MEDICIÓN DE LA GESTIÓN TALENTO HUMANO

Corrección segunda entrega

Tercera entrega

Estudiantes

ANGELA CRISTINA QUIROGA – Código 1611022518

YULY ROJAS MENDEZ – Código 19013099

CLAUDIA MILENA CEPEDA – Código 1411025305

SANDRA DAYLENA PEREZ – Código 1311300010

LAURA MELISA CASTILLO – Código 1611023853

Docente

GLORIA ELENA PAVA DIAZ

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

2 de julio del 2018

 TABLA DE CONTENIDO

Contenido
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………....1

OBJETIVOS……………………………………………………………………………….….2

MARCO TEORICO…………………………………………………………………………..….3

INDICADORES DE GESTIÓN………………………………………………………….…...3

METODOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES……………………..……..4

GENERALIDADES…………………………………………………………………….…….5

CARACTERISTICAS………………………………………………………………………...8

EMPRESAS…………………………………………………………………………………...9

METODOLOGIA…………………………………………………………………………….…16

RESULTADOS……………………………………………………………………………….…24

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO……………..…………………………………….….24

ANALISIS INTERPRETACIÓN.....…………………………………………………….…..24

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA……………………………………………………….…..29
 1

INTRODUCCIÓN|
 2

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Investigar al interior de las empresas sobre cómo se puede mejorar la calidad del trabajo en base

a estrategias las cuales son diseñadas bajo los sistemas de indicadores de gestión en este caso del

área de Talento Humano.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Fortalecer la competitividad y sostenibilidad a personas y empresas, a través de las evaluaciones

de competencias activas de acuerdo a los indicadores de gestión, para compensar la manera

productiva del recurso humano .

 3

MARCO TEORICO

INDICADORES DE GESTIÓN

Para Domínguez.(2004), “un indicador de gestión es una herramienta que permite medir la

gestión, o calcular el logro de objetivos sociales e institucionales…es un indicador de control que

sirve para conocer en que partes se presentan algunas dificultades y en donde deben hacerse las

correcciones que nos permita mejorar…son un producto y como tal deben dárseles el

tratamiento, es decir, deben satisfacer las condiciones de logro, de recursos y de calidad”. (p.88)-

“Un INDICADOR es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir

características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una

variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con periodos

anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución

en el tiempo”1

Los indicadores nos permiten establecer el cumplimiento de las metas de la organización, a

través de la medición de los aspectos que han determinado a evaluar.

1
Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE). Guía para diseño, construcción e interpretación de
indicadores,
p. 13
 4

MÉTODO PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN:

Para elaborar los indicadores de gestión es necesario recopilar una seria de información, que da

lugar a preguntas como:

¿Qué hacer?

La organización debe establecer sus metas y o actividades

¿Que medir?

Se debe priorizar las actividades y /o aspectos principales a evaluar.

¿Quien utiliza la información?

Se debe seleccionar los destinatarios de la información

¿Con que frecuencia?

Se debe precisar la periodicidad con la que se desea obtener la información

Comparación

Se deben establecer referentes externos o internos a la organización para efectuar las

comparaciones
 5

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Los factores clave de éxito se pueden definir como aquellos factores de los cuales la

organización tiene control y que puede fortalecer o mejorar para alcanzar los objetivos

propuestos. Un ejemplo es la calidad del servicio al cliente para alcanzar su satisfacción o la

capacidad que tiene la organización para aprender y mejorar, es decir ser flexibles.

IDENTIFICACION DE PRODUCTOS Y OBJETIVOS

De acuerdo a la Guía para diseño, construcción e interpretación de indicadores, después que la

organización tenga claro las respuestas a las preguntas planteadas anteriormente y tener definidos

sus factores clave de éxito, en seguida se debe establecer los productos y objetivos que serán

medidos:

“Este será el punto de partida para asegurar la coherencia de los indicadores que se pretende

construir, su análisis definirá el tipo de medición y los esfuerzos necesarios para obtener la

información, pero cómo determinar lo que se considera estratégico para la organización, este

interrogante se ilustra a través de las siguientes características:

•Es el principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo.

•La provisión de un producto estratégico o relevante es responsabilidad de la institución ya sea

en forma directa o subcontratada.

• La demanda de los usuarios de productos estratégicos es continua, sistemática, permanente y

cautiva.
 6

• Los recursos que se consumen en la generación de un producto estratégico son importantes, ya

sea como porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio, o bien por el

porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio”

ESTABLECER MEDIDAS DE DESEMPEÑO CLAVES

Este punto hace referencia a definir cuantos indicadores se deben construir. Al respecto la “Guía

para diseño, construcción en interpretación de indicadores” del DAFP, dice:

El número y tipo de indicadores dependerá de los objetivos determinados para la evaluación de

las características de la entidad y del nivel de la organización que se pretendan desarrollar. En

general, los criterios para decidir el número de indicadores tienen que ver con los siguientes

aspectos:

• El número de indicadores debe limitarse a una cantidad que permita apuntar a lo

esencial, que permita captar el interés de los diferentes usuarios a los cuales va dirigido.

• Que cubran los diferentes procesos de la organización: estratégicos, misionales y de

apoyo.

• Que cubran las dimensiones del desempeño de manera integrada: eficiencia, eficacia,

efectividad y economía.

• Que permitan conocer el desempeño de los procesos –resultados intermedios–,donde a

través del “monitoreo o seguimiento se trata de verificar si lo que se está realizando es conforme

con el plan de acción establecido con anterioridad”, con el fin de identificar debilidades,

demoras, etc.

• Junto con lo anterior, estos resultados intermedios sirven para construir indicadores de

calidad, que posibiliten tener antecedentes sobre la eficacia y la oportunidad del producto final.
 7

ASIGNAR LAS RESPONSABILIDADES

La Guía propuesta por el DAFP para la construcción de indicadores de gestión señala que

después de definir que se va a medir y de construir los indicadores, el siguiente paso fundamental

es designar las responsabilidades en la organización para que se tenga claridad sobre quien

guiara y será el responsable de manera específica del alcance de cada logro.

 8

CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES

Según, Rincón Bermúdez, Rafael David en “Los indicadores de Gestión Organizacional”.

(Artículo, Una Guía para su definición), cualquier metodología que permita implementar un

sistema de indicadores de gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador,

para permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información clara y

complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas y a establecer

puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Si es posible, debe mostrarse la relación

que presenta con otros indicadores.

Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.

Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una característica.

Responsabilidad. Indica el área dueña del indicador y por lo tanto la responsable de las acciones

que se deriven del mismo.

Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.

Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.

Nivel de referencia. Pueden ser datos históricos, un estándar establecido, un requerimiento del

cliente o de la competencia, o una cifra acordada por consenso en el grupo de trabajo.

Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la medición, al inicio, en una

etapa intermedia o al final del proceso.

 9

INDICADORES DE GESTIÓN EN DIFERENTES EMPRESAS

Nombre de la empresa: ALPINA

Área en la que se ubica: Producción

Número de empleados: más de 5.150 empleados

Organigrama
 10

PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES Y OBJETIVOS DE ALPINA

 11

GRUPO SURA

Nombre de la empresa: Grupo Sura

Área en la que se ubica: Servicios Financieros

Número de empleados: 59.000 empleados

Organigrama
 12

PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES Y OBJETIVOS DEL GRUPO SURA

 13

ECOPETROL

• A 2017 tenemos 80 patentes vigentes en Colombia y otros 12 países y 193 solicitudes de

patente radicadas.

• Portafolio de 332 tecnologías declaradas, 33 marcas comerciales, 281 registros de

derecho de autor y 28 tecnologías licenciadas a terceros.

• 38.000 m2 construidos en Piedecuesta, Santander, y + 10.000 m2 en Acacías, Meta.

• 22 Laboratorios, 35 plantas piloto y 3.208 equipos científicos.

ORGANIGRAMA
14
 15

COMPENSAR

ORGANIGRAMA
 16

METODOLOGIA

MODELOS DE GESTION

Por esta razón, la organización ha adoptado modelos de gestión voluntarios con el propósito de

adherirse a la aplicación de buenas prácticas internacionales que nos ayuden a ser mucho más

eficientes, transparentes, dinámicos y evolutivos para satisfacer a nuestros grupos de interés

relevantes. Entre los códigos o estándares voluntarios adoptados podemos mencionar:

SIATEMAS DE CALIDAD

• Sistema de Calidad según NTC ISO 9001. • Sistema de HACCP (Análisis de Peligros y Puntos

Críticos de Control) en la industria alimentaria. • Modelo de Buenas Prácticas de Manufactura,

BPM. • Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información NTC ISO 27001. • Modelo de

Gestión del Riesgo y Sistema de Control Interno. • Sistema Sostenibilidad Turística y Sello

Ambiental Colombiano según Normas NTS-TS 002 y NTC 5133 respectivamente. • Modelo de

Empresa Familiarmente Responsable, EFR. • The Code “The Code International”, código de

conducta para la protección de niños de la explotación sexual en viajes y turismo. • Programa

“Con la Cabeza en la Tierra”. Gestión ética Contamos con un Código de Conducta y Buen

Gobierno, el cual está alineado con la filosofía estratégica de la caja y se integra con los

lineamientos de las entidades de control nacionales, cumpliendo a la vez con la normatividad del

Sistema de Protección Social y Sistema General de Seguridad Social que la rigen: •

Superintendencia del Subsidio Familiar • Superintendencia Nacional de Salud • Superintendencia

Financiera • Contraloría General de la República, por la administración de recursos públicos.

 17

EJEMPLO SEGUNDA ENTREGA

a) Diseñen y construyan el sistema de indicadores de gestión y sus resultados (Fórmula)

correspondientes a la empresa XYZ. Recuerden que los indicadores credos deben dar

respuesta a la información requerida, Obtener los resultados de cada uno de los

indicadores según la empresa XYZ, se debe tener en cuenta que cada grupo creará el

numerador del indicador que está midiendo. Por ejemplo: número de accidentes de

trabajo en la empresa XYZ al mes = 8 accidentes.

Indicador Formula Resultados indicador Del

Horas de formación
vinculadas al desarrollo de 270
Alineación de la formación
los objetivos
con la estrategia 1.000 27%
Total horas de formación
ejecutadas
Número de trabajadores que 680
Índice de mejora de
mejoraron las competencias
competencias corporativas 1.250 54,4%
Número de trabajadores
5
Ingresos y salidas
Índices de rotación Total trabajadores del 54
0.026%
periodo 1100
Número de personas * días
1.250*5
perdidos
Índice de ausentismo
Número de personas * días 1.250*30 16,66%
de trabajo
Numero de procesos nivel
directivo realizados dentro 75
proceso de selección (Nivel
del tiempo estipulado
directivo) 1.100 60%
Numero de procesos
realizados
Numero de Procesos nivel
intermedio realizados
16
Proceso de selección (Nivel dentro del tiempo
intermedio) estipulado 20
Numero de Procesos 80%
realizados
Numero de procesos nivel 17
Proceso de selección
operativo realizados dentro
(Nivel Operativo) 20
del tiempo estipulado
 18

Numero de procesos 85%

realizados
Número de personas que
superan la evolución de 4
Calidad de contratación a
periodo de prueba
corto plazo 5
Total de personas que 80%
ingresan en el periodo
Número de personas que
superan la evolución de 3
Calidad de contratación a
desempeño
largo plazo 5
Total de personas que 60%
ingresan en el periodo
Número de horas de
1.000
Horas de formación formación realizadas
Realizadas Total de empleados de la 1.250 80%
empresa
Total de empleados
participando en procesos de 983
Cobertura de la formación formación
1.250 79,64%
Total de empleados de la
empresa
Número de trabajadores que
mejoraron las competencias
139
Eficacia del proceso de en los procesos de
capacitación formación Total de 1.100
empleados que requieren 12,6%
capacitación
Número de horas de 1.000
ejecutadas en el mes
Costos de horas de 4.166
Valor de la hora de trabajo
formación
Valor total de las 1. 250.000.000 4,166.000
remuneraciones en el mes
Empleados con evaluación 75
Cobertura de la evaluación
de desempeño
de desempeño 1.100 6,8%
Total empleados
Costos de las horas extras Número de horas extras 1.000
como porcentaje del total Total de horas laborales en
300.000 0,033%
de las remuneraciones el mes
Número de horas perdidas 1.800
Índice de accidentes de
por accidente de trabajo
trabajo 300.000 0,06%
Total de horas laborales
 19

Indicador de alineación de la formación con la estrategia

En el cuadro se puede observar que las 270 horas de formación se completa con el

27%para el desarrollo de los objetivos de la organización XYZ, lo cual indica que no es el

resultado esperado para el compromiso generando a la capacitación de los empleados.

Propuesta de mejoramiento: desarrollar ideas de formación estratégica que estén más

encaminadas al desarrollo de los objetivo y mestas de la organización. Para ello es indispensable

que se efectué con base a los presupuestos de ventas y de producción de la empresa.

Índice de mejora de competencias corporativas

De acuerdo con el indicador se visualiza que los trabajadores que se comprometieron con la

empresa para la mejora de competencias fueron 680 que corresponde al 54,4%. Del total de los

empleados comprometido con los objetivos de la empresa.

Propuesta de mejoramiento: Ya mencionado sería una propuesta encaminada a mejora de calidad

de vida de los empleados al mismo tiempo que fortalecerá su motivación, compromiso y su

sentido de pertenencia con los objetivos estratégicos de la empresa XYZ.

Índice de rotación: Este es el factor más importante porque medimos el grado de permanencia

de los empleados en la. empresa y lo que se estima en el mismo es que la tasa derotación el de

0,026%, estácifra derotación implicacostos bajos para la empresa porcual no habría propuesta

para el mismo
 20

Índice de ausentismo:

A través de este indicadorse puede medir las ausencias de los empleados al lugar del trabajo ya

sean faltas, por permisos o por retrasos al llegar.Este indicador es muy valioso ya que no

solamente refleja el dato obvio, sino que tienen un trasfondo mañana amplio acerca de la

motivación del empleado, en el desempeño del trabajo y del funcionamiento de la empresa como

tal. Este factor es mejor medirlo deforma individualya que un empleado de altos niveles de

ausentismo y retrasos muestrainsatisfacción con su trabajo ya sean por motivos de compensación

falta de compromiso. En la tabla evidenció que los 1.250 empleados laborar sol se presentaron

16,66% por lo cual la tasa fue alta por el ausentismo de los trabajadores. Lo cual interviene en la

producción y no se logra los objetivos deseados.

Eficiencia en los procesos de selección de la compañía. (Nivel directivo, intermedios y

operativos):

los procesos de selección en la compañía es una actividad de alta importancia, ya que deben

existir parámetros que satisfagan las exigencias de las vacantes con las necesidades de la

empresa.

En este caso se ha aplicado indicadores de eficacia y eficiencia en el proceso de selección en los

dos niveles; la capacitación, la evaluación de desempeño, la consecución de metas y objetivos

organizacionales hacen que el rango este sobre el 85%

 21

Calidad de la Contratación a corto plazo (periodo de prueba 2 meses) y largo plazo (primer

año de servicio):

podemos medir el valor que el candidato aporta a la empresa: es decir aporta nuevas prácticas

para alcanzar los objetivos de la compañía.

 Corto plazo: según la métrica el 80% lo cual nos indica que hemos fallado en algún

proceso, ya que teniendo en cuenta las fases de ejecución debemos lograr el objetivo de

100%

 Largo plazo: 60% según la métrica y teniendo en cuenta la selección y el corto plazo se

está perdiendo la oportunidad de atraer y, en última instancia, retener el talento.

Por lo tanto para mejorar este indicador en cuanto a la calidad, debemos buscar

herramientas mas ajustadas a las estrategias de la organización, es decir debemos

guiarnos con herramientas como Key Performance Indicators; con esto no solo logramos

mejoras en los procesos de selección, sino tambien ampliar el porcentaje de retencion de

los nuevos talentos en la empresa, y por ende a minorar los costos.

Horas de formación realizada:

En este indicador se refleja un 80% de 1.100 empleados a capacitar, solo un 20% falto por ser

capacitado, adquiriendo ese 80% conocimientos técnicos, teoricos y practicos, para el desarrollo

de las respectivas actividades.

Propuesta: Promover la capacitación, mediante folletos, y material POP, dando a conocer los

beneficios de la misma.
 22

Indice de accidentes de trabajo

: Se refleja baja accidentalidad de 0.06% de 300.000 horas laboradas.

Propuesta: Atender los programas de prevención de la ARL.

Eficacia del proceso de capacitación y costos hora de formación.

Este proceso nos permite llevar un control de la eficiencia en inversión de capacitación. Muchas

veces las organizaciones no son conscientes de la cantidad de dinero que se pierde al no asegurar

la asistencia de los convocados. Por ejemplo, si un plan anual de capacitación contempla

25millones de pesos, la inasistencia de un 4% de los convocados durante el año a los distintos

cursos significa una pérdida de dinero de 1millón de pesos, y que a veces no se pueden ocupar en

otros temas, ya que las actividades de capacitación tienen costos fijos independientes del Nº de

asistentes (honorarios del docente por hora, arriendo de equipos, sala de clases, otros).Si bien son

simples y algunos de ellos conocidos algunos de los muchos indicadores que se pueden utilizar

(y se utilizan) para hacer una gestión profesional de la capacitación. Con ellos podemos tomar

decisiones y realizar maniobras que permitan fomentar, modificar y controlar el curso y la

dirección de un departamento o unidad de capacitación. Hay que tener presente eso si, que lo

importante no es el indicador o el dato que se obtiene, sino hacer una lectura correcta de estos

respecto del entorno organizacional y realizar las acciones de mejora continua de manera

proactiva y tenaz.
 23

COBERTURA DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

RESPONSABLE DE
TIPO DE TENDENCIA FRECUENCIA
No. NOMBRE DEL INDICADOR PARA QUE SIRVE EL INDICADOR PROCESO FORMULA UNIDADES META FUENTE DE INFORMACIÓN ANALIZAR EL
INDICADOR ESPERADA DE MEDICIÓN
INDICADOR

Vicerrector
Este indicador permite verificar No de capacitaciones realizadas / Informes de capacitaciones
% Cumplimiento del Plan de Gestión Talento Administrativo y
1 EFICACIA cumplimiento del Plan de No de capacitaciones programadas % 80% AUMENTAR Trimestral reportadas, certificados de
Capacitación Humano Financiero
Capacitación en el Plan de Capacitaciones asistencia a capacitaciones.
Asesor Externo

Este indicador permite medir que Vicerrector

No de persona que recibieron
Cobertura de las porcentaje de funcionarios Gestión Talento Listas de asistencias y Administrativo y
2 EFICACIA capacitaciòn o formación/ Total de % 80% AUMENTAR Trimestral
capacitaciones recibieron un formaciòn frente al Humano programa de capacitación Financiero
personal que necesita formación
total de personal Asesor Externo

Vicerrector
Este indicador permite medir la No. Capacitaciones evaluadas
Efectividad de las Gestión Talento Evaluaciones de Administrativo y
3 EFECTIVIDAD efectividad de las capacitaciones satisfactoriamente / Total de % 80% AUMENTAR Trimestral
capacitaciones realizadas Humano capacitación realizadas Financiero
realizadas personas capacitadas
Asesor Externo

Formatos del DAFP.

Este indicador permite evaluar el Vicerrector
No. de funcionarios evaluados / Proyecto Reglamentación
Cumplimiento en la evaluación cumplimiento en la aplicación de Gestión Talento Administrativo y
4 EFICACIA Total de funcionarios de carrera % 100% AUMENTAR Semestral de evaluación de
de desempeño la evaluación de desempeño al Humano Financiero
administrativa. desempeño de carrera
personal de carrera administrativa Asesor Externo
administrativa

Este indicador permite medir el

Actividades de salud ocupacional Informes de programas de Vicerrector
% Cumplimiento de las grado cumplimiento de las
Gestión Talento realizadas/ bienestar laboral y PGIRs Administrativo y
5 actividades de salud EFICACIA actividades de salud ocupacional % 80% AUMENTAR Trimestral
Humano actividades de salud ocupacional reportados. Certificaciones Financiero
ocupacional programadas programas que permiten mejorar
programadas. ARP Asesor Externo
el bienestar Laboral del personal

No de promociones, ascensos, Vicerrector

Este indicador permite medir los
Impacto de la Evaluación de Gestión Talento incentivos, otros por evaluaciones Resultados evaluación de Administrativo y
6 EFECTIVIDAD efectos practicos de la evaluación % 20% AUMENTAR Semestral
desempeño Humano de desempeño / total de desempeño aplicadas Financiero
de desempeño
funcionarios evaluados Asesor Externo
Vicerrector
Este indicador permite medir el Calificaciones en encuesta de
Grado de satisfacción del Gestión Talento Encuesta clima Administrativo y
7 EFECTIVIDAD nievle de percepción del clima clima organizacional / No. Personal % 70% AUMENTAR Anual
personal Humano organizacional Financiero
organizacional encuestadas
Asesor Externo
Personal evaluado con calificado Evaluaciones de Vicerrector
80 % Personal que Grado de competencia del
Gestión Talento mayor o igual a satisfactorio / desempeño, Reporte de Administrativo y
8 cumple EFECTIVIDAD personal y la eficacia del proceso % 80% AUMENTAR Anual
Humano Personal de carrera administrativa evaluación de desempeño Financiero
satisfactoriamente las de Recursos Humanos
evaluado anual. Asesor Externo
competencias
 24

RESULTADOS Y CONCLUSIONES

PROPUESTA DE MEJORA SEGÚN RESULTADOS INDICADORES

Indicador Alineación de la formación con la estrategia: la esencia de este indicador es que

todos los funcionarios trabajen en la misma dirección. A continuación relacionamos puntos

propuestos:

 Compartir con los funcionarios las características organizacionales en alineamiento a

su visión y misión.

 Generar creatividad e innovación es decir promover los talentos de la empresa

logrando lideres para la ejecución de las estrategias organizacionales

Índice de mejora de competencias corporativas: compromiso de los funcionarios con la

empresa para proyectar indicadores al cliente externo e interno:

 Incentivar a los funcionarios con remuneraciones sean salariales o compensaciones en

horarios laborales y bonificaciones por estudio

 Con los incentivos se requiere motivar a los funcionarios para la formación de lideres con

relación a su desempeño y aportes a la empresa.

Índices de Rotación: en este medimos la permanencia de los empleados en la empresa por lo

tanto:

 Solo seria sugerencia mantener el estándar haciendo participes a los funcionarios de las

vacantes.
 25

Índices de Ausentismo: este indicador nos lleva a verificar el fondo de los ausentismos:

características que llevan a estas y demás acciones que el área correspondiente dará su punto de

vista:

 Analizar horarios laborales para personal con estándares de seguimiento. Es decir

flexibilizar horarios para los funcionarios de acuerdo a las necesidades tanto del

empleador como del funcionario

 Promocionar la prevención en jornadas de salud, para evitar enfermedades que conlleven

al ausentismo.

Procesos de selección: estos procesos deben ser mas rigurosos y acorde a los perfiles del cargo

para esto:

 Tener en cuenta los procesos de nivel directivo, intermedio y operativo.

 Aplicar exámenes y entrevista de acuerdo y relacionado el perfil al cargo vacante

 Los tiempos de entrevista y demás acciones deben ser efectivos.

Horas de Formación Realizadas: esto es importante ya que la capacitación es continua e

involucra a todas las áreas de la organización:

 Generar en los funcionario hábitos de estudios con espacios adecuados

 Informar oportunamente los cursos de capacitación ofertados

Cobertura de la evaluación de desempeño: esta información es cuantitativa y mide la calidad

del empleador y la consecución e interés del funcionario:

 Informar sobre los objetivos de la empresa a los funcionarios

 Elaborar un plan de evaluación conjunto con los lideres de cada área

 26

Costo de las horas extras como porcentaje del total de las remuneraciones: se pretende que

con los ajuste de horarios flexibles la productividad mejore y que las horas extras sean

manejadas para las áreas que lo requieran:

 Horarios flexibles de acuerdo a la normativa legal vigente

 Compensación de la hora extra a las áreas que lo requieran

 Promover no llevar el trabajo a casa.

Índice de accidentes de trabajo: si bien podemos analizar que los índices son bajos, debemos

tratar que el índice sea menos del 1% como meta:

 Promover programas de prevención con ayuda de la ARL contratada

 Detectar a tiempo enfermedades de tipo laboral adquiridas durante la labor; para ello cada

área deberá estar alerta de acuerdo a los índices individuales de incapacidades dadas por

el medico general

 Dotar al personal con sus herramientas de trabajo y ambiente laboral saludable.

 27

ANALISIS E INTERPRETACION

Medir la eficiencia en los procesos de selección de la compañía. (Nivel directivo, intermedios y

operativos) los procesos de selección en la compañía es una actividad de alta importancia, ya que

deben existir parámetros que satisfagan las exigencias de las vacantes con las necesidades de la

empresa. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados. (ISO 9000 numeral 3.2.14)Además del compromiso del área de recursos humanos

con lo anterior, es evidente que también es fundamental el papel de esta área en los aspectos

misionales de la compañía, por lo que es necesario, antes de realizar cualquier diagnostico y/o

planteamiento para el área de recursos humanos dar a conocer la visión, misión y principios de la

empresa, ya que toda la gestión de una compañía debe estar enfocada al cumplimiento de estos.

En este caso se ha aplicado indicadores de eficacia y eficiencia en el proceso de selección en los

dos niveles; la capacitación, la evaluación de desempeño, la consecución de metas y objetivos

organizacionales hacen que el rango este sobre el 85%, Exactitud, Forma, Frecuencia, Extensión,

Origen, Temporalidad, Relevancia, Integridad, Oportunidad.

Por lo tanto para mejorar este indicador en cuanto a la calidad, debemos buscar herramientas más

ajustadas a las estrategias de la organización, es decir debemos guiarnos con herramientas como

Key Performance Indicators; con esto no solo logramos mejoras en los procesos de selección,

sino también ampliar el porcentaje de retención de los nuevos talentos en la empresa, y por ende

a minorar los costos. Esta herramienta enfatiza en el mejoramiento permanente de la

organización, más allá del cumplimiento de las previsiones. El control de gestión es un proceso

mediante el cual, la organización se asegura de la obtención de recursos, y del empleo eficaz, y

eficiente de tales recursos en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Apoyo equipo

 28

de control de gestión en la implementación. Participación intensa y continúa. Favorecer la

participación de todos los niveles. Elección del estilo para el proceso de control de gestión.
 29

BIBLIOGRAFIA

Comportamiento organizacional, como lograr un cambiocultural a través de gestión por

competencias

Alles Martha

Argentina, editorial Granica 2017

El capital humano de Alpina S.A.

Colombia, 2016

Guía para la construcción de indicadores de gestión

Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP)

Version 2, Bogotá, D.C., Octubre 2012

El seguimiento a un proceso de selección

Revista universol laboral

http://www.revistauniversolaboral.com/universolaboral2/index.php/de-

interes/coaching/item/570-el-seguimiento-a-un-proceso-de-seleccion.html

Estructura organizacional, organigrama, ecopetrol

27 de febrero del 2017

https://www.ecopetrol.com.co/wps/portal/es/ecopetrol-web/nuestra-empresa/quienes-

somos/acerca-de-ecopetrol/estructura-organizacional/organigrama
 30

Gestión de relacionamiento con grupos de interés unidad de responsabilidad social empresarial

29 de mayo del 2013

https://www.ecopetrol.com.co/documentos/Directriz%20de%20Derechos%20Humanos.pdf

Guía para la construcción de indicadores de gestión Departamento Administrativo de la Función

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Cura, H. M. (s.f.). Las "cinco S":

Talento humano Sura

Colombia, 2015

Indicadores Gestión humana

http://www.academia.edu/11532140/INDICADORES_GESTION_HUMANA