ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

POR COMPETENCIAS ACORDE A LOS LINEAMIENTOS DEL DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, EN EL ÁREA DE TALENTO
HUMANO DE LA ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE SANTA FE DE
ANTIOQUIA, 2016.

YOLANDA ISABEL AGUIRRE GALLEGO

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD NACIONAL DE SALUD PÚBLICA
“HÉCTOR ABAD GÓMEZ”
MEDELLÍN
2017

ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

POR COMPETENCIAS ACORDE A LOS LINEAMIENTOS DEL DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, EN EL ÁREA DE TALENTO

0
 HUMANO DE LA ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE SANTA FE DE
ANTIOQUIA, 2016.

YOLANDA ISABEL AGUIRRE GALLEGO

Trabajo de Grado para optar al Título de Administradora en Salud con énfasis en

Gestión de Servicios de Salud

ASESOR
LUIS ALBERTO GUTIERREZ
Docente Facultad Nacional de Salud Pública

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD NACIONAL DE SALUD PÚBLICA
“HÉCTOR ABAD GÓMEZ”
MEDELLÍN
2017

1
 Nota de aceptación

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
________________________________________

Asesor

______________________________________

Jurado 1

______________________________________

Jurado 2

______________________________________

Fecha:

2
 Cada reto en la vida es una oportunidad más
para superarse, crecer, equivocarse, aprender y
ser aún más fuerte.

Los resultados obtenidos y consignados en este

trabajo son dedicados con toda gratitud a Dios
quien me ha dado la vida y la fortaleza de
superar cada momento, a mi familia, mis
amigos, mi universidad, la institución donde
laboro y a todas aquellas personas que
contribuyeron para que este logro fuera posible.

3
 AGRADECIMIENTOS

A la ESE Hospital San Juan de Dios de Santa Fe de Antioquia con todo mi aprecio, por
el apoyo brindado no solo en la elaboración de este trabajo sino también por permitirme
el desarrollo de mis estudios como administradora en salud.

Al área de Talento Humano de la ESE Hospital San Juan de Dios de Santa Fe de

Antioquia, especialmente a la Doctora Dora Esley Bedoya, jefe del área; por todo el
apoyo y disposición que fueron fundamentales para la ejecución del trabajo.

A la Universidad de Antioquia, especialmente la Facultad Nacional de Salud Pública, por

brindarme los medios suficientes para lograr el enriquecimiento académico y con ello mi
formación como profesional.

Al profesor Luis Alberto Gutierrez por su acompañamiento, orientación y continua

disposición para el cumplimiento de este logro.

Al doctor Andrés Felipe Jiménez Giraldo y las doctoras Carina Valencia Ortega y
Susana Rueda, quienes con su profesionalismo y experiencia han sabido orientarme y
apoyarme en circunstancias difíciles.

A todos mis amigos y familiares, testigos de mi esfuerzo y dedicación para el desarrollo

del programa.

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma intervinieron en la realización de

este trabajo.

A todos, mis más sinceros agradecimientos.

4
 TABLA DE CONTENIDO

LISTADO DE FIGURAS ………………………………………………………………….. 7

LISTADO DE CUADROS ………………………………………………………………… 8
LISTADO DE ANEXOS ………………………………………………………………….. 9
GLOSARIO…………………………………………………………………………. 10
RESUMEN………………………………………………………………………………….. 17
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… 18
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………..... 19
2. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………….. 24
3. OBJETIVOS……………………………………………………………………. 26
3.1 Objetivo general……………………………………………………….. 26
3.2 Objetivos específicos………………………………………………….. 26
4. MARCOS DE REFERENCIA…………………………………………………. 27
4.1 Marco conceptual……………………………………………….…...... 27
4.1.1. Definición de competencia……………………………………….. 27
4.1.2. Componentes de una competencia……………………………… 28
4.1.3. Clasificación de competencias…………………………………… 28
4.1.4. Elementos de una competencia………………………………… 32
4.1.5. Modelos de competencias………………………………………. 33
4.1.6. La gestión por competencias……………………………………. 34
4.1.7. Objetivos de un sistema de gestión por competencias……….. 35
4.1.8. La evaluación del desempeño por competencias……………… 36
4.1.9. Procesos de gestión humana bajo el modelo de competencias 38
4.2 Marco político…………………………………………………………… 40
4.2.1 Constitución política de 1991 ……………………………………... 41
4.2.2 Carta Iberoamericana de la Función Pública …………………… 41
4.3 Marco normativo ………………………………………………………………. 41
4.3.1 Ley 100 de 1993 ……………………………………………………. 41
4.3.2 Ley 1438 de 2011…………………………………………….….. 41
4.3.3 Decreto 1011 de 2006 ……………………………………………. 42
4.3.4 Resolución 2003 de 2014 …………………………………………. 42
4.3.5 Manual de acreditación en salud ambulatorio y hospitalario…... 43
4.3.6 Norma ISO 9001-2008 …………………………………………….. 43
4.3.7 NTCGP 1000:2004 Norma técnica de calidad …………………. 44
4.3.8 MECI 1000:2005-Modelo Estándar de Control Interno ………… 47
4.3.9 Ley 909 de 2004 ……………………………………………………. 47
4.3.10 Decreto 770 de 2005 ……………………………………………... 49
4.3.11 Decreto 785 de 2005 …………………………………………….. 50
4.3.12 Decreto 2539 de 2005 ……………………………………………. 50
4.3.13 Decreto 1083 de 2015 ……………………………………………. 51
4.3.14 Acuerdo 565 de 2016 de la CNSC ……………………………… 51
4.3.15 Acuerdo 138 de 2010 de la CNSC ……………………………… 51
4.4 Marco institucional………………………………………………..….... 51
4.4.1 Historia ………………………………………………………………. 52
4.4.2 Plataforma estratégica …………………………………………….. 54
4.4.3 Capacidad instalada ……………………………………………….. 55
4.4.4 Plan de desarrollo ………………………………………………….. 56

5
5. METODOLOGÍA……………………………………………………………..…. 57
5.1 Matriz de marco lógico ………………………………………………. 58
5.2 Análisis de tareas …………………………………………………….. 60
5.3 Inventario de tareas ………………………………………………….. 65
5.4 caracterización de tareas ……………………………………………. 70
6. ASPECTOS ÉTICOS ………………………………………………………………….. 77
7. RESULTADOS ………………………………………………………………… 78
8. CONCLUSIONES……………………………………………………………… 81
9. RECOMENDACIONES…………………………………………………………….. 83
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………….……. 85
ANEXOS…………………………………………………….………………………………. 88

6
 LISTADO DE FIGURAS

PAG
FIGURA 1: Árbol de problemas 23
FIGURA 2: Árbol de soluciones 24
FIGURA 3: Modelo del Iceberg: Spencer y Spencer 31
FIGURA 4: Organigrama 55
FIGURA 5: Mapa de procesos 56

7
 LISTADO DE CUADROS

PAG
CUADRO 1: Comparación modelo de gestión por competencias y los 36
modelos tradicionales
CUADRO 2: Comparación evaluación por competencias y otros modelos 38
CUADRO 3: Matriz de marco lógico 59
CUADRO 4: Análisis de tareas 61
CUADRO 5: Inventario de tareas 65
CUADRO 6: Caracterización de tareas 71

8
 LISTADO DE ANEXOS

Anexo 1: Diccionario de competencias.

Anexo 2: Manual evaluación de desempeño: Sistema TIPO para

Servidores en carrera administrativa

Anexo 3: Manual evaluación de desempeño: Sistema para medición del

rendimiento laboral de servidores en provisionalidad y trabajadores oficiales

Anexo 4: Procedimiento evaluación del desempeño laboral.

9
 GLOSARIO

Actitud: Disposición de la persona para actuar de manera determinada, frente a

situaciones específicas, basada en opciones afectivas y/o cognitivas.

Cargo: Es la agrupación de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado

que ocupe un lugar específico dentro del organigrama de la empresa.

Carrera Administrativa: La carrera administrativa es un sistema técnico de

Administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la
Administración pública y ofrecer estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso
y el ascenso al servicio público. Para alcanzar este objetivo, el ingreso y la permanencia
en los empleos de carrera administrativa se hará exclusivamente con base en el mérito,
mediante procesos de selección en los que se garantice la transparencia y la
objetividad, sin discriminación alguna.

Comisión Evaluadora: Grupo de evaluadores responsables de realizar la valuación del

desempeño laboral de los empleados, uno de los cuales debe ser de libre
nombramiento y remoción.

Comisión Nacional del Servicio Civil. La Comisión Nacional del Servicio Civil prevista
en el artículo 130 de la Constitución Política, responsable de la Administración y
vigilancia de las carreras, excepto de las carreras especiales, es un órgano de garantía
y protección del sistema de mérito en el empleo público en los términos establecidos en
la Ley 909 de 2004, de carácter permanente de nivel nacional, independiente de las
ramas y órganos del poder público, dotada de personería jurídica, autonomía
administrativa y patrimonio propio.

Competencia comportamental: Es una característica subyacente en una persona, que

esta causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Estas
características pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno
mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o
de conducta

Competencia: Es la capacidad de una persona para desempeñar en diferentes

contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados las
funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los
conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y
demostrar el empleado.

Competencias Comportamentales Comunes: Comportamiento laboral requerido en

los empleados para el cumplimiento de sus funciones y la prestación de los servicios en
el Estado.

10
Competencias Comportamentales por Nivel jerárquico: Conjunto de características
de la conducta que se exigen como estándares para el desempeño del empleo, según
su nivel jerárquico.

Competencias del hacer: Corresponde al conjunto de habilidades y de procedimientos

necesarios para el desempeño de una actividad, mediante los cuales se pone en
práctica el conocimiento que se posee. Se refiere a la utilización de materiales, equipos
y diferentes herramientas. Debe identificarse lo que debe saber hacer la persona, es
decir, los procedimientos y las técnicas requeridas para asegurar la solución al
problema.

Competencias del saber: Es el conjunto de conocimientos, teorías, conceptos, datos

que se requieren para poder desarrollar las acciones previstas o resolver los retos
laborales que se reciben del medio ambiente, de un texto, un docente o cualquier otra
fuente de información.

Competencias del ser: Comprende el conjunto de características personales

(motivación, compromiso con el trabajo, disciplina, liderazgo, entre otras) que resultan
determinantes para la realización personal, el trabajo en equipo, el desempeño superior
que genera valor agregado y el desarrollo personal dentro de las organizaciones.

Competencias Funcionales: Capacidad de un empleado para alcanzar el resultado

esperado en cumplimiento de las funciones y responsabilidades inherentes a un
empleo, dentro de un contexto laboral y de acuerdo con criterios de calidad previamente
establecidos; estas precisan y detallarán lo que debe estar en capacidad de hacer el
empleado para ejercer un cargo y se definen una vez se haya determinado el contenido
funcional de este.

Competencias laborales: Se definen como la capacidad de una persona para

desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y
resultados esperados, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está
determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y
aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado.

Competente: Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un

asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee un repertorio de
habilidades conocimientos destrezas y valores además de la capacidad para aplicarlas
a una variante contextos y organizaciones laborales.

Comportamiento: Es la expresión de los cambios que se producen tanto dentro como

alrededor del ser humano, en respuesta a ambientes externos e internos, eventos o
procesos; conformándose como una mezcla de componentes innatos puede dados y
adquiridos.

Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

11
Conocimiento: Información adquirida en forma teórica y/o práctica y procesada, de
acuerdo con experiencias previas que la persona posee para desarrollar labores,
acciones o tareas determinadas.

Conocimientos Básicos o Esenciales: Conjunto de saberes teóricos, prácticos

(metodologías y técnicas) y valorativos (jurídicos, éticos y morales) que debe poseer,
comprender y aplicar el empleado para alcanzar el resultado esperado.

Contribuciones Individuales: Conjunto de productos laborales que debe realizar el

empleado, en el ejercicio de las funciones inherentes a un empleo, en cumplimiento de
la misión y de los objetivos institucionales. Se refiere al conjunto de productos o
resultados laborales que permiten medir o especificar lo esperado en términos de
resultados observables como consecuencia de la realización de un trabajo.

Criterio de Desempeño: Requisitos de calidad del resultado obtenido. Condiciones o

características que debe reunir el producto o servicio para satisfacer los requerimientos
de cada uno de los elemento de competencia. Características de los resultados
relacionados con el elemento de competencia.

Departamento Administrativo de la Función Pública: Es la cabeza del Sector la

Función Pública encargado de formular las políticas generales de administración
pública, en especial en materias relacionadas con empleo público, organización
administrativa, control interno y racionalización de Trámites de Rama Ejecutiva del
poder público.

Elemento de Competencia: Función productiva que puede ser realizada por una
persona como contribución a la realización de la unidad de competencia.

Empleo Público: Es el núcleo básico de la estructura de la función pública. Se

entiende como el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a
una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de
satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.

Escuela Superior de Administración Pública ESAP: Es un Establecimiento Público,

de carácter universitario, cuyo objeto es la capacitación, formación y desarrollo, desde
el contexto de la investigación, docencia y extensión universitaria, de los valores,
capacidades y conocimientos de la administración y gestión de lo público que
propendan a la transformación del Estado y el ciudadano.

Evaluación Anual u Ordinaria: La evaluación anual u ordinaria abarca el período

comprendido entre el primero (1) de febrero y el treinta y uno (31) de enero del año
siguiente y se debe producir a más tardar el quince (15) de febrero de cada año e
incluye dos evaluaciones parciales semestrales. Cuando el empleado no haya servido
la totalidad del año se califican los servicios correspondientes al período laboral cuando
éste sea superior a treinta (30) días.

12
Evaluación del Desempeño Laboral: Proceso que permite verificar, valorar y calificar
el resultado alcanzado por el empleado, en cumplimiento de las funciones inherentes a
un empleo, de acuerdo con lo previsto durante la fijación de Compromisos para un
período de evaluación.

Evaluación del Período de Prueba: Se entiende por período de prueba el tiempo

durante el cual el empleado debe demostrar su capacidad para alcanzar los resultados
esperados, su adaptación progresiva al empleo y su integración a la cultura
institucional. El empleado debe ser evaluado al vencimiento del período de prueba, con
base en los compromisos fijados al momento de la vinculación laboral del empleado.
Superada la evaluación del período de prueba, se deben ajustar los compromisos para
el período que resta para completar el período de evaluación anual u ordinaria si éste
es superior a treinta (30) días.

Evaluación Extraordinaria: Se realizará cuando el jefe del organismo la ordene por

escrito, basado en información soportada sobre el presunto desempeño deficiente del
empleado. Esta evaluación solo podrá ordenarse después de que hayan transcurrido,
por lo menos, tres (3) meses de la última evaluación definitiva, comprenderá todo el
período no evaluado y tendrá en cuenta las evaluaciones parciales que se hayan
realizado.

Si la evaluación extraordinaria del desempeño laboral resultare satisfactoria, el lapso

comprendido entre la fecha de dicha evaluación y el 31 de enero del año siguiente
constituirá un nuevo período de evaluación. Durante este período se podrán realizar las
evaluaciones parciales eventuales a que hubiere lugar. Con base en el resultado de
esta evaluación se asignará de inmediato la correspondiente calificación. La evaluación
extraordinaria comprende el período no evaluado y deja sin efectos las evaluaciones
parciales eventuales que se hubieren surtido durante el respectivo período anual de
evaluación.

Evaluación por Competencias: La evaluación por competencias es el proceso de

reunión de evidencias y que implica la revisión, el análisis de las mismas y la emisión
de un juicio por parte del evaluador sobre la evidencia, con el propósito de reconocer el
desempeño que ha realizado el empleado en un contexto determinado y hacer
inferencias sobre su desempeño futuro.

Evaluaciones Definitivas: Son evaluaciones definitivas: La evaluación anual u

ordinaria, la evaluación del período de prueba y la evaluación extraordinaria.

Evaluaciones parciales Eventuales: Son evaluaciones parciales eventuales del

desempeño laboral de los empleados las que deben realizarse en los siguientes casos
y circunstancias: Por cambio de evaluador, por cambio definitivo de empleo del
evaluado como resultado de un traslado, cuando el empleado deba separarse
temporalmente del ejercicio de las funciones del empleo por más de treinta (30) días

13
calendario, por interrupción del período de prueba por un término igual o superior a
veinte (20) días calendario, la que deba realizarse cuando se produzcan modificaciones
a consecuencia de cambios en los planes, programas o proyectos, siempre y cuando
hayan transcurrido, por lo menos, treinta (30) días calendario a partir de la fecha de
fijación de los compromisos; la que corresponda al lapso comprendido entre la última
evaluación, si la hubiere, y el final de la evaluación parcial semestral correspondiente.

Evaluaciones Parciales Semestrales: Son evaluaciones parciales semestrales las dos

(2) evaluaciones que conforman la evaluación anual u ordinaria, las cuales se realizarán
así:
Primera evaluación parcial: Corresponde al período comprendido entre el primero (1) de
febrero y el treinta y uno (31) de julio de cada año, período que debe ser evaluado a
más tardar el quince (15) de agosto del mismo año, y segunda evaluación parcial:
Corresponde al período comprendido entre el primero (1) de agosto y el treinta y uno
(31) de enero del año siguiente, período que debe ser evaluado a más tardar el quince
(15) de febrero de cada año.

Evaluador: Persona o Comisión Evaluadora responsable de realizar la evaluación del

Desempeño laboral.

Evidencia: Prueba inobjetable que demuestra que los productos, servicios o

comportamientos del empleado, corresponden o no a lo esperado. Las evidencias
consisten en productos, registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información
verificable que sea pertinente para los propósitos de la auditoria.

Evidencias Requeridas: Pruebas necesarias y suficientes requeridas para Evaluar y

juzgar la competencia laboral de un empleado en el período a evaluar y de acuerdo con
los parámetros definidos.

Función Pública: Comprende el conjunto de individuos que prestan servicios

personales remunerados, con vinculación legal y reglamentaria, en los organismos y
entidades de la Administración pública, orientados a asegurar la atención y satisfacción
de los intereses generales de la comunidad.

Funciones: Las funciones son un cuerpo ordenado de ideas que expresan lo que es
necesario hacer o lograr en términos de un resultado, en el contexto del cumplimiento
de un propósito general que enmarca un cargo. Las funciones deben ser precisas y
describir el qué hacer y el para qué de cada función, de conformidad con la misión
institucional, las actividades de la dependencia en la cual se encuentre el cargo, los
programas y proyectos y con el nivel y naturaleza general del empleo.

Gestión por competencias: Consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de recursos humanos,
con base en las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

14
Habilidad/destreza: Capacidad desarrollada para ejecutar labores, tareas o acciones
en forma destacada, producto de la práctica y el conocimiento.

Instrumento de Evaluación: Mecanismo o medio diseñado para realizar la Evaluación

del Desempeño laboral de los empleados de carrera o en período de prueba.
Los períodos inferiores a este lapso serán calificados conjuntamente con el período
siguiente. La Evaluación anual u ordinaria está dividida en dos períodos semestrales
así: el primero entre el 1º de febrero y el 31 de julio y el segundo, entre el 1º de Agosto
y el 31 de Enero del año siguiente. En ella se deben tener en cuenta las evaluaciones
parciales eventuales que se realicen.

Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales : El Manual Especifico

de Funciones y Competencias Laborales es un instrumento de Administración de
personal, a través del cual, se establecen las funciones y las competencias laborales de
los empleos que conforman la planta de personal de una entidad y los requerimientos
exigidos para el desempeño de los mismos. Se constituye en el soporte técnico que
justifica y da sentido a la existencia de los cargos en una entidad u organismo.

Merito: Principio según el cual el ingreso a los cargos de carrera administrativa, el

ascenso y la permanencia en los mismos estarán determinados por la demostración
permanente de las calidades académicas, la experiencia y las competencias requeridas
para el desempeño de los empleos.

Metas: Resultados esperados del desempeño de un empleado, expresados en

términos de calidad, magnitud o cantidad, como contribución al logro de los resultados y
metas institucionales.

Nivel de competencia: Grado de autonomía y de complejidad de conocimientos,

habilidades y destrezas que son aplicados en el desempeño de una función productiva.

Parámetro: Referente técnico que permite establecer la conformidad de los resultados

alcanzados con los compromisos fijados: Unidades y elementos de competencia objeto
de la evaluación, escalas de valoración, criterios de desempeño y calificación e
instrumento de evaluación.

Perfil de competencias: Es el listado de las distintas competencias que son esenciales

para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de
ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo
que es un desempeño aceptable, para lo que es un desempeño superior.

Perfil: Es un documento que contiene la delineación de un conjunto de requisitos y

competencias que se estima debe tener una persona para desempeñarse
adecuadamente en un cargo.

15
Perfil ocupacional: Descripción de las habilidades que un profesional o trabajador
debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.

Perfil profesional: Conjunto de capacidades y competencias que identifican la

formación de una persona para asumir en condiciones óptimas las responsabilidades
propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesión.

Período de Prueba: Tiempo durante el cual el empleado debe demostrar su capacidad

para alcanzar los resultados esperados, su adaptación progresiva al empleo y su
integración a la cultura institucional. El período de prueba deberá iniciarse con la
inducción en el puesto de trabajo.

Portafolio de Evidencias: Conjunto de pruebas recolectadas a lo largo del período a

evaluar y que se aportan durante la evaluación para demostrar la competencia laboral
del empleado, sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales y su potencial
de desarrollo profesional.

Propósito Principal del empleo: Razón de ser del empleo que explica la necesidad de
su existencia, dentro de la estructura de procesos y misión encomendados al área a la
cual pertenece.

Registro: Documento que contiene información sobre los resultados alcanzados o que
provee evidencias sobre el desempeño.

Transparencia: Libre acceso a la información pública. La información relacionada con

la Evaluación del Desempeño laboral de los empleados debe estar disponible para los
actores del proceso y de libre acceso para evaluador y evaluado.

Unidad de Competencia: Conjunto de funciones productivas o elementos de

competencia, que puede realizar una persona y que contribuyen a la realización del
propósito principal del empleo.

Verificación: Confirmación, con base en evidencias, del resultado alcanzado por

empleado.

16
 RESUMEN

El presente trabajo tuvo como objetivo estructurar el sistema de evaluación del

desempeño laboral por competencias acorde los lineamientos del Departamento
Administrativo de la Función Pública, en el área de Talento Humano de la ESE Hospital
San Juan de Dios de Santa Fe de Antioquia, con el fin de contribuir a la gestión integral
del área, el cumplimiento del Modelo Estándar de Control Interno y el Sistema
Obligatorio de Garantía de la Calidad en Salud.

Como resultado se logró consolidar un diccionario de competencias como base

principal para el desarrollo de un sistema de evaluación, un manual y procedimiento
para el desarrollo del sistema TIPO de evaluación de desempeño de la CNSC aplicable
a servidores de carrera administrativa y un manual para el seguimiento al rendimiento
laboral de servidores nombrados en provisionalidad y trabajadores oficiales, con su
respectivo instrumento.

La estructuración de un sistema de evaluación de desempeño con un enfoque de

gestión por competencias se constituye como una herramienta clave para una
adecuada alineación con la estrategia organizacional y una eficiente gestión del talento
humano.

PALABRAS CLAVE

Evaluación de desempeño, carrera administrativa, servidor provisional, trabajador

oficial, talento humano, competencias.

17
 INTRODUCCIÓN

Teniendo en cuenta lo establecido en la Constitución Política de Colombia de 1991, el

empleo público se encuentra reglamentado y es de obligatorio cumplimiento por parte
de las empresas del orden estatal, en este contexto específicamente del sector salud se
pone en vigencia la Ley 100 de 1993 y sus decretos reglamentarios, se ha producido un
importante impacto en las organizaciones de salud, buscando que estas pongan en
marcha acciones de mejoramiento continuo a través de modelos de desarrollo y gestión
dirigidos a la mejor calidad del servicio y mayor satisfacción del usuario.

En este orden de ideas la ESE Hospital San Juan de Dios de Santa Fe de Antioquia, se
ha visto en la necesidad de adaptarse a los cambios ocurridos en el sector salud y al
entorno, relacionados con un mayor número de usuarios que acceden al servicio de
salud, clientes más exigentes con la calidad de servicios que reciben y requerimientos
mayores de información por parte del paciente, la familia, aseguradores y organismos
de control. Por esta razón la ESE en su plan de desarrollo ha establecido como uno de
sus pilares el desarrollo de competencias humanas, con el cual pretende que el talento
humano tenga y desarrolle las competencias necesarias para contribuir al cumplimiento
de la misión institucional.

Bajo este contexto, el presente trabajo tuvo como finalidad presentar una propuesta de
estructuración del sistema de evaluación del desempeño laboral por competencias en el
área de talento humano; el cual tendrá un impacto directo en el cumplimiento del plan
de desarrollo y por ende en la calidad de los servicios que se proyectan a los usuarios,
alineándose a la estrategia organizacional.

Adicionalmente, la ESE como entidad de carácter público, está regida por una serie de
normas que regulan el empleo público, especialmente la carrera administrativa, tal
como la establece la Ley 909 de 2004 y el decreto 1083 de 2015 por medio del cual se
expide el Decreto Único Reglamentario del Sector de Función Pública, en las cuales se
establece la obligatoriedad de la evaluación de desempeño. Por tanto, el desarrollo de
este trabajo no solo contribuye al mejoramiento de los procesos de la ESE, sino
también al cumplimiento de la normatividad vigente que regula la función pública.

De esta forma la entidad cumple de forma eficiente con el debido proceso

administrativo, toda vez, que la evaluación hace parte del sujeto administrado que está
siendo sometido a la medición de su rendimiento laboral y comportamental, además de
su aporte al rendimiento organizacional. Este proceso además certifica seguridad
jurídica ya que se da cumplimiento y garantía universal y constitucional a los actores
involucrados, es decir, tanto a evaluadores como evaluados; ya que pone las reglas del
juego claras para no dar pie a dificultades de interpretación.

18
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El actual Sistema General de Seguridad Social en Salud implementado con la ley 100
de 1993 1 ha exigido a las instituciones prestadoras de servicios de salud rediseñar sus
estructuras administrativas, dirigiéndolas a garantizar la calidad de sus servicios en pro
de satisfacer las necesidades del usuario. Con base en ello se creó el Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad de Atención en Salud SOGCS 2, definido como el
conjunto de instituciones, normas, requisitos, mecanismos y procesos deliberados y
sistemáticos que desarrolla el sector salud para generar, mantener y mejorar la calidad
de los servicios de salud en el país. Este sistema está orientado a la mejora de los
resultados de la atención en salud centrados en el usuario y consta de cuatro
componentes: El Sistema Único de Habilitación, la auditoria para el mejoramiento de la
calidad de la atención de salud, el sistema único de acreditación y el sistema de
Información para la calidad.

La implementación de este sistema obligatorio de garantía de la calidad implica que las

instituciones de salud desarrollen estilos de gestión que permitan incorporar tales
componentes a la estrategia organizacional. En efecto, Las instituciones de salud, para
permanecer y desarrollarse en el entorno actual, deben tener en cuenta los procesos de
mejoramiento continuo que les permitan enfrentar la competencia existente y cumplir
igualmente con las exigencias legales vigentes, facilitando además un incremento
importante en la demanda de sus servicios, por la calidad que proyectan y la imagen
que logran con la efectividad de los mismos.

Dentro de esta perspectiva, el Sistema Único de Acreditación, SUA, definido como el

conjunto de entidades, estándares, actividades de apoyo y procedimientos de
autoevaluación, mejoramiento y evaluación externa, destinados a demostrar, evaluar y
comprobar el cumplimiento de niveles superiores de calidad 2; juega un papel
importante y decisivo para aquellas instituciones de salud donde la calidad se
constituye como componente estratégico para la competitividad en el sector. Para el
caso de las Instituciones prestadoras de servicios de salud de tipo ambulatorio y
hospitalario, el SUA consta de 8 estándares de acreditación a saber: Grupo de
estándares del proceso de atención al cliente asistencial, grupo de estándares de
direccionamiento, grupo de estándares de gerencia, grupo de estándares de gerencia
del talento humano, grupo de estándares de gerencia del ambiente físico, grupo de
estándares de gestión de tecnología, grupo de estándares de gerencia de la
información y grupo de estándares de mejoramiento de la calidad. 3

19
Si bien es cierto que cada uno de los componentes del SUA es importante, el grupo de
estándares de gerencia del talento humano son un punto de partida estratégico, si se
tiene en cuenta que son las personas quienes directamente llevan a cabo los procesos.
Este grupo de estándares busca que el talento humano mejore sus competencias y
desempeño en relación con las metas y los objetivos institucionales, para lo cual la
organización debe contar con procesos para: Identificar y responder efectivamente a las
necesidades del talento humano, planear el talento humano institucional, la evaluación
de competencias y desempeño, mejoramiento de la salud ocupacional y seguridad
industrial, evaluación sistemática de la satisfacción del cliente interno y desarrollo de la
transformación cultural. 3

Para lograr el cumplimiento de este estándar de calidad, es necesario que las

instituciones de salud adopten modelos integrales en la gestión del talento humano
como es la gestión por competencias, entendiéndose competencia como “la capacidad
demostrada por una persona para obtener un resultado esperado de ella en un proceso,
mediante la movilización de conocimientos, aptitudes y actitudes en un contexto
determinado”4.

Dentro de este contexto, la ESE Hospital San Juan de Dios de Santa Fe de Antioquia se
constituye como una institución prestadora de servicios de salud de segundo nivel de
atención y de carácter público, la cual, cuenta actualmente con 31 funcionarios de
carrera administrativa, 184 empleados en condición de provisionales, 2 de libre
nombramiento y remoción y 14 trabajadores oficiales, dentro de su política de calidad
y de su plan de desarrollo 2012-2016, ha establecido como uno de sus pilares el
desarrollo de competencias humanas, con el cual pretende que el talento humano tenga
y desarrolle las competencias necesarias para contribuir con el cumplimiento de la
misión institucional; además, adopta el enfoque de procesos como una estrategia para
el alcance adecuado de los requisitos establecidos por el Sistema Obligatorio de
Garantía de la Calidad, buscando la eficacia, el mejoramiento continuo, el liderazgo y la
competitividad que permita la sostenibilidad de la institución, lo cual se ve reflejado en
su eslogan “Camino a la excelencia con respeto y humanización” 19

Sin embargo, aunque el desarrollo de competencias humanas es uno de los pilares

estratégicos de la ESE, a través del diagnóstico realizado en la oficina de talento
humano, como se puede observar en la figura 1 (Árbol de problemas), se han
identificado aspectos que limitan los objetivos esperados entre los cuales encontramos
que no se ha desarrollado un diccionario de competencias laborales que permita
articular los diferentes procesos de gestión humana, entre ellos la evaluación del
desempeño; a su vez, dicho proceso, para servidores de carrera administrativa y en
periodo de prueba no se encuentra documentado, estandarizado por competencias y
actualizado, según lo establece la normatividad vigente de la Comisión Nacional del
Servicio Civil (CNSC). De igual manera, no se cuenta con el diseño de un sistema de
evaluación de desempeño bajo el enfoque de competencias, para medir el rendimiento

20
laboral de los servidores en provisionalidad y trabajadores oficiales, esto, teniendo en
cuenta, que el sistema TIPO de evaluación de desempeño de la CNSC, solo ha sido
propuesto y adoptado para la carrera administrativa.

Por tanto, Aunque la ESE desarrolla procesos propios de la gestión del talento humano,
estos no se encuentran totalmente orientados al cumplimiento de los estándares de
acreditación anteriormente mencionados y el plan de desarrollo institucional; tampoco
cuenta con una estructura sólida para el desarrollo de los procesos de talento humano
bajo el enfoque de gestión por competencias, razón por la cual los diferentes
subprocesos como son la evaluación del desempeño, se desarrollan de manera
desarticulada, al no existir un manual o diccionario de competencias que permita
unificar la gestión de los mismos, lo cual se constituye en una desventaja para la
institución, más aun, cuando la ESE busca crecer, desarrollarse como un tercer nivel
de atención y proyectarse al medio como una institución de alta calidad referente en el
occidente antioqueño, lo cual exige legalmente el desarrollo del estándar de gerencia
del talento humano y los demás definidos.

La ausencia de procesos y procedimientos para la gestión del talento humano enfocado

por competencias y orientado a los estándares de acreditación definidos por la norma,
genera dificultades que repercuten en la parte funcional, en el óptimo funcionamiento de
los procesos de calidad y en el cumplimiento de las metas proyectadas por la ESE. Por
lo tanto se hace indispensable estructurar los procesos de talento humano con base a
modelos integrales como es la gestión por competencias, y a partir de allí, establecer el
proceso de evaluación del desempeño bajo dicho enfoque, apuntando de esta manera
al cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad, al cumplimiento de metas y al
desarrollo y crecimiento institucional.

21
 FIGURA 1:
ARBOL DE PROBLEMAS

22
 FIGURA 2:

ARBOL DE SOLUCIONES

23
 2. JUSTIFICACIÓN

La gestión humana basada en competencias ha alcanzado un alto nivel de importancia

en el ámbito de las organizaciones, debido tanto a la claridad y vinculación que desde
los niveles gerenciales de las mismas, se va logrando frente a la verdadera contribución
de esta para la definición de la estrategia empresarial, así como por la necesidad de
cumplir los requisitos de las diferentes normas de los sistemas de gestión. 4
En la actualidad, el contexto para la creación de riqueza, ha cambiado y ha
evolucionado. En el futuro, triunfarán las empresas que sepan desarrollar su potencial,
su personal, sus métodos y sus sistemas. Por esta razón, en el mundo empresarial hay
una tendencia cada vez más fuerte hacia la gestión de los recursos humanos,
potenciando las características del personal que integra las organizaciones, en función
de los puestos y tareas que deberán cubrir; es decir, humanizando esta gestión. 5
Las empresas que gestionen correctamente su talento humano se beneficiarán de una
ventaja competitiva en el nuevo milenio, teniendo en cuenta que el éxito de una
organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto
mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus
integrantes más fuerte será la empresa; de esta manera se puede hablar de gestión por
competencias.5
En este orden de ideas, las instituciones prestadoras de servicios de salud IPS, como
cualquier empresa, necesitan implementar estrategias que les permitan ser
competitivas y garantizar su permanencia en el mercado, teniendo presente que este
cada día es más exigente, y a un buen sistema de mercadeo, a una buena gestión de
recursos económicos y tecnológicos, se le suma una gran capacidad para gerenciar el
talento humano. Además, el Sistema General de Seguridad Social en Salud ha
promovido en las IPS la competencia en la prestación de los servicios, buscando así
mejorar la calidad, oportunidad, calidez y eficiencia en los servicios brindados a la
población.1
La ESE Hospital San Juan de Dios, como IPS de segundo nivel de atención, dentro de
su plataforma estratégica, tiene como objetivo la prestación de servicios con altos
estándares de calidad; por lo cual, todos sus procesos están encaminados al
mejoramiento continuo, en busca de la satisfacción de sus usuarios.

De acuerdo a lo anterior y teniendo en cuenta que uno de los estándares de

acreditación es el de la gerencia del talento humano, es necesario que la ESE adopte el
modelo de gestión por competencias como estrategia que permita que el talento
humano mejore sus competencias y desempeño en relación con las metas y los
objetivos institucionales, particularmente en la atención de usuarios. 3
Además, la ESE como entidad de carácter público, está regida por una serie de normas
que regulan el empleo público, especialmente la carrera administrativa, tal como la
establece la Ley 909 de 2004 y el decreto 1083 de 2015 por medio del cual se expide el
Decreto Único Reglamentario del Sector de Función Pública, en el cual se establece la
evaluación del desempeño laboral como una herramienta de gestión que con base en
juicios objetivos sobre la conducta, las competencias laborales y los aportes al
cumplimiento las metas institucionales de los empleados de carrera y en período de

24
prueba en el desempeño de sus respectivos cargos, busca valorar el mérito como
principio sobre el cual se fundamenten su permanencia y desarrollo en el servicio.

En el mismo decreto se establece que el desempeño laboral de los empleados de

carrera administrativa deberá ser evaluado y calificado con base en parámetros
previamente establecidos a partir de los planes anuales de gestión del área respectiva,
de las metas institucionales y de la evaluación que sobre el área realicen las oficinas de
control interno o quienes hagan sus veces, de los comportamientos y competencias
laborales, habilidades y actitudes del empleado, enmarcados dentro de la cultura y los
valores institucionales. Por tal razón, los instrumentos de evaluación deberán permitir
evidenciar la correspondencia entre el desempeño individual y el desempeño
institucional.

No obstante, teniendo en cuenta los objetivos de la ESE y la regulación normativa que

sobre la misma recae, a partir del árbol de problemas (figura 1) se han identificado
falencias en el desarrollo del proceso de evaluación de desempeño, las cuales
conllevan a que se pierda la trazabilidad en el proceso de seguimiento y desarrollo de
competencias de los servidores, el desarrollo de una evaluación más funcional que
holística y el otorgamiento de reconocimientos y méritos, sin un soporte integrador de
competencias.

Por último es importante resaltar que este trabajo será un gran aporte para la ESE, ya
que con el cambio en la normatividad que establece los parámetros con los que se
debe evaluar el personal de carrera administrativa, toda vez que el Acuerdo 137 de
2010 está vigente hasta el 15 de febrero de 2016, fecha en se debe evaluar el periodo
2015-2016, y que a partir del 1 de febrero que empieza el periodo 2017-2018, la norma
que regulará la materia será el Acuerdo 565 de 2016, es importante tener en cuenta
que este trabajo documentará el proceso de evaluación del desempeño laboral para el
personal de carrera administrativa, además de que socializará los cambios en el modelo
evaluativo, lo que a su vez aportará sustancialmente a otros procesos importantes de la
ESE, como los de calidad, control interno, habilitación, acreditación, etc.

Por tanto, el desarrollo de este proyecto, se considera viable, puesto que responde a
una necesidad puntual de la ESE, que le permite fortalecer sus procesos de gestión
humana, al contar con un sistema de evaluación de desempeño estructurado por
competencias, y de esta manera dar cumplimiento al pilar estratégico de desarrollo de
competencias humanas, dentro del plan de desarrollo, al estándar de acreditación de
gerencia del talento humano, al modelo estándar de control intento y a la normatividad
de la función pública. Además es importante resaltar que se cuenta con la autorización
de la ESE para la ejecución de actividades, además de la intervención y asesoría
institucional por parte de la jefatura del área de talento humano.

3. OBJETIVOS

25
3.1 OBJETIVO GENERAL

Estructurar el sistema de evaluación del desempeño laboral por competencias acorde

los lineamientos del Departamento Administrativo de la función pública, en el área de
Talento Humano de la ESE Hospital San Juan de Dios de Santa Fe de Antioquia, con el
fin de contribuir a la gestión integral del área, el cumplimiento del Modelo Estándar de
Control Interno y el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en Salud.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Elaborar el diccionario de competencias laborales de la ESE Hospital San Juan

de Dios de Santa Fe de Antioquia teniendo en cuenta la plataforma estratégica
de la institución, políticas del área de talento humano y los lineamientos de la
administración pública.

2. Documentar el manual y proceso de evaluación del desempeño laboral para los

servidores de carrera administrativa, periodo de prueba y libre nombramiento y
remoción, con el sistema TIPO de la Comisión Nacional del Servicio Civil.

3. Diseñar el modelo propio de evaluación del desempeño laboral en la ESE,

aplicable a servidores en provisionalidad y trabajadores oficiales, según los
lineamientos de la Comisión Nacional del Servicio Civil.

4. MARCOS DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONCEPTUAL

26
4.1.1. Definición de competencia

La etimología del termino competencia señala que competencia es una palabra tomada
del latín competere que significa “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse,
coincidir”, “ser adecuado, pertenecer” cuyos significados se remontan al siglo XV. 6

No son pocos los autores que han trabajado sobre el concepto de competencias, sin
embargo, la literatura consultada sobre el tema, le atribuye a David Mc Clelland,
psicólogo estadounidense, el haber introducido el término para referirse a aquellas
“características personales que conducen a un desempeño superior en el trabajo”. Las
investigaciones realizadas por Mc Clelland en la década del 70, lo llevaron a concluir
que los expedientes académicos y el cociente intelectual por si solos no bastaban para
predecir con fiabilidad un desempeño exitoso en un trabajo predeterminado y que
existían unas características adicionales con mayor peso en la generación de
comportamientos que les proporcionaban mejores resultados en sus labores; estas
características son las competencias. 7

Según ERNST & YOUNG Consultores, las competencias son las características
subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su
puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en
el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o
capacidades cognoscitivas o de conducta.5

Para Spencer y Spencer, competencia es una característica subyacente en un individuo

que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situación. Característica subyacente significa que la
competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia
realmente predice quien hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general
o estándar. 8

En el ámbito empresarial, las competencias se definen como el conjunto de

conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda
desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que integran su ocupación. Estas
competencias reúnen una serie de características:

 Son independientes de la estructura organizativa de la empresa

27
  Son propias de cada organización, de cada empresa. No existen competencias
estándares que puedan aplicarse de forma universal; estas son apropiadas para
dar respuesta a las necesidades reales de cada organización.
 Son privativas de las personas, de los empleados que las aportan en el
desempeño de sus funciones y tareas.
 Son modificables y evolucionables de manera voluntaria, tanto por la persona
como la empresa, siguiendo los requerimientos del mercado y de la empresa. 9

Desde el punto de vista del sector público en Colombia, el departamento administrativo

de la función pública DAFP define las competencias como la capacidad de una persona
para desempeñar en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y
resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo;
capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores,
actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público. 10

En este orden de ideas, las competencias pueden definirse como el conjunto de

conocimientos (Saber); de habilidades, aptitudes o destrezas (Saber hacer) y unos
rasgos de carácter: actitudes, valores, motivaciones, relaciones interpersonales (Ser),
identificables y medibles, que al estar presentes en una persona le permiten un
desempeño exitoso. 11.

4.1.2. Componentes de una competencia

Las competencias combinan en sí, algo que los conceptos psicológicos tienden a
separar: lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones,
actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo
psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo visión estroboscópica o de colores). Aparte de
esto, los constructos psicológicos asumen que los atributos o rasgos son algo
permanente e inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de
manifiesto, mientras que las competencias están claramente contextualizadas, es decir
que para ser observadas es necesario que la persona esté en el contexto de la acción
de un trabajo específico11.

4.1.3. Clasificación de competencias

A continuación se presentan algunas de las clasificaciones más comunes desde el

punto de vista de varios autores:

Según Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 8

28
  Motivación: los intereses que una persona considera o desea consistentemente.
Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia
ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
 Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o rasgos
supremos que determinan como se desempeñaran las personas a largo plazo en
sus puestos sin una supervisión cercana.
 Concepto propio o concepto de uno mismo: las actitudes, valores o imagen
propia de una persona. Los valores de las personas son motivos reactivos que
corresponden o predicen como se desempeñaran en sus puestos a corto plazo y
en situaciones donde otras personas están a cargo.
 Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas específicas.
 Habilidad: la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

De estos 5 grupos de competencias, las competencias de conocimiento y habilidad

tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de
concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más
adentro de la personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar, una manera fácil

de hacerlo es a través de capacitación. Las competencias de motivación y
características son, desde el punto de vista de la personalidad, más difíciles de evaluar
y desarrollar.

Para comprender lo anterior, los autores proponen el modelo del Iceberg, donde
gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de
detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de
detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores
y el núcleo mismo de la personalidad.

En el esquema, las competencias de fácil detección aparecen en la superficie, mientras

que las de difícil detección y desarrollo aparecen en el fondo.
FIGURA 3: Modelo del Iceberg: Spencer y Spencer

29
 Fuente: Spencer & Spencer

Para Spencer y Spencer muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos

y habilidades y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y
las características necesarias; pero contrario a ello y probablemente más económico las
organizaciones deberían seleccionar con base en buenas competencias de motivación
y características, y enseñar el conocimiento y habilidades que se requiere para los
puestos específicos. 8
En síntesis, para Spencer y Spencer, las competencias se pueden clasificar en:
 Competencias de logro y acción: como son la orientación al logro, preocupación por
el orden, la calidad y precisión, iniciativa y búsqueda de información.
 Competencias de ayuda y servicio: como son el entendimiento interpersonal,
orientación al cliente.
 Competencias de influencia: Entre ellas la influencia e impacto, la construcción de
relaciones y la conciencia organizacional.
 Competencias gerenciales: se traducen en desarrollo de personas, dirección de
personas, trabajo en equipo, cooperación y liderazgo.
 Competencias cognoscitivas: como son el pensamiento analítico, el razonamiento
conceptual.
 Y competencias de eficacia personal: como son el autocontrol, confianza en sí
mismo, comportamiento ante los fracasos y flexibilidad.

30
Otra clasificación de competencias es la propuesta por Fernández J. 9 quien plantea que
las competencias pueden clasificarse en dos componentes: Conocimientos y cualidades
profesionales.

 Los conocimientos: los conocimientos constituyen los elementos básicos e

indispensables para desempeñar las funciones precisas para el logro de los
objetivos del negocio. Los conocimientos deben expresar los requerimientos de
todos los puestos de trabajo. A estas competencias se les suele llamar técnicas. Las
características principales de este tipo de competencias son las siguientes:
- Proceden de los conocimientos de carácter académico y se encuentran
relacionados con la capacidad de hacer que otorga su posesión.
- Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos.
- Se modifican y evolucionan mediante la participación en procesos formativos y la
acumulación de experiencia.

 Las cualidades profesionales: Constituyen el segundo tipo de competencias.

Reflejan el conjunto de patrones de conducta, características personales,
observables y medibles necesarias para desarrollar las actividades diarias. Las
competencias de cualidad presentan las siguientes características:
- Derivadas de las habilidades de gestión necesarias para desempeñar lo puestos.
- Relacionadas con el nivel jerárquico del puesto en el organigrama de la empresa.
- Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicológicas y
personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones.

Por otra parte Herrera A. en su modelo de Gestión Humana basado en Competencias 4,

argumenta que hoy en día conviven al menos tres enfoques de competencias:
comportamental, funcional y holístico, y retomando el modelo del Iceberg de Spencer y
Spencer, plantea que cualquier modelo fundamentado en la base de Iceberg adopta el
carácter de modelo comportamental; aquel modelo basado en la parte visible del
Iceberg, recibe la denominación de modelo funcional; y el modelo que integre ambos
elementos: competencias básicas Comportamentales y competencias funcionales ha de
denominarse modelo holístico. Este último enfoque involucra entonces las competencia
en sus dos dimensiones: profesional, funcional o técnica y la social o comportamental.

El autor clasifica las competencias en organizacionales, de rol y específicas:

 Competencias organizacionales: Se refieren a aquellas que son necesarias para

absolutamente todos los cargos de la organización. Se identifican mediante el
análisis de factores Comportamentales claves para el logro de los propósitos
establecidos en el direccionamiento estratégico.

31
 Competencias de rol: Hacen referencia a las capacidades asociadas, como su
nombre lo indica, con un determinado rol, entendido el rol como el tipo de
desempeño que involucra diferentes cargos que, por tener algún elemento o
elementos en común, requieren competencias comunes.
 Competencias específicas: Corresponden a aquellas con las cuales un trabajador
responde de manera concreta a las funciones y/o responsabilidades del puesto de
trabajo. Son las competencias asociadas de manera directa con el saber hacer
necesario para el desempeño laboral.

Por su parte, ERNST & YOUNG Consultores5 plantean que las competencias se dividen
en dos grandes bloques:

 Conocimientos específicos: de carácter técnico, precisos para la realización

adecuada de las actividades.
 Habilidades/cualidades: Capacidades especificas precisa para garantizar el éxito del
puesto.

4.1.4. Elementos de una competencia.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias
se hace necesaria la unión de tres elementos fundamentales 11:

 Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados

en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos
casos la experiencia juega un papel esencial.

 Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los

conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y
cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre sí.

 Saber Ser: conjunto de actitudes acordes con las principales características del
entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros
valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan
determinados comportamiento en un contexto dado.

Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable para los
demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en
su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o
en sus interacciones sociales.

4.1.5. Modelos de competencias.

32
Mundialmente se han establecido propuestas para garantizar la implementación de las
competencias laborales. A continuación se muestra una agrupación de estas
propuestas en tres modelos fundamentales: funcional, conductual, constructivista u
holístico6.

 Modelo funcional: Orientado principalmente a identificar y definir competencias

técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este modelo
proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el reino Unido, con experiencias
notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el
mismo, las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones
claves con énfasis en los resultados o productos de la tarea más que en el cómo se
logran. Este enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias
técnicas de su personal principalmente ligadas a oficios y definir las brechas; así
mismo, es el referente para emprender procesos de certificación de competencias.

 Modelo conductual: Este modelo se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas

a un desempeño destacado. Surge en Estados Unidos hace 40 años. Los estudios
de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la
resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad
de persuasión o el liderazgo, todas características personales asociadas al alto
desempeño. Se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño
superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y de cargos menores,
en áreas como las ventas y la calidad de servicio donde la competencia conductual
es muy relevante.

 Modelo constructivista u holístico: Mediante el cual las competencias se define

por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto
dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona
trae desde su formación temprana. Este modelo de origen Francés da gran valor a
la educación formal y también al contexto; entendiendo que, las competencias ligan
el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo
que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado cumpliendo criterios
de calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales pero con
énfasis conductual.

4.1.6. La gestión por competencias.

La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez en 1973 por
David McClelland, es un modelo que se hace cada vez más vigente en la actualidad y
que se robustece con la integración de las fortalezas que promueven el buen
desempeño. Plantea que cada empresa u organización posee características que las
distinguen de las demás, pero también muchos factores que les permiten establecer

33
mecanismos similares de gestión a ser implementados por los equipos directivos. Sin
embargo, esta unificación o estandarización de los sistemas de gestión en las
empresas u organizaciones no impide que posean la capacidad efectiva que les permita
operar de manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su entorno 6.

Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones

determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá poseer su
capital humano para así lograr destacarse entre los demás. Esta visión ha propiciado el
enriquecimiento de los perfiles de los empleados en cuyo contenido se encuentra la
clave de un desempeño sobresaliente6.

Según plantea Marta Alles8, la gestión de recursos humanos por competencias es un

modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia
de negocios, facilitando simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. Está
claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
competencias también lo serán; por tal motivo el modelo de competencias debe
confeccionarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben poseer
para alcanzar la estrategia institucional partiendo de la filosofía, la misión y la visión
organizacional.

La gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de recursos humanos,
con base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

Para eso es necesario, definir la planeación estratégica y empresa, y a partir de los

lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la empresa
desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructura en torno a los
perfiles. Estas competencias resultantes deben ser válidas para dar paso al diseño de
los procesos de recursos humanos por competencias.

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa

con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones
generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hacen que las
personas se comprometan más con la organización, reduciendo así la resistencia al
cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas medidas.

El modelo de gestión por competencias ha resultado una opción para organizaciones

que han querido integrar de manera efectiva el ciclo de recursos humanos, orientando y
facilitando el desarrollo tanto de la organización como las personas que la integran.

34
De la gestión por competencias nace la psicología organizacional, inmersa en teorías
de motivación, con el fin de explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay que
asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la gestión de los recursos humanos.

Como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que
hacen referencia a las características personales que deben tener el candidato para un
garantizar la ejecución tal como establece el cargo diseñado en una adecuada relación
de complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crítico de éxito es
la constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución una persona que
posea como competencias, creatividad y orientación al logro, entre otras características
que no se logra a través de programas de capacitación o que nunca le permitirán un
desempeño tan sobresaliente como quien posee estas características naturalmente.

Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar

los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el
desarrollo y administración del potencial de las personas de lo que saben hacer o
podrían hacer 6.

A continuación se muestra un cuadro comparativo entre el modelo de gestión por

competencias y los modelos tradicionales12.
Cuadro 1: Comparación modelo de gestión por competencias y los modelos
tradicionales.12

Modelos tradicionales Componente Modelo de competencias

Busca a las personas de acuerdo
con las características de un
puesto determinado
Persigue el ajuste entre la
persona y el puesto de trabajo
Una persona a un puesto de
trabajo con conjunto de tareas
conocidas y limitadas
Promociona ocupando puestos
de mayor responsabilidad y
valoración
Busca a las personas que
pueden desarrollar o aportar
Incorporación
competencias requeridas
por la organización
Busca el desarrollo de
Formación y
competencias necesarias
autodesarrollo
presentes y futuras
Una persona aporta sus
competencias a cualquier
ocupación de trabajo donde
sean requeridas
Evolución y Busca el desarrollo de
trayectoria competencias para
desempeñar otras
situaciones de trabajo
criterios de movilidad
Carreras verticales.

35
 Modelos tradicionales
Nivel de ejecución de las tareas
del puesto
Componente Modelo de competencias
Evaluación de los resultados
Evaluación. obtenidos en el desarrollo
de la ocupación

4.1.7. Objetivos de un sistema de gestión por competencias.

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo

estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente,
de una manera más efectiva en la organización. Según Ernst & Young Consultores 5, por
medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos, a
saber:
 La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos;
 La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los
recursos humanos;
 La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas
del negocio;
 La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos;
 La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un
entorno cambiante, y
 La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

4.1.8. La evaluación del desempeño por competencias

Se entiende la evaluación del desempeño como el proceso que está orientado a cotejar
las características del puesto y sus requerimientos con la formación académica y
profesional así como con el grado de actualización de conocimientos, habilidades,
destrezas y rasgos de carácter de la persona (Competencias). De lo mencionado se
desprenderán los planes de acción tanto de los aspectos positivos para desarrollar su
potencial, como de los aspectos negativos para corregir deficiencias. Los resultados del
proceso de evaluación constituyen una fuente para el plan de formación y desarrollo 11.

El modelo de evaluación del desempeño en la gestión por competencia es una

metodología que centra su estudio en el contenido de los puestos de trabajo si no en la
investigación de las características comunes de quienes lo están haciendo mejor, esto
significa que la evaluación o gestión del desempeño, se constituye en uno de los ejes
fundamentales de aplicabilidad en la gerencia de los recursos humanos en las
organizaciones12.

En este sentido, el proceso de evaluación del desempeño es un ciclo integrado de

planificación que involucra: definiciones de las responsabilidades y determinación al
inicio del período de los objetivos y metas junto con asesoramiento mediante
información sobre el desempeño y desarrollo personal, realizado conjuntamente por los
superiores y los empleados30.

36
Desde este contexto se debe entender que la evaluación del desempeño en el mundo
de las competencias no se refiere a un conjunto de exámenes sino que es la base para
la valoración de competencias y se lleva a cabo como un proceso para acopiar
evidencias de desempeño y conocimiento de un individuo en relación a una
competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnóstico muy
apreciable tanto para el trabajador como para el empleador 30.

A continuación se presenta un cuadro comparativo entre la evaluación por

competencias y otros modelos12:

Cuadro 2: Comparación evaluación por competencias y otros modelos.

Evaluación por competencias Otros modelos

- Se centra en los resultados del - La evaluación se centra en el
desempeño laboral. esfuerzo más que en los resultados.
- Usa comparaciones estadísticas
- Su resultado es competente o aún
cuyo resultado siempre se traduce
no competente.
en castigo.
- Aumenta el compromiso del - Disminuye el compromiso del
personal y sus esfuerzos para lograr trabajador por sesgo-castigo del
metas. supervisor al aplicarlo.
- Mejora la comunicación y las - Sesga la comunicación y las
relaciones interpersonales ya que el relaciones personales se
superior no es evaluador sino quebrantan por la verticalidad de las
agente de apoyo y orientador. relaciones de poder.
- El compromiso de la gente aumenta
- Se recompensa el esfuerzo más que
a participar en la fijación de metas
el resultado y el compromiso se
por lo que su esfuerzo en
traduce solo en lograr la meta fijada
alcanzarlas aumenta
por su superior.
significativamente.
- La organización se transforma en un
- La organización se convierte en un
sistema de aprendizaje al sentirse
sistema explorador que solo exige al
los supervisores exigidos por dar
trabajador cumplir su tarea y lograr
respuestas que contribuyan al logro
la meta propuesta.
de las metas.
- Constituye un medidor del clima
organizacional y de su crecimiento
- El clima organizacional desmejora
al permitir al trabajador participar
por la escasa participación del
activamente en la proposición de
trabajador en la proposición de sus
metas a alcanzar y desarrollar
metas.
comportamientos autónomos hacia
el logro.
- Se acerca al contexto de - Se busca solo un contexto de
autogestión, autoevaluación y evaluación directa para establecer

37
 Evaluación por competencias
autonomía en general
- Las debilidades del trabajador son
afloradas por el propio interesado -
para que se le capacite en dichas
áreas al estar más preparado
pueden lograr su meta.
- La filosofía organizacional se -
soporta en un sistema abierto,
basado en la confianza y sus
criterios.
Otros modelos
responsabilidades
El trabajador oculta sus debilidades
por el temor al castigo por parte de
su superior.
La organización funciona como
sistema cerrado donde la confianza
hacia el trabajador se traduce en
supervisión.

Desde esta perspectiva resulta evidente observar que al relacionar la evaluación del
desempeño por competencias con el resto de los enfoques desde su perspectiva
gerencial y organizacional se visualiza un elemento coincidencial, concretado en el
accionar del trabajador cuyo factor constituye para la organización la variable
humanizadora del trabajo; en consecuencia, se hace necesario atender su conducta
específicamente sus intereses, motivaciones y metas para comprender el
comportamiento y funcionamiento organizacional en su conjunto, de esta manera se
conjuga la eficiencia con la satisfacción y el crecimiento personal del trabajador; es
decir, una acción orientada hacia la necesidad del logro 12.

4.1.8. Procesos de gestión humana bajo el modelo de competencias.

El enfoque de competencias constituye el punto de partida en torno al cual se puede

crear un conjunto de procesos, tareas y actividades propias de la gestión humana,
lógicamente interrelacionadas. De esta forma, el conjunto de procesos
interdependientes de selección de personal, planes de carrera, formación y desarrollo,
evaluación de desempeño y remuneración pueden ser de gran ayuda para sacar lo
mejor del talentol humano y las organizaciones 11.

Según Marta Alles8, la gestión por competencias puede aplicarse en los siguientes
procesos de gestión humana en las organizaciones:

 Selección: Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los

perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto
a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y derivadas de las
conductas; una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de
requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil requerido.

 Planes de carrera y planes de sucesión: Los planes de carrera y los planes de

sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades
específicas con las competencias conductuales requeridas. Las mismas cambian y
evolucionan según la evolución del mapa de puestos. Para los planes de sucesión

38
 las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido
por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro.

 Análisis y descripción de puestos: Cuando una empresa desee implementar un

esquema de gestión por competencias, el primer proceso que deberá encarar es la
descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir
de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos
humanos.

 Capacitación y entrenamiento: Para implementar programas de capacitación y

entrenamiento por competencias, además de definir las competencias será
necesario conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos, a partir de
evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o
como derivado de las evaluaciones de desempeño. Si no se sabe qué competencias
tiene el personal no es posible entrenar por competencias

 Desarrollo de recursos humanos: Si una empresa tiene descripciones de puestos

por competencias, planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de
su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos en relación
a las competencias de la organización, su visión, su misión y sus valores.

 Evaluación de desempeño: La evaluación es un sistema de apreciación del

desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Para evaluar el
desempeño por competencias, primero es necesario tener la descripción de puestos
por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de
evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta
a utilizar.

 Compensaciones: Se considera el módulo de más difícil implementación.

Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar
sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre
otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a
su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias.

4.2 MARCO POLITICO

Partiendo de la importancia que tienen los procesos de talento humano ya que son las
personas quienes ejecutan los procesos misionales, en ese sentido el talento humano
se convierte en un aliado fundamental de los grupos directivos de las empresas, para
lograr el cumplimiento de los objetivos lo cual se realiza a través del desarrollo de sus
competencias que no sólo busca incorporar y desarrollar habilidades y conocimientos
que hagan al personal más idóneo, si no evaluar la contribución de las personas a esos

39
objetivos institucionales, por ende los procesos de evaluación del desempeño laboral se
articulan con otros procesos que están asociados al mejoramiento continuo en el
empleo público.

En este contexto a nivel internacional encontramos lo instruido y declarado en la Carta

Iberoamericana de la Función Pública se persiguen las siguientes finalidades con
respecto al empleo público.

a) Definir las bases que configuran un sistema profesional y eficaz de función pública,
entendiendo a éste como una pieza clave para la gobernabilidad democrática de las
sociedades contemporáneas, y para la buena gestión pública.
b) Configurar un marco genérico de principios rectores, políticas y mecanismos de
gestión llamado a constituir un lenguaje común sobre la función pública en los países
de la comunidad iberoamericana.
c) Servir como fuente de inspiración para las aplicaciones concretas, regulaciones,
desarrollos y reformas que en cada caso resulten adecuadas para la mejora y
modernización de los sistemas nacionales de función pública en dicho ámbito.

En la misma carta se define que la función pública está constituida por el conjunto de
arreglos institucionales mediante los que se articulan y gestionan el empleo público y
las personas que integran éste, en una realidad nacional determinada. Dichos arreglos
comprenden normas, escritas o informales, estructuras, pautas culturales, políticas
explícitas o implícitas, procesos, prácticas y actividades diversas cuya finalidad es
garantizar un manejo adecuado de los recursos humanos, en el marco de una
administración pública profesional y eficaz, al servicio del interés general.

Los principios y orientaciones dadas en materia de empleo público por la Carta

Iberoamericana de la Función Pública fueron la base en Colombia para la elaboración
del proyecto de ley que posteriormente se convirtió en la Ley 909 de 2004, tal como se
observa en el desarrollo de los siguientes aspectos:

- La profesionalidad de los recursos humanos al servicio de las administraciones

públicas como garantía de la mayor calidad de los servicios públicos prestados a los
ciudadanos.

- La flexibilidad en la organización y gestión del empleo público necesaria para

adaptarse con la mayor agilidad posible a las transformaciones del entorno y a las
necesidades cambiantes de la Sociedad.

La carta también establece que los resultados pretendidos por las organizaciones
públicas dependen de las personas en un doble sentido:

- Son consecuencia de las conductas observadas por las personas en su trabajo, las
cuales, a su vez, dependen de dos variables básicas:

40
 a) las competencias, o conjuntos de cualidades poseídas por las personas, que
determinan la idoneidad de éstas para el desempeño de la tarea.
b) la motivación, o grado de esfuerzo que las personas estén dispuestas a aplicar a
la realización de su trabajo.

Por ello, las normas, políticas, procesos y prácticas que integran un sistema de función
pública deben proponerse desarrollar una influencia positiva sobre el comportamiento
de los servidores públicos, actuando en el sentido más adecuado en cada caso sobre
las competencias y la voluntad de las personas en el trabajo.

4.3 MARCO NORMATIVO

La Constitución Nacional de Colombia de 1991, en sus artículos 122 y 123, resalta la

importancia del empleo público, también establece su organización legal en las
entidades estatales y la obligatoriedad del cumplimiento jurídico para estas entidades
de las normas relacionadas; en el artículo 125 regula el acceso a la función pública por
medio de las modalidades de contratación establecidas para este sector 15.

En este contexto el Congreso de la República, expidió la ley 100 del 23 de diciembre de

1993, en la cual en los artículos 194, 195 y 196 se establece que los hospitales públicos
se conviertan en Empresas Sociales del Estado (ESE), con autonomía administrativa,
financiera y fiscal, de esta norma se rescata relacionado con el tema tratado el artículo
153, el cual establece: “El sistema establecerá mecanismos de control de los servicios
para garantizar a los usuarios calidad en la atención oportuna, personalizada,
humanizada, integral y continua de acuerdo con estándares aceptados en
procedimientos y práctica profesional”1.

En el artículo 178, numeral 6 define que se deben establecer procedimientos para

controlar la atención integral, eficiente, oportuna y de calidad en los servicios prestados
por las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud” 1.

En el artículo 180, numeral 4 reglamenta “disponer de una organización administrativa y

financiera que permita:

- Acreditar la capacidad técnica y científica necesaria para el correcto desempeño

de sus funciones y verificar las de las instituciones y profesionales prestadores de los
servicios.

- Evaluar sistemáticamente los servicios ofrecidos.

41
Finalmente en el artículo 186 establece que el Gobierno Nacional propiciará la
conformación de un sistema de acreditación de las IPS, para brindar información a los
usuarios sobre su calidad y promover su mejoramiento 1.

Esta reestructuración trajo consigo la necesidad de cumplir con la práctica de

evaluación de desempeño laboral para los empleados o las personas vinculadas a las
ESEs las cuales tienen el carácter de empleados públicos y trabajadores oficiales,
conforme a las reglas del capítulo IV de la Ley 10 de 1990, es decir, que son
nombrados como empleados de carrera, de libre nombramiento y remoción o en
periodo16.

Sin embargo con la expedición de la ley 909 de 1993 específicamente en su artículo 25

se creó la figura de empleo en provisionalidad para Los empleos de carrera cuyos
titulares se encuentren en situaciones administrativas que impliquen separación
temporal o par los cargos cuando no fuere posible proveerlos mediante encargo con
servidores públicos de carrera 17. En este orden de ideas hasta este momento son
cuatro las modalidades por las que se puede vincular los empleados a las empresas y
por lo tanto a todos se les debía evaluar con el fin de medir la contribución de cada uno
de ellos en el alcance de los objetivos y metas propuestas, permitiendo de igual forma
detectar la fallas u oportunidades de mejora a nivel organizacional, laboral y
comportamental de cada uno de los empleados.

Siendo más específicos en el aporte de esta norma encontramos en su artículo 1 se

establece que quienes prestan servicios personales remunerados, con vinculación legal
y reglamentaria, en los organismos y entidades de la administración pública, conforman
la función pública. En desarrollo de sus funciones y en el cumplimiento de sus
diferentes cometidos, la función pública asegurará la atención y satisfacción de los
intereses generales de la comunidad17.

En el mismo artículo define que hacen parte de la función pública los siguientes
empleos públicos:

a) Empleos públicos de carrera

b) Empleos públicos de libre nombramiento y remoción
c) Empleos de período fijo
d) Empleos temporales.

Luego en el artículo 19 establece que el empleo público es el núcleo básico de la

estructura de la función pública. Por empleo se entiende el conjunto de funciones,
tareas y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias
requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de
los planes de desarrollo y los fines del Estado 17.

42
 Adicionalmente define que el diseño de cada empleo debe contener:

a) La descripción del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita
identificar con claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su titular.

b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los

requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el
acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con
las exigencias funcionales del contenido del empleo.

En el artículo 38 define que el desempeño laboral de los empleados de carrera

administrativa deberá ser evaluado y calificado con base en parámetros
previamente establecidos que permitan fundamentar un juicio objetivo sobre su
conducta laboral y sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales. A tal
efecto, los instrumentos para la evaluación y calificación del desempeño de los
empleados se diseñarán en función de las metas institucionales 17.

Los resultados de las evaluaciones deberán tenerse en cuenta, entre otros

aspectos, para:
a) Adquirir los derechos de carrera;
b) Ascender en la carrera;
c) Conceder becas o comisiones de estudio;
d) Otorgar incentivos económicos o de otro tipo;
e) Planificar la capacitación y la formación;
f) Determinar la permanencia en el servicio.

A su vez, en el inciso tercero del artículo 40, determina que es función de la Comisión
Nacional del Servicio Civil desarrollar un Sistema de Evaluación del Desempeño como
Sistema Tipo, que deberá ser adoptado por las entidades mientras desarrollan su
sistema propio de evaluación17.

Luego en el año 2006 se expide el Decreto 1011 Por el cual se establece el Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de
Seguridad Social en Salud SGSSS; Este establece las características del sistema
obligatorio de garantía de la calidad de la atención en salud las cuales son:
Accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad. Adicionalmente define
los componentes del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de
Salud del SGSSS24:

- El Sistema Único de Habilitación.

- La Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud.
- El Sistema Único de Acreditación.
- El Sistema de Información para la Calidad.

43
En este contexto, se magnifica la importancia de contar con personal idóneo y
competente en los cargos ejercidos y en el ejercicio de sus funciones, para los cuales
es imprescindible el desarrollo de evaluaciones de desempeño laboral que permitan
obtener información oportuna y objetiva con el fin de dar cumplimiento a la
jurisprudencia que regula la materia24.

Posteriormente con la expedición de la ley 1122 de 2007 y la Ley 1438 de 2011, por
medio de las cuales se reforma el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se
dictan otras disposiciones, establecen que las ESEs y demás instituciones y programas
de formación del talento humano en salud buscarán el desarrollo de perfiles y
competencias que respondan a las características y necesidades en salud de la
población colombiana, a los estándares aceptados internacionalmente y a los
requerimientos del sistema general de seguridad social en salud, fundados en la ética,
calidad, pertinencia y responsabilidad social. El ministerio de la protección social
desarrollará los mecanismos para definir y actualizar las competencias de cada
profesión atendiendo las recomendaciones del consejo nacional de talento humano en
salud 20-21, esto da un punto de valor agregado al sistema respecto al tema tratado, toda
vez que en la ley 100 de 1993 no se hacía énfasis detallado en el talento humano y sus
competencias.

Todo lo anterior se respalda o ampara con lo establecido en la Resolución 2003 de

2014, Por la cual se definen los procedimientos y condiciones de inscripción de los
Prestadores de Servicios de Salud y de habilitación de servicios de salud.

Esta resolución tiene por objeto definir los procedimientos y condiciones de inscripción
de los Prestadores de Servicios de Salud y de habilitación de servicios de salud, así
como adoptar el Manual de Inscripción de Prestadores y Habilitación de Servicios de
Salud que hace parte integral de la presente resolución 22.

Dentro de los estándares de habilitación, establece el de Talento Humano, cuyos

requisitos se encuentran descritos en el anexo de la misma norma y son exigentes en
la protección de la prestación del servicio con personal competente lo cual debe estar
evidenciado en las respectivas hojas de vida, las cuales deben contener las evidencias
de lo allí consignado, incluyendo verificación de estudios, experiencia, asistencia a
congresos, etc, esto con el fin de garantizar la prestación del servicio con calidad bajo
los principios de accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad 22.

Profundizando un poco más la información anterior cito el Manual de acreditación en

salud ambulatorio y hospitalario Colombia, Ministerio de la protección social. El cual
establece los estándares de acreditación entre ellos el de gerencia del talento
humano22.

44
Este estándar busca que el talento humano mejore sus competencias y desempeño en
relación con las metas y los objetivos institucionales, particularmente en la atención de
usuarios. Para ello, la organización debe contar con procesos de 22:

- Identificación y respuesta efectivas a las necesidades del talento humano.

- Planeación del talento humano institucional.
- Desarrollo de estrategias para promover la seguridad del paciente, la
humanización de la atención y el enfoque de riesgo.
- Educación continuada.
- Evaluación de competencias y desempeño.
- Mejoramiento de la salud ocupacional y seguridad industrial.
- Evaluación sistemática de la satisfacción del cliente interno.
- Desarrollo de la transformación cultural.

Lo anterior incluye:

- Garantizar competencias del talento humano en el rol que desempeña en la

institución.
- Empoderar el talento humano para asumir las responsabilidades que le han sido
asignadas.
- Aplicar los procesos al talento humano, incluidos todos los colaboradores de la
institución, independientemente de la modalidad de vinculación.
- Acondicionar las áreas y puestos de trabajo para mejorar el desempeño de los
colaboradores de la institución.
- Desarrollar estrategias para promover la comunicación y el diálogo permanente.
- Implementar estrategias para evaluar la transformación cultural.

Algunos de los componentes de verificación de este estándar de acreditación

relacionados con la evaluación del desempeño son 22:

- Código: (TH1): Existen procesos para identificar y responder a las necesidades

del talento humano de la organización consistentes con los valores, la misión y la
visión de la organización.
- Código: (TH4): Existe un proceso para garantizar que el talento humano de la
institución, profesional y no profesional, tenga la competencia para las
actividades a desarrollar. Estas competencias también aplican para los servicios
contratados con terceros y es responsabilidad de la organización contratante la
verificación documentada de dichas competencias. Las competencias están
definidas con base en las expectativas del puesto de trabajo.
- Código: (TH7): La organización garantiza la evaluación sistemática y periódica
de la competencia y el desempeño del talento humano de la institución,
profesional y no profesional, asistencial, administrativo, de docentes e
investigadores, si aplica, y de terceros subcontratados, si aplica.
- Código: (TH8): La organización cuenta con estrategias que garantizan el
cumplimiento de la responsabilidad encomendada a los colaboradores.

45
También es importante citar la Norma ISO 9001-2008, del Sistemas de gestión de la
calidad — Requisitos, esta en el numeral 6,2 de recursos humanos establece que el
personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del
producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencias apropiadas. Acorde a ello la organización debe 27:

- Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan a la conformidad con los requisitos del producto.
- Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la
competencia necesaria.
- Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
- Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
- Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia.

De igual forma en la normatividad legal vigente y en la documentación relacionada con

el sector de la salud, continúan expidiéndose una serie de documentos que buscan
garantizar la idoneidad del talento humano, entre muchas otras exigencias del sector,
aunque nos centramos en lo relacionado con el tema a tratar en este trabajo.

Entre estas tenemos la norma técnica NTCGP 1000:2004 de calidad en la gestión

pública, esta establece que Los servidores públicos y/o particulares que ejercen
funciones públicas que realicen trabajos que afecten la conformidad con los requisitos
del producto y/o servicio deben ser competentes con base en la educación, formación,
habilidades y experiencia apropiadas13.

Por tanto la entidad debe:

a) Determinar la competencia necesaria de los servidores públicos y/o particulares que

ejercen funciones públicas o que realizan trabajos que afectan la conformidad con
los requisitos del producto y/o servicio

b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria

cuando se requiera;

c) Evaluar las acciones tomadas, en términos de su efecto sobre la eficacia, eficiencia

o efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad de la entidad.

d) Asegurarse de que los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones
públicas son conscientes de la pertinencia e importancia de sus actividades y de
cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

46
e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia de los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones
públicas

Congruente con el Modelo Estándar de Control Interno, dentro de los aspectos

comunes a los dos modelos se encuentran:

 Establecer la competencia requerida de los servidores públicos y/o particulares que

ejercen funciones públicas e implementar acciones que permitan alcanzarla y
mantenerla.

 Ejemplos de mecanismos empleados por las entidades para responder a este

aspecto común y que pueden unificarse para los dos Sistemas incluyen:

- Manuales de funciones
- Perfiles de cargo,
- Manuales de competencias laborales
- Programas de bienestar
- Plan de formación y/o capacitación

También se expide el MECI 1000:2005-Modelo Estándar de Control Interno, este

establece para las entidades del Estado proporcionar una estructura para el control a la
estrategia, la gestión y la evaluación en las entidades del Estado, cuyo propósito es
orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la contribución de
estos a los fines esenciales del Estado28.

Dentro del subsistema de control estratégico, definido como el Conjunto de

componentes de control que al interrelacionarse entre sí, permiten el cumplimiento de la
orientación estratégica y organizacional de la Entidad Pública; se encuentra el
componente de ambiente de control, definido como conjunto de elementos de Control
que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de control a la Entidad Pública
influyendo de manera profunda en la planificación, la gestión de operaciones y en los
procesos de mejoramiento institucional, con base en el marco legal que le es aplicable
a la Entidad28.

De este último hace parte el elemento desarrollo del Talento Humano, el cual define el
compromiso de la Entidad Pública con el desarrollo de las competencias, habilidades,
aptitudes e idoneidad del Servidor Público. Determina las políticas y prácticas de
gestión humana a aplicar por la Entidad, las cuales deben incorporar los principios de
justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de selección, inducción,
formación, capacitación y evaluación del desempeño de los Servidores Públicos del
Estado28.

47
A esta compilación normativa se suma el Decreto 770 de 2005, Por el cual se establece
el sistema de funciones y requisitos generales para los empleos públicos
correspondientes a los niveles jerárquicos pertenecientes a los organismos y entidades
del Orden Nacional, a que se refiere la Ley 909 de 2004 23.

En su artículo 4 establece la naturaleza general de las funciones según los niveles

jerárquicos de empleo clasificándolos de la siguiente forma:

a) Nivel Directivo. Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones de

dirección general, de formulación de políticas institucionales y de adopción de
planes, programas y proyectos.
b) Nivel Asesor. Agrupa los empleos cuyas funciones consisten en asistir, aconsejar y
asesorar directamente a los empleados públicos de la alta dirección de la rama
ejecutiva del orden nacional.
c) Nivel Profesional. Agrupa los empleos cuya naturaleza demanda la ejecución y
aplicación de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional, diferente a
la técnica profesional y tecnológica, reconocida por la ley y que según su
complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder funciones de
coordinación, supervisión y control de áreas internas encargadas de ejecutar los
planes, programas y proyectos institucionales.
d) Nivel Técnico. Comprende los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de
procesos y procedimientos en labores técnicas misionales y de apoyo, así como las
relacionadas con la aplicación de la ciencia y la tecnología.
e) Nivel Asistencial. Comprende los empleos cuyas funciones implican el ejercicio de
actividades de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles
superiores, o de labores que se caracterizan por el predominio de actividades
manuales o tareas de simple ejecución23.

En el artículo 5 establece que el Gobierno Nacional determinará las competencias y

los requisitos de los empleos de los distintos niveles jerárquicos, así:

Las competencias se determinarán con sujeción a los siguientes criterios, entre

otros:

- Estudios y experiencia.
- Responsabilidad por personal a cargo.
- Habilidades y aptitudes laborales.
- Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones.
- Iniciativa de innovación en la gestión.
- Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad.

Complementario al este se expide el Decreto 785 de 2005, por el cual se establece el

sistema de nomenclatura y clasificación y de funciones y requisitos generales de los

48
empleos de las entidades territoriales que se regulan por las disposiciones de la Ley
909 de 200429.

En su artículo 13 se establece que de acuerdo con la categorización establecida

para los Departamentos, Distritos y Municipios y de conformidad con el reglamento
que expida el Gobierno Nacional, las autoridades territoriales deberán fijar en los
respectivos manuales específicos las competencias laborales y los requisitos, así:
Las competencias se determinarán con sujeción a los siguientes criterios, entre
otros:
a) Estudios y experiencia.
b) Responsabilidad por personal a cargo.
c) Habilidades y las aptitudes laborales.
d) Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones.
e) Iniciativa de innovación en la gestión.

También es este mismo año 2005 se expide el Decreto 2539, por el cual se establecen
las competencias laborales generales para los empleos públicos de los distintos niveles
jerárquicos de las entidades a las cuales se aplican los Decretos-ley 770 y 785 de 2005,
haciendo en los apartados que se refieren o aportan al trabajo en desarrollo tenemos 10:

El artículo 2 el cual define las competencias laborales como la capacidad de una

persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un
empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades,
valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público 10.

El artículo 3 establece que las competencias laborales se determinarán con base en el

contenido funcional de un empleo, e incluirán los siguientes aspectos:

a) Requisitos de estudio y experiencia del empleo, los cuales deben estar en

armonía con lo dispuesto en los decretos- ley 770 y 785 de 2005, y sus decretos
reglamentarios, según el nivel jerárquico en que se agrupen los empleos.
b) Las competencias funcionales del empleo.
c) Las competencias comportamentales.

El artículo 5° define que las competencias funcionales precisarán y detallarán lo que

debe estar en capacidad de hacer el empleado para ejercer un cargo y se definirán una
vez se haya determinado el contenido funcional de aquel, conforme a los siguientes
parámetros:

a) Los criterios de desempeño o resultados de la actividad laboral, que dan cuenta

de la calidad que exige el buen ejercicio de sus funciones.
b) Los conocimientos básicos que se correspondan con cada criterio de desempeño
de un empleo.

49
 c) Los contextos en donde deberán demostrarse las contribuciones del empleado
para evidenciar su competencia.
d) Las evidencias requeridas que demuestren las competencias laborales de los
empleados.

El artículo 6 establece que Las competencias comportamentales se describirán

teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Responsabilidad por personal a cargo.

a) Habilidades y aptitudes laborales.

b) Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones.
c) Iniciativa de innovación en la gestión.
d) Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad.

De igual manera la norma establece las diferentes competencias comunes a todos

los servidores públicos y las diferentes competencias comportamentales por nivel
jerárquico de empleo10.

Teniendo en cuenta el compilado de normas aplicables al desarrollo de este proyecto

cito el Decreto 1083 de 2015, por medio del cual se expide el Decreto Único
Reglamentario del Sector de Función Pública 23.

En este decreto se compila en un sólo cuerpo normativo los decretos reglamentarios

vigentes de competencia del sector de la función pública, incluidos los atinentes a
algunas materias como:

- Empleo público; funciones, competencias y requisitos para los empleos públicos de

los distintos niveles jerárquicos de organismos y entidades del orden nacional y
territorial.
- Administración de personal, situaciones administrativas
- Capacitación
- Sistema de estímulos;
- Retiro del servicio
- Reformas de las plantas empleos
- Comisiones de personal
- Sistema de Control Interno
- Normas relativas al trabajador oficial.

En su artículo 2.2.8.1.1 define que la evaluación del desempeño laboral es una

herramienta de gestión que con base en juicios objetivos sobre la conducta, las
competencias laborales y los aportes al cumplimiento las metas institucionales de los
empleados de carrera y en período de prueba en el desempeño de sus respectivos

50
cargos, busca valorar el mérito como principio sobre el cual se fundamenten su
permanencia y desarrollo en el servicio23.

Establece además, que el desempeño laboral de los empleados de carrera

administrativa deberá ser evaluado y calificado con base en parámetros previamente
establecidos a partir de los planes anuales de gestión del área respectiva, de las metas
institucionales y de la evaluación que sobre el área realicen las oficinas de control
interno o quienes hagan sus veces, de los comportamientos y competencias laborales,
habilidades y actitudes del empleado, enmarcados dentro de la cultura y los valores
institucionales23.

Finalmente cito el Acuerdo 565 de 2016 de la Comisión Nacional de Servicio Civil, por el
cual se establece el Sistema Tipo de Evaluación del Desempeño Laboral de los
Empleados Públicos de Carrera Administrativa y en Periodo de Prueba 30.

Este en su artículo 4 define el sistema TIPO de evaluación del desempeño laboral como
una herramienta de gestión que contiene metodologías, procedimientos e instrumentos
para la aplicación de las normas sobre evaluación del desempeño laboral 30.

También describe puntualmente que son sujetos de esta evaluación los empleados de
carrera administrativa y en periodo de prueba que presten sus servicios en las
entidades que se rigen por la ley 909 de 2004 o que hagan parte de los sistemas
específicos y especiales de origen legal, mientras las entidades a las que pertenecen
adoptan su sistema propio de evaluación del desempeño laboral. De igual manera
aplica a los empleados de libre nombramiento y remoción 30.

Esta norma establece como componentes de la evaluación del desempeño laboral:

- Las metas institucional establecidas por la entidad y los resultados de la gestión.
- Las competencias comportamentales.
- Los compromisos laborales.
- El portafolio de evidencias.
- Evidencias.
- La evaluación de gestión por áreas o dependencias.
- Los planes de mejoramiento individual.

4.4 MARCO INSTITUCIONAL

4.4.1 HISTORIA

A solicitud del entonces Gobernador de la Provincia de Antioquia del Nuevo Reino de

Granada, don Cayetano Buelta Lorenzana, el Rey Carlos III, mediante Cédula Real
fechada el día 26 de julio de 1783, ordenó la creación del primer Hospital de la

51
Provincia de Antioquia, estableciendo que el mismo se financiaría con los diezmos
recolectados en las diversas poblaciones de la mencionada provincia 19.

Dicha medida contó desde el comienzo con la oposición del clero argumentando que
las contribuciones (diezmos) impuestas a las diferentes poblaciones resultaban injustas
dada la distancia de muchas de ellas del poblado de Antioquia. Finalmente terminó
imponiéndose lo ordenado por Cédula Real 19.

El Hospital tomó el nombre de Hospital Real de San Carlos, funcionando inicialmente

en el actual museo de arte religioso, siendo administrado en sus primeros años por
sacerdotes, y el cual estaba provisto de cuatro camas y de servicio de botica y,
careciendo de médicos graduados19.

El Hospital funciona en su sede inicial hasta el año de 1829, fecha en la cual se traslada
a donde actualmente funciona el Instituto Educativo Arquidiocesano de Occidente.

A mediados del siglo XIX el Hospital adopta el nombre de San Juan de Dios, santo
fundador de la orden de los hermanos hospitalarios, beatificado en 1683, canonizado en
1690 y nombrado patrono de los hospitales y de los moribundos por el Papa León XIII.

Finalmente en el mes de mayo de 1977, el Hospital se traslada a la edificación que

ocupamos actualmente. A partir de 1999 se inicia con la prestación de servicios de
segundo nivel de complejidad los cuales se han ampliado de acuerdo a las necesidades
de su población y los municipios de los cuales es centro de referencia, que son la zona
del occidente medio antioqueño19.

4.4.2 PLATAFORMA ESTRATEGICA

MISIÓN:

Prestar servicios integrales de Salud de mediana y alta complejidad para usuarios del
departamento de Antioquia, basados en el respeto, la calidad, la seguridad y
humanización en la atención.

VISIÓN:

Seremos en el 2016 una de las mejores instituciones prestadoras de servicios de salud,

reconocida por su avance en la Calidad, seguridad en la atención, transparencia y
estabilidad financiera, generando valor y confianza a todos los grupos de interés 19.

52
OBJETIVOS

• Prestar servicios de salud con calidad, amabilidad, responsabilidad, oportunidad,

eficiencia y eficacia a todos nuestros usuarios.

• Implementar los componentes del S.O.G.C en nuestra Institución, bajo la Asesoría del
Proyecto con el M.P.S

• Implementar mecanismos que permitan la accesibilidad a los servicios de salud, la

oportunidad en la prestación de los servicios y la aplicación de la tecnología apropiada.

• Promover el compromiso del personal institucional para la adecuada prestación de los

servicios de salud.

• Crear estrategias que permitan optimizar y racionalizar el recurso físico y el talento

humano, con el fin de generar una rentabilidad social y económica.

VALORES

Humanización
Calidez
Respeto
Transparencia
Responsabilidad

LOGO

FIGURA 4: ORGANIGRAMA

53
FIGURA 5: MAPA DE PROCESOS

54
 4.4.3 CAPACIDAD INSTALADA
CAMINO A LA EXCELENCIA CON
La ESE en cuanto a infraestructura, tecnología y talento humano, para la prestación de
sus servicios de salud, cuenta actualmente con:

• 31 Camas en Hospitalización de adultos:

• 12 Camas en Hospitalización Pediatría:
• 14 Camillas en Sala de observación de urgencias:
• 7 Camillas en Sala de recuperación en cirugía:
• 2 Salas de cirugía:
• 1 sala Sala de partos:
• 20 Consultorios en Unidad de Consulta Externa
• Laboratorio Clínico
• Unidad de Rayos X
• Unidad de Tomografía (En alianza con Escanografía Neurológica S.A)
• Unidad de Video Endoscopia
• Unidad de Odontología
• Unidad de Vacunación

4.4.4 PLAN DE DESARROLLO 2012-2016

El Plan de Desarrollo cuenta con 10 focos de intervención, este proyecto se sitúa en el

2do foco estratégico, denominado: Desarrollo de competencias humanas.

En este se hace énfasis en la importancia que da la institución a la conformación de un

grupo humano idóneo y al desarrollo de las personas que lo constituyen para generar

55
un adecuado ambiente de trabajo. Se analiza su autonomía, su creatividad, su
capacidad de compromiso y colaboración con el mejoramiento de los procesos y de los
servicios que presta la institución. Pretende que el talento humano tenga y desarrolle
las competencias necesarias para contribuir al cumplimiento de la misión institucional.

ESTRATEGIAS DEL FOCO

- Estandarizar el proceso de gestión del talento humano basado en el desarrollo de

las competencias técnicas y comportamentales requeridas para su óptimo
desempeño.
- Establecer la inducción y reinducción como un mecanismo sistemático para lograr la
adherencia del talento humano a los planes y programas institucionales.
- Establecer mecanismos para el estudio y mejoramiento del clima laboral.
- Conjuntamente con Bienestar Social establecer incentivos laborales
- Evaluar sistemáticamente el desempeño del talento humano independientemente de
su forma de vinculación
- Formular e implementar el programa institucional de capacitación y formación
- Apoyar la implementación del programa de salud ocupacional.

56
 5. METODOLOGÍA

Para el desarrollo de este trabajo se utilizó el enfoque de marco lógico, en el cual se

considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de la estrecha articulación
de varios componentes entre los que se destacan el objetivo global, el objetivo del
proyecto, los resultados, las tareas y los recursos. Estos elementos deben mantener
entre sí una relación de dependencia directa que va desde los planteamientos
generales formulados en los objetivos hasta las decisiones específicas relacionadas
con los recursos que van a requerirse. (14)

Como su nombre lo indica, la Matriz de Marco Lógico o Matriz de Planificación, es un

esquema articulado de decisiones que se propone como punto de partida para diseñar
los aspectos generales y críticos del proyecto, así como el plan detallado para llevarlo a
cabo. Una vez definida, servirá de punto de referencia fundamental durante toda la vida
del proyecto, en particular en tres momentos:
• Para formular técnicamente el proyecto,
• Como referencia para orientar la ejecución
• Como criterio para el seguimiento y evaluación del proyecto.

Para este proyecto, se inició con el diseño de un árbol de problemas (figura 1), el cual,
es una técnica visual de análisis que permite identificar las relaciones existentes entre
diferentes aspectos desfavorables, estableciendo entre ellas relaciones de
antecedencia y consecuencia. Seguidamente, se diseñó una árbol se soluciones (figura
2), el cual se define como una técnica para resolver problemas, basada en el árbol de
problemas que describe una situación futura para las principales causas del problema
detectado, confiando en que modificando las causas cambie el problema.

Una vez desarrollados dichos árboles, se dio inicio al desarrollo del marco lógico,
diseñando la matriz de marco lógico observada en el cuadro 3, el análisis de tareas
(cuadro 4), el inventario de tareas (cuadro 5) y la caracterización de tareas (cuadro 6).

57
 5.1 CUADRO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Problema principal Producto final esperado Objetivo general

El sistema de evaluación de desempeño
laboral de la ESE Hospital San Juan de
Dios de Santa Fe de Antioquia, no se
encuentra estructurado bajo la metodología
de gestión por competencias, según
lineamientos de la función pública.
Estructuración del sistema de
evaluación del desempeño laboral por
competencias acorde a los
lineamientos de la función pública, en
el área de talento humano de la ESE
Hospital San Juan de Dios de Santa
Fe de Antioquia, 2016
Estructurar el sistema de evaluación del desempeño
laboral por competencias acorde los lineamientos de la
función pública, en el área de Talento Humano de la ESE
Hospital San Juan de Dios de Santa Fe de Antioquia, con
el fin de contribuir a la gestión integral del área, el
cumplimiento del Modelo Estándar de Control Interno y el
Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en Salud.

PROBLEMA PRODUCTO FINAL INDICADOR DE MEDIO DE

PRODUCTOS INTERMEDIOS
ESPECIFICO ESPECIFICO LOGRO VERIFICACION

El diccionario de Diccionario de
competencias competencias
El diccionario de
laborales de la ESE es Se elabora el diccionario de competencias elaborado y Documento
competencias
desarrollado teniendo laborales. oficializado.
laborales no ha sido
en cuenta la
1. desarrollado e
plataforma estratégica,
implementado para
políticas del área de Se socializa el diccionario de Socialización
los procesos de Registros de
talento humano y competencias desarrollado. realizada.
talento humano. socialización
lineamientos de la
función pública.

2. El proceso de El proceso de Se documenta y actualiza el procedimiento Procedimiento Documento

evaluación evaluación del y manual para la evaluación de documentado y
desempeño laboral desempeño laboral desempeño laboral sistema TIPO, actualizado.
para servidores de para los servidores de aplicable a los servidores de carrera
carrera administrativa carrera administrativa administrativa y libre nombramiento y
y libre nombramiento y libre nombramiento y remoción, teniendo en cuenta los cambios
y remoción no se remoción es normativos.
encuentra, estandarizado por

58
 competencias y
estandarizado por
actualizado según
competencias y
normatividad, con el
actualizado con los
sistema TIPO de la
cambios normativos
Comisión Nacional del
del presente año.
Servicio Civil.

Se documenta el modelo de evaluación de Modelo de evaluación

desempeño por competencias diseñado de desempeño por Modelo diseñado
para servidores en provisionalidad y competencias
El proceso de Documento
trabajadores oficiales. documentado.
Evaluación de Se diseña un modelo
desempeño para propio de evaluación Se diseñan los formatos a utilizar en Formatos de
servidores en de desempeño para concordancia el modelo de evaluación de evaluación de Instrumento
provisionalidad y servidores en desempeño diseñado. desempeño diseñados
trabajadores oficiales provisionalidad y
3.
no se encuentra trabajadores oficiales, El procedimiento para efectuar la
diseñado y bajo el enfoque de evaluación del desempeño es Procedimiento
estandarizado por competencias según documentado en formatos oficiales de documentado Documento
competencias acorde lineamientos de la gestión de la calidad.
a exigencias función pública.
normativas. El modelo y procedimiento para la
Modelo y
evaluación del desempeño de servidores
procedimiento Registros de
en provisionalidad y trabajadores oficiales divulgación
divulgado
es divulgado en la ESE.

59
 5.2 CUADRO 4: ANÁLISIS DE TAREAS.

PRODUCTOS PRODUCTOS
TAREAS
FINALES INTERMEDIOS
COD NOMBRE COD NOMBRE COD NOMBRE

1 El diccionario de 1.1 Se elabora el Consulta y revisión de información institucional: plataforma estratégica,

competencias diccionario de 1.1.1 plan de desarrollo, plan de acción del área de talento humano y material sobre
laborales de la competencias competencias trabajado.
ESE es laborales.
desarrollado Consulta y revisión de información normativa: Regulación y normas
1.1.2 vigentes a la fecha sobre competencias laborales según la función pública.
teniendo en
cuenta la Consulta y revisión bibliográfica: Libros, artículos de revista, tesis de grado
plataforma y documentos extraídos de internet, de autores que han trabajo el tema de
estratégica, 1.1.3 gestión por competencias; con el fin de clasificar y seleccionar los textos en
políticas del área función de la pertinencia y del alcance de sus contenidos.
de talento humano
y lineamientos de Análisis documental y normativo con el fin de identificar los conceptos y las
la función pública.
1.1.4 teorías desde las cuales se ha venido trabajando el tema de estudio.

Conformar comité de trabajo para desarrollar el diccionario de competencias

1.4.5 de la ESE.

Definir las competencias organizacionales con sus respectivas conductas

1.1.6 asociadas.

Definir las competencias comportamentales específicas, con sus conductas

1.1.7 asociadas, según niveles de cargos

1.1.8 Establecer los criterios para definir competencias funcionales en el manual de

cargos, según la normatividad vigente.

60
 PRODUCTOS PRODUCTOS
TAREAS
FINALES INTERMEDIOS
COD NOMBRE COD NOMBRE COD NOMBRE
Documentar el diccionario de competencias, constituido por el conjunto de
competencias organizacionales, comportamentales específicas y funcionales,
1.1.9 debidamente definidas y descritas con sus conductas asociadas, formas de
valoración, seguimiento y aplicación a los procesos de talento humano.

Se socializa el
Socializar al área de talento humano y a las directivas de la ESE las
diccionario de
1.2 1.2.1 competencias que hacen parte del diccionario y que se constituyen en pilar
competencias
para los procesos de la ESE.
desarrollado.

2 El proceso de 2.1 Se documenta y Revisar la normatividad vigente sobre la regulación del sistema TIPO de
evaluación del actualiza el 2.1.1 evaluación de desempeño de la CNSC, y los instrumentos establecidos para
desempeño procedimiento tal caso.
laboral para los para la
servidores de
evaluación de Identificar la metodología actual utilizada por la ESE para aplicar el sistema
carrera 2.1.2 TIPO de evaluación del desempeño laboral.
desempeño
administrativa y
libre laboral sistema
nombramiento y TIPO, aplicable Documentar el procedimiento para la evaluación del desempeño laboral con el
remoción es a los servidores 2.1.3 sistema TIPO, teniendo en cuenta las actualizaciones del acuerdo 565 del
estandarizado por de carrera 2016.
competencias y administrativa y
actualizado según libre 2.1.4 Socializar el procedimiento documentado con sus respectivos formatos al área
normatividad, con de talento humano para su aprobación.
nombramiento y
el sistema TIPO remoción,

61
 PRODUCTOS PRODUCTOS
TAREAS
FINALES INTERMEDIOS
COD NOMBRE COD NOMBRE COD NOMBRE

Enviar procedimiento y formatos desarrollados al área de calidad para su

2.1.5 codificación según sistema de gestión de la calidad.
de la Comisión teniendo en
Nacional del cuenta los
Servicio Civil.
3. Se diseña un El cambios
modelo de
modelo propio de Consultar información sobre modelos de evaluación de desempeño aplicados
evaluación de
evaluación de bajo el enfoque de competencias y la normatividad vigente que regula el
desempeño por 3.1.1 seguimiento al rendimiento laboral de los servidores nombrados en
desempeño para competencias
servidores en provisionalidad y trabajadores oficiales.
diseñado para
provisionalidad y
servidores en
trabajadores Definir el modelo propio de evaluación del desempeño laboral a utilizar en la
oficiales, bajo el provisionalidad y 3.1.2 ESE para el seguimiento al rendimiento de servidores en provisionalidad y
3.1
enfoque de trabajadores trabajadores oficiales.
competencias oficiales es
según documentado en
Documentar el modelo establecido para la evaluación de desempeño laboral,
lineamientos de la un manual
en el cual se definen los objetivos, principios, políticas, responsables, alcance,
función pública. según formatos 3.1.3 descripción, componentes de evaluación, valoración de resultados y planes de
institucionales mejoramiento.
de calidad.

3.2 Se diseñan los 3.2.1 Diseñar el formato de evaluación de desempeño laboral según modelo
formatos a establecido.

62
 PRODUCTOS PRODUCTOS
TAREAS
FINALES INTERMEDIOS
COD NOMBRE COD NOMBRE COD NOMBRE
utilizar en
concordancia el
modelo de Validar con el área de talento humano la aplicabilidad y aprobación del
3.2.2 formato.
evaluación de
desempeño
diseñado.

El procedimiento Documentar el procedimiento para la evaluación del desempeño laboral, con el

para efectuar la 3.3.1 modelo propio establecido para la ESE, utilizando el formato del sistema de
evaluación del gestión de la calidad.
desempeño es
3.3 documentado en
formatos Socializar el procedimiento documentado con sus respectivos formatos al área
oficiales de 3.3.2 de talento humano para su aprobación.
gestión de la
calidad.

3.4 El modelo y 3.4.1 Enviar la documentación realizada al área de calidad de la ESE para su
procedimiento codificación según sistema de gestión de la calidad.

63
 PRODUCTOS PRODUCTOS
TAREAS
FINALES INTERMEDIOS
COD NOMBRE COD NOMBRE COD NOMBRE
para la
evaluación del
desempeño de
servidores en
Realizar capacitación al área de talento humano y líderes de procesos sobre el
provisionalidad y 3.4.2 modelo propio de evaluación de desempeño desarrollado.
trabajadores
oficiales es
divulgado en la
ESE.

5.3 CUADRO 5: INVENTARIO DE TAREAS

NOMBRE DE LOS
PRODUCTO FECHA LIMITE PERFIL DEL NOMBRE DEL
TAREA RECURSOS
INTERMEDIO DE ENTREGA RESPONSABLE RESPONSABLE
REQUERIDOS

Consulta y revisión de información Computador

institucional: plataforma estratégica, plan de Estudiante de
Profesional Internet
desarrollo, plan de acción del área de talento Administración de
Se elabora el responsable
humano y material sobre competencias servicios de salud
diccionario de Estudiante
trabajado
competencias
Consulta y revisión de información Computador
laborales. Estudiante de
normativa: Regulación y normas vigentes a la Profesional
Administración de Internet
fecha sobre competencias laborales según la responsable
servicios de salud
función pública. Estudiante

64
 NOMBRE DE LOS
PRODUCTO FECHA LIMITE PERFIL DEL NOMBRE DEL
TAREA RECURSOS
INTERMEDIO DE ENTREGA RESPONSABLE RESPONSABLE
REQUERIDOS

Consulta y revisión bibliográfica: Libros, Computador

artículos de revista, tesis de grado y
documentos extraídos de internet, de autores Internet
Estudiante de
Profesional
que han trabajo el tema de gestión por Administración de
responsable
competencias; con el fin de clasificar y servicios de salud
Estudiante
seleccionar los textos en función de la
pertinencia y del alcance de sus contenidos.

Computador
Análisis documental y normativo con el fin de Estudiante de
identificar los conceptos y las teorías desde las Administración de Profesional Internet
cuales se ha venido trabajando el tema de servicios de responsable
estudio. salud. Estudiante y
asesor académico

Estudiante de Computador
Conformar comité de trabajo para desarrollar el Administración de Profesional
diccionario de competencias de la ESE. servicios de responsable
salud. Estudiante y
asesor académico.

Material fungible

Estudiante de Computador
Definir las competencias organizacionales con Administración de Profesional
sus respectivas conductas asociadas. servicios de responsable Estudiante y
salud. asesor académico.

Sala de reuniones

Estudiante de Material fungible

Administración de

65
 NOMBRE DE LOS
PRODUCTO FECHA LIMITE PERFIL DEL NOMBRE DEL
TAREA RECURSOS
INTERMEDIO DE ENTREGA RESPONSABLE RESPONSABLE
REQUERIDOS

Computador
Definir las competencias comportamentales
servicios de Profesional Estudiante y
específicas, con sus conductas asociadas,
salud. responsable asesor académico.
según niveles de cargos
Sala de reuniones

Material fungible

Estudiante de Computador
Establecer los criterios para definir
Administración de Profesional
competencias funcionales en el manual de Estudiante y
servicios de responsable
cargos, según la normatividad vigente. salud. asesor académico.

Documentar el diccionario de competencias, Computador

constituido por el conjunto de competencias
Estudiante de
organizacionales, comportamentales específicas
Administración de Profesional Internet
y funcionales, debidamente definidas y descritas
servicios de responsable
con sus conductas asociadas, formas de salud.
valoración, seguimiento y aplicación a los Estudiante y
asesor académico
procesos de talento humano.

Se socializa el Socializar al área de talento humano y a las Estudiante de Computador

diccionario de directivas de la ESE las competencias que Administración de Profesional
competencias hacen parte del diccionario y que se constituyen servicios de responsable
desarrollado en pilar para los procesos de la ESE. salud.
Sala de reuniones

Video beam

66
 NOMBRE DE LOS
PRODUCTO FECHA LIMITE PERFIL DEL NOMBRE DEL
TAREA RECURSOS
INTERMEDIO DE ENTREGA RESPONSABLE RESPONSABLE
REQUERIDOS

Estudiante
Revisar la normatividad vigente sobre la Estudiante de
regulación del sistema TIPO de evaluación de Administración de Profesional Computador
desempeño de la CNSC, y los instrumentos servicios de responsable
establecidos para tal caso. salud. Internet

Estudiante de Estudiante
Se documenta y Identificar la metodología actual utilizada por la
Administración de Profesional
actualiza el ESE para aplicar el sistema TIPO de evaluación Computador
servicios de responsable
procedimiento para la del desempeño laboral. salud. Internet
evaluación de
desempeño laboral Estudiante
sistema TIPO, Documentar el procedimiento para la evaluación Estudiante de
del desempeño laboral con el sistema TIPO, Administración de Profesional Computador
aplicable a los
servidores de carrera teniendo en cuenta las actualizaciones del servicios de responsable Internet
administrativa y libre acuerdo 565 del 2016. salud.
nombramiento y Asesor académico
remoción, teniendo en Estudiante
Estudiante de
cuenta los cambios Socializar el procedimiento documentado con
Administración de Profesional
normativos. sus respectivos formatos al área de talento Computador
servicios de responsable
humano para su aprobación. salud. Internet

Estudiante de Estudiante
Enviar procedimiento y formatos desarrollados
Administración de Profesional
al área de calidad para su codificación según Computador
servicios de responsable
sistema de gestión de la calidad. salud. Internet

El modelo de Consultar información sobre modelos de Profesional Estudiante

Estudiante de
evaluación de evaluación de desempeño aplicados bajo el responsable
Administración de Computador
desempeño por enfoque de competencias y la normatividad

67
 NOMBRE DE LOS
PRODUCTO FECHA LIMITE PERFIL DEL NOMBRE DEL
TAREA RECURSOS
INTERMEDIO DE ENTREGA RESPONSABLE RESPONSABLE
REQUERIDOS

Internet
vigente que regula los sistemas propios de servicios de
evaluación. salud.
Definir el modelo propio de evaluación del Estudiante de Estudiante
desempeño laboral a utilizar en la ESE para Administración de Profesional
Computador
servidores en provisionalidad y trabajadores servicios de responsable
oficiales. salud. Asesor académico
competencias
Documentar el modelo establecido para la Estudiante
diseñado para
evaluación de desempeño laboral, en el cual se Estudiante de
servidores en Computador
definen los objetivos, principios, políticas, Administración de Profesional
provisionalidad y
responsables, alcance, descripción, servicios de responsable
trabajadores oficiales salud. Internet
componentes de evaluación, valoración de
es documentado en un
resultados y planes de mejoramiento. Asesor académico
manual según
formatos Estudiante
Estudiante de
Se diseñan los Diseñar el formato de evaluación de desempeño Administración de Profesional Asesor académico
formatos a utilizar en laboral según modelo establecido. servicios de responsable
concordancia el salud. Computador
modelo de evaluación
Estudiante de Estudiante
de desempeño
Validar con el área de talento humano la Administración de Profesional
diseñado.
aplicabilidad y aprobación del formato. servicios de responsable
Computador
salud.

El procedimiento para Documentar el procedimiento para la evaluación Estudiante de Profesional Estudiante

efectuar la evaluación del desempeño laboral, con el modelo propio Administración de responsable
servicios de Asesor académico
del desempeño es establecido para la ESE, utilizando el formato
salud.
documentado en del sistema de gestión de la calidad. Computador

68
 NOMBRE DE LOS
PRODUCTO FECHA LIMITE PERFIL DEL NOMBRE DEL
TAREA RECURSOS
INTERMEDIO DE ENTREGA RESPONSABLE RESPONSABLE
REQUERIDOS

Estudiante de Computador
Socializar el procedimiento documentado con
Administración de Profesional
sus respectivos formatos al área de talento
servicios de responsable
formatos oficiales de humano para su aprobación. Estudiante
salud.
gestión de la calidad.
Estudiante de Computador
Enviar la documentación realizada al área de
El modelo y Administración de Profesional
calidad de la ESE para su codificación según
procedimiento para la servicios de responsable
sistema de gestión de la calidad. salud. Estudiante
evaluación del
desempeño de Estudiante
servidores en
provisionalidad y Estudiante de Computador
Realizar capacitación al área de talento humano
trabajadores oficiales Administración de Profesional
y líderes de procesos sobre el modelo propio de
servicios de responsable Video beam
es divulgado en la evaluación de desempeño desarrollado. salud.
ESE.
Auditorio

5.4 CUADRO 6: CARACTERIZACIÓN DE TAREAS

69
 NOMBRE DE
LOS
TAREA UNIDAD COSTO UNIDADES COSTO COSTO
RECURSOS MEDIDA UNITARIO REQUERIDAS TOTAL GLOBAL
REQUERIDOS

Consulta y revisión de información Computador Hora 1.000 8 8.000 884.000

institucional: plataforma estratégica, plan de
Internet Hora 1.000 8 8.000
desarrollo, plan de acción del área de talento
humano y material sobre competencias Hora 0 8 0
Estudiante
trabajado

Consulta y revisión de información Computador Hora 1.000 8 8.000

normativa: Regulación y normas vigentes a
Internet Hora 1.000 30 30.000
la fecha sobre competencias laborales según
la función pública. Estudiante Hora 0 8 0

Consulta y revisión bibliográfica: Libros, Computador Hora 1.000 50 50.000

artículos de revista, tesis de grado y
documentos extraídos de internet, de autores Internet Hora 1.000 8 8.000
que han trabajo el tema de gestión por
competencias; con el fin de clasificar y
Estudiante Hora 10.000 50 500.000
seleccionar los textos en función de la
pertinencia y del alcance de sus contenidos.

Computador Hora 1.000 5 5000

Análisis documental y normativo con el fin de
Internet Hora 1.000 5 5000
identificar los conceptos y las teorías desde
las cuales se ha venido trabajando el tema de Estudiante y Hora 30.000 5 150.000
estudio. asesor
académico

Conformar comité de trabajo para desarrollar Computador Hora 1.000 2 2.000

el diccionario de competencias de la ESE.

70
 NOMBRE DE
LOS
TAREA UNIDAD COSTO UNIDADES COSTO COSTO
RECURSOS MEDIDA UNITARIO REQUERIDAS TOTAL GLOBAL
REQUERIDOS

Estudiante. Hora 0 2 0

Material fungible “Varios” 20.000 1 20.000

Computador Hora 1.000 5 5.000

Definir las competencias organizacionales con
sus respectivas conductas asociadas. Estudiante. Hora 0 5 0

Asesor académico Hora 30.000 5 150.000

“Varios” 20.000 1 20.000

Material fungible

Definir las competencias comportamentales

Computador Hora 1.000 8 8.000
específicas, con sus conductas asociadas,
según niveles de cargos Estudiante. Hora 0 8 0

Asesor académico Hora 30.000 5 150.000

Estudiante Hora 0 5 0
Establecer los criterios para definir
competencias funcionales en el manual de Computador Hora 1.000 5 5.000
cargos, según la normatividad vigente.
Asesor académico. Hora 30.000 5 150.000

Documentar el diccionario de competencias, Hora 1.000 8 8.000

Computador
constituido por el conjunto de competencias
organizacionales, comportamentales Hora 1.000 8 8.000
Internet
específicas y funcionales, debidamente
definidas y descritas con sus conductas Estudiante Hora 0 8 0
asociadas, formas de valoración, seguimiento

71
 NOMBRE DE
LOS
TAREA UNIDAD COSTO UNIDADES COSTO COSTO
RECURSOS MEDIDA UNITARIO REQUERIDAS TOTAL GLOBAL
REQUERIDOS

Asesor académico Hora 30.000 5 150.000

y aplicación a los procesos de talento
humano. Computador Hora 1.000 1 1.000 2000
Socializar al área de talento humano y a las
directivas de la ESE las competencias que Video Beam Hora 1.000 1 1.000
hacen parte del diccionario y que se
constituyen en pilar para los procesos de la
Capacitación Hora 220.000 4
ESE.
880.000

Estudiante Hora 0 8 0 204.000

Revisar la normatividad vigente sobre la
regulación del sistema TIPO de evaluación de Computador Hora 1.000 8 8.000
desempeño de la CNSC, y los instrumentos
establecidos para tal caso. Hora 1.000 8 8.000
Internet

Estudiante Hora 0 8 0
Identificar la metodología actual utilizada por
la ESE para aplicar el sistema TIPO de Computador Hora 1.000 8 8.000
evaluación del desempeño laboral.
Internet Hora 1.000 8 8.000

Estudiante Hora 0 8 0
Documentar el procedimiento para la
evaluación del desempeño laboral con el Computador Hora 1.000 8 8.000
sistema TIPO, teniendo en cuenta las Internet Hora 1.000 8 8.000
actualizaciones del acuerdo 565 del 2016.
Asesor académico Hora 30.000 5 150.000

Estudiante Hora 0 2 0

72
 NOMBRE DE
LOS
TAREA UNIDAD COSTO UNIDADES COSTO COSTO
RECURSOS MEDIDA UNITARIO REQUERIDAS TOTAL GLOBAL
REQUERIDOS

Socializar el procedimiento documentado con Computador Hora 1.000 2 2.000

sus respectivos formatos al área de talento
Internet Hora 1.000 2 2.000
humano para su aprobación.

Enviar procedimiento y formatos Estudiante Hora 0 1 0

desarrollados al área de calidad para su
Computador Hora 1.000 1 1.000
codificación según sistema de gestión de la
calidad. Internet Hora 1.000 1 1.000

Consultar información sobre modelos de Estudiante Hora 0 8 0 266.000

evaluación de desempeño aplicados bajo el
Computador Hora 1.000 8 8.000
enfoque de competencias y la normatividad
vigente que regula los sistemas propios de Hora 1.000 8 8.000
Internet
evaluación.

Definir el modelo propio de evaluación del Estudiante Hora 0 24 0

desempeño laboral a utilizar en la ESE para
Computador Hora 1.000 24 24.000
servidores en provisionalidad y trabajadores
oficiales. Asesor académico Hora 30.000 5 150.000

Documentar el modelo establecido para la Estudiante Hora 0 8 0

evaluación de desempeño laboral, en el cual
se definen los objetivos, principios, políticas, Computador Hora 1.000 8 8.000
responsables, alcance, descripción,
Internet Hora 1.000 8 8.000
componentes de evaluación, valoración de
resultados y planes de mejoramiento. Asesor académico 2 30.000 2 60.000

Estudiante Hora 0 8 0 70.000

73
 NOMBRE DE
LOS
TAREA UNIDAD COSTO UNIDADES COSTO COSTO
RECURSOS MEDIDA UNITARIO REQUERIDAS TOTAL GLOBAL
REQUERIDOS

Diseñar el formato de evaluación de Asesor académico 2 30.000 2 60.000

desempeño laboral según modelo
Computador Hora 1.000 8 8.000
establecido.

Estudiante Hora 0 2 0
Validar con el área de talento humano la
aplicabilidad y aprobación del formato. Hora 1.000 2 2.000
Computador

Documentar el procedimiento para la Estudiante Hora 0 8 0 70.000

evaluación del desempeño laboral, con el
Asesor académico 2 30.000 2 60.000
modelo propio establecido para la ESE,
utilizando el formato del sistema de gestión de Hora 1.000 8 8.000
Computador
la calidad.

Socializar el procedimiento documentado con Computador Hora 1.000 2 2.000

sus respectivos formatos al área de talento
humano para su aprobación. Estudiante Hora 0 2 0

Hora 1.000 2 2.000 18.000

Enviar la documentación realizada al área de Computador
calidad de la ESE para su codificación según
sistema de gestión de la calidad. Estudiante Hora 0 2 0

Realizar capacitación al área de talento Estudiante Hora 0 8 0

humano y líderes de procesos sobre el
Computador Hora 1.000 8 8.000
modelo propio de evaluación de desempeño
desarrollado. Video beam Hora 1.000 8 8.000

74
 NOMBRE DE
LOS
TAREA UNIDAD COSTO UNIDADES COSTO COSTO
RECURSOS MEDIDA UNITARIO REQUERIDAS TOTAL GLOBAL
REQUERIDOS

Auditorio Hora 0 8 0

75
76
 6. ASPECTOS ÉTICOS

El presente trabajo de desarrollo es considerado de bajo riesgo, ya que no

modifica, de manera intencional, factores biológicos, sicológicos o sociales de las
personas, pero si accede a información y la pone en evidencia.

Se solicitó consentimiento informado por escrito a la ESE Hospital San Juan de

Dios de Santa Fe de Antioquia para proceder a desarrollar los objetivos
planteados, de igual manera se garantizó la confidencialidad de la información
obtenida, mediante reserva de la información la cual será manejada por un grupo
limitado de intervinientes, en este caso, la estudiante, el profesor asesor y en
última instancia los jurados del trabajo de grado y los asistentes a la exposición,
además de que se deja claro entre las partes que la información solicitada,
entregada y analizada tendrá una utilidad netamente académica, no se pretende
poner en evidencia los hallazgos negativos susceptibles de mejoras en la
Institución.

En cuanto al compromiso que surge como ejecutora del presente trabajo, se

desarrolló el mismo a conciencia y se tuvo en cuenta como idea elemental el
respeto y la honestidad; con el fin de recolectar y utilizar la información
meticulosamente, generar los productos esperados y socializar los mimos a la
ESE como contribución académica para la optimización y calidad en los procesos.

Adicionalmente se deja constancia de que este trabajo una vez se finalice se hará
devolución de los resultados, en medio físico y magnético, además de socializarse
en capacitación tanto para el personal de carrera administrativa y empleados de
libre nombramiento y remoción, como para el personal en provisionalidad y
trabajadores oficiales.

77
 7. RESULTADOS

Acorde con la metodología propuesta para el desarrollo del presente trabajo de

grado, se presentan los siguientes resultados

Producto final 1: El diccionario de competencias laborales de la ESE es

elaborado teniendo en cuenta la plataforma estratégica, políticas del área de
talento humano y lineamientos de la función pública.

Para este producto final se obtuvieron dos productos intermedios:

- Se elabora el diccionario de competencias laborales: teniendo en cuenta la

información institucional, normativa y biográfica sobre el tema, se consolido un
documento denominado diccionario de competencias, en el cual se plasmó el
sistema de competencias de la ESE y su aplicación a los procesos de talento
humano.

Este producto puede ser observado en el anexo 1 del presente trabajo:

Anexo 1: Diccionario de competencias.

- Se socializa el diccionario de competencias desarrollado: El documento

desarrollado es compartido y socializado con el área de talento humano y las
diferentes directivas de la ESE para su conocimiento y aplicación en los
diferentes procesos que concierna.

Producto final 2: El proceso de evaluación del desempeño laboral para los

servidores de carrera administrativa y libre nombramiento y remoción es
estandarizado por competencias y actualizado según normatividad, con el sistema
TIPO de la Comisión Nacional del Servicio Civil.

- Para el desarrollo de este producto se revisó la normatividad vigente sobre la

regulación del sistema TIPO de evaluación de desempeño de la CNSC, y los
instrumentos establecidos para tal caso, teniendo en cuenta los nuevos
cambios que aplican a partir del año 2017, según el acuerdo 565 de 2016 de la
CNSC. Con base a ello se documentó un manual en el cual se establecen los
conceptos, principios, objetivos, componentes, responsables, instrumentos,
metodologías y demás regulaciones para el desarrollo de la evaluación de
desempeño con el sistema TIPO de la CNSC.

Adicionalmente se documentó el procedimiento para la evaluación del

desempeño laboral, en la plantilla establecida por el sistema de gestión de la
calidad en la ESE, alineándose al concepto de gestión por procesos.

78
 Finalmente se socializó el día 2 de febrero de 3:00 a 5:00 de la tarde, con el
personal de carrera administrativa los cambios que se presentarán con la
entrada en vigencia del Acuerdo 565 de 2016, se explican los instrumentos de
concertación de compromisos, los componentes a evaluar, la forma o
metodología a utilizar los porcentajes sopesados sobre cada una de las
competencias a evaluar y los formatos de evaluación y de presentación de
evidencias tanto por parte del evaluador, el evaluado y la oficina de control
interno, área encargada de la evaluación de las dependencias; a esta
capacitación asisten 16 de los 31 empleados de carrera administrativa, se
anexa listado de asistencia como evidencia.

Se socializó el diccionario de competencias en este mismo espacio.

Este producto puede ser observado en los anexos:

Anexo 2 (Manual evaluación de desempeño: Sistema TIPO para Servidores en

carrera administrativa y del presente trabajo), teniendo en cuenta el contenido
de sus nueve capítulos.

Esta presentación se entrega como recurso didáctico y de capacitación a la oficina

de talento humano de la ESE.

También se hace entrega del anexo 2 en medio físico y magnético a la oficina de

talento humano de la ESE.

Producto final 3: Se diseña un modelo propio de evaluación de desempeño para

servidores en provisionalidad y trabajadores oficiales, bajo el enfoque de
competencias según lineamientos de la función pública.

- Previa consulta de información sobre modelos de evaluación de desempeño

aplicados bajo el enfoque de competencias y la normatividad vigente que
regula el seguimiento al rendimiento laboral de los servidores nombrados en
provisionalidad y trabajadores oficiales; se documentó un manual en el cuál se
establecen los conceptos, principios, objetivos, componentes, responsables,
instrumentos, metodologías y demás regulaciones para el seguimiento al
rendimiento laboral de servidores en provisionalidad y trabajadores oficiales.

Este producto puede ser observado en los anexos:

Anexo 3: Manual evaluación de desempeño: Sistema para medición del

rendimiento laboral de servidores en provisionalidad y trabajadores oficiales
Anexo 6: Instrumento para el seguimiento al rendimiento laboral del personal
en provisionalidad y trabajadores oficiales.

79
Los productos elaborados fueron socializados a las directivas de la ESE para su
posterior aprobación y divulgación de los servidores de la ESE, evaluados y
evaluadores.

Finalmente se socializa el día 3 de febrero de 2:00 a 4:00 pm con los líderes de

área, la jefe de talento humano y de la oficina de control interno, la filosofía, los
responsables, la metodología, y los formatos de evaluación y seguimiento a
los empleados en provisionalidad y trabajadores oficiales, además se socializa
también el diccionario de competencias laborales, a esta capacitación asisten
20 personas quienes serán las encargadas de replicar la capacitación cuando
las directivas decidan ejecutar el manual de evaluación, se anexa listado de
asistencia como evidencia.

Esta presentación se entrega como recurso didáctico y de capacitación a la oficina

de talento humano de la ESE.

También se hace entrega del anexo 3 en medio magnético y físico a la oficina de

talento humano de la ESE.

Finalmente se realiza documentación del procedimiento de evaluación y

seguimiento del desempeño laboral, realizado en los formatos de la ESE y se
entrega en la oficina de talento humano de la ESE.

80
 8. CONCLUSIONES

1. Se conformó un comité para el desarrollo de todos los productos, integrado por

Yolanda Isabel Aguirre Gallego, estudiante; la Dra. Dora Esley Bedoya Henao,
Jefe de la oficina de talento humano y el profesor asesor del trabajo Dr. Luis
Alberto Gutierrez, todos actores activos durante el tiempo de ejecución del
trabajo de grado.

2. El desarrollo de un diccionario de competencias es el pilar fundamental para

que el área de talento humano puede articular sus procesos bajo un enfoque
de gestión por competencias, lo cual, a su vez, se convierte en una
herramienta clave para una adecuada alineación del área con la estrategia
organizacional.

3. El diccionario de competencias de la ESE facilitará el desarrollo de los

procesos de talento humano, específicamente los relacionados con la
selección del personal, los manuales de funciones, la evaluación del
desempeño, la capacitación y el desarrollo.

4. La implementación del modelo de gestión por competencias busca integrar

todos los procesos de talento humano y desarrollarlos de una manera
coherente. Dicha estrategia es clave para la ejecución de un sistema de
evaluación de desempeño, para el cumplimiento de estándares de calidad,
control interno y el cumplimiento del plan de desarrollo de la ESE.

5. Para que exista un buen sistema de gestión por competencias y que realmente
sea estructurado, debe haber un compromiso real y efectivo por parte de la
dirección de la ESE, además, esta debe hacer cumplir los lineamientos
establecidos.

6. La evaluación del desempeño bajo un enfoque de competencias favorece el

desarrollo de una valoración más objetiva y alineada a las necesidades del
cargo, sus funciones y contribuciones esperadas. Esto a su vez genera retos
en los empleados al conocer las conductas esperadas o criterios de
desempeño con los cuales serán valorados.

7. La implementación de un sistema de evaluación de desempeño por

competencias favorece el desarrollo de otros procesos en la ESE tales como el
clima organizacional y la motivación laboral, ya que los empleados percibirán
estructura, solidez, objetividad y acompañamiento durante su evaluación.

8. Actualmente, la ESE, solo evaluaba el desempeño de los servidores

nombrados en carrera administrativa, según los lineamientos de la CNSC,
dejando de lado a los servidores nombrados en provisionalidad y trabajadores
oficiales. Por tanto, con el desarrollo de un sistema de evaluación para estos

81
 últimos, permitirá la integración de todos los servidores al cumplimiento de
metas organizaciones y el desarrollo de un sistema de competencias.

9. Se socializó el manual de evaluación para empleados de carrera administrativa

y el diccionario de competencias, en esta se hizo énfasis en los cambios que
se presentarán con la entrada en vigencia del Acuerdo 565 de 2016, se
explican los instrumentos de concertación de compromisos, los componentes a
evaluar, la forma o metodología a utilizar los porcentajes sopesados sobre
cada una de las competencias a evaluar y los formatos de evaluación y de
presentación de evidencias tanto por parte del evaluador, el evaluado y la
oficina de control interno, área encargada de la evaluación de las
dependencias.

10. Se socializó con los líderes de área, el jefe de talento humano y de la oficina de
control interno, la filosofía, los responsables, la metodología, y los formatos de
evaluación y seguimiento a los empleados en provisionalidad y trabajadores
oficiales y el diccionario de competencias.

11. Actualmente, con el desarrollo de este proyecto y la entrega de los productos

mencionados, la entidad cumple de forma eficiente con el debido proceso
administrativo, toda vez, que la evaluación hace parte del sujeto administrado
que está siendo sometido a la medición de su rendimiento laboral y
comportamental, además de su aporte al rendimiento organizacional. Este
proceso además certifica seguridad jurídica ya que se da cumplimiento y
garantía universal y constitucional a los actores involucrados, es decir, tanto a
evaluadores como evaluados; ya que pone las reglas del juego claras para no
dar pie a dificultades de interpretación.

82
 9. RECOMENDACIONES

1. Para lograr la efectividad del sistema de evaluación de desempeño bajo un

enfoque de gestión por competencias es importante la participación y
empoderamiento de todas las directivas, líderes de procesos y de todos los
colaboradores en general, se sugiere realizar un bloque de capacitaciones que
permitan sensibilizar a los actores involucrados sobre la importancia de la
evaluación y que estos vean una posibilidad para detectar las oportunidades de
mejora a nivel personal, profesional, laboral y comportamental de cada
persona.

2. Adicional a un sistema de evaluación de desempeño, la gestión por

competencias es aplicable a otros procesos, por lo cual la ESE debe continuar
con su implementación en otros procesos como la inducción y entrenamiento,
capacitación y desarrollo, compensaciones, y el sistema de estímulos e
incentivos, para ello se haría necesario plantear dentro de las políticas
institucionales una que defina claramente estos procedimientos de y la forma
en que los empleados pueden acceder a ellas, esto debe ser ampliamente
socializado con todo el personal objeto de estas políticas.

3. Para que el sistema de evaluación de desempeño sea efectivo, se debe

garantizar que los servidores se encuentren inmersos en el mismo desde el
proceso de inducción y sea socializado constantemente desde el proceso de
reinducción, ya que esto se constituye en un aspecto fundamental para
empoderar a los servidores con el sistema, se sugiere que en las rutinas de
inducción se establezca un espacio para que se explique la importancia del
procedimiento de evaluación y seguimiento al desempeño laboral y desde el
ingreso del empleado se concreten los compromisos a evaluar, esto generará
compromiso y dará seriedad al proceso por las partes intervinientes (evaluador
y evaluado)

4. Para la ejecución del sistema de evaluación de desempeño, debe existir

disciplina y rigurosidad en la aplicación de la metodología, concibiéndola como
un proceso de relevancia organizacional y no como un cumplimiento a una
exigencia normativa, se recomienda que hacer seguimiento a los
procedimientos de evaluación por parte del gerente de la ESE.

5. Se recomienda implementar un sistema de auditoría para verificar el desarrollo

del sistema de evaluación de desempeño bajo el enfoque de gestión por
competencias, con periodicidades trimestrales, se sugiere entregar esta
función al comité de comisión de personal y a la oficina de talento humano, que
a su vez deben ser supervisados en el cumplimiento de esta función por el
gerente de la ESE y la oficina de control interno.

83
6. Se recomienda brindar capacitación personalizada a los diferentes evaluadores
de la ESE y de igual manera la capacitación a los servidores sobre la forma
como serán evaluados. Esto permitirá una evaluación más efectiva, clara y
objetiva; adicionalmente, esto contribuirá al empoderamiento de los
participantes ya que se pueden encontrar algunas resistencias en la
implementación del sistema.

7. Es necesario que cuando se implemente el sistema de evaluación, cada

servidor conozca las competencias que hacen parte de su cargo, asegurando
que estas no solo sean necesarias sino también indispensables para un
desempeño superior, se sugiere que se implementen varios canales de
información, además de la inducción, reinducción, capacitaciones, que se
desarrollen otros canales que ayuden a crear una cultura de autoevaluación,
evaluación y seguimiento al desempeño laboral, como información por intranet,
correos electrónicos, información en la página web, mensajes a los teléfonos
móviles, etc. Este ejercicio repetitivo puede ayudar como canal de acceso a la
información por parte de los actores intervinientes en los procedimientos
establecidos.

8. Se recomienda extender las capacitaciones al personal que no le fue posible

asistir a las socializaciones realizadas y que en el caso de los empleados de
carrera administrativa, en los meses de mayo y/o junio se realice nuevamente
capacitación sobre la metodología de evaluación establecida en el Acuerdo 565
de 2016, expedido por la Comisión Nacional del Servicio Civil, ya que se
considera importante retomar los cambios inmersos en esta nueva norma y
que los funcionarios deben comprenderla previa evaluación parcial a realizarse
del 1 al 15 de agosto de 2017.

84
 10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones.
Bogotá DC: Diario Oficial, 41.148 (diciembre 23 de 1993).

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cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la
Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
Santa Fe de Bogotá: diario Oficial, 3 de abril de 2006.

3. Colombia. Ministerio de la Protección Social. Manual de Acreditación en

Salud Ambulatorio y Hospitalario, versión 3. Santa Fe de Bogotá: diario
Oficial, octubre de 2011.

4. Herrera A. Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias.

Pontificia Universidad Javeriana. Santiago de Cali, 2009.

5. Manual del director de recursos humanos, gestión por competencias. [Sitio

en internet]. Disponible en:
http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf
Consultado: 20 de enero de 2013.

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Talento Humano por competencias para los niveles jerárquicos, directivo,
ejecutivo y profesional de la empresa de telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P. [Tesis pregrado]. Pereira. Universidad Tecnológica de Pereira;
2008

7. Levy Leboyer C. La gestión por competencias. Barcelona; 2000.

8. Alles M. Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por

competencias: El diccionario. Buenos Aires, Argentina; 2002.

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dirección de recursos humanos. Madrid, España; 2005.

10. Colombia. Departamento Administrativo de la función Pública. Decreto 2539

de 2005, julio 22, Por el cual se establecen las competencias laborales
generales para los empleos públicos de los distintos niveles jerárquicos de
las entidades a las cuales se aplican los decretos ley 770 y 785 de 2005.
Santa Fe de Bogotá 2005.

85
11. Patiño Rubiano B. Gestión por competencias. [Tesis especialista]. Medellín.
Universidad Nacional de Colombia; 2006.

12. Camejo A. El modelo de gestión por competencias y la evaluación del

desempeño en la gerencia de los recursos humanos. Entelequia 2008; 08:
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1000:2004. Santa fe de Bogotá: 2004.

14. Gómez R. Manual de Gestión de proyectos. Medellín, Colombia; 2009

15. Colombia. Asamblea Nacional Constituyente. Constitución Política de

Colombia Por la cual El pueblo de Colombia, en ejercicio de su poder
soberano, representado por sus delegatarios a la Asamblea Nacional
Constituyente, invocando la protección de Dios, y con el fin de fortalecer la
unidad de la nación y asegurar a sus integrantes la vida, la convivencia, el
trabajo, la justicia, la igualdad, el conocimiento, la libertad y la paz, dentro
de un marco jurídico, democrático y participativo que garantice un orden
político, económico y social justo, y comprometido a impulsar la integración
de la comunidad latinoamericana, decreta, sanciona y promulga su
constitución, Bogotá DC: Gaceta Constitucional No. 116 (20 de julio de
1991).

16. Colombia. Congreso de la República de Colombia. Ley 10 Por la cual se

reorganiza el Sistema Nacional de Salud y se dictan otras disposiciones.
Bogotá DC: Diario Oficial, 39.137 (enero 10 de 1990).

17. Colombia. Congreso de la República de Colombia. Ley 909 Por la cual se

expiden normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa,
gerencia pública y se dictan otras disposiciones. Bogotá DC: Diario Oficial,
45.680 (septiembre 23 de 2004).

18. Junta Directiva ESE Hospital San Juan de Dios. Acuerdo 010 por la cual se
establece el reglamento interno y otras disposiciones. Santa Fe de
Antioquia: La Junta; 1998.

19. Colombia. ESE Hospital San Juan de Dios – Santa Fe de Antioquia. Plan
de desarrollo Institucional 2012-2016. Santa Fe de Antioquia: Cartelera
oficial de la ESE, (15 de junio de 2012).

86
20. Colombia. Congreso de la República de Colombia. Ley 1122 Por la cual se
reorganiza el Sistema Nacional de Salud y se dictan otras disposiciones.
Bogotá DC: Diario Oficial, 46.506 (enero 9 de 2007).

21. Colombia. Congreso de la República de Colombia. Ley 1438 Por medio de

la cual se reforma el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se
dictan otras disposiciones. Bogotá DC: Diario Oficial, 47957 (enero 19 de
2011).

22. Colombia. Ministerio de Salud y de la Protección Social. Resolución 2003

Por la cual se definen los procedimientos y condiciones de inscripción de
los Prestadores de Servicios de Salud y de habilitación de servicios de
salud. Bogotá DC: Diario Oficial, 49167 (mayo 30 de 2014).

23. Colombia. El Presidente de la República. Decreto 770 por el cual se

establece el sistema de funciones y de requisitos generales para los
empleos públicos correspondientes a los niveles jerárquicos pertenecientes
a los organismos y entidades del Orden Nacional, a que se refiere la Ley
909 de 2004. Bogotá DC: Diario oficial, 45855 (marzo 19 de 2005).

24. Colombia. El Presidente de la República. Decreto 1011 por el cual se

establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de
Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud. Bogotá DC:
Diario oficial, 46230 (abril 03 de 2006).

25. Colombia. El Presidente de la República. Decreto 1083 Por medio del cual
se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector de Función Pública.
Bogotá DC: Diario oficial, 49.523 (mayo 06 de 2015).

26. Colombia. Ministerio de Salud y de la Protección Social. Manual de

Acreditación en Salud Ambulatoria y Hospitalaria en Colombia Bogotá DC:
Diario Oficial, 48.329 (enero 31 de 2012).

27. ISO 9000: 2015, sistemas de gestión de calidad, del Sistemas de gestión
de la calidad – Requisitos.

28. Colombia, El Presidente de la República, Manual Estándar de Control

Interno MECI: 1000-2005. Bogotá DC: Mayo 20 de 2005.

29. Colombia. El Presidente de la República. Decreto 785 por el cual se

establece el sistema de nomenclatura y clasificación y de funciones y
requisitos generales de los empleos de las entidades territoriales que se
regulan por las disposiciones de la Ley 909 de 2004. Bogotá DC: Diario
oficial, 45.855 (marzo 19 de 2005).
87
30. Colombia. Comisión Nacional del Servicio Civil. Acuerdo 565 por el cua l se
establece el Sistema Tipo de Evaluación del Desempeño Laboral de los
Empleados Públicos de Carrera Administrativa y en Período de Prueba . Bogotá
DC: (Enero 25 de 2016).

88
ANEXOS

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