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TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque GRADUAÇÃO Unicesumar
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

GRADUAÇÃO

Unicesumar

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; ALBUQUERQUE , Ricardo Azenha Loureiro.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; ALBUQUERQUE , Ricardo Azenha Loureiro.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; ALBUQUERQUE , Ricardo Azenha Loureiro.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; ALBUQUERQUE , Ricardo Azenha Loureiro.

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro.

Teorias da Administração . Ricardo Azenha Loureiro Al- buquerque. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. 148 p.

“Graduação

- EaD”.

1. teoria. 2. administração. 3. Estratégica 4. EaD. I. Título.

ISBN 978-85-459-0237-9

CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828

pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Direção Operacional de Ensino Kátia Coelho

Direção de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha

Direção de Operações Chrystiano Mincoff

Direção de Mercado Hilton Pereira

Direção de Polos Próprios James Prestes

Direção de Desenvolvimento Dayane Almeida

Direção de Relacionamento Alessandra Baron

Gerência de Produção de Conteúdo Juliano de Souza

Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo

Coordenador de Conteúdo José Manoel da Costa

Design Educacional Thayla Daiany Guimarães Cripaldi

Iconografia Amanda Peçanha dos Santos Ana Carolina Martins Prado

Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho

Arte Capa André Morais de Freitas

Editoração Fernando Henrique Mendes André Morais de Freitas

Revisão Textual Yara Martins Dias Nayara Valenciano Viviane Favaro Notari Gabriel Bruno Martins Maraisa Daiana da Silva

Ilustração André Luís Onishi

Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos.
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos.
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos.
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos.

Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e so- lução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.

Cada um de nós tem uma grande responsabilida- de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos- sos farão grande diferença no futuro.

Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhe- cimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma

sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi- tário Cesumar busca a integração do ensino-pes- quisa-extensão com as demandas institucionais

e sociais; a realização de uma prática acadêmica

que contribua para o desenvolvimento da consci- ência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e

a integração com a sociedade.

Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al- meja ser reconhecido como uma instituição uni-

versitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para

o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-

solidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrati- va; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relaciona- mento permanente com os egressos, incentivan- do a educação continuada.

como também pelo compromisso e relaciona- mento permanente com os egressos, incentivan- do a educação continuada.
Diretoria de Planejamento de Ensino Diretoria Operacional de Ensino Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está

Diretoria de Planejamento de Ensino

Diretoria de Planejamento de Ensino Diretoria Operacional de Ensino Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está

Diretoria Operacional de Ensino

de Planejamento de Ensino Diretoria Operacional de Ensino Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quan- do investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequente- mente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa- zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa- tível com os desafios que surgem no mundo contem- porâneo.

O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996):“Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”.

Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó- gica e encontram-se integrados à proposta pedagó- gica, contribuindo no processo educacional, comple- mentando sua formação profissional, desenvolvendo competências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inse- ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproxi- mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi- bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pes- soal e profissional.

Portanto, nossa distância nesse processo de cres- cimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda- gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi- bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en- quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus- sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui- lidade e segurança sua trajetória acadêmica.

em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui- lidade e segurança sua trajetória acadêmica.

AUTOR

AUTOR

APRESENTAÇÃO

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

SEJA BEM-VINDO(A)!

Caro(a) aluno(a), sou o professor Ricardo Azenha e fico muito feliz em saber que, juntos, iremos percorrer os principais conceitos teóricos da Administração. Acredito que este li- vro possa contribuir com sua formação uma vez que lhe será apresentando as principais correntes teóricas da administração, mostrando sua evolução e aplicabilidade em seu campo de atuação. Sendo assim, organizei este livro em cinco unidades.

A primeira unidade trata da “Visão Geral da Administração”, na sequência, serão abor-

dados os temas “Perspectiva Clássica da Administração Perspectiva Humanística da Administração”, “Perspectiva Moderna da Administração” e “Uma abordagem Es- tratégica da Administração”.

A leitura da primeira unidade é o ponto de partida na seara do conhecimento em Ad-

ministração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais im- portantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas próximas unidades deste livro.

Dessa forma, prezado(a) estudante, na Unidade I, você desenvolverá um claro entendi- mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área, desde o motivo pelo qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização nesse contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos.

Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a execução e o controle e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim, você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes, compreendendo, também, a distinção entre a eficiência e a eficácia organi- zacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis administrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área.

Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender

a evolução histórica da administração e o contexto social em que as principais teorias

começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de“reinventar

a roda”. A administração é científica e suas teorias estão disponíveis dentro de um con- texto histórico e cronológico.

Nesse contexto, essa unidade será o start para as demais unidades que, também, compreen- dem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas mu- danças, porque ocorreram, quais foram os seus impactos para a humanidade e que motivos levaram os cientistas da Administração a formularem novas teorias inter-relacionando-as com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa.

As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolu- ção Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol

e da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, procurando agregar soluções para as situações que as teorias antecessoras não resolveram.

APRESENTAÇÃO

A Unidade III apresenta uma importante mudança de perspectiva na administra-

ção, em que o foco passa para as pessoas dentro das empresas. Tem início com as Teorias de Transição, introduzindo outros autores importantes, continua com o es- tudo referente às Escolas das Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se essa unidade com a Teoria Estruturalista a qual procurou inovar contradi- zendo todas as teorias anteriores.

A Unidade IV também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias sur-

gidas sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das ques- tões administrativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos orga- nizacionais. Para tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organizacional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvol- vimento Organizacional, finalizando com os conceitos referentes à Cultura e Clima Organizacional.

A Unidade V, nossa última unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos

estratégicos da administração, em que será abordado a respeito da Administração por Objetivos (APO), Administração Estratégica e da Administração Participativa, tão relevante para o ambiente atual das organizações. Essa unidade é muito impor- tante e servirá para somar ainda mais ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora, de forma mais abrangente e holística. Como você irá perceber nessa unidade, as teorias aqui tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente.

Nesta caminhada até aqui, você deve ter percebido que os estudos científicos ini- ciaram há pouco mais de 100 anos, e, considerando, então, esse espaço de tempo anterior aos estudos científicos de como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo, consi- deravelmente, junto com a humanidade.

Espero que possa aproveitar todo o conteúdo exposto neste livro, de maneira que seu desenvolvimento profissional e educacional se fortaleça e o ajude a se destacar no mercado e, o mais importante, em sua vida.

Um grande abraço.

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos ganhar pelo medo de tentar.” (Shakespeare).

09

SUMÁRIO

UNIDADE I09 SUMÁRIO VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 15 Introdução 16 Por que Estudar Administração? 20

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

15

Introdução

16

Por que Estudar Administração?

20

Conceitos de Administração

23

Entendendo o que São Organizações

25

As Organizações e seus Ambientes

30

Funções da Administração

40

Eficiência e Eficácia Organizacional

41

Os Níveis da Administração

43

Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

49

Considerações Finais

UNIDADE IIe Papéis do Administrador 49 Considerações Finais PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 59 Introdução

PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

59

Introdução

60

Evolução Histórica da Administração

63

A Teoria da Administração Científica

68

A Teoria Administrativa

71

A Teoria da Burocracia

SUMÁRIO

UNIDADE IIISUMÁRIO PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 83 Introdução 84 As Teorias de Transição 86 A

PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

83

Introdução

84

As Teorias de Transição

86

A Escola das Relações Humanas

87

A Experiência de Hawthorne

90

A Escola Comportamentalista

94

A Teoria Estruturalista

95

Considerações Finais

UNIDADE IVA Teoria Estruturalista 95 Considerações Finais PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO 103 Introdução

PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

103

Introdução

104

A Teoria dos Sistemas

109

A Teoria Contingencial

112

O Desenvolvimento Organizacional

116

Cultura e Clima Organizacional

119

Considerações Finais

112 O Desenvolvimento Organizacional 116 Cultura e Clima Organizacional 119 Considerações Finais

11

11 SUMÁRIO UNIDADE V INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 125 Introdução 126 Administração por

SUMÁRIO

UNIDADE V

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

125

Introdução

126

Administração por Objetivos (APO)

130

Administração Estratégica

132

Administração Participativa

134

Considerações Finais

139

CONCLUSÃO

141

REFERÊNCIAS

143

GABARITO

Participativa 134 Considerações Finais 139 CONCLUSÃO 141 REFERÊNCIAS 143 GABARITO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I Objetivos de Aprendizagem ■
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I Objetivos de Aprendizagem ■
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
VISÃO GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
I
Objetivos de Aprendizagem
■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração.
■ Definir os principais conceitos de Administração.
■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus
ambientes apresentando sua relevância para a sociedade.
UNIDADE

Analisar as principais funções da Administração de acordo com o processo administrativo.

Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional.

Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração.

Compreender as competências, habilidades e papéis do Administrador no contexto organizacional.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

Por que estudar Administração?

Conceitos de Administração

Entendendo o que São Organização

As organizações e seus ambientes

Funções da Administração

Eficiência e Eficácia organizacional

Os níveis da Administração

Competências, habilidades e papéis do administrador

e Eficácia organizacional ■ Os níveis da Administração ■ Competências, habilidades e papéis do administrador

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

INTRODUÇÃO

Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. INTRODUÇÃO 15 Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a).

15

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção, precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isso, em face às diversas mudan- ças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida nas últimas décadas, é relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun- damentais relacionados a essa área. Dessa maneira, cabe destacar, em um primeiro momento, o motivo pelo qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado da Administração e a importância da Organização, bem como dos conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores nos níveis organizacionais, nos quais o desempenho é preponderante no contexto globalizado, visando atender a demanda por qualidade advinda de consumido- res que estão cada vez mais exigentes. Nessa perspectiva e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreenda- mos alguns conceitos importantes como a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis admi- nistrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área. A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida na seara do conheci- mento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa compreender as teorias mais importantes da Administração de forma evolutiva e contextuali- zada historicamente. Desejo uma boa leitura e bons estudos!

Introdução

Administração de forma evolutiva e contextuali- zada historicamente. Desejo uma boa leitura e bons estudos! Introdução

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I POR QUE

I

POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?

O QUE SEI SOBRE ADMINISTRAÇÃO?

©shutterstock

Ao estudar a evolução da humanidade, fica evidente a evolução da administra- ção em conjunto, ou seja, desde o momento que o ser humano se tornou um ser social vivendo em comunidades, a administração surge como uma necessi- dade intrínseca ao convívio social. Entretanto a administração só começa a ser vista como uma ciência a partir da segunda revolução industrial em meados do século XIX. Maximiano (2004, p. 103) nos conta que Henry Fayol, um dos per- sonagens mais importantes da História da Administração, principal responsável pela sistematização da função Administrativa recomendava que “todos deveriam estudar Administração”. Porém por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma ati- vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no governo, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades coti- dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, esse exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual- quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada,

grupal, organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada, VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

17 apenas, aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as

17

apenas, aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as áreas de nossa vida. Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais pre- cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um negócio, um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com outras organizações.

©shutterstock Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro
©shutterstock
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é neces- sário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desem- penha para as organizações e a sociedade”. Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina, formas de administrar em uma perspectiva científica, propiciando um conhe- cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrati- vas ao longo de sua jornada organizacional seja mais assertiva.

Por que Estudar Administração?

atividades administrati- vas ao longo de sua jornada organizacional seja mais assertiva. Por que Estudar Administração?

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

©shutterstock

Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. ©shutterstock I De acordo com Maximiano

I

De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen- tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.

atividade organizacional que permeia nossa vida diária”. QUE CAMINHO SEGUIR? Administradores usam teorias

QUE CAMINHO SEGUIR?

Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):

Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produ- zido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Ad- ministração, um entendimento mais consistente da arte de administrar ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas administrativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos enten- der como a Administração contribui também para a evolução do as- pecto social.

enten- der como a Administração contribui também para a evolução do as- pecto social. VISÃO GERAL

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

©shutterstock

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 19 É importante

19

É importante frisar que os conceitos, aqui, apresentados têm base introdutória com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro, esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los.

TERMOS

CONCEITOS

TEORIAS

São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração.

ENFOQUE

É

também chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva,

em que se estuda o aspecto particular das organizações ou do Pro- cesso Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental.

ESCOLA

É

uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram

mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.

o

MODELO DE

É

um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Administrativo,

GESTÃO (OU

muitas vezes, está associado a uma base cultural, exemplo, o mode-

ADMINISTRAÇÃO)

lo

japonês de Administração.

MODELO DE

um conjunto de características que define organizações e a forma como são organizadas. Por exemplo: Modelo Burocrático de Orga- nização.

É

ORGANIZAÇÃO

DOUTRINA (OU

um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explí- citos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decisões dos administradores. Por exemplo:

É

PRECEITO)

movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente.

o

TÉCNICAS

São soluções para problemas. Por exemplo: os organogramas,

metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos

e

sistemas de controle.

Tabela 1: Termos da Administração Fonte: adaptado de Maximiano (2004).

Por que Estudar Administração?

de controle. Tabela 1: Termos da Administração Fonte: adaptado de Maximiano (2004). Por que Estudar Administração?

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

©shutterstock

Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. ©shutterstock I Nesta unidade, além dos

I

Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresentados, apenas, alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-

-relações, dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações

e seus ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.

CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto- res compartilham, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo- níveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de Administração.

são palavras-chave na definição de Administração. Mas, afinal, o que é Administração? Para Chiavenato

Mas, afinal, o que é Administração? Para Chiavenato (2003, p. 11), “a palavra Administração vem do latim ad (dire-

ção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem”, em outras palavras, é

a pessoa que executa um serviço para outra pessoa. Entretanto o mesmo autor

palavras, é a pessoa que executa um serviço para outra pessoa. Entretanto o mesmo autor VISÃO

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 21 complementa o

21

complementa o fato da palavra administração ter variado em seu significado de maneira que, nos dias atuais, se defini como “o processo de planejar, organi- zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva (2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”. Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano (2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática deci- sões sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20) salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro- cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.

A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração, com as atividades Administrativas.

Recursos

Recursos

Materiais

Financeiros

 
 
 

Atividades

Atividades Utilização e ciente e e caz dos recursos Alcance

Utilização e ciente e e caz dos recursos

Atividades Utilização e ciente e e caz dos recursos Alcance

Alcance

Administrativas

de Metas

 
 
 

Recursos

Recursos

Informacionais

Humanos

Figura 1: Caracterização das atividades administrativas Fonte: adaptado de Van Fleet e Peterson (1994, apud SILVA 2008, p. 7).

Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variá- veis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Dessa forma, é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento,

Conceitos de Administração

entre os principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, Conceitos de Administração

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I espaço, tempo,

I

espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organiza- cional, ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados. Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões envol- vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle visa à verificação dos resultados. Essas funções administrativas serão discutidas

e aprofundadas mais adiante. A Figura 2 representa este processo:

mais adiante. A Figura 2 representa este processo: RECURSOS Pessoas Informação e Conhecimento Espaço,

RECURSOS Pessoas Informação e Conhecimento Espaço, Tempo, Dinheiro e Instalações

e Conhecimento Espaço, Tempo, Dinheiro e Instalações OBJETIVOS Resultados esperados DECISÕES

OBJETIVOS

Resultados

esperados

e Instalações OBJETIVOS Resultados esperados DECISÕES Planejamento, Execução, Direção e Controle

DECISÕES Planejamento, Execução, Direção e Controle

Figura 2: Processo Administrativo Fonte: adaptado de Maximiano (2004, p. 26).

E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de

utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre

o desempenho das organizações. Para isso, neste primeiro momento, importa

entender melhor o que são e representam essas organizações na sociedade.

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃOPara isso, neste primeiro momento, importa entender melhor o que são e representam essas organizações na

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 23 ENTENDENDO O

23

ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES

Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi- zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para uma boa administração. De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):

A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospi- tais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos úni- cos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.

Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con- ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. Dessa forma, o msodo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento. De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existên- cia das organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas”. Do mesmo modo, Silva (2008, p. 40) define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um obje- tivo ou meta comum”.

para alcançar um obje- tivo ou meta comum”. ©shutterstock ©shutterstock Entendendo o que São

©shutterstock

para alcançar um obje- tivo ou meta comum”. ©shutterstock ©shutterstock Entendendo o que São Organizações

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Entendendo o que São Organizações

para alcançar um obje- tivo ou meta comum”. ©shutterstock ©shutterstock Entendendo o que São Organizações

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Robbins (2005,

I

Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo sistemá- tico de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o super- mercado, o McDonald’s, entre outros, são organizações porque possuem características comuns, com um propósito distinto, são compostas por pes- soas e por desenvolverem-se em uma estrutura sistemática. De acordo com os conceitos apresentados e nas palavras de Silva (2008), está implícito que:

■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma com- plexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de seres humanos.

■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e procurar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de coordenação e de controle de forma imperativa.

■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a delimitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficial- mente membro das organizações, mas pode, também, ser estabelecida por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores, nesse sentido, outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experimentadas e quais devem ser deixadas para outras organiza- ções externas (make or buy – decisão de fazer ou comprar).

■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje- tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.

As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independen- temente. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente de recursos e da negociação dos preços, e, segundo, por meio da alo- cação de recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de incerteza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005). As empresas enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações ante- riores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das nações,

riores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das nações, VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 25 aceleração da

25

aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006).

AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES

Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de uma cidade, de um Estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi- zação de negócios e, também, entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008). Na unidade IV, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas abertos. Silva (2008, p. 44-45) assim exemplifica:

As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de ativi- dades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organiza- ções precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a natureza das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções.

Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classifica- ção da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização (sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, tam- bém, como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas relacionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsiste- mas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manutenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.

As Organizações e seus Ambientes

de manutenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc. As Organizações e seus Ambientes

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Apesar de

I

Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Administração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais a todas as organizações.

No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [ ] associados com conceitos derivados de outros campos da ciência [ ], assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de especialização, como marketing, finanças, produção, recursos hu- manos, foi um avanço no entendimento e tratamento do complexo or- ganizacional.

AMBIENTE

• Matérias- produtos Processo de primas transformação • Informações (subsistemas ENTRADAS SAÍ DAS e
• Matérias-
produtos
Processo de
primas
transformação
• Informações
(subsistemas
ENTRADAS
SAÍ DAS
e
inter-
• Recursos
relacionados,
nanceiros
exemplo:
serviços
Fe edback

Figura 3: Organizações como sistemas abertos Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 44)

Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multiface- tadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o consumidor.

O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administra-

dores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Essas forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”.

O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos

a uma organização e representam restrições. Chamado, também, de macroam- biente, pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo,

biente, pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 27 porque pode

27

porque pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna- cional (SILVA, 2008).

Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, impactando e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva.

Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu- nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em crescimento, oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai (como em recessões), a demanda despenca, o desemprego cresce e os lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimi- zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.

Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças polí- ticas, legais e regulatórias que exercem, de maneira indireta, mas forte, influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organi- zação na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar, inclusive, em responsabilidades junto aos consumidores. Também pro- vocam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para

o mercado no mundo todo.

Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e

a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente, está em evidência

a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pessoas.

Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estran- geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações.

O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com- petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008).

As Organizações e seus Ambientes

com- petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008). As Organizações e seus Ambientes

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I ■ Clientes

I

Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização e diferem em diversas características, como educa- ção, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumido- res. Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.

Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor).

Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen- tam as nossas entradas no sistema organizacional. Esses recursos podem afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual- quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a diversos problemas potenciais de fornecimento.

Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, cria- dos para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio).

Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria.

O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da organização são representados pelos proprietários, empregados, administrado- res e ambiente físico (SILVA, 2008).

Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. São representados por um único indivíduo, parceiros, investidores indi- viduais que compram ações de uma ou mais organizações.

Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno de uma organização e representam um grande desafio para os adminis- tradores devido a uma pluralidade de fatores, como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros.

a uma pluralidade de fatores, como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros. VISÃO GERAL DA

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 29 ■ Administradores:

29

Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de funções administrativas e resultados estabelecidos.

Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o traba- lho que elas executam. Pode envolver diversas configurações que oferecem vantagens e desvantagens.

De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições:

A administração das organizações em um ambiente global, o que envolve implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de insta- bilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva- mente ou negativamente as organizações.

O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacio- nais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou readequar-se no modo como são organizadas.

A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des- centralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o empowerment são ferramentas organizacionais importantes para aten- der às exigências do mercado e garantir a competitividade.

O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno- lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.

A administração ética e moral das organizações são imprescindíveis quando o assunto são decisões com responsabilidade social, principalmente porque envolvem morais e valores que governam os comportamentos humanos. Dada a importância do tema, este terá uma ênfase especial na unidade V de nosso livro.

As Organizações e seus Ambientes

a importância do tema, este terá uma ênfase especial na unidade V de nosso livro. As

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I FUNÇÕES DA

I

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administração que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a essa necessidade criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, aprofundaremos os conceitos teóricos sobre esse importante personagem. Nesse primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare- mos um panorama geral dessa teoria com os conceitos básicos sobre o Processo Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente esse processo.

PROCESSO

SIGNIFICADO

Planejamento

Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.

Organização

Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar objetivos.

Execução

Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e auto- gestão são estratégias de execução.

Controle

Decisões de assegurar a realização dos objetivos.

Tabela 2: Processo Administrativo Fonte: Maximiano (2004, p. 105).

A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas.

PLANEJAMENTO

Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili- zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, segundo Maximiano (2004, p. 105):

de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, segundo Maximiano (2004, p. 105): VISÃO GERAL DA

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 31 Planejar é

31

Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na reali- dade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente deci- sões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.

Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um plano. Este é definido pelos resultados do planejamento. Conforme apresen- tado no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denominar o Ato de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento:

Abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi- dades.

Da mesma forma, em um processo sistêmico, esse processo compreende três elementos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o proces- samento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos dados, representado pela elaboração do plano. A Figura 4 representa o processo de planejamento:

DADOS DE

ENTRADA

4 representa o processo de planejamento: DADOS DE ENTRADA PROCESSO DE PLANEJAMENTO ELABORAÇÃO DE PLANOS •

PROCESSO DE

PLANEJAMENTO

planejamento: DADOS DE ENTRADA PROCESSO DE PLANEJAMENTO ELABORAÇÃO DE PLANOS • Informações. •

ELABORAÇÃO

DE PLANOS

• Informações.

Análise e

• Objetivos.

• Modelos e

Interpretação dos dados de Entrada.

Criação e

• Recursos.

Técnicas de

• Meios de

Planejamento.

Ameaças e

Controle.

Oportunidades.

• Projeções.

Análise de

Alternativas.

• Decisões que

afetam o futuro.

Decisões.

Etc.

Figura 4: Processo de planejamento Fonte: Maximiano (2004, p. 107).

Funções da Administração

Decisões. • Etc. Figura 4: Processo de planejamento Fonte: Maximiano (2004, p. 107). Funções da Administração

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Conforme explicitado

I

Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa- ções sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades gerenciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano em essên- cia contém a combinação de três componentes importantes, como os objetivos (resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos)

e os meios de controle. De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais.

■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação com o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os produtos e servi- ços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos.

■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, como marketing, operações, recursos humanos e finanças.

■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi- bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles, são descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.

O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organiza- ção), a análise do ambiente, que compreende à análise do ambiente interno (representada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos

e serviços, bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do

ambiente externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou

metas estratégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).

e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008). VISÃO GERAL DA

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. Planejamento Estratégico INTERNA

Planejamento Estratégico

INTERNA Forças e Fraquezas
INTERNA
Forças e
Fraquezas
OBJETIVOS FEEDBACK OU OU METAS IMPLEMENTAÇÃO CONTROLE ESTRATÉGICAS EXTERNA Oportunidades e Ameaças
OBJETIVOS
FEEDBACK OU
OU METAS
IMPLEMENTAÇÃO
CONTROLE
ESTRATÉGICAS
EXTERNA
Oportunidades
e Ameaças
VISÃO E MISSÃO
VISÃO
E
MISSÃO
EXTERNA Oportunidades e Ameaças VISÃO E MISSÃO FEEDBACK OU CONTROLE Figura 5: Planejamento Estratégico
EXTERNA Oportunidades e Ameaças VISÃO E MISSÃO FEEDBACK OU CONTROLE Figura 5: Planejamento Estratégico

FEEDBACK OU CONTROLE

Figura 5: Planejamento Estratégico Fonte: o autor.

ORGANIZAÇÃO

33

De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos”. Já o processo de organizar:

Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi- são de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou prin- cípio de classificação. Organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de or- ganizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXI- MIANO, 2004, p. 111).

Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveis pela concepção da estrutura organizacional. Essa função é chamada organização e abrange a deter- minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organiza- ção é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura organizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização:

Funções da Administração

estrutura organizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização: Funções da Administração

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I DADOS DE

I

DADOS DE

DADOS DE   PROCESSO DE     ESTRUTURA  
 

PROCESSO DE

 
DADOS DE   PROCESSO DE     ESTRUTURA  
 

ESTRUTURA

 

ENTRADA

ORGANIZAÇÃO

ORGANIZACIONAL

• Planos.

Análise e

Divisão do

• Recursos.

Interpretação

trabalho.

• Modelos e

Técnicas de

Organização.

Condicionantes

dos dados de Entrada.

Análise de

Criação e

Autoridade e

Hierarquia.

Sistema de

comunicação.

da Estrutura

Alternativas.

(recursos

Escolha da

humanos,

estrutura

ambiente,

organizacional.

estratégia,

tecnologia).

Figura 6: Processo de organização Fonte: Maximiano (2004, p. 112).

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes- soas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autori- dade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).

LINHAS DE Diretoria COMUNICAÇÃO A U T Finanças Marketing Produção O R I D A
LINHAS DE
Diretoria
COMUNICAÇÃO
A
U T
Finanças
Marketing
Produção
O
R
I
D
A
D
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
E

Divisão horizontal de trabalho

Figura 7: Organograma e seu significado Fonte: adaptado de Maximiano (2004, p. 113).

Figura 7: Organograma e seu significado Fonte: adaptado de Maximiano (2004, p. 113). VISÃO GERAL DA

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 35 De acordo

35

De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sis- tema de autoridade:

1.

A

divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é divi-

dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pes-

soa chamado de cargo.

2.

Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em relação a uma função da organização (produção, vendas, administração financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chama- dos critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos tem- porários), territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi- dades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).

3.

A

autoridade, um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar

o

comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha (che-

fes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou adesão das

pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades de acon- selhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os outros devem fazer e independe das relações).

EXECUÇÃO

O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pes- soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explícito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope- racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte das atividades de execução. Baseia-se, também, no processo de pla- nejamento e de organização que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se

Funções da Administração

de pla- nejamento e de organização que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I sobrepõem, de

I

sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004). Segundo Robbins (2005), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi- -las e coordená-las. Essa função é chamada, também, de Direção ou Liderança. Dessa forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam confli- tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33). De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a ativi- dade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou

serviço. Dirigir é, apenas, uma estratégia para fazer as atividades acontecerem,

e a direção pode ser complementada por funções, como autogestão, coordena- ção e liderança. A Figura 8 representa o processo de execução:

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO PROCESSO DE

PROCESSO DE

E ORGANIZAÇÃO

EXECUÇÃO

PROCESSO DE E ORGANIZAÇÃO EXECUÇÃO • mobilização de Aquisição e recursos. •

mobilização de

Aquisição e

recursos.

Realização de

atividades.

Figura 8: Processo de execução Fonte: Maximiano (2004, p. 121).

CONTROLE

 

RESULTADOS

Atividades

realizadas.

 

Fornecimento

de produtos, serviços e ideias.

Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes,

é o controle”, ou seja, mesmo depois que as metas são fixadas, os planos for-

mulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e

motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para

treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para VISÃO GERAL

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 37 garantir que

37

garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa moni- torar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a orga- nização novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir se constitui na função controle. Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de obje- tivos, para isso, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró- prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle). A Figura 9 representa o processo de Controle:

PROCESSO DE PLANEJAMENTO Objetivos Padrões de PROCESSO DE controle EXECUÇÃO AÇÃO CORRETIVA OU DE REFORÇO
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
Objetivos
Padrões de
PROCESSO DE
controle
EXECUÇÃO
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
RESULTADOS
PROCESSO DE CONTROLE Comparação de resultados com objetivos e Decisão Figura 9: Processo de controle
PROCESSO DE
CONTROLE
Comparação de
resultados com
objetivos e
Decisão
Figura 9: Processo de controle
Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
DADOS DE ENTRADA DE CONTROLE Informações sobre objetivos e resultados
DADOS DE ENTRADA
DE CONTROLE
Informações sobre
objetivos e resultados

Funções da Administração

Maximiano (2004). DADOS DE ENTRADA DE CONTROLE Informações sobre objetivos e resultados Funções da Administração

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Dessa forma,

I

Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul- tados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos. Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode indicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:

1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desem- penho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estra- tégico, produzem-se, também, as informações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desem- penho desejado dentro de um ambiente definido.

2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exem- plo, marketing e finanças, e produzem informações especializadas que possibilitam a tomada de decisão para cada área. A organização tam- bém pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizações).

3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen- tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.

De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, apresentadas no Quadro 1.

as funções administrativas têm as seguintes características, apresentadas no Quadro 1. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 39 1. Planejamento

39

1.

Planejamento

2.

Direção

• Estabelecer objetivos e missão.

• Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais.

• Examinar as alternativas.

• Determinar as necessidades de recursos.

• Estabelecer comunicação com os trabalhadores.

• Criar estratégias para alcance dos objetivos.

• Apresentar solução dos conflitos.

• Gerenciar mudanças.

3.

Organização

4.

Controle

• Desenhar cargos e tarefas específicas.

• Medir o desempenho.

• Criar a estrutura organizacional.

• Estabelecer comparação do desem- penho com padrões.

• Definir posições de staff.

• Coordenar as atividades de trabalho.

• Tomar as ações necessárias para me- lhoria do desempenho.

• Estabelecer políticas e procedimen- tos.

• Definir a alocação dos recursos.

 

Quadro 1: Funções e Características Administrativas Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10).

Administrativas Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10). Prezado(a) estudante, acesse o link a seguir e

Prezado(a) estudante, acesse o link a seguir e conheça um dos grandes auto- res da Administração! Nesse vídeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo já explicitado a você nos últimos parágrafos.

VÍDEO - Processo Administrativo na Visão de Chiavenato

Disponível em:

<https://www.youtube.com/watch?v=ksu50mmyI5w>.

Acesso em: 18 dez. 2015.

Fonte: o autor.

Funções da Administração

Acesso em: 18 dez. 2015. Fonte: o autor. Funções da Administração

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I EFICIÊNCIA E

I

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

Todas as ações administrativas se destinam a alcançar um objetivo, atingir uma

meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação)

e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008,

p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encon- trada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com

a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas.

das atividades que provoquem o alcance dessas metas. “ E ciência é operar de modo que

E ciência é operar de modo que os recursos sejam

mais adequadamente utilizados” (SILVA, 2008, p. 17).

E cácia signi ca fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo” (SILVA, 2008, p. 18)

Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia Fonte: adaptado de Silva (2008).

eficiência e eficácia Fonte: adaptado de Silva (2008). Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p.

Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas dife- renciações entre eficiência e eficácia.

EFICIÊNCIA

EFICÁCIA

• Ênfase nos meios.

• Ênfase nos resultados.

• Realização das tarefas.

• Alcance dos objetivos.

• Resolução de problemas.

• Acerto na solução proposta.

• Treinamento de funcionários.

• Trabalho realizado corretamente.

Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18).

diferenciais entre eficiência e eficácia Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18). VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 41 As grandes

41

do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 41 As grandes fábricas

As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da adminis- tração. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande interesse por questões de natureza administrativa. Sua análise de fabricação de alfinetes, com a qual faz a apologia da divisão do trabalho, é uma contribuição clássica para o entendimento das características, vantagens e problemas criados pela Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação de alfinetes, a produti- vidade do trabalhador individual havia aumentado 240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro Elements of political eco- nomy, James Mill aponta a necessidade de reduzir ao mínimo o número de ta- refas de cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficiência. Mill também se antecipou aos problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para pro- duzir a combinação mais eficiente. Fonte: Maximiano (2004, p. 94).

OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO

Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais (diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi- nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediá- ria e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004). Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são rea- lizadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta admi- nistração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes de média complexidade e, no nível operacional, são classificados como sendo per- tencentes da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem

Os Níveis da Administração

e chefias. Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem Os Níveis da Administração

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I diretamente ligados

I

diretamente ligados as suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004). De acordo com Silva (2008):

■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por dire- cionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante

a comunidade, o governo e outras organizações.

■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacional,

é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. Esses

planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma uni- dade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como, por exemplo, recep-

cionistas e assistentes administrativos.

■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta- mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa a ligação entre produção ou operações de cada departamento, e a maior parte do tempo gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na execução das tarefas.

Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Esses se reportam aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas decorrentes da divisão de trabalho. De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis admi- nistrativos é:

a. Estratégico: que também corresponde à alta Administração, determinando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização como um todo.

b. Tático: correspondendo à média administração, ou também chamado de gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.

c. Operacional: que corresponde à supervisão, ou também chamado de supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-

ou também chamado de supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor- VISÃO GERAL

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 43 denando a

43

denando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 11 representa esses níveis e suas classificações.

Estratégico Alta Administração (Diretoria) Tático Média Administração (Gerência) Administração
Estratégico
Alta
Administração
(Diretoria)
Tático
Média
Administração
(Gerência)
Administração
operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(pessoal de operações)

NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO

Estabelecimento de objetivos, política e estratégias organizacionais.

Implementação das tarefas administrativas, coordenação e solução de con itos.

Direção e supervisão do trabalho do pessoal operacional, nos processos de produção.

Uso das habilidades técnicas para a realização das várias tarefas e atividades da organização.

Operacional

Figura 11: Níveis da Administração Fonte: adaptado de Maximiano (2004) e Silva (2008).

COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO ADMINISTRADOR

Historica e resumidamente, a Administração era vista como: a) um conjunto de funções; b) uma série de papéis; c) a aplicação de certas habilidades específicas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do administrador, mas cada uma definia esse comportamento de uma maneira diferente. Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, porém está se tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades requeridas pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008).

Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

requeridas pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008). Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Papéis são

I

do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Papéis são os

Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiví- duo, em situações específicas.

Fonte: SILVA (2008, p.15).

Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que, muitas vezes, é crucial para a continuidade dos negócios. Herbert Simon (1960, apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afirmou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação geren- cial tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha com March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que “procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54). Dessa maneira, de acordo com Simon (1960, apud MAXIMIANO, 2006), cada fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (aná- lise de um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento e escolha de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as pro- gramadas (hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas). Como afirma Robbins (2006, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível organizacional, depende dessas habilidades. De acordo com Katz (1974, apud MAXIMIANO, 2004), existem três habi- lidades gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita a seguir:

importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita a seguir: VISÃO

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 45 E o

45

do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 45 E o que

E o que representam essas habilidades?

Representam, segundo Maximiano (2004, p. 65) “COMPETÊNCIAS que deter- minam o grau de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da organização”

Fonte: o autor.

Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente

e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a

realização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habi- lidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos

e suas aplicações, o preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda.

Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas neces-

sidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar

e trabalhar com pessoas.

Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral.

Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (1974, apud MAXIMIANO, 2004), a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual torna-se necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está diretamente ligado ao operacional e, nesse caso, o conhecimento técnico é muito mais importante do que o de um executivo de alta administra- ção. A Figura 12 representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia.

Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia. Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I ALTA Nível

I

ALTA Nível DIREÇÃO Habilidades Conceituais (Ideias e conceitos abstratos) Institucional (ou Estratégico)
ALTA
Nível
DIREÇÃO
Habilidades
Conceituais
(Ideias e conceitos
abstratos)
Institucional
(ou Estratégico)
Habilidades
Nível
Humanas
Intermediário
GERÊNCIA
(Relacionamento
(ou tático)
Interpessoal)
Habilidades
Nível
SUPERVISÃO
Técnicas
Operacional
(Manuseio de
coisas físicas)
EXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES
FAZER E EXECUTAR
Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: adaptado de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005).

Para Mintzberg (1976, apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da trans- missão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e aprimoramento das habilidades gerenciais. Mintzberg (1976) identifica um maior número de habilidades que Katz, associa essas aos papéis gerenciais que criou (o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de três categorias de papéis gerenciais:

1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela- ções formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da estru- tura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender aos seus objetivos ou servir a interesses recíprocos.

2. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tare- fas que envolvam a equipe de subordinados do gerente.

3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. Essa habilidade exige tolerância às tensões.

tomar decisões para resolver distúrbios. Essa habilidade exige tolerância às tensões. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 47 4. Processamentos

47

4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.

5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representam as situações imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exigem a capacidade de decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas

e precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é

o que acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas situações.

6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são limitados

e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa limitação de acordo com as prioridades.

7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais.

8. Introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.

De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego- rias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e tomada de decisões. Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, dare- mos ênfase nos papéis:

INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da orga- nização representadas pelo(a):

1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da orga- nização, ou seja, age como relações públicas.

2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.

3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, reali- zando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar.

Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar. Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I INFORMAÇÃO :

I

INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informa- ções dentro e fora das organizações e é representada pelo:

4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe per- mitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.

5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da orga- nização.

6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação interna para o meio ambiente da organização.

DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relaciona- das a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com representantes de organização e é representada pelo:

7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja- dor de mudanças controladas e desejadas que incluam melhoramentos na organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negó- cios, entre outras iniciativas.

8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle,

o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e conflitos.

9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é inerente

à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente

tome. Compreende três elementos essenciais, como: a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; c) autorizar as decisões

tomadas por terceiros.

10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indiví- duos, por exemplo, clientes e sindicatos.

Luthans (1992, apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou papéis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de deci- sões, planejar e controlar), comunicação (troca e processamento de informações e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).

sociais e interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política). VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

PAPÉIS DE DECISÃO 1) Empreendedor. 2) Controlador de Distúrbios. 3) Administrador de Recursos. 4) Negociador.
PAPÉIS DE
DECISÃO
1) Empreendedor.
2) Controlador de Distúrbios.
3) Administrador de Recursos.
4) Negociador.
PAPÉIS DE
INFORMAÇÃO
5) Figura de Proa.
6) Líder.
7) Ligação.
PAPÉIS
INTERPESSOAIS

Quadro 3: Papéis Gerenciais de Mintzberg Fonte: adaptado de Maximiano (2004).

Gerenciais de Mintzberg Fonte: adaptado de Maximiano (2004). 8) Monitor. 9) Disseminador. 10) Porta-voz. 49 Considerando

8) Monitor.

9) Disseminador.

10) Porta-voz.

49

Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes

e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do

administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983, apud MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produção”. Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar des- perdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em atividades que as afetarão.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre

a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la.

Como você pôde perceber, a Administração está presente em todos os aspectos de nossa vida e não somente nos aspectos organizacionais, e que, independente da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais efi- ciente e eficaz.

Considerações Finais

a maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais efi- ciente e

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I É consenso

I

É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à

Administração e Organização, porém seu conceito é geral, amplo e sintetiza- -se como sendo a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas. Além disso, foi dada a ênfase na importância da interação da organização com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volá-

til, e é preciso esse entendimento amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças.

O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento,

Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração: estraté- gico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de sua representatividade funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados. Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você, certamente, obteve uma Visão do Geral da Administração. Na próxima unidade, você apro- fundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.

você apro- fundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

51

51 Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que seus preços estão

Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que seus preços estão mais altos que os da concorrência e, há tempos, vem per- dendo clientes. A Diretoria, então, decide aprimorar seus métodos e processos de trabalho na área de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe indicar um grupo de funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como consultores internos (trainees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para implantação alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamentos. Quando começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não

seria fácil, uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem efetuaram comentários, como: a qualidade ficará compro- metida, vocês não conhecem o processo, vocês negligenciaram fatores importantes

e não dará certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse e o prazo de contrato com a empresa de consultoria já havia terminado. A empresa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e o objetivo não havia sido atingido, e

a empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou com o trei-

namento dos consultores internos e esses é que não conseguiram implantá-lo. Na diretoria, discutiram as seguintes ideias: não conseguimos entender, deveríamos ter conversado mais antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram o trabalho?

Confiamos demais na auditoria? O grupo começou motivado, agora, estão frustra- dos, porque não conseguem implantar nada.

1. A partir da leitura do texto, responda:

a. Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo Administrativo? Justifique sua resposta.

b. Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano.

2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração, relacio- nando-o com os conceitos de eficiência e eficácia.

3. Considerando os papéis dos gerentes apresentados por Mintzberg (1970), res- ponda: qual(is) do(s) papel(is)

3. Considerando os papéis dos gerentes apresentados por Mintzberg (1970), res- ponda: qual(is) do(s) papel(is) relaciona(m)-se com as seguintes situações:

a. Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas tecnologias em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as infor- mações aos acionistas da empresa.

b. O grupo técnico está em conflitos e não chega a um consenso sobre as deci- sões de compra e venda dos produtos, e o chefe não se faz entender perante seu grupo.

c. A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram parali- sar as atividades ainda este mês.

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53 Por que meu chefe ganha mais e não trabalha tanto quanto eu? Quando se fala
53 Por que meu chefe ganha mais e não trabalha tanto quanto eu? Quando se fala

Por que meu chefe ganha mais e não trabalha tanto quanto eu?

Quando se fala em administração existe uma tendência por parte das pessoas em asso- ciar com o curso de ensino superior. Mal sabem elas que administração é uma ciência que vai muito além da Universidade. Essa disciplina surge em função de uma necessi- dade latente da humanidade em se organizar para sobreviver, ainda nos remotos tem- pos da história, quando o homem primitivo deixa de ser nômade e decide viver em comunidades. A partir desse momento, vem à necessidade do controle de recursos para atender a todos que agora dependem da comunidade.

O que se vê desde então é um processo constante de evolução das ferramentas ad-

ministrativas. O que se mostra interessante é o fato da administração surgir de forma empírica, ou seja, suas técnicas e ferramentas vão sendo desenvolvidas mediante expe- riências das necessidades diárias de controlar recursos. Por isso que definir o conceito de administração, independente do autor, irá sempre permear a importância do controle de recursos, sejam esses quais forem (humanos, financeiros, matéria-prima etc.).

Quando falamos em controle de recursos, pensar maneiras de otimizá-los é fundamen- tal e é a partir daí que começam as diferenças de papéis dentro das organizações. Se você nunca se perguntou por que trabalha tanto em tarefas operacionais e seu chefe fica “enfurnado” em sua sala sentado atrás de uma mesa participando de reuniões cons- tantes que dão a impressão de não estar trabalhando nem metade do que você, pode ter certeza, algum colega seu talvez não tenha verbalizado a pergunta, mas já pensou sobre isso.

Tenho uma má notícia para você que inveja o seu chefe e gostaria de um dia ocupar o lugar dele para ganhar mais e trabalhar menos (na sua fantasia). Estou aqui para garantir que seu chefe trabalha igual, senão muito mais do que você. O que os diferenciam são

os tipos de trabalho.

A administração nas empresas é dividida em níveis estratégico, tático e operacional. A

diretoria ocupa o nível estratégico; gerentes e supervisores estão no nível tático; o pes- soal de nível operacional como, chão de fábrica, ou linha de frente da empresa, como vendedores, caixas, empacotadores etc., são aqueles que executam os trabalhos pro- priamente ditos, por exemplo: montar o produto no caso de uma indústria.

Ao subir pelos níveis da administração, o tipo de trabalho a ser executado, obrigatoria- mente, muda. Ou seja, sair do nível operacional fará com que o trabalho braçal não seja mais necessário, entretanto, a capacidade analítica começa a ser muito mais requisitada. E o que é essa capacidade analítica? É a habilidade que a pessoa tem de analisar o con- texto em que a empresa se encontra e conseguir interpretar, prever e projetar como a empresa irá se comportar nesse contexto. No nível tático e estratégico, trabalha-se com análise de dados e informações e esse tipo de função, pode ter certeza, é tanto estafante quanto o trabalho operacional, até porque, uma decisão errada compromete a empresa inteira, podendo levá-la à falência.

o trabalho operacional, até porque, uma decisão errada compromete a empresa inteira, podendo levá-la à falência.
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você irá trabalhar muito mais horas
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você irá trabalhar muito mais horas
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você irá trabalhar muito mais horas
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você irá trabalhar muito mais horas
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você irá trabalhar muito mais horas

Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você irá trabalhar muito mais horas na sua casa do que estando no nível operacional. Encare o trabalho tático e estratégico como o de um médico. Uma decisão médica errada poderá complicar a vida de uma pessoa. Uma decisão administrativa errada de nível tático e, principalmente, de nível estratégico poderá complicar a vida de muitas pessoas que dependem da empresa, fun- cionários e seus familiares. Por isso seu chefe ganha mais do que você.

Fonte: o autor.

que dependem da empresa, fun- cionários e seus familiares. Por isso seu chefe ganha mais do

MATERIAL COMPLEMENTAR

MATERIAL COMPLEMENTAR Administração e Planejamento Estratégico Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano
Administração e Planejamento Estratégico Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins Editora: IBPEX
Administração e Planejamento Estratégico
Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano
Martins
Editora: IBPEX Dialógica
O livro “Administração e Planejamento Estratégico”,
dos autores Sertek, Guindani e Martins, já está em sua
terceira edição e dispõe de uma linguagem simples
e exemplos práticos para aqueles que desejam
aprofundar nessa temática. Disponível também na
Biblioteca Virtual da UniCesumar.
Os autores buscam traçar uma linha objetiva de
raciocínio em relação aos tópicos de Administração,
Planejamento e Estratégia, em que são apresentadas
perspectivas da Administração Estratégica com o foco na globalização e nas mudanças
organizacionais, com a elaboração de cenários, modelos de análises de negócios e a aplicação de
técnicas para a formulação de estratégias empresariais.

Material Complementar

de negócios e a aplicação de técnicas para a formulação de estratégias empresariais. Material Complementar
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO II Objetivos de Aprendizagem
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO II Objetivos de Aprendizagem
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
II
Objetivos de Aprendizagem
■ Discutir a evolução histórica da teoria da administração.
■ Conceituar a abordagem clássica da administração.
■ Apresentar a abordagem humanística da administração.
■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
UNIDADE

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

Evolução histórica da teoria da administração

A Teoria da Administração Científica

A Teoria Administrativa

A Teoria da Burocracia

da administração ■ A Teoria da Administração Científica ■ A Teoria Administrativa ■ A Teoria da

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

INTRODUÇÃO

Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. INTRODUÇÃO 59 Caro(a) aluno(a), nesta unidade

59

Caro(a) aluno(a), nesta unidade você irá estudar a evolução das teorias da admi- nistração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças significativas em seu comportamento social e a Revolução Industrial foi um momento que pro- porcionou mais uma dessas mudanças. O fato de a atividade econômica migrar de uma condição de subsistência para estruturas organizacionais complexas de produção, praticamente, obrigou os gerentes das empresas a estudarem alter- nativas que pudessem melhorar a produtividade com eficiência e eficácia. Estas condições favoreceram diversos entusiastas a estudarem a administração das empresas e, consequentemente, formularem teorias. Para tanto, iniciaremos esta unidade entendendo a evolução histórica da administração e compreendendo o contexto social em que as principais teorias começaram a surgir. Cronologicamente, as teorias estão elaboradas de acordo com sua importância e seu impacto em relação à administração. Destas, a teo- ria da administração científica foi a primeira a surgir e possibilitou a base para o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a produção. Na sequência, temos a teoria administrativa que trata da estrutura organizacio- nal e melhores maneiras de agir nas organizações. Temos também a teoria da burocracia que se preocupou com as políticas, normas e regras para o bom fun- cionamento das empresas. Espero que possa aproveitar bem esta unidade e que eu consiga contribuir para o seu desempenho acadêmico. Sucesso!

Introdução

que possa aproveitar bem esta unidade e que eu consiga contribuir para o seu desempenho acadêmico.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II ©shutterstock EVOLUÇÃO

II

©shutterstock
©shutterstock

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, nós, seres humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, têm consciência da necessi- dade e importância de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato de a administração ser praticada desde que o ser humano começou a viver em grupo, ou seja, há cerca de 6.000 anos, época esta em que surgiram as cidades. Silva (2008, p. 78) corrobora com o autor anterior quando afirma que a “origem de alguns conceitos e práticas da administração moderna terem sido utiliza- das por Salomão, rei bíblico, que coordenou e elaborou acordos de comércio no século X a.C”.

O mesmo autor nos coloca que os sacerdotes dos templos sumérios admi-

nistravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema tributário. Esses sacerdotes tinham como obrigação a prestação de contas ao sumo sacerdote, o que funcionava como uma espécie de fiscalização administra- tiva. Silva (2008) continua ao afirmar serem os documentos sumérios descrições de seus inventários, em que a escrita seria utilizada primeiramente com fins de

controle administrativo e não religioso.

O povo egípcio, conhecido pelas construções das pirâmides, é um exem-

plo de utilização da administração pelas civilizações antigas. Maximiano (2009)

afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio em

afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio em PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 61 termos de

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termos de solução de problemas gigantescos de administração e engenharia, e cita como exemplo os números da construção da pirâmide de Quéops:

Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham trabalhado em sua construção. Em média, a construção da pirâmide envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos (MAXIMIANO, 2009, p.18) Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009) exemplificando que os egípcios tinham uma grande necessidade de planejamento, organização e controle para a construção das pirâmides, principalmente no quesito do plane- jamento de transporte, alojamento e administração durante o empreendimento. Temos também os Babilônios e Assírios, outro exemplo de civilizações antigas que se utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi, segundo Silva (2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que vigorou no período de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor expõe, este código apresenta uma visão administrativa, como:

Salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo, pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.

Controle: ‘se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, com- binará os termos do contrato e fará, então, o depósito’.

Responsabilidade: ‘se um comerciante de vinhos permitir que homens turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar. Será morto’. ‘O pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes será condenado à morte’ (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).

Outro exemplo que pode ser dado é: há muito tempo, conhecidos por sua sabedo- ria, os chineses já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização, direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, conforme Silva (2008, p. 81), na China “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos com um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, fun- ções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata a obra

Evolução Histórica da Administração

ções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata a obra Evolução Histórica da Administração

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II “A arte

II

“A arte da guerra”, de Sun Tzu, como um tratado militar voltado para o plane- jamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram e se mantiveram atuais à passagem dos séculos. O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano (2009) ressalta alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igual- dade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico e qualidade. Silva (2008, p.82) lembra o fato de o método científico grego ter influenciado Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhece- rem muito cedo o princípio de que a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”. No auge de seu império, Maximiano (2009) nos conta que “Roma contro- lava uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008, p.83) lem- bra que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos de Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano (2009, p. 23) reforça Silva colocando que:

a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrativas dos romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir Roma no final de seu longo período de glória.

Os Hebreus também nos deixaram exemplos da importância da administração.

Para Silva (2008, p.85), “nenhum outro povo em toda a história da humanidade

exerceu tamanha influência sobre a civilização, com uma possível exceção

dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um administrador cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram figura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito. Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva (2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje.

], [

dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje. ], [ PERSPECTIVA CLÁSSICA

PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 63 Durante a

63

Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma grande frota mercante privada. Silva (2008, p. 87-88) diz que foi aberto um esta- leiro para fins de defesa:

O Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guer- ra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufatura- dos. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os venezianos que dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma série de técni- cas administrativas que ainda estão em uso atualmente. Essas técnicas incluíam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas de recompensa, padronização, controle contábil, controle de estoques, controle de custos e controle de armazéns.

Por fim, chegamos ao período da Revolução Industrial, em que a mecaniza- ção da indústria traz profundas transformações socioeconômicas e culturais, modificando para sempre a sociedade, obrigando que a administração passe a ser tratada como ciência e suas teorias evoluam para o que conhecemos hoje.

A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Como vimos anteriormente, a Revolução Industrial trouxe profundas mudan- ças na sociedade da época. A migração da zona rural para as cidades cresceu de maneira desordenada, trazendo caos social para a região urbana. Tal crescimento também aconteceu com as organizações. Indústrias cada vez maiores recrutavam muitos trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h, recebendo salá- rios muito baixos e sem nenhum tipo de benefício social. Este cenário representava problemas sociais muito graves, condições de trabalho insalubres e uma produtivi- dade muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal. Para tentar reverter esta situação, alguns estudiosos começaram a desenvolver metodologias, em uma tentativa de diminuir a ineficiência do processo produtivo nas organizações, dando início ao que ficou conhecido como a escola da adminis- tração científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da administração

A Teoria da Administração Científica

científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da administração A Teoria da Administração Científica

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II científica se

II

científica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações”, ou seja, a preocupação central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e nas suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiên- cia e eficácia. O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou conhecido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, p. 108-109):

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Quaker na Pensilvânia, nos Estados Unidos.

Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho por meio da aplicação de métodos científicos em várias empresas nor- te-americanas. Taylor não possuía treinamento em administração e se baseava somente em suas investigações sobre o que deveria ser feito.

Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o traba- lho dos operários, isso assegurou a todos uma prosperidade mútua, que se refletiu satisfatoriamente na própria riqueza do país.

Taylor estimou que a produção de cada operário era somente um terço do que poderia ser. A essa restrição de produção ele denominou vadia- gem sistemática. [ ]

Taylor culpou a administração, e não os operários, porque “era função dos gerentes” projetar atividades de maneira apropriada e oferecer in- centivos adequados para estimular a produção dos operários.

Entre as contribuições de Taylor, as mais conhecidas são as publicadas no livro “Princípios da administração científica”, as quais, segundo Maximiano (2009, p. 35) são:

1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos cus- tos de produção.

2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.

3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.

4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável desses princípios.

para garantir um ambiente psicológico favorável desses princípios. PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 65 Chiavenato (1993,

65

Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior, citando o que Taylor chamou da organização racional do trabalho (ORT):

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

2. Estudo da fadiga humana;

3. Divisão do trabalho e especialização do operário;

4. Desenho de cargos e tarefas;

5. Incentivos salariais e prêmios de produção;

6. Conceito de “homo economicus”;

7. Condições ambientais de trabalho;

8. Padronização de métodos e de máquinas;

9. Supervisão funcional.

A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou todos os demais estudos da administração, que surgiram a partir de então, pelos seguidores de Taylor.

que surgiram a partir de então, pelos seguidores de Taylor. “Taylor e seus seguidores se preocuparam

“Taylor e seus seguidores se preocuparam em construir um modelo de ad- ministração com base na racionalização e controle da atividade humana; uma espécie de engenharia aplicada à administração”

Fonte: CHIAVENATO, 2007, p. 8.

A Teoria da Administração Científica

de engenharia aplicada à administração” Fonte: CHIAVENATO, 2007, p. 8. A Teoria da Administração Científica

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II Henry Ford

II

Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor que talvez tenha conseguido o maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato do “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão da indús- tria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha de montagem de Henry Ford”. Entretanto, não é só por sua inovação na produção que destacamos Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado principalmente nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade, em que Silva (2008, p. 120) nos explica:

■ O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro de um período determinado (com distribuição do ganho para o empre- gador, para o empregado e para o consumidor, pela redução de custos que se transforma em redução de preços);

■ O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores);

■ O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é a expressão da energia humana e o estoque representa trabalho humano armazenado”).

Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição de produ- ção de um automóvel de aproximadamente 12 horas para 84 minutos:

Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salários e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez de fa- bricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de ad- ministração eficiente e individual que a história conhece (SILVA, 2008, p. 121).

eficiente e individual que a história conhece (SILVA, 2008, p. 121). PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 67 Uma das

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do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 67 Uma das principais

Uma das principais contribuições de Henry Ford para a administração de empresas, sem sombra de dúvida, foi a linha de montagem em série que permitiu a produção em massa. Ford teve como inspiração os processos de produção desenvolvidos por Oliver Evans em 1738, Eli Whitney em 1798, Elihu Root trabalhando para Samuel Colt em 1849. Evans desenvolveu a esteira transportadora que foi aprimorada em 1860 para carregar de maneira automatizada vagões de trens de carga com grãos. Whitney, ao receber uma encomenda de 10000 mosquetes (armas parecidas com rifle) em 1798, construiu máquinas para padronizar as peças das armas de maneira a simplificar sua montagem, aumentando, assim, a velocidade da produção. Root, que trabalhava para Samuel Colt aumentou a velocidade de produção das armas Colt de seis tiros, dividindo sua produ- ção em etapas e criando máquinas para otimizar cada uma dessas etapas do processo de produção. Fonte: adaptado de Needham, Dransfield e Thornes (1994, p. 421)

Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração científica imple- mentados por Taylor e seus seguidores conseguiram, estes também foram alvos de críticas, principalmente por destacar o fato da administração científica lidar somente com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção. Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor, resumido em dois grupos:

1. Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o ‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos psicossociais;

2. Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.

Como consequência, esse sistema tende a:

■ Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apên- dice da máquina;

■ Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal;

■ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.

A Teoria da Administração Científica

■ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários. A Teoria da Administração Científica

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II Mesmo com

II

Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precur- sor dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional que ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias de modo a perdurar com o desenvolvimento das teorias administrativas.

A TEORIA ADMINISTRATIVA

Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da administração. A maioria de suas propostas é utilizada ainda hoje, por isso ele é considerado o pai da administração moderna. Maximiamo (2009, p. 38) relata que:

Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888. A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administração, uma ideia que se dividia em três partes principais:

1. A administração é uma função distinta das demais funções, como finan- ças, produção e distribuição.

2. A administração é um processo de planejamento, organização, comando,

coordenação e controle [

].

3. O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.

Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para ele, toda organização possui seis funções fundamentais, apresentadas por Silva (2008, p. 134):

1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e serviços);

2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta;

comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta; PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 69 3. Atividades

69

3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital;

4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das des- pesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e estatísticas);

5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens;

6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, interferência / influência sobre elas.

Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em:

previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva (2008, p. 135):

■ Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de pla- nejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é continuação do pas- sado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa).

■ Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para trans- formar o plano em ação.

■ Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obten- ção das coisas feitas.

■ Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ativida- des e esforços.

■ Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.

Esta função evoluiu e atualmente é conhecida como PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais impor- tantes da administração. A teoria da administração, para Fayol, também conta com 14 princípios gerais e, segundo Silva (2008 p.136), “são ainda considerados, por grande parte dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):

A Teoria Administrativa

administrativa contemporânea”. Escritos em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136): A Teoria Administrativa

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II 1. Divisão

II

1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização.

2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar ordens e

o poder para a exata obediência”. A responsabilidade envolve ser confiá- vel e, desse modo, está naturalmente associada à autoridade.

3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam ser aplicadas cri- teriosamente.

4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens de um ‘gerente’ somente.

5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção e um objetivo comum.

6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os interesses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização.

7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não explora- tivo – e recompensar o bom desempenho.

8. Centralização: Os graus de centralização/descentralização adotados dependem de cada organização específica na qual o ‘gerente’ está tra- balhando.

9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição hierárquica.

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.

11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais ‘igual- mente’ possível.

12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores mais pro- dutivos deveria ser alta prioridade da administração.

13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do traba- lhador.

14.Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e

a boa vontade geral entre os empregados.

deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados. PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 71 Fayol (1916),

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Fayol (1916), como nos lembra Silva (2008, p.137), afirma que “não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma questão de proporção”.

de administração; é tudo uma questão de proporção”. Fayol mostrou que uma melhor gestão não é

Fayol mostrou que uma melhor gestão não é meramente uma questão de melhorar o resultado do trabalho e o planejamento das unidades subordi- nadas da organização, é, acima de tudo, uma questão de um estudo e treina- mento mais profundo em questões administrativas para aqueles que estão no topo da organização.

Fonte: URWIK (1937, p. 129).

A TEORIA DA BUROCRACIA

Considerada por muitos como o grande vilão da organização, a burocracia é essen- cial para a administração das empresas. Silva (2008, p.146) coloca que “a burocracia como forma de organização das atividades huma- nas é muito antiga; entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com Max Weber”. O surgimento da teoria da burocracia para a administração se deu por volta dos anos 1940 e, conforme Chiavenato (1993, p. 410-411), em função principalmente dos seguintes aspectos:

Chiavenato (1993, p. 410-411), em função principalmente dos seguintes aspectos: ©shutterstock A Teoria da Burocracia

©shutterstock

A Teoria da Burocracia

Chiavenato (1993, p. 410-411), em função principalmente dos seguintes aspectos: ©shutterstock A Teoria da Burocracia

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II a. A

II

a. A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria das relações humanas, ambas oponentes e contraditórias ente si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos pro- blemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas

e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfo-

que mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.

b. Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de carac- terizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não-somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.

c. O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir mode- los organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a ‘indústria em grande escala depende da sua organização, da admi- nistração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e admi- nistradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados’ [

d. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa teoria, um homem

pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida,

a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em

hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desem- penho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser a burocracia ideal. Silva (2008) lembra que os estudos de Weber tinham como objetivo criar uma estrutura estável para a organização, utilizando-se de hierar- quia com regras bem definidas. O mesmo autor explica que, originalmente, a burocracia tinha as seguintes características:

1. Divisão de trabalho.

2. Hierarquia de autoridade.

seguintes características: 1. Divisão de trabalho. 2. Hierarquia de autoridade. PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

3. Racionalidade.

4. Regras e padrões.

5. Compromisso profissional.

6. Registros escritos.

7. Impessoalidade (SILVA, 2008, p. 147).

escritos. 7. Impessoalidade ( SILVA, 2008, p. 147). 73 A burocracia, com essas características, faz com

73

A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi- ciência. Entretanto, esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.

O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que en- frenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos su- bordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer grada- tivamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance (CHIA- VENATO, 1993, p. 429).

Estudando com mais profundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 apud CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Basicamente, as disfunções da burocracia são:

1. Internacionalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.

2. Excesso de formalismo e de papelório.

3. Resistência a mudanças.

4. Despersonalização do relacionamento.

5. Categorização como base do processo decisorial.

6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.

7. Exibição de sinais de autoridade.

8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.

A Teoria da Burocracia

de sinais de autoridade. 8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. A

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II Mesmo com

II

Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização,

é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações a partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru- tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993,

p. 462) conclui que “apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é tal- vez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior

a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta unidade, trouxemos para você elementos que nos levaram a discutir a evo- lução histórica da teoria da administração, vimos também que a administração de empresas surgiu juntamente com as indústrias, na época da revolução indus- trial, e seus conceitos teóricos têm evoluído desde então.

A primeira abordagem de conceitos teóricos da administração ficou conhe- cida como escola clássica da administração e seu principal estudioso foi Taylor, que formulou os conceitos da Administração Científica, no qual tratou da impor- tância do tempo e movimento no processo de produção, além de outros conceitos também apresentados neste tópico da unidade II. Na sequência, seguindo a evolução das teorias da administração, apresen- tamos a teoria administrativa, abordando os conceitos teóricos de seu principal representante, Henry Fayol. Sua contribuição foi desenvolver os princípios bási- cos da administração que hoje são conhecidos como PODC e utilizados em todo

e qualquer processo de administração, além da importância da departamenta-

lização e dos 14 princípios da administração que, mesmo tendo se mostrado importantes para as organizações, muitos deles não são utilizados nos dias de hoje. Não por não serem válidos, mas sim pela falta de conhecimento e/ou inte-

resse da maioria dos administradores.

sim pela falta de conhecimento e/ou inte- resse da maioria dos administradores. PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 75 Encerramos, então,

75

Encerramos, então, esta unidade II, discutindo a teoria da burocracia, na qual foi possível verificar que uma empresa sem burocracia terá muitas dificul- dades em sua organização diária. Entretanto, nosso maior desafio se deu com a desmistificação da burocracia, considerada o maior problema, principalmente nas organizações públicas que são consideradas lentas e popularmente chama- das de “engessadas”. O que procuramos lhe mostrar foi que o problema não é a burocracia, mas sim, o excesso desta. E mostramos à você que esse excesso de conceitos burocráticos é conhecido como disfunções da burocracia e, esse sim, causa problemas para a organização. E assim encerramos a unidade II, com as teorias da administração, que procuram resolver os problemas que surgiam, principalmente na estrutura das organizações como, a produção ou na falta de departamentos organizacionais e regras de funcionamento. Na próxima unidade, a unidade III, você será apresentado à escola das rela- ções humanas, na qual estudará o comportamento das pessoas na organização, aspecto deixado de lado pelas demais teorias vistas até o momento.

Considerações Finais

das pessoas na organização, aspecto deixado de lado pelas demais teorias vistas até o momento. Considerações
1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a necessidade de se estudar

1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a necessidade de se estudar melhores práticas administrativas. Explique o contex- to social da época e o porquê da necessidade de se estudar as organizações.

2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou um filme chamado “Tempos Modernos”. Assista aos primeiros 19 minutos e 50 segundos desse filme, disponível em <https://youtu.be/1_tiScux_hg> e aponte elemen- tos da teoria da administração científica de Taylor que foi possível identificar no mesmo.

3. É sabido que nenhuma empresa consegue ser administrada sem o mínimo de burocracia, entretanto, o excesso de burocracia causa o que ficou conhecido como disfunções da burocracia. Diante desta informação, aponte quais são as disfunções da burocracia.

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77 Prática x Teoria, por que as pessoas confundem? É somente no final do século XIX,
77 Prática x Teoria, por que as pessoas confundem? É somente no final do século XIX,

Prática x Teoria, por que as pessoas confundem?

É somente no final do século XIX, com a Revolução Industrial e com o conhecimento

científico já em considerável desenvolvimento, que se percebe a administração como

ciência passível de conceitos teóricos aplicáveis, em situações semelhantes, de maneira

a proporcionar resultados parecidos.

Quando falamos de teoria, é preciso entender que esta nada mais é do que um conhe- cimento empírico que foi sistematizado e divulgado por meios formais, de maneira a seguir determinada metodologia em sua aplicação. Assim, quando ouvir alguém afirmar

que, na prática, resultados são bem diferentes daquilo que se vê na teoria retruque, pois

a prática nada mais é do que a teoria escrita.

Por que se fala tanto na diferença da prática e da teoria? Porque, principalmente em teorias em ciências humanas, existe uma variável muito importante: o meio ambiente onde o ser humano se encontra. Este, dotado de livre arbítrio faz com que o ambiente

esteja em constante transformação, portanto, para que se alcance resultados parecidos na aplicação de teorias humanas, no nosso caso, teorias da administração, é necessá- rio que se façam ajustes na aplicação dos conceitos teóricos, levando em consideração

o contexto em que as pessoas ou empresas se encontram. Veja bem, estamos falando

de ajustes na aplicação dos conceitos. Por exemplo, a teoria da motivação fala que as pessoas são movidas para satisfazer suas necessidades, entretanto, as pessoas possuem necessidades diferentes. Ao aplicar esse conceito teórico, deve-se encontrar qual é a necessidade que move cada pessoa. O conceito permanece o mesmo, o que muda é: o tipo de necessidade que não pode ser generalizado.

Ao entender essa regra de ajuste de contexto na aplicação de modelos teóricos, prin- cipalmente para com a administração, fica fácil perceber porque podemos considerar

a administração uma ciência que se mantém atual mesmo passado um período de

quase 100 anos desde sua primeira aplicação. As empresas mudaram nesse período, certamente que sim. Só que, a mudança ocorreu na tecnologia e não nos conceitos da administração.

Ford implementou um processo de produção em série com a linha de montagem. A teo- ria científica da Administração proposta por Taylor adotava a especialização do operário, ou seja, cada funcionário deveria, em uma divisão de tarefas, ser responsável por ape- nas uma atividade, na qual pudesse desenvolver da melhor maneira possível. Ford não mudou esse conceito, ele simplesmente o aprimorou. Como? Com a linha de montagem em série, o trabalho vai até o trabalhador, fato este que proporcionou um ganho de pro- dução fantástico. Utilizando a maneira de Taylor, ou seja, o trabalhador deve se dirigir ao trabalho, Ford conseguia fabricar um carro em 12h. Com seu ajuste na aplicação do conceito teórico de Taylor: divisão do trabalho e especialização do trabalhador passou a fabricar um carro em, cerca de, 84 minutos. Faça as contas.

do trabalho e especialização do trabalhador passou a fabricar um carro em, cerca de, 84 minutos.
Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar solu- cionar problemas
Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar solu- cionar problemas
Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar solu- cionar problemas
Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar solu- cionar problemas
Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar solu- cionar problemas

Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar solu- cionar problemas que teorias antecessoras não podiam explicar. A Escola Clássica da Administração com suas diversas teorias resolviam questões estruturais da empresa, mas não conseguiam explicar a relação existente entre comportamento das pessoas e eficiência, pelo contrário, nem faziam menção a isso. Foi necessário, somente com as Teorias de Relações Humanas, que fatores comportamentais começassem a ser relacio- nados aos setores estruturais das empresas, como a produção, por exemplo. No entanto, as teorias das relações humanas não se sobrepõem as teorias clássicas da administração, pelo contrário, elas se complementam, e assim por diante.

Podemos dizer que se esgotou tudo aquilo que poderia ser criado em termos de teorias da administração? Provavelmente não, até porque o avanço tecnológico proporciona novas maneiras de se executar o trabalho e com isso pode-se desenvolver conceitos teóricos que possam ser replicados para as demais empresas como, por exemplo, a pos- sibilidade de se trabalhar em casa, utilizando as facilidades atuais que existem com a utilização da Internet. Quem sabe você não será o próximo a desenvolver uma nova teoria da administração?

Fonte: o autor.

da Internet. Quem sabe você não será o próximo a desenvolver uma nova teoria da administração?

MATERIAL COMPLEMENTAR

MATERIAL COMPLEMENTAR Germinal Ano: 1993 Sinopse: Durante o Século XIX, os trabalhadores franceses eram explorados
Germinal Ano: 1993 Sinopse: Durante o Século XIX, os trabalhadores franceses eram explorados pela aristocracia
Germinal
Ano: 1993
Sinopse: Durante o Século XIX, os trabalhadores
franceses eram explorados pela aristocracia
burguesa, que dava condições miseráveis para
seus empregados. Em uma cidade francesa, os
mineradores de uma grande mineradora, decidem
realizar uma greve e se rebelam contra seus chefes,
causando o caos.
Comentário ligando o filme ao conteúdo
abordado: O Filme Germinal retrata o contexto social na época da revolução industrial. A
importância desse filme para o estudo das teorias da administração é entender a situação em que
as teorias da escola clássica da administração surgiram.

Material Complementar

é entender a situação em que as teorias da escola clássica da administração surgiram. Material Complementar
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO III Objetivos de
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO III Objetivos de
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA
DA ADMINISTRAÇÃO
III
Objetivos de Aprendizagem
■ Discutir a evolução histórica da teoria da administração.
■ Conceituar a abordagem clássica da administração.
■ Apresentar a abordagem humanística da administração.
■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
UNIDADE

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

As Teorias de Transição

A Escola das Relações Humanas

A Experiência de Hawthorne

A Escola Comportamentalista

A Teoria Estruturalista

das Relações Humanas ■ A Experiência de Hawthorne ■ A Escola Comportamentalista ■ A Teoria Estruturalista

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

INTRODUÇÃO

Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. INTRODUÇÃO 83 Como já vimos, nas

83

Como já vimos, nas unidades anteriores, as teorias da administração têm sur- gido numa sequência onde, cada uma delas vem para tentar sanar problemas que as teorias predecessoras não conseguiram sanar. A teoria da administração científica tentou apresentar soluções para os problemas encontrados, principal- mente, na área da produção. A teoria administrativa trouxe os princípios gerais da administração, e a importância da departamentalização da teoria da buro- cracia se ateve às regras para o bom funcionamento da organização. Todas essas

teorias têm em comum o fato de se aterem à estrutura organizacional, no entanto, essas teorias não foram capazes de resolverem todos os problemas que impe- diam as organizações de serem eficientes e eficazes. Foi a partir dessa percepção que alguns estudiosos da administração começa- ram a se dar conta que empresas são formadas por pessoas e que estas não podem ser consideradas como extensões das máquinas. Assim, começaram a estudar

o comportamento das pessoas dentro da empresa e como isso afetava o desem-

penho da organização. Surge, a partir desses estudos, a abordagem humanística da administração.

Nesta unidade, abordaremos, justamente, esses aspectos humanísticos com ênfase na administração. Para tanto, damos início, com as teorias de transição, que são os primeiros estudos, sugerindo a possibilidade de haver influência do comportamento humano nos processos administrativos. Na sequência, temos

a Teoria das Relações Humanas onde Elton Mayo, seu principal representante,

desenvolve um estudo amplo na Western Eletric, estudo que ficou conhecido como experiência de Hawthorne, em que Mayo apresenta fortes argumentos da influência das relações comportamentais e sociais no desempenho das empresas. Logo, em seguida, apresentaremos a Teoria da Escola Comportamentalista que observa os aspectos motivacionais, buscando entender os mecanismos que levam as pessoas a se dedicarem ao trabalho na organização e como motivá-las

a estarem em busca do melhor desempenho. Por fim, trazemos a Teoria Estruturalista que vem desconstruir todas as teorias anteriores, tentando reescrever os conceitos até então estudados e, apresentando novas abordagens que, no final, vieram somar com as teorias já existentes.

Introdução

então estudados e, apresentando novas abordagens que, no final, vieram somar com as teorias já existentes.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III Espero que

III

Espero que esta unidade contribua com seus estudos e lhe apresente uma nova perspectiva para encarar a administração. Bons estudos.

AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO

Como você deve ter percebido, no momento, os estudiosos da administração têm mantido sua atenção às questões estruturais da organização. Taylor e Ford focaram na produção, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas. Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a perceberem a existência da correlação entre a eficiência organizacional e o com- portamento humano. Para eles, era importante que a administração levasse em consideração os desejos motivacionais do indivíduo no grupo. O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato de o ser humano ter a necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo grupo do qual faz parte, tanto que, em 1920, segundo Silva (2008, p.172), ela apresentou a tese de que só poderia encontrar o verdadeiro homem na organi- zação do grupo onde suas potencialidades individuais permaneçam até que elas sejam liberadas pela vida do grupo. Follet percebeu, também, que os problemas enfrentados pelos gerentes das grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores públicos:

poder, controle, participação e conflito. Dessa forma, para ela, o objetivo da administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação de suas ativi- dades uma vez que a coordenação era o núcleo central da administração e Mary Parker Follet (apud SILVA, 2008, p. 173) expõe isso por meio de quatro princípios:

1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na organização;

2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os parti- cipantes desde o início do processo;

que deve envolver os parti- cipantes desde o início do processo; PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 85 3. Coordenação

85

3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as partes influenciam e são influenciadas por outros;

4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim, como função administrativa nas organizações.

Outro ponto que merece destaque é a Lei da Situação, também pensada por

Follet. Segundo Silva (2008, p. 173), “para ela, a situação concreta é que governa as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a essas ordens”, ou seja,

é necessário que se afaste os elementos subjetivos, como vontade pessoal do chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo ou errado. Esse tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo que, de acordo com a teoria de Follet, é o que tem o poder de decisão sobre como tratar as ordens recebidas da gerência. Essa forma de atuação sugere substituir a coerção pela “co-ação”, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder desenvolvendo o “poder com” em vez do “poder sobre”. Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker Follet em:

■ A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;

■ A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;

■ A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração dos indivíduos no grupo de trabalho.

Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também se inspirou para os seus estudos da administração, levando em consideração aspectos do compor- tamento humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos

e teorias de organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos

sistemas cooperativos”. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), “a organi- zação influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos,

modificando seus comportamentos; [

Se a cooperação resultar em processo,

a meta será alcançada”. O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje- tivos pessoais/organizacionais, ou seja:

]

As Teorias de Transição

eficiência/eficácia com o alcance de obje- tivos pessoais/organizacionais, ou seja: ] As Teorias de Transição

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III Um sistema

III

Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propó- sito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema será eficaz.

O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resul- tado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida somente para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).

Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes- soais, ele está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo se torna eficaz quando alcança os objetivos organizacionais. Finalmente,

tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para

integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações (SIL- VA, 2008, p. 179).

] [

A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Como vimos, anteriormente, os estudiosos da administração vinham preocu- pando-se apenas com o processo de produção dentro das organizações. Apesar de todos os esforços despendidos, os administradores continuavam enfrentando dificuldades em melhorar a eficiência e eficácia organizacional. As teorias existen- tes não estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso, algumas teorias começaram a relacionar o comportamento humano com a produtivi- dade. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a tentarem essa abordagem. No mesmo período surge o que ficou conhecido como a Psicologia Industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor em suas teo- rias da administração científica. Silva (2008) relata que a psicologia industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organização. Em resumo, a psicologia do trabalho da época se apoiava em dois fatores:

Em resumo, a psicologia do trabalho da época se apoiava em dois fatores: PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA

PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 87 1. Análise

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1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos pre- dominantes eram sobre processo de seleção do pessoal, métodos de aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;

2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas predomi- nantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os relacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).

Munsterberg se destaca por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia da administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obti- dos por meio da aplicação do método científico. Depois de Munsterberg, muitos outros estudiosos apareceram.

Depois de Munsterberg, muitos outros estudiosos apareceram. “A colaboração na sociedade industrializada não pode

“A colaboração na sociedade industrializada não pode ser entregue ao aca- so, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do pro- gresso humano”.

Fonte: May (1927 apud CHIAVENATO, 2007 p. 8).

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

Nenhuma outra experiência relacionada à administração, no início do século XX, teve tanto destaque quanto a experiência de Hawthorne. Maximiano (2009, p. 44) destaca o fato desta experiência ter sido um dos eventos mais importan- tes na história do enfoque comportamental na administração, pois revelou “a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo autor continua apontando que a Experiência de Hawthorne “demonstrou que o princi- pal fator determinante da produtividade era o comportamento dos funcionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44).

A Experiência de Hawthorne

da produtividade era o comportamento dos funcionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44). A Experiência de Hawthorne

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III A teoria

III

do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III A teoria das

A teoria das Relações Humanas só se consolidou como uma teoria da admi-

nistração após a realização de um amplo trabalho de pesquisa na empresa Western Eletric. Tendo início em 1924, com duração até 1932, a pesquisa ficou conhecida como experiência de Hawthorne por ser o bairro da cidade de Chicago, Illinois onde a empresa se situava.

Como trabalho de pesquisa, esses estudos estão longe da per- feição, mas mostram um exemplo fascinante do método cien- tifico aplicado a questões organizacionais, da necessidade de avaliações da hipótese e da experimentação controlada e da ne- cessidade de manter a mente aberta e questionadora enquanto busca a verdade por meio da ciência (SILVA, 2008, p.186).

O estudo em questão foi dividido em quatro fases, as quais são apresenta-

das, a seguir, por Chiavenato (2003, p. 102–107):

A 1ª fase da experiência de Hawthorne comprovou a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afe- tada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.

A 2ª fase da experiência concluiu que as moças gostavam de trabalhar por-

que era divertido e a supervisão permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade, favorecendo a formação de uma equipe que desenvolveu obje- tivos comuns.

Na 3ª fase da experiência de Hawthorne, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho.

A 4ª fase da experiência de Hawthorne permitiu o estudo das relações entre

a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p. 102–107).

As conclusões que a experiência de Hawthorne proporcionou foi perceber cla- ramente a relação existente entre produção e integração social, onde o nível de produção é determinado por normas sociais e expectativas do grupo. Por conta disso, o comportamento social dos empregados se ajusta aos padrões do grupo para não sofrer punições sociais como, por exemplo: ser excluído das “festinhas na casa dos colegas de trabalho”.

exemplo: ser excluído das “festinhas na casa dos colegas de trabalho”. PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 89 É a

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do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 89 É a capacidade

É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de compe- tência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.

Fonte: Mayo (1937, apud CHIAVENATO 2003, p.105).

Sem sombra de dúvidas, a escola das relações humanas foi um avanço significa- tivo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, esta teoria também recebeu críticas que Silva (2008, p.196-197) nos apresenta:

1.

Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por ade- quada evidência científica.

2.

Miopia dos enfoques: [ ]

a.

Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais;

b.

Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de motiva- ção econômica para controlar o comportamento humano;

c.

Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os níveis geren- ciais não podem ser delineados em termos de comportamento, mesmo de forma simples, com base nesses estudos.

3.

Superpreocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne sugeriam que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. Essa relação entre felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, porque representa uma visão simplista da natureza do homem.

4.

Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos pós- -Hawthorne viam a participação como um lubrificante que reduziria a resistência à autoridade formal e levaria os trabalhadores ao alcance das metas organizacionais.

5.

Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência de a pesquisa sobre a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo.

A Experiência de Hawthorne

o indivíduo não quer perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo. A

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III 6. Geração

III

6. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito como uma

força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam que o conflito era

ruim e deveria ser minimizado. [

o conflito existe e, se adequadamente

]

tratado, pode trazer ajustes e resultados mais eficazes.

7. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é anti-indi- vidualista. Aqui, a disciplina do chefe é simplesmente substituída pela disciplina do grupo, forçando o indivíduo a sacrificar seus valores pes- soais e atitudes na sufocante conformidade aos padrões grupais.

A ESCOLA COMPORTAMENTALISTA

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Elton Mayo abriu caminho para o estudo do comportamento humano na admi- nistração das empresas. A partir de então, diversos estudiosos passaram a se dedicar em tentar compreender os resultados administrati- vos por uma perspectiva comportamental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os estudiosos das teorias administrativas, foi a existência dos grupos informais. Nesse mesmo caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de empresas e passa a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008) coloca que o núcleo central da teoria de Lewin enfatiza a coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, pro- dutividade, tensões, estilos de liderança etc. Outro aspecto importante do estudo do com- portamento humano tem relação com a motivação. Silva (2008, p. 203) explica que a “motivação é alguma força direcio- nada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.

alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa”. PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 91 T. R.

91

T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracterís- ticas específicas para definir motivação:

■ A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa é única, e todas as teorias maiores assim o consideram;

■ A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são influen- ciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;

■ A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: (1) o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha do comportamento);

■ O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; motivação se refere à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha de ação de um indivíduo.

Perceba, na figura 13, que a motivação é um ciclo que se inicia no 1, com a insa- tisfação individual por alguma necessidade não atendida, e segue pelos itens 2, 3, 4, 5 e 6, com ações na tentativa de resolver a situação identificada em 1. Ao contrário do que você possa pensar, o ciclo não tem fim. A maioria das pessoas sempre terão necessidades a serem satisfeitas, então, ao encerrar um ciclo, um novo se inicia, e mais, é possível que mais de uma necessidade ocorra simultane- amente, portanto, vários ciclos motivacionais irão acontecer simultaneamente.

6
6
ciclos motivacionais irão acontecer simultaneamente. 6 Necessidade individual não satisfeita 1 Procura das

Necessidade individual não satisfeita

1
1

Procura das alternativas

2
2

O indivíduo continua

não motivado a satisfazer a necessidade deste modo

não motivado a satisfazer a necessidade deste modo R e a v a l i a

Reavaliação da situação

Escolha da alternativa para alcançar o satisfator da necessidade

5
5

Tomada de ação para o alcance do satisfator da necessidade

4
4

Figura 13: O ciclo da motivação Fonte: Silva (2008, p. 206).

3
3

A Escola Comportamentalista

satisfator da necessidade 4 Figura 13: O ciclo da motivação Fonte: Silva (2008, p. 206). 3

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184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III Das diversas

III

Das diversas teorias de motivação existentes, a mais conhecida é a teoria da hie- rarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os indivíduos terão seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas priorizadas, conforme a Figura 14:

Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow)

Teoria ERC

(Alderfer)

Teoria dos

dois fatores

(Herzberg)

Teoria das necessi- dades adquiridas (McClelland)

Autorrealização

CrescimentoAutorrealização Motivador Realização e poder

MotivadorAutorrealização Crescimento Realização e poder

Autorrealização Crescimento Motivador Realização e poder

Realização e poder

Estima

CrescimentoEstima Motivador Realização e poder

MotivadorEstima Crescimento Realização e poder

Estima Crescimento Motivador Realização e poder

Realização e poder

Sociais

RelacionamentoSociais Associação (a liação) Manutenção

Associação (a liação) liação)

Manutenção

Associação (a liação) Manutenção

Segurança

ExistênciaSegurança Manutenção Não classi cadas

ManutençãoSegurança Existência Não classi cadas

Segurança Existência Manutenção Não classi cadas

Não classi cadas

Fisiológicas

ExistênciaFisiológicas Manutenção Não classi cadas

ManutençãoFisiológicas Existência Não classi cadas

Fisiológicas Existência Manutenção Não classi cadas

Não classi cadas

As necessidades devem ser alcançadas em ordem hierárquica

Necessidades não satisfeitas podem estar em qualquer nível ao mesmo tempo

Fatores de manutenção (higiene) não motivarão os empregados

As necessidades de motivação são desenvolvidas por meio da experiência

Figura 14: A hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Silva (2008, p. 211).

A motivação das pessoas se dá conforme cada uma das necessidades é suprida, ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais imediatas. Conforme as necessidades vão sendo realizadas, Maslow acredita na existência de uma hierarquia de necessidades, de maneira que a satisfação de uma necessidade é o ponto de partida para iniciar a satisfação por uma nova necessidade que venha na sequência, conforme a proposta de hierarquia das necessidades de Maslow. A partir de Maslow, outras teorias surgiram, entretanto, o núcleo se mantém muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 15:

parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 15: PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. Necessidades de de

Necessidades de de autorrealização motivação (crescimento)

de de autorrealização motivação (crescimento) de estima 93 sociais de segurança siológicas Necessidades

de estima

de autorrealização motivação (crescimento) de estima 93 sociais de segurança siológicas Necessidades de

93

de autorrealização motivação (crescimento) de estima 93 sociais de segurança siológicas Necessidades de

sociais

motivação (crescimento) de estima 93 sociais de segurança siológicas Necessidades de sobrevivência

de segurança

siológicas

(crescimento) de estima 93 sociais de segurança siológicas Necessidades de sobrevivência (básicas) Figura 15: Uma
(crescimento) de estima 93 sociais de segurança siológicas Necessidades de sobrevivência (básicas) Figura 15: Uma

Necessidades de sobrevivência (básicas)

Figura 15: Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação Fonte: Silva (2008, p. 220).

Outra teoria bastante importante da escola comportamentalista é a Teoria X e Y de McGregor. Nesta teoria, McGregor (1960 apud SILVA, 2008, p. 232) coloca que “toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante - da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”. Basicamente, a teoria X e Y trata dos extremos do comportamento humano, como podemos ver no Quadro 4:

TEORIA X

TEORIA Y