidad
a. Experiencia 45 90 135 180
b. Educación y Capacitación 25 50 75 100
Esfuerzo
a. Físico 25 50 75 100
b. Mental 35 70 105 150
a. desagradables 20 40 60 80
b. Riesgosas 20 40 60 80
TOTAL DE PUNTOS 1000
Paso 5. Preparación del manual de evaluación: se debe

desarrollar un manual de evaluación que deberá incluir una
explicación por escrito de cada elemento del puesto. El manual
deberá definir también qué se espera en términos de desempeño de
los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es muy
importante y necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo
a su nivel.
Ejemplo:
b. Equipos y materiales: Cada empleado es responsable de la
conservación de los equipos y materiales de la empresa. Esta función
incluye comunicar oportunamente sobre daños en el equipo o la
presencia de materiales defectuosos, el mantenimiento del equipo y
los materiales limpios y en orden, y mantener, reparar o modificar el
equipo de acuerdo con las responsabilidades específicas del puesto.
La empresa reconoce el hecho de que la responsabilidad por equipos
y materiales varía mucho en la organización.
Nivel I: El empleado comunica el funcionamiento defectuoso o daño

en el equipo, así como la presencia de materiales defectuosos, a su
supervisor inmediato.
pág. 12
CLASE EJECUTIVA
Nivel II: El empleado mantiene el orden y la limpieza del equipo y los

materiales, y es responsable de la seguridad de ambos.
Nivel III: El empleado efectúa mantenimiento preventivo y

reparaciones menores en el equipo, o corrige fallos menores de los
materiales.
Nivel IV: El empleado lleva a cabo el mantenimiento y las

reparaciones del equipo a su cargo, y es responsable de decidir el
tipo, la cantidad y la calidad de los materiales que se emplearán.
Paso 6. Aplicación del sistema de puntuación: cuando se

encuentra listo el manual y la matriz de puntuación, se puede
determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo.
Se requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las
descripciones del puesto en el manual de evaluación para cada
subfactor; el punto de coincidencia entre la descripción de puestos y
la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los
subfactores de cada puesto, se suman los puntos de cada subfactor
para identificar el número total de puntos del puesto. Después de “El objetivo principal de la
obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las remuneración es crear un
jerarquías relativas. sistema de recompensas
Todos los resultados que se obtengan por cualquiera de los métodos equitativo para la
señalados deberán ser verificados por el director o gerente del área, organización y para los
para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales empleados”
establecidos son adecuados.
Por último, es importante tener presente que sea cual sea el método
que se utilice, todo deberá estar enmarcado en una política general
de la organización, en su estrategia de negocios. En esa gran política
general deberán establecerse los criterios que se deben aplicar en
cuanto a las retribuciones y deberán enmarcarse en una política que
generalmente se llama política salarial.
Podemos definir como política salarial el conjunto de decisiones

organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y
los beneficios concedidos a los empleados.
El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de

recompensas equitativo para la organización y para los empleados.
Para que sea eficaz, la política salarial debe atender simultáneamente

siete criterios:
Adecuada: la compensación se debe distanciar de los estándares

mínimos establecidos por el gobierno o por la convención de trabajo.
Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente de
acuerdo con su esfuerzo, habilidades y capacitación profesional.
Equilibrada: salario, beneficios y otras recompensas deben
proporcionar un paquete total de recompensas razonables.
pág. 13
CLASE EJECUTIVA
Eficacia en cuanto a costos: los salarios no pueden ser

excesivos, sino en función de lo que la organización pueda pagar.
Segura: los salarios deben ser suficientes para ayudar a los
empleados a sentirse seguros y a satisfacer sus necesidades
básicas.
Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente el trabajo
productivo.
Aceptable para los empleados: las personas deben comprender
el sistema de salarios y sentir que representa un sistema razonable
para ellos y para la organización. “Para que la
compensación sea
Finalmente debemos recordar que un plan de retribuciones eficaz apropiada debe estar bien
permitirá a la empresa alcanzar sus objetivos estratégicos y equilibrada en los niveles
adaptarse a las características propias de la organización y de su internos y externos”
entorno. Las mejores opciones siempre dependerán de lo bien que
éstas se adecuen a los objetivos de la empresa y a su propia
organización.
Si se administra adecuadamente, la compensación de los empleados

puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeño, así
como en la motivación y satisfacción. Los programas de
administración que no están bien concluidos pueden conducir a altas
tasas de rotación, absentismo, quejas, descontentos, desempeño
inadecuado y falta de satisfacción con el puesto.
Para que la compensación sea apropiada debe estar bien equilibrada

en los niveles internos y externos. La técnica de valuación del puesto
determina el valor relativo de cada uno de los puestos de trabajo,
asegurando así que exista equilibrio en el nivel interno. Para lograr el
equilibrio externo se debe hacer un sondeo del mercado externo para
asegurarnos que nuestro pago salarial está al nivel del mercado.
pág. 14
CLASE EJECUTIVA

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ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

La administración de sueldos y salarios envuelve un conjunto de técnicas orientadas a satisfacer

En cualquier organización es indispensable contar con un sistema

Cómo establecer una estructura de sueldos y salarios

La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que

Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los

El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa

Objetivos que persigue una administración efectiva de

Requisitos de un programa de sueldos y salarios

Ayudar a captar y retener la cantidad y el tipo de trabajadores

Propietarios y directivos de las organizaciones: quienes

Factores que constituyen la mezcla ideal para determinar los

Fases principales en la administración de sueldos y salarios

FASE 1: Identificación y estudio del puesto

FASE 2: Igualdad interna

Graduación o Comparación por

FASE 3: Igualdad externa

Asociaciones de Empresarios Estudios comparativos

FASE 4: Equilibrio de valor interno y externo

Valor Determinado por

Tasa concebida a cada

Evaluación o valoración de puestos

La evaluación de puestos permite:

Identificar la estructura de puestos en la organización.

Desarrollar una jerarquía de valores de puestos que puedan

La dirección de personas suele ser responsable de los programas de

Generalmente las empresas pequeñas o medianas prefieren a “La equidad interna se

De los cuatro métodos, los métodos de jerarquización y clasificación

Método de jerarquización o escalonamiento simple

Ejemplo: Un departamento de diseño arquitectónico está integrado

Método de graduación o clasificación de puestos

Ejemplo: Al evaluar el puesto de un oficinista de procesamiento de

Ingresar los datos para la correspondencia a partir de borradores “El método de

El ejemplo mejor conocido del método de clasificación es el sistema

Método de comparación por factores

pueden denominar factores de especificación o factores esenciales.

Paso 1. Identificación de los factores esenciales: los

Ejemplo: En el 2001, la empresa Mantenimiento y Servicios S.L.,

RESPONSABILIDAD € 200,00 € 280,00 € 130,00 € 140,00

HABILIDAD € 350,00 € 470,00 € 280,00 € 300,00

ESFUERZO MENTAL € 150,00 € 200,00 € 130,00 € 140,00

ESFUERZO FÍSICO € 240,00 € 300,00 € 200,00 € 270,00

CONDICIONES DE TRABAJO € 50,00 € 100,00 € 50,00 € 70,00

TOTAL € 990,00 € 1.350,00 € 790,00 € 920,00

TASA MENSUAL DE COMPENSACIÓN € 990,00 € 1.350,00 € 790,00 € 920,00

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TOTAL DE PUNTOS 1000

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