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Universidad Andina “Néstor Cáceres Velásquez”

FACULTAD DE INGENIERÍAS Y CIENCIAS PURAS


ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TURPO RODRIGUEZ DIANA IMELDA
Diana_120_12@hotmail.com

MODELO INTEGRAL DE DIRECCION ESTRATEGICA FUENTE:CONCEPTOS


DE ADMINISTRACION ESTRATEGICO FRED DAVID.

FORMULACION DE IMPLANTACIÓN DE EVALUACION


LA LA DE

IMPLANTAR
REALIZAR
UNA ESTRATEGIAS:
ESTABLECE GENERAR ASUNTOS
DESARROLLAR IMPLANTAR
MEDIR Y
R LOS EVALUAR Y RELACIONADO
LAS ESTRATEGIAS:
EVALUAR EL
OBJETIVOS S
DECLARACION ASUNTOS
REALIZAR MERCADOTEC
UNA

MODELO
Planeación para
planear

Monitoreo del Búsqueda de Consideraciones para su


entorno valores aplicación

Formulación de la
misión

Diseño de la
estrategia de negocio

Auditoría del Análisis de brechas


desempeño

Integración de los
planes de acción

Planeación de
contingencias

Implementación
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Modelo de Fred David


En lo que se refiere al principio sistémico, este modelo especifica la interacción
de los componentes de la organización respecto a sí misma, a través de las
tres (3) fases que lo componen: formulación, implantación y evaluación de la
estrategia; establece una interacción entre los distintos niveles jerárquicos y
reconoce que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados de niveles
inferiores. De esta manera, la toma de decisiones no se presenta como
responsabilidad única del nivel directivo, y establece la participación del personal
como factor clave para el compromiso ante los cambios necesarios. El modelo
genera una estructura física y cognitiva manifestada en las estrategias, las cuales
se traducen en un plan estratégico, cuyos resultados se revelan como
conocimiento de la organización para la toma de decisiones.
El principio de retroalimentación se hace evidente en este modelo ya que el
mismo especifica que el proceso de planificación estratégica nunca termina, la
retroalimentación es aplicada al obtener los resultados en la fase de evaluación
y ser comparados con dicho plan. La brecha entre los resultados planificados
y logrados constituye la causa para el nuevo inicio del ciclo, reformulando la
estrategia, de modo que los resultados se aproximen cada vez más al plan
estratégico planteado.Al analizar el modelo desde el punto de vista del principio
de autonomía/dependencia, se observa que especifica la autonomía
organizacional y la dependencia del medio ambiente, la cual se hace evidente en
la fase de formulación de la estrategia, donde se analizan los factores internos a
través de las debilidades y fortalezas de la organización y los factores externos
mediante la consideración de las oportunidades.sí), con consideración de los
factores internos. La estructura física o cognitiva se evidencia en las fases de
diseño de la estrategia del negocio y de implementación.
El análisis del principio de retroalimentación permitió determinar la presencia del
mismo en la fase de análisis de brechas, donde se comparan los datos generados
durante la fase de auditoria del desempeño con aquellos indispensables para el
éxito del plan estratégico. Esta fase también considera el desarrollo de estrategias
específicas para cerrar las brechas identificadas, las cuales, si no se pueden cerrar
obliga al equipo de trabajo a regresar a la fase de diseño de la estrategia donde,
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en algunos casos, es necesaria la reformulación de la misión.


La autonomía/dependencia se evidencia en el modelo presentado por Goodstein,
Nolan y Pfeiffer específicamente en las fases desarrolladas simultáneamente y
retroalimentadas entre sí: de formulación de la misión, de diseño de la estrategia
de negocio y de auditoria de desempeño. Este principio aplica al considerar las
debilidades y fortalezas como factores internos evaluados a través de la interacción
de las partes que conforman el sistema. La dependencia del medio ambiente
coincide con el análisis de los factores externos. El modelo traza varias
consideraciones decisivas para el logro del éxito en la fase de diseño de la
estrategia de negocio, entre las cuales se encuentra la conceptualización de
un estado final -futuro- deseado a través del trabajo proactivo, el cual se
manifiesta en las fases de búsqueda de valores, formulación de la misión, así
como en la declaración de la visión. El futuro posible es considerado en la fase de
auditoria de desempeño, lo que permite a la organización anticiparse a la tendencia
futura. Desde este punto de vista, el modelo no considera el futuro probable, y,
como consecuencia no se alinea con la característica principal del principio de
estrategia situacional.La consideración del entorno y la dinámica interna de la
organización son factores determinantes en el modelo analizado. El mismo
establece el análisis de los factores externos como medida de anticipación a
posibles situaciones futuras, y establece un atractor que moverá a la empresa de
su situación de equilibrio, y como consecuencia, evita que ésta se ubique en un
nivel máximo de riesgo por el hecho de ser cada vez menos sensible a los
cambios que se producen en el entorno, y como consecuencia, la posiciona en
una nueva estructura cognitiva que la direcciona a nuevos objetivos estratégicos,
cumpliendo así con el principio caórdico.
La Tabla I muestra un resumen de la correspondencia entre cada uno de los
modelos de planificación estratégica y los principios de pensamiento complejo
presentados.
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10 EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES A LAS CUALES SE LES PUEDE APLICAR EL DESARROLLO DE


UN PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.

EMPRESAS INDUSTRIALES:

- Empresas mineras.
- Empresas madereras.
- Empresas cementeras.
- Empresas petroleras.
- Empresas pesqueras

EMPRESAS DE SERVICIOS:

- Empresas de servicios comerciales.


- Empresas de servicios bancarios.
- Empresas de servicios de transportes.
- Empresas de servicios sanitarios.
- Empresas de servicios educativos

ANALISIS DE SITUACION DE EDUCACION EN PUNO:


Su realidad educativa. Entre 2004 y 2013, ha habido una tendencia de aumento
a una tasa media de crecimiento anual del gasto público educativo por alumno
de 21.2% en inicial, 14.4% en primaria y 9.3% en secundaria. Sin embargo,
cuando se observa el gasto en educación, respecto al GPT (Gasto Público Total),
pasa lo contrario, hay una tendencia a la baja. Ambas situaciones no
particularidades de Puno sino características a nivel nacional. Esto ilustra la
heterogeneidad de la región. En 2014, el indicador de la región Puno asciende a
29.9% frente a un 41.5% para todo el Perú. El porcentaje de escuelas con acceso
a Internet tanto a nivel nacional como de la región Puno registra un crecimiento
sostenido en los últimos diez años, en particular en el caso de secundaria, que
en Puno pasó de tener en el 2005 solo el 9% de escuelas con Internet a más de
la tercera parte (40.8%) en 2014. Sin embargo, tanto en primaria como en
secundaria, este indicador está muy por debajo del nivel nacional (10 puntos
porcentuales por debajo para primaria y 12.8 puntos porcentuales para
secundaria).
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. ANALISIS DE SITUACION DE SALUD DE PUNO:


El sistema de salud de puno se encuentra administrado por 11 redes que
cuentan con 19 hospitales, 148 centros de salud y 364 puestos de salud. La
mayor categoría de los hospitales en Puno es del tipo 11-2, es decir, aquellos
que brindan todas las especialidades básicas. Por su parte, ESSALUD cuenta
con 8 instituciones en Puno y 11 en Juliaca, entre hospitales y centros
asistenciales. Según el Análisis de la Situación de Salud 2012, las principales
causas de mortalidad en Puno son la bronconeumonía (4.6%), la septicemia
(4%) y la desnutrición (3.4%). El frío intenso del Altiplano y la falta de recursos
en los hogares pobres hacen que las infecciones respiratorias se agraven y
causen la muerte, sobre todo durante el invierno. Las principales causas de
morbilidad (atenciones) en el 2011 fueron las infecciones a las vías respiratorias
(32.4%), las caries dentales (5.8%), la gastritis y duodenitis (4.5%) y los
traumatismos y heridas (3.9%).Según el INEI, Puno registra un alto porcentaje
de mortalidad infantil (niños menores de un año), con una tasa de 40 por cada
1,000, la peor cifra en todo el Perú. Cabe anotar, sin embargo, que esta tasa ha
disminuido de forma constante desde el 2000 (59 por cada 1,000). Por otro lado,
la desnutrición infantil ataca al 16.8% de la población menor de 5 años, cifra poco
más alta que la del promedio nacional.
POBLACION SEGÚN SEGURO DE SALUD: El avance de la cobertura en Puno
se debe al SIS, que protege a más del 40% de los habitantes, sobre todo en los
estratos más necesitados. Existe todavía una parte importante de la ion desatendida.
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PERSONAL DE SALUD: La presencia de médicos en el departamento se concentra


en las ciudades de Puno y Juliaca. Es en las zonas rurales donde se necesita mayor
atención de especialistas.

NUMERO DE MEDICOS PO CADA MIL AVITANTES: Puno posee una cobertura baja
3.49 en relación con el promedio nacional 6.3. Las provincias de Puno 4.73, Azángaro
4.57 y Carabaya 4.06 cuentan con un mayor número de médicos por cada diez mil
habitantes. Este cálculo solo considera al personal del Ministerio de Salud y los
gobiernos regionales.

.POBLACION CON SEGURO DE SALUD: Las provincias de Azángaro y Carabaya


tienen a la mayor parte de su población asegurada, con casi el 37% en ambos casos.
Al otro extremo, Yunguyo tiene a menos del 15% de sus pobladores con alguna
cobertura.
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