CONTROL DE GESTION

La palabra control proviene del término francés contrôle y significa comprobación, inspección,
fiscalización o intervención. También puede hacer referencia al dominio, mando y preponderancia,
o a la regulación sobre un sistema.

El control, por otra parte, es la oficina, el despacho o la dependencia donde se controla. Por eso
puede hablarse de puesto de control.
Al dispositivo que permite regular a distancia el funcionamiento de un aparato, se lo conoce como
control remoto (o mando a distancia). Este tipo de dispositivos posibilita el manejo del televisor o
del reproductor de DVD, por ejemplo.

Definición de control
Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administración de una dependencia o
entidad que permite la oportuna detecci ó n y correcci ó n de desviaciones, ineficiencias o
incongruencias en el curso de la formulación, instrumentación, ejecución y evaluación de las
acciones, con el propósito de procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige, y las
estrategias, políticas, objetivos, metas y asignación de recursos.
Inspección, fiscalización. Dominio, mando. Dispositivo para regular la acción de un mecanismo.

Gestión es asumir y llevar a cabo las responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre un
conjunto de actividades) lo que incluye:
La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras necesarias para que tenga lugar.
La coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones).y sus semejantes
El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o diligencias que permiten la
realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de otra manera, una gestión se refiere a todos
aquellos trámites que se realizan con la finalidad de resolver una situación o materializar un
proyecto. En el entorno empresarial o comercial, la gestión es asociada con la administración de
un negocio.

Logística
La logística es definida por el Diccionario de la lengua española, publicado por la Real Academia
Española (RAE), como el «conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la
organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución».[1] En el ámbito
empresarial existen múltiples definiciones del término logística, que ha evolucionado desde la log
ística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organizació
n de los flujos de mercancías, energía e información.[2][3]
La logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas conforman un sistema
que es el enlace entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la
distancia.[4]
La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de suministro,
cubre la gestión y la planificación de actividades de los departamentos de compras, producción,
transporte, almacenaje, manutención y distribución.
Del inglés logistics, la logística es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar a
cabo la organización de una empresa o de un servicio. La logística empresarial implica un cierto
orden en los procesos que involucran a la producción y la comercialización de mercancías.

Se dice, por lo tanto, que la logística es el puente o el nexo entre la producción y el mercado. La
distancia física y el tiempo separan a la actividad productiva del punto de venta: la logística se
encarga de unir producción y mercado a través de sus técnicas.
En las empresas, la logística implica tareas de planificación y gestión de recursos. Su función es
implementar y controlar con eficiencia los materiales y los productos, desde el punto de origen
hasta el consumo, con la intención de satisfacer las necesidades del consumidor al menor coste
posible.
El origen de la logística se encuentra en el ámbito militar, donde la organización tendía a atender
el movimiento y el mantenimiento de las tropas en campaña. En tiempos de guerra, la eficiencia
para almacenar y transportar los elementos resulta vital. De lo contrario, los soldados pueden
sufrir la escasez de medios para enfrentar la dureza de los combates.
A partir de estas experiencias, la logística empresarial se encargó de estudiar cómo colocar los
bienes y servicios en el lugar apropiado, en el momento preciso y bajos las condiciones adecuadas.
Esto permite que las empresas cumplan con los requerimientos de sus clientes y obtengan la
mayor rentabilidad posible.

GESTION DE LOGISTICA

Todas las empresas empresas hacen logística, la diferencia entre las exitosas y las no exitosas es
que las primeras saben que la están haciendo y la toman como una herramienta indispensable para
hacerse más competitivas

En un sentido amplio, "se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios
destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad
principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad".

En un sentido más concentrado en el ámbito empresarial se tiene que "logística es el proceso de

gerenciar estraté gicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y
productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final".

La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conoc
ía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta
para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas
jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas
cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.

La logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma
integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades
del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del
servicio al cliente final.

De unos diez años hacia acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los
mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las firmas
tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y
cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído
como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a
tomar más en serio la gestión logística si es que se quieren seguir siendo competitivas.

La prueba de fuego para la logística fue la aparición de las ventas en línea, las cuales prometían
lograr un comercio limpio y con tiempos de transacción menores a los tradicionales y aunque se
han presentado casos erráticos, se puede decir que el e-commerce ha sido un motor propulsor para
el desarrollo de la logística a nivel mundial

La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabaja
cualquier estrategia de este tipo:

· El servicio al cliente
· Los inventarios
· Los suministros
· El transporte y la distribución
· El almacenamiento

La gestión logística se constituye en el componente principal de la cadena de valor que incorpora

el producto.

La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a través
de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la
aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los
tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los supermercados, etc.

Básicamente se consideran 3 indicadores para medir la gestión logística a través de la cadena:

Requerimientos estructurales:
*Desarrollo de suficiente y adecuada infraestructura en redes y vías
*Acercar los centros de producción a los puertos
*Disminución de costos en sistemas de información y comunicaciones

El primero sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido
de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos
de botella; el segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o
servicio durante el flujo logístico y el tercero es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacci
ón del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico.

Aunque los anteriores son los índices básicos, cada eslabón de la cadena logística desarrolla los
suyos propios. Por ejemplo, el componente de servicio al cliente debe establecer un indicador que
permita calcular el costo total de servicio al cliente, también en el eslabón de transporte un
indicador útil puede ser el porcentaje de la utilización de la flota, etc.

A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas de la compañía para diseñar, desde las
etapas de identificación de la necesidad y concepción de los productos y/o servicios, un proceso
que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores resultados, en términos econó
micos y de satisfacción del consumidor.

La logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la forma
más eficiente posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la empresa, sino que es
el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organización. De ahí la necesidad de contemplar
todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica propia de la alta dirección de la empresa.

La "Logística Competitiva" contribuye directamente al logro de altos niveles de servicio al cliente

y bajos costos. Estos resultados se pueden alcanzar desarrollando un modelo de referencia que da
una idea clara de cómo se debe proceder y qué se debe considerar para lograr estos resultados en
países como Colombia.

El modelo de referencia constituye el objetivo a alcanzar por las empresas y sirve de patrón para
que ellas diagnostiquen dónde están sus principales debilidades y fortalezas y dónde están las
principales oportunidades y barreras que ofrece el entorno, para luego desarrollar y poner en
marcha un plan estratégico de desarrollo logístico en coordinación con la estrategia del negocio.

Concepto Logístico en la Empresa

El concepto logístico que se aplica en las empresas se caracteriza por jugar un papel de integració
n de las actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al
cliente los productos y servicios que demanda en el momento que lo demanda, con la calidad
exigida y al costo que está dispuesto a pagar. Para ello centra su actividad en realizar la
coordinación de las actividades siguientes en función de asegurar el flujo que garantiza un alto
nivel de servicio al cliente y de reducción de costos:

Almacenaje
Despacho
Aprovisionamiento
Compras
Economía material
Transporte externo
Transporte interno
Transporte interempresa
Distribución
Tratamiento y atención de los pedidos
Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente
Planificación de la producción
Control de producción
Información y comunicaciones
Control de calidad
Finanzas
Mantenimiento
Mercadeo
Ventas
Protección del medio ambiente

Esto no significa que la gerencia logística asuma la gestión de cada una de las actividades
anteriores, sino que se encarga de realizar la coordinación de las variables de cada una de ellas
para garantizar soluciones integrales en función de ejecutar un flujo racional y que asegure un alto
nivel de servicio al cliente con bajos costos. La tendencia es buscar cada vez más autonomía de
los eslabones ejecutivos de la empresa conjuntamente con el aumento de la integración de la gesti
ón de toda la cadena logística, lo cual permite una elevada capacidad de reacción ante los clientes,
una alta capacidad de innovación y un incremento del valor de los productos. La empresa debe
adoptadar para tal fin una filosofía de gestión y una organización plana o de redes de unidades
que posibilite una consecuente aplicación de esta concepción organizacional de la logística.

El sistema logístico de la empresa se caracteriza por mantener un carácter abierto, o sea, mantiene
una adecuada utilización de las relaciones con unidades del entorno que le garantiza a través de
alianzas y outsourcing obtener servicios y productos con alta eficiencia. El sistema logístico se
caracteriza por un satisfactorio balance dinámico que le permite mantener una coordinación
permanente de todos los elementos a partir de mantener la subordinación del funcionamiento y
organización de cada uno a determinados parámetros generales del sistema.

Se debe elaborar formalmente y aplicar un plan estratégico para el desarrollo de la logística como
derivación y contribución al plan estratégico del negocio, donde detalla la misión, visión,
objetivos estratégicos y programa de acciones para guiar la gestión logística en todos los niveles.

Se elaboran, controlan y ejecutan planes logísticos a través de los cuales se realiza la planificació
n de los inventarios, las compras, las recepciones de productos, las transportaciones, los servicios
a recibir de terceros, la distribución y el servicio a los clientes. De esta forma la actividad logí
stica ha dejado de ser una función que realiza su gestión ante el reclamo emergente de los clientes,
la producción y las otras funciones de la empresa. Además, ello le permite tener una gestión
proactiva y jugar un papel determinante en el mejoramiento de la competitividad de la empresa.

La empresa en las distintas partes, e integradamente, de la cadena logística (aprovisionamiento,

producción, distribución) aplica creativamente distintas técnicas de gestión de probada efectividad
internacionalmente, tales como: MRP (Manufacturing Resources Planning), Kanban, LOP (Load
Oriented Production), OPT (Optimized Production Technologie), Línea de Balance o Número de
Progreso, Producción Sincronizada, Gestión Integrada de la Producción, Gestión de Proyectos,
DRP (Distribution Requierement Planning), JIT (Just-in-Time , QR (Quick Response), y otros.

En la gestión del flujo material se tienen establecidos principios y mecanismos para que no pase a
ningún proceso posterior ningún producto o material que no reúna los requisitos de calidad. No se
rechaza en ningún proceso ningún producto o material cuya causa está en procesos anteriores.

Existe una gestión sistemática de disminución de los costos logísticos apoyado en un sistema de
control, análisis y planificación de los costos basados en la actividad (ABC). La gestión logística
va más allá del control y análisis de los costos logísticos, sino que sistemáticamente establece
programas para la mejora del valor del producto a la luz de los deseos de los clientes, donde
involucra a toda la estructura de la empresa y a los proveedores.
rganización y Gestión

La gestión logística aparece diferenciada dentro de la estructura organizativa de la empresa y está

subordinada al más alto nivel de dirección.

La gerencia logística para ejercer su función integradora utiliza formas de trabajo avanzadas, tales
como: equipos o grupos de trabajo (con participación del resto de los departamentos), búsqueda
del consenso interfuncional, equipos de tareas, dirección matricial, etc.

La estructura de la Gerencia Logística de la empresa se caracteriza por su dinamismo y alta

capacidad de reacción y que viene dada por una estructura plana basada en grupos o equipos de
trabajo autónomos y con facultades para tomar decisiones relacionadas con la ejecución de los
procesos, así como con un carácter interfuncional.

Existe una base documental donde se recogen los objetivos, políticas, normas, procedimientos,
funciones y el sistema informativo de la logística, lo cual permite la descentralización de las
decisiones, la coordinación de las decisiones tomadas en distintos grupos o departamentos, y la
formación específica del personal. Esta documentación se utiliza racionalmente, lo cual se refleja
en que la actividad del personal es guiada por su contenido y constituye la base para la evaluación
del personal.

Existe bien definido el personal que se dedica a realizar los pronósticos de demanda y estudio de
los clientes actuales y potenciales y éste los realiza sistemáticamente y es la base para los planes
logísticos, producción y las otras actividades con una alta integración con los clientes.

La empresa utiliza ampliamente el outsourcing para garantizar una amplia gama de servicios logí
sticos principalmente de operadores especializados en tales servicios, manteniendo una coordinaci
ón estrecha con los proveedores a través de un sistema de gestión del outsourcing y garantizando
suministros de productos y servicios de elevada eficiencia y un efectivo impacto en la producción
y ventas de la empresa. Puede llegarse en determinados casos a organizar el outsourcing total,
separando los procesos logísticos de los procesos de transformación con lo que se logra una
mayor concentración del potencial productivo y técnico sobre la transformación y con ello
aumentar la capacidad de innovación.
Existe una clara reglamentación de los procesos y actividades logísticos que permite garantizar
una alta estabilidad en la aplicación de las mejores soluciones en los procesos. Esto sirve de base a
la aplicación de la Norma ISO-9000. La empresa debe certificarse con la norma ISO-9000, lo cual
le permite mostrar a los clientes la seguridad de una calidad suministrada establemente y a su vez
poder acceder a los mercados de países desarrollados en forma competitiva.
Los procesos logísticos se ejecutan con una alta continuidad principalmente el flujo de los
productos, materias primas, materiales y semielaborados, lo cual redunda en mínimos inventarios
en toda la empresa, menores pérdidas y elevada respuesta a los clientes.
LOGÍSTICA INVERSA

Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo
hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de
recuperar su valor ó el de la propia devolución.

En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva,

estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a
niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el
año 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día.

PLANIFICACIÓN DE COMPRAS

Para lograr completar un proyecto, hay que conseguir materiales, equipos y servicios, para
ensamblarlos ordenadamente. Ello implica la elaboración de una buena lista de todos los
requerimientos y, además, un proceso logístico de búsqueda y compra para garantizar su
suministro en el momento y sitio requerido, con las cantidades y la calidad adecuada y a un costo
manejable que permita satisfacer a los stakeholders.

Producto de la WBS y del proceso de planificación de los recursos, el proyecto crea una lista con
todos los materiales requeridos, con sus cantidades y especificaciones técnicas. Esta lista se crea a
partir de un proceso de cómputos métricos que incluyen estimados de productividad, holguras y
contingencias, para que no se termine el material a mitad de camino. Una vez ensamblada la lista,
se procede a la selección de la estrategia apropiada de compras, la cual dependerá del tipo de
proyecto y su énfasis particular en términos del alcance, calidad, tiempo, costo y disponibilidad.
Con base en estos elementos y en el grado de incertidumbre asociado a cada actividad, se decide si
el trabajo será hecho en casa o si es contratado externamente, dado que ambos situaciones tienen
sus implicaciones.

En proyectos grandes y complejos, la gerencia de la procura puede incluir varios contratos

distintos, cada uno con sus condiciones particulares. Para ello, la metodología del PMBOK
concibe un conjunto de procesos a partir de la planificación de las compras y adquisiciones.

CICLO DE SOLICITACIÓN
Contempla todas las labores destinadas a la ubicación de posibles proveedores; delimitación de los
criterios de selección en función de la calidad, cantidad, precio, tiempo de entrega y tipo de
contrato deseado; preparación de las negociaciones; evaluación de las propuestas según la
capacidad técnica, gerencial y financiera de los proveedores; y, la toma de la decisión final.
La metodología del PMBOK identifica dentro del ciclo a tres proceso básicos :
la obtención de ofertas, la selección de proveedores y la administración del contrato otorgado.

Recepción de Ofertas: Con los documentos de compra listos y los potenciales compradores, la
gerencia de proyectos debe organizar las ruedas de negociación y promocionar el proyecto para
recibir ofertas por parte de los proveedores.

Selección de proveedores : Con las ofertas en mano la gerencia del proyecto seguirá el método de
sección para escoger aquella que mas le convenga, otorgando al final un contrato. Este proceso de
negociación es, evidentemente, en ambos sentidos y debe estar basado en la transparencia para el
éxito a corto y largo plazo.

En todo el ciclo de la procura de bienes y servicios, esta clara la necesidad de la escogencia de un

buen contratista, para garantizar el éxito de la tarea, Tratar de seleccionar un contratista,
exclusivamente porque ofrece precios bajos, puede terminar conduciendo al fracaso total del
proyecto.

La visión, para el éxito del proceso, debe considerar una actitud proactiva tanto de la contratista
como del contratante. La procura es un elemento clave en la optimización del trabajo de
coordinación de toda actividad constructiva, ya que sin los materiales, recursos o habilidades
requeridas, 0° se puede ejecutar la labor de ensamble.

Si se evalúa la posición del contratista en el ciclo de solicitación, se observa que el asunto se

transforma en una pugna con otros contratistas por ganar el contrato en cuestión, por lo cual se
debe ser muy hábil para identificar las estrategias que permitirán alcanzar el éxito. En este
respecto, un ofertante debe estar muy consciente de que preparar una cotización es una actividad
sumamente costosa para su organización; lo que , irremediablemente, debe llevarlo a plantearse
procedimientos de costos /beneficio antes de comprometerse con el contratante. En este sentido, se
puede identificar una serie oculta de costos de ofertar, que, por lo general, no han sido
debidamente asimilados por muchas empresas contratistas de proyectos.

En la preparación de la oferta, no sólo se incurre en los costos tradicionales de recursos, materiales

y equipos necesarios para hacer el trabajo; sino que también se debe considerar el tiempo
empleado por la dirigencia y los especialistas de otras áreas, en actividades de planificación,
gerencia, relaciones públicas, etc. De igual forma, hay que evaluar las respuestas de los
contratistas competidores, quienes pueden tomar represalias que conllevan guerras de precios,
robo de clientes, competencia malsana, etc.

MÉTODOS DE SELECCIÓN
La determinación del proveedor escogido para suministrar un producto o servicio requerido en el
proyecto, puede ser tan sencilla como tomar una decisión inmediata con base en condiciones
negociadas, o puede ser un proceso complejo de licitación publica. Todo va a depender de factores
como:

Organización Contratante: Comprende los procedimientos propios de la organización. Por ejemplo,

si es una empresa pública, es posible que la legislación la obligue a seguir procesos licitatorios a
partir de ciertos montos. En caso de ser una empresa privada, los procedimientos organizacionales
deberán ofrecer lineamientos para elegir el método.

Estrategia: Considera la importancia estratégica del trabajo que en cierta manera establece control
que se requiere sobre el proceso; imita aquellos métodos que expongan información confidencial.

Tamaño: Implica analizar el monto a contratar, ya que en función de los potenciales ahorros se
conducen procesos de selección más económicos.

Mercado: Considera la disponibilidad de proveedores, que permite establecer una adecuada

competencia por la pugna del contrato. Por ello, un proceso complejo cobra sentido mientras que,
si existen muy pocos proveedores capacitados, el método de elección es más sencillo.
Proyecto: Evalúa las condiciones de recursos o tiempo disponibles en el proyecto, que limitan el
empleo de complicados procesos de transparencia

Licitación: Es el procedimiento de selección de contratistas, que debe seguir una organización

cuando necesita transparencia e imparcialidad. Puede ser de carácter privado o (más comúnmente)
publico cuando la institución promotora pertenece al gobierno local y, por tanto, debe rendir
cuentas claras al país. En la licitación se hacen públicas las condiciones de selección, en un acto
que da inicio al proceso; se reciben las ofertas, se hace a apertura de las mismas y se toma la decisi
ón de una manera pública, de manera que los competidores pueden verificar sus resultados.

Proceso de Licitación

Para conducir adecuadamente os pasos de una licitación general, es necesario conocer la legislació
n imperante en la zona, ya que pueden generarse diferencias en las actividades obligatorias y
recomendables, así como en los tiempos designados para cada paso. La idea de todo proceso
licitatorio es ir reduciendo el universo de empresas potencialmente contratadas, hasta llegar a la
firma del acuerdo.
Para lograr ello, un proceso licitatorio para proyectos de envergadura conducido por una empresa
publica grande, considera los siguientes pasos:

Planificación: Es el primer paso de toda licitación en la cual la contratante detecta la necesidad y

define las estrategias y actividades, para completar el proceso. Por ello, para ser exitoso en este
paso, es conveniente ver el proceso licitatorio como un subproyecto en sí mismo, solicitado por
el equipo del proyecto. Este paso puede ser muy variable en tiempo según la criticidad del trabajo,
y los tiempos programados para la entrega del contrato.
Definición del Alcance: En un proyecto se hace una licitación con el objetivo de contratar parte o
todo el trabajo. Por ello, aunque en grandes organizaciones es posible que el proceso licitatorio sea
responsabilidad de un departamento especializado, éste ha de trabajar estrechamente con el
equipo del proyecto de forma que se establezcan claras las especificaciones del trabajo a
ejecutarse. La duración de este paso es muy variable, en función de las complejidades del trabajo a
realizarse.
Aprobación: Implica todas las actividades destinadas a obtener el visto bueno del proceso
licitatorio. En una gran organización, donde existen múltiples entes decisorios, las aprobaciones
pueden durar varios mese, por lo que no considerar este paso en la planificación de la licitación
hace que muchos procesos se retrasen notablemente. Es común observar complejas organizaciones.
donde la aprobación del proceso pasa previamente por algún comité técnico, Junta Directiva y,
finalmente, la Comisión de Licitaciones.
Calificación: Consta de las actividades destinadas a precalificar las empresas que desean participar
en el proceso licitatorio. En este paso ensambla y aprueba el “pliego de Calificación” en donde
se estipula los lineamientos legales, financieros y técnicos para poder participar; luego, se efectúa
un llamado a calificar (usualmente a través de prensa nacional y regional) así como reuniones
aclaratoria. Finalmente, se reciben y chequean los recaudos, precalificando e informando a los
candidatos para que sometan sus ofertas. Esta etapa del proceso suele considerar una cantidad de d
ías obligatorios por ley para sus diversas actividades, lo que puede requerir un par de mese.
Oferta: Comprende las actividades destinadas a recibir cotizaciones validas para el trabajo a
contratarse. Lo que se hace en este paso es ensamblar y aprobar un “ pliego de evaluación” en
donde se estipula los lineamientos legales, financieros y técnicos del trabajo a realizarse; luego se
efectúa un llamado a ofertar, contactando a los precalificados y haciendo visitas técnicas y
reuniones aclaratorias para que estos puedan ofertar. Finalmente, se reciben y evalúan las ofertas
con base en la estrategia elegida, se toma la decisión del ganador y se informa a los candidatos.
Esta etapa del proceso también suele considerar una cantidad de días obligatorios por ley para sus
diversas actividades, lo que puede requerir otro par de meses.
Formalización: Es el paso final del proceso, en el cual se hacen las negociaciones finales con la
contratista ganadora y se firman los contratos y fianzas acordadas,
Selectividad: Indica si el proceso es general (permite la participación de todos los interesados) o
selectivo (cuando son escogidos directamente por el contratante) ya sea de un registro con pre
requisitos, de una base de datos interna, o por referencia comercial.
Adjudicación Directa:
Se le denomina así cuando el contratante selecciona al proveedor sin necesidad de comparar
propuestas o especificar criterios y bases de la decisión. Ello es más flexible y le da libertad al
tomador de la decisión.
Se ahorran los costos de licitar, pero no se fomenta la competencia entre los ofertantes y termina
siendo una decisión personal, teóricamente menos objetiva.

LOGISTICA EMPRESARIAL

En Términos Empresariales se entiende por logística, al proceso de gerencial estratégicamente el

movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los
proveedores a través de la empresa hasta el usuario final, debido a que se afirma que el producto
adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo
posible.

Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido
redefinidas y ahora son todo un proceso.

De un tiempo para acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los
mercados se han vuelto más exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo el
mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, además, la aparició
n de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos
de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que
quieren seguir siendo competitivas

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el

lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda,
el rol de la logística será precisamente satisfacerla.

Objetivos de la Logística Empresarial

El responsable logístico de una empresa busca, concreto, desarrollar una relación de actividades
logísticas capaz de lograr el mayor retorno posible de los fondos invertidos en la empresa. Este
objetivo se mueve sobre dos dimensiones: el impacto del diseño del sistema logístico sobre los
ingresos y el coste de dicho diseño.
Los objetivos de la logística es responder a la demanda, obteniendo un óptimo nivel de servicio
al menor coste posible. Dentro de este gran objetivo, podemos señalar los siguientes:

Suministrar: los productos necesarios, en el momento oportuno, en las cantidades requeridas, con
la calidad demandada y al mínimo coste.
Haciendo prioritarias las necesidades del cliente.
Con la flexibilidad necesaria para cubrir las necesidades del mercado cambiante.
Reaccionando rápidamente ante los pedidos del cliente.

factores internos que contribuyen al aporte del desarrollo logístico

Capacidad gerencial.
Organización de la empresa.
Aportación de los recursos humanos.

Factores que obstaculizan el buen desarrollo de la logística:

Cultura de las empresas.
Capacitación de los recursos humanos.
Falta de coordinación sector privado - administraciones públicas.
Desconocimiento tecnológico.
CADENA LOGÍSTICA
En negocios, la logística puede tener un enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo
desde el origen hasta la entrega al usuario final.

Existen dos formas básicas de logística:

• Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de

centros del almacenaje.
• Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las siguientes:

El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
El transporte y la distribución
El almacenamiento

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de costos de la
empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras empresas.

OBJETIVOS
Proporcionar un flujo de materiales, suministros y servicios necesarios para el buen
funcionamiento de la organización manteniendo las inversiones en existencia y reduciendo las
perdidas a un nivel mínimo.

Mantener normas de calidad adecuadas.

Buscar y mantener proveedores competentes.
Comprar los elementos, los servicios necesarios al precios más bajo posible.
Mantener la posición competitiva de la organización .
Conseguir relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros departamentos de la
organización.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean
bajos.

FUNCIONES

Capacitar para dirigir a los demás.

Plan organizado que facilite la cooperación de unión y esfuerzo para alcanzar un objetivo.
Control para distinguir si se está desarrollando y de inmediato efectuar correcciones pertinentes,
el gerente de logística debe:
Planear, organizar, formar cuadros, dirigir, controlar.
El gerente debe de ser responsable de planificación y de control del departamento así como
promoción de las compras, del tráfico de entradas y salidas de los almacenes y de la eliminación
de los servicios y los sobrantes de manera que permita el buen funcionamiento de la empresa, de
acuerdo a los objetivos trazados.

VENTAJAS
Coordinación con los proveedores
Mejora de rotación de los inventarios
Servicio o producción más seguro
Ahorros en embalaje y manipulación de inventarios
Coordinación y comunicación mejores
Evita duplicidad de esfuerzos
Centralización de la responsabilidad
Satisfacer plenamente a los clientes

DESVENTAJAS

Ubicación de la dependencia logística en la organización no lista

Excesiva influencia del Gerente de logística
Excesiva influencia de producción
Toma de decisiones apresuradas o interesadas
Actitud frente al cambio

PARA QUE INTEGRAR LOGÍSTICA A UNA EMPRESA.

La logística constituye una parte importante a considerar en la estructura de funciones de

cualquier organización, especialmente en aquellas cuya dimensión y actividad conforman el
movimiento y la manipulación de volúmenes considerables de materias y productos.

La implementación de la logística en la organización no es igual para todas, ya que esta depender

á del peso específico que la función adquiera en la misma (organización), lo cuál es consecuencia
directa de su complejidad, volumen, características técnicas y costos. Ello es evidente cuando se
analiza la importancia relativa de la función que la logística tiene en las organizaciones según el
sector industrial o de servicio en que se desarrolla.

Hoy en día el mercado sufre cambios a una velocidad muy rápida, debido a este fenómeno las
empresas deben incorporar en sus gestiones modelos diferentes al común para marcar una ventaja
competitiva.

La logística es un ejemplo claro de esta ventaja, ya que cuenta con un resultado eficiente al
momento de ser incorporada a la gestión de una empresa. Cuando una empresa realiza este
procedimiento se dice que se encuentra en una etapa avanzada, donde la incorporación de la logí
stica como ya antes mencionado realiza un trabajo eficiente en las funciones de la organización.
Pasa por cada departamento, donde organiza cada uno de ellos en busca de un solo objetivo, que
es la satisfacción del cliente.
La logística es una estrategia global en las empresas, desde el punto de vista económico, desde el
papel de los clientes hasta los proveedores. Donde entra la previsión de venta, planificación de la
distribución, gestión de existencias, colaboración en los lugares de mercado, entre otros. Con la
logística se busca la optimización en el aprovechamiento de los recursos humanos, tecnológicos y
de capital, con los que cuenta las empresas u organizaciones.

La logística es una muy buena herramienta, que puede producir buenas ventajas competitivas,
entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada la optimización en la producción de un
producto o artículo, así como obtener productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los
procesos, que trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.

Lo que busca la logística ha sido siempre el de superar la segmentación para tratar las cosas
dentro de su globalidad. Hoy en día las posibilidades técnicas se han incrementando, en especí
fica la de las herramientas informáticas para tratar la información de manera más ágil. Representa
un potencial de progreso importante, para dominar mejor la cadena de valor.
La logística, en una empresa ve lo relacionado desde los proveedores hasta cubrir exitosamente
las necesidades de los clientes. Por este motivo, la logística ve todo lo relacionado con el
transporte, distribución, compras, servicio al cliente, almacenamiento, administración de flujos de
inventar.

Gestión logística: definición y objetivos principales

La gesti ó n empresarial es como un armario: en su interior hay unos cuantos cajones,
compartimentos y sitios donde guardamos diferentes objetos en función de una serie de criterios,
bien sea de forma, utilidad, tamaño o temporada.
Es decir, se compone de subcategorías como la gestión por procesos, los Recursos Humanos, la
gestión financiera, la gestión contable, la gestión de calidad y la gestión logística, por señalar unas
cuantas.
Algunas de ellas son puntuales y se centran en áreas específicas, como por ejemplo la gestión
financiera. Sin embargo, otras tienen un carácter estratégico que precisa un trabajo más amplio y
complejo, como es el caso de la gestión logística.

¿A qué nos referimos con gestión logística empresarial?

Entendemos por gestión logística todas aquellas acciones o conocimientos que posee una empresa
para captar, acceder o hacer uso de los recursos necesarios que hacen posible el desarrollo de su
actividad empresarial.
Generalmente se esboza en forma de estrategia corporativa —es decir, para el grueso de la
compañía— y busca optimizar el uso de los recursos, tomando como referencia los principios de
productividad, rendimiento e integración.
La logística de una compañía no debe estar sujeta a las corazonadas o a la intuición de quienes
están al frente de ella. En cambio, debe obedecer a un proceso de planificación estratégico. Sus
objetivos principales son:
Aumentar la competitividad de la empresa. El empleo adecuado de los recursos hace a las
empresas más eficaces internamente y externamente, pues se eliminan los obstáculos en la cadena
productiva y, por efecto, se obtienen mejores resultados en el mercado.
Disminuir costes. La gestión logística nos da una idea de los recursos con los que contamos y nos
ayuda a planificar mejor su uso. Lo contrario sería usarlos sin ninguna previsión e incurriendo en
nuevos gastos.
Mejorar los niveles de calidad del producto. No cabe duda que el aporte interno de la gestión logí
stica es notorio. Sin embargo, este debe traducirse en algo muy concreto: una mayor calidad del
producto, servicio o contenido con el que compitamos en el mercado.
Velar por la eficacia de los procesos. La gestión logística busca la eficacia en cada una de las á
reas productivas de las empresas. Es un buen recurso contra la duplicidad de tareas, el mal uso de
recursos, la burocracia y las denominadas zonas vacías de producción o lagunas productivas.

Indicadores de gestión logística para la materialización

Ahora bien, la pregunta obligada es: ¿cómo llevar a cabo un plan de gestión logística en una
empresa? ¿Basta con la verificación y la monitorización de cada una de las áreas?
En realidad existe una fórmula más sencilla, ágil y eficaz para lograrlo, la cual supone la definici
ón de los denominados indicadores de gestión, o lo que es lo mismo, una serie de parámetros que
nos ayudan a verificar si los objetivos que nos hemos trazado en esta materia se están cumpliendo.
A estos indicadores se les conoce con el nombre de KIPs. Son valores, cuantitativos o cualitativos,
que nos aportan información sobre el grado de éxito de los procesos de gestión logística. Los má
s empleados en dicha tarea son:
KIPs de producción.
KIPs de almacenamiento e inventario.
KIPs de abastecimiento de compra.
KIPs de transporte y distribución.
KIPs de entrega y servicio al cliente.
De las necesidades de cada caso dependerá la elección de alguno de los indicadores, de dos o
incluso de otros distintos. Por eso resulta tan importante la labor de planificación cuando se trata
de emprender un proceso de gestión logística.

GESTIÓN EN LA PRODUCCIÓN PETROLERA

Concepto.
Antes de definir lo que es la gestión en la producción petrolera es necesario conocer el concepto
de gestión de manera general; el termino gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo. A través de una gestión se llevarán a cabo diversas diligencias, trá
mites, las cuales, conducirán al logro de un objetivo determinado, de un negocio o de un deseo
cualquiera. Por tanto, en una gestión habrá que dirigir, gobernar, disponer, planificar y organizar
en orden para lograr los objetivos propuestos. De lo dicho se desprende que la gestión es una tarea
que requerirá de mucha conciencia, esfuerzo, recursos y buena voluntad para ser llevada a cabo
satisfactoriamente.
De lo mencionado anteriormente, se podría argumentar que la gestión puede estar orientada a
resolver un problema específico, a concretar un proyecto, un deseo, pero también puede referir a
la dirección y administración que se realiza en una empresa, una organización, un negocio, e
incluso a nivel de gobierno, es común que la tarea que lleva a cabo el gobierno de un determinado
país sea también denominada como gestión.

Teniendo claro el concepto de gestión, podemos definir lo que es la gestión en un ámbito especí
fico, en este caso en la producción de petrolera. La gestión en la producción petrolera hace
referencia a la administración de la producción de hidrocarburos, a la toma de decisiones para la
producción y a la planificación de la línea estratégica a seguir para mejorar la eficiencia y obtener
el mayor provecho posible de producción; esto mediante la realización de planeación y evaluación
de las estrategias de dirección, organización, desarrollo de mercados de hidrocarburos, manejo de
recursos en las diferentes empresas petroleras y en entidades públicas enmarcadas en la industria
petrolera. La gestión de la producción petrolera está orientada a desarrollar programas y estudios
que traten de viabilizar el manejo de los recursos en las empresas petroleras, lo que lleva a mejorar
el impacto en las economías locales y nacionales por el efecto directo del sector en el ámbito
global.
Control de gestión.
El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos
de la organización y un instrumento para evaluarla. Consiste en un conjunto de procesos de
recolección, análisis e interpretación de información mediante el cual los directivos influyen en
los otros miembros de la organización para poner en práctica las estrategias de ésta, apoyándose
en una serie de herramientas organizacionales y tecnológicas que aportan parámetros de medición
tanto internos como externos
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar
fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que
se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia. Es decir, el control de
gestión es, la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de
decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intenció
n de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone. El control de gestión tiene que ver con la
planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores.

También, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos
planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, entre
otros). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de
información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos
planteados.
Objetivos principales del control de gestión
Los objetivos principales del control de gestión son los siguientes:
Crear y desarrollar un conjunto de actividades orientadas a asegurar el empleo eficiente de los
recursos, proponer medidas correctivas y controlar el cumplimiento de los objetivos y metas de la
organización.
Asegurar que la conducción de la gestión de una organización y sus resultados, se orienten de
acuerdo a las líneas estratégicas definidas
Características del Control de Gestión
Integral
Continuo
Selectivo
Creativo
Efectivo y Eficiente
Adecuado
Adaptado
Flexible
Condicionantes del control de gestión
Entre los condicionantes del control de gestión tenemos:
El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico
(diferente). Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: condicionan el sistema de control de gestión, según sean de
rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
Estructura de la organización: según sea funcional o divisional, implica establecer variables
distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
Tamaño de la empresa: esta condición está relacionado con la centralización, mientras más
grande la empresa es necesario descentralizarla, pues hay más cantidad de información y
complejidad creciente en la toma de decisiones.
La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de gestión, las relaciones humanas
son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
Fines del control de gestión.
El control de gestión tiene como fin último, el uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como
los siguientes:
Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e
identificar los factores claves de la organización para así determinar cuál es la información clave.
El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de
comunicación de la estructura de la organización.

CONTROL DE GESTIÓN PETROLERA.

DEFINICIÓN CONTROL DE GESTIÓN.
Es la actividad encargada de vigilar la cantidad del desempeño, el cual se debe concentrar
fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que
se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia, tiene que ver con la
planificación, ejecución y dirección, y mide la cantidad del desempeño a través de indicadores.
Ver en la fig. 1
Figura 1
PLANIFICAR: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de
objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de mé
todos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
ORGANIZAR: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.
COORDINAR LOS RECURSOS: obtener, para su empleo en la organización, el personal
ejecutivo, el

CONTROL PETROLERO
Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar y corregir las
operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para lograr los objetivos
deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of Industrial
Engineering).
El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistemapara que se
alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el
sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es
un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del sistema.
Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los hechos concuerden
con los planes. Para que seaeficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la corrección y
no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal forma que se concentre en los factores claves
que afecten los resultados.
El petróleo no es precisamente un tema cuyo análisis despierte la pasión de multitudes.
Generalmente, se entiende que es un tema para especialistas, demasiado técnico, con aristas muy
económicas. Poresta causa, la relativamente poca cantidad de material bibliográfico que surge
acerca del mercado energético mundial suele ser desechada aun por el público más ávido de
información, debido a la aridez del tema. Quizá, cuando concluya este capítulo, comience a ser
muy diferente la visión del lector en esta materia.
NACIONALIZACION DEL PETROLEO
El 29 de agosto de 1975 el Presidente Carlos AndrésPérez puso el «ejecútese» a la Ley que
reserva al Estado venezolano la industria y el comercio de los hidrocarburos, con lo cual quedó
nacionalizada la industria petrolera. Veinte años después, el gobierno aplicó la política de
apertura petrolera.
Sin embargo, no fue hasta el 1º de Enero de 1976 que entró en vigencia la Ley de Nacionalizació
n de la Industria Petrolera.
DE UN PAÍS A OTRO, SINMOVERNOS
En 1914 el pozo Zumaque descubre el campo Mene Grande en la costa oriental del lago de
Maracaibo y su petróleo abre para Venezuela los mercados energéticos mundiales. Surgió de allí
una gestión que, con recursos financieros, tecnológicos y gerenciales provistos y manejados por
empresas petroleras foráneas, llegó a extenderse por todas las cuencas sedimentarlas del país y
dio significativasproporciones internacionales a la explotación de los recursos petrolíferos
venezolanos. La creación por el Estado de la Corporación Venezolana del Petróleo en 1960 y la
participación directa del capital privado nacional en esa explotación a partir de 1969 con Petrolera
Mito Juan, Talon Petroleum y Petrolera Las Mercedes, no lograron modificar el carácter
predominantemente concesionario y foráneo dela industria del petróleo venezolano, ni aminorar
sus efectos extranjerizantes.
La actividad comercial Venezolana durante los comienzos del siglo XX se basaba en la ganadería,
agricultura y en la exportación del café y el cacao (principales productos de la época). Pero no
fue sino a partir de la década de 1.920 cuando se produjo el descubrimiento del yacimiento
petrolero de Lagunillas, este sucesotransforma la economía venezolana y el petróleo pasa a ser el
principal producto de exportación, luego de varios cambios institucionales importantes para el
desarrollo económico de la nación, en la década de 1.940 la Junta Revolucionaria de Gobierno
presidida por Rómulo Betancourt realiza un proceso de negociación con las empresas petroleras
concesionarias, donde se establecieron acuerdos derenovación de las concesiones petroleras
otorgadas hasta la fecha. La estructura productiva construida en la década de los años cincuenta y
sesenta, fue el resultado de la incorporación al poderoso sector industrial extranjero del petróleo
sobre la débil y tradicional economía agrícola del país.

La gestión de mantenimiento es esencial para garantizar la continuidad de la actividad operativa,

evitando rupturas en el proceso por averías de máquinas y equipos. Por lo tanto, la existencia de
un mantenimiento eficaz constituye uno de los elementos más importantes para la consecución de
la competitividad y operatividad empresarial en el actual marco económico de competencia
global.

Control de operaciones
La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de
garantizar el cumplimiento de los objetivo de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos.
Es una función de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores de una compañí
a.
Las técnicas y sistemas de control son básicamente los mismos del que sea objeto de control.
Donde quiera que se le encuentre y sea cual sea el objeto de control, el proceso básico de control
implica tres pasos de importancia:
Establecimiento de normas
Medidas de desempeño con base a esas normas
Corrección de las variaciones de normas y planes.
Lo cual existen varias normas, aunque de todas ellas deben de señalarse las desviaciones en puntos
críticos tales como: normas físicas, norma de costos, norma de capital, norma de ingresos, norma
de programas, normas intangibles, metas con normas y los planes estratégicos con puntos de
control estratégico.
El método de establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las prácticas de la
industria llamado así benchmarking en el país de los estados unidos.
Existen tres tipos de benchmarking estratégico, operativo y administrativo.
El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentación simple pero
complejo. Sin embargo sin importar que tan rápido se disponga de información sobre lo que
ocurra e incluso la información en tiempo real, existen las demoras inevitables en el análisis de
desviaciones, desarrollo de planes para la puesta en pr á cticas de acciones correctivas e
instrumentación de estos programas. Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto
que los administradores empleen un método de control con corrección anticipante y no dependan
exclusivamente de la retroalimentación simple.
Medición del desempeño
El control con corrección anticipante requiere el diseño de un modelo de un proceso o sistema y la
vigilancia de insumos con la operación de detectar futuras desviaciones en los resultados con
respecto de normas y planes. Para que de esta manera los administradores dispongan de tiempo
para emprender acciones correctivas.
Los requisitos de un sistema funcional control con corrección anticipante son:
Realización de un exhaustivo y cuidado análisis del sistema de planeación y control, e
identificando de las variables de insumos importantes
Elaboración de un modelo de sistema
Actualización permanente del modelo; en otras palabras, el modelo debe revisarse regularmente
para comprobar si las variables de insumos identificados y sus interrelaciones siguen siendo
representativas de la realidad.
Recolección regular de datos sobre las variables de insumos, e integración de datos al sistema.
Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos
planeados, así como evaluación del impacto en el resultado final deseado.
Realización de acciones. Como ocurre en cualquier técnica de planeación y control, todo lo que el
sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente, corresponde a los individuos emprender
acciones para resolverlos.
Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a:
Planes y puestos
Administradores en los individual
Las necesidades de eficiencia y eficacia
Para ser eficaces, los controles deben de diseñarse así mismo para señalar excepciones en puntos
críticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la cultura organizacional, ser económico e indicar
acciones correctivas
Descripción de acuerdo a niveles
El control se ejerce en todos los niveles de las organizaciones; desde los niveles superiores o jerá
rquicos, hasta los niveles inferiores u operativos.
El control en las organizaciones modernas: en el paradigma de las tecnologías de la información,
donde las organizaciones deben ser capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno,
han surgido organizaciones que son distintas de las clásicas organizaciones jerárquicas y rígidas.
En las organizaciones con estructuras orgánicas o en aquellas que tienen menos reglas formales, el
control se sigue ejerciendo, aunque usualmente se ejerce de un modo menos rígido o formal.
Algunas causas de este fenómeno es el impacto negativo que puede tener un estricto control en el
desempeño del personal de este tipo de organizaciones y la imposibilidad de controlar ciertas
actividades debido a su naturaleza cambiante o a que su desempeño no se puede medir
objetivamente, por ejemplo porque no pueden ser estandarizadas.
Es importante elegir correctamente característica que se va a medir o censar, teniendo en cuenta
no solo el costo y la posibilidad de medir la misma, sino también su importancia para los objetivos
y la posibilidad de tomar medidas correctivas. Luego de que se haya obtenido una medida de las
caracter í sticas o condiciones elegidas, se deben comparar con alg ú n est á ndar o norma.
Usualmente estos estándares o normas fueron fijados previamente en el proceso de planificación.
Si existe una diferencia entre el estándar o la norma (rendimiento esperado) y la medición
(rendimiento observado), puede ser necesaria la toma de medidas correctivas.
El Control como tal es una función clave para asegurar el logro de los objetivos a través del plan
sugerido, constituye pues una herramienta que busca asegurar que las cosas funcionen acorde con
el plan propuesto implementando las acciones preventivas y correctivas que sean necesarias. De
esta manera, la planeación y el control de operaciones de la empresa son determinantes en el
futuro de las organizaciones de hoy ya que determinan las pautas a seguir para que la empresa
pueda operar en situaciones cambiantes a través de una planeación estratégica y a su vez pueda
controlar el no desviarse de la visión hacia la cual quiere dirigirse.
Ventajas
Las herramientas de control facilitan la gestión organizacional, indican cuando el plan no está
siendo cumplido, e incluso determinan las razones por las cuales no se está logrando el objetivo.
Así como se plantean los objetivos para cada uno de los procesos internos, estrategias y demás
aspectos, es importante establecer cómo va a ser el control de todas las operaciones de la compañí
a de tal manera que se aseguren su cumplimiento.
Esto origina las diferentes formas de control que utiliza la organización. Por ejemplo en la
actividad financiera, la forma más conocida para controlar la gestión es el presupuesto ya que su
objetivo es programar cuanto va a ingresar a la compañía durante un periodo y producto de que
operaciones se va a lograr. De la misma manera, indica cuanto es necesario invertir para lograr los
objetivos deseados.
Este debe ser detallado y específico, teniendo en cuenta por supuesto las posibles variaciones seg
ún el entorno económico, político, social en que se mueva la empresa.
Para las operaciones relacionadas con la gestión comercial de la compañía, se utiliza el control
basado los resultados logrados durante el proceso, en ésta forma de control no se evalúa tanto la
gestión, como los resultados que se logró a partir de la implementación de la estrategia,
identificando sus causas y efectos.
Conclusión
Estos tipos de control son muy normales dentro de la empresa y se basa en los logros, pero para
poder establecerlo, se debe tener en cuenta la importancia de plantear compromisos entre la
compañía y el empleado y viceversa de tal forma que este vea la relación costo beneficio que le
rodea. Esta misma herramienta se puede utilizar para evaluar el desempeño de la totalidad de los
empleados en la empresa, así estos realicen otras operaciones diferentes. Establecer compromisos
teniendo en cuenta que se proporcionen las herramientas necesarias para lograr los objetivos y que
además su logro beneficiará claramente al empleado y a la compañía, es vital en una relación de
intercambio. En las operaciones de producción puede entreverse otra modalidad de control, la cual
tiene en cuenta no sólo el resultado, el desempeño, sino también los recursos utilizados y los
gastos generados durante el proceso.

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se

planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado,
reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella regulándose
de manera que alcance la posición óptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la
empresa.
El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de ciertos
factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluaci
ón deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deberá también
proyectarlo hacia el futuro.
Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que son
necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".
Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la producción y el
inventario, sería:
"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de
fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto terminado,
mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se
utiliza en las instalaciones del modo más económico".
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el
tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a
situaciones cambiantes.
Preguntas básicas para el control de la producción:
¿Qué es lo que se va a hacer?
¿Quién ha de hacerlo?
¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?
El control es algo más que planeación:
"Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de
producción deseado.
Funciones del control de producción.
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.
Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de
la dimensión del tiempo.
Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los
planes de producción si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de producción y
Planear la distribución de productos.
La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la existencia
constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación está constituido por
corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca la
conversión de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto
acabado que constituye el potencial de salida.
Planeación de la producción.
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de
obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por
anticipado, con relación:
Utilidades que deseen lograr.
Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus
futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el
producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el
lugar requerido.
Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.
Planeación de la Producción es aquella función de determinar los limites y niveles que deben
mantener las operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una
provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artí
culos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.
El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de
inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta.
Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los
niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos
niveles son demasiado altos o demasiado bajos.
Programación de la Producción.
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la
prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más
eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un
movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producció
n. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones
pertinentes a la operación.
El programa de producción es afectado por:
Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente , en ocasiones afecta
la fecha de entrega.
Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas, deben
observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la
experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las
necesidades de la empresa.
La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:
Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:
Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.
Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca
complejidad.
Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que permite
una secuencia y utilización óptima de los recursos.
Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo
minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de
costos.
Evolución del Control de Producción
Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de producción / operaciones
tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un curso uniforme y estable
en dirección hacia los objetivos y metas planeados. En la medida en que se vayan presentando
eventos inesperados los directores los directores de producción / operaciones deben revisar las
metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las actividades de conversión para que el
desempeño general se mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de producción.
El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose conceptual, teórica y
matemáticamente con la participación de ingenieros y científicos. Debe anotarse que no todos
estos desarrollos son transferibles directamente al medio administrativo porque la complejidad
propia de las organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de los sistemas teó
ricos puros estudiados por los científicos. Sin embargo, los conceptos básicos de la teoría de
control suministran indirectamente, a los directores de operaciones unos conocimientos valiosos
para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. Por esta razón, los
directores de producción deben familializarse con los elementos con los elementos, tipos y
características de los sistemas de control.
El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus orígenes evolutivos la
cual comienza con Taylor con lo que se denominaba dirección científica taylorista, sistema que
promulgaba la realizaci ó n de tareas espec í ficas, observando los procedimientos de los
trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarrolló los métodos para maximizar
cada operación así como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Creó una
compañía de consultoría en 1893, ideando máquinas y procesos que ayudarían a acelerar el
trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia científica (1911). Ideó lo que él
llamaba la dirección científica de la empresa. Partía de la estricta idea de un camino óptimo para
cada acción en cada proceso de trabajo.
Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo
que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción era
dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo realizaba una ínfima parte del
proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargo de
las llamadas Oficinas de Métodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que
hacían los obreros, lo descomponían en tareas simples y lo asignaban como normas de producció
n.
Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que é ste requer í a se lograban con un
entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la especialización de un trabajador hacia una
determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran resultado directo de esta misma
especialización.
Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las tareas
que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se le asignaba a su puesto. Si bien la industria grá
fica estuvo desde sus orígenes fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales
del proceso gráfico donde el taylorismo incidió en la definición de puestos y tareas. Los
procedimientos de elaboración de productos, concepción de procesos o de mejoras, estaban a
cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios deberían usar sus
manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostró sus limitaciones, la pérdida del
sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en identificarse con su esfuerzo. Identificación que
le otorgaba no sólo identidad sino además comprensión del proceso en el cual estaba inserto. Un
hombre que simplemente ajustaba tuercas en la línea de montaje no entendía el propósito de esa
tarea y mucho menos, la importancia que la misma tenía para las etapas que lo precedían y que lo
continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendían su aporte al proceso productivo,
difícilmente esto producía óptimos resultados. En esta etapa la gestión de la calidad se
consideraba como la función especializada de determinados empleados, del personal de inspección,
desarrollada en el sector industrial.
La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en los productos, esta
detección se producía al final del proceso de producción. Durante la primera guerra mundial, los
sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de
trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros
inspectores de tiempo completo y se inicia así la segunda etapa, denominada inspección de la
calidad.
Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito.
Factores de producción: hay de 3 tipos:
Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos
de producción.
Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen
funcionamiento del sistema.
Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales,
energía,...

Qué es el control de producción en las fábricas y naves?

El control de producción en las fábricas y las naves es un aspecto muy importante que se debe
conocer de la industria. Para entender el control de producción debe entenderse a éste como una
herramienta usada en las fábricas que permite hacer seguimiento del proceso de producción y así
garantizar la calidad de los productos. Esta calidad se ve reflejada en el cumplimiento de los
rasgos del producto realizado declarados en el Mercado CE.
De igual forma debe considerarse que el control de producción en las fábricas contempla un grupo
de procedimientos específicos así como también de inspecciones y evaluaciones regulares.
Así mismo considera realizar un control adecuado de la materia prima que se usa para la
producción, garantizando de esta manera que los productos o naves que salen al mercado estén
conformes a los rasgos o características establecidas.
En qué consiste el control de producción en las fábricas y naves
El control de producción considera en su trabajo una variedad de obligaciones que deben ser
conocidas. A continuación te las presentaremos y explicaremos brevemente:
Es un proceso que debe ser documentado de tal manera que su ejecución pueda ser comprobada al
momento de realizar inspecciones.
En cuanto a su realización es obligación del fabricante tener asignado personal calificado y
competente para realizar esta actividad y que se responsabilice de ella.
De igual forma el personal que realice el control de producción debe establecer, en cada caso, los
medios o herramientas necesarias para que el proceso se ejecute adecuadamente.
Teniendo en cuenta estos primeros aspectos es momento de considerar otros más que interfieren
en el trabajo del y son los 5 puntos del control:
El primer punto es el equipamiento y las revisiones o controles que deben realizarse sobre los
equipos de fabricaci ó n o de medici ó n. Estos deben ser calibrados adecuadamente, tener
inspecciones frecuentes y recibir el mantenimiento respectivo.
El segundo son los componentes de producción o materias primas: en este paso se deben tener
documentadas cada una de las especificaciones de estos materiales llevando un esquema de revisió
n. De esta forma se evita tener materias en un estado no apto y que generan problemas a lo largo
de la producción.
El tercero son los procesos de la producción: en este punto deben documentarse bien cada una de
las etapas de estos procesos, dejando muy claro los controles que deben hacerse y quienes son los
responsables. Cada control debe tener un registro con el resultado obtenido, además de las
correcciones que se deben realizar. Estos procesos se estudian al milímetro para establecer cuáles
son los que dan mayor productividad.
El cuarto punto es la evaluación del respectivo producto o nave: hace uso de procedimientos por
medio de los cuales se puede asegurar el mantenimiento de las características. Los ensayos y
evaluaciones deben realizarse siguiendo un plan establecido previamente.
Y el quinto hace referencia a los productos con resultados no conformes o que presentan
reclamaciones: para ello se maneja un procedimiento estipulado que deje claro el tratamiento que
debe darse a los productos o naves que no cumplen las características.

Qué es la gestión de proyectos?

La gestión de proyectos son todas aquellas acciones que debes realizar para cumplir con una
necesidad definida dentro de un periodo de tiempo durante el cual se utilizan recursos,
herramientas y personas, que tienen un coste que se ha de tener en cuenta cuando se realiza el
presupuesto. Al final siempre obtienes unos productos finales que deben corresponder a los
objetivos iniciales.
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En mayor o menor medida, cualquier empresa de hoy en día hace gestión de proyectos. Sin
importar su tamaño, la actividad que desarrolle o el sector donde opere, ya que un proyecto puede
ser desde un gran trabajo específico para un cliente o incluso optimizar un proceso interno dentro
de la propia organización.
El objetivo cuando se hace una gestión de proyectos, al fin y al cabo, es que hagas un producto
original y que este cumpla una necesidad específica del cliente. Suele ser más complicado que
con la manera de comercializar estándar, en la que un cliente compra un producto para cubrir su
necesidad. Sin embargo, en un proyecto, el producto tiene que cumplir una necesidad específica
que debe ser clara. Esta es una de las dificultades de la gestión de proyectos, ya que no suelen
haber precedentes en la organización.
La gestión de proyectos abarca una metodología que vamos a ver en este artículo y en siguientes,
siendo algunas de las más importantes:
Definir las fases de nuestros proyectos
Definir el presupuesto de los proyectos
Definir el alcance
Definir la duración
Definir el objetivo
Beneficios de la gestión de proyectos

A la hora de gestionar un proyecto puedes encontrar varios beneficios que ayudarán a tu empresa
en diferentes ámbitos:
- Posibilita una respuesta rápida a las diferentes demandas del mercado, ya que se maximiza la
capacidad de reacción de los empleados, y se consigue más a un coste menor aunque más allá de
cumplir con los objetivos presupuestarios es muy importante aportar valor añadido y calidad.
Cuando gestionas un proyecto has de encargarte de que los trabajadores sepan todas sus
responsabilidades para poder cumplir la misión. Consecuentemente, estos encuentran maneras de
mejorar el proyecto, y ahorrar en costes y tiempo.
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- Externamente, gracias a la gestión de proyectos aportas una visión de conjunto y de mejora en la
comunicación de la empresa. Se fija objetivos globales en la organización, por lo tanto se tiene
también un presupuesto general y costes de empresa de toda la organización. Con una buena gesti
ón de proyectos, se crea una mejor transferencia de información entre los diferentes departamentos,
y se marcan prioridades con más facilidad.
- Te permite aprender de las lecciones del pasado, creando lo que se conoce como “Know How”,
te permite utilizar la experiencia de planificación, y usarla para proyectos futuros. Durante las
fases de ejecución y desarrollo del proyecto se identificarán errores, se corregirán permitiendo
definir procesos más optimizados y crear buenas prácticas que se podrán reutilizar.
- Tienes una correcta información sobre la verdadera capacidad del equipo de trabajo, ya que en la
gestión de proyectos se maximizan las sinergias entre los empleados de la organización. Uno de
los principales roles del director de proyectos es conseguir que las personas trabajen de forma
sincronizada, en armonía. Saber identificar los problemas, gestionar los conflictos, negociar,
dinamizar la cooperación son cualidades imprescindibles que debe tener un buen Project manager.
- Hay una visión enfocada en el cliente. Como hemos comentado antes durante el apartado de
beneficios, un proyecto siempre centra la atención en el cliente, para cubrir una necesidad especí
fica de este.
- Asegura calidad, ya que te permite proporcionar al cliente un producto que cumple los requisitos
de este, y con la adecuación de uso. Una entrega puntual, exceder el presupuesto y cumpliendo
con las expectativas de calidad del clientes permiten consolidar la imagen de marca y generar
oportunidades de negocio a su organización.

Fases en la gestión de proyectos

A la hora de gestionar un proyecto, hay que tener en cuenta que este tiene varias fases, las cuales
siempre son las mismas, y son cuatro:
Planificación: La planificación es la primera fase en la gestión de un proyecto, y es previa al
desarrollo de este. En esta fase has de definir cuáles serán las actividades que se tendrán que hacer,
estimar la duración del proyecto. También has de indicar cuáles serán los recursos necesarios para
poder llevar a cabo con éxito el proyecto.
Programación: Esta es la segunda fase de la gestión de proyectos, y consiste en crear el calendario
de ejecución del proyecto, indicando en qué fechas se hará cada parte del proyecto, incluyendo la
de inicio y la de fin. Esta fase junto la de planificación, son previas al inicio del proyecto.
Seguimiento y control: Esta fase es la única fase de toda la gestión que se hace durante el
proyecto. Consiste en seguir y controlar su ejecución. Es decir, obtener datos de la evolución y
tomar las medidas correctas en caso de que hubiese algún inconveniente. La flexibilidad y la
capacidad de reacción son fundamentales para una buena gestión de proyecto. No seamos
ingenuos, por mucho que planifiquemos un proyecto siempre habrá que introducir cambios para
resolver una incidencia, facilitar el trabajo de los hombres y mujeres involucrados, etc. La
capacidad de adaptación y de gestión del cambio son dos factores importantes si queremos tener é
xito.
Análisis y evolución: Esta es la cuarta y última fase de la gestión de proyectos, la cual sucede ya
después de haber terminado el proyecto. En esta lo que se hace es medir las diferencias entre lo
que se había previsto durante la fase de planificación, y lo que realmente ha sucedido,
normalmente se suele medir sobretodo el presupuesto planeado y el coste real. Esta fase es
importante también porque permite observar los errores que se han cometido durante todo el
proceso, y aprender de la experiencia para los proyectos futuros.
La importancia del director de proyectos
Menos de dos de cada cinco organizaciones consideran la gestión de proyectos como un
importante factor de éxito en su estrategia. Un reciente estudio realizado por el Instituto de Gestió
n de Proyectos (PMI), "The High Cost of Low Performance" lo confirma. Este informe también
evidencia las ventajas asociadas a la gestión de proyectos y difusión de buenas prácticas. Según el
citado estudio, las organizaciones que utilizan métodos y herramientas de gestión de proyectos,
suelen alcanzar una tasa de éxito del 71%, con respecto a los objetivos iníciales mientras que el
resto de compañías que no las utilizan sólo alcanzan una tasa del 52%.
La figura del director de proyectos es la responsable de desarrollar el proyecto dentro de un
presupuesto y de un calendario previamente estipulado. El é xito depender á de la buena
coordinación de las partes implicadas y de las iniciativas estratégicas que se pondrán en marcha
para alcanzar los objetivos perseguidos. Para lograrlo, los ‘Project Managers’ se apoyan en su
experiencia y conocimiento, pero también en soluciones que les permitan hacer un buen
seguimiento de la evolución del proyecto (línea de tiempo, avances, costes, desviaciones respecto
a lo previsto, etc.).
Las habilidades en la gestión de proyectos te ayudarán a evitar riesgos, pero también a hacer un
uso eficiente y eficaz de los recursos puestos a disposición del grupo de trabajo. Por otro lado, los
miembros del equipo podrán ser guiados adecuadamente, entender sus responsabilidades y los
resultados esperados de ellos, y siempre estarán implicados en respetar el calendario de tareas para
completar el proyecto a tiempo y en el futuro dentro del presupuesto asignado.
Otro aspecto importante que debe tener presente el director de proyectos es entender cómo
trabajan las personas y por qué trabajan de esta forma. Sólo así se pueden detectar dinámicas de
trabajo más eficientes, aplicar buenas prácticas, estandarizar procesos y garantizar que las tareas
se llevan a cabo de manera óptima. Si se consigue entonces se puede optimizar la gestión de
proyectos minimizando los riesgos, controlando los costes y maximizando las probabilidades de é
xito dentro de la organización. Esas son las claves del éxito.
Los proyectos llevados a cabo sin problemas, dentro del presupuesto y el calendario proyectan un
mensaje muy claro acerca de la competencia y profesionalidad de la empresa y permiten
consolidar la reputación y la imagen de la organización. Una marca fuerte puede aumentar el valor
comercial de una compañía, además de establecer relaciones sólidas con las partes interesadas
sobre la base de la confianza.

Que es el control de gestión

Se trata de un proceso que permite guiar a la gestión empresarial a los objetivos que se ha
planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluarla. La concepción clásica del control de
gestión incluye el control operativo, desarrollándolo mediante un sistema que está relacionado
con la contabilidad de costes. La concepción moderna integra mas elementos promoviendo la
integración entre ellos.
Con respecto al nuevo concepto de control de gestión, éste centra su atención en la planificación
y el control, debiendo contar con una orientación estratégica que brinde aspectos operativos.
El sistema de control de gestión presenta un diagnóstico o análisis que permite entender las causas
que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, además posibilita determinar los ví
nculos que ligan las variables técnicas-organizativas y sociales con el resultado económico que
presenta la empresa, siendo un punto de partida para el mejoramiento de los estándares. También
permite realizar el control para determinar si los resultados satisfacen los objetivos planteados por
la organización.

Los principios de control son:

Utiliza la contabilidad como un elemento informativo
Desarrolla economía de control
El control por excepción
El control por responsabilidades
La integración de los sistemas de control
Coincide el presupuesto y el plan de cuentas contable
Se realizan medidas adecuadas como consecuencia de la aplicación del control
Una de los primeros en implementar el control de gestión de la gestión industrial fue Taylor quien
introdujo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obre directa, los est
ándares, la asignación de los costes indirectos, la remuneración por rendimientos, y la formula de
la rentabilidad del capital entre otros conceptos.
A mediados del siglo XX el entorno empresarial ha tenido importantes cambios en donde las
reglas del mercado se volvieron variables y competitivas, provocando importantes cambios en las
organizaciones ya sean internos como externos.
En la actualidad el éxito de la empresa está determinado por una adaptación a su entorno y a las
fuerzas de la competencia, siendo una actividad necesaria para que permita su orientación y
evaluación del desempeño dentro y fuera de la organización.
Gestión financiera
Se denomina gestión financiera (o gestión de movimiento de fondos) a todos los procesos que
consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de
otros instrumentos, como cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la que convierte a
la visión y misión en operaciones monetarias.

Funciones
· la determinación de las necesidades de recursos financieros: planteamiento de las
necesidades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo
de las necesidades de la financiación externa.
· La consecución de financiación según su forma más beneficiosa: teniendo en cuenta
los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura
financiera de la empresa.
· La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de
tesorería: de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de
eficiencia y rentabilidad.
· El análisis financiero: incluyendo bien la recolección, bien el estudio de información
de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de la empresa.
· El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las inversiones.