01 I I UNED Apuntes de Introduccion A La Economia de Empresa PDF

Introducción a la Economía de Empresa UNED
INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA DE EMPRESA

OBJETIVOS
Lo importante a la hora de iniciar a alumno en esta materia es que comprenda que todo
lo que se expone tiene un fin, proporcionarle la metodología adecuada para abordar la
práctica empresarial. Unas veces se utilizarán conceptos teóricos, estableciendo incluso
juicios de valor y otras se descenderá mucho en la abstracción ofreciendo incluso
pequeñas ‘recetas’ de actuación. En unos y otros casos, el objetivo será el mismo:
ayudar a comprender el quehacer empresarial y preparar para enfrentarse a la hora de
toma de decisiones en el mismo.
Objetivos Particulares
El estudio del mundo de la empresa supone abordar muchas cuestiones, algunas aún
por resolver. Los objetivos del aprendizaje pueden ser variados:
1. Estudio General: Ayuda a comprender las fuerzas económicas que nos
rodean, así como a contemplar nuestro entorno desde una perspectiva económica
y social. El conocimiento de la terminología, el vocabulario y la teoría básica del
funcionamiento empresarial son elementos esenciales de educación y cultura de
una persona que viva en el siglo XXI.
2. Fundamento para posteriores estudios: Un curso básico de introducción a la
empresa es el requisito básico de futuros éxitos en el aprendizaje.
3. Conocimiento práctico de los quehaceres empresariales: El conocimiento
práctico de la empresa puede adquirirse por el mero trabajo en la misma; sin
embargo, este proceso de aprendizaje puede acortarse y completarse a través de
su conocimiento teórico. El estudio evitará muchos de los errores y facilitará las
herramientas a utilizar para solucionar muchos problemas concretos.
4. Consumidor y Ciudadano: El estudio de los procesos empresariales y sus
mecanismos ayuda a ser mejor ciudadano y un consumidor más inteligente.
Asimismo, cara al desarrollo profesional, el conocimiento del mundo del mundo
empresarial ayudará a acertar en la elección de un nuevo trabajo acorde con
nuestros deseos y aptitudes.
TEMA 1: LA EMPRESA
Definir ‘empresa’ no es fácil, ya que existen circunstancias que hacen que ofrecer una
definición de lo que la realidad empresarial representa sea imposible. En primer lugar la
empresa moderna no tiene nada que ver con la primitiva del final del feudalismo. La
segunda procede del carácter dinámico y cambiante de la empresa. Por último, al
tratarse de algo que agrupa personas junto elementos materiales o inmateriales, existen
múltiples formas de entenderla.
La empresa empieza siendo una pequeña explotación de carácter rural y familiar que
desembocó en las aventuras comerciales de los siglos XVI y XVII dando lugar a una
nueva empresa que junto a las características de su unidad técnica dan lugar a un
capitalismo incipiente y utiliza unidades productoras ajenas. La industrialización hace
de la empresa el modelo industrial y a un crecimiento que ha llevado a la figura de la
sociedad capitalista, con la separación de la propiedad del capital y la dirección, a una
diversificación del riesgo a través de la apertura a más mercados y la necesidad de
considerar a la empresa como una parte integrante de la sociedad.
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Este repaso nos lleva a poder hablar de tres tipos de definición de empresa:
a) La empresa es una unidad técnica en la que se asocian trabajo, tierra y capital.
b) Mano de obra, materiales y equipos de producción son utilizados por una dirección.
c) La empresa se sitúa dentro una sociedad que utiliza toda una red de objetivos e intereses
entremezclados para satisfacer sus necesidades.
La idea básica es la descripción de la empresa como un conglomerado en el que se
mezclan una pluralidad de aspectos y elementos. Aunque las empresas son susceptibles
de muchas clasificaciones, aquí nos centraremos en la titularidad de su capital social:
Pueden distinguirse tres clases de empresas: Las empresas de capital privado
(accionistas o socios), las públicas (propiedad del estado) y las de economía social o
cooperativas (propiedad de los trabajadores).
Las empresas privadas se rigen en base a una fórmula de agrupación (de personas o
capitales) y estando estructuradas en base a participaciones accionariales regidas por la
normativa a tal efecto. En la pública el capital es propiedad del estado y justificaciones
como ‘interés publico’, protección del empleo o necesidades estratégicas del país han
sido los impulsores la participación de los estados en un sector empresarial público.
Éste ha tenido esta una fuerte expansión. Las cooperativas son prácticamente igual a las
privadas salvo en que tiene como propietarios a los trabajadores. De esta particularidad
derivan determinadas características como la toma de decisiones.
Tendríamos definida ya la empresa como una entidad caracterizada por su unidad
financiera, de decisión y con una estructura más o menos compleja, que actúa como
unidad de producción con una característica funcional. Dichas funciones son
básicamente las siguientes: Función de aprovisionamiento o Compra; función de
Producción o Préstamo de un servicio; función de Distribución o Comercial; funciones
de Investigación y Desarrollo Tecnológico; función de Gestión.
La gestión de empresas en el sentido económico del término es el estudio de las
prácticas que conducen a la obtención de unos mejores resultados en la actividad
empresarial. Dicho de otra forma la gestión es la función que tiene como fin la toma de
decisiones que hacen que la empresa cumpla con sus objetivos. Es básica hasta el punto
que se puede decir que la empresa es una sucesión de decisiones a distintos niveles.
Surge cuando se necesita una persona (que sin estar vinculada al proceso productivo)
trata de lograr una utilización de los recursos los más eficientemente posible (dirección).
La gestión de empresas como disciplina científica es la formalización metodológica de
lo que ha sido una descripción de la tarea diaria del entorno empresarial. Con la
introducción de la lógica y las matemáticas se abre todo un campo nuevo de
conocimientos en la empresa.
Una teoría de empresa es el conjunto de los principios, leyes y reglas que sirven para
explicar su funcionamiento. Las teorías que se describen a continuación han tratado de
explicar lo que en cada momento se ha entendido como fenómeno empresarial a lo largo
de la historia:
¾ Teoría Neoclásica: La empresa no pasa de ser algo intermedio entre la oferta
y demanda. El empresario juega un papel limitado, se reduce a resolver el
problema de encontrar el punto en que coste marginal iguale a ingreso marginal.
¾ Teoría Financiera: La empresa que nace para frente a una demanda, debe
realizar una serie de inversiones que van desde tener unas instalaciones hasta la
compra, transformación y venta de los productos. Transforma el ahorro en
capital productivo.
¾ Teoría Social: La responsabilidad no se limita al ámbito económico-
financiero, pues las empresas tienen un carácter de organización social ya que
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es generadora de riqueza humana y sustentadora de empleo estable. Aborda

pues cuestiones en otros tiempos consideradas solamente propias del estado.
¾ Teoría de Costes de Transacción: La empresa surge por la presencia de
unos costes al efectuar una transacción mercantil. Nace ya que es capaz de
especializarse en una actividad, y conseguir que estas transacciones sean más
baratas a través de ella. Como ejemplo citaremos a la banca que pone en
contacto a personas / entidades que quieren unos invertir y otros solicitar
capital, poniendo sus locales a su disposición con un coste inferior del que
resultaría de haberse efectuado todo a través del mercado libre.
¾ Se puede concebir como un sistema (conjunto de elementos ordenados en una
estructura organizativa que desempeñan unas funciones específicas para
cumplir unos planes prefijados).
ESCUELAS DE DIRECCIÓN
¾ Escuela de dirección científica: Creada por ‘Frederick W. Taylor’. Se
separa el trabajo mental del manual. Se da gran importancia a la
planificación. Tiene 4 principios:
• Los trabajadores deben ser colocados en puestos para los que estén mejor
preparados. Además se les debe pagar salarios elevados.
• El proceso de trabajo debe analizarse científicamente en vez de guiarse por recetas
o tradiciones. De esta forma se lograrán costes de producción más bajos.
• Debe existir una atmósfera de cooperación entre los que planifican y ejecutan el
trabajo.
• La dirección y los trabajadores deben tener la misma responsabilidad haciendo
cada uno el trabajo para el que está mejor preparado.
Paralelamente ‘Henry Fayol’ se concentró en la dirección, ya que observó que está
presente en cualquier actividad humana. Hay seis grupos de operaciones en la empresa:
• Técnicas: (producción, fabricación, transformación).
• Comerciales: (compras, ventas, intercambios).
• Financieras: (búsqueda de capital y su óptima utilización).
• Seguridad: (protección de los bienes y las personas).
• Contabilidad: (inventario, balance, coste, estadística).
• Administrativas: (planificación, organización, dirección, coordinación y
control).
No se debe confundir la escuela de Taylor con el taylorismo que no es más que una
degradación de la misma.
¾ Escuela del Estudio de la Conducta Humana: Fundada por ‘Elton Mayo’
y ‘Fritz Roethlisberger’, comprobaron la influencia de factores externos
sobre la producción. El efecto ‘Hawthorne’ rebeló que en la productividad
del trabajador influye la situación social del mismo, su satisfacción en el
trabajo, su motivación y el modo o estilo de control a que esté sometido.
¾ Escuela del Comportamiento: Diseminada en escritos de ‘Cohen, Cyert y
March’ y estima que la toma de decisiones es lo más importante que sucede
en una empresa. El objetivo es predecir el comportamiento de la empresa con
respecto a las decisiones (precio, cantidad de producto,...).
¾ Escuela ‘Contingencial’ y el Pensamiento Estratégico: La empresa es un
todo dinámico y cambiante, por lo que su gestión también debe serlo. Todos
los enfoques son buenos y será las circunstancias las que determinará que
aspectos son primordiales en cada momento y cuales son secundarios.
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Al final del estudio se deberá recordar:

Que la empresa es una realidad multiforme.
Que existen diferentes formas de describirla.
Cuales son sus elementos (tierra, trabajo y capital)
Cuales son las Teorías sobre la Empresa y las escuelas de Dirección
más conocidas.
Motivos para estudiar economía de la Empresa.
TEMA 2: EMPRESA Y ENTORNO
Las organizaciones se desarrollan en un medio que las afecta y al que influyen llamado
entorno (conjunto de condiciones sociales y culturales que influyen la vida de un
individuo o comunidad). Factores que afectan a una empresa:
¾ Controlables: Precio, Publicidad, Producto y Promoción (Marketing-Mix).
¾ Incontrolables: Cuatro sistemas: Técnico, Político, Cultural y Económico.
La empresa pone en relieve los dos componentes de la tarea social: la cooperación y el
conflicto. La empresa es fruto de unas ideologías (sistema de representación coherente y
global del mundo y la sociedad). Convive en un entorno social complejo y en la misma
trabajan personas cuya actuación está condicionada por sus valores, creencias y
objetivos, los cuales, influyen en el funcionamiento de la empresa.
Cada empresa ha de tener en cuenta su entorno particular. Si se ignora que opera en un

entorno social, difícilmente se formularán estrategias válidas y será la realidad la que
decida el futuro de la misma. Al estar formadas por personas, influyen enormemente las
ideologías (sistema de representación coherente y global del mundo y la sociedad). Las
más relevantes relacionadas con el mundo de la empresa son:
¾ Pensamiento Liberal: Se considera que la empresa es jurídicamente el
empresario. La institución clave es el mercado. El problema es que el
mercado no se comportaba en la práctica como en la teoría y provocaba
conflictos que provocaban grandes desigualdades entre patrones y obreros.
¾ Pensamiento Marxista: Parte de una sociedad comunista en la que el
propietario de los medios de producción es el estado. No es necesario el
mercado, al estar controlado por el estado. En cuanto al empresario, se
estima necesario pero sólo como conductor de la misma. Se partió de la base
de que la desigualdad era producto de la propiedad por parte del empresario,
suprimida esta, se suprimiría la explotación.
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¾ Pensamiento Fascista: La empresa es una colectividad disciplinada bajo el

mando de un jefe (único con capacidad de decisión y responsable sólo ante
el estado). Es una comunidad de beneficios y tres son sus propietarios: El
capital, la dirección técnica y el obrero.
¾ Ideología Moral de la Empresa: También llamada ‘Doctrina Social
Pontificia’. Antiliberal y antimarxista. Considera que la riqueza generada, es
debida en parte al obrero y debe ser reconocido. Trata que los valores
predominantes en el mundo empresarial no sean ajenos a los católicos.
¾ Ideología Socio-económica: Hay dos:
• Ideología neocapitalista y patronal: Tan importante como el capital es
el talento de sus dirigentes (se separan ambos conceptos). Éstos últimos
no tienen ‘poder absoluto’, y hay que valorar factores como sindicatos,
opinión pública, etc... Es la predominante en USA.
• Ideología socialista y sindical: Concibe el poder obrero como
compartido. La empresa es una realidad socioeconómica constituida por
trabajadores y empresarios (cuya función es la de realización responsable
de los objetivos de la empresa). Se necesita una colaboración entre
capital y trabajo. Ubicada en Alemania.
¾ Concepción Anarquista: Ideología no viable en la actualidad. Se basa en
el sueño de que la riqueza es parte de la propiedad colectiva.
El sistema económico en el que una empresa funciona no es menos importante que su
ideología. En una economía centralmente dirigida, las empresas han de seguir los planes
trazados por el poder central, mientras que en la economía de mercado el empresario
toma las decisiones sin atenerse a ninguna instancia superior. Esta diferencia es cada
vez menor ya que en los países capitalistas la intervención pública en la actividad
empresarial es cada vez mayor y la caída de los gobiernos del este han borrado en gran
medida la división de sistemas económicos. Por tanto, actualmente ya que las empresas
en países desarrollados son dinámicas y sujetas a las reglas de mercado, no cabe ya
hablar de empresas diferentes en función del sistema económico en que estén inmersas.
La ética (usos, costumbres y valores morales de una sociedad) es otro de los
componentes que influyen en la vida de la empresa. Hay quién opina que la ética en la
empresa no existe y no es más que un problema individual de cada persona. Por otro
lado, están los que intentan hacer una ética de empresa creando unos códigos éticos.
El entorno en el que se desarrolla toda empresa dicta que todas tienen una
responsabilidad social (capacidad que tiene la dirección de empresas para comprender y
tomar en consideración los intereses de diferentes grupos) al desarrollar su labor. Al
haber múltiples grupos (gobierno, accionistas, empleados, comunidad, etc...) cada uno
con sus intereses particulares, es preciso indicar que la empresa de hoy ha tenido que
marcarse unos objetivos sociales que van más allá de la mayor ganancia posible para los
accionistas. Para una decisión socialmente responsable debe tomarse especial atención
hacia las necesidades de los grupos más débiles.
La empresa además de cumplir sus fines económicos debe saber que no opera en un
vacío y tener en cuenta las presiones de otros grupos que operan fuera de la misma. La
responsabilidad social no recae en una persona, sino los responsables directos de cada
área son los que deben saber la posible repercusión de los actos en su entorno.
El entorno empresarial está formado por todos los factores que
rodean a la empresa, que la afectan y a los que responde.
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Las principales ideologías de empresa son: el pensamiento liberal, el

marxismo, los fascismos, la doctrina social pontificia, la ideología
socialista y sindical y la concepción anarquista de la empresa.
El sistema económico en el que se desarrolla la empresa es uno de
los principales factores condicionantes de su funcionamiento
La responsabilidad social de la empresa debe recaer sobre todas las
áreas funcionales de la compañía.
TEMA 3: LA FIGURA DEL EMPRESARIO
Toda actividad empresarial está llevada a cabo por personas, por tanto el concepto
‘empresa’ no se puede desvincular del de ‘empresario’ (agente que unifica los medios
de producción y logra el restablecimiento del capital empleado, más el valor de los
salarios, otros pagos y obtiene además unos beneficios). Históricamente se le han ido
atribuyendo determinadas funciones, hasta que ahora se puede afirmar que el
empresario participa en casi todas estas:
¾ Función Riesgo: Para muchos autores, es la función principal que
caracteriza al empresario. Son ‘todas aquellas personas que participan en el
proceso productivo y arriesgan algo’ (ya sea capital o responsabilidad en su
empresa). Esta teoría ha sido criticada ya que el empresario no es el único
que contempla riesgos (accionistas con el capital y el obrero con la pérdida
de empleo, por Ej.).
¾ Función Capital: Históricamente el empresario es la persona que aportaba
el capital. Esta idea va perdiendo fuerza según se separan los conceptos
propietario – empresario fruto de la sociedad industrial.
¾ Función de Combinación de Factores: El empresario es un factor más de
la producción. Deberá interpretar el futuro (F. Riesgo) y combinar los
factores de producción (tierra, trabajo, capital y dirección) controlando que
todo el proceso se realice de acuerdo con lo él planificado. Por tanto además
de dirigir el proceso económico (F. Capital), realiza otras funciones llamadas
‘secundarias’ . En esta línea se mueven la mayoría de las actuales teorías.
La principal crítica es que deja a los accionistas (habitualmente no dirigen el
proceso productivo directamente) fuera del concepto de empresario.
ALGUNOS ENFOQUES INTERESANTES ACERCA DE LA FIGURA Y
FUNCIÓN DEL EMPRESARIO
¾ ‘Werner Sombart’ Las características que debe poseer son las de
conquistador (capaz de llevar a cabo planes perfilados por él), organizador
(capaz de unificar hombres y cosas para conseguir un objetivo) y negociador
(mover a personas extrañas para que ayuden a lograr el objetivo deseado).
¾ ‘Frank N. Knight’ Con la aparición de la incertidumbre, la función de
decidir pasa a ser una tarea altamente especializada (asunción de
responsabilidades y necesidad de control). Sólo existe un fin último en la
empresa que consiste en la obtención de lucro.
¾ ‘Max Weber’ No es el ‘afán de lucro’ lo que caracteriza el espíritu
capitalista (algo innato en la raza humana), es la actuación racional basada en
la posibilidad de una ganancia en base a unas probabilidades de cambio.
¾ ‘F. Harbison y C. Myers’ Conciben al empresario como un factor de
producción más: que integra un sistema de autoridad (reglas y relaciones
entre superiores y subordinados); Es una clase que goza de diferentes grados
de prestigio en función del país en el que opera.
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¾ ‘Joseph A. Schumpeter’ El empresario solo actúa cuando realiza alguna

tarea innovadora o creadora y si esta a tiene éxito (Los resultados en el
mercado es el que determina la validez).
¾ ‘Arthur Cole’ La novedad sólo tiene éxito cuando se mantiene eficazmente
la institución que la introduce.
¾ ‘John K. Galbraith’ Desarrollo el análisis de tecnoestructuras o clase
directorial y la teoría del poder compensador.
Cuando el empresario reconoce, en términos de probabilidades, una situación de
incertidumbre debe actuar de la forma económicamente más racional.
Puede valerse de herramientas como ‘la esperanza matemática’, fruto de multiplicar los
diferentes valores por sus probabilidades, es decir: Cuando a un empresario se le
presentan dos opciones que se proyectan en el futuro, debe hacer un razonamiento
lógico y decidirse por la alternativa a que maximiza la esperanza de ganancia. El
beneficio se entiende, entonces como la remuneración de la decisión tomada en
condiciones de incertidumbre. Las expectativas son las creencias racionales de un
empresario ante la incertidumbre y deben ser fruto de la observación del pasado y de las
previsiones del futuro. Para ello el empresario deberá contar con un buen sistema de
información del pasado y presente, así como con técnicas de previsión y pronostico.
Las diferentes concepciones de empresario.
El concepto de empresario ha ido cambiando a lo largo del tiempo.
Las funciones del empresario.
TEMA 4: FORMAS DE MEDICIÓN ECONÓMICA EN LA
EMPRESA
La empresa se presenta como una pluralidad de actividades más o menos complejas e
interrelacionadas que son preciso medir (‘aplicar reglas que permitan relacionar
números a objetos con el fin de ordenarlos’). Su conocimiento es la base necesaria para
la adopción de decisiones en el seno de la empresa, así como para el establecimiento de
predicciones y el control de su actuación dinámica.
El medir permite aplicar la lógica matemática en la gestión de los procesos. La
medición y cuantificación se realiza en todas las fases del proceso productivo y se
considera un requisito básico para la descripción de los fenómenos y para la gestión y /
o control. Para una correcta medición se deben identificar los siguientes elementos:
1. Determinación del objetivo de la empresa y de los tipos de factores que sirvan para conseguirlo.
2. Selección de los aspectos claves que deben ser medidos.
3. Elección del método y la unidad de medida.
4. Análisis de la medida con otras.
5. Evaluación de la efectividad, determinando hasta qué punto se ha conseguido el objetivo.
El tipo de relación que exista entre la medida y la propiedad da lugar al uso de escalas
de medida, cada proceso de medida trata de establecer un vínculo entre el objeto y la
escala con el fin de alcanzar un cierto grado de objetividad en la medición. Hay varios
tipos de escalas: nominales (asignan un número a determinados objetos para
diferenciarlos), ordinales (el orden de los números corresponde al orden de los objetos
respecto a la propiedad que se estudia), por intervalos (las diferencias entre los números
corresponden con la diferencia entre dos objetos diferentes) o porcentuales (conversión
de las monedas a una común o la técnica de los ratios). Si hay varios tipos de escalas
presentes al mismo tiempo se dice que estamos ante una ‘escala multidimensional’.
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La actividad económica de la empresa consiste en obtener un resultado mediante la

utilización de unos factores de producción. Ya que estos factores se consideran escasos,
se deberán utilizar de la forma más adecuada posible. Es el llamado ‘Principio
Económico’ (aplicación de la lógica al campo económico), pilar de toda ciencia
económica y se concreta en dos proposiciones:
¾ Principio de Maximización: Obtener el máximo resultado partiendo de unos
medios dados (también Principio de Óptimo).
¾ Principio de Minimización: Obtener un resultado determinado con el mínimo
de medios posible (también Principio de Ahorro).
Ambos principios se basan en una relación entre coste y resultado. Pueden referirse
tanto a cantidades físicas como monetarias. Tienen su reflejo en la productividad como
medida física o técnica y en la rentabilidad como medida económica. El principio
económico se concreta en dos variantes:
¾ Productividad: Mide la eficacia de la empresa desde el punto de vista técnico.
Se trata de la relación entre el resultado obtenido y la carga de factores que ha
sido necesaria para la obtención de un resultado.
Re sultado de la Pr oducción
Pr oductividad =
Factores de Pr oducción Utilizados
El cálculo numérico de la productividad presenta grandes problemas (no podremos

sumar horas de trabajo con kilogramos de materias primas, por Ej.). Esto hace que se
opte por el cálculo de productividades parciales como pueden ser la productividad de la
mano de obra (cociente entre unidades de producto y número de hombres o de horas /
hombre) o la productividad del material empleado (cociente entre las unidades de
producto y el material consumido para producirlo).
Si queremos medir la productividad global de la empresa tendremos que reducir todos
los factores (materias primas, mano de obra...) utilizados a una misma unidad (valores
monetarios, por Ej.), pero habrá que asegurarse sobre el comportamiento de estos, ya
que los precios pueden desvirtuar los resultados. La principal utilidad de la
productividad es la comparación de la misma en el tiempo o el espacio. También se
utiliza el término para la medida de la eficiencia del conjunto de factores productivos y
para describir las fuerzas que impulsan la tendencia de los salarios reales.
La productividad se presenta en términos de comparación con uno o más factores de los
empleados en la obtención de ese producto y se expresa en términos relativos, esto es,
de índice de productividad. . Se suele medir en unidades no monetarias.
¾ Rentabilidad: Mide la eficacia de la empresa desde el punto de vista
financiero. El resultado o producto de una empresa es la diferencia
monetaria entre el resultado o beneficio y el capital exigido para obtener
dicho resultado. El resultado suele ser en forma de tanto por ciento.
Beneficio
Re ntabilidad =
Capital
La rentabilidad del capital depende tanto de la rentabilidad de las ventas como de la

rotación del mismo. Se puede conseguir la misma rentabilidad si baja el volumen de
ventas, pero se incrementa la rentabilidad del capital invertido. Esto hace que en la
política empresarial moderna, se oriente muchas veces a la consecución de una mayor
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rentabilidad del capital, mediante una disminución de la rentabilidad en ventas para un

aumento simultáneo en la rotación del capital, reduciendo así los costes de producción.
Los conceptos más usuales de rentabilidad son los siguientes:
Beneficio según Balance
Re ntabilidad del Balance =
Capital según Balance
Beneficiode la producción
rentabilidad de la Explotación =
Capitalnecesarioparala Explotación
rentabilidad del capital propio
rentabilidad de las Ventas = × 100
capital propio
beneficio neto + Intereses de capital ajeno
+ Intereses capital propio
rentabilidad de la empresa =
capital total
Productividad y rentabilidad son conceptos básicos en la economía de empresa.

Son la expresión más clara de la racionalidad económica. Ambas medidas expresan
cosas diferentes no teniendo porque ser coincidentes ni en su signo, aumentos en la
productividad no tienen porqué llevar unidos incrementos en la rentabilidad y viceversa.
Eficacia, eficiencia y efectividad son tres vocablos cuyo significado y uso en el lenguaje
suelen ser parecidos, pero que en el lenguaje económico presentan notables diferencias.
Podría decirse que la eficacia de una acción y la efectividad de la misma producen
combinadas la eficiencia de la misma.
MEDICIÓN Y TIEMPO
La medición del área económica se encuentra con la dificultad de determinar la relación
de intercambio entre el valor del dinero en distintos momentos del tiempo. Los valores
son variables en el tiempo, por lo que el momento en que se realiza influye en éstos.
Además al tener que medir hechos que se proyectan en el futuro, se produce un cierto
grado de riesgo e incertidumbre.
La economía de Empresa se tiene que apoyar frecuentemente en las matemáticas para
homogeneizar los capitales financieros, al originarse constantemente cobros y pagos,
tanto anteriores (anticipos) como posteriores al hecho económico. Lo cual nos obliga a
llevar a un momento dado importes que se producen en momentos diferentes en el
tiempo. La matemática financiera proporciona los elementos necesarios, siendo
diferente según el momento sea anterior o posterior (hablando de descuento o
capitalización en cada caso).
Uno de los conceptos básicos en finanzas es la
idea de que el valor del dinero es temporal.
El valor real de el dinero no es (I+Tipo Nominal)=(I+Tipo Real) x (I+Tasa Inflación)

el mismo al pasar el tiempo.
Para tratar de calcularlo se Tipo Nominal=(Tipo Real)+(Tasa Inflación) + (Tipo Real x Tasa
Inflación)
recurre a la tasa de interés. El
tipo de interés, es la relación
Tipo No min al − Tasa real × Tasa Inflación
de intercambio entre el valor Tipo real =
del dinero en distintos (1 + Tasa de Inflación)
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momentos más una prima adicional para cubrir la incertidumbre así como otra que
represente la pérdida de poder adquisitivo (inflación). Es el llamado “Tipo Nominal”.
Para ello utilizamos la fórmula anterior.
Ejemplo:
Teniendo 2.000.000 Ptas. en un banco y para conseguir un beneficio del 4% con una inflación
del 3.5%, el tipo de interés nominal debería ser:
Tipo Real Inflación
Tipo Nominal = 0,04 + 0,035 + (0,04·0,035) = 0,0764 = 7,67%
De la fórmula anterior se podrá despejar el valor que se deseé conocer. Por último se
debe señalar que la inflación influye sobre el capital inicial y también sobre los intereses
que producirá.
Resumiendo, en ausencia de riesgo el tipo de interés nominal está en función de la tasa
de inflación prevista y del tipo de interés real, lo que implica que si queremos conocer la
rentabilidad que realmente nos está proporcionando una determinada inversión,
tendremos que deducir de su tasa de rentabilidad nominal el efecto de la inflación.
EL VALOR FUTURO
Como hemos visto una cantidad Valor Futuro= Valor Actual · (1+ Tipo de Interés(k))
de dinero actual no tiene el
mismo valor en el futuro. Para
saber la rentabilidad de una VF = VA · (1 + k)
inversión en una unidad de tiempo usamos la fórmula anterior.
Ahora bien, en el Interés Simple
caso de repetirse Valor Futuro = Valor Actual · (1+ número de veces · Tipo Interés)
en varias unidades VF = VA · (1 + n · K)
de tiempo, puede Interés Compuesto
ser que nos Valor Futuro = Valor actual x (1+ Tipo de Interés (K))n veces
interese retirar y VF = VA · (1 + k)n
disfrutar los
intereses y sólo reinvertir la cantidad inicial (‘Interés Simple’) en cuyo caso no
tendríamos más que volver a repetir la formula anterior tantas veces como fuera
necesario, o puede ser que nos interese reinvertir la cantidad inicial más el valor de los
intereses (‘Interés Compuesto’). En este caso se puede volver a repetir la formula
anterior, sustituyendo el valor actual por el futuro o aplicar la siguiente fórmula si se
conoce el número de veces que vamos a repetir la operación.
Podemos saber el valor actual de una cantidad Valor Futuro
que percibamos en el futuro. Esta fórmula es Valor Actual = (1 + Tipo Interés )n veces
muy útil en los casos en que debamos saber si
VF
son rentables los importes que va a aportarnos VA =
una posible inversión (ver tema siguiente). (1 + k ) n
RENTAS
Las rentas (serie de cantidades que se pagan o reciben a intervalos fijos en el tiempo por
un periodo determinado de tiempo) pueden ser postpagables (se reciben al final de cada
periodo) o prepagables (se reciben al principio de los mismos).
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En el caso de las postpagables, el Valor Final de la renta no será multiplicando el

importe por el número de pagos, ya que se debe tener en cuenta la rentabilidad de los
importes ya cobrados, con el paso del tiempo. Es decir:
Si tenemos una renta de valor 1000 durante 5 veces y con un interés del 10%. Cuando
nos abonen la segunda cuota no tendremos el doble, ya que la primera habrá
comenzado a generar intereses. Lógicamente, el último pago no generará los mismos.
Habría que repetir la fórmula del Interés compuesto para conocer el importe total:
VF = 1000·(1,1)4 + 1000·(1,1)3 + 1000·(1,1)2 + 1000·(1,1) + 1000= 6.1051 Ptas.
Generalizando:
(1 + k ) n − 1 Nota: El símbolo S n ¬ k indica

VFn = Q = Qs n¬k ‘el valor seguro de una renta
k postpagable unitaria de n años
Importe Interés nº de cuotas de duración al tipo de interés k’
En el caso de las rentas prepagables el procedimiento de cálculo del valor Futuro es

parecido al de las postpagables, con la salvedad de que el primer pago tendrá 5 unidades
de tiempo para rentabilizarse y la última una, es decir en el ejemplo anterior:
VF= 1000·(1,1)5 + 1000·(1,1)4 + 1000·(1,1)3 + 1000·(1,1)2 + 1000·(1,1) = 6.715 Ptas.
Generalizando: (1 + k ) n − 1
VFn = Q × (1 + k ) = (QSn¬k ) × (1 + k )
k
Despejando, se puede saber el Rentas Postpagables:

Valor Actual en ambos casos: 1 − (1 + k ) − n
VA = Q = an¬k
k
Rentas Prepagables:
1 − (1 + k ) − n
VA = Q × (1 + k ) = Q(1 + k )an¬k
k
Nota: El símbolo a n┐k indica el ‘valor actual de una renta
unitaria postpagablede n años de duración al tipo de interés k”.
Reciben el nombre de ‘Rentas Perpetuas’ aquellas cuya duración es tan elevada que se
considera ilimitada.
Rentas Postpagables Rentas Prepagables
VA = × (1 + k )
Q Q
VA =
K k
En algunas ocasiones la cuota no son constantes sino desiguales. El valor Actual de esta
corriente de flujos es igual a la suma del valor actual de cada una de las cantidades que
lo componen. Así mismo el valor futuro será la suma de los valores futuros de cada uno
de los valores que componen la serie.
Las ecuaciones básicas desarrolladas anteriormente pueden utilizarse para calcular
cualquier dato que nos falte, ya sea al valor actual, final o el tipo de interés o el plazo de
generación de flujos.
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La expresión que nos faculta para calcular el valor futuro de una ⎛k⎞
n×m
cuantía determinada capitalizada durante n periodos anuales es: VF = VA *1 + ⎜ ⎟

⎝n⎠
LA AMORTIZACIÓN DE PRÉSTAMOS
La amortización financiera de un préstamo es la devolución del mismo a través de una
serie de cantidades que se satisfacen al final de cada periodo. Hay varios métodos:
¾ El Método Francés: La cuota que se abona en cada uno de los plazos es
igual. Por tanto se compondrá de la suma de los intereses del periodo más la
cuota de amortización del mismo.
¾ El Método de la Cuota de Amortización Constante: Consiste en suponer
que la cuota de amortización del préstamo es la misma para todas las veces.
La cuota es ahora distinta.
¾ El Método Americano: Consiste en amortizar la totalidad del préstamo al
final del último periodo y mientras se irán pagando sólo intereses.
La medición en la Economía de Empresa comprende tanto la
descripción, como la proyección cuantitativa de las actuaciones
empresariales.
Los elementos a identificar en un proceso empresarial de elaboración
de medidas.
La productividad mide la racionalidad de la empresa desde el punto
de vista técnico.
La rentabilidad mide la racionalidad de la empresa desde el punto de
vista financiero.
Como se calcula numéricamente la productividad y la rentabilidad de
un factor empresarial.
La diferencia entre eficiencia, eficacia y efectividad.
El dinero tiene un valor temporal.
Bajo la hipótesis de la certeza y ausencia de inflación. La tasa de
interés representa la relación de intercambio entre el valor del dinero
en distintos momentos del tiempo. Si anulamos las hipótesis
anteriores, la tasa de interés que permite la homogeneización de los
capitales debe incluir una prima adicional para cubrir la incertidumbre
implícita, así como una prima que represente la pérdida de poder
adquisitivo.
La capitalización permite dado un capital en un momento de tiempo,
obtener su equivalente en un momento futuro del tiempo.
La capitalización simple supone que los intereses se pagan
periódicamente y no se agregan al capital inicial para generar nuevos
intereses.
La capitalización compuesta supone que los intereses se pagan
periódicamente y si se agregan al capital inicial.
Una renta es una serie de cantidades monetarias iguales que se
pagan o se reciben en intervalos fijos en el tiempo, por un número de
periodos determinado.
Las rentas se clasifican en prepagables o postpagables, en función
de que se generen al principio o al final del periodo.
La disparidad existente entre el tipo de interés nominal y efectivo es
debida a la capitalización en periodos inferiores al año.
12
La amortización financiera de un préstamo es la devolución del

mismo a través de una serie de cantidades que de satisfacen al final
de cada periodo.
TEMA 5: LA INVERSIÓN EN LA EMPRESA
Para que una empresa pueda sobrevivir en el tiempo y efectuar decisiones certeras
necesita acometer proyectos de inversión, que ha de seleccionar cuidadosamente y
elegir entre aquellos que mejor contribuyan a maximizar el beneficio del accionista. Se
aborda aquí la inversión desde el punto de vista financiero, definida por toda utilización
de medios financieros, lo que comprende desde el pago de deudas hasta la adquisición
de bienes sea cual sea su naturaleza y sus características. La empresa se puede entender
entonces como una sucesión de inversiones.
Una inversión consiste en la renuncia a una satisfacción inmediata y cierta a
cambio de la esperanza de una ganancia futura, a través del bien adquirido.
En función del capital adquirido podemos distinguir entre inversiones financieras (se
materializan en activos financieros) y productivas (se concretan en activos cuya
finalidad es la producción de bienes y servicios). Éstas últimas a su vez pueden
clasificarse en:
¾ Inv. de Mantenimiento: Destinadas a reparar o sustituir bienes de equipos
desgastados o estropeados.
¾ Inv. de Remplazamiento: Destinadas a sustituir equipos obsoletos por
otros tecnológicamente superiores, que permiten producir con menos coste.
¾ Inv. de Crecimiento: Dirigidas a incrementar la producción.
¾ Inv. Estratégicas: Efectuadas para reafirmar la empresa en el mercado.
¾ Inv. Impuestas: Cuya finalidad no es económica, sino que se realiza por
motivos legales, convenios colectivos, etc...
Para llevar a cabo un proyecto de inversión son necesarios varios estudios técnicos: de
mercado, técnico, organizacional, legal y financiero. Precisamente es en este último en
donde se resume toda la información obtenida a través de los otros estudios, que sirve
para elaborar flujos de fondos sobre los cuales se calcularán los distintos indicadores de
su rentabilidad. Las condiciones de la inversión se centran en dos puntos:
¾ Que la empresa pueda soportar la tensión financiera derivada de la inversión.
¾ Que la desinversión sea superior a la inversión.
Las medidas directas e indirectas, las previsiones y las comparaciones se combinan de
forma que configuran una descripción y posible interpretación de la situación
económica financiera en un momento dado. Cuando las inversiones son muy
arriesgadas, una forma de considerar este riesgo es ‘penalizar’ la inversión con un tipo
de interés, de esta forma rentabilidad y riesgo se pueden compensar.
MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
¾ Métodos Estáticos (no tienen en cuenta el momento del tiempo, y por tanto la
posible devaluación, de cada flujo de caja):
• El Plazo de Recuperación (‘pay-back’): Es el método más utilizado y se define como el
tiempo necesario para que la suma de los flujos de caja (diferencia entre pagos y cobros en
un momento determinado de tiempo) del proyecto iguale al desembolso inicial o el tiempo
necesario para que el proyecto recupere el capital invertido. Se considerará mejor un
proyecto cuanto menor sea su plazo de recuperación. El mayor inconveniente de ente modo
es que no considera los flujos que el proyecto genera una vez recuperado el desembolso
inicial, lo que traduce que el inversor elegirá los proyectos de mayor liquidez sin tener en
cuenta la rentabilidad de los mismos, es decir mide la rentabilidad en términos de tiempo, no
13
económicamente; tampoco permite jerarquizar proyectos alternativos no considera los flujos

adecuadamente descontados. Si los flujos no son constantes, el periodo se calculará por
acumulación de los sucesivos flujos, hasta igualar el desembolso inicial. Su ventaja radica
en su sencillez. Suele usarse como complemento de otros más sofisticados.
• El flujo de caja total por unidad monetaria comprometida: Se calcula como el cociente
entre la suma de los flujos de caja generados por el proyecto y el desembolso inicial del
mismo. Se considerará apto un proyecto cuyo coeficiente sea mayor que 1, e igualmente será
mejor el que mayor coeficiente tenga. Como inconveniente está que impide comparar
proyectos que tengan diferente duración de tiempo. No calcula una verdadera rentabilidad,
ya que dentro de los flujos, una parte se debe considerar como recuperación del capital
invertido. Para que así fuera habría que restar al mismo el desembolso inicial.
• El flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida: Es el cociente entre
el flujo de caja medio anual y el desembolso inicial del proyecto. Un proyecto será válido si
su coeficiente es superior al fijado por la dirección y entre diferentes será mejor el mayor.
Tiene los mismos inconvenientes que el anterior, excepto el primero y tiende a penalizar las
inversiones de vida más prolongada, independientemente de su rentabilidad final.
¾ Métodos Dinámicos (tienen en cuenta factor tiempo, reflejan el valor de cada
flujo en función de su vencimiento):
• Plazo de Recuperación Descontado (‘pay-back descontado’): Se define como el tiempo
necesario para que la suma actualizada de los flujos de caja del proyecto iguale al
desembolso inicial. Este método tiene los mismos inconvenientes que su semejante del
apartado anterior, lo que le lleva a preferir inversiones de corta duración con altos flujos al
comienzo del proyecto.
• El Valor Actual Neto (VAN): Se define como la suma actualizada de los flujos de caja
que esperamos genere a lo largo de su vida (mide la riqueza que aporta el proyecto medida
en moneda del momento inicial). Se trata de una medida de la rentabilidad absoluta de una
inversión en términos monetarios. Tiene algún defecto, Si la operación tiene mucha duración
los cálculos para deducirlo son largos y pesados y que no ofrece el tanto por ciento de
rentabilidad sino la suma total de la misma. Entre dos proyectos alternativos se debe elegir
el de mayor VAN. Existe un único Van para cada proyecto.
• La Tasa de Rentabilidad Interna (TIR): Son todas aquellas tasas que hacen que el VAN
sea 0. Considera igualmente todos los flujos del proyecto. La regla es aceptar los proyectos
con una TIR mayor que la tasa de corte previamente definida por la dirección. Puede existir
más de una TIR dependiendo del comportamiento de los flujos. Mide la rentabilidad en
términos porcentuales.
Los dos últimos criterios conducen al mismo resultado a la hora de decidir sobre la
conveniencia de las inversiones, pero pueden discrepar a la hora de decidir la mejor
inversión. Mientras que con el VAN sólo nos interesa la rentabilidad total del proyecto,
la TIR se deja influenciar por la rentabilidad programada por la dirección, es decir:
Sean dos inversiones definidas por los siguientes flujos de caja:
a) –500 /180 /650
b) –1000 /800/600
La tasa de descuento aproximada para valorar ambos proyectos es el 10%.
Calculemos el VAN de las dos inversiones:
180 650
VAN a = −500 + + = 200,83
(1 + 0,1) (1 + 0,1) 2
800 600
VAN b = −1000 + + = 223,14
(1 + 0,1) (1 + 0,1) 2
Los dos proyectos tienen un VAN positivo, lo que indica la viabilidad de los mismos.
Por tanto según el VAN, deberíamos elegir el segundo proyecto a ser su valor superior
al del primero. Ahora veamos la TIR. Para ello igualaremos a 0 el valor actual neto de
cada una de ellas siendo la TIR aquella tasa de descuento que verifique dicha expresión.
14
Según la TIR ambos proyectos son viables, al ser ambas superiores al 10% requerido,
sin embargo según la TIR es preferible el proyecto A al B ya que su rentabilidad relativa
es mayor.
¾ Métodos Modernos: Hacen consideración del coste y de las posibles
restricciones de capital y la contemplación no de un proyecto de inversión
aislado, sino de una serie de proyectos conjuntamente
Debe notarse como todos los modelos que se relacionan son modelos en certidumbre,
esto es, actúan como si los datos utilizados fueran ciertos. Esto significa que la
fiabilidad del modelo dependerá de la exactitud de la información.
Hasta ahora hemos desarrollado el análisis de inversiones sin tener en Ka − g
cuenta la existencia de inflación. Por tanto el cálculo de la tasa de Kr =
actualización real corresponderá a la siguiente expresión: 1+ g
Todo proceso empresarial está generalmente gravado por diferentes impuestos. Las
inversiones productivas también lo están y se debe tener en cuenta, ya que genera una
disminución del rendimiento efectivo de los proyectos de inversión.
Una inversión consiste en la renuncia a una satisfacción inmediata y
cierta a cambio de la esperanza de una ganancia futura, de la que el
bien adquirido es el soporte.
Un proyecto de inversión ha de contemplarse como una corriente de
cobros y pagos en el tiempo.
Los proyectos de inversión se deciden sobre previsiones que no
tenemos más remedio que estudiar concienzudamente.
Podemos distinguir entre métodos estáticos y métodos dinámicos de
análisis y selección de las inversiones.
Los principales métodos estáticos son el plazo de recuperación, el
flujo de caja por unidad monetaria comprometida y el flujo de caja
medio anual por unidad monetaria comprometida.
Los principales métodos dinámicos son el plazo de recuperación
descontado, el valor actual neto y la tasa de rentabilidad interna.
El Valor Actual Neto de un proyecto de inversión nos proporciona una
medida de la rentabilidad absoluta del proyecto, mientras que la Tasa
de Rentabilidad Interna es una medida de su rentabilidad relativa.
Los criterios del VAN y la TIR no son equivalentes, ya que se basan
en supuestos distintos. Ambos criterios conducen al mismo resultado
a la hora de decidir sobre la efectuabilidad de un proyecto, pero
pueden discrepar en cuanto a la rentabilidad de dos proyectos.
La condición suficiente para que el criterio del VAN y la TIR
conduzcan a la misma decisión sobre la preferencia de las
inversiones es que no exista ninguna intersección de ‘Fischer’ en el
primer cuadrante.
15
Para un proceso de inversión importante se utilizan todos los

criterios. Primero vemos que el VAN es positivo y luego se hace la
TIR y se elige la mayor.
La consideración de la inflación y los impuestos afecta a las
inversiones, mermando su rentabilidad efectiva.
TEMA 6: FINANCIACIÓN
La empresa, como combinación de factores encaminada a la obtención de un producto,
presenta dos vertientes; por una parte, la técnica o proceso real, y por otra parte, la
financiera (los fenómenos del proceso real tienen siempre una expresión o reflejo
monetario). ‘H. Fayol’ indica que nada se hace en la empresa sin la intervención de la
función financiera.
Financiación no es sólo la adquisición de capital o las decisiones sobre las relaciones
entre la empresa y los inversores, sino también resolver la problemática financiera de la
vinculación de capital a la empresa. Ocupa un lugar destacado en la gestión de
empresas, ya que es el fenómeno más visible y se manifiesta en todos los aspectos del
proceso empresarial.
Para autores como ‘Hunt Williams’ la función financiera consistiría en suministrar los
fondos requeridos por la empresa en las condiciones más favorables. ‘J.Dean’ concentra
el problema financiero en el estudio, demanda y aprovisionamiento del capital.
En los años 60, se amplían los márgenes de la gestión financiera incluyendo áreas como
la asignación de recursos, el estudio del coste del capital, la búsqueda de la estructura
financiera óptima y otros como la política de dividendos y preocupación por la liquidez
de la empresa. La financiación supone un proceso en tres partes:
1. Análisis de las prioridades del capital.
2. Búsqueda de medios de aprovisionamiento.
3. Planificación del gasto.
LA EMPRESA COMO SISTEMA DE CICULACIÓN DE FONDOS
En todo proceso financiero es preciso destinar unos medios financieros para obtener un
producto que con su venta va a convertirse en una fuente de medios financieros. Estas
vinculaciones no siempre tienen la misma duración, pues existen medios financieros
que se destinan a la compra de activos fijos por lo que quedan ‘inmovilizados’ durante
el periodo de vida de los mismos. Otros se destinan a la compra de bienes de circulante,
como materias primas o pagos de salarios cuyo periodo de inmovilización es menor. El
conocimiento del ‘período medio de maduración’ (tiempo que tarda en recuperarse una
unidad invertida en el ciclo de explotación) nos va a rebelar la velocidad del proceso.
El ‘fondo de maniobra’ (también fondo de rotación)
es igual a la parte del activo circulante que se
financia con recursos permanentes, ya que si bien el
circulante se recupera a corto plazo, siempre existen
en la empresa unas inmovilizaciones en circulante,
por lo que su financiación deberá hacerse con
recursos permanentes. La empresa necesitará dos
tipos de fondos: unos destinados a la adquisición de
activos fijos y otros para financiar el ciclo de
explotación (que se concretan en el activo (capital)
circulante). Lo que diferencia uno de otro es el tiempo que se tarda en recuperar. Si es
superior al año se considerará fijo y si es menor circulante. De igual manera que la
financiación de la estructura de la empresa es fruto del análisis de la dimensión de la
16
misma, la financiación del circulante es a su vez del conocimiento del periodo medio de
maduración (tiempo que tarda en recuperarse una unidad invertida en el ciclo de
explotación). El capital circulante debe ser al menos igual al gasto diario por el número
de días de duración del ciclo de explotación (por ‘gasto diario’ se entiende la suma de la
cantidad de materias primas consumida por su precio unitario, más la cantidad de horas
de trabajo necesitadas por el precio de cada una de ellas, más los gastos generales).
El análisis del ‘punto de equilibrio’ es un método para relacionar los costes fijos, costes
variables (ver tema 11) y los ingresos totales para mostrar el nivel de ventas que la
empresa debe alcanzar para operar con beneficios. Es decir, representa el momento en el
que las ventas cubren los costes totales.
PV × N = (CV ⋅ N ) + CF PV = Precio Ventas

N = Num. Unidades Vendidas.
CV·N = Costes variables que varían
VENTAS COSTES Según la cifra de negocios
CF = Costes Fijos
TOTALES TOTALES
LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
Una vez que se ha determinado las necesidades financieras de la empresa, el empresario
debe preocuparse por la forma de obtener esos fondos. Estos pueden ser tanto a corto
como a largo plazo, garantizados o no, de financiación ajena o de beneficios retenidos...
Existe una combinación óptima de esos tipos de financiación? Difícil respuesta.
La vamos a tratar de responder en base a dos aspectos diferentes:
¾ Planteamiento clásico: El apalancamiento
¾ Estudio del coste del capital: Maximización de las acciones de la firma.
Entendemos por ‘apalancamiento financiero’ la relación existente entre las deudas
totales de la empresa y el activo total (total de medios financieros propios y ajenos de la
misma) de la misma. En algunas ocasiones (cuando el interés pagado por el capital
ajeno es menor que la tasa de rentabilidad total de la empresa) el capital ajeno sirve para
acrecentar la rentabilidad del capital propio. No sirve esto para considerar el capital
ajeno como el más apropiado, ya que el capital propio se debe considerar como fuente
de estabilidad para la firma y permite futuras ampliaciones (los créditos limitan las
perspectivas de crecimiento al tener obligaciones en forma de pago independientemente
del resultado de las mismas) por tanto, se debe considerar su conveniencia en cada caso.
La estructura financiera de las empresas es cambiante y está en función de una serie de
factores que la condiciona que son, fundamentalmente:
¾ Tasas de crecimiento de las ventas y los beneficios futuros: Incitará a la
empresa a financiarse con medios ajenos, aunque impliquen un coste fijo.
¾ Estabilidad de las ventas futuras: Lleva a la empresa a una situación de
menor riesgo, induciendo a la aceptación de medios de financiación ajenos.
¾ Estructura competitiva de la firma: Asegura el papel preponderante de la
empresa, así como su capacidad futura de generar beneficios, lo que
disminuye el riesgo.
¾ Estructura del activo de la empresa: Las empresas con gran capital
inmovilizado cuyo beneficio depende de este, pueden permitirse acudir a
créditos frente a aquellas en las que su beneficio depende del circulante, con
los riesgos que esto implica.
¾ Posición de control y actitudes de los propietarios y de la gerencia ante
el riesgo: Las ideas de gerentes, propietarios y posibles prestamistas acerca
17
del negocio en cuestión determinarán el tipo de financiación, así como su

concesión o no.
¾ Actitudes de los prestamistas hacia la empresa y la industria: Las ideas
de estos conducirán a la concesión o no de créditos a la empresa solicitante.
ACTIVO PASIVO
¾ Activo Circulante: Efectivo (caja y bancos), cuentas a ¾ Pasivo Circulante: Cuentas a pagar, sueldos y salarios e
cobrar y stocks (existencias) impuestos (obligaciones NO).
¾ Pasivo Fijo: Deuda a largo plazo, capital y reservas.
Por tanto, que la empresa acuda a uno u otra fuente de financiación dependerá de varios
motivos como su posibilidad de acudir a mercados financieros, el tipo de empresa, la
estructura financiera, su capacidad para autofinanciarse, etc...
Tres son pues, los puntos sobre los que gira el grado de apalancamiento:
a) El riesgo unido al negocio a desarrollar.
b) La tendencia a inclinar el ratio recursos propios / ajenos a uno u otro sentido
dependerá de las posibilidades reales que tenga la empresa.
c) La estructura financiera que poseía antes, así como su prestigio.
Los modernos teóricos de financiación consideran que el objetivo de la función
financiera es maximizar el valor de las acciones de la misma. Dado de que la
financiación puede hacerse mediante acciones u obligaciones y que la proporción entre
ambas puede hacer variar el coste de capital, el problema es saber si hay una estructura
financiera óptima. Ante esto hay dos aproximaciones al tema:
a) Método RE: También llamado de aproximación. El valor de las
acciones se calcula en base a la capitalización de la cuenta de
explotación. Los defensores opinan que el coste del capital y el ratio
de endeudamiento son independientes. Por tanto no existe una
estructura financiera óptima
b) Método RN: Lo que calcula el valor es la capitalización de la
cuenta de pérdidas y ganancias. Sus defensores sí defienden una
estructura óptima, o al menos que existen estructuras financieras
mejores que otras.
La ‘tesis de la influencia de los dividendos en el valor de las acciones’ defiende que
repartir dividendos aumenta el valor de las acciones. En el otro extremo está quienes
defienden que lo que incrementa el valor de las mismas es la capacidad de generar
beneficios que tiene una empresa, y que no importa lo que hagamos con ellos siempre
que el rendimiento de la empresa iguale el rendimiento medio del mercado. Está es la
eterna polémica sobre el ‘más vale pájaro en mano...’. Un inversor racional, se inclinará
a guardar los beneficios mientras que un defensor de la liquidez adelantaría su recogida
para asegurar resultados y optar así por nuevas inversiones.
Los intentos de demostración empírica han permitido avalar que si el rendimiento de la
empresa es igual al coste de capital. El valor de la empresa no es afectado por la política
de dividendos.
La problemática financiera es de gran amplitud y ocupa un lugar
destacado en la gestión financiera.
En la financiación de la empresa es necesario distinguir tres sectores
parciales: la técnica financiera, la teoría financiera y la política
financiera y, por otra parte, un proceso que consta de tres fuentes de
financiación y el análisis de su racionamiento.
18
La financiación de la empresa comprende de dos aspectos

fundamentales: la dotación de fondos a largo plazo para destinarlos a
la adquisición de activos fijos y la dotación de los fondos necesarios
para financiar el ciclo de explotación.
Mientras que la financiación de la estructura de la empresa es fruto
del análisis de la dimensión de la empresa, la financiación del
circulante debe analizarse básicamente a través del conocimiento del
periodo de maduración e indirectamente a través de la dimensión de
la empresa.
El grado de apalancamiento financiero incide en la rentabilidad
financiera o rentabilidad de los accionistas.
El problema de la existencia de una estructura financiera óptima
presenta dos aproximaciones, el método RE y el método RN.
TEMA 7: FINANCIACIÓN II
Los ‘ratios’ (proporciones entre distintos componentes del Balance o de otros elementos
de información económico-financiera) nos informan acerca de la adecuación o no de los
mismos. La validez de un ratio debe analizarse en relación con el resto de los utilizados
y con otros tipos de análisis, tales como las variaciones del fondo de maniobra o de la
tesorería de la empresa.
Toda empresa necesita para su funcionamiento, de medios humanos, así como de
materiales. Estos medios le cuestan dinero o dicho de otra forma exigen que
previamente se reúnan los fondos necesarios para su adquisición. Las empresas
necesitan dinero para constituir un capital de producción, para racionalizar las
transacciones y por último para aumentar o mantener el capital de producción. Una vez
en marcha, está podrá aprovisionarse a través de los cobros que efectúe a los clientes
(autofinanciación).
También puede recurrir a fuentes externas para obtener capital de diferentes formas: Se
podrá solicitar de sus propietarios (aportaciones o acciones) o de terceras personas y / o
entidades (créditos, aplazamientos de pagos, etc...).
El balance es el documento económico-financiero que mejor muestra los empleos de
capital o medios financieros (ACTIVO) y su contrapartida o fuentes de capital
(PASIVO y NETO).
MEDIOS FINANCIEROS PROPIOS MEDIOS FINANCIEROS AJENOS
¾ Capital: ¾ A corto plazo:
o Ampliaciones. o Créditos a corto plazo.
o Aportaciones de los socios. o Proveedores y demás créditos de provisión.
¾ Subvenciones a la explotación. ¾ A largo plazo:
¾ Estímulos a la inversión. o Crédito.
¾ Autofinanciación: o Mercado de valores:
o Reservas: Obligaciones.
Legales. Bonos de caja.
Estatutos.
Especiales.
Voluntarios.
o Amortizaciones.
o Previsiones y provisiones.
En cuanto a los fondos propios, la primera de las fuentes de financiación es la

aportación de los propietarios (participación) o de los socios (acciones), que podrán
después ampliarse en la medida de lo necesario. La ventaja es que no hay que pagar
intereses y es el soporte idóneo para conseguir otros recursos. La ‘autofinanciación’ es
el conjunto de medios financieros producidos por la empresa mediante su actividad. Se
19
deben incluir tanto las amortizaciones, las previsiones y provisiones , así como los
beneficios no distribuidos.
AUTOFINANCIACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
¾ Evita que la empresa llegue a endeudarse en exceso. ¾ Es normalmente insuficiente para financiar todas las
¾ Es el medio principal y casi único de financiación de necesidades de la empresa.
las pequeñas empresas que no tienen acceso al ¾ Ya que se genera de un modo continuo hay pérdidas de
mercado financiero. oportunidades de inversión por falta de fondos en el momento
¾ Es un medio financiero que no es preciso remunerar. concreto.
¾ Es una forma de aliviar la presión fiscal de los socios, ¾ Tiene un coste de oportunidad, puesto que esos fondos
máxime cuando se componen en gran medida de colocados fuera de la empresa hubieran proporcionado unos
amortizaciones y fondos de previsión y provisión. intereses.
¾ Es un medio idóneo de financiación en momentos de ¾ Tienen un coste de capital, puesto que desalientan el ahorro
inflación y devaluaciones monetarias. de los accionistas y pueden hacer bajar la cotización bursátil
de las acciones debido a la disminución de los dividendos.
LA FINANCIACIÓN AJENA
Normalmente la financiación propia es insuficiente para los intereses de los
empresarios por expansionarse. Por lo que las empresas deberán acudir o bien a
ampliaciones de capital, o a obtener dinero de terceros. En caso de está última, hay que
distinguir entre el mercado monetario (bancos) o de capitales a corto plazo y el mercado
financiero a largo plazo (bolsa). La canalización de estos recursos la realizan los
‘intermediarios financieros’, encargados de captar recursos, canalizarlos y distribuirlos.
La financiación ajena a largo plazo se puede buscar bien en el mercado de valores
(emisión de obligaciones o bonos de caja), bien a créditos bancarios.
En cambio la financiación a corto plazo es a través de los llamados ‘créditos de
provisión’ (saldos de las cuentas de proveedores, por Ej.) y que no son sino medios
procedentes de la diferencia en el pago a proveedores y acreedores. Además se pueden
obtener mediante créditos bancarios a corto plazo (como autorización de descubiertos,
etc...), son de elevado coste.
El sistema financiero es el conjunto de medios a través de los cuales se movilizan
recursos financieros o también el circuito del cual se captan y asignan dichos recursos.
Su finalidad consiste en canalizar el ahorro hacia la inversión. Todo sistema financiero
está definido por el stock de recursos que moviliza, los medios que utiliza para
movilizar esos recursos y por el funcionamiento del mismo. Lo cual mide el grado de
perfeccionamiento y depende, en gran medida, del orden económico en que el país se
encuentra inmerso.
Ya que una de las funciones de la dirección es constituir planes en base a la previsión
que del futuro se tenga., el tramo de la financiación cobra especial importancia, ya que
los medios financieros son un bien limitado, que tienen un coste que afectan a la
rentabilidad de la explotación. Además son los que sostienen la estructura productiva de
la empresa, por lo que un desfase entre los medios técnicos y los financieros pueden
provocar importantes crisis.
EL PLAN FINANCIERO
La principal función es suministrar en el momento oportuno y al coste óptimo, los
medios financieros necesarios para mantener su estabilidad financiera.
Hay que diferenciar entre corto y largo plazo:
20
¾ El plan financiero a corto plazo: La estructura financiera cobra el carácter

de dato. Siendo la función del plan la de combinar los instrumentos de coste /
venta del material con los de volumen de ventas , buscando un equilibrio y
que el beneficio sea el máximo.
¾ El plan financiero a largo plazo: Depende del plan general de la empresa.
Deberá ser coherente con el resto de planes parciales. La inversión es el
instrumento básico junto con el endeudamiento, que asegura el crecimiento
de los activos reales de la empresa. Ha de equilibrar las necesidades de
capital (NC) con los fondos de capital (FC), para evitar un exceso de
recursos innecesarios o una falta de tesorería. La característica más
importante consiste en la posibilidad de realizar modificaciones en la
naturaleza y el volumen de los medios de producción, así como en el
mercado en que actúa.
¾ El plan financiero anual: Elemento intermedio entre el plan a largo y el
presupuesto de tesorería que proporciona los datos necesarios para su
confección. Centra su atención en las operaciones de explotación, en el
capital circulante y en el fondo de maniobra necesario para la explotación.
Pero aunque existan dos formas de planificación, el problema financiero es único y se
basa en el llamado principio de racionalización (adecuar gastos y resultados). Por este
motivo la empresa necesita de un tercer plan que ajuste los cobros y pagos de forma
diaria con el fin de que no se produzcan desajustes que perjudiquen gravemente a la
marcha de la empresa. Son los llamados ‘Presupuestos de tesorería’. Sus previsiones no
son autónomas, sino el reflejo de los demás presupuestos.
Todas las decisiones tomadas por la FICHA VENCIMIENTO A 4 DE ABRIL 1992
empresa, se reflejan en la tesorería, Fecha Cobros Parcial Total
por lo que ésta es la expresión más Anotación
4-1-92 Ventas................ 10.000 10.000
clara de la validez o no de los planes 8-2-92 Rentas................ 20.000 30.000
adoptados. Nos mide la relación entre 5-3-92 Intereses............. 5.000 35.000
la liquidez de los activos y la Pagos
1-1-92 Salarios (Prev.).. 20.000 20.000
exigibilidad de las deudas, así como 4-2-92 Suministros........ 5.000 25.000
previene de posibles insolvencias y 1-2-92 M. Oficina.......... 3.000 28.000
de como superar los pagos a los cobros en determinadas ocasiones. La base del
presupuesto la constituyen las fechas de vencimiento de los cobros y pagos diarios tal
como se ha presentado.
Un plan financiero supone tres tipos de decisiones diferentes: Determinación de las
necesidades de capital, determinación de la autofinanciación y del resto de medios de
capital necesarios.
Tanto las necesidades de capital, como su aprovisionamiento, encuentran su expresión y
síntesis en los planes financieros de la empresa. Todo plan debe ir acompañado de unos
objetivos, así que se revela como necesario una política financiera que impulse unos
planes sobre otros y los coordine con el resto de políticas de la empresa, dando así
unidad a todo el conjunto financiero.
Los ratios son relaciones entre dos masas patrimoniales, cuya
utilidad radica en su aplicación como instrumentos de análisis de la
estructura económica-financiera de las empresas.
21
El balance es el documento económico-financiero que nos muestra

los empleos de capital o medios financieros y su contrapartida o
fuentes de capital.
La empresa puede acudir a distintas fuentes de financiación en
función de sus características y necesidades.
La principal función de la planificación financiera es suministrar a la
empresa en el momento oportuno y al coste óptimo, los medios
financieros necesarios para mantener su estabilidad financiera.
La función de la política financiera de la empresa es jerarquizar los
diferentes objetivos empresariales en el área financiera y
coordinarlos con el resto de las políticas de la empresa.
TEMA 8: LOCALIZACIÓN Y DIMENSIÓN DE LA EMPRESA
Dos de las decisiones estructurales que se han de tomar en la empresa son las relativas a
su localización y dimensión. Decisiones de gran complejidad, ya que se encuentran
determinadas por un alto número de factores, y de su solución depende, en alto grado, el
funcionamiento de la misma.
LA LOCALIZACIÓN
Para el problema de la localización conviene estudiar tanto los mercados de
abastecimiento (materias primas, mano de obra), como el de consumo. Es un tema
importante. El hecho de que la cantidad invertida sea elevada condiciona a la empresa a
permanecer en la misma localidad durante una larga temporada.
Si la decisión está bien tomada constituye una ventaja, pero si
no lo es, la empresa se encontrará en desventaja con la
competencia, ya que esta no es fácilmente reversible.
En los casos en que se trate de una expansión, entonces se tiene que decidir si se desea
en horizontal (la que se realiza para dedicarse a la misma actividad que una planta ya
existente) o vertical (implica dividir el proceso de producción en varias localidades).
El problema central se basa en un planteamiento de costes, ya sean de abastecimiento u
ofrecidos al mercado de consumo.
Se citan a continuación los factores que se han de tener en consideración a la hora de
ubicar una planta industrial o una galería comercial: La mano de obra en todos sus
aspectos; El suministro de componentes, la posibilidad de subcontratar y la existencia
de servicios profesionales; La energía, en especial el petróleo y la electricidad; El agua;
Las materias primas; Los mercados principales, a nivel de proveedores como de
producción; La comunicación del personal; La eliminación de residuos; Las
características de la localidad; La oferta de espacio.
Esta lista da una idea de la importancia que encierra la decisión de localización de una
empresa. Ya que cada empresa tiene sus características distintas, deberá hacerse una
lista parecida de factores que se adecue a la mayoría de nuestras necesidades y en la que
la falta de alguna de ellos no perjudique en exceso.
Existen indudables ventajas si se coloca la planta cerca del mercado de consumo (una
farmacia cerca de un ambulatorio, por Ej.) debido a la atracción que produce sobre el
mismo, el hacer llegar la mercancía en tiempo oportuno y con el menor coste posible (el
envío de mercancías puede encarecer enormemente el precio de producto). Esta última
consideración no debe generalizarse, ya que hay determinadas actividades que requieren
de su ubicación cerca de las materias primas, ya que su transporte requeriría unos costes
22
importantes (en el caso de materias perecederas, frágiles o pesadas). Es por esto que se
debe tomar una determinación sopesando ambas situaciones, ya que el tomar
precauciones para el transporte tanto de las materias primas, como del producto final
acarrea unos costes que termina encareciendo el producto (rentable siempre que exista
demanda) que puede posibilitar la entrada de la competencia en el mercado. También ha
de considerarse la existencia de mano de obra adecuada (calidad y número) así como las
posibilidades de formación que ofrece la zona
Este enfoque de mercado, ha dado lugar a una variedad de puntos de vista, alguno de los
cuales se exponen a continuación:
¾ Beneficio potencial de las zonas: Se pretende investigar el beneficio
potencial de varias zonas del país. Los beneficios potenciales varían en
proporción con los gastos de desarrollo. A mayor inversión, mayor será el
beneficio (pues a partir de un determinada inversión, no aumenta
necesariamente la tasa de beneficios). Se debe por tanto calcular la ecuación
inversión-beneficios esperados para toda una serie de zonas y elegir la más
adecuada, siempre que se mantenga el presupuesto de inversión. Su
dificultad estriba en calcular la demanda del producto, para a partir de aquí
poder calcular el beneficio.
¾ Modelo de ‘Stokes’: Centra su modelo en el mercado potencial de una
zona determinada, para un producto o servicio. Se eliminan la competencia y
otras influencias semejantes. Dados unos costes fijos de almacén y una
participación en el mercado, a medida que aumenta el potencial del mismo
disminuye el coste unitario del servicio. Se debe utilizar métodos estadísticos
para calcular el potencial de mercado y así decidir.
¾ Modelo de ‘Reilly’ y ‘Converse’: Se basa en una ley que semeja a una
adaptación entre los planetas, según la cual “dos ciudades atraen el comercio
en proporción directa de la población de ambas localidades e inversamente
de los cuadrados de las distancias de ambos sitios respecto al mercado”.
Población y distancia son por tanto consideradas como las variables
principales, aunque hay otras como líneas de transportes y comodidad que
también influyen en la evolución del mercado.
¾ Modelo de ‘Nelson’: Presenta una lista casi exhaustiva de factores a
considerar en la que hay que valorar cada uno de los puntos. Se suman los
valores y se comparan los resultados de una población y otra.
A la vista de lo expuesto se comprende que la decisión de la localización tropieza con
un buen número de dificultades. Se resuelve planteando el estudio de su ubicación en
función del mercado de abastecimiento y del mercado de consumo. La empresa sin
embargo siempre puede recurrir a expertos en técnicas de investigación operativa, así
como de publicaciones estadísticas demográficas sobre la zona.
LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA
Al hablar de dimensión se nos presenta el problema de definir lo que se entiende por
dimensión de una empresa. Para algunos autores, nos viene determinada por el tamaño
de sus instalaciones técnicas de producción. Otros afirman que no pueden separarse este
aspecto del resto que configuran la empresa.
23
El tamaño físico de una empresa tiene

una relación relativa respecto a la
dimensión, ya que este esta influido
por la tecnología necesaria para el
desarrollo de su actividad (de esta
forma un bufete de abogados con
trescientos empleados sería
considerado descomunal, mientras que
para una factoría de automóviles sería
considerada insignificante). Por otro
lado el mercado al cual van dirigidos
sus productos determina la cantidad de producto que es capaz de absorber.
Por tanto puede hablarse de tamaño de la empresa en tantos sentidos como facetas o
aspectos tiene la actividad empresarial. A efectos de análisis nos vamos a referir a
cuatro grandes apartados:
1. Desde el aspecto técnico: Puede hablarse de dimensión en consideración al
montante del equipo productivo, el volumen de producción obtenido o el
número de operarios, por Ej.
2. Desde el aspecto financiero: Suele hablarse de tamaño en relación con el
montante de capital de que disponen, así como de las posibilidades de
endeudamiento.
3. Desde el punto de vista comercial: Vendría determinado por su volumen de
ventas y su tanto por ciento de participación en el mercado.
4. En relación con la administración de empresas: El crecimiento de las
anteriores dimensiones influye en el organigrama administrativo. Este
departamento nos da una idea del tamaño de las empresas.
La empresa es una estructura compleja cuya dimensión
se manifiesta en diversos aspectos y la elección de uno u
otro criterio dependerá de la finalidad de nuestra medición.
¿Puede establecerse que dimensión debe de tener una empresa? ¿Existe una dimensión
ideal? A estas preguntas hay que responder con un categórico no. Cada empresa
surge de una idea inicial que requiere una dimensión estructural determinada.
Aunque pueda parecer la gran empresa esté anulando a la pequeña, la realidad es que la
pequeña empresa sigue funcionando tan eficazmente como siempre y su papel es de
gran relevancia. La explicación es que la pequeña y gran empresa no son sustitutivas,
sino complementarias, dependiendo una de otra.
Los autores coinciden en que el tamaño viene condicionado por un sistema de fuerzas
que actúan en varios sentidos (de forma que el crecimiento que ofrece ventajas como
una reducción en los costes de producción, también nos lleva a un aumento en la
organización necesaria) que hay que valorar. Vamos a clasificar las ventajas y
desventajas en cinco grupos de factores:
1. Aspecto técnico: El crecimiento permite la división del trabajo, lo que presenta
las siguientes ventajas: Ahorro de tiempos muertos al pasar de una fase a otra;
Mayor grado de ocupación de la maquinaria; Mejora en el rendimiento de los
operarios (especialización); Dedicación de cada operario a las tareas para las que
es más apto...
Entre las desventajas está el malestar que produce en el trabajador y la necesidad
de una planificación más exacta, ya que la especialización resta flexibilidad.
24
Otra ventaja esta en la posibilidad de integración de procesos (agrupar varios

procesos para emplear una sola máquina en lugar de varias) y el equilibrio de
procesos (todos los recursos trabajan a su nivel óptimo de ocupación).
2. Factores Organizativos: El aumento de tamaño, exige un crecimiento en el
sistema organizativo, crecimiento éste escalonado que origina ventajas
procedentes de las posibilidades de división del trabajo administrativo, al igual
que para el área técnica. Sin embargo la excesiva división resta flexibilidad. Para
algunos autores el crecimiento de la empresa encuentra su límite en el área
organizativa, ya que implica la delegación de funciones y su coordinación siendo
esta limitada por las posibilidades de la mente humana, por lo que la empresa no
podrá crecer más allá de estos límites. Otros autores opinan que no existe este
límite, negando que la coordinación sea obra de una persona y que el coste
medio del facto organización tenga que ser creciente.
‘Drucker’ centra el problema en la posibilidad de que existan tamaños
apropiados y tamaños erróneos en vez de grandes y pequeños y la existencia de
un “punto medio”más allá del cual se deberá contemplar la posibilidad de
dividirse por no coincidir el tamaño optimo con el tamaño máximo.
3. Aspecto financiero: El tipo de actividad condiciona el capital necesario para
desarrollarla. Frente a las necesidades de capital, se nos presenta el problema de
cómo conseguir los medios necesarios así como su coste. El aumento de los
recursos financieros tiene como principal limitación el coste de los mismos, ya
que en ocasiones no crece inicialmente sino de forma progresiva, lo que puede
imposibilitar el uso del crédito a partir de unos límites. Por tanto la empresa
tiene una capacidad de endeudamiento limitada.
Desde el punto de vista financiero interesa que el tamaño de la empresa sea lo
más grande posible, dado que este hace que tenga más fácil acceso al crédito así
como al mercado de capitales con un interés considerablemente menor.
4. Aspecto comercial: La gran dimensión ofrece grandes ventajas, tales como la
eliminación de intermediarios y el empleo del medio publicitario en grandes
dosis. Al comprar grandes volúmenes de mercancía obtiene mejores precios y
condiciones de pago. También producen ventajas al desintegrarse verticalmente
la venta (encarga a distribuidores la venta de sus productos). La pequeña
dimensión goza de ventajas por su mayor grado de adaptabilidad y capacidad de
acercamiento al cliente.
5. El componente riesgo: Al no conocerse el futuro, la empresa planifica sus
actuaciones en base a sus expectativas, por lo que incurre en un cierto grado de
riesgo. Hoy en día, se admite que el empresario puede actuar sobre la demanda,
configurándola, y reducir este riesgo. Evidentemente esta actuación es
prácticamente exclusiva de la gran empresa. Por otra parte, la gran empresa
puede asumir riesgos mayores a poder permitirse la diversificación del riesgo
esperado en varios campos simultáneamente.
Vamos a tratar ahora la influencia de la dimensión en los costes de la empresa y cómo
nos orientan acerca de la dimensión adecuada. Para ello distinguiremos entre análisis a
corto y a largo plazo.
Desde la óptica del corto plazo y considerando la dimensión como algo que nos viene
dado, cabe hablar del volumen de producción típico y óptimo. Se denomina volumen de
producción típico al que corresponde al mínimo de la curva de costes totales medios. En
otras palabras sería el volumen de producción que la empresa conseguiría en las
mejores condiciones técnicas.
25
Pero la empresa normalmente no se limitará al volumen típico, sino que tratará de

maximizar sus resultados totales, ofreciendo cantidades adicionales (siempre que los
ingresos marginales superen a los costes marginales) y obtener así beneficios extra (si
bien a un beneficio inferior al producido por las anteriores unidades). A este volumen de
producción que supone la salida más ventajosa desde es punto de vista productivo se
le denomina volumen óptimo de producción.
La salida óptima corresponde al punto en que se cortan la curva de ingresos marginales
con la curva de costes marginales y se conoce como “Punto de Cournot”. Difícilmente
coincidirán el volumen óptimo y típico, puesto que la oferta de producto rara vez se
obtendrá al coste mínimo. Por este motivo se deberá tratar de compaginar las
ventajas tecnológicas con las de tipo económico. La empresa tratará de utilizar la
estructura tecnológica más económica en función de las posibilidades del mercado.
Cuando la producción se consigue al coste medio mínimo por unidad, la empresa se
encuentra en lo que se denomina su firma representativa. Depende de la tecnología, del
sistema de precios vigentes y la colocación del producto en el mercado, pudiendo
afirmarse que las empresas realizan una continua adaptación de sus dimensiones y
procedimientos tecnológicos a las nuevas exigencias del momento.
Las salidas típicas y óptimas, así como su firma representativa son planteamientos a
corto plazo en los que se considera la dimensión como algo predeterminado. Si
planteamos el comportamiento de los costes, desde la perspectiva del largo plazo y
considerando la dimensión como una variable, para cada volumen de producción
concreto, la empresa escogería aquella estructura que proporcionara costes totales más
reducidos. Es un hecho que dentro de ciertos límites, un aumento de los costes fijos de
la empresa, supone una disminución de los costes variables medios. La empresa tratará
de producir la cantidad de producto que el mercado le demande, por lo que será este el
que condicione la estructura de la empresa y por tanto su dimensión.
Pero si la empresa se decide por un aumento de su dimensión, puede suceder que en un
futuro se encuentre con un exceso de capacidad de producción, lo que se traducirá en
mayores costes de producción (costes de inactividad). Por tanto la empresa se enfrenta a
un riesgo de inactividad cuando elige una dimensión grande o de quedar obsoleta
cuando lo hace por la pequeña. La clave consiste en la búsqueda de un equilibrio
entre ambos riesgos.
A efectos de cobertura de costes, la incidencia de los costes fijos hace necesaria la venta
de un número mínimo de unidades para no tener pérdidas. A dicho volumen de
producción se le denomina ‘punto muerto o umbral de cobertura’. Gráficamente se
produce al cortarse la curva de ingresos con la de costes totales.
No obstante, ante una variación de la demanda, la empresa no necesariamente tiene que
variar su dimensión, sino que puede optar por otras alternativas como forzar el ritmo de
producción o trabajar durante más horas (ya que el volumen de la producción es función
no sólo de la cantidad, sino también del tiempo y la intensidad).
CONCLUSIONES
Si definimos la empresa como una sucesión de proyectos de inversión y financiación, el
criterio será siempre el de optar por proyectos cuyo beneficio supere el coste y por
tanto genere un beneficio a repartir entre los accionistas y la autofinanciación que le
permita ampliar sus futuros proyectos.
Se entiende que el empresario ampliará siempre que se mantengan los rendimientos y
no peligre la estabilidad financiera del negocio. La posible consecución de economías a
26
escala y el lógico deseo de reducir competencia por la vía de incrementar la cuota de

mercado avalan que el destino de las empresas es el crecimiento.
La decisión de localización depende de las características
particulares de cada empresa.
La empresa puede tratar sus decisiones de localización en función
del mercado de abastecimiento y el mercado de consumo.
No existe una dimensión óptima a priori.
Las decisiones sobre la dimensión se basan en los aspectos
tecnológicos, financieros, comerciales y organizativos de la firma.
La dimensión influye en la estructura de costes de la empresa, los
cuales, a su vez, nos orientan sobre la dimensión adecuada.
TEMA 9: LA VALORACIÓN DE LA EMPRESA
El problema de la determinación del valor ha sido la preocupación más importante de
los economistas a lo largo de la historia. El exponente más claro del valor desde el
punto de vista económico vendría medido por la utilidad que éstos son capaces de
proporcionar. En cualquier caso el valor de un bien no es sólo función de la utilidad sino
también de la escasez del mismo. Esta hipótesis en la actualidad tiene validez en cuanto
instrumento analítico, pero no es operativa en la práctica debido a las muchas teorías
que surgen. Se hace necesario acudir a unos parámetros para poder medirlo. Estos
pueden dividirse en tres grupos:
1. Se refiere a aquellos instrumentos de información, como la contabilidad, el balance o la
cotización bursátil, que nos reflejan el valor de la empresa, si bien de una forma parcial.
2. Nos encontramos con el entorno que rodea la valoración, que se refleja en el resultado que la
misma ofrece. Incluiría este apartado expectativas, inflación, situación política, etc.
3. No hay que olvidar la finalidad con la que se valora.
La estrategia y política seguidas por la firma, merece una especial atención cara a la
valoración global, debido a que su conocimiento nos va a determinar la capacidad de la
empresa para adaptarse a las modificaciones que el entorno la imponga.
LA VALORACIÓN DE LA EMPRESA Y SUS CLASES
Ante la tarea de valoración de empresas nos encontramos con gran variedad de facetas.
Es preciso crear un proceso de trabajo que permita aproximarnos a la misma de cara a
su utilización práctica, valorando elementos de muy diversa índole, con diferentes
criterios valorativos, lo cual complica la tarea.
La primera fase consiste en la recogida de la información concerniente a la empresa a
valorar. Es la llamada ‘fase de diagnóstico’. Hay dos tipos de información: La de
‘origen interno’ (datos facilitados por la propia empresa) y la de ‘origen externo’ (los
que nos facilitan el registro de la propiedad, etc...).
Después se hace necesario la evaluación de los distintos tipos de componentes del
patrimonio empresarial. Esta fase la llamaremos ‘fase analítica’. Cabe distinguir entre
la evaluación de los activos de la empresa, haciendo hincapié en partidas como las
existencias, las deudas de clientes o inmovilizados de la misma, etc... la evaluación de
los pasivos y la del llamado ‘Fondo de Comercio’ de la misma.
En tercer lugar es preciso pasar a analizar aquellos elementos en los cuales se refleja la
idea de empresa como algo global y unitario, aquellos que nos indican hasta qué punto
la combinación de elementos materiales y humanos se está realizando adecuadamente y
si los elementos de la firma se encuentran correctamente coordinados. El elemento que
27
mejor indica esta circunstancia es el Beneficio. Está claro que los factores de la empresa
así como su coordinación influyen en el beneficio que la empresa obtiene. A esta fase la
llamaremos ‘fase sintética’ por lo que a síntesis y resumen supone. Al estudio del
beneficio se puede realizar de tres formas:
1. Hacer un estudio de los beneficios generados en años anteriores y calcular la tendencia
del mismo.
2. Calcular cual será el beneficio futuro que la empresa generará y establecer una
comparativa que determine si estamos actuando correctamente.
3. La tercera forma se basa, no en el cálculo de beneficios pasados o futuros, sino en el
análisis de la capacidad potencial cara a la generación de beneficios (‘earning power’).
Después necesitaremos la unión de los datos obtenidos cara a la obtención de un valor
que refleje todos esos aspectos. A esta fase la llamaremos ‘fase final’.
TÉRMINOS Y MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE EMPRESAS
Términos que sobre el valor se utilizan en la economía de empresa:
¾ Valor Matemático: Consiste en la diferencia existente entre el activo real
de la empresa y el pasivo exigible (se resta al activo las deudas).
¾ Valor de la liquidación: Calcular el valor del patrimonio en la liquidación
de la empresa (lo cual supone la necesidad, la premura y la globalidad de la
venta) teniendo en cuenta que éste será notablemente inferior al que podría
conseguirse en una venta normal.
¾ Valor de Reposición: Consiste en el montante necesario para la sustitución
del bien a valorar por otro que suponga un flujo de servicios, prestaciones o
rendimientos idénticos.
¾ Valor Sustancial: Estimar lo que vale la empresa cuando se valora ésta
elemento por elemento.
¾ Valor Bursátil: Precio de referencia acerca del precio que en bolsa se paga
por las acciones de la firma multiplicado por el número de las mismas.
¾ Valor en Rendimiento: Estudio de la capacidad para generar beneficios en
un futuro en función de la cantidad de cantidad de beneficio, el número de
años que se espera que se genere y el tipo de interés circulatorio.
¾ Fondo de Comercio: Diferencia entre el valor en rendimiento y el valor
sustancial de la empresa.
De forma genérica hay que convenir que no existe un modelo mejor que los demás y
que una buena forma teórica de evaluar una empresa es la aplicación de una pluralidad
de modelos para ver el margen de variación o los límites entre los que se mueve el valor
de una empresa.
Los métodos de evaluación de empresas se basan en la combinación de algunos de los
criterios de evaluación expuestos. Los dos más sencillos son:
a) Método del Valor Medio o ‘Smalembach’: Evaluación indirecta
del fondo de comercio, considerando que el ‘superrendimiento’ debe
repartirse entre el vendedor y comprador.
b) Método Anglosajón: Sumar al valor sustancial de la empresa el
fondo de comercio.
TEMA 10. LA FUNCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La función primordial de la empresa es transformar los ‘inputs’ o materias primas en
‘outputs’ o productos finales. Esta es la expresión más clara de lo que es la producción.
Entendida la empresa como una combinación de factores encaminada a la obtención de
28
un producto, debemos aclarar en que proporciones deben combinarse para que resulte lo
más óptima posible.
Un proceso de producción puede describirse por medio de una función llamada ‘función
de producción’ y que enunciará la relación entre el consumo de materias primas y el
producto obtenido. A lo largo del tiempo de ha tratado de describir de diferentes formas:
FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN NEOCLÁSICA
Afirma que a medida que se agregan cantidades iguales a un determinado input,
manteniendo constantes los demás factores productivos, una vez sobrepasado cierto
punto, el producto medio disminuirá.
Supone un estado de tecnología que no varía, que al menos uno de los factores
productivos se mantiene fijo y que los todos factores son sustituibles y divisibles.
La simplicidad y el alto grado de abstracción de la que parte, se ve desbordada cuando
tratamos de llevar sus planteamientos al campo empresarial. Hay que pensar que la
época en la que se desarrolló esta teoría (siglo XIX), la característica fundamental de la
economía estaba constituida por la agricultura y resulta arriesgado trasladar esta validez
al campo industrial. Siete son las principales limitaciones que suele tener esta función:
¾ Apenas tiene en cuenta el factor tiempo, siendo una característica esencial de la producción.
¾ Considera que dentro de unos límites, todos los factores de producción son sustituibles,
cuando la realidad muestra como solamente algunos de los factores pueden ser sustituidos
sin que el producto final sufra variación.
¾ Junto a la libre sustituibilidad, acepta que estos puedan dividirse libremente y en cualquier
cuantía. Esto resulta imposible, ya que la variación de los factores habrá que contemplarla
en forma de escalada o de intervalos.
¾ El más importante argumento es que no considera la posibilidad de duración de los factores
por más de un proceso productivo. Esto deja fuera a todos aquellos (excepto las materias
primas) como la maquinaria que pueden ser utilizados más de una vez.
¾ La idea de variar sólo un factor, permaneciendo los demás inalterables, es difícilmente
trasladable al mundo industrial, lo normal es que todos los factores varíen simultáneamente
en un intento de adaptarse a los objetivos de la empresa y la demanda del mercado.
¾ Si los factores no se consumen en un proceso, no podemos pensar que sea un ‘consumo
lineal’ sino que dependerá de las características técnicas del producto así como de la
necesidad de utilización.
¾ No tiene en cuenta la influencia de características tecnológicas en el consumo de factores y
en el resultado.
El resumen es que si bien la función de producción neoclásica es válida para una
aclaración teórica, no lo es tanto para la economía de empresa, ya que se necesitan
planteamientos más operativos.
OTRAS FUNCIONES DE PRODUCCIÓN
La teoría económica ha ido superando el modelo neoclásico a través de sucesivos
planteamientos:
La programación lineal (capítulo 22) a permitido variar la limitación de un solo factor y
a la obtención de uno o dos productos. También nos permite la creación de funciones
que contemplan la posibilidad de indivisibilidad de algunos factores. La ‘teoría de
inversión’ a tratado de superar la imposibilidad de contar con factores duraderos. La
ingeniería nos ha aportado modelos en los que la tecnología forma parte de la función
de producción, haciendo esta que esté mucho más cerca de la realidad. Se ha tratado de
superar la estaticidad del modelo así como la contemplación del proceso de producción
como un proceso de certidumbre total.
‘Paul H. Douglas’ y ‘C. W. Cobb’ elaboraron un modelo en la que el producto se
determina en función del trabajo y capital. La utilidad deriva en el diseño de modelos
29
globales que simulen el comportamiento de la empresa, que presenta grandes ventajas

de tipo operativo.
‘Erich Gutenberg’ elaboró un modelo llamado ‘función de producción de tipo b’ que
presenta como principal característica su gran acercamiento a la realidad industrial. La
relación entre el producto obtenido y los factores de producción no es directa, como lo
entienden los marginalistas, sino indirecta. La diferencia es la consideración de los
llamados ‘factores potenciales’. Estos se caracterizan por su duración, que se va
transformando en rendimientos a medida que el factor se consume. Esta duración
depende del tiempo que lo utilicemos, sus características técnicas y la intensidad.
Nos enfrenta a una pluralidad de funciones (al menos tantas como factores) con lo que
la función de producción se concibe como un sistema de ecuaciones.
Demuestra como tanto la Teoría Económica como la Economía de Empresa han tratado
de superar la función de producción neoclásica buscando planteamientos más reales y
operativos.
TEMA 11: LOS COSTES EN LA EMPRESA
Este tema es uno de los más importantes y difíciles de todos. Es generalmente aceptado
que el objetivo de la empresa no es otro que obtener unos beneficios para sobrevivir.
Por beneficio se entiende la diferencia contable entre ingreso fruto de la actividad
comercial y los costes necesarios para obtener este ingreso. La adecuada atribución de
costes es básica para el reparto del beneficio entre los productos o conceptos que
contribuyen a su formación. Además permite planificar con exactitud y establece un
control adecuado en los procesos empresariales.
La discrepancia surge entre lo que el concepto de coste se refiere, entre las posturas
económica y contable que pasamos a exponer a continuación.
LOS COSTES SEGÚN LA TEORÍA ECONÓMICA
En esta teoría hay una conocida expresión llamada ‘Coste de oportunidad’ que es el
valor de la mejor alternativa perdida, es decir para saber el coste de una producción o
inversión, hay que valorar lo que habría producido si hubiéramos optado por otra. El
contable no siempre tendrá ocasión de medirlo ya que puede exceder del coste del factor
de producción, pero la dirección ha de tenerla en cuenta para decidir entre ambas.
Hay costes explícitos (desembolsos que hace la empresa considerados generalmente
como gastos) e implícitos (costes de los recursos propios que con frecuencia se pasan
por alto). Coste: ‘Consumo valorado en dinero, de bienes y servicios necesarios para la
producción, que constituye el objetivo de la empresa’; Pago: ‘Salida de dinero en
efectivo u otra forma que de la empresa parte para el mundo exterior’. En otros
términos, un pago implica un gasto que puede constituir un coste o una inversión según
sea su consumo: inmediato o no. Aún en el caso de la inversión, supone un coste, que
es el gasto inicial dividido por el periodo de ejercicios disfrutados.
Se examinarán ahora los costes diferenciándose a corto y largo plazo. Corto plazo será
aquel periodo de tiempo en que la empresa no puede variar cantidades de algunos
recursos de los que dispone, llamados recursos o costes fijos, como tierra, planta o
dirección general de la empresa, pero lo suficientemente largo como para cambiar otros
como trabajo, materias primas o similares, llamados recursos o costes variables. Largo
plazo se considerará aquel en el que es posible variar las cantidades de recursos,
independientemente de que sean fijos o variables. Esta distinción entre costes es
elemental para entender qué son los costes totales, medios y marginales:
30
¾ Costes Totales Fijos: Obligación contraída respecto a la utilización de los

recursos fijos en una unidad de tiempo. Como estos no son variables, el coste
será siempre el mismo ( la amortización de una maquinaría, será siempre la
misma independientemente de la producción).
¾ C. Totales Variables: Varían de acuerdo a la producción, ya que a mayor
output, los costes variables serán mayores (mayor necesidad de materias
primas y mano de obra).
¾ Costes Totales: Serán la suma de los costes fijos y los variables.
Producción Coste fijo C. variable C. total
1 100 40 140 Coste total fijo
2 100 70 170 Coste total variable
3 100 85 185
Coste total
4 100 96 196
5 100 104 204
6 100 110 210 600
7 100 115 215
8 100 120 220 500
9 100 126 226 400
10 100 134 234
11 100 145 245 300
12 100 160 260 200
13 100 180 280
14 100 206 306 100
15 100 239 339 0
16 100 280 380
17 100 330 430
1
7
10
13
16
19
18 100 390 490
19 100 461 561
20 100 544 644 Tabla de Costes Totales
Las curvas de coste por unidad proporcionan la misma información, pero con la ventaja
de ofrecerla en términos más asequibles puesto que lo hacen por unidades.
¾ Costes Fijos Medios: Se obtiene a partir del coste fijo total dividido por la
producción. A mayor producción, menor será el coste.
¾ Coste Variable Medio: Se obtiene dividiendo el coste variable total por la
producción. Si aumentamos la plantilla los costes de mano de obra por
unidad disminuirán, pero si la aumentamos más de lo necesario aumentará.
¾ Costes medios: Se obtienen de dos formas: Dividiendo el coste total por la
producción o sumando los costes fijos medios y los variables medios.
¾ Costes Marginales: Cambio en el coste total que resulta del cambio de una
unidad de output.
C. Fijo C. Variable Coste
Producción C. Medio Coste Fijo Medio
Medio Medio Marginal
1 100,00 40,00 140,00 -- Coste Variable Medio
2 50,00 35,00 85,00 30 Coste Medio
3 33,00 28,33 61,66 15
4 25,00 24,00 49,00 11 Coste Marginal
5 20,00 20,80 40,80 8
6 16,67 18,33 35,00 6 100
7 14,29 16,43 30,72 5
8 12,50 15,00 27,50 5 80
9 11,11 14,00 25,11 6
10 10,00 13,40 23,40 8 60
11 9,09 13,18 22,27 11
12 8,33 13,33 21,66 15 40
13 7,69 13,85 21,54 20
20
14 7,14 14,72 21,86 26
15 6,67 15,93 22,60 33 0
16 6,25 17,50 23,75 41
17 5,88 19,41 25,29 50
1
10
13
16
19
18 5,55 21,67 27,22 60

19 5,26 24,27 29,53 71
20 5,00 27,20 32,20 83 Curvas de Costes Unitarios
31
Evidentemente, cuanto más bajo sea el coste medio, más eficientemente se utilizan los
recursos. Pero hay que tener en cuenta que el beneficio no solo depende de los
costes, sino también de los ingresos.
LOS COSTES MEDIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTABLE
El propósito de clasificar los costes es el de estudiarlos para que se pueda planificar el
futuro así como controlar las operaciones ya decididas y que sigan la línea apropiada.
Los costes se clasifican según su Función (costes de fabricación, de venta, de
administración...) y su Naturaleza (costes de materias primas, mano de obra, generales).
Esta doble clasificación admite posteriores divisiones.
Otra de las clasificaciones es la distinción entre ‘costes de período’ (aparecen más en
razón del tiempo que de una actividad concreta de la empresa, como puede ser costes de
amortización, de alquiler de naves...) y ‘costes de actividad’.
La enumeración de calificaciones de coste no tendría fín, indicando que estas pueden
ser correcta o no en función del tipo de servicio o producción que se dé. Según dice
‘Horngren’ “No existe ningún concepto del coste ‘correcto’ que sea aplicable a todas
las situaciones”.
La contabilidad de costes tuvo su origen en el campo de la producción (transformación
de materias primas o factores mediante la utilización de mano de obra y equipos
industriales), pero luego se utilizó en otros campos como la distribución (venta de
artículos sin cambiar su forma básica).
Dentro de los costes de producción habría que distinguir:
1. Material Directo: Material que sea parte del producto terminado y pueda
asignarse a unidades físicas específicas.
2. Mano de Obra Directa: Toda aquella que pueda relacionarse con productos
específicos.
3. Gastos Indirectos de Fabricación: (en inglés ‘overhead’). Todos los demás
costes de fabricación. Por ejemplo:
a) Material no asociable al producto final: Como clavos, pegamentos...
b) Mano de Obra Indirecta: Conserjes, transportistas, limpieza...
c) Otros Costes Indirectos: Luz eléctrica, seguros, agua...
4. Costes Ajenos a Producción: Habría que tener en cuenta los costes de ventas,
administración y financiación.
Costes Variables son aquellos que varían en relación con el volumen de ventas, de
producción u otra medida de actividad.
Costes Fijos son aquellos que no cambian con las fluctuaciones de volumen en un
espacio de tiempo corto.
Costes semi-variables No varían en proporción a los cambios de actividad. Se dividen
en mixtos y escalonados.
Costes Mixtos son aquellos que tienen elementos tanto mixtos como variables, como la
electricidad o el mantenimiento.
Costes escalonados son aquellos que cambian a ciertos niveles de actividad como la
dirección de determinados departamentos en función del trabajo...
Los costes suelen analizarse describiendo la estructura de costes de la empresa y su
comparación encaminados a determinar el coste óptimo. Sin embargo estos suelen tener
una naturaleza evolutiva que no actúa igual al crecer que al decrecer. Al efecto de
32
mantenerse a corto plazo los costes fijos en casos de disminución de la producción es a

lo que se denomina ‘remanencia de los costes’.
Los métodos más usuales para el cálculo de los costes en las empresas son el ‘Direct
Costing’ (supone que a la producción se le imputa sólo el coste directo o proporcional,
excluyendo los costes fijos ya que son independientes de la cantidad producida) y el
‘Full Costing’ (imputa los costes a la producción (los costes fijos se distribuyen entre
los productos a base de cuotas de reparto más o menos arbitrarias)). El primero nos
proporciona una información parcial del producto, mientras que el segundo da una idea
en su totalidad, impidiendo saber cantidades por unidad.
TEMA 12: ADQUISICIÓN Y RENOVACIÓN DE EQUIPOS
Como se ha comentado anteriormente, para la producción son necesarios materiales,
que tienen una duración de un proceso (materias primas) o de varios (maquinaria) pero
que igualmente con el tiempo hay que renovar. Estos materiales constituyen una parte
del capital fijo y estructura fija de una empresa y son llamadas ‘inversiones de
reemplazo’, porque generalmente cuando dejan de funcionar hay que sustituirlos por
equipos de parecidas características.
La importancia de la adquisición y renovación de bienes de equipo reside en su
necesaria participación en el proceso productivo y el periodo de la
inversión, que compromete a la firma durante un largo periodo de tiempo
Un bien de equipo proporcionará una corriente de ingresos a lo largo del tiempo. Cuanto
mayor sea, más ingreso tendremos, pero la incertidumbre sobre la misma suele ser
también mayor. Es evidente que la adquisición de bienes de equipo se convierte en un
problema de inversión con sus aspectos cualitativos y cuantitativos. No todos los
criterios conducen a la misma elección, ya que los equipos tienen características
distintas: hay que valorar factores como el precio del mismo, la vida útil, la fiabilidad
mecánica... Éstos y otros ejemplos conducen al planteamiento de vida técnica y
económica de un equipo para intentar conseguir la máxima ganancia.
Todo equipo tiene unas determinadas características técnicas que hacen posible calcular
el tiempo de duración y coste de mantenimiento desde el punto de vista técnico. Existe
un ‘envejecimiento funcional’ cuando el equipo tiene unas averías irreparables o el coste
de la renovación es superior al precio de un nuevo equipo.
Además influye en la vida de un equipo la duración óptima desde el punto de vista
económico, ya que ciertos factores como planes de la empresa, avance tecnológico, de
otros productos de la competencia fabricados con una tecnología superior... exigen la
retirada / sustitución de un equipo aunque técnicamente esté en disposición de seguir
trabajando, es el llamado ‘envejecimiento económico’. Esta duración tiene el siguiente
argumento: Existe un momento en que los ingresos obtenidos con la utilización de un
equipo (‘ingresos marginales temporales’) no cubren los gastos de producción, más el
interés de la inversión y la pérdida de valor del mismo (‘gastos marginales temporales’),
o bien cuando aparecen en el marcado otros equipos que abaratan la fabricación del
producto u ofrecen otras ventajas de cara al mercado (obsolescencia), es entonces
cuando no se debe seguir utilizándolo.
En cualquier caso el concepto de ‘inferioridad de servicio’ pretende una comparación
entre el equipo viejo y el que podría comprarse. Se debe determinar el menor beneficio
o perdida que se tiene por utilizar el equipo viejo frente uno nuevo desde el aspecto
funcional como económico.
33
Ante el fenómeno de obsolescencia y si funcionamiento del equipo es todavía rentable,

el empresario puede retirar totalmente el equipo anticuado o adquirir un equipo nuevo,
conservando el antiguo, pero retirándolo cuantitativa (restringir el tiempo de uso) o
cualitativamente (utilizar el equipo en un tipo de operaciones donde la calidad o
precisión sea menor).
FINANCIACION DE LA RENOVACIÓN DE EQUIPOS. EL LEASING
Cuando una empresa decide adquirir / renovar un equipo y no tiene medios económicos
puede optar por el leasing que a la vez provee de equipo a una empresa con necesidades
financieras. El leasing es un contrato por el que un propietario (arrendador) garantiza al
futuro usuario (arrendatario) el uso de un bien a cambio de pagarle una serie de
alquileres durante un periodo determinado.
El arrendatario
comunica al
arrendador que equipo
necesita; este compra
el equipo al fabricante
y se lo alquila por una
cantidad y tiempo
determinado.
Los aspectos esenciales del acuerdo son los siguientes:

¾ Cantidad a Financiar: Puesto que el arrendatario no tiene que adelantar
cantidad alguna, la financiación recae sobre el arrendador.
¾ Lista de Pagos: Negociación de las cantidades y número de pagos.
¾ Duración del Contrato: El factor crucial es la vida económica del bien de
equipo.
¾ Disposición de equipo a la expiración del mismo: Al finalizar el contrato
y si se ha estipulado, el arrendatario puede tener la opción de:
• Prorrogar el mismo a un precio convenido nuevamente.
• Comprar el equipo a precio de mercado.
¾ Seguro del Equipo: Suele tener una cláusula para en el caso de pérdida o
daño en la que se indica la cantidad que debe percibir el arrendador.
VENTAJAS DESVENTAJAS
¾ El hecho de alquilar en vez de comprar supone un alivio ¾ El coste; por que el precio de leasing incluye la
financiero para la empresa. amortización del equipo, los intereses del capital invertido
¾ El riesgo de obsolescencia es trasladado a la empresa y los gastos de administración.
arrendataria. ¾ No existe mucha diversidad entre los bienes de equipo.
¾ Los pagos del leasing son una ventaja fiscal ¾ El arrendatario pierde el valor residual del bien.
LA AMORTIZACIÓN DE LOS EQUIPOS

La depreciación que experimentan los equipos de producción debe imputarse al
producto, y por tanto el coste de producción forma parte de la amortización. Todo
equipo debe ser amortizado de tal forma que la empresa vaya constituyendo un fondo
que le permita reponer estos cuando deban retirarse del proceso productivo.
Los métodos son varios, pero debe distinguirse entre amortización financiera y fiscal, ya
que la deducibilidad fiscal lleva en ocasiones a amortizar contablemente a ritmo
diferente de lo que la dinámica de producción o racionalidad aconsejaría.
Los métodos de amortización mas usuales son los siguientes:
34
¾ Método Lineal (cuotas fijas): Supone amortizar todos los años la misma
cantidad.
¾ Método de Números Crecientes: La cuota anual es directamente
proporcional a la del año anterior. Responde a la fórmula:
2 × cuota número
× importe a amortizar
num. cuotas totales × (num. cuotas totales + 1)
¾ Método de Números Decrecientes: Inverso al anterior. Implica ir

amortizando a un ritmo proporcionalmente decreciente.
¾ Método del Tanto Fijo sobre una Base Decreciente: Supone aplicar un
tanto ‘t’ al valor que cada año queda por amortizar.
La importancia del problema de la adquisición y renovación de bienes
de equipo reside en el desembolso que representan y su carácter
altamente vinculante, consecuencia de su amplio horizonte temporal.
La importancia que en las decisiones supone, la diferencia entre vida
útil y vida económica, se encuentra especialmente vinculado al
problema de obsolescencia, ya que puede provocarse una situación
de ‘inferioridad de servicio’ del equipo antiguo.
El leasing es una alternativa de la que dispone la empresa para
utilizar un equipo sin necesidad de comprarlo.
TEMA 13: GESTIÓN DE STOCKS
Dado que los productos no suelen venderse en el momento en el que se producen y que
entre la compra de las materias primas y su utilización existe un cierto lapsus de tiempo
se hace necesaria la existencia de ‘stocks’. Estos constituyen el inventario de la empresa
(provisión de materiales que tiene como objeto principal facilitar la continuidad del
proceso productivo y la satisfacción de los consumidores). La importancia de una
política de inventarios es obvia: Desde el punto de vista comercial, porque es la
principal relación con el cliente y a este le interesa disponer cuanto antes del producto, y
desde el financiero porque es la venta del mismo lo que genera los ingresos, pero al
mismo tiempo el dinero invertido en inventarios es dinero inmovilizado, por lo que será
necesario saber el nivel de inventario que equilibra estos dos aspectos. Es difícil que se
puedan cumplir los distintos objetivos al mismo tiempo.
Es preciso un control sobre inventarios y los costes asociados
al mismo para la buena marcha del conjunto de la empresa,
pero siempre tratando de dar el mejor servicio al cliente
Los modelos de inventarios existentes son válidos para toda clase de existencias. Pero
hay que realizar una clasificación de diferentes tipos para darse cuenta de los problemas
que presentan cada uno de ellos:
¾ Inventarios de Productos Terminados: Normalmente es preciso tener una
cantidad de productos terminados para servir al cliente con rapidez o estos se
irán a la competencia. Para realizarlo correctamente habrá que saber siempre
la tendencia actual y futura de los clientes hacia los productos.
¾ Inventario de Productos Intermedios: En los casos de grandes factorías
(industria del automóvil, por Ej.), nos encontramos con que necesitamos un
stock de piezas que previamente han sido tratadas o construidas (motores)
para dar forma el producto final.
35
¾ Inventario de Materias Primas: La empresa no puede estar expuesta a

quedarse sin factores ya que la producción se detendría.
Es preciso contar con la discontinuidad de elementos que se produce por el carácter
imprevisible en la entrega de materias primas (en algunos momentos tendremos falta de
alguno de ellos y en otros un ‘sobre almacenamiento’); Igualmente hay que contar con
la incertidumbre, ya que por muy bien que se planifique resulta complicado conocer la
demanda futura de producto.
Todos estos factores inducen a las empresas a procurar tener inventario a mano. La
cuestión es saber en qué cantidad. Existe una relación entre stocks y organización;
cuanto más inventario haya, se necesita menos coordinación para que el proceso vaya
bien. Las tres funciones básicas de organización de un inventario son:
a) Stock de Partida: Se llama al que se adquiere en cantidades superiores a
las necesidades inmediatas, para obtener descuentos o reducir el coste
asociado a la adquisición de inventario.
b) Stock de Fluctuación: Es el que se mantiene para tratar de satisfacer una
demanda imprevisible. Será el stock de partida más otro de seguridad para
salir al paso de cualquier incidencia.
c) Stock de Anticipación: Es el Stock necesario para hacer frente a una
demanda previsible, como posibles campañas periódicas.
COSTES INVENTARIALES
Para poder decidir la cantidad de artículos que queremos tener en nuestro inventario,
también se deben considerar los costes del tratamientos de estos:
¾ Costes de Adquisición: Es el coste de la mercancía. Puede llegarse a una
racionalización de los mismos comprando grandes cantidades para obtener
descuentos o evitar subidas de precios inminentes.
¾ Costes Propios del Inventario:
1) Intereses: Es un coste exacto cuando se ha pedido prestado el dinero. En el caso
de que la empresa tuviera el dinero, habría que valorar el coste de oportunidad.
2) Obsolescencia: Algunos artículos pasan de moda y su demanda cae. Esta pérdida
de valor recae en la empresa que tratará de deshacerse cuanto antes de estos
artículos (rebajas).
3) Deterioros y Mermas: Normalmente las mercancías pueden ser deterioradas o
hurtadas con el paso del tiempo.
4) Seguros: Primas que se pagan para tratar de evitar lo anterior.
5) Almacenamiento: Es un coste que se paga por el espacio que ocupa, la
conservación, transporte...
Estos costes inducen por tanto a tener niveles de almacenamiento lo más bajos posible
para tratar de reducirlos, haciendo pedidos más frecuentes, lo cual acarrea otros costes.
¾ Costes de Gestión de Pedido: Son los costes asociados a la gestión del
proceso de adquisición de la mercancía (costes administrativos) no suelen
variar con la cantidad pedida.
¾ Costes de ‘Stockout’: Se presenta cuando la empresa se queda sin
mercancía y el cliente se marcha insatisfecho a comprarlo a otro lado.
Las dos decisiones fundamentales que la empresa ha de tomar en relación con el
inventario son qué cantidad pedir y cuando pedirla. Para tomar estas decisiones es
necesario considerar los costes de inventario con el objetivo de determinar el volumen
óptimo de pedido, la empresa ha de prever el comportamiento de la demanda, bien en
términos de certeza, bien en términos de probabilidad. Así, en función de la información
existente sobre el comportamiento de la demanda distinguiremos entre modelos
deterministas y modelos de gestión de stocks. Por ejemplo: El caso hipotético de una
36
demanda constante y cierta, el momento de repetir el pedido será cuando quede una cantidad
que asegure su consumo sin riesgo de agotarse antes del plazo de entrega del proveedor.
Estos costes ‘mínimos’ están representados por los costes de gestión de pedido y los
costes propios del inventario. Ya que son inversamente proporcionales (a pedidos
pequeños, pero frecuentes tendremos menor coste de almacenamiento, pero más de
gestión y si realizamos pocos pedidos pero voluminosos tendremos menor coste de
gestión y más de almacenamiento), el volumen óptimo de pedido vendrá dado en el
punto de inflexión de la curva de coste total.
Gráficamente: Matemáticamente:
El coste total será la suma del coste de adquisición
más el coste propio del inventario más el coste de
gestión del pedido. Donde:
Coste adquisición = Precio compra producto (P) ·
demanda o consumo (D).
Coste propio del inventario = Coste de
mantenimiento del producto por unidad y tiempo
(Cp) · el stock medio (Q/2)
Coste gestión de pedido = Coste del pedido (Cg) ·
volumen del pedido (Q).
2 ⋅ Cg ⋅ D
El volumen óptimo de pedido es: Q =
Cp
Se ha presentado hasta ahora un modelo de gestión de stock basado en una demanda

constante y cierta, cosa que no ocurre en la realidad, pudiéndose producir
fluctuaciones en el stock. Dichas fluctuaciones pueden venir por el lado del
aprovisionamiento, ya que el proveedor puede retrasarse en la entrega y por la demanda,
ya que puede multiplicarse o caer en semanas. Para evitar gastos de ‘stockout’ o de
‘sobrealmacenamiento’, se debe estar al tanto de estos dos tipos de información o
establecer una media de consumo por un periodo de tiempo y realizar los pedidos
conforme dicha tabla.
Existen numerosos modelos destinados a evaluar el stock en las circunstancias
anteriores. En el caso de productos de consumo masivo y continuo en el tiempo, el
stockage óptimo se aproxima generalmente a la distribución normal periódica. Si la
demanda es débil la distribución suele aproximarse a la ‘ley de Poisson’ en la que la
desviación típica coincide con la media.
Los distintos de departamentos de la empresa tienen objetivos
contrapuestos en materia de política de inventarios.
La política de inventarios óptima es aquella que consigue equilibrar
los distintos objetivos departamentales y satisface los objetivos
globales de la empresa.
Los costes inventaríales se clasifican en costes de adquisición,
propios del inventario, de gestión de pedido y de ‘stockout’.
Los modelos de gestión de stocks tienen como objetivo la
determinación del volumen óptimo de pedido, se clasifican en
modelos deterministas y modelos probabilísticas en función del grado
de información sobre comportamiento de la demanda.
37
TEMA 14: EL FACTOR HUMANO. APROVISIONAMIENTO Y

REMUNERACIÓN
Afirma ‘Gutenberg’ que toda actividad productiva se puede entender como una
combinación de mano de obra con los medios técnicos adecuados. El intento de abarcar
toda la problemática del factor humano en un único capítulo es un lucha perdida. De ahí
que se trate solamente como un elemento del sistema de producción. A tal fin se
desarrolla brevemente el problema de población laboral y más profundamente, el de la
remuneración de la mano de obra. De este modo, queda considerada la intervención de
la mano de obra en el proceso combinatorio de la producción, así como su coste.
Existen 4 factores que tienen un relieve especial en el coste de la mano de obra:
¾ Selección: Se hace en base a las necesidades de los puestos de trabajo, así
como de las aptitudes del candidato. En ocasiones la dirección selecciona a
una persona en base a caprichos, favoritismos o vínculos. En los casos que
no haya una oferta en la mano de obra, la empresa la puede conseguirla
igualmente con salarios más elevados u otras ventajas.
¾ Identificación con la Empresa: Han de utilizarse técnicas de organización
del trabajo: El trabajador debe desempeñar labores que mejor se adapta a sus
aptitudes y se le debe proporcionar la correspondiente formación.
Igualmente han de utilizarse las técnicas de motivación del personal para
evitar estabilidad y un mayor grado de ausentismo lo cual generan gastos o
ralentiza el proceso productivo.
¾ Mejora del Personal: La empresa es responsable del personal que tiene a
su cargo; la mejora y avance del mismo supondrá un avance para la empresa.
Aunque no todo el desarrollo de la personalidad del trabajador tiene lugar en
la empresa y su formación sea un cargo, debe intentar tener una plantilla
cada vez más eficiente, ya que supone una rentabilidad de cara al futuro.
¾ Mantenimiento: Debe considerarse el mantenimiento de un sentido del
bienestar y seguridad en la mano de obra, así como todas las prestaciones de
la seguridad social deben estar cubiertas. Esto claro está supone un coste que
debe ser tenido en cuenta.
SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN DEL TRABAJO
Se pueden establecer dos tipos básicos de salarios: el basado en el periodo de tiempo
que el trabajador pasa en el trabajo o en la producción o productividad de la mano de
obra. Cualquiera que sea el adoptado se debe tener diseñada una escala de tarifas, que le
indicarán el coste de la mano de obra, reflejadas en una curva de salarios:
La forma de construir una escala de tarifas es hacer la
correspondencia entre los puntos que se le pueden asignar a
un trabajo y su compensación salarial. A medida que
aumentan las funciones de un puesto / trabajador, deben
hacerlo sus atribuciones de forma rectilínea (línea a). Por su
sencillez y su sentido de justicia, son las idóneas para
realizar un plan de trabajo. Cuando la curva no resulta
rectilínea (líneas b, c o d) indica que el valor monetario a
cada punto no es el mismo en todos los puestos. La
justificación es doble: se da el hecho de que la capacidad para hacer trabajos de
dificultad creciente es cada vez más escasa y constituye un incentivo para que los
trabajadores se esfuercen para conseguir ascensos que mejoren su situación profesional.
38
El sistema de salarios basado en el tiempo es el más

común, ya que es muy sencillo de utilizar: se paga al
trabajador una cantidad establecida de acuerdo con un
periodo de tiempo, ya que hay muchas profesiones en las
que la medida del trabajo es difícil de cuantificar (se paga
una predisposición o unos conocimientos sobretodo). La
productividad depende de la buena voluntad del
asalariado y la vigilancia de la dirección. Las mejoras económicas se negocian en
aumentos de tanto por hora. El coste de la mano de obra disminuye a medida que
aumenta la capacidad de producción. La gran desventaja es que no ofrece ningún
incentivo a la productividad ya que el salario es siempre el mismo por lo que resulta
difícil para la dirección pedir un esfuerzo extra a los trabajadores. Será conveniente
introducir otros sistemas que primen la productividad.
El sistema de salario basados en la producción pueden
catalogarse como sistema de incentivos puesto que motivan
al empleado a producir por encima de lo normal. Este
aumento está atribuido al aumento de ritmo de trabajo
unido a la eliminación de tiempos ociosos. Este aumento
reduce el coste unitario del servicio, aunque en menor
medida que con el anterior sistema. Está comprobado que
las personas están más motivadas cuando el logro de un objetivo y la recompensa
económica se relacionan uno con otro. Como inconvenientes está que pueden surgir
disputas entre grupos, ya que cada puesto esta incentivado en función de la necesidad o
categoría del mismo. Es habitual el temor entre los trabajadores de que se fije como
estándar de trabajo la intensidad del sistema incentivada cuando ya no lo esté y se
trabaje siempre a ritmo mayor del deseable. Es preferible primar a un grupo por encima
de una persona física para lograr unidad de objetivos y salarios. Otro problema típico es
que el aumento de la producción suele ir parejo con una disminución en la calidad.
El asalariado que trabaja ‘a destajo’ recibe una remuneración
de acuerdo a una tarifa establecida por pieza producida. El
coste por pieza para la empresa es siempre el mismo. Este
sistema raramente se utiliza ya que la mayoría de las leyes
laborales garantizan un mínimo salarial. Para determinar el
precio por pieza habrá que estudiar el tiempo necesario para
producirla. Si el mismo es muy pequeño el que las personas
están más motivadas trabajador no se esforzará ya que su esfuerzo no merece la pena y
preferirá acogerse a la legislación laboral que le garantiza un mínimo.
Para evitar que el trabajador tenga que asumir las posibles
consecuencias de una parada-ralentización del ritmo de
trabajo ajenas a su voluntad, se ha diseñado otro sistema,
llamado ‘salario con prima’ que asegura una retribución
independiente del trabajo, a partir de un logro mínimo o
estándar (100% de la producción normal). Si se sobrepasa
recibe una compensación económica igual al %
producido sobre este límite. El coste de la mano de obra va disminuyendo hasta que se
llega al logro mínimo, a partir del cual se mantiene constante.
39
Estos sistemas de salario con prima admiten variaciones:

En el sistema ‘Halsey’ la remuneración que recibe el
trabajador no es uno a uno, puesto que toda producción por
encima del estándar se reparte entre el trabajador y la
empresa. Si es a partes iguales se designa del 50-50. El
trabajador no suele entender porqué la empresa se tiene
que beneficiar de su trabajo. Algunos autores indican
que solo debe utilizarse al trabajo que por cualquier razón es incierto en sus
posibilidades, ya que proporciona un incentivo seguro. La curva de costes unitarios es el
mismo que en el caso anterior hasta llegar al logro mínimo, continuando la trayectoria
descendente, pero más levemente.
El ‘sistema de salarios escalonados’ se basa en los
escritos de ‘Taylor’ y su escuela de dirección
científica. Se premia a los trabajadores considerados
buenos (los que superan la producción estándar)
ofreciéndoles un salario por encima de la competencia
en detrimento de los que no la superan que estará por
debajo. El objetivo es que los trabajadores que les
interesan consideren que si se van a la competencia sufrirán un detrimento en sus
ganancias . En cambio los que no llegan a esa tasa se irán ya que ganarán más. Este
sistema no se aplica hoy en día puesto que la legislación vigente establece un salario
mínimo y a garantizar la estabilidad del empleo.
Este sistema fue considerado demasiado duro por
‘Merrick’ y propuso un sistema más humano, generado
por dos escalones: Si un trabajador produce menos del
100% del estándar recibe el salario base. Cuando llega
recibe un aumento del 20%. A partir de la cota del 120%
se utiliza el incentivo uno a uno. La psicología del sistema
es excelente e indica que es eficaz para grandes
producciones, pero es particularmente indicado para los
intervalos intermedios de rendimiento. Por tanto es un plan espléndido para mejorar a
los operarios que hayan estado bajo el sistema de tarifa proporcional a la pieza.
Por tanto, el sistema ha de ajustarse a los siguientes principios:
1) La prima establecida ha de resultar beneficiosa para el trabajador y empresa.
2) El sistema ha de ser fácilmente comprendido y controlado por los
trabajadores.
3) Ha de prever el control de producción para evitar que el nuevo ritmo
perjudique la calidad del producto.
4) El sistema ha de ser estimulante.
EL DISEÑO DE TAREAS
El diseño de tareas es el proceso encaminado a determinar el contenido y funciones de
un determinado puesto de trabajo. Para la empresa permite medir la productividad de los
puestos de trabajo, la eficiencia de las operacional y la calidad del producto. Para el
individuo es una ayuda para el establecimiento de sistemas de remuneración y
promoción.
40
La valoración busca al menos tres objetivos:

¾ Establecer una jerarquía en los puestos. Se logra a través de una medición de
las diferencias de valores entre aquellos y su ordenación o progresión.
¾ Garantizar que los juicios sobre los ‘valores’ de los trabajos se hagan en base
a criterios objetivos.
¾ Establecer bases constantes y objetivas para valorar los puestos de trabajo
que permitan que el personal las entiendan como justas.
Para ello se determinan las obligaciones que conlleva, así como los métodos que deben
emplearse en el mismo. Se analizan las técnicas, sistemas y procedimientos que es
preciso emplear, así como las relaciones que el puesto se supone con subordinados,
colegas y superiores.
Existen cuatro factores que tienen un relieve especial en el coste de
la mano de obra de la empresa: selección, identificación con la
empresa, mejora del personal y mantenimiento.
Los dos sistemas básicos de retribución de la mano de obra son el
sistema basado en el periodo de tiempo y en la producción.
El sistema basado en el tiempo establece la retribución como una
cantidad fija por periodo de tiempo establecido.
El sistema basado en la producción establece la retribución del
trabajador en función a su productividad.
Dentro de los sistemas basados en la producción nos encontramos
con el sistema directo de destajo, el sistema de salario con prima y el
sistema de salarios escalonados.
El diseño de tareas se concibe como el proceso que determina el
contenido y funciones de un determinado puesto de trabajo.
TEMA 15: EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
A cualquier nivel que se opere en la empresa
se realizan dos clases de trabajo, trabajo de
dirección y el llamado ‘trabajo directo’. La
diferencia puede estar clara para el director
general, pero no lo es tanto para los mandos
intermedios y menos para el nivel operativo de la pirámide empresarial. A este nivel
aunque abunden los trabajos de mano de obra directa también se dan labores de
supervisión y control que pueden estar relacionados con la dirección.
Toda empresa necesita un órgano directivo que coordine sus elementos para lograr sus
objetivos. Esta labor tiene siempre una orientación de futuro, de ahí que la función
original del órgano directivo sea la determinación de la política empresarial a corto y
largo plazo. Junto con esa primera función, la dirección de la empresa tiene como
cometido el coordinar los grandes sectores empresariales y mantenerlos en equilibrio.
La naturaleza de la dirección es ser un proceso social porque trata de las interrelaciones
de las personas en el lugar de trabajo.
Para desarrollar estas dos funciones la dirección se sirve de los siguientes instrumentos:
la organización, la planificación y el control.
La filosofía de la dirección está estrechamente ligada con los valores que tenga la
empresa en cuestión, siendo estos influidos por su entorno, y dentro de la misma entidad
los valores del director gerente serán diferentes que los del capataz, lo que generará
41
conflictos de valores que si son conocidos la labor de la dirección serán más fácil de
resolver que si se ignoran.
La dirección consiste en conseguir unos resultados o fines
elegidos subjetivamente (pertenecen a una escala de valores)
con unos medios que han de ser elegidos con racionalidad. El
problema es que la empresa es una sucesión de medios y fines
y según se va descendiendo en la pirámide, lo que es un
medio para un escalón determinado, se convierte en un fin
para el escalón inferior. Es decir, para conseguir una
rentabilidad del 15% (objetivo subjetivo) la dirección estima que es fundamental
aumentar la producción en un 50% (es por tanto el medio para conseguir el objetivo), lo
que se convierte en un fin u obligación para los escalafones inferiores de la empresa.
La dirección es el eje que relaciona a los accionistas, consumidores y
operarios con la empresa. Es el punto de partida y llegada de las
principales comunicaciones entre los elementos que la forman. Así
en la línea 1 (teoría económica) los accionistas invierten su dinero
con el objetivo de tener unos beneficios y la alta dirección es la
encargada de procurarlos (dividendos, apreciación de las
acciones,...). La línea 2 da lugar a los estudios de relaciones laborales
y personal (liderazgo, motivación, cohesión de grupos,
productividad,...) La línea 3 da lugar a toda la problemática de
estudios de marketing, precios, productos... Las líneas 4, 5 y 6
representan relaciones de objetivos entre varios grupos que influyen
en la empresa. Si bien la dirección se centrará en las líneas de conexión 1, 2 y 3 debe
tener en cuenta la existencia de las otras para adoptar decisiones coherentes y efectivas.
DIRECCIÓN Y FUNCIONES SECUENCIALES
De todo lo anterior se deduce que la labor de dirección es una tarea complicada, que no
se presta fácilmente a divisiones. Sin embargo, como hemos comentado anteriormente,
existen unos instrumentos que tienen un orden lógico:
¾ Planificación: Es una actividad clave de las tareas de dirección. Debe
comenzar con un diagnóstico de la situación actual y una revisión de los que
se espera tenga lugar partiendo de la situación actual. Se intenta cambiar ese
futuro señalando unos objetivos a alcanzar, y para alcanzar éstos unos planes
detallados y unos programas de actuación.
¾ Organización: Es la forma de coordinarse para la consecución de los
planes y programas así como los objetivos planificados. Puntos de vista:
• Enfoque Mecánico: Se contemplan las tareas que tiene que realizar las diferentes
personas. Dependiendo del tamaño y fines de la empresa, el organigrama será de
diferentes tipo.
• La organización no debe ser contemplada únicamente como un conjunto de partes
interrelacionadas. Está compuesta de personas y se han de contemplar todos los
aspectos sociales de la organización.
¾ Dirección: La planificación y organización señalan el campo de
operaciones donde actúa la dirección (para que las personas trabajen y sean
eficientes, han de ser dirigidas). La forma de dirigir dependerá de la
personalidad del dirigente o con la situación que se plantee en cada momento
¾ Control: Es comprobar si se están cumpliendo todos los pasos del
programa aprobado para obtener los fines y ejecutar las correcciones sobre
las actuaciones o sobre los propios objetivos-expectativas.
42
Decimos orden lógico, ya que en la vida real de una empresa la secuencia no se sigue
estrictamente; un director general no espera a terminar la planificación, para ejecutar la
organización o antes de terminar un plan ya se está ejecutando un control para
comprobar el estado de realización de dicho plan.
Ha llegado el momento de meditar sobre lo que son funciones propias de la empresa y
funciones privativas de la dirección:
Si se contempla el cuadro Funciones de
Empresa
desde el lateral izquierdo Funciones Producción Comercialización Financiación Personal
(funciones de dirección) de dirección

veremos que si se está Planificación
Organización
desarrollando una función Dirección
de planificación, para que Control
esta sea efectiva ha de extenderse a todas las funciones de la empresa. Todas estas
funciones de dirección por tanto abarcarán todas las funciones de la empresa. Si se
contempla desde la parte superior (visión de mandos intermedios y personal) para que la
función de la empresa para la que cada uno es responsable se ejercite en su totalidad,
debe ser planifica, organizada y controlada. Compete a la alta dirección cerciorarse que
todas las casillas han sido peinadas en doble sentido.
Si influencias militares y religiosas pueden detectarse en la dirección de empresas, es
preciso señalar la influencia de grandes pensadores cuyos escritos han fundado lo que se
llaman escuelas de dirección (tema2). Hay una serie de sistemas: técnicos, políticos,
económicos,... que influyen en el funcionamiento de una empresa.
CONCLUSIÓN
Para que el proceso directivo sea eficaz debe extenderse por todo el ámbito de las
funciones de la empresa. Este proceso consta de cuatro funciones: Planificación,
organización, dirección y control.
La labor de dirección es un proceso social que se extiende por toda
la empresa
El proceso directivo consta de cuatro funciones: planificación,
organización, dirección y el control.
Para que el proceso directivo sea eficaz debe extenderse por todo el
ámbito de la empresa.
Los tres modelos fundamentales que tratan el problema de la
transferibilidad de los conocimientos directivos de una cultura a otra
son: el modelo Framer y Richman, el modelo Negandhi y Stafen y el
modelo de Koontz.
TEMA 16: LA PLANIFICACIÓN
La planificación es la función inicial del ‘management’ y su contenido se concreta en la
ayuda a la toma de decisiones. Abarca todos los niveles de la empresa. Se dice que la
planificación es el paso previo a la decisión y consiste en la selección entre futuras
líneas de acción.
La planificación forma un conjunto inseparable con la gestión, o toma de decisiones, y
el control; así, la dirección lleva a cabo su tarea mediante la anticipación al futuro por
medio de la planificación y el control para que las acciones se organicen y desarrollen
conforme a lo previsto.
43
Los resultados de la planificación se concretan en planes. A cualquier plan ha de

exigírsele que sea metódico (análisis lo más exhaustivo posible de la información
existente); flexible (para adaptarse a las constantes evoluciones que suceden en la
empresa) y exacto y preciso (para lograr efectividad y operatividad). Aunque son
muchas las calificaciones, nos vamos a centrar en el plazo de la planificación, los
sectores de los que se ocupa y los niveles a los que se realiza.
En cuanto al plazo cabe distinguir entre planificación a corto y largo plazo, indicando
que la extensión en el tiempo de los planes va unida a la incertidumbre. Cada vez es
mayor el número de empresas que hacen planes a largo plazo. Todo plan de este tipo
supone al menos las siguientes etapas:
1. Determinación de la dimensión de los problemas a largo plazo.
2. Mejora de los resultados de los productos existentes en el mercado actual.
3. Descubrimiento de nuevos mercados y / o productos.
Los planes deben ser clasificados de forma funcional, sectorial (en base al sector o
función empresarial a la que van dirigidos) o de forma conjunta. La competencia obliga
a las empresas a modelos de planificación cada vez más sectorizados.
En cuanto a los niveles, se reduce la distinción a cuatro estados: los objetivos generales
de la empresa, las políticas, los planes y los procedimientos de actuación. Éstos 4
niveles de planificación se encuentran ligados de forma que cada uno de ellos depende
del anterior y su elaboración debe hacerse conjuntamente de forma que una política sin
planes que la desarrolle es inútil.
La tendencia actual es la búsqueda de la integración de todas las fases planificadoras,
coordinando el corto y largo plazo así como los distintos niveles a los que se planifica
en una única estructura planificadora común. Esta integración puede hacerse de forma
simultanea o de manera sucesiva. Así mismo, es importante diferenciar entre
presupuestos y planificación ya que el primero es un concepto mucho más restringido y
se refiere al corto plazo. Se trata de un concepto ligado a la contabilidad presupuestaria.
Se refiere, por tanto más a una valoración numérica que a la administración en sí.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación debe concebirse como un proceso continuo en el que se suceden una
serie de fases en las que se introducen unos inputs (entradas), se produce un proceso
interno y se generan unos outputs (salidas). Como se ha expuesto antes cabe hablar de 4
fases o niveles:
¾ Fase I (Los objetivos): Trataremos de definir los objetivos de la organización. Los
inputs son factores como beneficio perseguido, responsabilidad social de la firma,
objetivos del personal,... deben ser analizados teniendo en cuenta factores como
entorno y ética de la dirección, para producir beneficio. Productividad y eficiencia.
Supervivencia, continuidad y estabilidad. Desarrollo y crecimiento. Adaptación y
flexibilidad. Proceso, mejora de imagen. Ampliación de cuota de mercado. Calidad.
¾ Fase II (Las políticas): Formulación de políticas que permitan llevar a cabo los
objetivos. Los inputs serán los objetivos de la organización, la experiencia de los
directivos de la empresa y las imposiciones externas. Esto da lugar a las políticas de
cada área.
¾ Fase III (Los planes): Se desarrollan los planes a corto, medio y largo plazo
analizando los objetivos, políticas , condiciones económicas externas y capacidad de
la empresa, unido a la intuición de la empresa.
¾ Fase IV (Los procedimientos): De modo similar y por concreción de los planes se
elaboran los procedimientos de actuación.
44
Cada fase debe considerarse en relación con las demás. La primera es la más abstracta
pero la de mayor impacto. El grado de concreción aumenta según descendemos en el
proceso hasta llegar a los procedimientos a utilizar en la práctica diaria.
Una buena planificación es la mejor forma de afrontar la incertidumbre
Toda empresa desearía tener una planificación lo más exacta posible, este deseo se ve
limitado por causas como la dificultad para precisar metas, condiciones externas (el
entorno condiciona las posibilidades de futuro de las empresas), inflexibilidades
internas y externas (toda planificación innovadora se encontrará con fuertes trabas
debido a la resistencia al cambio (psicológico) de las personas y organizaciones),
rapidez del cambio (cuando la empresa se enfrenta cambios súbitos resulta casi
imposible planificar el futuro con garantías), el tiempo o el costo (el esfuerzo
planificador se ve limitado por el tiempo que se dispone y el costo que supone).
Para planificar es preciso establecer previsiones
y pronósticos. Mientras la previsión y el
pronóstico se limitan a expresar lo que ‘pudiera
ser’, la planificación fija ‘lo que tiene que ser’.
El pronóstico se incorpora al proceso de
planificación control de tal modo que se da un
ciclo previsión / pronóstico, planificación, ejecución y control.
Más importante que acertar en la planificación es el planificar en si, ya que las
desviaciones serán corregidas pero la función de planificar es la base de la
coordinación y la gestión estratégica.
La dirección por objetivos trata de coordinar los objetivos particulares con los objetivos
generales, haciendo esta unión operativa. Esta técnica esta fuertemente orientada hacia
la practica y su principal exponente es ‘J. W. Humble’. Se trata de coordinar los
objetivos particulares con los objetivos generales, haciendo esta unión operativa, y
partiendo de unos planes estratégicos y tácticos, se definen unos objetivos a alcanzar por
cada directivo y se harán revisiones periódicas de control.
La planificación es un proceso continuo que consiste en la adopción
de decisiones y la consecuente asunción de riesgos que ello implica.
Forma un conjunto inseparable con la gestión.
Los resultados se concretan en planes.
Al ser una actividad funcional, abarca todos los niveles de la
empresa, así como todos los sectores y funciones.
Los planes se pueden clasificar en función del plazo de la
planificación, los sectores de los que se ocupa y los niveles en los
que se realiza.
En la planificación cabe hablar de 4 fases: los objetivos, las políticas,
los planes y los procedimientos.
La dirección por objetivos integra las ideas de las escuelas de la
motivación con las ideas de las escuelas cuantitativas.
TEMA 17: ORGANIZACIÓN
Cualquiera puede observar la organización en cualquier actividad humana. Es frecuente
que el término organización se preste a confusiones, ya que por una parte se relaciona
45
con el término empresa mientras que por otra, se refiere a la estructura y

funcionamiento una organización. Es el marco en el que se desarrolla todo el proceso de
toma de decisiones. ‘March y Simon’ entienden que la estructura de la organización
consiste en aquellos aspectos del esquema de conducta en la organización que son
relativamente estables y cambian muy despacio. Puede afirmarse que existe una relación
recíproca entre las personas que toman las decisiones y la estructura de la organización.
La distinción entre organización formal e informal fue popularizada por ‘Chester
Barnard’. Definió la organización formal como un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o más personas. Suele estar representada en un
organigrama acompañado de manuales de organización, descripción de puestos de
trabajo y otros documentos formalizados. Sus elementos son la comunicación entre las
personas de la organización, una actitud hacia un trabajo cooperativo y un objetivo
común. La escuela de la dirección científica dirigió sus esfuerzos al estudio y desarrollo
de la organización formal. La escuela de las relaciones humanas en cambio se concentró
en los aspectos de la organización informal. Se definió esta como los contactos a nivel
individual o de grupo que no han sido planificados por la estructura formal pero que se
desarrollan espontáneamente.
No existe una estructura de organización que sea
susceptible de utilización en todas las circunstancias.
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Si bien la espontaneidad de la estructura informal invalida cualquier esfuerzo por
planificar su estructura, la estructura de la organización formal ha de planificarse
cuidadosamente, por lo que se presentan ahora los criterios a seguir para el diseño
estructural de la organización.
El crecimiento horizontal conlleva un crecimiento vertical ya que termina siendo
imposible de controlar la empresa si no se van poniendo niveles intermedios entre la
dirección y la producción cuando esta crece. Por tanto se puede deducir que a medida
que descienden los niveles de en la organización. Decrece también la autoridad, (el
marco y la clase). No se debe caer en la creación desmesurada de niveles ya que
representan problemas como costes (más salarios), comunicación y dificultades en la
planificación y control (existe un numero limitado de personas a quienes una persona
puede controlar con garantías).
Se conoce por ‘departamentación’ a la agrupación de personas y funciones o tareas
dentro de una organización. Aunque existen otros tipos de estructuras de organización,
los más comunes son:
¾ Por funciones: Sigue la lógica de las funciones básicas de una empresa
(producción, comercialización y finanzas).
Ventajas: Inconvenientes:
• Sigue la lógica específica de las funciones de la • Responsabilidad por obtención de beneficios existe sólo
empresa. en los niveles más altos.
• Los altos directivos están al frente de los departamentos • Excesiva especialización del personal, con lo que se
que realizan las funciones básicas de la empresa. pierde de vista el objetivo general de la empresa y
• La especialización funcional hace más eficiente el uso resulta más difícil la coordinación.
de los recursos humanos. • Dificulta la preparación de directores con visión
• Simplifica el aprendizaje del personal. generalista.
• Facilita el control.
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Director
General
Director de Director de Director de

Producción Marketing Finanzas
Planificación Ingeniería Ventas Publicidad Presupuestos Contabilidad Contabilidad de

Productos General Costes
¾ Territorial: La base es el territorio. Lo usan empresas que actúan en

grandes áreas y agrupan las actividades que tienen lugar en un territorio
determinado a las órdenes de un director. No tiene por qué aplicarse a todas
las actividades de la empresa
• La responsabilidad se coloca a un nivel más bajo. • Requiere mayor cantidad de personal con capacidad
• Se da importancia a los mercados y a los problemas administrativa de tipo general.
regionales. • Dificulta el control a alto nivel.
• Economiza esfuerzos de viajes de vendedores y • Tiende a duplicar servicios que funcionarían mejor si
transporte de mercancías. estuviesen descentralizados.
Director
Marketing Personal Compras Finanzas
Zona Zona Zona

Norte Centro Sur
Producción Contabilidad Ventas
¾ Por productos: La base de la departamentación son los productos o líneas

de productos. Tiene lugar en grandes empresas que generalmente
comenzaron con una departamentación funcional, pero ante el crecimiento de
esta se presentaron dificultades en departamentos muy grandes. No es
extraño que siga habiendo departamentos funcionales dentro de los
departamentos por productos.
• Facilita la utilización de bienes de equipo especializado. • Se necesita personal con gran capacidad administrativa.
• Permite utilizar al máximo las habilidades y • Riesgo de duplicación de funciones en servicios
conocimientos especializados del personal. generales y actividades staff.
• Las labores de venta e ingeniería se ubican en el mismo • Difícil estableces un control a nivel de alta dirección.
sitio de producción.
• Permite prestar mejor atención al cliente.
Director
Ventas
Marketing Personal Compras Finanzas
Electrónica Juguetería
Ingeniería Ventas Producción Ingeniería Ventas Produción
¾ Por proceso: Consiste en agrupar las funciones horizontalmente según los

procesos realizados.
• Especialización de la mano de obra para realizar estos •
procesos.
Fundición
Procesos Electrónicos Perforación Pintura Montaje
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¾ Organización Matricial: Consiste en la combinación de dos o más

departaciones, generalmente una funcional y otra por producto o regional.
Problemas: Inconvenientes:
• Se plantea el problema de la autoridad. • El peligro de ser responsable ante dos jefes.
• Es necesario emprender una labor de aprendizaje o • La toma de decisiones al depender de más de una
educativa. persona es más lenta.
• Se puede necesitar una mayor labor administrativa para
registrar la información necesaria.
LA AUTORIDAD
No se concibe un esfuerzo organizado sin autoridad. ‘Fayol’ (escuela científica) dice ‘es
el derecho de dar órdenes y el poder exigir obediencia’. Distingue entre autoridad oficial
(se debe al puesto de la persona en la organización) y personal (se deriva de la
inteligencia, conocimientos, experiencia y recursos de la persona). ‘Weber’ elaboró un
concepto sistemático de autoridad en organizaciones burocráticas distinguiendo entre:
legal-racional, tradicional y carismática. ‘Chester Barnard’ comprobó que la violación de
las normas era un hecho normal y pocos se paraban a sopesar sus consecuencias. Por lo
cual trabajó en la aceptación por parte de los súbditos de las normas de autoridad; si las
normas eran aceptadas, serían obedecidas. Esta definición así como las consecuencias ha
influido en el pensamiento de los escritores mas influyentes del campo de la dirección.
Tiene dos aspectos, uno subjetivo y otro objetivo:
¾ Objetivo: Una persona aceptará una comunicación cuando:
• Puede entender y, de hecho, entienda la comunicación.
• Crea que es consistente con el fin de la organización.
• Crea que es compatible con sus intereses personales.
• Tenga capacidad para obedecer.
Esto da a entender que la determinación de la autoridad está en , manos de subordinado.
Esta comunicación se da por que generalmente las órdenes cumplen los requisitos
anteriores; existe una zona de indiferencia (disposición de muchas personas a actuar
según los dictados de la autoridad. A más alta posición, mayor zona de indiferencia)
según la cual las órdenes se aceptan sin preguntarse sobre su validez; los intereses de las
personas y la organización se influyen unos a otros de manera que siempre hay una
cierta estabilidad en la zona de indiferencia.
48
¾ Subjetivo: Este sistema de comunicación tiene varios requisitos:

• Los canales de comunicación deben ser conocidos.
• Cada miembro debe conocer el canal de comunicación que le corresponde.
• El canal debe ser lo más corto o directo posible.
• Debe usarse la línea de comunicación en toda su extensión.
• La competencia de las personas al frente de cada centro de comunicación debe ser adecuada.
• La línea de comunicación no debe ser interrumpida.
• Toda comunicación debe ser controlada para ver si proviene de la autoridad correspondiente.
Las ‘funciones de línea’ son aquellas que tienen responsabilidad directa en la
realización de los objetivos de la empresa. El ‘staff’ son aquellos elementos de
organización que ayudan a la línea a trabajar más efectivamente para lograr los
objetivos principales de la empresa. Nace de la necesidad de algunos departamentos de
tener un órgano consultivo que les ayude en su tarea, sin derecho de mandar ni el de
exigir obediencia. La falta de autoridad en el personal de staff puede ser una fuente de
frustraciones.
Para que el trabajo del staff sea acertado se requiere: Facilitar un rápido acceso a la
información necesaria para el estudio en cuestión, consultar antes de decidir cualquier
acción, esperar que tome la iniciativa en promover la acción y confiar en ‘vender sus
ideas’ y no recurrir a ordenes.
Con cierta frecuencia se producen conflictos en debidos a que los especialistas son mal
mirados porque su nivel educativo es diferente, siempre están más cerca de la alta
dirección, no les parece bien que les quiten sus funciones, estos suelen gastar mucho
dinero y sus sueldos son mucho más elevados. El staff se impacienta cuando sus ideas
no se ponen en práctica, por lo que edifican imperios para ‘empujar’ o hacerlas cumplir.
Para concluir se enumeran aquellos requisitos mínimos que según ‘Drucker’ debe tener
toda estructura de organización:
¾ Claridad: Cada individuo de la organización necesita saber cual es el lugar
que le corresponde.
¾ Economía: Debe necesitarse un esfuerzo mínimo para controlar, supervisar
e inducir el desempeño de la gente.
¾ La dirección de la visión: La estructura de la organización debe orientar la
visión de los individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento.
¾ Comprender la tarea propia y común: Se debe posibilitar a cada
individuo la comprensión de su propia tarea y de la tarea común de la
organización, con el fin de relacionar sus esfuerzos con el bien común.
¾ La decisión: Es necesario adoptar decisiones, deben hacerse sobre las
cuestiones apropiadas y en el nivel que les corresponde.
¾ Estabilidad y adaptabilidad: Se necesita una estructura estable, sin rigidez
y que pueda adaptarse a nuevas situaciones, exigencias o condiciones.
¾ Perpetuación y auto renovación: La organización debe ser capaz de
producir, dentro de ella los futuros líderes, así como ayudar a cada individuo
a aprender y desarrollarse en cada cargo que ocupa.
EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN
Según ‘Keith y Davis’ La lucha entre el hombre y la organización es tan antigua como la
sociedad organizada. En realidad si la organización fuese un ente racional caería en la
cuenta de que sin la contribución del individuo no podría ir muy lejos.
Los tres factores que limitan la eficiencia del individuo en la organización son:
49
¾ La destreza, hábitos y reflejos inconscientes. Evidentemente,

cualquier trabajo está condicionado por la destreza física de
los que lo desempeñan.
¾ Está limitado por sus valores y objetivos. Si el individuo es
muy leal con la empresa aceptará los objetivos de esta y
realizará de buen ánimo su tarea.
¾ El conocimiento que el individuo tenga del trabajo a realizar.
No sólo se refiere a la tarea específica, sino a la información necesaria para la toma de
decisiones y realizar su trabajo.
Por tanto, el individuo está limitado por tres lados para integrarse a la estructura
organizativa. Resulta fácil de romper las barreras de la primera limitación, la segunda es
algo más difícil y la tercera se encuentra en estudio.
Según ‘Maslow’ en toda persona existen en forma piramidal una jerarquía de
necesidades que lleva a pensar que cuantas más necesidades estén satisfechas o en
proceso , la persona estará más contenta y rendirá más. Aunque en teoría el individuo
debe ceder y dar prioridad a los objetivos de la empresa, en la práctica se produce un
ajuste de necesidades por medio de un proceso de fusión, que ‘Davis y Blomstron’
siguiendo a ‘Bakke’ lo dividieron en un proceso de socialización mediante la cual la
empresa se sirve del individuo para cumplir sus fines y un proceso de personalización
por el que el individuo trata de cumplir sus fines valiéndose de la organización.
Según el modelo de interacción entre el individuo y la empresa de ‘Beer’, toda
organización tiene unos objetivos más o menos claros, para los cuales se han de
desarrollar una serie de actividades que aparecen plasmadas en el organigrama de la
empresa. El problema es que la organización no se desarrolla según la planificación.
Una de las principales tareas de la dirección es atender al comportamiento, necesidades
y realización de los individuos. Cuando existe esta atención, estos rinden más y las
posibles desviaciones serán más pequeñas y fáciles de corregir.
Según el modelo de ‘Ericson’, partiendo del esquema de ‘Maslow’ ha creado un
esquema de comportamiento de la ‘organización cibernética’: es aquella que está
abierta y muy sensible al entorno en que está ubicada, mercado en que opera y sobre
todo personas que trabajan en la organización. Está dispuesta a cambiar el rumbo de
acción. Del reconocimiento de las necesidades humanas se derivan estas consecuencias:
¾ Será más efectiva la organización cuanto más se reconozcan estos valores y
se jerarquicen dentro de la organización.
¾ La continua discusión y modificación de los valores de la organización hará
esta sea más viable y progrese adecuadamente.
¾ Estas organizaciones tienen más probabilidades de cumplir sus objetivos,
satisfacer sus necesidades y los valores humanos asociados a estas.
EL GRUPO Y LA ORGANIZACIÓN
La función del grupo es mediadora, es decir, el eslabón que une al individuo con la
organización. Según ‘Deutxch’ un grupo son dos o más personas que tienen una
característica en común; se ve a si mismas formando una entidad inapreciable; son
conscientes de la interdependencia de algunos de sus objetivos o intereses;
interaccionan unas con otras para alcanzar sus objetivos independientes.
Hasta los años 20, cuando tuvieron lugar los experimentos de ‘Mayo’ (escuela de
conducta humana) y su efecto ‘Hawthorne’ no se prestó importancia a los grupos de
trabajo. Formuló la hipótesis de que el aumento de la productividad se debía a la
50
situación social de las trabajadoras, modificación de sus motivaciones y satisfacciones,

resultado de un espíritu de grupo que se había desarrollado entre ellas y un sistema de
supervisión mucho más abierto y democrático. Un factor fundamental, por tanto es la
cohesión del grupo.
La cohesión se refiere a los lazos que unen a los miembros de un grupo. Un grupo muy
unido, trabaja mucho más independientemente del grado de supervisión a que sean
sometidos. Así como de una forma mucho más intensamente en aquella tarea que
coincide con el objetivo del grupo.
El grado de cohesión de un grupo de trabajo se manifiesta en un comportamiento más o
menos coordinado. Si el grupo acepta y hace suyos los fines de la empresa la conducta
será funcional. Sino será disfuncional.
La cohesión aumenta en las siguientes La cohesión disminuye en las siguientes
circunstancias: circunstancias:
¾ Los miembros tienen la sensación de que son estimados ¾ Existen grandes expectativas acerca del grupo.
por el grupo. ¾ Son unos pocos miembros los que dominan el grupo.
¾ La relación entre miembros del grupo es cooperativa y no ¾ Existe desacuerdo entre los miembros del grupo o los
competitiva. fracasos se suceden con frecuencia
¾ Tienen oportunidad para establecer relaciones sociales.
¾ El grupo es pequeño.
Puede parecer difícil mantener las cuatro circunstancias anteriores y lo es si no se dan

las condiciones siguientes: un líder que conduzca al grupo con un talante democrático y
un sistema de comunicación eficaz que posibilite a los miembros estar informados de
las actividades del grupo.
Una implicación total y completa en un grupo no es posible si no existen unos canales
de comunicación adecuados. Los efectos de estos canales son:
a) Redes muy centralizadas, (un miembro tiene más canales e información
que otros):
Facilitan la labor del trabajo rutinario, principalmente porque concentran la
información.
Fortalecen la posición del líder del miembro que figure en el centro de la red (el que
tiene más canales e información).
Las iteraciones entre los miembros del grupo se estabilizan según un esquema
determinado.
b) Redes poco centralizadas, (los miembros tienen acceso al mismo número
de canales e información)
Producen mayores niveles de satisfacción.
Facilitan la solución de situaciones ambiguas e imprevisibles.
Este tipo de grupos son más inclinados a aceptar situaciones nuevas y aportar
soluciones creativas.
No se puede decir que una red sea mejor que la otra, dependerá de la situación y la
tarea. La comunicación en un solo sentido es más rápida (no quiere decir que sea más
fiable o que los miembros la acepten sin más). La doble comunicación es más efectiva y
evita la represión de sentimientos e ideas, aunque lleve más tiempo.
La estructura de la organización presenta un doble aspecto; como
marco en el que se desarrolla el proceso de toma de decisiones y
como el esquema de relaciones establecidas entre los componentes
o partes de la organización.
La estructura formal es la estructura planificada, y representa el
intento deliberado de establecer un esquema de relaciones entre los
51
componentes para alcanzar los objetivos. La estructura informal

comprende los contactos desarrollados a nivel individual o de grupo
que no planifica la estructura formal, pero se desarrollan
espontáneamente.
No existe una estructura de organización de validez universal.
Los tipos de departamentación más comunes son por funciones, por
proceso, por localización geográfica, por producto y la organización
matricial; cada una de ellas presenta inconvenientes y ventajas.
El concepto de autoridad presenta un aspecto subjetivo, la
aceptación de la comunicación por parte del súbdito, y uno objetivo,
el sistema de coordinación de las comunicaciones de la empresa.
Para lograr una mayor eficiencia en la organización, ha de procurarse
que los individuos sean lo más eficientes posible. Lo que plantea el
estudio de las necesidades del individuo y el enfrentamiento entre
estas y las necesidades de la organización.
La función principal del grupo en la organización es la función
mediadora, es el eslabón que une al individuo con la organización.
TEMA 18. DIRECCIÓN-LIDERAZCO
La función de dirigir a personas, de desempeñar el papel de líder, es una función del
proceso directivo, y si bien es cierto que ninguna de estas funciones es un entidad
totalmente separada de las demás, el liderazgo por su parte abarca aspectos íntimamente
relacionados con problemas de organización, especialmente cuando se tratan diversas
formas de autoridad. La mayoría de las teorías sobre el liderazgo están en desarrollo y
no vieron su elaboración en el marco de la empresa.
La dirección es el proceso de trabajar con y a través de individuos y grupos para
alcanzar los objetivos organizativos. El liderazgo es según ‘Tannenbaum’ el ejercicio
del poder o de influencia en colectividades sociales. En la misma línea, pero
refiriéndose a las organizaciones ‘Katz y Kahn’ afirman que la esencia del liderazgo
organizacional está en aumentar la influencia por encima del nivel de obediencia
mecánica. Tiene mucha importancia entender lo que representa este grado de influencia
del líder, ya que incide intensamente sobre la productividad.
Se ha escrito mucho sobre la esencia del liderazgo hay quienes sostienen que lo
importante son las cualidades del líder, mientras que otras opiniones afirman que los
lideres los hacen las situaciones y que en otras circunstancias no hubieran tenido el
seguimiento ni el seguimiento conseguido. No parece que una postura deba excluir a
otra, ya que ni la personalidad ni la situación son suficientes para hacer a una persona
un líder.
¾ Personalidad: Las cualidades del líder se resumen en tres palabras:
• Ethos: Ética. Hace referencia a la integridad y sentido de moralidad del líder.
• Pathos: Emoción, motivación. El líder debe tener siempre unas motivaciones
interiores que le impulsen a conseguir unos fines. Además debe ser capaz de
despertar el entusiasmo y la emoción en los demás.
• Logos: Razón, inteligencia. Los líderes normalmente tienen una inteligencia
superior a la media de sus seguidores y además ha de saber ganárselos para su
causa.
¾ Situación: La constituyen todos aquellos aspectos que en un momento
determinado pueden influir en las relaciones de grupo. Son: Fenómenos
físicos (ruido, luz ...), otros individuos, la organización, las normas sociales y
los fines y objetivos (personales, del grupo y de la organización).
52
ESTILOS DE LIDEZAZGO
Es el comportamiento observado por el líder ante el grupo en una situación determinada.
Han recibido varias clasificaciones, desde al punto de vista directivo hay que ver cuál es
el más eficaz a largo plazo y en qué circunstancias. En esta línea es interesante conocer
los trabajos de ‘White-Lippitt’, puesto que posteriores estudios parten de sus hallazgos.
Se estudió un grupo de personas sometidas los tres tipos de liderazgo que aparecen
descritos debajo:
Autoritario Democrático ‘Laissez faire’
1. El líder fija la política a seguir. 1. La política a seguir se discute y decide 1. Completa libertad para discutir en
2. La autoridad dicta las técnicas a seguir por el grupo, apoyados por el líder. grupo o decidir individualmente; la
en cada momento en base a la 2. Cuando es necesario un consejo participación del líder es mínima.
situación, (el grupo desconoce cual se técnico el líder sugiere dos o más 2. El líder proporciona instrumentos de
utilizará en el futuro). alternativas. trabajo (solamente informará sobre
3. El líder determina con qué compañero 3. Los miembros del grupo escogen el las técnicas cuando se le pregunte.
se ejecutará la tarea. compañero de trabajo y diseñan la No toma parte sobre las discusiones
4. El líder critica o premia a cada división de trabajo. de trabajo).
miembro por la tarea realizada. 4. El líder critica o alaba objetivamente la 3. El líder no participa en ningún caso.
Observa una actitud distante cuando se tarea, en caso de participación pretende 4. El líder no critica o alaba las
plantea un estilo de participación en ser un miembro más del grupo. actividades del grupo a no ser que se
grupo. le pida.
Los resultados demostraron que el grupo dirigido autoritariamente produjo una mayor
cantidad de trabajo, si bien la calidad del trabajo fue menor. En caso de falta de líder, el
trabajo descendió considerablemente en el grupo autoritario. El grupo democrático
encontró satisfacción en el trabajo a medida que pasaba el tiempo. El resultado general
indica la conveniencia a largo plazo de dirigir de forma democrática, no sólo por la
satisfacción, sino por la calidad y cantidad del trabajo realizado. El grupo Laissez faire
no fue efectivo, ni tuvo una moral de trabajo elevada, ni satisfacción en el trabajo.
‘Douglas McGregor’ explica que detrás de cada acción o decisión de cualquier tipo en
una empresa hay siempre una teoría (conjunto de los principios, leyes y reglas que
sirven para explicar su funcionamiento). Estableció dos teorías a las que llamó X
(autocrático-pesimista) e Y (democrático-utópica).
De la teoría X se deduce que la dirección y control deben ejercerse por medio de la
autoridad. De la Y que la creación de condiciones de trabajo que permitan a los
miembros realizar sus propios objetivos en pro de los de la empresa. El concepto de
integración y autocontrol dice que la organización funcionará mejor haciendo ajustes en
aspectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.
La autoridad no es el medio adecuado para lograr la entrega entusiasta a los objetivos de
la empresa. La teoría Y señala que se puede ir descendiendo el control a medida que se
va consiguiendo compromiso hacia los objetivos de la empresa por parte de los
trabajadores. No niega la eficacia de la autoridad, pero afirma que no es conveniente en
todos los casos.
No obstante los postulados de la teoría Y parecen irreales ya que hay ciertos trabajos
duros en los que no se puede esperar ‘la satisfacción del juego’. Este tipo de obstáculos
son los que hacen asegurar a McGregor que la aplicación de una teoría es siempre lenta.
Más tarde, ‘Allen’ concluyó que era factible aspirar a unos postulados cercanos a la
teoría Y (teoría M, de management). A continuación se exponen la ideas fundamentales
de las distintas teorías:
53
Teoría X Teoría Y Teoría M

El ser humano generalmente siente una El desarrollo físico y mental es tan El objetivo de la empresa es utilizar
repugnancia al trabajo y lo evitará siempre natural como el juego y el descanso. El los recursos (humanos, materiales y
que pueda; es por esto que la mayor parte trabajo o es fuente de satisfacción o es una técnicos) necesarios para lograr los
de las personas están obligadas a trabajar manera de castigo. objetivos.
por la fuerza, controladas, dirigidas y El control y amenazas no son el único La dirección lo logra con:
amenazadas. sistema para llevar el esfuerzo humano planificación, liderazgo y control de las
Prefiere que lo dirijan, evita las hacia los objetivos de la organización, el operaciones; la gente se encuentra
responsabilidades, tiene poca ambición y hombre debe dirigirse a sí mismo para motivada para trabajar en factores
desea más que nada seguridad. Esta es una lograr los objetivos por las complejos. La importancia de estos
de las razones para el paternalismo de la compensaciones asociadas a su logro. varia en función de las circunstancias
empresa. El ser humano se habitúa no solo a del tiempo que se vive.
La remuneración no es suficiente, hace aceptar sino buscar nuevas Aunque la mayoría de la gente quiere
falta castigo. responsabilidades. El rehuirlas es hacer lo correcto, se ven impedidos por
El hombre es un animal insatisfecho del característica de la experiencia y no circunstancias de educación y
nacimiento a la muerte y se esfuerza humana personalidad.
continuamente por satisfacer sus en las condiciones actuales, las La persona común está preocupada
necesidades. potencialidades intelectuales del ser con sus necesidades y objetivos tal y
En la práctica la mayor parte de los humano están siendo utilizadas sólo en como los percibe, aunque consiente a
beneficios que se conceden en la empresa parte. Estas ideas señalan que los límites cooperar con otras personas para
(horas extraordinarias, vacaciones...) solo de la colaboración humana no son límites conseguir sus objetivos.
comienzan a cubrir necesidades cuando el de la naturaleza humana, sino fallos de las Algunas personas rehuyen la
hombre deja de trabajar. empresas por descubrir el potencial responsabilidad y prefieren ser
Cuando la gerencia asume estas premisas representado por sus recursos humanos. dirigidas; otras son ambiciosas y
priva a sus asalariados de la oportunidad quieren ser líderes, la mayoría están
de satisfacer sus necesidades en el trabajo, entre ambos extremos.
comportándose con indolencia, apatía, Los que dirigen son tan humanos
tendencia a escuchar las voces de la como los dirigidos, y tienen la misma
demagogia y a presentar demandas necesidad de comprensión y compasión.
excesivas de beneficios económicos. Se Dirigentes y dirigidos deben
trata a los empleados como niños, se comprender las necesidades de los
utiliza el 20% de su capacidad (no se hace otros.
un esfuerzo por descubrir el potencial del Cuando se dirige con desconfianza se
ser humano). Dice McGregor que esta genera desconfianza, comprensión
teoría es equivocada. evoca comprensión..
Los estudios de ‘Likert’ se complementan con los de ‘McGregor’, solo que en vez de
centrarse en el modo de actuar de los líderes, se fijo en 4 sistemas:
¾ Autoritario-explotador: Se imponen las decisiones, se motiva con
amenazas, la alta dirección tiene grandes responsabilidades, muy poca
comunicación y no se trabaja en equipo.
¾ Autoritario-Benevolente: El liderazgo es ejercido de modo
condescendiente (relación amo-criado), motivación por recompensas, la
mayoría del personal directivo siente cierta responsabilidad, poca
comunicación y poco trabajo en equipo.
¾ Consultivo: Hay bastante confianza con los subordinados, pero no
completa, motivación por premios y participación, un alto porcentaje del
personal tiene sentido de responsabilidad y trata de que se cumplan los
objetivos de la empresa, hay más comunicación y un grado moderado de
trabajo en equipo.
¾ Grupo participativo: Hay plena confianza sobre los subordinados,
motivación por recompensas económicas según un plan participativo, el
personal se siente responsable de los objetivos de la empresa, buenas
comunicaciones y espíritu de trabajo. Este sistema conduce a mejores
resultados y mayor satisfacción de los trabajadores.
El objetivo del tablero administrativo de ‘Blake y Mouton’ es clasificar a los ejecutivos
según cinco esquemas básicos de motivación para posteriormente conducirlos hacia el
esquema más adecuado. La dirección se mueve por el interés por la producción y por las
personas, habiendo nueve niveles en ambas dimensiones. Evidentemente la situación
óptima es estar en el punto (9,9). Aunque se habla de cinco puntos (1,1), (9,1), (1,9),
(5,5), rara vez se encuentran en alguno de estos sino en puntos intermedios. La mayoría
tienen un estilo predominante pero tienen otro en reserva para cuando no funciona el
54
primero. El estilo del líder depende de una variedad de circunstancias, como el

comportamiento de sus superiores, conocimientos y nivel de educación de sus
subordinados y su propia personalidad.
Todas las teorías sobre liderazgo expuestas hasta ahora se encuentran resumidas en un
esquema presentado por ‘Tannenbaum y Schmidt’. En él se identifican 7 niveles de
comportamiento de líder:
1. El ejecutivo toma la decisión y la anuncia.
2. El ejecutivo vende su decisión.
3. El ejecutivo presenta sus ideas e invita a que le hagan cualquier pregunta.
4. El ejecutivo presenta una decisión tentativa sujeta a cambio.
5. El gerente presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisión.
6. El gerente define los límites y solicita al grupo que tome la decisión.
7. El gerente permite al grupo que tome la decisión dentro de ciertos límites (raramente se
encuentra en las organizaciones).
CONCLUSIÓN
El mejor líder es aquel cuya existencia pasa desapercibida a la gente. No es tan bueno
cuando se le obedece y aclama. Peor todavía es cuando le temen. Si no honras a tu
gente, ellos tampoco te honrarán a ti. El buen líder habla poco y cuando se realiza un
trabajo la gente dirá: lo hicimos nosotros mismos.
El liderazgo es el ejercicio del poder o influencia en colectividades
sociales, como grupos, organizaciones, comunidades o naciones.
Los componentes del liderazgo son dos: personalidad y situación.
Los estudios sobre liderazgo tienen como objetivo determinar qué
estilo de liderazgo es más eficaz a largo plazo y en que
circunstancias.
Las conclusiones de los estudios fue la conveniencia a largo plazo de
dirigir de forma democrática.
TEMA 19: EL CONTROL
Tras las fases de pronóstico, planificación, ejecución sigue la del control de la
ejecución. Controlar consiste en asegurar que todo sucede conforme a los planes
trazados. El control es algo necesario pues nos permite medir desviaciones, indicar las
correcciones necesarias y fijar nuevas metas. Podemos decir, por tanto, que la esencia
del control se encuentra en la ‘retroalimentación’.
El control también puede concebirse
como un proceso secuencial con sus Plan Ejecución Medición Evaluación y
Comprobación
Acción
Correctora
fases, que pueden concretarse en:
Establecimiento de estándares o Estándares
CONTROL
medidas que nos permitan evaluar el
funcionamiento de los planes (pueden ser físicos o sociales); medición (acción de
controlar); comparación con el plan; detección de las desviaciones; interpretar y evaluar
la información; establecimiento de acciones correctoras.
Vamos a tratar de plasmar los principales principios en los que debe basarse un buen
sistema de control:
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1. Todo sistema de control debe ser actual, que se acomode al momento presente
de la empresa.
2. Debe ir orientado sobre los responsables y no sobre el trabajador.
3. No solamente deben indicar la cantidad de desviaciones sino además de la
importancia de éstas.
4. Han de indicar acciones correctoras, las cuales deben ser adecuadas tanto en su
contenido como en el momento de aplicarlas.
5. Debe ser flexible, que pueda adaptarse a las modificaciones de los planes y
comprensibles. Deben no solo informar sino motivar.
6. Se debe aplicar allí donde se espera la disfunción.
7. Debe enfocar la observación de las desviaciones desde la óptica de los objetivos.
El control es susceptible de diversas calificaciones. Se puede hablar de controles
parciales y globales (restringidos a un área y o toda la empresa), internos y externos (si
lo realizan personas ajenas o no a la organización), etc... En función de su aplicación en
el tiempo se puede hablar de tres tipos: Predictivos (identifican el problema antes de que
ocurra), en tiempo real (el control se realiza sobre la marcha) e históricos (los controles
se efectúan posteriormente a la acción y sobre los resultados).
Los mejores controles son los que están basados en el beneficio y en la consecución de
los objetivos, ya que los resultados financieros no se pueden medir en todos los
departamentos. Según ‘H.F.T. Wren’ existe una estructura organizativa genérica que es
adaptable a todas las empresas y que se basa en la división científica de las funciones.
‘Anthony’ ampara el establecimiento de sistemas diferentes para empresa en función de
sus actividades, costes,...
LOCALIZACIÓN DE LOS CONTROLES
A efectos de control toda estructura puede clasificarse en función de:
¾ El activo de las empresas: Reflejado en el balance y compuesto por:
Personal; terrenos y edificios; instalaciones, maquinaria, vehículos;
mobiliario; fondo de comercio; caja; stocks; inversiones; deudores.
¾ El proceso físico de la empresa: Operaciones efectuadas por la empresa:
Compra de materias primas; almacenamiento de materias primas;
transformación de materias primas; almacenamiento de productos
terminados; venta a intermediarios; venta al consumidor.
Suponemos que con estas unidades de control queda salvaguardado y controlado el
buen uso de todo el activo así como el proceso de producción. Si disponemos esto en un
organigrama (en vertical los activos del la empresa y horizontalmente el proceso de
producción) y le asignamos un responsable a cada área comprobaremos que puede
pensarse que el exceso y entrecruzamiento de responsabilidades es excesivo. Sin
embargo la dirección se encargará de coordinar y controlar todo el sistema lo que
permite eliminar rápidamente las coincidencias de responsabilidades, centralizando en
unos directivos concretos la totalidad de ellas en las distintas unidades de control. Por
supuesto esto ocurre en grandes empresas, en otras más pequeñas el sistema no será tan
complejo.
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Hay otro enfoque en torno a este tema. Se trata del diseño del sistema de control en base
a la creación o identificación de los centros de responsabilidad (de beneficios y centros
de costes) de la empresa. Para ello se utiliza la contabilidad por áreas de
responsabilidad (sistema coordinado de contabilidad con la autoridad y la
responsabilidad en la empresa) de forma que cualquier responsable tendrá información
y deberá rendir cuentas sobre el área que esta bajo su responsabilidad. Suelen dividirse
las áreas en: Centros de costes estándar (producción), centros de ingresos (ventas),
centros de gastos discrecionales (departamentos administrativos), Centros de beneficios
(directivo responsable de costes e ingresos) y centros de inversión (directivo
responsable del volumen de activos empleados).
Los distintos tipos de centros de responsabilidad se corresponden con los centros
jerárquicos de la empresa. En cada empresa dependiendo de su estructura existen más o
menos centros de responsabilidad. El problema principal del control a través de los
resultados financieros está en que no todas las actividades se pueden medir por
resultados financieros.
EL CONTROL DE LOS GASTOS INDIRECTOS
O también llamados ‘gastos de administración’. Se desecha la idea de que al no existir
unos beneficios directamente imputables a los departamentos administrativos, resulta
casi imposible su control. Se usan mediciones cuantitativas y se configuran en base a
tres ideas:
¾ Unidades de trabajo inequívocas.
¾ Relaciones producción – tiempo.
¾ Control de la seguridad y calidad.
Es importante, si se trabaja con sistemas de control de grupos, que exista una persona
que se responsabilice del mismo y a la cual se le envíe información pertinente sobre los
resultados obtenidos.
Hay una serie de técnicas que a caballo entre el control y la planificación han supuesto
importantes avances en estas áreas:
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¾ PERT (‘Program Evaluation and Review Technique’) [capítulo 23]

¾ ROI (‘Retorno de la Inversión’) consiste en controlar la forma en que se
recupera el capital invertido a lo largo de todo el proceso empresarial.
La auditoría es una de las expresiones más claras del ejercicio de control. Consiste en el
examen de documentos procedimientos y operaciones con el fin de manifestarse acerca
de lo acertado de los mismos.
La esencia del control está en la ‘retroalimentación’.
Todo control se desarrolla en una serie de etapas.
Todo buen sistema de control necesita basarse en un conjunto de
principios.
Existen diversas clasificaciones de los controles en función de
distintos criterios.
Respecto a la localización de controles existen dos posturas
contrarias, la primera defiende una estructura organizativa genérica
aplicable a todas las organizaciones, y la segunda el establecimiento
de sistemas diferentes para cada empresa en función de sus
características.
La implantación de sistemas de control de costes indirectos han de
basarse en mediciones de tipo cuantitativo.
TEMA 20: LA TOMA DE DECISIONES
La actuación del empresario encuentra su más importante expresión en la toma de
decisiones. Tradicionalmente, el empresario ha tomado sus decisiones en base a su
intuición, experiencia y ‘buen juicio’, pero la complejidad económico – social actual ha
llevado a los economistas y especialistas en la ciencia de la organización a la búsqueda
de los mecanismos y componentes que cada proceso de decisión supone. El hombre de
empresa va introduciendo, de manera progresiva, el análisis científico en sus procesos
decisorios. No supone esto un abandono de la intuición y el juicio subjetivo, sino que
por el contrario, se procura completar éstos con planteamientos más objetivos y
cualificados.
El arte de tomas decisiones consiste en no decidir cuestiones que no son en este
momento pertinentes, en no hacerlo prematuramente, en no tomar decisiones efectivas y
no realizar decisiones que otros deben tomar, según ‘Barnard’.
La existencia de varios niveles en la empresa con distintos tipos de decisión lleva a
decisiones estratégicas o políticas a nivel superior, decisiones tácticas o administrativas
a un nivel intermedio y decisiones operativas a nivel inferior. Hay por tanto en palabras
de ‘Ansoff’ tres tipos de decisiones: Estratégicas: fines y objetivos, expansión...;
administrativas: flujos de trabajo, financiación, equipo...; operativas: niveles de
operación, de inventario, almacenes...
La toma de una decisión puede concebirse como una simple elección entre alternativas.
Aunque todo proceso de decisión supone una elección, no toda elección supone una
decisión. Obviamente para que exista una situación de decisión debe existir una
ambigüedad ya que de otra forma sería un puro proceso mecánico.
Resulta claro que cualquier planteamiento orientado a la toma de decisiones supone el
establecimiento previo de unos objetivos. La complejidad de los problemas económicos
dificultan la definición de objetivos claros y concretos. Tanto los objetivos como las
58
soluciones que estos sugieren suponen una sumisión a los objetivos generales de la
empresa. Deben concentrarse en unas líneas de acción que tienen 2 niveles:
¾ Estrategias: La eficacia de las distintas estrategias nos viene determinada
por la contribución que las decisiones que de ellas se derivan aportan a los
objetivos generales del sistema. Se refieren al dónde, cuándo y con qué. La
estrategia es más importante que la técnica.
¾ Tácticas: Indican la forma concreta de llevar a cabo una acción. Deben ser
medidas por su eficiencia. Se refieren al como.
La ‘suboptimización’ consiste en la optimización de una táctica sin prestar atención a la
eficacia estratégica de la solución. Debe combinarse con un posterior intento de
conseguir un conjunto óptimo.
Se denomina ‘alternativas’ o posibilidades a las distintas líneas de acción. Se deducen a
partir de la información existente y en base a los objetivos perseguidos. En la fase
preliminar a la toma de una decisión suele recurrirse a la enumeración de todas las
alternativas mediante técnicas como el ‘Brain-Storning’ o los ‘Skull-Sessions’.
Estado de la naturaleza es el medio en el cual tiene lugar la decisión. Este factor es
incontrolable por el ente decisor, si bien puede tener un conocimiento total o parcial del
mismo.
Un modelo es una representación de la realidad. Sirven para mostrarnos la relación entre
causas y efectos, entre objetivos perseguidos y limitaciones al logro de los mismos.
‘James L. Riggs’ los clasifica en Físicos (representaciones reales de un objeto o
situación real), esquemáticos (representaciones mediante gráficos, esquemas o
diagramas) y matemáticos (ecuaciones y fórmulas matemáticas en las que se reflejan
problemas económicos).
Resultado es la consecuencia de haber elegido una u otra alternativa y su interacción
con el estado de la naturaleza correspondiente.
La racionalización de los procesos de decisión persigue facilitar al
ente decisorio una información cuantificada y objetiva que le permita
tomar la decisión con una mayor confianza en el acierto.
La teoría de la decisión tiene una mayor aplicación en aquellos
niveles de la empresa donde las situaciones se prestan a un mayor
posibilidad de descripción de la realidad que se pretende reflejar.
La existencia de distintos niveles de empresa con distintos tipos de
decisión genera la distinción entre decisiones estratégicas o políticas
a nivel superior, decisiones tácticas o administrativas a nivel
intermedio y decisiones operativas a nivel inferior.
Las fases para la toma científica de una decisión suponen una
abstracción del mundo real para pasar a un mundo simbólico que
permita clasificar y objetivizar las alternativas. Tras esta fase, es
preciso verificar los resultados obtenidos en la práctica.
TEMA 21: LA TOMA DE DECISIONES: INCERTIDUMBRE Y
TÉCNICAS DE OPTIMIZACIÓN DE RESULTADOS
En el resultado de nuestras decisiones es proporcional a la calidad de los datos que
introducimos en el modelo de decisión. Así, nuestros cálculos serán acertados en tanto
en cuanto las predicciones que hemos efectuado, sobre aspectos inciertos se acerquen a
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la realidad. La misión del directivo es anticiparse al futuro y enfrentarse de forma

científica a la incertidumbre que el proceso económico-empresarial conlleva (función
riesgo). Por esto la actuación gerencial se torna compleja y obliga a la búsqueda de
técnicas que nos permitan tomar decisiones con un cierto margen de fiabilidad. Así,
nuestros cálculos serán acertados en tanto en cuanto las predicciones que hemos
efectuado, sobre aspectos inciertos, se acerquen a la realidad. En función de la
información que disponemos podemos distinguir entre decisiones en ambiente de
certeza, de riesgo y de incertidumbre.
Un escritor de novelas escribe sin conocer la aceptación que su obra va a tener frente al
público. Un jugador de cartas tampoco conoce si va a ganar o perder, sin embargo
mientras el escritor se enfrenta a una situación de incertidumbre, el jugador lo hace a
una de riesgo, ya que conoce las probabilidades objetivas de ganar en función de sus
cartas y el conjunto de las existentes. En realidad incertidumbre y riesgo forman un
binomio inseparable. La aversión al riesgo o su aceptación por parte del ente decisorio,
llevará a diferentes decisiones entre las posibles. De ahí que no exista en cada situación
una elección objetivamente óptima. Dos formas de actuación se han propuesto para la
toma científica de decisiones en un universo indeterminado: La primera consiste en la
definición de criterios de decisión aparentemente objetivos. La segunda consiste en la
aplicación del ‘teorema de Bayes’ (se trata de buscar la probabilidad de las causas en
lugar de la probabilidad de las consecuencias).
LA OPTIMIZACIÓN EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES
Tras un esquema genérico se pasa a una descripción de los grandes grupos de técnicas.
TÉCNICAS DE OPTIMIZACIÓN Tanto el análisis del coste mínimo como el análisis
¾ Análisis del Coste Mínimo y Cobertura. de cobertura, no son sino ampliaciones de las
• Cobertura Lineal y no lineal.
• Coste Mínimo. comparaciones entre costes. Pueden resolverse
• Decisiones Inventariales. tanto por procedimientos algebraicos como
¾ Optimización Lineal.
• Forma General. gráficos. Un producto es tanto más deseable cuanto
• Problemas de Transporte. mayor sea la diferencia de la inclinación existente
• Problemas de Distribución o
Asignación.
entre la línea de margen bruto del mismo y la línea
• Optimación no Lineal. de margen bruto combinado.
• Optimación Dinámica. La programación lineal es una de las técnicas más
• Teoría de Colas.
• Técnica de Redes. importantes de la investigación operativa. Las
• Teoría de Juegos. principales aplicaciones están constituidas por
• Simulación y Juegos de Empresa.
• Otras Técnicas.
problemas de búsqueda de maximización de
utilidades o de minimización de costes.
Un importante número de decisiones empresariales pueden ser tomadas mediante el
empleo de modelos de programación dinámica. Se trata de modelos a aplicar cuando los
problemas empresariales tienen como característica su secuencialidad. La idea básica es
la de una política óptima sólo puede estar formada por políticas parciales subóptimas.
La teoría de juegos pretende analizar el comportamiento de un jugador en relación con
la obtención de unos posibles resultados teniendo en cuenta que la conducta de los
contrarios influye y no puede preverse.
Los juegos de empresa son modelos pedagógicos sobre un juego que pone a los
jugadores en un entorno empresarial simulado donde se tiene que tomar decisiones de
alta dirección periódicamente.
60

El resultado de nuestras decisiones depende de la calidad dela
información de la que disponemos.
En función del nivel de información disponible se distinguen tres
ambientes de decisión: certeza, riesgo e incertidumbre.
Para resolver el problema de la ausencia de información en un
ambiente de incertidumbre, se han definido una serie de criterios que
facilitan la adopción de decisiones en el seno de la empresa. Los
más conocidos son: el criterio optimista, el criterio Hurwicz y el
criterio Savage.
Las grandes técnicas de optimización, cara a la adopción de
decisiones en el seno de la empresa son: el análisis del coste mínimo
y cobertura, la optimización lineal, la optimización no lineal, la
optimización dinámica, los fenómenos de espera, la teoría de juegos,
la teoría de redes y la simulación.
TEMA 22: LA PROGRAMACIÓN LINEAL
Es una de las técnicas encuadradas en el ámbito de la Investigación Operativa. Los
problemas de Programación Lineal se aplican a problemas económicos o de
organización. Consiste en la elaboración de un modelo que mediante una serie de
operaciones matemáticas, nos permita alcanzar la mejor solución. La construcción de un
modelo (reflejo del problema real en términos lógicos) nos permite conocer el impacto
de las distintas alternativas de actuación en el seno de nuestra empresa, sin precisar de
su aplicación práctica y así adoptar la decisión que permita alcanzar el objetivo previsto
más fácilmente y sin riesgos.
Al resultado de la programación lineal la denominamos ‘solución óptima’. La
formulación de un problema económico cara a la utilización lineal supone los pasos:
¾ Debe formularse el objetivo perseguido en forma de función lineal (función
objetivo) que es la que queremos optimizar en búsqueda de la situación ideal.
¾ Es necesario formular las condiciones o restricciones del problema, que han
de ser formuladas por medio de ecuaciones lineales y en forma de
desigualdades.
¾ Encontrar un algoritmo que nos permita resolver el modelo construido.
Las soluciones a los problemas de la programación lineal van desde simples
planteamientos gráficos, hasta la resolución mediante programas informáticos.
Ejemplo:
Un campesino se encuentra ante la alternativa de sembrar avena o cebada. Sus posibilidades
máximas (dados los medios que dispone) son de recoger 80 toneladas entre las dos
producciones. Por el sistema de rotación de cultivos, el terreno máximo de que dispone para
producir avena es de 100 Ha, y otras 90 Ha, para producir cebada. Cada Ha sembrada de
avena se calcula que dará 600 Kg. y cada Ha de cebada 500Kg.
El beneficio reportado por kilogramo de avena es 1,2 veces superior al de la cebada. Supuesto
que el coste sea igual para las dos producciones, se busca la combinación óptima de
producciones; para ello, se pide:
1. Función objetiva
Mb = 1,2 A + C (donde Mb=Máximo beneficio; A=Avena; C=Cebada.
2. Las restricciones en forma algebraica.
1ª A ≤ 60Tm.
2ª C ≤ 45Tm.
3ª A + C ≤ 80Tm.
61
3. La solución geométrica del problema. Con los dos pasos anteriores tenemos
claro que hay una primera restricción en la parte de la avena en
las 60 toneladas. En nuestro gráfico pintamos una primera línea
que nos acote nuestra solución. Con la segunda restricción
acotamos la parte de la cebada. Con la tercera la producción total
(no puede ser superior a las 80 toneladas). Por tanto nuestra
solución estará comprendida dentro de la zona verde. Con la
lógica y en base a el primer paso debemos producir la cantidad
más alta posible de avena que deducimos fácilmente.
La programación lineal se encuadra dentro de las técnicas de
Investigación Operativa.
Nos permite observar los resultados obtenidos, bajo ciertas
condiciones, sin tener que acudir a su realización práctica.
Todo problema de programación lineal permite maximizar o minimizar
una función objetivo lineal, la cual está sometida a una serie de
restricciones también lineales.
El resultado de la programación lineal, mediante la distribución ideal
de los recursos limitados entre objetivos específicos, bajo ciertas
restricciones y con el máximo grado de utilización de dichos recursos,
recibe el nombre de solución óptima.
TEMA 23: EL PERT
La utilidad de la teoría de grafos es tal que difícilmente puede concebirse el estudio de
un problema de organización sin construir un diagrama. Las principales aplicaciones de
los grafos son los árboles, las redes y los proyectos secuenciales, y su aplicación se
extiende a los campos más diversos. El método PERT es una de las aplicaciones de la
teoría de grafos que más se emplea en el campo económico-empresarial.
PERT (‘program Evaluation and Review Technique’) es ‘técnica de valoración y
análisis de proyectos’. Puede definirse como aquella técnica basada el la teoría de grafos
que se aplica al control de proyectos con el objeto de optimizar, desde el punto de vista
económico, su ejecución. Tres son las finalidades de este método:
¾ Calcular el tiempo de duración de ejecución de un proyecto. A este
cálculo se le llama búsqueda del camino crítico o PERT-Tiempo. Cuando se
trabaja en base a probabilidades estamos ante el llamado PERT-
Incertidumbre.
¾ Búsqueda de la utilización óptima de los recursos. Y estudio de la
incorporación de posibles nuevos recursos. Se trabaja con costes (PERT-
Coste).
¾ Seguimiento y control de proyectos. La aplicación más importante.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Representaremos cada actividad (el término
‘actividad’ pude significar tanto una tarea a
ejecutar como un tiempo de espera) por un
marco como el situado a la derecha. Está técnica nos permite expresar gráficamente las
relaciones y dependencias entre las actividades. Es necesario aclarar que las
dependencias o restricciones pueden ser tanto de tipo físico, técnico, jurídico o
económico. Como consecuencia de las actividades se llega a una serie de sucesos o
situaciones a los que llamaremos nudos o vértices, que indican la posibilidad de llevar a
62
cabo nuevas tareas. Así pues, el nudo 2 de la figura indica que ya se terminaron las
tareas de la actividad A, y que por tanto se pueden empezar la actividad B.
Las fases para crear un grafo PERT:
1. Determinación de la actividades
2. Estudio de las dependencias o restricciones y construcción de los grafos
parciales.
3. Agrupación de los grafos parciales y determinación del proyecto inicial y
final del proyecto.
4. Construcción de la red.
Actividad Relaciones Grafos Parciales Grafo final
A A-B
B B-F
C C-D,E
D D-F
E E-G
F F-H
G G-H
H --- ---
Una vez representado el proyecto en cuestión en forma de grafo, debe procederse a la

asignación de tiempos a cada una de las actividades, habiendo distintos modos:
¾ Modo Determinístico: Se asignan tiempo de duración que son aproximados a
la realidad.
¾ Modo Estocástico o aleatorio: Se considera a la duración de cada actividad
como una variable aleatoria con una determinada función de distribución. Se
calculan los tiempos mínimo, normal y máximo de cada actividad (situación más
optimista, normal y más pesimista). Con estos tres tiempos se calcula una media
ponderada que llamaremos PERT-Tiempo:
TP = Tiempo-Pert
To + (4 × Tn) + Tp To = Tiempo optimista
TP = Tn = Tiempo normal
6 Tp = Tiempo pesimista
Representaremos los recursos o nudos por medio de círculos en cuyo interior figurará
un número que indica su posición en el grafo y que permitirá diferenciar las actividades
en función de sus nudos de partida y llegada (actividad 2-3, por Ej.). Las actividades
vendrán representadas por flechas y sobre ellos estarán escritos su duración (5) y su
nombre (A).
Las reglas a observar en la construcción del grafo son las siguientes:
1. Principio de designación unívoca de las actividades: Cada actividad debe ser
expresada de forma clara y diferenciada en el grafo, de forma que si varias
comenzasen y terminasen en el mismo nudo, se recurriría a las ‘actividades
ficticias’ para diferenciarlas en el gráfico (se dibujan con rayas punteadas)
2. Principio de secuencias unívocas: El proyecto debe estar fielmente
representado; evitando representaciones que puedan implicar errores.
3. Principio de designación sucesiva de las actividades: Los nudos deberán ser
numerados correlativamente de izquierda a derecha y de arriba abajo.
63
4. Principio de estado inicial y final: Pese a que existan diferentes comienzos y

finales del proyecto, a efecto de cálculo deben hacerse coincidir en un punto.
HOLGURAS
Cuál será la duración total de la ejecución del proyecto? El tiempo máximo
necesario para llegar a una situación es igual al camino más largo de los que llegan al
nudo en cuestión.
En el caso de que estudiemos el camino hasta el nudo final, se denominará ‘camino
crítico’ y está constituido por todas las actividades (llamadas actividades críticas) que
deben ejecutarse sin intermitencia, de forma que un retraso en cualquiera de ellas
origina idéntico retraso en la finalización del proyecto. Por el contrario en el resto de
actividades pueden producirse retrasos sin que afecten a la terminación del proyecto.
Pues bien, a estos ‘tiempos sobrantes’ les llamamos holguras y el análisis de estos
tiempos se hace necesario para planificar la utilización de los recursos del proyecto.
Definiciones:
¾ Holguras: Margen de tiempo que tienen las actividades no críticas para su
realización. El tamaño dependerá del momento en el que se alcance el nudo de
origen y de cuando se llegue al de destino.
¾ Tiempo Early: De un determinado acontecimiento ( Ei ), es el momento en el
que dicha situación se alcanzará como muy pronto.
¾ Tiempo Last: De un determinado nudo ( Li ), es el momento más tardío en el
que se puede llegar a un determinado acontecimiento o situación (nudo) sin que
ello perjudique la duración total del proyecto.
Todos aquellos sucesos que estén en el camino crítico no tendrán holguras, ya que
cualquier retraso supondría un retraso en el proyecto. Todo esto implica que para la
realización de ciertas actividades existen un cierto margen de flexibilidad.
Tipos de Holguras:
¾ Holgura total: Al máximo tiempo sobrante entre dos nudos. Es la diferencia entre
el tiempo early, el tiempo last y el tiempo necesario para la realización de la
actividad. Sería el máximo tiempo del cual dispondríamos para realizar la actividad.
¾ Holgura libre: Supone que la llegada y salida de cada nudo se hace en el momento
más temprano posible. Matemáticamente: HT-EJ-Ei-DIJ.
¾ Holgura independiente: Supone que llegamos al nudo de partida en el momento
más tardío y que debemos partir del nudo de término en el momento más temprano.
Para calcular los tiempos early de cada nudo, vendrán determinado por el camino de
mayor duración de los que a él llegan. Para calcular los tiempos last se procede de
forma inversa, situándose en el nudo destino, viniendo el tiempo last del nudo
mencionado definido por el más corto de los caminos que de él parten, ya que este será
el momento más tardío en el que se puede partir de dicho nudo sin incurrir en retrasos.
Se calculan las siguientes holguras por cada actividad: holgura total, oscilación del nudo
de término, holgura libre, oscilación del nudo de origen y holgura independiente.
EL PERT-INCERTIDUMBRE
Sirve para calcular la probabilidad de terminar en un número determinado de días p
dada una probabilidad, en qué número de días podría terminarse el proyecto.
64
El procedimiento consiste en la consideración de una variable aleatoria, de media igual

a la suma de las actividades del camino crítico. Supuesto esto puede calcularse la
probabilidad de cualquier suceso, ya que la distribución normal se encuentra tabulada.
EL PERT-COSTE
Consiste en la reducción de los costes del proyecto, asignando unos a cada actividad. La
existencia de holguras posibilita el emplear recursos inactivos a la reducción del camino
crítico, así como el mejor empleo de los recursos en cada momento.
El PERT es una técnica basada en la teoría de Grafos cuyo objetivo
es la optimización de la ejecución de proyectos a través del análisis
de las actividades que los integran, sus interdependencias, tiempos
probables de ejecución y la circulación de los factores empleados.
Los principios de la construcción del grafo PERT son: el principio de
designación unívoca de las actividades, el principio de secuencias
unívoca, el principio de designación sucesiva de las actividades y el
principio de estado inicial y final.
Se denomina Tiempo Early de un nudo al número mínimo de
unidades de tiempo necesarias para alcanzar la situación descrita por
ese nudo.
Se denomina Tiempo Last de un nudo al momento más tardío en el
que se puede alcanzar la situación descrita por dicho nudo sin que se
retrase la ejecución del proyecto sobre el mínimo imprescindible.
Se denomina ‘camino critico’ al formado por todas aquellas
actividades en las que no debe producirse ningún retraso si se desea
que el proyecto se ejecute en el mínimo tiempo posible. Es el camino
de mayor duración entre aquellos que comunican el nudo inicial con
el nudo final.
TEMA 24: DECISIONES
Existen situaciones en las que es preciso tomar una decisión y no existe precedentes
para asignar probabilidades a cada uno de los sucesos posibles. En estos casos, los
criterios de decisión en ambiente de certidumbre o riesgo carecen de validez y se hace
preciso la elaboración de nuevos modelos que si bien no son tan fiables, constituyen una
buena base para la adopción de decisiones en ambiente de incertidumbre.
Distinguiremos dos tipos de problemas de incertidumbre:
¾ Juegos de la Naturaleza: Parte de la base de que nadie se opone a la
estrategia del ente decisor. Presentación del problema: Matriz de pagos
(‘Riggs’). Todo problema de decisión bajo condiciones de incertidumbre
deber ser tratado como un problema de decisión de riesgo. Deben
enumerarse las diferentes alternativas y asociarlas a las diferentes
situaciones. La diferencia radicará en que nuestra matriz de decisión no
tendrá asignadas probabilidades. La solución suele no ser única ni obvia.
¾ Criterios de Decisión: Se suponen que existen oponentes inteligentes que
tratan de limitar el resultado óptimo que pretende el ente decisor. Los
criterios de decisión más usuales en la práctica son:
65
• Laplace: También llamado ‘criterio de Bayes’. Se basa en la asignación de

probabilidades iguales a todos los estados, debidos a que sin evidencia, se espera que
todas las situaciones de futuro tengan las mismas probabilidades de ocurrir. Se elige la
que maximice la esperanza matemática de ganancia.
• Maximax u Optimista: Es el criterio de máximo optimismo. Se trata de elegir la
alternativa que ofrezca el máximo resultado sin tener en cuenta las pérdidas que
pudieran derivarse de presentarse otra situación.
• Maximin o pesimista: Se debe a ‘Wald’. El empresario debe esperar siempre lo peor y
debe esperar que la naturaleza actuará contra él. Se trata de asegurarse el mejor
resultado en caso de que el futuro nos sea desfavorable buscando la estrategia que
asegure el pago mínimo.
• Hurwicz: Sugiere la consideración de un coeficiente ‘ α ’ de optimismo. En base a
este coeficiente se establece una media ponderada entre el mejor y peor resultado de
cada estrategia.
• Savage: También conocido como ‘regla del Mínimax de pérdidas’. Es la búsqueda de
la diferencia entre cada resultado y lo que pudiera haber obtenido (coste condicional de
oportunidad). En base a estos costes se construye la ‘Matriz de pesares’. Seguidamente
se examina cada alternativa con el fin de observar la que tenga el mínimo pesar.
En las decisiones competitivas no existe un decisor, sino dos que se enfrentan entre si
(para cada uno de ellos el estado de la naturaleza viene representado por el otro). Esta
decisión es lo que ha dado lugar a la teoría de juegos (disciplina matemática diseñada
por ‘Neuman y Morgensten’ que garantiza una solución, como ganar un juego, para
muchos problemas). Hay dos clases:
¾ El juego de dos personas de suma cero: hay dos jugadores (o grupos) con
intereses opuestos. Cuando un jugador gana, el otro necesariamente pierde.
¾ Juegos de suma no cero: Pueden intervenir dos o más personas y ofrecen
la posibilidad de aliarse contra un tercero que ni siquiera es jugador.
LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN
Los temas desarrollados hasta el momento han presentado las decisiones como
independientes entre sí e independientes en el tiempo. La práctica nos enseña que lo
normal es que se contemplen dentro de un periodo de planificación más o menos amplio
y no al comienzo del mismo. Además las decisiones de inversión suelen estar
vinculadas en el tiempo (una decisión en un momento del tiempo condiciona a
decisiones futuras y está condicionada por decisiones pasadas y la evolución del
entorno). Este tipo de decisiones recibe el nombre de ‘decisiones secuenciales’ y suelen
presentarse por un diagrama con forma de árbol, normalmente de forma horizontal.
La base del árbol es un punto de decisión representado por un cuadrado. Las ramas
comienzan bien por un suceso cierto representado por un cuadrado o uno incierto,
representado por un círculo. Cada suceso incierto produce dos o más efectos, los cuales
pueden conducir a sucesos inciertos o a otros puntos de decisión.
CONCLUSIONES Y CRÍTICAS
Todos estos criterios decisorios tienen el inconveniente de que han pasado de ‘como
decidir’ a ‘como elegir la forma más adecuada de decidir’. Esto supone trasladar la
subjetividad del problema, pero en modo alguno resolver éste a plena satisfacción. Es
por esto que las modernas corrientes investigadoras declinan su uso, sugiriendo la
asignación de probabilidades que junto con el análisis bayesiano constituyen dos de los
pilares más importantes de la moderna teoría de decisión. Las tres principales corrientes
son: la teoría de la negociación (la búsqueda de elaborar mediciones sobre el precio), las
decisiones de riesgo compartido (la posibilidad de compartir el riesgo amplia el ámbito
de la búsqueda de decisiones racionales y reduce la incertidumbre) y las decisiones de
grupo (trata de combinar de forma separada las funciones de utilidad de las de
66
probabilidad en un grupo de personas. El problema es si el acuerdo debe tomarse en

base al acuerdo de las partes o deberán contemplarse los desacuerdos fundamentales).
Podemos distinguir dos tipos de decisiones en incertidumbre:
decisiones contra la naturaleza y decisiones competitivas.
Los principales criterios de decisión en ambiente de incertidumbre
son: el criterio de Laplace, el criterio optimista, el criterio de Wald, el
criterio de Hurwicz y el criterio Sabage.
Los árboles de decisión son instrumentos que permiten la
representación y análisis de decisiones secuenciales.
En los árboles de decisión hay que distinguir dos clases de
elementos, los arcos o ramas y los nudos o vértices.
Los árboles de decisión son instrumentos cuya contribución a los
problemas de decisión es meramente formal.
Las principales corrientes actuales dentro de la Teoría de la Decisión
son: la teoría de la negociación, las decisiones de riesgo compartido
y las decisiones de grupo.
TEMA 22: MARKETING
El concepto tradicional de Marketing no es otra cosa que lo que se ha hablado hasta
ahora: se han tratado los problemas de creación de una empresa, su localización, los
medios financieros necesarios, los problemas de producción, los recursos humanos
necesarios... y llega el momento en el que la empresa se encuentra con un producto o
servicio en sus almacenes, ¿cuál es el siguiente paso? Lógicamente, será dar salida a
dicho producto, es decir comercializarlo.
El concepto tradicional de marketing o ventas parte de un enfoque del producto o
servicio, mientras que el concepto moderno centra su atención en satisfacer las
necesidades del cliente. Podríamos definirlo como la disciplina que estudia los
mercados, productos, políticas, planes comerciales y cualquier otro aspecto que tenga
relación con el flujo de bienes y servicios desde el productor al consumidor al objeto de
asegurar que todas las decisiones tengan en cuenta las exigencias de la clientela, las
posibilidades del mercado y permita a la empresa conseguir el máximo volumen de
ventas y beneficios.
EL MERCADO
Un elemento fundamental del sistema de marketing es el mercado o marco de
operaciones donde se realizan las tareas de marketing apuntadas anteriormente. Se hace
mención a la diferencia entre mercado de consumo e industrial. El comprador de este
segundo mercado es el que adquiere bienes para una ulterior transformación del
producto o servicio, mientras que el primero es para su consumo inmediato. Establecida
la diferencia, se examinan los componentes que puedan dar una explicación sobre la
conducta de los compradores.
‘McCarthy’ dividió el estudio de mercado en Precio,
Producto, Plaza o lugar y Promoción, denominado las 4 P’s.
Ahora bien, precediendo estas 4 variantes, se podría hablar de
4 Oes que estarían asociadas con estas cuatro preguntas:
1. Objetos de la compra. ¿Qué compra el mercado?
2. Objetivos de la compra.¿Por qué los compra?
3. Organización para comprar.¿Quién compra?
4. Operaciones de la organización compradora. ¿Cómo compra?
67
Lo importante en ambos mercados es tener en cuenta la diferencia entre los bienes a fin
de que la empresa adopte la estrategia conveniente en referencia al precio señalado, la
promoción que ha de acompañar a cada producto y la plaza o local donde se han de
ofrecer al consumidor. Una división básica de los productos podría ser la siguiente:
¾ Productos de conveniencia o de oportunidad: Son los productos que se
suelen comprar de manera rutinaria, es decir con frecuencia y el mínimo
esfuerzo de comparación (tabaco, pan, comida...)
¾ Productos o bienes de compra: la adquisición va precedida de una mayor
selección y comparación entre artículos (muebles, ropa...)
¾ Bienes de especialidad: Requieren un esfuerzo económico por parte del
consumidor para realizar la compra (joyas, material fotográfico...)
En el mercado industrial la nomenclatura es diferente:
¾ Bienes de equipo: No forman parte del producto final y que se consumen o
perecen después de mucho uso.
¾ Los bienes que son parte o componentes: De un producto final y que el
comprador adquiere en otro mercado o los fabrica por su cuenta es sus locales.
¾ Partes de mantenimiento o reparación:
¾ Materiales de fabricación: Forman parte del producto final, pero que han
sufrido cierta transformación y no pueden identificarse en el producto final.
¾ Materias primas: Son los materiales básicos de la industria.
Los objetivos de compra del consumidor son mucho más fácil de
determinar en el mercado industrial que en el de consumo. Uno
de los esquemas más conocidos para encontrar una explicación a
las necesidades de compra es la conocida ‘Pirámide de Maslow’.
Parte de que todo ser humano es un ser con necesidades y las
jerarquizó en una pirámide, en cuya base se encuentran las
necesidades primarias fisiológicas (el hombre siempre buscará
algún modo de satisfacerlas). Tan pronto estén conseguidas, el hombre buscará otras
necesidades, (las inmediatamente superiores) así sucesivamente. Señalar que esta escala
no es rígida, siendo las dos primeras necesidades (fisiológicas y seguridad), comunes en
la mayor parte de las personas y las otras están en función de la personalidad.
No es necesario que estas necesidades sean plenamente conscientes. En realidad vamos
llenando nuestras necesidades de un modo inconsciente. Resulta irónico pensar que sólo
los departamentos de marketing de algunas empresas son plenamente conscientes de
ellas para actuar en consecuencia (satisfaciéndolas o aumentándolas).
Hemos visto que los objetivos y objetos de compra se pueden prever con la pirámide de
Maslow. Vamos ahora con el siguiente punto: Organización para la compra.
No es difícil apuntar a esta organización en el mercado industrial: Si la empresa es
pequeña, es la persona o grupo de personas que toman las direcciones. Si la empresa es
grande suele haber una política establecida (departamento de compras).
En el mercado de consumo, la situación cambia, siendo la unidad básica la familia como
unidad económica que toma decisiones de compra. No todas las familias son iguales,
existe una división clásica de la familia desde el punto de vista del marketing: etapa de
soltería; parejas recién casadas sin hijos; matrimonios jóvenes con hijo menor de 6 años;
matrimonios jóvenes con hijo menor mayor de 6 años; matrimonios mayores con hijos;
matrimonios mayores con hijos mayores de 18 años; individuos mayores solos.
68
Es fácil adivinar en cuanto a ingresos y posibilidad de compra que las familias 3ª, 4ª y 5ª
tienen una mayor capacidad. Hay una cosa clara, los departamentos de marketing han de
cuidar en extremo para conseguir y analizar todo tipo de información acerca de la
familia a fin de detectar sus necesidades, así como sus necesidades de compra.
Operaciones de organización compradora: El acto de comprar es un acto vital y
participa por tanto de todas las emociones, cábalas, influencia de otros grupos, alegrías,
aburrimientos y demás problemas que inciden en los comportamientos de la vida
ordinaria.
Marketing-MIX es la adecuada combinación de las 4 variables básicas en la decisión de
marketing (precio, producto, plaza y promoción) o fórmula que optimiza los
componentes de la acción o esfuerzo comercial, teniendo en cuenta las necesidades y
restricciones de un mercado y las limitaciones de recursos.
Las funciones de ventas V= f(Precio, Producto, Plaza, Promoción) se traducen en unas funciones
matemáticas, en las que la combinación de los parámetros dará unas ventas diferentes.
El concepto tradicional del marketing parte de un enfoque del
producto o servicio, mientras que el enfoque moderno centra su
atención en satisfacer las necesidades del cliente.
Las funciones que cumple un sistema de marketing son averiguar las
necesidades del cliente, proporcionar medios de intercambio de
mercancías, facilitar la comunicación a través de sus distintos
escalones, así como suministrar los medios financieros necesarios
para el desempeño de estas funciones.
El mercado se define como el total de individuos y organizaciones
que son clientes actuales o potenciales de un producto o servicio.
Las cuatro Oes del mercado son: Objetos de la compra, Objetivos de
la compra, Organización para comprar y Operaciones de la
organización compradora.
A la adecuada combinación de las cuatro variables consideradas
básicas en la decisión de marketing (Producto, Precio, Plaza,
Promoción) se le denomina Marketing-MIX.
TEMA 26: POLÍTICA DE PRODUCTOS Y PRECIOS
Las decisiones que la empresa adopta sobre el producto son de suma importancia. El
producto es la base de la política comercial, puesto que la calidad del mismo condiciona
la promoción, la fijación de precios, la distribución, la lealtad de los clientes y la imagen
de la empresa.
Igualmente, es necesario resaltar la trascendencia de la política de precios que adopte la
empresa. Ya que por una parte el precio tiene una influencia directa y primaria en los
beneficios de la misma. Asimismo es un arma competitiva para la firma y finalmente y a
pesar de las dos primeras razones aducidas, por la atención secundaria que le conceden
la mayoría de las empresas.
PRODUCTO
No es fácil definir un producto. La definición de un producto puede referirse al producto
de manera global, o bien distinguir entre tres conceptos diferentes, ya que suele estar
identificado con lo que le transmite al comprador. Hay quién al comprar un coche ve lo
que es, un coche (‘Producto tangible’). Hay quien con el coche ve además el conjunto
de servicios que lo acompañan. Además del coche perciben la garantía, el servicio post-
69
venta...(‘Producto ampliado’). Finalmente hay quien valora el beneficio esencial del

producto. Es decir hay quien compra un coche para ir a trabajar y querrá lo mínimo. Por
el contrario habrá quien compre el coche como ‘status social’. En este caso buscará uno
ostentoso (‘Producto genérico’).
Se entiende por atributos aquellas cualidades que en muchos casos ayudan a distinguirlo
de otros productos. Pueden ser los siguientes:
¾ Rasgos funcionales: Debe cumplir determinadas funciones para dejar
satisfecho al consumidor.
¾ Diferenciación: Ha de procurarse que sean diferentes del de la competencia
para atraer el cliente. Esta diferencia puede ser real o psicológica.
¾ Calidad: No es necesario vender siempre productos de la mejor calidad, en
muchas ocasiones lo importante es una buena relación ‘calidad-precio’.
¾ Tamaño: Puede ser muy importante como arma competitiva.
¾ Envase y embalaje: Antes se decía que el primero atendía más a la
promoción del producto y el segundo a la protección. Hoy se estima que el
envase debe cumplir ambas funciones.
¾ Marca: Es el nombre que sirve para identificar y promover la venta de los
productos. Ventajas de acertar:
• La marca es el fundamento se la promoción de ventas, pues permite la identificación del
producto.
• Facilita la repetición, bien por anteriores compradores o por el comprador actual
satisfecho.
• Cuando se tiene una marca introducida en el mercado, permite la introducción de
nuevos productos, o productos modificados de la marca anterior, más fácilmente.
• Permite proteger los precios de venta al público y, por tanto ayuda al distribuidor.
Marcas de familia son aquellas que llevan largo tiempo en el mercado. Esto tiene una
doble característica. Por un lado los varemos de calidad no se pueden bajar, ya que se
correría el riesgo de arrastrar a los demás productos de la firma. Por otro lado y gracias
al reconocimiento de la marca, tienen más facilidad para incorporar en el mercado
productos nuevos.
Una empresa que fabrica un solo producto puede comercializarlo por una marca o
varias. La razón es la de aprovecharse de dos mercados diferentes. Ni la marca
reconocida baja sus precios, beneficiándose del poder adquisitivo de ciertos grupos, ni
pierde un mercado potencial, el de las clases menos pudientes.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Resulta útil pensar que un producto tiene un ciclo vital. Es obvio que la mayoría de los
productos tienen fases en este ciclo, y es importante conocer en qué fase se encuentra el
producto por que cada una exige una estrategia diferente de cara al mercado.
¾ Etapa de nacimiento: Es difícil que tenga un despegue en vertical en
cuanto aparece en el mercado. Es muy delicada por los errores que se pueden
cometer. Se necesita mucha promoción. El aumento de las ventas es lento
según ‘Buzzel’ por factores como:
• Retrasos en la expansión de la capacidad de producción.
• Problemas técnicos sin resolver.
• Retrasos en poner el producto a disposición del cliente.
• Resistencia de los posibles clientes a cambiar sus hábitos de conducta.
¾ Etapa de crecimiento: El producto ha sido admitido por el mercado, las
ventas y los beneficios aumentan. Pueden aparecer competidores, por lo que
70
se hará hincapié en la marca, así como en la mejora del producto y los

métodos de producción.
¾ Etapa de madurez: Las ventas siguen la trayectoria del crecimiento de la
población y sus ingresos. Los beneficios y los costes tienden a estabilizarse.
Suele aumentar la competencia por lo que hay que intensificar la promoción
del producto. Es una fase delicada ya que se conoce la próxima etapa por lo
que es el momento de plantearse la modificación-sustitución del producto
para que el ciclo empiece de nuevo.
¾ Etapa de vejez: La mayoría de los productos alcanzan esta etapa, pues
aparecen nuevos productos en el mercado para sustituir a los anteriores. Se
puede optar por una retirada rápida para centrarse en el nuevo producto o se
puede optar por aprovechar la retirada de los competidores y la fidelidad de
los compradores para obtener beneficios adicionales.
¾ Beneficio y ciclo de vida: A las ventas acompañan unos beneficios que no
siempre siguen la misma trayectoria.
Un producto desde la óptica del comprador es el conjunto de características y atributos
que percibe y cree que tiene. La diferenciación de los productos es la forma de acceder a
segmentos diferenciados de clientela, consistiendo tanto en cambios de atributos físicos
como de otra naturaleza (nombre, envase...) de forma que se modifique la percepción
que el cliente tiene de ellos.
La situación de cada marca o producto diferenciado respecto a los demás desde la óptica
del consumidor se denomina posición de marca. La determinación de la posición de
marca se efectúa a través de sondeos de opinión entre los consumidores, clasificando
una serie de productos con relación a unos atributos que se han preseleccionado.
LINEAS DE PRODUCTOS
Una empresa debe decidir si quiere vender un solo producto, varios productos o
productos sin relación . Estas tres variables están generalmente relacionadas.
Generalmente las razones para ampliar la línea de productos son: la diversificación (se
debe tener una línea de productos que se vendan en mercados diferentes y que
compensen si las ventas bajan en alguno de los otros), el exceso de capacidad (cuando
se pone en condiciones de producir un producto a un coste menor al de una empresa
nueva en el sector), estrategia comercial (deseo de ofrecer una línea completa de
productos para servir mejor las necesidades del consumidor), deseo de crecer (razones
técnicas: la rentabilidad a largo plazo está vinculada al crecimiento. Razones personales:
incentivos económicos, ambición...), el beneficio (la idea de beneficio está incluida en
todas las anteriores, pero puede ser la dominante).
NUEVOS PRODUCTOS
Ante el anteriormente dicho ciclo de vida de los productos, la empresa debe estar
preparada para lanzar al mercado nuevos productos. Pero esta decisión tiene dos
vertientes:
¾ Una económica-financiera que hace referencia al riesgo que se está dispuesto a
tolerar si se quiere ser un líder del mercado.
¾ Se necesita también un esfuerzo organizativo tal, que muchas empresas crean
un comité o director de nuevos productos que coordine todas las actividades de
lanzamiento de un nuevo producto.
ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS
Es una decisión difícil para la empresa. Cuando un producto está débil hay que tomar
una decisión drástica por varias razones:
71
• Tiende a consumir una cantidad desproporcionada de tiempo a la dirección.

• Requiere ajustes frecuentes de precio e inventario.
• Suele salir muy caro el proceso de montaje.
• Exige publicidad y atención de la fuerza vendedora.
• Sus deficiencias pueden crear mala imagen e influir en el prestigio de la empresa.
LA POLÍTICA DE PRECIOS
No hace falta insistir en su importancia, primero porque tiene una influencia directa
sobre los beneficios de la empresa. En segundo lugar porque es la característica del
producto más comparada por el cliente y su modificación puede realizarse con más
facilidad que cambiar otras políticas (organizativas o de gestión por ejemplo). En tercer
lugar porque suele ser inexistente y muchas empresas se limitan a fijar sus precios
según se estile, se lleve en el mercado o aplicando un porcentaje al coste del producto.
Los precios están determinados por tres consideraciones que son: las características
competitivas de la industria, las características de los clientes, así como la estrategia y
objetivos de la empresa.
El precio de coste de fabricación más un margen
Parte de la base de que el precio debe cubrir todos los costes y generar un beneficio. Los
precios oscilan con los costes. Tiene dos fallos fundamentales: supone conocer
perfectamente los costes lo cual es difícil de conseguir. Cae en un círculo vicioso. El
precio de venta depende del coste y este del precio de venta.
Este método tiene una gran difusión y no se ignora ni la demanda ni a la competencia.
El cálculo del precio muerto
Se denomina ‘punto muerto, de Costes Fijos Totales
equilibrio o crítico’ a aquel nivel Punto Muerto =
Pr ecioUnitario − CosteVariableUnitario
de actividad de la empresa que no
reporta beneficios, ni acarrea pérdidas. La ventaja es que indica las cantidades que se
deben vender, pero no se fija en la demanda potencial del mercado.
El método de la rentabilidad
Se basa en marcar unos precios sobre los costes Ingreso
totales para obtener una determinada rentabilidad Re ntabilidad =
Capital Invertido
que sea aceptable para la empresa. Se procura
mantener los precios estables, o promediar los años buenos como adversos. Se calcula
un ROI. Lo que hay que hacer, es dado un precio de venta, se calculan diferentes
cantidades a vender para alcanzar la rentabilidad deseada sobre el capital invertido.
En la vida real tenemos un nuevo producto y no tenemos referencias. Le ponemos un
precio alto y asumimos la posibilidad del rechazo por parte del cliente? o por el
contrario le ponemos un precio bajo y asumimos que no vendamos las unidades
esperadas y no podamos soportar las pérdidas? Estudiemos ambas estrategias:
La primera llamada precios de selección o de minorías, con precios elevados
proporciona grandes beneficios al lanzar el nuevo producto y se puede rebajar el precio
fácilmente cuando entre la competencia. Nos aprovechamos de que el cliente no conoce
el valor real del producto y que no hay competencia. De esta forma nos hacemos con el
segmento del mercado con más poder adquisitivo. Es una forma de recuperar
rápidamente la inversión realizada.
La segunda política la de señalar un precio bajo, se conoce como ‘política de
penetración’. Su fin primario es hacerse con una gran parte del mercado potencial,
72
aunque debe ir acompañada de las siguientes condiciones: El producto debe tener una
demanda muy sensible al precio, Se debe producir en grandes cantidades para reducir
gastos y el público aceptará el nuevo producto como parte del vivir diario.
Esta estrategia persigue desanimar a la competencia a entrar debido a el escaso margen
de beneficio que aporta. Exige tener una mano muy delicada para manejarla y disponer
de buenos medios financieros, capacidad de producción y una extensa red de
distribución.
Precios Psicológicos y Precios redondos
Hay cifras que ejercen un poder de atracción enorme sobre el consumidor y que pueden
tener un efecto perturbador dentro de una escala de precios, por eso se les llama precios
psicológicos. Los precios potencia de 10 (100, 1000...) son precios psicológicos cuyo
paso se suele notar bastante. La empresa tratará de evitar en la medida de lo posible el
paso de 95 a 105, ya que generará un retroceso en la demanda.
Los precios redondos son los múltiplos de cinco.
Los precios raros (‘odd prices’), son los precios que terminan en otras cifras. Si están
por debajo de 0 (7, 8, 9) producen un efecto psicológico de haber sido rebajados. De
hecho los terminados en 9 son dos veces más frecuentes que los precios redondos. Por
el contrario los que terminan en 1,2 y 5 son los menos populares porque dan la
impresión de haber sido objeto de una elevación de precios.
La definición de un producto puede referirse al producto de manera
global, o bien distinguir entre producto tangible, producto ampliado y
producto genérico.
El ciclo vital de los productos se descompone en las siguientes fases:
Nacimiento, crecimiento, madurez y vejez.
La diferenciación de un producto consiste en la modificación de sus
atributos, de forma que el cliente los perciba como un producto
distinto, con el fin de acceder a otros segmentos de clientela.
Las razones para ampliar la línea de productos son generalmente: la
diversificación, el exceso de capacidad, la estrategia comercial, el
crecimiento o el beneficio.
La decisión de lanzar un nuevo producto al mercado o eliminar uno
existente tiene dos vertientes, la económico-financiera y la
organizativa.
Los procedimientos más usuales de fijación de precios son: el precio
del coste de fabricación más un margen, el cálculo del punto muerto
y el método de rentabilidad.
TEMA 17: DISTRIBUCIÓN
Comienza ahora el estudio de la tercera P, referente a la plaza o lugar donde se vende el
producto.
Se entiende por distribución, la fase de hacer
llegar el producto o servicio al cliente
73
Suele decirse que hay cinco funciones de distribución:

1. Función de transporte y ‘difusión’ Cuyo cometido es hacer llegar la
mercancía al cliente, ya que es impensable que sea este el que se desplace
siempre.
2. Función de diversificación Consiste en transformar los lotes de producción en
lotes de ventas al presentar una variedad de productos en el mismo lugar.
3. Función de almacenamiento Los productos han de llegar en el momento
adecuado y en cantidades suficientes. Será necesario pues, su almacenamiento.
4. Función de servicios Algunos servicios se prestan al mismo tiempo que se
vende el producto, como es la presentación y la promoción que se pueda hacer al
mismo producto.
5. Función de financiación La asumen los intermediarios haciéndose cargo de
todos los riesgos que entraña la comercialización de un producto.
74

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Introducción a la Economía de Empresa UNED

INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA DE EMPRESA

es generadora de riqueza humana y sustentadora de empleo estable. Aborda

Al final del estudio se deberá recordar:

Cada empresa ha de tener en cuenta su entorno particular. Si se ignora que opera en un

¾ Pensamiento Fascista: La empresa es una colectividad disciplinada bajo el

 Las principales ideologías de empresa son: el pensamiento liberal, el

¾ ‘Joseph A. Schumpeter’ El empresario solo actúa cuando realiza alguna

La actividad económica de la empresa consiste en obtener un resultado mediante la

El cálculo numérico de la productividad presenta grandes problemas (no podremos

La rentabilidad del capital depende tanto de la rentabilidad de las ventas como de la

rentabilidad del capital, mediante una disminución de la rentabilidad en ventas para un

Productividad y rentabilidad son conceptos básicos en la economía de empresa.

El valor real de el dinero no es (I+Tipo Nominal)=(I+Tipo Real) x (I+Tasa Inflación)

Tipo Real Inflación

Tipo Nominal = 0,04 + 0,035 + (0,04·0,035) = 0,0764 = 7,67%

En el caso de las postpagables, el Valor Final de la renta no será multiplicando el

(1 + k ) n − 1 Nota: El símbolo S n ¬ k indica

En el caso de las rentas prepagables el procedimiento de cálculo del valor Futuro es

Despejando, se puede saber el Rentas Postpagables:

cuantía determinada capitalizada durante n periodos anuales es: VF = VA *1 + ⎜ ⎟

 La amortización financiera de un préstamo es la devolución del

económicamente; tampoco permite jerarquizar proyectos alternativos no considera los flujos

 Para un proceso de inversión importante se utilizan todos los

PV × N = (CV ⋅ N ) + CF PV = Precio Ventas

del negocio en cuestión determinarán el tipo de financiación, así como su

 La financiación de la empresa comprende de dos aspectos

En cuanto a los fondos propios, la primera de las fuentes de financiación es la

¾ El plan financiero a corto plazo: La estructura financiera cobra el carácter

El balance es el documento económico-financiero que nos muestra

El tamaño físico de una empresa tiene

Otra ventaja esta en la posibilidad de integración de procesos (agrupar varios

Pero la empresa normalmente no se limitará al volumen típico, sino que tratará de

escala y el lógico deseo de reducir competencia por la vía de incrementar la cuota de

globales que simulen el comportamiento de la empresa, que presenta grandes ventajas

¾ Costes Totales Fijos: Obligación contraída respecto a la utilización de los

18 5,55 21,67 27,22 60

mantenerse a corto plazo los costes fijos en casos de disminución de la producción es a

Ante el fenómeno de obsolescencia y si funcionamiento del equipo es todavía rentable,

Los aspectos esenciales del acuerdo son los siguientes:

LA AMORTIZACIÓN DE LOS EQUIPOS

¾ Método de Números Decrecientes: Inverso al anterior. Implica ir

¾ Inventario de Materias Primas: La empresa no puede estar expuesta a

Se ha presentado hasta ahora un modelo de gestión de stock basado en una demanda

TEMA 14: EL FACTOR HUMANO. APROVISIONAMIENTO Y

El sistema de salarios basado en el tiempo es el más

Estos sistemas de salario con prima admiten variaciones:

La valoración busca al menos tres objetivos:

(funciones de dirección) de dirección

Los resultados de la planificación se concretan en planes. A cualquier plan ha de

Una buena planificación es la mejor forma de afrontar la incertidumbre

con el término empresa mientras que por otra, se refiere a la estructura y

COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Director de Director de Director de

Planificación Ingeniería Ventas Publicidad Presupuestos Contabilidad Contabilidad de

¾ Territorial: La base es el territorio. Lo usan empresas que actúan en

Marketing Personal Compras Finanzas

Zona Zona Zona

Producción Contabilidad Ventas

¾ Por productos: La base de la departamentación son los productos o líneas

Ingeniería Ventas Producción Ingeniería Ventas Produción

¾ Por proceso: Consiste en agrupar las funciones horizontalmente según los

Procesos Electrónicos Perforación Pintura Montaje

Las principales ideologías de empresa son: el pensamiento liberal, el

La amortización financiera de un préstamo es la devolución del

Para un proceso de inversión importante se utilizan todos los

La financiación de la empresa comprende de dos aspectos