FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTACION DE CASOS

“GESTIÓN DE PROYECTOS”

INTEGRANTES:

 Castillo Gabriel, Fredy

 Nauca Atilano, Yojani
 Moreno Sánchez, Andy
 Varela Baca, Cesar

DOCENTE:

PEREZ RODRIGUEZ GONZALO RAMIRO

Trujillo - Perú

(2018-I)
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
GESTIÓN DE PROYECTOS

CASO: N°01: Compañía de Sillas Americanas

La Compañía de Sillas Americanas estaba ansiosa por introducir un nuevo modelo de silla
mecedora al mercado. Los esfuerzos pasados para introducir nuevos modelos habían resultado
en fallas frustrantes. Bret Ricks, presidente de Sillas Americanas, estaba seguro que eso no se
repetiría con el nuevo modelo. Debido a que no tenía confianza en su equipo gerencial actual
contrató a a Jan Ríos, un consultor local, para organizar y dirigir este proyecto. El asignó a un
gerente de Sillas Americanas, Tomás Gómez, para trabajar con Ríos e iniciar el desarrollo del
talento en gerencia de proyectos dentro de la compañía. Ríos decidió organizar una red PERT y
guio a Gómez a través del proceso de listar actividades, asignar precedencias, y estimar
tiempos de las actividades.

Jan también explicó el concepto de ruta crítica a Gómez, quien para entonces tenía un
entendimiento razonable de la dirección del proyecto. En la primera sesión de revisión con el
Sr.

Ricks, el enfoque PERT fue aceptado con entusiasmo, pero hacia el final de la revisión Rios hizo
algunos comentarios críticos sobre el diseño del producto y fue subsecuentemente
desvinculado del proyecto.

Ricks entonces preguntó a Gómez si él podía seguir trabajando el enfoque PERT por sí mismo.

Gómez se alegró por la oportunidad, pero luego en su oficina se empezó a preguntar si podía o
no usar la red PERT efectivamente. Ríos había estimado cual sería la ruta crítica y cuál sería la
duración del proyecto, pero también le había dicho a Gómez que tenían que hacerse otros
cálculos adicionales para calcular los tiempos exactos de cada actividad y las variaciones de
esos tiempos. Gómez no entendía realmente las matemáticas requeridas y ciertamente no
quería quedar mal ante los ojos de Ricks, así que decidió usar el estimado de Ríos sobre la ruta
crítica y hacer su mejor estimado para los tiempos de las actividades. Concentrando su
atención en las actividades de la ruta crítica e ignorando el tema de las variaciones, el creía que
podría terminar el proyecto a tiempo.
 SOLUCION.

1. Funcionará la estrategia de Gómez?

No funcionaria la estrategia, puesto que Gómez no cuenta con el conocimiento

necesario sobre el enfoque PERT es más, no trabajo desde un inicio por lo tanto no
sabe cómo aplicarlo y trabajo de una manera intuitiva el cual podría generar el cambio
de la ruta crítica y una mala elaboración del proyecto provocando sobre costo

2. Cuanto más riesgo está asumiendo Gómez respecto a los que toma normalmente un
gerente de proyecto?

Lo que puede pasar es que le pueden descender de su puesto ya que no siguió con el
uso de la red PERT, el cual era buena herramienta, debido a que no tenía muchos
conocimientos en las matemáticas; como también podría dejar en muy mala
reputación la compañía al fracasar otra vez con otro modelo de silla.

3. De que debería cuidarse Gómez?

De las estimaciones que se había hecho, porque podría no terminar el proyecto en el

tiempo pactado por no hacer los cálculos correctos

El cual si realiza el trabajo solo por quedar bien con Rick y sin tener conocimiento
puede generarse los siguientes errores:

• Sobrecostos

• No cumplir con los plazos previstos

• Fracaso del proyecto de silla mecedora

CASO N° 02: Cincinnati Software.

Cincinnati Software, que actualmente se especializa en la instalación de sistemas de

planeamiento de recursos de manufactura (MRP II) en pequeñas empresas, está planificando
una gran expansión hacia la instalación de los nuevos sistemas de planeamiento de recursos
empresariales (ERP). Esta expansión en el área de software de avanzada será organizada como
un proyecto interno de importancia estratégica.
La compañía ha seleccionado un gerente de proyecto y un equipo para llevar el proyecto hasta
su culminación. El equipo del proyecto está muy interesado en seleccionar una técnica de
programación apropiada para el proyecto. El gerente del proyecto ha estipulado los siguientes
lineamientos para el proceso de selección: simple; capaz de mostrar la duración de los eventos,
el flujo de trabajo, y la secuencia relativa de los eventos; capaz de indicar el flujo planificado y
el real, que items pueden proceder al mismo tiempo, y que tan lejos están de su culminación.
El asistente del gerente del proyecto prefiere el diagrama Gantt, al representante de finanzas le
gusta PERT, y el jefe del departamento de tecnología de la información prefiere CPM

SOLUCION.

1. Si Ud. fuera el gerente del proyecto, cual método utilizaría, y por qué?

Elegiría el diagrama de Gant porque expone un tiempo de dedicación previsto para las
diferentes actividades a largo plazo de un tiempo total. Las barras del gráfico indican en
qué periodo se completará una tarea o un conjunto de tareas.

El diagrama de Gant es muy fácil para cualquier persona de comprender cuáles son
cada uno de sus procesos.

Como segunda opción Utilizaría el método CPM porque el CMP consiste en determinar
la duración de un proyecto, entendiendo éste como una secuencia de actividades
relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duración estimada.
La duración de las actividades se debe determinar con un grado razonable de precisión.
Asimismo mediante el CPM se centra la mayor atención los costos evitando
sobrecostos.

También

CASO N° 03

El Tour de Bicicletas
En la mañana del 23 de Junio del 2004, Laura Martínez, gerente de la Sociedad para la
Esclerosis Múltiple, oficina de Londres, recibió una llamada de pánico de Sara Montes, la
supervisora de recaudación de fondos. Un evento de recaudación muy importante, el Tour de
Bicicletas entre Londres y Ontario se había programado para el 24 y 25 de Julio. Montes estaba
completando el diseño final de la ruta, cuatro semanas antes del evento cuando se dio cuenta
que la construcción de la carretera no estaría completada a tiempo para el evento. Mientras
que las actividades de planeamiento de la ruta usualmente requerían 59 días para
completarse, Martínez se preguntaba si serían capaces de encontrar una ruta segura y
pavimentada y completar las actividades de planeamiento antes del evento programado.
LA SOCIEDAD DE ESCLEROSIS MULTIPLE
La Esclerosis Múltiple (EM) era una de las más comunes e impredecibles enfermedades del
sistema nervioso central, afectando un estimado de 2.5 millones de personas en todo el
mundo. La EM es una enfermedad progresiva con síntomas que incluyen pérdida del balance,
dificultad en el habla, fatiga extrema, visión doble e incluso parálisis. Los síntomas de los
pacientes pueden ser aliviados con tratamiento médico. La gente con EM son a menudo
diagnosticados entre las edades de 20 y 40. La Sociedad sin fines de lucro para la Esclerosis
Múltiple proveía un amplio rango de programas educacionales y apoyo para la investigación
médica. La Sociedad trabajaba con sus contrapartes en 39 países en todo el mundo. La División
de Ontario, que servía a 13,000 personas con EM, era la división más grande de la Sociedad y
comprendía de dos ramas de recaudación de fondos: la oficina de Toronto y la oficina de
Londres. Como gerente de la oficina de Londres, Laura Martínez asumía la responsabilidad de
todos los aspectos de esta oficina, incluyendo las actividades de recaudación de fondos para
apoyar la investigación médica y servicios en Londres. Ella gerenciaba un equipo de 6 personas
y trabajaba en colaboración con otras oficinas.
EL TOUR DE BICICLETAS
El evento principal de recaudación de fondos para Martínez era el Tour de Bicicletas entre
Londres y Grand Bend. Los participantes corrían por dos días entre estos dos lugares. En el
primer día, los participantes recorrían aproximadamente 85 km y luego se detenían para una
noche de entretenimiento en la Universidad de Western Ontario en Londres. La mañana
siguiente, los ciclistas continuaban los 65 km restantes, regresando a Grand Bend para una
parrillada, masajes, voleibol y natación. Durante la carreta, la Sociedad proveía a los ciclistas
con refrescos y servicios, incluyendo apoyo de emergencia. Cada participante estaba obligado a
recaudar un mínimo de US$ 200 de los patrocinadores. El directorio de la División de Ontario
había establecido una lista de objetivos estratégicos para cada evento de recaudación. Para el
Tour de Bicicletas, las metas incluían US$ 260,000 en donaciones, una tasa de gastos de 45%,
una positiva y segura experiencia, y un incremento en el reconocimiento de la Sociedad para la
Esclerosis Múltiple. Considerando los objetivos estratégicos y el incremento significativo en el
número de participantes registrados comparados con el año pasado, Martínez sabía que la
actividad de planeamiento de la ruta era crítica para el éxito del evento. Ella necesitaba
asegurarse que el proyecto cumpliría con el cronograma y que la ruta final brindaba seguridad
y satisfacción de los ciclistas.
ACTIVIDADES DE PLANEAMIENTO DE LA RUTA Y EL CRONOGRAMA
A fines de Abril, después de limpiar su escritorio de tareas asociadas con la Caminata de
recaudación de fondos, Martínez comenzó a trabajar en el subsecuente evento de recaudación,
el Tour de Bicicletas. Proyectándose desde el 24 de Julio, el primer día del evento, Martínez
estableció un cronograma de planeamiento de la ruta en el cual se especificaron varias
actividades y sus tiempos de terminación (Ver cuadro 1). Martínez asignó a Sara Montes con la
responsabilidad de completar las actividades identificadas en este cronograma. Mientras tanto,
el resto del equipo se enfocó en el patrocinio de alimentos y no alimentos y el evento de
marketing para el tour de bicicletas.
El lunes 3 de Mayo, Montes condujo desde Londres hasta Grand Bend para investigar dos rutas
tentativas, una para cada día del evento. Las rutas tentativas parecían ser factibles, por lo que
Montes llamó a los Departamentos de Tránsito y los municipios de cada ciudad para identificar
si se había planeado alguna construcción que afectase las rutas tentativas.
Después de enterarse que habrían varios sitios de construcción de carreteras en las rutas
tentativas durante el evento, Montes revisó las rutas y condujo hacia otras rutas para investigar
su factibilidad para el Tour de Bicicletas. Entonces se contactó nuevamente con Tránsito y los
municipios para determinar si se había planeado alguna construcción por las rutas revisadas.
Ella eventualmente se enteró que habría una obra de construcción en una de las rutas
revisadas, pero la construcción estaba programada para terminarse antes del Tour de
Bicicletas. Considerando la posibilidad que la construcción avanzaría de acuerdo a su
cronograma, Martínez y Montes decidieron escoger esta ruta tentativa para el tour de
bicicletas. La cantidad de tiempo que Montes esperaba pasar en los Departamentos de Tráfico
y en los Municipios varió considerablemente debido a la alta incertidumbre involucrada en
finalizar las rutas tentativas. Una vez que se mitigaron los peligros del camino en la ruta
seleccionada, Montes continuó con el planeamiento de actividades de la ruta solicitando un
permiso de cada municipio ubicado a lo largo de la ruta, lo que podía tomar de 4 a 7 días
hábiles. Ocasionalmente, los municipios requerían un certificado de seguros. Montes
típicamente pasaba 1 día para reunir los pedidos de certificados antes de enviar los pedidos a
su oficina nacional en Toronto. Después de obtener los permisos de los municipios, Montes
contactó a cada proveedor de servicios regionales de emergencia para su apoyo de
emergencia: dos hospitales, dos proveedores de ambulancias, seis estaciones de policías y
cuatro estaciones de bomberos. Montes esperaba terminar esta actividad entre 5 y 8 días
hábiles; a menudo era difícil alcanzar a la persona correcta en las estaciones de policías y
bomberos.
Montes entonces designó los puntos de descanso para los ciclistas y estimó las marcas de
kilómetros para las descripciones de la ruta. Habrían 10 puntos de descanso a lo largo de la
ruta de 150 km. Mirando en el mapa de ruta (Ver anexo 2) y la descripción de ruta (Ver anexo
3), los ciclistas sabrían el número de km que habían completado y el número de Km hasta el
siguiente punto de descanso. Montes se reuniría con los residentes y propietarios de tiendas a
lo largo de la ruta para obtener autorizaciones para usar su tierra y/o facilidades como
localidades para puntos de descanso durante el evento. Debido a la dificultad para alcanzar
algunas personas, a Montes le tomó de 8 a 15 días hábiles completar esta actividad. Una vez
que se establecieron los puntos de descanso, Montes determinaría la descripción del
kilómetro, lo que le tomó 1 día. Mientras determinaban las descripciones de los kms, Montes
verificó las condiciones de la carretera a lo largo de las rutas y creó una lista de ubicaciones
asociadas con números de teléfono de emergencias. Era crítico mejorar la respuesta ante la
emergencia por parte del staff del evento, especialmente cuando en las localidades rurales, los
números de emergencia no podían ser el 911. Los números de teléfono se encontraban con
escritura azul en intervalos periódicos a lo largo de las rutas.
De regreso en su oficina, Montes dibujaría mapas más detallados, incluyendo las ubicaciones
de los puntos de descanso, y prepararía una descripción de la ruta (Anexo 3) y una lista de
ubicaciones asociadas con números telefónicos de emergencia. A inicios de Julio, Montes
estaba programado para presentar las rutas al Comité de Planeamiento del Tour de Bicicletas y
al staff de Voyager, un proveedor de servicios de ambulancias que se presentó como voluntario
para conducir en la ruta durante el evento para ofrecer apoyo a ciclistas heridos o cansados.
Luego, Montes imprimiría una copia de los mapas, cronogramas de ruta y lista de teléfonos de
emergencia para los usuarios internos, como el staff de voluntarios y los mecánicos de
bicicletas. Montes también haría una copia, excluyendo las listas de número de emergencia
para los usuarios externos como los ciclistas.
Las copias externas se distribuirían a los ciclistas en la mañana del 24 de Julio. En total, Montes
típicamente requería 59 días hábiles para completar las actividades del planeamiento de rutas.
Sin embargo, al 23 de Junio, solo 23 días hábiles antes del inicio del Tour de Bicicletas, Martínez
comentó: “Con la llamada de Sara acerca de las condiciones de la carretera, ahora estamos en
un problema. Nos dijeron que la construcción de la carretera estarían terminadas por ahora,
pero claramente eso no es correcto. Basados en las condiciones actuales de la carretera, no
vemos cómo podremos finalizar el mantenimiento de la carretera antes del 24 de Julio. Así, que
vamos a empezar el proceso de planeamiento de la ruta de nuevo.
Esto es increíble y de locos. Con nuestro record de participación de 549 ciclistas, comparados
con los 450 ciclistas registrados del 2003, no hay manera posible de posponer el evento. Ya
tenemos firmes compromisos dela universidad, proveedores de comida y muchos voluntarios
para esas fechas. Y dado que este tour de bicicletas es nuestro máximo evento de recaudación,
ni siquiera pensaré en el potencial de cancelar el evento. Algunas veces para completar las
actividades a tiempo, usamos horas extras.
No preferiría hacer sobretiempo, en la medida de la posible, ya que puede disminuir la moral
del staff. Hasta ahora, el staff estará trabajando el fin de semana entero, día y noche, además
de otros días largos y noches mientras nos preparamos para el evento. Si puedo minimizar el
sobretiempo, eso podría ayudar. Dado que la Sociedad para la EM es un servicio fuertemente
enfocado, la moral del staff es crítica para las interacciones con los ciclistas, clientes y
voluntarios. Necesitaremos completar el proceso de planeamiento de la ruta en un horizonte
condensado de planeamiento. Necesito determinar nuestras opciones sobre cómo hacer un
éxito de este evento, con todos involucrados, lo cual incluye una ruta segura y libre de peligros.
 SOLUCION.

1. Preparar una diagrama CPM para el planeamiento de ruta del tour de bicicletas. Cuál
es el camino crítico para el planeamiento de la ruta en el escenario más probable?
Que podemos concluir de este análisis?
 TIEMPO
TAREA T(2) 0(2)
A M B

A 0.8 2 3 1.97 0.134

B 9 20 40 21.50 26.694

C 9 15 20 14.83 3.361

D 1 1 2 1.17 0.028

E 0 1 1 0.83 0.028

F 4 5 7 5.17 0.250

G 5 7 8 6.83 0.250

H 8 11 15 11.17 1.361

I 1 1 2 1.17 0.028

J 0.8 1 2 1.13 0.040

K 0.7 1 1 0.95 0.003

L 1.5 2 2.5 2.00 0.028

M 0.4 0.5 1 0.57 0.010

N 0.1 0.1 0.1 0.10 0.000

O 0.5 0.5 1 0.58 0.007

P 0.1 0.1 0.1 0.10 0.000

Q 1 1 2 1.17 0.028

R 0.5 0.5 1 0.58 0.007

S 0.2 0.5 0.5 0.45 0.003

Rpta. La ruta más crítica es: A-B-D-E-F-G-H-I-L-N-O-Q-R-S = 54.68 semanas.
Podemos concluir que: la ruta más crítica son las actividades con más urgencia a desarrollar en el cronograma. Por lo tanto la duración del proyecto es de
54.68 dias.
2. Cuál es el tiempo de finalización más cercano en los escenarios optimistas y
pesimistas? Que conclusiones se pueden sacar de estos análisis?
El tiempo más cercano en los escenarios optimistas y pesimistas es:
A-C-D-E-F-G-H-J-M-P-Q-R-S= 45.97
Las conclusiones que podemos sacar es:
 Si consideramos el tiempo de duración más corto, de 45.97 días, pero el costo
del proyecto puede ser el máximo.
3. Como Laura Martínez, como gestionaría la incertidumbre en los tiempos de duración
de las actividades?.
La incertidumbre de los tiempos se gestionaría de la siguiente manera:
1) Constatar que las rutas por donde se llevara cabo se encuentren en buen
estado.
2) Solicitar los permisos correspondientes para empezar con la organización del
evento.
3) Una que los dos puntos anteriores están conforme, recién empezar con la
organización del evento, invitando a todos los ciclistas a participar
4) Realizar un diagrama donde anotar la secuencia detallada del evento para
evitar inconvenientes.
4. Que estrategias usaría para completar el planeamiento de la ruta para el 24 de Julio?.
 Contratar a más personal.
 Delegar funciones claras y precisas.
 Pedir apoyo a las municipalidades.

También la probabilidad de completar la ruta al 24 de julio es de 78.81%

59-54.68 = 80.44 = 78.81%

√ 28.845