Tesis Maestria - Rocio Becerra

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POST GRADO

SECCIÓN DE POST GRADO INGENIERÍA
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO BAJO EL MARCO DE LA

LEY N° 29337 PARA EL DESARROLLO DE LAS CADENAS
PRODUCTIVAS EN LA REGIÓN LA LIBERTAD”
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
CON MENCIÓN EN: DIRECCIÓN DE PROYECTOS
AUTORA: ECO. ROCÍO DEL PILAR BECERRA DÍAZ
ASESOR: DR. LUIS ALBERTO BENITES GUTIÉRREZ
TRUJILLO – PERU
2016
Reg. N° …………
TESIS: “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO BAJO EL MARCO DE LA LEY N° 29337 PARA
EL DESARROLLO DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS EN LA REGIÓN LA LIBERTAD”
Señores Miembros del Jurado:
---------------------------------------
Ms. Luis Andrés Alvarado Loyola
Presidente
----------------------------------------
Ms. José Alexis Gonzales Vásquez
Secretario
----------------------------------------
Dr. Luis Alberto Benites Gutiérrez
Asesor
i
DEDICATORIA
A Dios y a mi Virgen de Guadalupe

quienes siempre están presente e
iluminan mi vida y por todo lo que me ha
dado hasta ahora.
A mis padres Luis y Rosalina, quienes con su

ejemplo me han inculcado grandes valores,
y gracias a su amor y apoyo tengo la
oportunidad de alcanzar un objetivo más en
mi vida profesional.
A mis hermanos Luis, Fredy y

Jorge, quienes han estado a mi
lado motivándome para
superarme día a día.
A mis amigos y demás seres queridos por su

apoyo constante; les agradezco por la
enorme confianza y todo el apoyo brindado.
Rocío del Pilar
ii
AGRADECIMIENTO
Expreso mi agradecimiento al Gobierno Regional la Libertad, en especial al personal

que labora en la Gerencia Regional de Cooperación Técnica y Promoción de Inversión
Privada, así como a todas las personas que directa o indirectamente han contribuido en la
realización del presente trabajo de tesis.
De manera especial quiero agradecer al Ing. José Humberto Murgia Zannier, Ex

Presidente Regional por brindarme la oportunidad de ser parte de su gestión y a los
Ingenieros Joel Llerena Alfaro y Luis Tolentino Geldres, por sus valiosos aportes en el
desarrollo de este trabajo. Así mismo al Ing. Luis Alberto Benites Gutiérrez, asesor de la
presente tesis, por sus comentarios y asesoramiento desinteresado.
De la misma manera quiero manifestar mi agradecimiento a todos nuestros

profesores por los conocimientos y la experiencia impartida a lo largo de nuestra formación.
----------------------------------------------------
Bach. Becerra Díaz Rocío del Pilar
iii
PRESENTACION
Señores Miembros del Jurado:
En cumplimiento con lo dispuesto por el Reglamento de Tesis de Maestría de la

Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra
consideración la tesis titulada:
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO BAJO EL MARCO DE LA LEY N° 29337 PARA EL DESARROLLO

DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS EN LA REGIÓN LA LIBERTAD”
Con la finalidad de obtener el Grado de Maestro en Ingeniería Industrial.
La presente tesis ha sido realizada en el Gobierno Regional La Libertad, para poner

en práctica los conocimientos adquiridos en la universidad y la experiencia acumulada
durante nuestra formación profesional.
Esperando Señores Miembros del Jurado, tengan en cuenta la labor realizada y

conscientes de que el presente trabajo constituye solo un paso de nuestra realización
como profesionales, apelamos a su amplio criterio de evaluación a fin de que sepan
disculpar los posibles errores que puedan existir en la presente tesis.
iv
RESUMEN
El Gobierno Regional La Libertad, como ente promotor del desarrollo económico

regional y viendo la problemática de los pequeños productores agropecuarios que limitan
su desarrollo productivo por su escaso enfoque empresarial y sobre todo el bajo acceso a
fuentes de financiamiento, entre otros; ha motivado el desarrollo de estrategias que buscan
revertir esta situación negativa mediante asistencia técnica, capacitación,
cofinanciamiento de planes de negocio, etc. Una de estas políticas es la Iniciativa de
Apoyo a la Competitividad Productiva - PROCOMPITE, que posibilita a los gobiernos
regionales y locales cofinanciar planes de negocio para mejorar la competitividad de los
pequeños productores rurales.
Por tal motivo, creímos conveniente proponer la implementación de esta normativa

en el Gobierno Regional La Libertad, con las demás gerencias involucradas y con el equipo
técnico así como sus aliados estratégicos.
Para el desarrollo del presenta trabajo nos basamos en la Ley N° 29337, la cual
establece disposiciones para apoyar la competitividad productiva a lo largo del territorio
nacional, complementado con su reglamento aprobado mediante decreto supremo N°
192-2009-EF; utilizando Anexos, Formatos y Modelos dispuestos por la presente Ley, se
propuso además una Norma Ejecutiva Regional (NER) para facilitar la implementación en
la institución ya que describe el procedimiento de la misma en todas sus etapas.
Finalmente se recomienda a la institución implementar esta normativa ya que se

hace necesario en estos tiempos que los productores rurales mejores sus procesos y no
tengan un “cuello de botella” que les impida mejorar su producción y así estar acorde a
los requerimientos de un mercado cada vez más exigente y competitivo.
Palabras clave
Productores, estrategias, planes, competitividad, normativa, implementar, procesos,
producción, mercado.
v
ABSTRACT
The regional government of “La Libertad” as promoter entity of regional economic

development and seeing the problems of small farmers who limit their productive
development for its low business approach and especially low access to sources of
financing, among others, it has motivated the development of strategies that seek to
reverse this negative situation through technical assistance, training, co-financing of
business plans, etc. One such policy is the Initiative to Support Productive Competitiveness -
PROCOMPITE, which enables regional and local governments co-finance business plans to
improve the competitiveness of small rural producers.
Therefore, we thought it appropriate to propose the implementation of this

regulation in the La Libertad Regional Government, with other managers involved and the
technical team and its strategic allies.
To develop the present work we rely on Law No. 29337, which lays down provisions
to support industrial competitiveness across the country, complemented by its regulations
approved by Supreme Decree No. 192-2009-EF; Annexes I use, formats and models
prepared by this act, is further proposed a Regional Executive Standard (NER) to facilitate
implementation in the institution as it describes the same procedure in all its stages.
Finally the institution is recommended to implement this regulation as it is necessary

in these times that the farmers best processes and they do not have a "bottleneck" that
prevents them improve their production and thus be in line with the requirements of a
market each more demanding and competitive.
Keywords
Farmers, strategies, plans, competitiveness, regulation, implement, processes, production,
market.
vi
ÍNDICE
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Página
I. INTRODUCCIÓN
REALIDAD PROBLEMÁTICA…………...………………………….……….…….………………......... 2
1.1 JUSTIFICACIÓN…………………………………….………………………………...………........ 4
1.2 ALINEACIÓN CON LAS POLÍTICAS REGIONALES Y NACIONALES……....……………...… 5
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general………………………………………………………....……….…........ 5
1.3.2 Objetivos específicos…………………………………………………….………….…… 6
1.4 LIMITACIONES…………………………………………………………………….……………….. 6
1.5 ESTADO DEL ARTE…………………………………………………….…………………………... 6
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Página
II. MARCO TEÓRICO
2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA……………………………….……….………………….……. 10
2.2 VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS………………………………..………………..……. 11
2.2.1 Visión .……………………………………………………………….……………………… 11
2.2.2 Misión...………..……………………………….……………………………………….…... 12
2.2.3 Valores .……………………….…………………………………………………….……… 13
2.2.4 Políticas…………………………………………………………………………….……….. 13
2.3 FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS………………...…………… 13
2.3.1 Fortalezas………………...………………………………………………………………... 13
2.3.2 Oportunidades………………………………………………………………...………….. 13
2.3.3 Debilidades……………………………….……………………………………………….. 13
2.3.4 Amenazas……..……………………………………………………………………………. 14
2.4 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO………………………………………………..……...………... 14
2.5 PLAN ESTRATÉGICO……………………………………………………………...……...……….. 16
2.6 CADENA PRODUCTIVA……….………………………………………………...……...……….. 18
2.7 COMPETITIVIDAD……………….………………………………………………..……...……….. 33
vii
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO DE LA ECONOMÍA REGIONAL
Página
III. DIAGNÓSTICO DE LA ECONOMÍA REGIONAL
3.1 ASPECTOS DE LA ECONOMÍA REGIONAL………………….……………………..………….. 36
3.2 LA COMPETITIVIDAD REGIONAL……………….………………………………………...…….. 37
3.3 DOTACIÓN DE FACTORES, POTENCIALIDADES PRODUCTIVAS Y ZONAS DE
DESARROLLO…………………………….………………………………..……..……..………… 38
3.3.1 Potencialidades productivas…………………………………………..………...……. 38
3.3.2 Zonas de desarrollo……………………………………………………….……….......… 40
3.4 PROBLEMÁTICA EN LA DIMENSIÓN ECONÓMICA Y DE INVERSIONES……..……………. 44
3.4.1 En aspectos de producción……………………………..………………..…...……….. 44
3.4.2 En aspectos de inversión……………………..……………………………………….… 45
3.5 PROGRAMAS Y FONDOS CONCURSABLES PARA PROYECTOS PRODUCTIVOS…..…… 45
3.5.1 PROCOMPITE………………………………………………………………………….…… 45
3.5.2 BANCO AGROPECUARIO (AGROBANCO).…………………………………….……. 46
3.5.3 FONDO MI RIEGO…………………………………………………………………….…… 46
3.5.4 AGROIDEAS…………………………………………………………………………….….. 47
3.5.5 SIERRA EXPORTADORA……………………………………………………………….….. 47
CAPÍTULO IV
INICIATIVA DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA LEY N° 29337 -
PROCOMPITE
Página
IV. INICIATIVA DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA LEY N° 29337 - PROCOMPITE
4.1 LEY PROCOMPITE……………………………………………………………..………………...... 50
4.1.1 Objetivo del PROCOMPITE……………………………………………………………… 50
4.1.2 Consideraciones generales de la ley…………..………………………….……....…. 50
4.2 DEFINICIONES……………………………………………………………………………………... 51
4.2.1 Análisis costo beneficio …………………………………………………………………. 51
4.2.2 Agentes económicos organizados (AEO’s)…………………………………………. 51
4.2.3 Área usuaria……….…………………..………….……………………………………….. 51
4.2.4 Aporte de los beneficiarios……. ………………………………………………………. 51
4.2.5 Beneficiarios….………………………………………………...………………………….. 51
4.2.6 Cadena productiva………………………………….………………….……………….. 52
viii
4.2.7 Comité evaluador…. ……………………………………………………………………. 52
4.2.8 Fases de iniciativa de apoyo a la competitividad productiva…………….…….. 52
4.2.9 Iniciativa de apoyo a la competitividad productiva…………..………………….. 52
4.2.10 Propuesta productiva ….……….……………….……………………………………. 52
4.2.11 Operador privado…..………………………………………………………………….. 52
4.2.12 Sistema de información PROCOMPITE – SI PROCOMPITE………………...……... 53
4.3 CLASIFICACIÓN DEL PROCOMPITE……………..……………………………………..……..... 53

4.3.1 Categoría “A”…………………………………………………………………………….. 53
4.3.2 Categoría “B”…………………...………………………………………………………… 53
4.4 FASES DEL PROCOMPITE…………………..…………………………………………………..… 54

4.4.1 Autorización…..………………………………………………………………………….… 54
4.4.2 Implementación……………………………………………………………………..……. 55
4.4.3 Ejecución….……………………………………………………………………………….. 56
4.5 FLUJOGRAMA DEL PROCOMPITE……………………………………………………..….….… 58
CAPÍTULO V
PLAN ESTRATÉGICO DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS REGIONALES
Página
V. DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS REGIONALES
5.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO……………………………..…………….……….…….. 60
5.1.1 Misión...…………………………………..…………………………………………………. 60
5.1.2 Visión………………………………………………………………………...……………… 60
5.1.3 Valores institucionales……..…………………………………………………………….. 60
5.1.4 Objetivos estratégicos…….……………………………………………………………… 62
5.2 ANÁLISIS FODA DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS……………………………………..……. 63

5.2.1 Análisis del ambiente externo ….……………..………………..…………..……..….. 63
5.2.2 Análisis del ambiente interno…………………………………………………………… 66
5.2.3 Matriz FODA…………………………………………………………………………...…… 69
ix
CAPÍTULO VI
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE APOYO A LA COMPETITIVDAD
PRODUCTIVA EN EL GOBIERNO REGIONAL LA LIBERTAD
Página
VI. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA EN
EL GOBIERNO REGIONAL LA LIBERTAD
6.1 PROCOMPITE: REGIÓN LA LIBERTAD………………………………………...…….…………. 78
6.1.1 Generalidades...……………………………………………………………………….… 78
6.1.2 Monto de inversión…...………………………………………………………………….. 78
6.1.3 Productos priorizados e inversión………..……………………………………………. 79
6.1.4 Territorios priorizados…………………………………………………………………….. 80
6.1.5 Antecedentes...………………..………………………………………………………… 81
6.1.6 Hitos…………………………………..…………………………………………………….. 81
6.1.7 Acciones a ejecutar…. ………………………………………………………………… 82
6.1.8 Estrategias de implementación…..…………………………………………………... 89
6.2 CONTENIDOS MÍNIMOS DE LA ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN………………………… 92

6.2.1 Delimitación geográfica y política……...…………………………………………... 92
6.2.2 Identificación de actividades económicas en zonas priorizadas……..…...... 115
6.2.3 Priorización de productos……...………………………………...…………………… 120
6.2.4 Estructura y nivel de eslabonamiento de cadenas ……..……………………… 131
6.2.5 Análisis de cadenas productivas ……….………………………………………..…. 141
6.2.6 Sistematización de la problemática de los productores…………………..…… 152
6.2.7 Definición de la iniciativa de apoyo…….…………...………………………..…… 154
6.2.8 Análisis costo-beneficio del PROCOMPITE………….…………………………..…. 170
6.3 LISTADO DE FORMATOS Y ANEXOS……………………………………………………......... 199

6.3.1 Anexos.……………,……..……………………………………………………………..... 199
6.3.2 Formatos……………………………..………………………………………………….... 200
6.3.3 Modelos...……………….....…………..…………………………………...……………. 200
6.4 ELABORACIÓN DE NORMA EJECUTIVA REGIONAL ..……………………………….……. 201
CAPÍTULO VII
SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL PROCOMPITE
Página
VII. SI PROCOMPITE…………………………………………………………………….………………… 219
x
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Página
VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....……………………………………………………… 221
8.1 CONCLUSIONES………………………………………….……………………………………... 222
8.2 RECOMENDACIONES....................................................................................................... 222
Página
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS, PUBLICACIONES Y PAGINAS WEB….…………………….….…... 223
ANEXOS............................................................................................................................................. 225
- ANEXO N° 01: LEY N° 29337……………………………………………………………….…... 227
- ANEXO N° 02: D.S N° 103-2012 ……………………………………………………….………. 230
- ANEXO N° 03: REGISTRO FOTOGRÁFICO DE VISITAS TECNICAS...….…………….…….. 238
- ANEXO N° 04: REGISTRO DE ASISTENCIIA DE VISITAS TECNICAS…………...……………. 244
xi
INDICE DE CUADROS
Cuadro N° 01: Matriz Perfil de la Capacidad Externa…………………………………..…..................64
Cuadro N° 02: Matriz de Evaluación de Factores Externos………………..……………....................65
Cuadro N° 03: Matriz de Evaluación de Factores Externos…………………………..........................66
Cuadro N° 04: Matriz de Evaluación de Factores Internos…………………………...........................68
Cuadro N° 05: Perfil del Productor Rural - Sierra de La Libertad ………………………..……..........106
Cuadro N° 06: Indicadores Población Objetivo – Zona Intervención………………….…………..108
Cuadro N° 07: Actividades Según Ámbito y Sector en Provincias……………….…………….......118
Cuadro N° 08: Cultivos según Tipo en Provincias Seleccionadas…………….……………….........119
Cuadro N° 09: Zonas – Productos Provincia de Bolívar……………………………...........................128
Cuadro N° 10: Zonas – Productos Provincia de Julcán…………………………..............................128
Cuadro N° 11: Zonas – Productos Provincia de Pataz…………………………................................129
Cuadro N° 12. Zonas – Productos Provincia de Sánchez Carrión…………………………..............129
Cuadro N° 13: Zonas – Productos Provincia de Santiago de Chuco…………………………........129
Cuadro N° 14: Zonas - Productos Provincia Otuzco…………………………....................................130
Cuadro N° 15: Productos/Subproductos Cadena de la Quinua…………………………..............132
Cuadro N° 16: Encadenamiento en la Quinua…………………………...........................................132
Cuadro N° 17: Actores - Cadena de los cereales (Quinua)…………………………......................133
Cuadro N° 18: Productos/Subproductos Cadena de la Palta…………………………..................135
Cuadro N° 19: Encadenamiento de la Palta…………………………..............................................135
Cuadro N° 20: Actores Cadena de la Palta…………………………................................................136
Cuadro N° 21: Productos/Subproductos Cadena de la Leche Fresca……………………………137
Cuadro N° 22: Encadenamientos en la Leche Fresca…………………………...............................137
Cuadro N° 23: Actores - Cadena de la Leche Fresca…………………………................................138
Cuadro N° 24: Productos / Subproductos Cadena del Tarwi…………………………....................139
Cuadro N° 25: Encadenamientos en el Tarwi…………………………..............................................140
Cuadro N° 26: Actores - Cadena del Tarwi………………………….................................................140
Cuadro N° 27: Problemas y Fallas de Mercado – Quinua…………………………..........................155
Cuadro N° 28: Problemas y Fallas de Mercado - Palta…………………………..............................156
Cuadro N° 29: Problemas y Fallas de Mercado - Leche Fresca…………………………................157
Cuadro N° 30: Problemas y Fallas de Mercado - Tarwi…………………………..............................158
Cuadro N° 31: Alternativas en la Quinua………………………….....................................................159
Cuadro N° 32: Alternativas en la Palta………………………….........................................................160
Cuadro N° 33: Alternativas en la Leche Fresca…………………………...........................................161
Cuadro N° 34: Alternativas en el Tarwi………………………….........................................................162
Cuadro N° 35: Metas en la Quinua…………………………...............................................................163
Cuadro N° 36: Metas en la Palta…………………………...................................................................164
xii
Cuadro N° 37: Metas en la Leche Fresca…………………………....................................................164
Cuadro N° 38: Metas en el Tarwi…………………………...................................................................165
Cuadro N° 39: Factibilidad en la Quinua………………………….....................................................165
Cuadro N° 40: Factibilidad en la Palta………………………….........................................................166
Cuadro N° 41: Factibilidad en la Leche Fresca…………………………...........................................167
Cuadro N° 42: Factibilidad en el Tarwi………………………….........................................................167
Cuadro N° 43: Proyección de Iniciativas a Presentarse por Provincia y Producto……………...168
Cuadro N° 44: Alcances de la PROCOMPITE 2014…………………………......................................169
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 01: Ranking de Competitividad Regional La Libertad, 2015………………..………..........38
Tabla N° 02: Zonas de Desarrollo en La Libertad…………………………...........................................43
Tabla N° 03: Criterios de priorización de productos………………………………………...................79
Tabla N° 04: Resumen Ubicación y Geografía ……………………………………………....................93
Tabla N° 05: Población por Sexo - Bolívar – Distritos…………………………......................................97
Tabla N° 06: Población por Sexo - Julcán – Distritos………………………………………....................98
Tabla N° 07: Población por Sexo - Pataz – Distritos…………………………......................................100
Tabla N° 08: Población por Sexo - Sánchez Carrión – Distritos……………….................................101
Tabla N° 09: Población por Sexo - Santiago de Chuco – Distritos………………............................102
Tabla N° 10: Población por Sexo - Otuzco – Distritos……………………………………....................103
Tabla N° 11: Ubicación de Unidades Agropecuarias Atendidas - Según Cuenca.....................111
Tabla N° 12: PBI La Libertad 2005-2010………………………….........................................................115
Tabla N° 13: Primer Filtro - Valor Monetario y Variación de Precios (Agrícola)............................122
Tabla N° 14: Primer Filtro - Valor Monetario y Variación de Precios (Pecuario)...........................123
Tabla N° 15: Valor Monetario de la Producción – Resumen……………………..……....................123
Tabla N° 16: Variación Promedio de Precios (Resumen) …………………………...…....................123
Tabla N° 17: Variables para priorización de productos………………………………......................124
Tabla N° 18: Matriz de Priorización Final de los Productos………………………….........................125
Tabla N° 19: Supuestos Generales en la Quinua…………………………........................................170
Tabla N° 20: Costo Unitario en la Quinua………………………….....................................................171
Tabla N° 21: Proyección de las Inversiones en Quinua…………………………………....................172
Tabla N° 22: Proyección de la Producción anual de Quinua……………………….......................173
Tabla N° 23: Estimación de las Ventas (S/.)…………………………..................................................174
Tabla N° 24: Estimación de los costos…………………………...........................................................174
Tabla N° 25: Flujo de Caja – Quinua………………………………………………….……....................175
Tabla N° 26: Sensibilidad Quinua - Escenario Negativo……………………………..…....................175
Tabla N° 27: Sensibilidad Quinua - Escenario Positivo……………………….…………....................176
xiii
Tabla N° 28: Costos Unitarios en la Palta…………………………......................................................178
Tabla N° 29: Proyección de Inversiones en la Palta……………………………....……....................179
Tabla N° 30: Estimación de la Producción………………………………………………......................180
Tabla N° 31: Proyección de las Ventas…………………………........................................................180
Tabla N° 32: Estimación de los Costos…………………………..........................................................181
Tabla N° 33: Flujo de Caja en la Palta……………………………………………..………....................181
Tabla N° 34: Sensibilidad - Escenario Negativo…………………....……….……………....................182
Tabla N° 35: Supuestos en la Leche Fresca…………………………………………….…....................184
Tabla N° 36: Inversiones para un Hato……………………………………………………......................185
Tabla N° 37: Inversiones para seis AEO……………………………………………….……....................186
Tabla N° 38: Proyección de la Producción…………………………..................................................188
Tabla N° 39: Proyección de las Ventas………………………….........................................................188
Tabla N° 40: Estimación de los Costos……………………………………………..………....................188
Tabla N° 41: Flujo de Caja en la Leche Fresca……………………………………..……....................189
Tabla N° 42: Sensibilidad en Leche Fresca - Escenario Negativo……………………………..........190
Tabla N° 43: Sensibilidad en Leche Fresca - Escenario Positivo………………………………..........190
Tabla N° 44: Desarrollo de la población en el Hato…………………………...................................192
Tabla N° 45: Costos Unitarios – Litro…………………………...............................................................193
Tabla N° 46: Supuestos Básicos en el Tarwi………………………………………..………....................193
Tabla N° 47: Costos Unitarios – Tarwi………………………….............................................................193
Tabla N° 48: Inversiones en el Tarwi…………………………...............................................................195
Tabla N° 49: Estimación de la Producción – Tarwi……………………………………….....................196
Tabla N° 50: Proyección de las Ventas………………………….........................................................196
Tabla N° 51: Proyección de los Costos……………………………………………….……....................196
Tabla N° 52: Flujo de Caja – Tarwi……………………………………………..……………....................197
Tabla N° 53: Sensibilidad Tarwi - Escenario Negativo……………….……….…………....................197
Tabla N° 54: Sensibilidad Tarwi - Escenario Positivo…………………………………..…....................198
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 01: Población Provincial La Libertad - Proyección al 2014..........................................107
Gráfico N° 02: Superficies Según su Uso...........................................................................................108
Gráfico N° 03: Área Agrícola Disponible - Según tamaño de la Unidad Productiva.................109
Gráfico N° 04: Cantidad de Unidades Agropecuarias Según Piso Altitudinal.............................110
Gráfico N° 05: Tamaño de las Parcelas - Provincias Alto andinas.................................................110
Gráfico N° 06: Pobreza Extrema - Sierra Rural..................................................................................111
Gráfico N° 07: Ingresos Familiares y Per-cápita en Zona de Intervención....................................112
Gráfico N° 08: Pobreza Subjetiva......................................................................................................113
xiv
Gráfico N° 09: Nivel de Instrucción en las Seis (06) Provincias Involucradas................................113
Gráfico N° 10: Analfabetismo en Seis (06) Provincias Seleccionadas.........................................114
Gráfico N° 11: Volumen del VAB por Actividad - La Libertad........................................................116
Gráfico N° 12: Participación de la Agricultura en la VAB Regional - 2012....................................116
INDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama N° 01: Comportamiento de la Empresa..........................................................................21
INDICE DE FIGURAS
Figura N° 01: Planificación...................................................................................................................11
Figura N° 02: Modelos de Administración Estratégica......................................................................16
Figura N° 03: Enfoque de Cadena Productiva..................................................................................19
Figura N° 04: Proceso de una Cadena Productiva...........................................................................20
Figura N° 05: Estructura de una Cadena Productiva........................................................................22
Figura N° 06: Proceso de una Cadena Productiva...........................................................................23
Figura N° 07: Proceso de Aprovisionamiento....................................................................................24
Figura N° 08: Innovación por Valor.....................................................................................................26
Figura N° 09: Calidad en la Cadena Productiva..............................................................................29
Figura N° 10: Diferencias entre Cadena Productiva y Cadena de Valor......................................32
Figura N° 11: La Libertad. Valor Agregado Bruto 2013......................................................................36
Figura N° 12: Modelo Organizacional para ejecutar PROCOMPITE...............................................94
Figura N° 13: Provincias Seleccionadas.............................................................................................96
Figura N° 14: Mapa de la Provincia de Bolívar..................................................................................98
Figura N° 15: Mapa de la Provincia de Julcán..................................................................................99
Figura N° 16: Mapa de la Provincia de Pataz..................................................................................100
Figura N° 17: Mapa de la Provincia de Sánchez Carrión...............................................................101
Figura N° 18: Mapa de la Provincia de Santiago de Chuco.....................................................102
Figura N° 19: Mapa de la Provincia de Otuzco...............................................................................103
Figura N° 20: Cuencas y Micro-cuencas Involucradas.............................................................104
Figura N° 21: Circuitos Viales – Económicos.....................................................................................105
Figura N° 22: Productos Agrícolas - Zona Intervención...................................................................119
Figura N° 23: Productos Pecuarios y sus derivados - Zona de Intervención.................................120
Figura N° 24: Productos Priorizados Según Distritos.........................................................................129
Figura N° 25: Mapa de la Cadena de la Quinua............................................................................134
Figura N° 26: Mapa en Cadena de la Leche Fresca......................................................................139
Figura N° 27: Mapa en la Cadena de la Palta................................................................................139
Figura N° 28: Mapa en la cadena del Tarwi....................................................................................141
xv
Figura N° 29: Mercados en la Quinua...............................................................................................142
Figura N° 30: Mercados Internacionales - Quinua..........................................................................145
Figura N° 31: Mercados en la Palta...................................................................................................145
Figura N° 32: Mercados Internacionales – Palta..............................................................................147
Figura N° 33: Mercados - Leche Fresca............................................................................................148
Figura N° 34: Mercados en el Tarwi...................................................................................................150
Figura N° 35: Árbol de Problemas en Productores de Quinua.......................................................155
Figura N° 36: Árbol de Problemas en Productores de Palta..........................................................156
Figura N° 37: Árbol de Problemas - Leche Fresca............................................................................157
Figura N° 38: Árbol de Problemas - Tarwi..........................................................................................158
xvi
Escuela de Post Grado - Sección de Ingeniería Industrial
Mención en Dirección de Proyectos
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1|P á g i n a
I. INTRODUCCIÓN
REALIDAD PROBLEMÁTICA
Actualmente el estado juega un papel muy importante en el fortalecimiento de las
cadenas productivas, tanto a nivel nacional como regional y local, a través de las
diferentes instituciones y además con la participación de entidades privadas y ONG’s.
En el sector agrícola en el Perú, es promovida por el Ministerio de Agricultura - Dirección
General de Promoción Agraria (DGPA) a partir del año 2001, con el objetivo de apoyar
a pequeños productores, con producciones interesantes al mercado y que se
encontraban débiles en asociatividad, mecanismos para gestión de financiamiento,
transformar su producción y comercialización de la cosecha.
Si bien el enfoque de cadenas productivas es relativamente nuevo en Latinoamérica,

se usa desde hace décadas para orientar el trabajo en otros países, principalmente
europeos. Este enfoque, desarrollado en Europa en los años setenta, ha permitido
mejorar la competitividad de varios productos de primer orden (leche, carne, frutas,
vino, etc.) promoviendo la definición de políticas sectoriales consensuadas entre los
diferentes actores de la cadena. Contrariamente a lo que se piensa a veces, las
cadenas no son estructuras que se construyen desde el Estado: existen desde hace
mucho tiempo y siempre existirán. El análisis de cadenas es solo una herramienta de
análisis que permite identificar los principales puntos críticos que frenan la
competitividad de un producto, para luego definir e impulsar estrategias concertadas
entre los principales actores involucrados. Al hablar de cadenas pensamos en
productos con potencial de mercado, actores y trabajos diferenciados alrededor de
un producto. Estos actores se vinculan entre sí para llevar el producto de un estado a
otro, desde la producción hasta el consumo. El enfoque de cadena es pertinente en
el contexto actual de evolución de la economía mundial,
competitividad, globalización, innovación tecnológica y complejos sistemas agro
alimentarios.
En esta realidad, la agricultura y la ganadería ya no se pueden considerar como

elementos separados del resto de la economía. Este enfoque nos permite dar una
mirada sistemática a las actividades productivas. Un análisis de cadena es un ejercicio
que no debe confundirse con un diagnóstico de sistemas de producción, pues la
finalidad de este último es distinta. El diagnóstico de sistemas de producción permite
analizar el funcionamiento de los sistemas de cultivos y de los sistemas pecuarios en su
conjunto y, de esta forma, entender las estrategias desarrolladas por los productores
2|P á g i n a
para valorizar de la mejor forma posible sus escasos recursos (tierra, mano de obra
y/o capital). En general, es recomendable disponer de un estudio de sistemas de
producción antes de entrar en un análisis de cadenas, pues esto permitirá entender
mejor la relación que existe entre el producto central del estudio de la cadena y los
otros productos y actividades desarrollados por los productores.
En la Región La Libertad, el Gobierno Regional La Libertad, en el marco de la estrategia

de Competitividad Regional, y como parte del trabajo que viene llevando a cabo
además de haberse conformado el Consejo Regional de Competitividad, viene
promoviendo la implementación de la Ley 29337 PROCOMPITE.
La Ley PROCOMPITE, establece disposiciones para apoyar la competitividad
productiva teniendo por finalidad la de mejorar la competitividad de cadenas
productivas mediante el desarrollo, adaptación, mejora o transferencia de tecnología
equipos, maquinaria, infraestructura, insumos y materiales en beneficios de agentes
económicos organizados exclusivamente donde la inversión privada sea insuficiente
para lograr el desarrollo competitivo y sostenible de la cadena productiva.
En este marco y con el respaldo de la Alta Dirección del Gobierno Regional La Libertad
y del Consejo Regional de La Libertad, se viene efectuando un trabajo técnico
colaborativo entre las Gerencias Regionales de Producción, Agricultura, Comercio
Exterior y Turismo, Cooperación Técnica y Promoción de la Inversión Privada,
Planeamiento, CERPLAN; diversos actores privados que intervienen en la Región, como
el Proyecto PRA. El Proyecto de Reducción y Alivio a la Pobreza (PRA), Pro
Gobernabilidad y ONG’s.
Se priorizará una cartera de cadenas productivas considerando los siguientes criterios:
 Productividad.
 Rentabilidad.
 Potencial de comercialización en nuevos mercados.
 Contribución a la seguridad alimentaria.
 Involucramiento de la mujer.
 Alineamiento de la cadena productiva a los planes de desarrollo y estratégicos
regionales y locales existentes.
 Coincidencia institucional en el fortalecimiento de la cadena productiva de la
Región
La inversión pública y privada ha venido aumentando considerablemente en el Perú.
En la región La Libertad también se registra un aumento de inversión 1, pero con
1Porejemplo, la inversión privada en la región La Libertad de principales empresas, en últimos 5 años, registró un promedio anual de
US$ 200 millones (BCRP sucursal Trujillo, julio 2012).
3|P á g i n a
limitadas sinergias entre los sectores privados y públicos, siendo necesario avanzar de
manera apreciable por las brechas de inversión que aún persisten en los diversos
sectores de la economía regional, para lograr su mejor potencial2.
La inversión es una variable macroeconómica fundamental. Por un lado, aunque

representa una fracción menor que el consumo en la demanda agregada, su
volatilidad es mucho mayor, y por ende, juega un rol importante en las fluctuaciones
de corto plazo de la economía. Asimismo, su evolución no sólo está vinculada a la
dinámica económica y su costo sino, también, a la incertidumbre que enfrenta la
economía nacional y/o regional3.
Esta línea de actuación se consolida con la elaboración del presente proyecto, por
parte del Gobierno Regional La Libertad, cuyo objetivo básico es mejorar la calidad
de vida de la población de La Libertad, de forma equilibrada en el territorio, de modo
que nuestra región se aproxime a los estándares medios de las regiones más
desarrolladas de América Latina.
1.1 JUSTIFICACIÓN
Metodológica:
El presente trabajo se basa en el cumplimiento de lo dispuesto por la Ley Nº 29337
Ley que Establece Disposiciones para Apoyar la Competitividad Productiva y
demás leyes complementarias, con la finalidad de promover el mejoramiento del
sector productivo en la región; las mismas que se deberán ceñir a sus procesos,
procedimientos, metodologías y normas técnicas.
Social:
El crecimiento poblacional, trae consigo el aumento de los niveles de desempleo
de La Libertad. Ante esta situación, la realización del presente proyecto contribuirá
a disminuir dichos niveles y elevar la calidad de vida de la población.
Económica:
En la gestión pública las necesidades y problemas a resolver son muy apremiantes,
siendo los recursos disponibles muy pocos.
La presente tesis nos permitirá una intervención en las cadenas productivas
priorizadas lo que nos permitirá promover que dichas cadenas se fortalezcan y
con ello generar fuentes de trabajo y mayor ingresos, además de crear un
2Se realizó en el trabajo una estimación de brechas, para casos de infraestructura vial y portuaria, y agrícola.
3En términos de impacto, se advierte que, por ejemplo, la inversión en infraestructura genera un efecto a corto plazo: aumento del PBI
denominado efecto demanda y un efecto capacidad donde la infraestructura construida en dichas regiones pasan a formar parte del
stock de capital, y de esta manera se incrementa la capacidad productiva de las regiones beneficiadas con los proyectos de inversión,
y una mejora en los niveles de competitividad de nuestra economía.
4|P á g i n a
adecuado clima de inversiones, así como medir su impacto y su contribución en

el aspecto socio económico de la población de La Libertad.
1.2 ALINEACIÓN CON LAS POLÍTICAS REGIONALES Y NACIONALES

Como ya seguramente se ha evidenciado en el análisis de “brechas”, el presenten
“Trabajo”, por su pertinencia, se halla necesariamente alineado a siguientes
herramientas de gestión estratégica4:
 PEDN: Plan Bicentenario, Perú hacia el 2021. Ejes Estratégicos
 Plan Nacional de competitividad. Objetivos estratégico
 Marco Macroeconómico Multianual 2013-2015. Lineamientos Política
Económica
 Plan de Desarrollo Concertado La Libertad (PDC), 2010-2021. Dimensiones y
objetivos estratégicos:
- Dimensión económica productiva. Objetivo Estratégico: Promover el

desarrollo económico sostenible y equitativo basado en las potencialidades
endógenas de la región La Libertad.
- Dimensión social. Objetivo Estratégico: Mejorar el bienestar de la población
liberteña promoviendo servicios de educación, salud de calidad y
fortaleciendo el desarrollo de capacidades sociales.
- Dimensión infraestructura y ambiente. Objetivo Estratégico: Promover la
sostenibilidad del ambiente natural y desarrollar infraestructura de soporte
con perspectiva de zonas de desarrollo regional.
- Dimensión institucional. Objetivo Estratégico: Fortalecer la institucionalidad,
la concertación y participación ciudadana como medio para alcanzar
gobernabilidad.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Elaborar un Plan Estratégico de las Cadenas Productivas Regionales,
permitiendo con ello el desarrollo económico productivo de la región La
Libertad y así contribuir a elevar la competitividad en la región La Libertad,
en un marco institucional adecuado.
4En el documento principal se detalla sobre cada herramienta de gestión estratégica, aquí sólo se menciona y se amplía sobre el PDC
de LL por ser su vinculación más directa
5|P á g i n a
1.3.2 Objetivos específicos

 Identificar las actividades económicas en las Zonas Priorizadas del Plan
de Desarrollo Concertado 2010 - 2021.
 Identificar las diferentes cadenas productivas a nivel regional
enmarcadas en las zonas de desarrollo del Plan de Desarrollo Regional
Concertado 2010 - 2021.
 Diseñar un Modelo de Priorización de Cadenas Productivas a nivel
regional.
 Diseñar la Implementación de la Estrategia de Apoyo a la Competitividad
Productiva en el Gobierno Regional La Libertad.
 Diseñar una Norma Ejecutiva Regional para el proceso de
Implementación de la Ley N° 29337 en el Gobierno Regional La Libertad.
1.4 LIMITACIONES
 La escasa preocupación de las autoridades en el desarrollo económico
productivo de la Región La Libertad.
 Desconocimiento de autoridades, funcionarios y técnicos de normatividad legal
respecto a los diferentes fondos concursables y sus aplicaciones en proyectos
productivos.
 La Unidad Técnica del PROCOMPITE de la Dirección General de Política de
Inversiones del Ministerio de Economía y Finanzas, como ente nacional articulador
y promotor, debe tener mayor presencia en los gobiernos regionales y locales ya
que su capacidad de sinergias en las regiones es insuficiente.
1.5 ESTADO DEL ARTE
 En el año 2012, se aprobó el Acuerdo Regional N° 040-2012-GR-LL/CR;

“Encargar al Centro Regional de Planeamiento Estratégico – CERPLAN, la
Formulación del Plan Regional de Cadenas Productivas de la Región La Libertad
2012 – 2016”, de acuerdo a la sesión ordinaria del 03.04.2012 en el cual, el
mencionado Plan tenía como finalidad que el conjunto de agentes públicos y
privados concerten políticas y acciones conducentes a mejorar la
competitividad a través de acuerdos de competitividad en el marco de una
política de desarrollo nacional, regional y local.
 Las diferentes gerencias regionales se reunieron en algunas ocasiones, pero no
se llegó a ningún acuerdo en la elaboración de dicho Plan ya que parte de
estas actividades estaban inmersas en la Estrategia de Competitividad
Regional – ECR.
6|P á g i n a
 Con fecha 04.10.2012 se aprobó la Estrategia de Competitividad Regional (ECR)

La Libertad, mediante Resolución Ejecutiva Regional N° 2090-2012-GRLL/PRE;
con la cual se busca implementar la Estrategia en el ámbito regional.
 Con fecha 12.09.2012, mediante Resolución Ejecutiva Regional N° 1966-2012-
GRLL/PRE; se designó a la Gerencia Regional de Cooperación Técnica y
Promoción de la Inversión Privada como Área Usuaria Responsable de la
aplicación de la Ley N° 29337 – en sus Etapas de Autorización, Implementación
y Ejecución, como órgano concentrador y canalizador.
 En el marco de la Estrategia Competitividad Regional - ECR, las Gerencias
Productivas del Gobierno Regional La Libertad, como son la Gerencia de
Producción, Gerencia de Energía, Minas e Hidrocarburos, Gerencia de
Comercio Exterior, Turismo y Artesanía, Gerencia de Agricultura, Gerencia de
Cooperación Técnica y Promoción de la Inversión Privada y el Centro Regional
de Planeamiento Estratégico – CERPLAN; se reunieron para tomar acuerdos
para la aplicación de la Ley N° 29337 – PROCOMPITE.
 En el año 2006, Gary Gereffi, en su trabajo denominado “Las cadenas
productivas como marco para la globalización, indica que las cadenas
productivas para examinarla estructura y la dinámica de las industrias globales
y las perspectivas de desarrollo de las naciones y empresas donde estas
cadenas funcionan”. Primero, hace una distinción entre las cadenas
productivas dirigidas al productor y las dirigidas al comprador, y plantea a
hipótesis de que el desarrollo requiere un vínculo selectivo con diferentes tipos
de “empresas líderes” de las industrias globales. Segundo, identifica los tipos
principales de empresas líderes de las cadenas productivas automotrices y del
vestuario, lo cual ejemplifica, respectivamente, las cadenas dirigidas al
productor y las dirigidas al comprador. Tercero, ilustra cómo puede utilizarse el
enfoque de las cadenas productivas para estudiar las múltiples dimensiones del
ascenso industrial, el cual constituye una nueva forma de análisis del desarrollo
económico en la era de una industrialización orientada a las exportaciones. Se
le da un énfasis particular a la noción de ascenso industrial mientras cambia el
papel exportador. Finalmente, discute algunas de las implicaciones teóricas
para el desarrollo de este enfoque de las cadenas productivas con bases
históricas y organizativas.
 Tesis: Cadena productiva de palta fuerte: propuesta de un plan estratégico de
negocios para incrementar la competitividad de los productores agrícolas del
valle de Yaután (Casma, Ancash). La presente tesis de desarrolla con el objetivo
de determinar las acciones estratégicas que deben seguir los productores
7|P á g i n a
agrícolas del valle de Yaután –en los próximos cinco años-, para incrementar
su competitividad en la cadena productiva de palta Fuerte, de manera tal
que sus actividades productiva y comercializadora generen mayor
rentabilidad económica, en forma sostenida en el mediano y largo plazo.
 Tesis: Perspectivas de la cadena productiva melón para exportación en el ciclo
otoño-invierno 1998/1999. Presentada por Eisael Montaño Carbajal. El presente
trabajo fue realizado con el fin de determinar las expectativas del cultivo del
melón ciclo Otoño-Invierno 1998/1999, su utilidad se extiende también hacia las
instituciones y organismos públicos y privados relacionados con el sector. La
información se obtuvo por medio de algunas instituciones como BANCOMEXT,
SECOFI, SAGAR, FIRA Y BANXICO. Con la información obtenida se concluye que
para recuperar la inversión realizada se debe obtener un rendimiento de al
menos de 12.06 toneladas por hectárea y a un precio de$1326.7 hablando del
caso para producción para el mercado nacional y un total de 1928 cajas por
hectárea para el mercado de exportación y de por lo menos un precio por
caja de $.57.00 para así por lo menos recuperar la inversión realizada.
 Tesis: Globalización: cadenas productivas & redes de acción colectiva:
reconfiguración territorial y nuevas formas de pobreza y riqueza en Medellín y
el Valle de Aburrá. En este trabajo se busca avanzar en la explicación de las
cadenas productivas y las redes de acción colectiva en el marco de la
globalización en una región urbana, desde el análisis de la restructuración
económica, política y sociocultural de un territorio particular y concreto como
lo es el entorno urbano-regional de Medellín y el Valle de Aburra.
 Tesis: “Benchmarking: Estrategia para la efectividad”; presentado por Roberto
Fernández Rojas para optar el Grado de Doctor en Administración en la
Universidad Autónoma de México. En esta tesis, el autor desarrolla la filosofía,
doctrina y metodología del benchmarking; asimismo desarrolla el marco
teórico de las estrategias y propone al benchmarking como forma de alcanzar
la efectividad en la gestión institucional.
 Tesis: “Benchmarking herramienta para mejorar y competir”, presentado por
Graciela Novoa Paredes para optar el Grado de Doctor en Administración en
la Universidad Católica de Chile. En esta tesis la autora desarrolla el proceso del
benchmarking, la teoría del mejoramiento continuo y la estrategia competitiva
del Michael Porter y luego propone al benchmarking como la herramienta
nueva de la administración y las finanzas para alcanzar competitividad
empresarial.
8|P á g i n a
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
9|P á g i n a
II. MARCO TEÓRICO
2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el
camino que deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e
instituciones. No solo para responder a los cambios y a las demandas que se
impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de las
intervenciones, sino también para proponer y concentrar las transformaciones que
requiere el entorno.
Modelo moderno de planificación estratégica

En los primeros años de 1920 la escuela de administración de Harvard desarrolló
un modelo político considerado como una de las primeras metodologías de
planificación estratégica para la empresa privada. Según este modelo la
estrategia es un conjunto de propósitos y políticas que definen a la compañía y su
administración. Una estrategia es la logística que mantiene a una empresa unida.
Entre los propósitos y políticas que mantienen unida a una empresa están los
recursos, la administración, la información de mercado y las obligaciones sociales.
Las estrategias determinan la estructura organizacional; las estrategias adecuadas
permiten mejorar el desempeño económico de la empresa.
En los últimos años de la década de los 50 el interés de la planificación estratégica

dejó de ser la política y la estructura organizacional y su preocupación giró en
torno al riesgo, al crecimiento industrial y al mercado.
En el mundo de los negocios se conoce a este enfoque como el modelo portafolio

y fue el que facilitó el surgimiento de conglomerados industriales. El desarrollo de
la planificación estratégica condujo al surgimiento del modelo industrial en el que
las decisiones estratégicas provienen del análisis de las relaciones competitivas.
10 | P á g i n a
Figura N° 01: Planificación

FUENTE: LIBRO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA APLICADA A GOBIERNOS
LOCALES, ESCRITO POR GERRIT BURGWAL, JUAN CARLOS CUÉLLAR,SNV-ECUADOR
2.2 VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS

2.2.1 Visión
La visión es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere
ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia. Por
consiguiente, el enunciado de una misión articula la descripción ideal de
una organización y plantea a la empresa en dirección al punto que le
gustaría alcanzar en años próximos. La visión significa pensar en la “imagen
general” con una pasión que ayudará a las personas a sentir eso que
presuntamente deben hacer. Las personas sienten lo que deben hacer
cuando la visión de su empresa es simple, positiva y despierta emociones.
Una visión ensancha y reta a las personas y también despierta sus sueños y
emociones.
La visión suele ser perdurable, pero la misión irá cambiando a la luz de las
variaciones que registre el entorno.
El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una

organización es la visión de una compañía, que podíamos definir como una
declaración que determina dónde queremos llegar en el futuro. Una visión
11 | P á g i n a
puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la

estrategia de la organización.
La Visión es una declaración pensada para comunicarse ampliamente. "Una

declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un
interés marcado en el futuro de la empresa" (Morrisey, Cap. 4) Con ella
debemos inspirar a toda la organización y a nuestros clientes. Tarjetas de
presentación, placas en la pared, boletines internos, informes anuales,
orientación a nuevos trabajadores, manuales, pisapapeles, criterios para la
determinación de nuevos proyectos, etc., son algunas de las vías y
momentos para comunicar nuestra visión.
2.2.2 Misión
La misión de una organización difiere de la visión en que abarca tanto el
propósito de la organización como la base de la competencia y la ventaja
competitiva.
Mientras que la declaración de la visión es más amplia, la declaración de
misión ha de ser más específica y centrada en los medios a través de los
cuales la organización competirá
La misión identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la
declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la
organización y a su acción.
La misión es más concreta que su visión. No obstante, ésta a semejanza de

aquélla, debe establecer la individualidad de la organización, entusiasmar
a todos los grupos de interés y ser relevantes para ellos.
¿Cuál es nuestro propósito hoy y cuál debiera ser en el futuro?

La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la
organización, pero es tan sólo un paso muy importante en el camino. Una
vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros valores debemos
concentrarnos en el correcto planteamiento de la misión de la organización.
G. Morrisey (1995) afirma: "Sin temor a equivocarme, considero que la
elaboración de la declaración de misión de su empresa es el paso más
importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeación"
(Morrisey, Cap. 4)
12 | P á g i n a
Una organización sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración

de misión se asimila todo el pensamiento estratégico, toda nuestra
capacidad de análisis y diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser
el futuro.
2.2.3 Valores
Son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Los valores
administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión,
misión, metas y objetivos para la organización. Son creencias fundamentales
acerca del negocio y de la gente que guía la estrategia organizacional.
2.2.4 Políticas
Las políticas de la organización son líneas maestras o criterios de decisión
para la selección de alternativas estratégicas.
Estas líneas generales de actuación, acotan y canalizan las estrategias y
suelen tener una vigencia superior a las estrategias.
Algunos ejemplos de políticas de empresa tienen que ver con la
autofinanciación, la reinversión de beneficios, la promoción interna de
personal o el acudir a personal de fuera, etc.
2.3 FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
2.3.1 Fortalezas
Son aquellos elementos o capacidades institucionales que facilitan que una
organización cumpla con el logro de sus objetivos estratégicos y misión
institucional. Es la ventaja competitiva respecto a las demás instituciones que
compiten entre sí.
2.3.2 Oportunidades
Son entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno que
pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivo, la realización
de la misión o el mejor cumplimiento del rol propuesto por la organización.
2.3.3 Debilidades
Son aquellos elementos que dificultan el avance hacia el cumplimiento de
la misión de la organización o del objetivo propuesto.
13 | P á g i n a
2.3.4 Amenazas
Son factores externos que influyen negativamente sobre la organización,
que pueden debilitarla o destruirla. Es importante identificar y priorizar las
amenazas.
2.4 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El planeamiento Estratégico es un proceso mediante el cual una entidad define
su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación
activa de los actores. La obtención permanente de la información, sus factores
claves de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta
en un estilo de gestión.
Metodológicamente, el planeamiento estratégico es una labor ordenada y

permanente tendiente a conocer, tan certeramente como sea posible, los
resultados futuros de las decisiones que se tomen en la actualidad. Según esta
aseveración, la planificación estratégica no pronostica el futuro de los resultados
de la institución; más bien nos indica qué se tiene que hacer para lograr los
objetivos previstos para la institución o área específica.
"La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción (...) la
planeación (...) se anticipa a la toma de decisiones" (Ackoff, 1981, citado en
Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998)
Goodstein, et al (1998) señalan que "la estrategia es un patrón de decisiones

coherente, unificado e integrador (…) constituye un medio para establecer el
propósito de una organización en termino de sus objetivos a largo plazo, sus planes
de acción y la asignación de recursos (…) representa una respuesta a las
fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el
fin de desarrollar una ventaja competitiva " (p.6).
"La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que solo estas
pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la
elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se
toman con base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. Por
14 | P á g i n a
supuesto una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo

plazo " (Steiner, 1983, p. 22).
"De mis productos actuales, ¿Cuáles son realmente competitivos en cuanto a

precio y calidad?, ¿Qué modificaciones tendrían que realizar en mi planta
productiva para abatir mis actuales costos de producción?, ¿debo renunciar a
uno de ellos?, ¿Qué nuevos productos debo integrar a mi estrategia de ventas: a
través de manufactura propia, maquinándolos o de importación directa?", ¿mis
canales de comercialización son los adecuados y como mejorarlos" Cornejo, 1991,
p. 52).
Planeamiento estratégico es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y el camino
que deben recorrer en el futuro de las organizaciones e instituciones para
adecuarse a los cambios y a las demandas que los impone el entorno, y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones de servicios.
El planeamiento estratégico, como proceso comprende las siguientes etapas:
 El diagnóstico situacional interno y externo de la empresa que permita conocer
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
 La formulación del plan estratégico, que comprende la visión, misión, valores,
objetivos, metas y estrategias propuestas por la organización.
 La ejecución o implementación, que comprende la implementación de las
estrategias, políticas y la asignación de recursos.
 La evaluación y control, según David Fred, las estrategias mejor formuladas e
implantadas se vuelven obsoletas conforme cambian los ambientes externos e
internos de una empresa; por lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerdan
que la evaluación de las estrategias es vital para el bienestar de una empresa;
las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o
problemas potenciales antes de que una situación se vuelva crítica (2006:300).
 Asimismo este autor señala que la evaluación de la estrategia comprende tres
actividades básicas: el examen de las bases subyacentes de la estrategia de
una empresa; la comparación de resultados esperados con los resultados
reales; y la toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento.
15 | P á g i n a
Figura N° 02: Modelos de Administración Estratégica

Fuente: DAVID (1997) Concepto de Administración Estratégica
2.5 PLAN ESTRATÉGICO

"... el desarrollo económico está cada vez más condicionado por el hecho de que
sean valoradas las personas y sus capacidades, que se promueva la participación,
se cultiven más y mejor los conocimientos y las informaciones y se incremente la
solidaridad."5
En la sociedad del siglo XXI impera la planificación; prácticamente la totalidad de

los aspectos de nuestras vidas están planificados. Planificamos nuestro futuro
cuando somos jóvenes, planificamos nuestra carrera profesional, planificamos la
educación de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la vida personal como
en el mundo de los negocios cualquier ausencia de planificación puede
conducirnos irremediablemente al caos y al fracaso.
Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los aspectos

fundamentales de nuestra vida a abandonar a la suerte del azar los aspectos
fundamentales de nuestra vida, tampoco deberíamos hacerlos con nuestros
negocios, ya que al fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir como
personas.
5
Juan Pablo II en la Jornada Mundial de la Paz
13 de diciembre de 1999
16 | P á g i n a
En ocasiones conocemos negocios de alta rentabilidad y resultados óptimos que

en un momento del tiempo se estancan, entran en recesión e incluso en quiebra.
¿Es cosa del azar, la mala suerte? ¿Se ha producido un cambio repentino en la
demandan en el mercado? ¿Podríamos haber previsto ese futuro a tiempo de
cambiar las cosas?
No solo podríamos sino que además deberíamos haberlo hecho. La evolución del
mundo empresarial hacia la competencia cada vez más agresiva nos obliga a
estar permanentemente alerta y con el deseo de progresar, crecer y ser más
rentables, eficaces y competitivos; de otro modo estamos destinados al fracaso.
“El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la naturaleza sería una
inconsistencia” Cowley, A. (1617-1668), diplomático y escritor inglés.
La decisión de elaborar un plan estratégico es solo unos de los aspectos que
demuestra que nuestra organización posee ese deseo de planificar, de crecer, de
marcar las pautas de la evolución de la organización.
El plan estratégico es un excelente ejercicio para trazar las líneas que marcarán el
futuro de nuestra empresa. Debemos ser capaces de diseñar el porvenir de la
empresa y, lo que es más importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y
convencer al resto de agentes que interactúan con la organización de cuál es el
camino hacia el éxito. Como bien afirma Chesterton, G. K (1874-1936):
«La idea que no trata de convertirse en palabras es una mala idea, la palabra que
no trata de convertirse en acción, es a su vez una mala palabra»
Un plan estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico financiero,
estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la organización.
«Entendemos por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones
que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo»6
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización intenta

lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto,
el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
6
Definición: Dess y Lumpkin (2003)
17 | P á g i n a
2.6 CADENA PRODUCTIVA

2.6.1 Concepto de cadena productiva
Se define como “CADENA PRODUCTIVA” 7, al sistema que agrupa a los
actores interrelacionados por el mercado y que participan articuladamente
en actividades que generan, alrededor de un bien o servicio, en las fases de
provisión de insumos, producción, conservación, transformación,
industrialización, comercialización y en el consumo final de los mercados
internos y externos.
Cuando estos agentes económicos se articulan mediante condiciones de
confianza, eficiencia, cooperación y equidad se encontrarán en
condiciones de competir exitosamente en el mercado, toda vez que
responderán rápidamente a los cambios que ocurran en él.
La definición de “Conglomerado”8, nos indica que es una concentración de

empresas en un espacio geográfico, orientadas a la producción y/o
comercialización de bienes o servicios alrededor de un sector o actividad
económica principal, las cuales se interrelacionan entre sí, comparten
rasgos comunes y una visión de futuro. Asimismo se desarrollan relaciones de
cooperación y competencia, e interactúan con una serie de agentes
importantes para la competitividad nacional, regional y local e instituciones
representativas del sector público y privado y de la sociedad civil de manera
articulada.
Las cadenas no son estructuras que se construyen desde el Estado9: existen

desde hace mucho tiempo y siempre existirán. El análisis de cadenas es solo
una herramienta de análisis que permite identificar los principales puntos
críticos que frenan la competitividad de un producto, para luego definir e
impulsar estrategias concertadas entre los principales actores involucrados.
Al hablar de cadenas pensamos en productos con potencial de mercado,
pero más allá del producto, en las cadenas se encuentran presentes actores
y trabajos diferenciados alrededor de un producto. Estos actores se vinculan
entre sí para llevar el producto de un estado a otro, desde la producción
hasta el consumo. La estructura y dinámica de todo este conjunto de
7
Ley N° 28846, Ley para el Fortalecimiento de las Cadenas Productivas y Conglomerados del 25-07-2006.
8
Ley N° 28846, Ley para el Fortalecimiento de las Cadenas Productivas y Conglomerados del 25-07-2006.
9
Guía metodológica para el Análisis de Cadenas productivas, junio 2004. Connecting People´s Capacities-SNV.
18 | P á g i n a
actores, acciones, relaciones, transformaciones y productos es lo que se

conoce como cadena productiva. Una definición sencilla puede ser: “Una
cadena productiva es un sistema constituido por actores y actoras
interrelacionados y por una sucesión de operaciones de producción,
transformación y comercialización de un producto o grupo de productos en
un entorno determinado”.
El enfoque de cadena es pertinente en el contexto actual de evolución de
la economía mundial, competitividad, globalización, innovación
tecnológica y complejos sistemas agroalimentarios. En esta realidad, la
agricultura y la ganadería ya no se pueden considerar como elementos
separados del resto de la economía. Este enfoque nos permite dar una
mirada sistemática a las actividades productivas.
Figura N° 03: Enfoque de Cadena Productiva

Fuente: Elaboración Propia
Desarrollo territorial y cadena productiva10: Una cadena productiva se

vincula con el territorio desde su propia definición. Esta se entiende como:
“una concatenación de procesos en los que intervienen diferentes actores,
los cuales propician una serie de relaciones y llevan a cabo una serie de
acciones que permiten realizar una actividad específica en un espacio
territorial determinado”. Ejemplo: Una cadena localizada espacialmente,
cuenta con infraestructura básica necesaria manteniendo su
competitividad desde el punto de vista espacial. Se aprovecha al máximo
la capacidad de uso de las tierras, se protege el recurso biofísico que las
sustenta.
10
Curso: “Gestión empresarial para el desarrollo rural”, Trujillo Abril 2008 – PROSAAMER (Programa de servicios de apoyo
para acceder a los mercados rurales)
19 | P á g i n a
Se forma clusters que cuentan con la infraestructura: redes viales y

ferroviarias que unen las áreas productivas con los principales puntos de
salida de la producción.
Tiene acceso, al igual que el sistema productivo ahí asentado, a los servicios
de electricidad, agua, telecomunicaciones, transporte, entidades públicas,
educación y salud, y otros que les aseguran una óptima calidad de vida.
Cuenta con un sistema de transporte que se desplaza de las zonas en donde

se encuentra la materia prima hasta las salidas de los productos terminados.
La ubicación de una empresa, entonces, está vinculada a la presencia de
infraestructura que le permita una articulación adecuada con el resto del
entorno para su articulación hacia atrás (proveedores) y hacia delante
(distribución y consumo).
Figura N° 04: Procesos de una Cadena Productiva

2.6.2 El eslabón de una cadena

Una empresa (entidad, institución u organización en general) incluyendo sus
procesos, agentes y recursos, conforma un eslabón cuyo funcionamiento
básico depende de sí mismo y de eslabones con los cuales tiene directa
relación.
20 | P á g i n a
El diagrama adjunto que ilustra este comportamiento de la empresa, puede

entenderse de la siguiente manera:
Diagrama N° 01: Comportamiento de la Empresa
Una dotación de Factores de Producción, la cual además de los habituales

de tierra, trabajo y capital, se suelen agregar los de tecnología, innovación
y conocimiento.
 Un proceso de Abastecimiento, a través del cual la empresa se relaciona
con un mercado Proveedor de Insumos y Servicios, con el cual
intercambia dinero por bienes. El proceso incluye el propio stock o
inventario de tales bienes.
 Un proceso de Producción (igualmente es válida la representación para
el caso de Servicios), en el cual se incorporan los insumos y se utilizan los
factores de producción. El resultado son los productos finales.
 Un proceso de Distribución, con su propio stock, a través del cual la
empresa se relaciona con un mercado de Compradores y Consumidores,
con los cuales intercambia los productos finales con dinero.
 Un proceso de Financiamiento, que incorpora el resultado de las ventas
con un mercado Financiero. La provisión de recursos le permite a la
21 | P á g i n a
empresa reforzar los Factores de Producción y atender las necesidades

del proceso de Abastecimiento, cerrando el eslabón.
Una importante característica que se deriva de este diagrama es la

interdependencia de procesos y factores. La situación de cualquier
elemento, o su debilidad relativa, afecta a los otros y a la empresa en su
totalidad. De esta manera puede decirse que el eslabón está vivo.
2.6.3 Estructura de una cadena productiva

Para simplificar el diagrama, asumimos que alrededor de un eje de
producción, se ubica un eje de servicios (como financieros, de investigación
e innovación, de capacitación) y otro de abastecimiento de insumos (como
proveedores) y de logística
La cadena debe adoptar una estrategia que la oriente hacia la
consecución de propósitos comunes a todos sus integrantes, dándole
coherencia a las actuaciones individuales. Se armonizan así, un conjunto de
acciones y relaciones entre sus miembros
• Aquellas derivadas de la gestión integral de la cadena (en valores, en
calidad, en relación con el medio ambiente, en el campo laboral, respecto
a la eficiencia productiva, a la investigación e innovación, a la relación con
los mercados, a la comunicación e información, con la imagen institucional,
o con la formación de líderes).
• Aquellas que tienen que ver a las relaciones entre partes (como servicio
de atención al cliente, precios y costos, contratos o mesas de negociación)
• Las que se deriven de políticas públicas pertinentes.
Figura N° 05: Estructura de una Cadena Productiva
22 | P á g i n a
2.6.4 Procesos en la cadena productiva

A través de los procesos en la cadena productiva se relacionan las
empresas, los factores causales de la producción y se genera la cadena de
valor.
Propósito
En esta sección se reconoce el desarrollo de procesos en la cadena
productiva. Se dan al interior de cada empresa, entre empresas y con el
mercado. En términos físicos, permite conocer la trazabilidad del producto
desde los insumos hasta la elaboración final. En términos monetarios, se
expresan las relaciones de transacción entre las empresas, pero
principalmente se conforma la cadena de valor al recorrer la generación
del mismo hasta el comprador final.
Se facilita la comprensión de este tema a través del mapa de procesos de
la cadena, una diagramación en bloques, con entradas y salidas para cada
uno de ellos. Las entradas y salidas corresponden a flujos de materiales y de
información. Esta presentación tiene varias ventajas:
- Se puede desagregar hasta el nivel de actividades.
- Se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeño de las partes y
de la cadena en total.
Figura N° 06: Proceso de una Cadena Productiva
23 | P á g i n a
La representación simplificada que se acompaña, ilustra el sentido de un

mapa de procesos. Aunque no imprescindible, los procesos se presentan
asociados a los componentes de la cadena (de esta manera es más fácil
asignar responsabilidades). En este caso, cada proceso agrupa a empresas
con actividades afines.
Como es usual en sistemas de gestión de la calidad, en este caso los
procesos en una cadena pueden agruparse de la siguiente manera.
Procesos para la realización del producto. Se basan en los procesos
generadores de valor, directamente o que son indispensables para ello,
como el aprovisionamiento de insumos, la transformación y la distribución.
Procesos de apoyo. Contribuyen a los de realización del producto. Como:
gestión de recursos, capacitación, innovación, información, comunicación,
gestión del financiamiento. Procesos de gestión Asociados a la conducción
de los procesos de realización y su mejora continua. Como la fijación de
políticas y objetivos, estrategia, auditorías internas, evaluación del
desempeño. Procesos de aprovisionamiento externo A través de los cuales
se abastecen los proveedores internos. Incluye información de
disponibilidad, precios y despacho. Procesos directamente relacionados
con los clientes Brindando información sobre sus requerimientos. Adquiriendo
los productos finales y evidenciando satisfacción.
Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan
actividades. Por ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay
que desarrollar en cada caso específico, como para el proceso de
aprovisionamiento interno en la cadena.
Figura N° 07: Proceso de Aprovisionamiento
24 | P á g i n a
2.6.5 Estrategia para la cadena productiva
Pautas para una estrategia

La estrategia de una organización marca la ruta que los integrantes de ésta
deben seguir para cumplir con los objetivos de la misma. Estos a su vez, están
asociados a la naturaleza de la organización. En el caso de una cadena
productiva, la estrategia le orientará a conseguir una presencia estable en
el mercado. Es indispensable que una cadena productiva tenga clara una
estrategia de desarrollo.
Estrategia competitiva
Las empresas que comercializan productos propios o de terceros, e incluso
las que proporcionan servicios, suelen plantear sus estrategias en un ámbito
de competencia integrado por empresas de la misma línea comercial, y de
líneas alternativas o sustitutorias. Hay que aclarar que la calidad es un
requisito previo e indispensable para estar presente en el mercado. Por ello
puede constituirse en una tarea inicial.
Como su nombre lo indica, la estrategia competitiva parte de la existencia
de empresas competidoras que igualmente pujan por el mismo mercado:
Se conocen estrategias de diferente tipo.
 Las de desarrollo básico, orientadas a disminuir los costos, diferenciarse
de los competidores o concentrarse en una especialidad.
 Las de crecimiento. Intensivo en todos los campos. Ce crecimiento
integrador, horizontal o vertical. Diversificándose. Expandiéndose, en el
propio mercado o geográficamente. Abriendo nuevas formas de
distribución.
Alejándose de la competencia
Sin salirse de la línea comercial de trabajo, la estrategia que busca un
desempeño atractivo para nuevos mercados (en los que no participan las
empresas competidoras tradicionales), se le conoce recientemente y con
gran auge como la estrategia del océano azul.
Innovación por valor

En este tipo de innovación está basada la estrategia del océano azul. A
partir de una producción con fuerte competencia, en donde los precios
tienden a bajar, los costos aumentan para lograr productos o servicios más
25 | P á g i n a
sofisticados, y el público disminuye o no varía (todo lo cual configura el

océano rojo), el océano azul busca un espacio distinto, dirigido a un público
diferente y más amplio, aunque sin salirse del mismo sector productivo o
línea comercial. Este público objetivo recibe un mayor valor respecto a la
oferta tradicional.
Figura N° 08: Innovación por Valor

Para ello, postula los siguientes pasos:

 Elimina aquello que por sofisticado incrementa los costos y hace la
demanda muy selectiva. O elimina aquel factor que el mercado
considera riesgoso o inapropiado.
 Reduce aquello que el mercado mayoritario considera exagerado,
superfluo, o que distrae.
 Aumenta o incrementa aquellas características del producto que resultan
atrayentes al nuevo mercado.
 Crea o introduce nuevas características que atienden el interés del
espacio del mercado al que está dirigido el producto.
El resultado debe conducir a una estrategia en que sea evidente para la

organización o empresa lo siguiente.
 Un enfoque preciso en términos de mercado y actividades.
 Una posición divergente respecto a la de las otras empresas. Diferente en
espacios y propósitos.
 Un mensaje claro de lo que el cliente puede encontrar al dirigirse a la
organización o a la empresa.
26 | P á g i n a
2.6.6 La calidad en la cadena productiva
Alcances y conceptos
La calidad, como la estética, son conceptos de difícil reflexión. Se asocian
a objetos de distinta índole, y se expresan a través de las características
intrínsecas de ellos, y de sus atributos externos, que provocan reacciones de
satisfacción o deseos de posesión por otro.
La cultura de la calidad
La cultura se constituye en un conjunto de información que se transmite por
el aprendizaje social entre miembros de un mismo grupo, y que se transforma
en un modo de vida y costumbres, pudiendo incluso llegar a conformar un
culto religioso. Esta transmisión, es por enseñanza, imitación o propia
asimilación.
La cultura está asociada directamente al pensamiento, como actividad
propia del entendimiento, resultante de la reflexión y del examen cuidadoso.
Entonces, la cultura también se asocia a una ideología, un conjunto de
ideas, creencias, juicios de valor, actitudes respecto a objetivos que tienen
que ver con el destino de las personas.
Una cultura por la calidad busca entronizarse en la conciencia de las
personas alrededor del tema de la calidad, y al convertirse en costumbre
podría incluso hacer innecesarias a las normas. Esta cultura hace sostenible
la práctica de la calidad.
El auxilio de las normas

El uso principal de la documentación que se elabora y usa en relación con
la calidad, está relacionada con el comercio internacional, especialmente
para cubrir la necesidad de: estandarizar las características de los
productos, los procesos que conducen a ellos, la forma de presentarlos, de
transportarlos, para facilitar su seguimiento o trazabilidad, así como para
proteger al usuario, al trabajador y al medio ambiente.
Esta estandarización se realiza a través de la normalización, una actividad
destinada a establecer disposiciones puestas al alcance del público, para
uso común repetido, para mejorar las condiciones de un producto o
proceso. Tal actividad es realizada por un organismo de normalización,
nacional o internacional.
27 | P á g i n a
La norma técnica es un documento preferentemente elaborado por

consenso y aprobado por un organismo de normalización, conteniendo
reglas, directivas o recomendaciones para procesos o productos, a fin de
obtener beneficios para la comunidad. Pueden ser nacionales o
internacionales.
Las normas técnicas se expiden con carácter de voluntario, con excepción

de las normas metrológicas, las cuales están relacionadas con las
mediciones y el etiquetado y que son de carácter obligatorio.
El reglamento es un documento legal expedido por la autoridad pública,
generalmente para detallar la aplicación de otro de mayor jerarquía, y es
por lo tanto obligatorio.
ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIONES
Alcances y conceptos
Acreditación y certificaciones
La acreditación es la autorización emitida por el organismo de acreditación
(nacional o internacional) a favor de empresas e instituciones,
reconociéndoles competencia técnica en una labor determinada. Estas
pueden ser: realizar pruebas de ensayo y calibración, prestar servicios de:
inspección y certificación de productos, para sistemas de calidad y de
personal.
Las certificaciones sólo pueden emitirlas las entidades acreditadas y pueden

ser para productos o para sistemas de gestión de la calidad. Estas entidades
están autorizadas a evaluar la conformidad del cumplimiento de una norma
técnica determinada (nacional o internacional), y emitir la constancia
respectiva.
La Calidad en cada eslabón de la Cadena

Para que una cadena productiva tenga la calificación de calidad, todos
sus componentes tendrían que contar con una certificación de la misma.
28 | P á g i n a
Figura N° 09: Calidad en la Cadena Productiva

Fuente: www.cadenasproductivas.org
Para ello pueden emplearse, de una parte, normas que son de interés y
aplicación común (en todos los componentes o eslabones), y de otra,
normas de uso en cada caso, según se resume en lo que sigue. En todos los
casos, se demanda mantener un sistema de registros, que facilite la
trazabilidad de procesos, productos y entidades participantes.
Normas comunes
Las siguientes pueden considerarse como normas de aplicación general
para las diversas organizaciones que integran una cadena. Se comentan
también los aspectos culturales que trascienden a las normas.
Alcance Descripción
Producción y servicios La familia de normas ISO 9000, es de aplicación general para
empresas de producción y servicios, independientemente de su
tamaño. Está orientada a la satisfacción del cliente, siguiendo los
procesos desde los requerimientos al nivel de satisfacción que se
logra.
Gestión ambiental La familia de normas ISO 14000 es de aplicación genérica al tema
de gestión ambiental. Trata tanto el desempeño de la empresa
como el correspondiente al ciclo del producto. Demanda la
identificación de puntos de riesgo de contaminación ambiental y
las correspondientes medidas preventivas.
Se conoce de empresas que pese a contar con esta certificación,

tienen conflictos de índole ambiental. Por ello es recomendable ir
más allá de las normas, esforzándose por detectar vacíos en los
estudios de impacto y hacer trabajos conjuntos con las
comunidades del área de influencia de la empresa.
Seguridad laboral La familia de normas OHSAS 18000 es de uso recomendado en el
tema de seguridad de los trabajadores. Orienta a la empresa a
29 | P á g i n a
identificar niveles de riesgos en procesos y lugares o en el manejo

de máquinas complejas, así como a adoptar medidas
preventivas y de atención de emergencias.
Responsabilidad La norma SA 800, conocida como de responsabilidad social, se
empresarial emplea para la gestión apropiada de empresas frente a grupos
vulnerables (como niños o mujeres gestantes). Orienta al respeto
de la asociación y libertad sindical, contra la discriminación y
trabajos forzados, el respeto a la política de remuneraciones y los
horarios de trabajo.
Pero la responsabilidad de la empresa no es sólo con sus clientes

(compradores y clientes internos). También lo es con la
comunidad que la alberga y le ha autorizado su funcionamiento.
Crecer juntos es el eje de un desempeño con sostenibilidad
social. Y este aspecto influencia mucho en el valor de la empresa.
Normas especializadas
Se cuenta con un conjunto de normas de calidad de aplicación apropiada
según el tipo de empresa. Provienen de organizaciones internacionales
conocidas, y otras recientes. La denominación de uso cada vez más
extendido es la de Buenas Prácticas (BP) seguida del campo de aplicación
Alcance Descripción
Producción primaria, Dependiendo del área de dedicación de la empresa, se cuenta
recolección y con diferentes normas.
extracción
• En el campo agropecuario, están las Buenas Prácticas
Agrícolas, Pecuarias, Avícolas. También están las de recolección.
Todas ellas enfatizan en los cuidados para la salud de los
consumidores.
• Las BP Forestales están relacionadas a la conservación y

manejo sostenido de los bosques.
De transformación La denominación genérica de Buenas Prácticas de Manufactura,
agrupa a varias normas, siendo las más exigentes las
relacionadas con los alimentos y las medicinas. La sanidad,
vigilancia sanitaria y riesgos, son los puntos centrales en estos
casos. Es en relación con estos temas que se están generando
normas para la vestimenta y el calzado.
De servicios También aquí hay una variedad de normas dependiendo de la
naturaleza del servicio. Por ejemplo, las hay para
almacenamiento, envases y transporte. También en el
etiquetado y los sistemas de identificación.
De comercio interno Se dispone de Buenas Prácticas para el comercio mayorista y
para el minorista. Hay específicas para el servicio de atención al
cliente. También para restaurantes, y aún para el consumo en
hogares.
De comercio exterior Válidas para la exportación y la importación. Obedecen a
regulaciones de embarque, transporte y desembarque. Un
exigente sistema de documentación está ligado con el
seguimiento o trazabilidad de la mercadería que se comercializa.
30 | P á g i n a
2.6.7 Cadenas productivas o cadenas de valor11
Cadenas productivas y cadenas de valor son términos que, como

instrumento de gestión, tienen el mismo origen conceptual y sus instrumentos
no difieren significativamente, según se puede desprender de los objetivos y
las prácticas de las instituciones que trabajan en el fomento de cadenas. Sin
embargo, existen importantes diferencias.
Como estamos viendo, cadena productiva se refiere a las funciones de

producción, transformación, comercialización y consumo que realizan
diferentes actores (individuos u organizaciones formales o informales). Estos
actores se relacionan mediante una serie de transacciones (monetarias o
no monetarias), las cuales permiten el flujo de productos desde la provisión
de insumos y materias primas, hasta el consumidor final, así como diferentes
niveles de transformación y agregación de valor. De manera que las
cadenas productivas existen, y pueden ser fortalecidas para mejorar su
competitividad. Las cadenas productivas se pueden desarrollar a diferentes
escalas: local, nacional, regional e internacional.
En cambio las cadenas de valor, parte de la definición de cadena

productiva dada anteriormente, pero se diferencia por su propósito,
objetivo, visión y orientación, así como por la naturaleza de su organización
y las relaciones entre los actores que participan de ésta.
Las cadenas de valor están orientadas por la demanda y buscan la

competitividad de la cadena como sistema, con una visión de sostenibilidad
económica, social y ambiental; mediante la agregación de valor por
productividad, calidad, trazabilidad, diferenciación, así como por medio de
relaciones comerciales y de provisión de servicios de largo plazo que
permitan relaciones comerciales y precios más estables a lo largo de la
cadena.
11
Orientación estratégica con enfoque de cadena de valor para la gestión de empresas asociativas rurales GIZ – Swisscontact.
Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE) - Turrialba, Costa Rica 2011.
31 | P á g i n a
Figura N° 10: Diferencias entre Cadena Productiva y Cadena de Valor

Fuente: www.cadenasproductivas.org
El desarrollo de cadenas de valor requiere que los actores de la cadena

cedan y cooperen para alcanzar un nivel funcional de compromiso, el cual
permita desarrollar procesos de colaboración estratégica entre éstos para
su mutuo beneficio.
Este nivel de cooperación se da a partir de la definición de normas,
estándares y reglas, y su cumplimiento, dado que los actores reconocen su
interdependencia y buscan la construcción de relaciones de largo plazo.
Esto permite establecer relaciones más transparentes y equitativas entre los
actores, las cuales están basadas en niveles altos de confianza.
32 | P á g i n a
Una característica de importancia que distingue una cadena de valor de

una cadena productiva es que en la cadena de valor existe al menos un
nivel medio de confianza entre los actores que participan de ella. Esta
confianza permite que cada actor confíe en que los otros van a cumplir con
sus funciones, y también permite lograr metas que no podían lograrse, o
requerirían mayor tiempo o inversión, de manera individual.
Idealmente, los actores de la cadena de valor alcanzan una visión común
que los dispone a compartir información, riesgos y beneficios, así como a
invertir en el fortalecimiento de capacidades para desarrollar procesos
continuos de innovación. Por ejemplo, estas relaciones de confianza entre
los actores de la cadena permiten entrar en nichos de mercado, ya que
permiten unir esfuerzos y lograr complementos para la entrega oportuna de
productos de alta calidad a los consumidores.
El desarrollo de cadenas de valor requiere de un flujo pertinente, relevante

y oportuno de información para mejorar los procesos de toma de decisión y
negociación, así como la efectividad con la que los diferentes actores de la
cadena desarrollan sus funciones a lo largo de la misma.
Fomentar la innovación como vehículo esencial para agregar valor y
mejorar de manera sostenible los beneficios que perciben los actores de la
cadena, también requiere de un flujo de información y conocimiento
dinámico que sólo se da cuando los actores de la cadena cooperan entre
sí.
2.7 COMPETITIVIDAD
La competitividad es un concepto eminentemente privado, por lo cual no se suele
hablar de competitividad de un gobierno o una institución pública. Sin embargo,
este concepto puede ser enfocado desde el punto de vista de un territorio o de
una empresa. En el marco de la ECR, consideramos definiciones muy pragmáticas
de lo que es la competitividad de un territorio y de una empresa, las mismas que
se proponen a continuación:
Competitividad territorial
Es la capacidad conjunta de los actores económicos que confluyen en un
territorio determinado (región o país) y que realizan actividades económicas
diversas y articuladas en torno a una o más líneas productivas de bienes y/o
servicios, de enfrentar exitosamente la competencia en mercados externos a su
33 | P á g i n a
territorio (nacional y/o global). Incluye tanto la capacidad de exportar a

mercados externos, como su capacidad de defender su propio mercado
doméstico respecto de una excesiva penetración de competidores externos.
Competitividad empresarial
Es la capacidad de las empresas de un territorio dado, de diseñar, desarrollar y
producir bienes y servicios en condiciones de calidad y costos ventajosos para
competir exitosamente con otras empresas en los mercados en los que confluyen.
En cualquiera de los casos, la competitividad no es un estatus por alcanzar, sino

un proceso continuo de esfuerzos articulados, en los cuales los actores públicos y
privados tienen roles específicos que cumplir, en función a sus atribuciones,
capacidades y recursos, para lograr continuamente atributos diferenciables y
bajos costos en los bienes y servicios que producen.
34 | P á g i n a
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO DE LA ECONOMÍA REGIONAL
35 | P á g i n a
III. DIAGNÓSTICO DE LA ECONOMÍA REGIONAL
3.1 ASPECTOS DE LA ECONOMÍA REGIONAL
El aporte de La Libertad al Valor Agregado Bruto nacional, según cifras del INEI
(2013), es de 4,7 por ciento, ubicándose como el cuarto departamento de mayor
importancia, luego de Lima (48,5 por ciento), Arequipa (5,5 por ciento) y Cusco
(5,0 por ciento). La importancia relativa del departamento a nivel nacional, es
mayor en algunos sectores, particularmente, agricultura, caza y ganadería, con
una contribución del 11,5 por ciento; pesca y acuicultura, con 7,6 por ciento y
manufactura, con 4,8 por ciento.
Crecimiento
Estructura % promedio anual
Actividades VAB 2007 - 2013
Agricultura, Ganadería, Caza y Silvicultura 2 798 731 14,4 4,4

Pesca y Acuicultura 175 211 0,9 -1 , 1
Extracción de Petróleo, Gas y Minerales 2 510 349 12,9 -0 , 7
Manufactura 3 282 140 16,9 4,8
Electricidad, Gas y Agua 153 016 0,8 5,4
Construcción 1 309 977 6,7 10 , 1
Comercio 2 138 256 11,0 7,2
Transporte, Almacén, Correo y Mensajería 1 203 117 6,2 6,2
Alojamiento y Restaurantes 447 510 2,3 7,1
Telecom. y otros Serv. de Información 756 833 3,9 11 , 9
Administración Pública y Defensa 834 226 4,3 7,1
Otros servicios 3 861 303 19,8 5,3
Valor Agregado Bruto 19 470 669 100,0 4,9
Figura N° 11: La Libertad. Valor Agregado Bruto 2013
Valores a Precios Constantes de 2007
(En miles de nuevos soles)
Fuente: INEI
En la estructura productiva departamental, el sector otros servicios destaca por ser

la de mayor importancia relativa (19,8 por ciento). El sector manufacturero es la
segunda actividad, con una participación del 16,9 por ciento, seguido de los
sectores agricultura, caza, ganadería y silvicultura (14,4 por ciento) y extracción
de petróleo, gas y minerales (12,9 por ciento).
La economía de La Libertad ha registrado un crecimiento promedio anual de 4,9

por ciento, en los últimos seis años, por debajo de lo registrado por el país (6,1 por
ciento). Entre los sectores más dinámicos se encuentran: telecomunicaciones (11,9
36 | P á g i n a
por ciento), construcción (10,1 por ciento), comercio (7,2 por ciento),
administración pública y defensa (7,1 por ciento) y alojamiento y restaurantes (7,1
por ciento).
De otro lado, según la Encuesta Nacional de Hogares de 2013 aplicada por el INEI,
la Población Económicamente Activa (PEA) del departamento ascendió a 944,7
mil personas, de las cuales el 95,1 por ciento está ocupada, mientras que el 4,9 por
ciento, desocupada. De la PEA ocupada (898,3 mil personas), al año 2013, el 25,9
por ciento labora en el sector extractivo (minería, pesca y agricultura); el 27,7 por
ciento en el sector otros servicios; 19,3 por ciento en el sector comercio; 12,6 por
ciento en manufactura; 7,6 por ciento en construcción y 6,9 por ciento en
transporte y comunicaciones.
La estructura empresarial de La Libertad está mayoritariamente conformada por

la micro y pequeña empresa (MYPE)12. Según el Ministerio de la Producción (2012),
existen en el departamento 70,5 mil unidades productivas formales, de las cuales
el 99,6 por ciento son micro y pequeña empresas. El departamento es el tercero a
nivel nacional en cuanto a número de empresas formales, después de Lima (46,2
mil empresas) y Arequipa (76,7 mil empresas). Cabe anotar que las MYPEs formales
emplean a 540,4 mil personas, lo cual representa el 61,6 por ciento de la PEA
ocupada de la región.
3.2 LA COMPETITIVIDAD REGIONAL
La competitividad se puede definir como “la capacidad que tiene un país para
lograr altas tasas de crecimiento, por lo que es necesario desarrollar un clima
económico, político y social que le permita incrementar la productividad de sus
factores de producción” (WEF)13. Así pues, a más productividad más
competitividad. Elevar la productividad significa encontrar mejores formas de
emplear con más eficiencia la mano de obra, el capital físico y el capital humano
que existen en la región (“La era de la productividad”, BID 2010)14.
12Microempresa.- de uno (1) a diez (10) trabajadores inclusive y ventas anuales hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas
Tributarias (UIT). Pequeña empresa.- de uno (1) hasta cien (100) trabajadores inclusive y ventas anuales hasta el monto máximo de
1700 Unidades Impositivas Tributaria (UIT).
13También la competitividad se vincula a la capacidad de conseguir el bienestar y, por lo tanto, está determinada por el nivel de
productividad con la que una nación, región o clusters, utilizan sus recursos naturales, humanos y de capital (M. Porter).
14Una de las maneras estándar de medir los aumentos de eficiencia es calcular los incrementos de la productividad total de los factores
(PTF), es decir, la eficiencia con la que la economía transforma sus factores de producción acumulados en productos. Cuando se
declara un crecimiento de la PTF del 1%, esto equivale a decir que se obtuvo 1% más de producto a partir de los mismos recursos
productivos.
37 | P á g i n a
El siguiente cuadro muestra la performance de La Libertad en el país en cuanto a

competitividad.
Tabla N° 01: Ranking de Competitividad Regional La Libertad, 2015
3.3 DOTACIÓN DE FACTORES, POTENCIALIDADES PRODUCTIVAS Y ZONAS DE

DESARROLLO15
El territorio de La Libertad es privilegiado en cuanto a recursos naturales,

encontramos casi todos los pisos altitudinales descritos por Javier Pulgar-Vidal
(excepto selva baja), así, posee ventajas comparativas para desarrollar distintos
tipos de cultivos, diferentes variedades forestales; posee además, diversidad de
fuentes de agua (manantiales, lagunas, nacientes de ríos), reservas de oro y de
carbón de piedra, asimismo importantes recursos turísticos arqueológicos,
naturales, etc.16
3.3.1 Potencialidades productivas

Si bien se considera las potencialidades en las diferentes provincias de la
región, a continuación sólo para fines ilustrativos se mencionan las
potencialidades productivas en provincias de Gran Chimú y Sánchez
Carrión17.
15 Plan de Desarrollo Concertado La Libertad, 2010-2021, CERPLAN-GRLL

16 La preocupación por identificar fuentes de agua y zonas con vocación forestal obedece, entre otras razones, a la necesidad de
abordar el desafío del cambio climático del siglo XXI; como se sabe el calentamiento global ya es un hecho y uno de los mecanismos
por los cuales afecta al desarrollo humano es a través de lo que se denomina “el estrés por falta de agua e inseguridad de agua”; por
ello las estrategias de conservación de fuentes de agua y programas de forestación y reforestación resultan hoy muy relevantes. De
igual modo se identifican las principales cuencas hidrográficas, pues su manejo integral se constituye en un medio para garantizar
desarrollo humano sustentable. Véase el Anexo 8 del documento principal para mayor detalle de esta parte.
17 Véase el anexo 8 del documento principal en donde se detalla las potencialidades por en provincia de la región.
38 | P á g i n a
GRAN CHIMÚ
˗ Potencial agrícola: destaca el cluster de la uva (1700 productores con
cerca de 1000 has.), destaca también el cultivo de arroz, maíz amarillo
duro, papa, camote y trigo. Posee 18,813 has de tierra agrícola, de las
cuales 25% están bajo riego y el 75% en secano.
˗ Potencial ganadero: por las zonas de pasturas que posee, el distrito de
Cascas es el que más aporta a la producción pecuaria de la provincia,
practicando la ganadería extensiva.
˗ Potencial forestal: se estima que la provincia cuenta con
aproximadamente 57,000 has aptas para plantaciones forestales,
destacando el distrito de Cascas (zona de Chepate, Tillampú, Llapó-
Samaná, y el bosque natural de Cachil y Marmot (Compón) y la parte
alta del distrito - Chugur-Quilca.
˗ Recursos hídricos: La provincia cuenta con 06 lagunas, siendo las más
importantes las de Coan, Huachir y San Felipe.
˗ Tierras agrícolas: Destacan los Frutales de Cascas (2600 ha.), Lucma
(1,600 ha.) y la parte baja de Sayapullo (500 ha.) es especial la vid, palta
y granadilla.
˗ Zonas forestales: Destacan la cuenca del Río San Felipe (1,500 ha.
Cascas), Compín (300 ha. Marmot), Sogón (500 ha. Sayapullo).
˗ Zonas de pasturas: Destacan las zonas cercanas a Contumazá (1,500 ha.
Cascas) y zonas de mediana amplitud en Lucma, Marmot y Sayapullo.
˗ Fuentes de agua: Laguna de Kuan (Cascas), Laguna de Cuina (Lucma),
Laguna Suse (Sayapullo).
˗ Zonas de minería informal: Huancajanga y Sayapullito (Sayapullo), Cerro
Carangas (Lucma), Tambo-puquio (Cascas).
SÁNCHEZ CARRIÓN
˗ Potencial agrícola: Cuenta con 60, 615 has. de tierra agrícola, de las
cuales el 17% están bajo riego y el 83% en secano. Destaca el cultivo de
la papa, trigo, cebada grano y alfalfa.
˗ Potencial forestal: Cuenta aproximadamente con 72,672.40 has aptas
para plantaciones forestales, destacando los distritos de Huamachuco,
Sarín, Sanagorán, Sartimbamba, Chugay y Marcabal.
˗ Zonas de pasturas: La cuarta parte del suelo en la provincia Sánchez
Carrión son pastos naturales (62,214 has.). La provincia posee zonas
idóneas para la ganadería, en especial la vacuna y la de camélidos
39 | P á g i n a
sudamericanos. Destacan los distritos de Marcabal, Sarín, Huamachuco y

Chugay.
˗ Fuentes de agua: Cuenta con 44 lagunas, siendo las más importantes
Sausacocha y Huangacocha.
˗ Zonas mineras: La provincia de Sánchez Carrión posee grandes
extensiones con potencial minero, sin embargo la explotación de oro en
el distrito de Huamachuco, se lo hace principalmente de manera informal
(Cerro El Toro)
˗ Tierras agrícolas: El valle interandino del río Chusgón (Sarín, Mollán,
Cochabamba, Shalar, Yanasara, Pallar, Puerto Rico, El convento, San
Felipe) con hortalizas, frutales, menestras y taya. Casi la totalidad del
distrito de Curgos, con tubérculos andinos y granos. Huamachuco en
especial la microcuenca del río Grande (los sectores de Cahuadán,
Capulí, Puente Piedra, Coipín).
˗ Zonas forestales: La franja territorial desde la frontera con la provincia de
Otuzco pasando por la parte alta de las microcuencas de Chuyuhual,
Yamobamba hasta el río Grande. El distrito de Sarín y la zona sur del distrito
de Chugay, en especial las partes altas Cerpaquino, Munmalca, Cochás
(Sarín), Huaguil (Chugay). La parte norte Sartimbamba
˗ Zonas de pasturas: El corredor económico Cushuro (Huamachuco) –
Cerpaquino – Munmalca – Cochás, para la cría de camélidos
sudamericanos, y Agocas – Chaquilbamba – San Miguel – Purumarca
(distrito de Marcabal)- Huamachuco – Yamobamba – La Arena, con
potencial para la producción vacuna, ovina y caprina.
˗ Fuentes de agua: lagunas más importantes en extensión son Sausacocha,
Huangacocha, Cushuro, Collasgón.
˗ Zonas de minería informal: la más importante se ubica en el Cerro el toro
en Huamachuco, seguidas por Casgabamba (Sarín), Cuncush (Curgos),
El Caure (Marcabal).
3.3.2 Zonas de desarrollo

En el citado Plan de Desarrollo Regional Concertado PDRC 2010 - 2021,
presenta las zonas de desarrollo priorizadas, que fue una construcción
colectiva, de ahí su importancia.
40 | P á g i n a
Priorización de zonas de desarrollo

Se identificaron veinticinco Zonas de Desarrollo las mismas que deberían
servir como referencia o primera aproximación a unidades de desarrollo
territorial, a continuación las listamos:
1. Huamachuco - El Pallar - El Convento – Calemar – Bambamarca - Abra
El Naranjillo.
2. Huamachuco - El Pallar – Chugay – Aricapampa – Chagual – Piás –
Parcoy – Retamas – Buldibuyo - Tayabamba.
3. Huamachuco - El Pallar - El Convento – Calemar – Bambamarca –
Cujibamba – Bolívar – Unamen – Uchucmarca – Longotea - San Vicente.
4. Huamachuco – Curgos – Sarín – Cochabamba – Chugay - El Pallar.
5. Tayabamba – Piás – Chagual – Patáz – Nimpana – Condormarca –
Calemar – Bambamarca – Bolívar.
6. Cabana – Uchus – Tayabamba – Ongón – Tocache.
7. Salpo - Bella Vista – Carabamba – Julcán - Campo Nuevo – Mache –
Agallpampa.
8. Otuzco – Agallpampa – Shorey – Quiruvilca – Huamachuco.
9. Cajabamba – Huamachuco – Shorey – Stgo. de Chuco – Algallama –
Angasmarca – Tulpo – Mollebamba – Mollepata – Cabana.
10. Agallpampa - Cesar Vallejo - San Pedro - Sangalpampa.
11. Usquil – Sanagorán – Huamachuco.
12. Paiján – Chocope – Cartavio - Chicama – Ascope - Casa Grande.
13. Chicama – Sausal - Desvío Cascas – Cascas - (Contumazá) – Panamá –
Lucma – Huaranchal – Coina – Usquil - Otuzco.
14. Cascas – Panamá – Compín - Caña Brava – Lucma - Nuevo Mundo –
Sayapullo.
15. Otuzco – Usquil – Coina – Huaranchal – Charat.
16. Chao - Buena Vista – Uningambal – Huaso – Calamarca – Tantada - San
Antonio – Carrapalday – Julcán - La Victoria - Caduall Bajo.
17. Chao - Buena Vista – Acámate – Calipuy - Stgo de Chuco.
18. Virú – Queneto – Tomabal – Mayasgo – Satapampa - La Victoria –
Julcán.
19. Virú – Huacapongo – Susanga.
20. Trujillo – Laredo – Menocucho – Poroto – Otuzco.
21. Trujillo – Laredo – Menocucho – Simbal - La Cuesta – Paranday – Sinsicap.
22. San Pedro – Tecapa - Portada de la sierra - Ciudad de Dios – Guadalupe
– Semán – Chepén – Pacanguilla - Cerro Colorado – Chiclayo.
41 | P á g i n a
23. Poémape – Pacasmayo – Chérrepe.

24. Playa Morín – Huanchaco - El Brujo – Malabrigo.
25. Chimbote – Guadalupito – Chao – Virú - Víctor Raúl – Salaverry – Moche
– Trujillo – Chicama – Chocope - Casa Grande - Paiján.
De las veinticinco zonas de desarrollo antes mencionadas, CERPLAN – GRLL;

seleccionó y llevo a plenaria regional, diez de las mismas. Hay que hacer
notar que, los participantes de las Plenarias Regionales validaron e hicieron
ajustes a las Zonas Propuestas, sobre la base de los talleres provinciales.
Como producto se tuvo tres zonas de alcance Macro regional, zonas
primarias para las siete restantes.
Zonas de desarrollo: orden de prioridad
1. Trujillo – Salaverry – Huamachuco – Juanjuí - Tarapoto (Ruta de las

Maravillas Turísticas y los Patrimonios Mundiales)
2. Cajamarca – Cajabamba – Huamachuco - Santiago de Chuco – Tulpo –

Cabana - Huaraz (Longitudinal de la Sierra)
3. Chiclayo – Chepén – Pacasmayo – Ascope – Trujillo – Virú - Chimbote

(Corredor costero que incluye: La Ruta moche, Ruta del Azúcar y el
Espárrago, corredor de playas, etc.)
4. Huamachuco – Chagual – Tayabamba - (Uchus) - (Huacrachuco) –

Ongón - Tocache
5. Huamachuco – Calemar – Condormarca – Bambamarca – Bolívar –

Balsas – Chachapoyas – Celendín.
6. Otuzco, Usquil, Coina, Chuquizongo - Huaranchal – Lucma - Desv. Cascas

- Chicama (La ruta de la vid y la granadilla)
7. Virú – Chao - Buena Vista – Unigambal – Huaso – Julcán - Carabamba.
8. Chicama – Sausal - Desvio Cascas – Cascas – Contumazá – Cajamarca.
9. Chao – Llacamate – Calipuy - Santiago de Chuco - Cachicadán. (Ruta

alternativa hacia la casa de Cesar Vallejo)
10. Ciudad de Dios – Chilete – Cajamarca. (Cuenca del Jequetepeque)
42 | P á g i n a
Tabla N° 02: Zonas de Desarrollo en La Libertad
Trujillo-Salaverry-Huamachuco-Juanjuí - Tarapoto (Ruta de las Maravillas Turísticas y los

Patrimonios Mundiales18)
Cajamarca – Cajabamba – Huamachuco - Santiago de Chuco – Tulpo – Cabana -
Huaraz (Longitudinal de la Sierra19)
Chiclayo – Chepén – Pacasmayo – Ascope – Trujillo – Virú - Chimbote (Corredor costero

que incluye: La Ruta moche, Ruta del Azúcar y el Espárrago, corredor de playas, etc.)
Huamachuco – Chagual – Tayabamba - (Uchus) - (Huacrachuco) – Ongón -

Tocache20
Huamachuco – Calemar – Condormarca – Bambamarca – Bolívar – Balsas -

(Chachapoyas) – Celendín.
Otuzco, Usquil, Coina, Chuquizongo - Huaranchal – Lucma - Desv. Cascas - Chicama

(La ruta de la vid y la granadilla)
Virú – Chao - Buena Vista – Unigambal – Huaso – Julcán – Carabamba.
Chicama – Sausal - Desvío Cascas – Cascas – Contumazá - Cajamarca21
Chao – Llacamate – Calipuy - Santiago de Chuco - Cachicadán (Ruta alternativa hacia

la casa de Cesar Vallejo)
Ciudad de Dios – Chilete - Cajamarca (Cuenca del Jequetepeque)
Fuente: PDRC 2010 - 2021
18 Incluyendo a Kuelap en Amazonas, esta ruta, a propuesta del CERPLAN - GRLL, ha sido considerada en la
agenda de la Mancomunidad Regional en curso entre, Amazonas, San Martín La Libertad, promovida por sus
respectivos gobiernos regionales y en la que los consejeros regionales vienen jugando un rol importante y
complementario (esta ruta incluye además de Kuelap Parque Nacional de Río Abiseo – Gran Pajatén, Complejo
Arqueológico Marcahuamachuco, Chan Chan entre otros).
19 Esta zona de desarrollo incluye la ruta turística de los “Tejedores de Huamachuco y Santiago de Chuco”.
20 En la Actualidad el Gobierno Regional de La Libertad viene trabajando la interconexión con Tocache, siguiendo
la ruta Tayabamba-Marcos-Metal-Tocache. Hay que precisar que este proyecto es parte de la agenda de la
Mancomunidad Regional entre Amazonas – San Martín y La Libertad. (Con la nueva recategorización, las
carreteras Puente Pallar - Buldibuyo - Tayabamba y, Tayabamba - Puente Huacrachuco, son consideradas
carreteras nacional)
21 Con la nueva recategorización, la carretera Chicama – Sausal – Desvió de Cascas - Cascas, pasa a ser
carretera nacional.
43 | P á g i n a
3.4 PROBLEMÁTICA EN LA DIMENSIÓN ECONÓMICA Y DE INVERSIONES

3.4.1 En aspectos de producción
A. Agropecuario
- Problema principal.- Baja producción y productividad de las pequeñas
unidades agropecuarias (que representan la gran mayoría en la sierra
Liberteña).
- Causas.- Insuficiente capacitación y asistencia técnica en actividades
agropecuarias. Infraestructura de riego inadecuada e insuficiente.
Estacionalidad de las lluvias. Escasa investigación e innovación en el
sector. Débil organización de productores. Escaso fomento de cadenas
productivas. Limitado acceso a servicios financieros.
B. Minero
- Problema principal.- Contaminación ambiental de las fuentes de agua,
aire y terrenos de cultivo.
- Causas.- Incremento de la minería informal. Deficiente control y
fiscalización de las unidades mineras. Existencia de pasivos ambientales.
C. Turístico
- Problema principal.- Limitada conservación, valoración, promoción e
información del patrimonio turístico regional.
- Causas.-Débil conciencia turística. Escasa y deficiente infraestructura
turística y servicios turísticos. Escasa identificación con la cultura local.
D. Pesquero
- Problema principal.- Baja producción y productividad de la pesca
artesanal y acuícola.
- Causas.- Actividad estacional. Infraestructura inadecuada (muelles,
piscigranjas, etc.). Escasa capacitación técnica y tecnológica.
Inexistencia de un ordenamiento y planificación pesquero. Escasa
investigación en temas de producción y sanidad.
E. Industrial
- Problema principal.- Escaso desarrollo industrial y sostenibilidad en la
generación de valor agregado en la región La Libertad.
- Causas.- Escasos incentivos para generación de industria. Alta
informalidad en el sector. Financiamiento insuficiente y no competitivo.
Prácticas insostenibles y no amigables con el ambiente. Falta de
capacitación e investigación.
44 | P á g i n a
3.4.2 En aspectos de inversión

- En cuanto a identificación de proyectos de inversión concretos, no hay
suficientes proyectos de inversión en la región, que fomenten la asociación
público privada. Aún más, los existentes se hallan concentrados en la costa,
en particular en la provincia de Trujillo.
- Dentro del ciclo de proyectos, se señala proyectos pero sólo se refieren
generalmente a ideas, y/o de perfiles insuficientes, cuando al menos se
debería estructurarse perfiles básicos de cada iniciativa potencial.
- Hay un deterioro en el “clima de los negocios” y en particular de la inversión,
en particular vinculado a temas de seguridad y violencia. Por ejemplo, en el
indicador Seguridad en el pilar Institucional, la región La Libertad está en el
lugar 19.
- Si bien hay ciertos avances en el “clima de negocios” en cuanto a las áreas
que atañen a la complejidad y el costo de los procesos regulatorios
(apertura de una empresa, registro de propiedades, permisos de
construcción, conexiones eléctricas, pago de impuestos), aun cuando no
estamos aún a niveles competitivos.
- En donde sí hay un déficit evidente en cuanto al “clima de negocios”, es en
aquéllas áreas relacionadas con la fortaleza de las instituciones
(cumplimiento de contratos, regímenes de insolvencia, información
crediticia, derechos de acreedores y prestamistas, protección de
accionistas minoritarios, y derechos de propiedad).
3.5 PROGRAMAS Y FONDOS CONCURSABLES PARA PROYECTOS PRODUCTIVOS

3.5.1 PROCOMPITE
La Ley Nº 29337, Ley que establece disposiciones para apoyar la
competitividad productiva, establece que los Gobiernos Regionales y los
Gobiernos Locales pueden autorizar el uso de hasta el 10% de su
presupuesto para inversiones a la implementación de Iniciativas de Apoyo
a la Competitividad Productiva-PROCOMPITE, que constituyen Fondos
Concursables para cofinanciar Propuestas Productivas (Planes de
Negocios). Así, la Ley de PROCOMPITE tiene como finalidad mejorar la
competitividad de las cadenas productivas, mediante el desarrollo,
adaptación, mejora o transferencia de tecnología, pudiendo también
considerar la transferencia de equipos, maquinarias, infraestructura,
45 | P á g i n a
insumos y materiales para los agentes económicos organizados

(productores) en zonas donde la inversión privada sea insuficiente.
3.5.2 BANCO AGROPECUARIO

El Banco Agropecuario, en adelante AGROBANCO, es el principal
instrumento de apoyo financiero del Estado para el desarrollo sostenido y
permanente del sector agropecuario, con especial énfasis en las
actividades agrícola, ganadera, forestal, acuícola, agroindustrial, y los
procesos de transformación, comercialización y exportación de productos
naturales y derivados de dichas actividades.
Asimismo, AGROBANCO cuenta con los recursos que le asigne el Tesoro
Público con las partidas que asignen el Ministerio de Agricultura y otros
Pliegos presupuestarios para financiar programas de apoyo con crédito
directo a los micro y pequeños productores agropecuarios, en el marco de
los presupuestos institucionales autorizados respectivos. Las condiciones y
términos de estos programas se establecen bajo convenios de Comisión
de Confianza. Dichos recursos no constituyen patrimonio de AGROBANCO.
3.5.3 FONDO MI RIEGO

MI RIEGO tiene por finalidad financiar la ejecución de proyectos de
inversión pública declarados viables por el Sistema Nacional de Inversión
Pública, incluyendo los estudios de preinversión, presentados por los tres
niveles de gobierno, cuya ejecución se encuentra a cargo del Ministerio
de Agricultura a través de algunas de sus Unidades Ejecutoras que resulte
la más pertinente, destinados a contribuir a reducir las brechas en la
provisión de los servicios e infraestructura del uso de los recursos hídricos
con fines agrícolas que tenga el mayor impacto en la reducción de la
pobreza y la pobreza extrema en el país, en localidades ubicadas por
encima de los 1,500 metros sobre el nivel del mar.
Los recursos de MI RIEGO están destinados al financiamiento de la
elaboración de estudios de preinversión y de la ejecución de proyectos de
inversión pública declarados viables por el Sistema Nacional de Inversión
Pública – SNIP, para la provisión de servicios e infraestructura y
seleccionados por el Ministerio de Agricultura, en coordinación con los tres
niveles de gobierno, a partir de las solicitudes que presenten. La
priorización de los proyectos se hará de conformidad con los criterios
fijados en la Ley y en el Reglamento.
46 | P á g i n a
3.5.4 AGROIDEAS
El Programa AGROIDEAS le ofrece financiamiento no reembolsable, es
decir no tendrá que devolver este dinero (porque no es un crédito), pero
deberá utilizarlo de forma transparente para:
- La constitución de su organización, en caso aún no la haya inscrito en
Registros Públicos.
- La gestión de su negocio, y
- La mejora tecnológica de su producción.
Para acceder a estos beneficios, una organización agraria debe acreditar
previamente su “elegibilidad”, y contar con una contrapartida monetaria
(recursos para cofinanciamiento) para hacer posible la implementación y
ejecución de planes de negocio viables.
A diferencia de otros programas, AGROIDEAS opera a través de ventanilla
abierta, por lo que puede presentarse al Programa en cualquier momento
del año.
AGROIDEAS es el socio estratégico de los negocios sostenibles en el campo
peruano.
3.5.5 SIERRA EXPORTADORA

Sierra Exportadora es el Organismo Público Ejecutor de la Presidencia del
Consejo de Ministros, que contribuye a mejorar el crecimiento económico
de la Sierra con inclusión social y productiva. Orienta e impulsa esta
producción andina hacia la exportación, mejorando la calidad, volumen
y procesos y con un mayor valor agregado, en una economía abierta con
visión de mercado. Los cinco ejes estratégicos institucionales tienen como
objetivo mejorar y aumentar la oferta productiva andina en los rubros
agrícola, ganadero, artesanal, forestal, acuícola, minería no metálica y
turismo; que generen negocios provechosos tanto en el mercado nacional
como internacional.
Objetivos
- Incrementar la productividad y diversificación de los bienes y/o servicios
producidos en la Región Andina Peruana, a fin de garantizar su
sostenibilidad.
- Promover la creación de mercados y potenciar los existentes para
articular comercialmente la producción de bienes y/o servicios
generados por los productores de la Región Andina.
47 | P á g i n a
- Desarrollar proyectos normativos de promoción que fomenten la

inversión nacional y/o extranjera, a fin de promover la industrialización
con especial atención en zonas menos favorecidas.
- Facilitar el acceso a servicios financieros de los actores involucrados en
el desarrollo productivo de la Sierra a través del desarrollo proyectos,
planes de negocio y otros.
48 | P á g i n a
CAPÍTULO IV
INICIATIVA DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVA - LEY N° 29337 PROCOMPITE
49 | P á g i n a
IV. INICIATIVA DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA LEY N° 29337 -

PROCOMPITE
4.1 LEY PROCOMPITE

4.1.1 Objetivo del PROCOMPITE
Mejorar la competitividad de cadenas productivas, mediante el desarrollo,
adaptación, mejora o transferencia de tecnología.
4.1.2 Consideraciones generales de la ley

 Considera la transferencia de maquinarias, equipos infraestructura,
insumos y materiales en beneficio de agentes económicos organizados
exclusivamente en zonas donde la inversión privada sea insuficiente para
lograr el desarrollo competitivo y sostenible de la cadena productiva.
 Las Iniciativas de Apoyo a la Competitividad Productiva-PROCOMPITE son
ejecutadas, mediante procesos concursables, por los GR y GL.
 No pueden considerar la entrega directa de dinero a los beneficiarios ni
gastos de operación y mantenimiento.
 La normatividad del SNIP no es aplicable al PROCOMPITE.
 Las PROCOMPITE son autorizadas hasta el plazo máximo de 2 años.
 Los GR y GL deben informar, dentro del plazo máximo de 15 días hábiles,
al MEF sobre las PROCOMPITE que autoricen.
 Los GR y GL pueden destinar hasta un 10% de los recursos presupuestados
para los gastos destinados a proyectos para financiar las PROCOMPITE.
Se exceptúan las fuentes de financiamiento de operaciones oficiales de
crédito y donaciones y transferencias.
 Las PROCOMPITE se autorizan y ejecutan en el marco de los principios de
eficiencia, eficacia y complementariedad a la inversión privada y
pueden ser financiadas por más de un GR o GL.
 No se deben duplicar iniciativas en el mismo ámbito de influencia o
localización geográfica ni autorizarse iniciativas que tengan los mismos
objetivos o modalidad de intervención de otras iniciativas o programas
ya autorizados.
50 | P á g i n a
4.2 DEFINICIONES
4.2.1 Análisis costo beneficio
Es una evaluación que se realiza para identificar, cuantificar y valorar tanto
los costos y beneficios pertinentes generados por la implementación de
una Iniciativa de Apoyo a la Competitividad Productiva.
4.2.2 Agentes económicos organizados (AEO’s)

Son las personas naturales organizadas y personas jurídicas conformadas
bajo cualquier modalidad permitida por el ordenamiento legal. La
personas naturales organizadas deben estar representados por una Junta
Directiva integrada como mínimo por un Presidente, un Secretario y un
Tesorero, acreditados mediante el Acta de la asamblea general de
constitución, certificada por un notario o en su defecto por el Juez de Paz
de la jurisdicción correspondiente.
4.2.3 Área usuaria

Es la responsable de la Ley N° 29337 – PROCOMPITE; en sus etapas de
Autorización, Aprobación, Implementación y Ejecución, como órgano
concentrador y canalizador en coordinación con los órganos de línea que
correspondan. El Área Usuaria es la Gerencia Regional de Cooperación
Técnica y Promoción de la Inversión Privada – GRCTPIP; designada con
Resolución Ejecutiva Regional N° 1966-2012-GRLL/PRE.
4.2.4 Aporte de los beneficiarios

Los recursos financieros y no financieros que, dentro de los costos de
inversión total de la Propuesta Productiva, serán aportados por los
beneficiarios. Los recursos no financieros estarán constituidos por
valorizaciones de mano de obra, infraestructura, equipos, bienes y servicios
de los que disponen los beneficiarios para la Propuesta Productiva.
4.2.5 Beneficiarios
Agentes económicos organizados que reciben el cofinanciamiento de una
Iniciativa de Apoyo a la Competitividad Productiva.
51 | P á g i n a
4.2.6 Cadena productiva

Es el conjunto de operaciones necesarias para llevar a cabo la producción
de un bien o servicio, que ocurren de forma planificada, y producen un
cambio o transformación de materiales, objetos o sistemas.
4.2.7 Comité evaluador

Instancia del proceso de concurso de una PROCOMPITE que se encarga
de revisar, evaluar y seleccionar por categorías, las Propuestas Productivas
presentadas por las AEO’s.
4.2.8 Fases de iniciativa de apoyo a la competitividad productiva

Las Fases de una Iniciativa de Competitividad Productiva son: Autorización,
Implementación y Ejecución.
4.2.9 Iniciativa de apoyo a la competitividad productiva

Es el cofinanciamiento no reembolsable otorgado a las Propuestas
Productivas de los beneficiarios, mediante procesos concursables, por los
Gobiernos Regionales o Locales para mejorar la competitividad de las
cadenas productivas. No puede considerar la entrega directa en dinero ni
gastos de operación y mantenimiento de ninguna clase.
4.2.10 Propuesta productiva (PP)

Es el Plan de Negocios que presentan los agentes económicos organizados
(AEO’s), para solicitar el cofinanciamiento de la PROCOMPITE, mediante el
cual se identifican los bienes o servicios del negocio, la tecnología a utilizar,
las actividades a realizar, el presupuesto de inversión y operación, y se
sustenta la rentabilidad financiera y sostenibilidad del negocio. Las
Propuestas Productivas tienen el carácter de petición de gracia, en el
marco de lo dispuesto por la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento
Administrativo General.
4.2.11 Operador privado

Persona natural o jurídica con especialización en la elaboración, ejecución
o ambos, de propuestas productivas, encargado de apoyar a los AEO´s en
el desarrollo de sus Propuestas Productivas y/o para la elaboración del
análisis detallado de las cadenas productivas que permitan evaluar costos,
52 | P á g i n a
beneficios y estrategia de intervención de la PROCOMPITE. Es contratado

por el Gobierno Regional o Local, en el marco, del PROCOMPITE.
4.2.12 Sistema de información PROCOMPITE – SI PROCOMPITE

Aplicativo informático que contiene la información de las PROCOMPITE
autorizadas, con la finalidad de permitir su seguimiento y monitoreo.
4.3 CLASIFICACIÓN DEL PROCOMPITE

4.3.1 Categoría “A”
Aquellas que cofinancian propuestas productivas presentadas por mínimo
25 socios, con montos de inversión total de hasta S/. 200 000, 00; en las que
se ha identificado cadenas productivas en las que la inversión privada es
insuficiente.
Monto de Inversión (MDI)
 Hasta S/. 200,000.00
Socios
 Mínimo 25 socios
Aporte de AEO
 Mínimo 20% del MDI
Cofinanciamiento
 Hasta el 80% del MDI
50% como máximo del 10% de presupuesto para proyectos (*)
(*) Excepto GL cuyo 10% de presupuesto para proyectos sea menor a 120 UIT.
4.3.2 Categoría “B”

Aquellas que cofinancian propuestas productivas con montos de inversión
total mayores a S/. 200 000,00; en las que se ha identificado y priorizado los
subsectores y las correspondientes cadenas productivas que presentan
restricciones o “cuellos de botella” que obstaculizan su desarrollo
competitivo y sostenible, debido a la insuficiencia de la inversión privada.
Los beneficiarios de esta categoría de PROCOMPITE son organizaciones de
productores, en sus diferentes modalidades de organización, constituidos
bajo la forma de personas jurídicas, conforme a la Ley General de
Sociedades o al Código Civil.
Monto de Inversión (MDI)
 Mayor a S/. 200,000.00
 Hasta S/. 1,000,000.00
53 | P á g i n a
Socios
 Personas Jurídicas.
Aporte de AEO
 Mínimo 50% del MDI
Cofinanciamiento
 Hasta el 50% del MDI
50% como mínimo del 10% de presupuesto para proyectos.
4.4 FASES DEL PROCOMPITE

4.4.1 Autorización
Determinado el monto, la OPI procede a autorizar la PROCOMPITE conforme
a lo siguiente:
 La autorización de una PROCOMPITE se realiza antes de su
implementación y ejecución y está a cargo de la Oficina de
Programación e Inversiones (OPI) del Gobierno Regional o Gobierno
Local, la cual evalúa que se haya sustentado los costos y los beneficios
de la PROCOMPITE. Dicho sustento es presentado por la Gerencia de
Desarrollo Económico, o la que haga sus veces. El plazo máximo por el
que se puede autorizar una PROCOMPITE es de 2 años.
 Adicionalmente, para el caso de las PROCOMPITE de la Categoría B, el
Gobierno Regional o Local, a través del órgano de Desarrollo Económico
o el que haga sus veces, identifica las zonas con ventajas comparativas
y potencialidades.
 La información señalada en el artículo 6º y en los numerales 8.1 y 8.2 del
presente Reglamento deberá presentarla una instancia del Gobierno
Regional o Local a la OPI.
 La OPI, al autorizar una PROCOMPITE, deberá señalar los criterios de
elegibilidad y selección que deberán cumplir las propuestas productivas
para ser cofinanciadas, los cuales consistirán como mínimo, en lo
siguiente:
A. Criterios de elegibilidad:
- Ejecutarse en la zona identificada como “con inversión privada
insuficiente”.
- No recibir algún cofinanciamiento del Estado para financiar la
ejecución del mismo plan de negocio; y,
- Contribuir a la sostenibilidad de la cadena productiva.
B. Criterios de selección:
54 | P á g i n a
- Solicitar el menor monto de cofinanciamiento de la PROCOMPITE

- Demostrar rentabilidad financiera privada; y,
- Demostrar sostenibilidad del negocio.
 Luego de autorizada una PROCOMPITE, la OPI tiene un plazo máximo de
quince (15) días hábiles para informar al Ministerio de Economía y
Finanzas, mediante el registro de la PROCOMPITE en el Sistema de
Información PROCOMPITE – SI-PROCOMPITE. De no realizarse el registro
antes señalado, el Gobierno Regional o Gobierno Local no podrá realizar
la convocatoria de la PROCOMPITE.
La Dirección General de Política de Inversiones, pondrá el Sistema de
Información PROCOMPITE – SIPROCOMPITE a disposición de los Gobiernos
Regionales y Gobiernos Locales.
 De conformidad con el artículo 3° de la Ley, la PROCOMPITE autorizada
tiene un plazo máximo de ejecución de dos (2) años, contados a partir
de la publicación de la lista de propuestas productivas ganadoras.
4.4.2 Implementación
 La Fase de Implementación de la PROCOMPITE se inicia con la
elaboración de las Bases y la publicación de la Convocatoria.
 Las Gerencias de Desarrollo Económico o la que hagan sus veces,
elaboran y aprueban las Bases del Concurso.
 Una vez autorizada una PROCOMPITE, la Oficina de relaciones públicas o
la que haga sus veces del Gobierno Regional o Gobierno Local
respectivo, procederá a efectuar la convocatoria pública, en los paneles
u otros medios locales y regionales de mayor alcance público, debiendo
indicarse en ella las fechas de convocatoria pública, el período del
concurso, el monto de presupuesto asignado para el concurso y los
plazos para la presentación de los requisitos necesarios por parte de los
AEO tales como solicitud, Propuesta Productiva, criterios de elegibilidad y
selección, entre otros.
 La PROCOMPITE autorizada se implementará mediante concurso, para lo
cual el Gobierno Regional o Gobierno Local respectivo, dispondrá la
conformación de un Comité Evaluador de las Propuestas Productivas que
participarán de la convocatoria, el cual estará integrado por:
- El Jefe del área de desarrollo económico o quien haga sus veces,
quien lo preside.
55 | P á g i n a
- El Jefe del área de desarrollo social o quien haga sus veces, quien
actuará como Secretario Técnico.
- Un representante de los productores organizados de la zona.
- Para las PROCOMPITE de la Categoría B, se incluirá a un profesional
con experiencia en proyectos de inversión. En el presente caso, el
Presidente del Comité Evaluador tendrá voto dirimente.
 Son funciones del Comité Evaluador:
- Revisar, evaluar y seleccionar las Propuestas Productivas.
- Presentar al Gobierno Regional y Gobierno Local la relación de
Propuestas Productivas seleccionadas para su aprobación.
 Los Agentes Económicos Organizados (AEO) presentarán sus Propuestas
Productivas, indicando de manera específica los equipos, maquinarias,
insumos, materiales y servicios que se requerirán para el desarrollo del
negocio; debiendo señalarse expresamente aquello que será
cofinanciado por el Gobierno Regional o Gobierno Local y aquello que
será cofinanciado con los aportes de los AEO.
 El Gobierno Regional o Gobierno Local, mediante Resolución de
Presidencia o Alcaldía, según corresponda, aprobará la relación de
Propuestas Productivas que recibirán cofinanciamiento de acuerdo con
los recursos disponibles de la PROCOMPITE convocada, para lo cual
deberá observar la relación presentada por el Comité Evaluador.
 Las decisiones del Comité Evaluador así como las aprobaciones que
realice el Gobierno Regional o Gobierno Local respecto a las Propuestas
Productivas son inimpugnables, por su carácter de petición de gracia.
 Los procedimientos correspondientes a la Fase de Implementación
pueden ser desarrollados por una entidad privada especializada en
desarrollo productivo seleccionada y contratada por el Gobierno
Regional o Gobierno Local, en el marco de la PROCOMPITE autorizada.
4.4.3 Ejecución
 Los Gobiernos Regionales o Locales procederán a adquirir los equipos,
maquinarias, insumos, materiales y/o contratar los servicios, de ser el caso,
descritos en la Propuesta Productiva de las iniciativas ganadoras. Las
adquisiciones que se realicen en el marco de la Ley, se sujetan a lo
dispuesto por la normatividad de contrataciones del Estado.
56 | P á g i n a
ENTREGA DE LOS BIENES Y SERVICIOS A LOS AEO GANADORES

A la culminación del proceso de adquisición de bienes a que se hace referencia
en el artículo precedente, se procederá, en un plazo que no exceda los 10 días
hábiles, a efectuarla entrega de los equipos, maquinarias, insumos y materiales a
los AEO, debiendo para el efecto firmarse las actas y documentos respectivos
donde se establecerán las obligaciones de los beneficiarios relacionadas con el
propósito y uso para el que fueron solicitadas, de conformidad con el numeral
1.4.5 de la Directiva Nº 004-2002/SBN “Procedimiento para el Alta y la Baja de los
Bienes Muebles de Propiedad Estatal y su Recepción por la Superintendencia de
Bienes Nacionales”, aprobada mediante la Resolución Nº 021-2002-SBN, o
normativa que la sustituya.
En el caso de los servicios, el pago a los proveedores se efectuará conforme a la
programación establecida en la propuesta productiva, sin exceder el plazo
establecido para la PROCOMPITE, contra la emisión de los respectivos
comprobantes de pago.
SEGUIMIENTO DE LAS PROPUESTAS PRODUCTIVAS

El Gobierno Regional o Local, realizará el seguimiento a la ejecución de las
Propuestas Productivas que seleccione, con el objetivo de determinar si los bienes
y servicios destinados están cumpliendo sus metas y propósitos para los que fueron
solicitados. En caso contrario, el Gobierno Regional o Local implementará las
medidas correctivas que correspondan.
DE LOS OPERADORES PRIVADOS

Una vez autorizada la PROCOMPITE y antes de la Convocatoria respectiva, los
Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, a través de los Operadores Privados
que se prevean en la PROCOMPITE, podrán realizar actividades de capacitación,
asistencia técnica y provisión de información relacionada a la articulación de
cadenas productivas regionales o locales, a favor de los potenciales beneficiarios
de las PROCOMPITE.
4.5 FLUJOGRAMA DEL PROCOMPITE
57 | P á g i n a
58 | P á g i n a
CAPÍTULO V
PLAN ESTRATÉGICO DE LAS CADENAS
PRODUCTIVAS REGIONALES
59 | P á g i n a
V. DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS REGIONALES
5.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
5.1.1 Misión
Promover la articulación, modernización y sostenibilidad de los procesos de
producción, transformación y comercialización de las cadenas productivas
regionales para incrementar sus niveles de competitividad y rentabilidad
satisfaciendo las expectativas de los consumidores del mercado regional,
nacional e internacional.
5.1.2 Visión
“Al 2018 el Gobierno Regional La Libertad fortalecerá las Cadenas
Productivas de la región, estando organizadas y competitivas en los
mercados nacionales e internacionales, rentables, ambientalmente
sostenibles; liderando el crecimiento del sector agropecuario y
agroindustrial, al desarrollo regional, generando empleo y oportunidades de
progreso e ingresos equitativos para productores, industriales y
comercializadores.
5.1.3 Valores institucionales

Son las reglas de conducta que deben ser respetados, divulgados y
practicados por la organización, constituyen la filosofía de vida de la
organización. Dada la situación actual de las Cadenas Productivas y la
visión por alcanzar, se consideró importante el cumplimiento de los de lograr
una producción de calidad que satisfaga a los consumidores y genere los
siguientes valores:
COOPERACIÓN
Los agentes de las cadenas trabajan de manera conjunta en un ambiente
de respeto uniendo sus capacidades intelectuales y físicas con el propósito
oportunidades de ingreso equitativos. Particularmente importante, dado
que los integrantes de la cadena son heterogéneos y con capacidades
distintas de negociación.
Acciones a desarrollar para que el valor se cumpla
- Promover la articulación de los agentes de la cadena productiva.
- Apoyar al eslabón más débil.
- Acciones a desarrollar que atentan con el cumplimiento del valor.
60 | P á g i n a
- Continuar trabajando individualmente.

- No ser solidario ni integrar al eslabón más débil.
RESPONSABILIDAD
Cada agente de las cadenas cumple sus compromisos y responsabilidades
adquiridas con respecto a los demás y brinda un aporte efectivo al
desarrollo competitivo y sostenible de las Cadenas. Tanto productores como
industriales han incumplido sus acuerdos, por ejemplo en la calidad del
producto entregado y en los precios pagados.
- Planificación participativa de las actividades y metas para el cumplimiento
de los objetivos de acuerdo a la disponibilidad de recursos económicos,
físicos y tiempo.
- Establecer un sistema de incentivos y penalidades para el cumplimiento de
los compromisos
Acciones a desarrollar que atentan con el cumplimiento del valor
- Realizar las actividades sin planificación respondiendo instintivamente a la
coyuntura.
- Manifestar indiferencia y dar poca importancia a las obligaciones o
compromisos.
- Incumplir con los compromisos y responsabilidades adquiridas.
PERSEVERANCIA
Los agentes desarrollan sus actividades con empeño y determinación para
hacer competitivas y sostenibles las Cadenas Productivas. Los esfuerzos
realizados por los agentes han sido temporales, principalmente del Estado.
- Estar identificada con la meta a lograr
- Tener una actitud positiva para la realización de las actividades
- Acciones a desarrollar que atentan con el cumplimiento del valor
- Estar desmotivado para la realización de las actividades
- Tener una actitud negativa para la realización de las actividades “poner
peros”
CREATIVIDAD
Los agentes de las cadenas están abiertos a nuevas ideas, enfoques e
información y mejoran e innovan sus procesos tecnológicos y de gestión con
61 | P á g i n a
el propósito de incrementar su participación en el mercado y satisfacer a los

consumidores. Elemento importante tanto para el mercado local, dado los
bajos ingresos de la población y las exigencias de calidad, como para
incrementar la participación en el mercado externo, dado las preferencias
cada vez más exigente de los consumidores, por productos orgánicos.
- Desarrollar una actitud de mejoramiento continuo
- Tener una actitud de interés ante los avances en el conocimiento y de
ponerlos en práctica
- Tener una actitud conformista
- Tener una actitud indiferente ante los avances en el conocimiento
PROACTIVIDAD
Los agentes de las cadenas analizan constantemente el comportamiento
de los sectores y actúan anticipándose a los problemas futuros, necesidades
o cambios. La globalización ha interconectado los mercados, por lo que
pase en uno repercute en el otro. Para las Cadenas de Productos este
elemento es importantísimo dado la sensibilidad de esta a las distorsiones en
los precios y al curso de las negociaciones internacionales.
- Desarrollar la capacidad de análisis y propuesta
- Desear y trabajar por alcanzar una posición mejor en el futuro
- Tener una actitud adaptativa a las circunstancias
- No tener una visión por alcanzar
5.1.4 Objetivos estratégicos generales

 Fortalecer los gremios y organizaciones existentes y promover la creación
de otros, de acuerdo con parámetros de representatividad, capacidad
de gestión y generación de servicios a sus asociados.
 Promover el incremento de la Producción y Mejora de la Productividad
de sus productos, con la innovación en la gestión, producción y procesos
en las unidades productivas; el fortalecimiento de la infraestructura de
apoyo en zonas priorizadas, y el acceso al financiamiento.
 Incrementar la oferta y el consumo de los productos en el mercado
interno, en forma concertada y articulada entre productores, industriales,
62 | P á g i n a
comercializadores y gobierno para satisfacer los requerimientos de los

consumidores, reducir la desnutrición, incrementar el consumo y obtener
una remuneración equitativa para los agentes de las cadenas.
 Promover la aplicación de alternativas tecnológicas limpias y de gestión
que permitan un desarrollo productivo sostenible.
5.2 ANÁLISIS FODA DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS

5.2.1 Análisis del ambiente externo
Permite identificar los elementos que están fuera de la organización, y que
no son controlables desde la gestión de la organización y pueden
condicionar su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades)
o negativos frenando el logro de los objetivos (amenazas).
Para las Cadenas Productivas se definieron las siguientes:
OPORTUNIDADES
1. Existencia de niveles significativos de importación de productos para
sustituir con producción nacional
2. Incremento del consumo de los productos y con mayor valor agregado.
3. Incremento del consumo de productos fortalecidos por los programas de
asistencia alimentaria y compensación social.
4. Existencia de un consumo habitual importante producción artesanal de
los productos de las cadenas a fortalecer.
5. Acceso a nichos de mercado externos que demandan productos
identificados.
6. Existencia de nuevos paquetes tecnológicos y manejo productivo.
7. Prioridad de los productos en la política sectorial agraria.
8. Apoyo financiero y técnico de gobiernos extranjeros y entidades
internacionales para los proyectos de desarrollo rural que involucren a
pequeños productores en situación de pobreza.
9. Mayores posibilidades de identificación e implementación de proyectos
de inversión en desarrollo de las cadenas productivas debido al proceso
de regionalización.
AMENAZAS
1. Ocurrencia de fenómenos naturales como el Niño, friajes, sequías y otros.
2. Introducción de plagas que afecten los procesos productivos de las
cadenas.
63 | P á g i n a
3. Bajos niveles de subsidios a la producción los productos identificados a

fortalecer.
4. Altos niveles de competitividad de la producción de los productos en
países extranjeros.
5. Eliminación del Sistema de Franja de Precios por incompatibilidad con las
normas OMC.
6. Desgravación arancelaria de los productos por Acuerdos de Libre
Comercio ALCA y MERCOSUR.
7. Sistemas de comunicación deficientes que dificultan la comercialización,
servicios y otros.
 PERFIL DE LA CAPACIDAD EXTERNA

Este perfil de la capacidad externa permite identificar las oportunidades
y amenazas potenciales que rodean a nuestra organización.
Cuadro N° 01: Matriz Perfil de la Capacidad Externa
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
ECONÓMICO
PBI X X
Balanza Comercial X X
Inflación X X
Tipo de Cambio X X
Tasa de Interés X X
Economías de Escala X X
SOCIALES Y
DEMOGRÁFICOS
Desempleo X X
Crecimiento
X X
Poblacional
Tendencia al Consumo X X
POLÍTICAS
Políticas MYPE X X
Aranceles Aplicados X X
TECNOLOGÍAS
Niveles Tecnológicos X X
Flexibilidad de los
X X
Procesos
Analizando la matriz de la capacidad externa, podemos darnos cuenta

que el sector agropecuario tiene un significado importante sobre el
desempeño de nuestra institución. Hay algunos factores externos que se
podrían manejar.
64 | P á g i n a
 MATRIZ EFE
La matriz EFE permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, tecnológica y competitiva; permitiendo obtener
ventajas ante nuestra competencia.
Cuadro N° 02: Matriz de Evaluación de Factores Externos


FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL

OPORTUNIDADES
1 Incremento en la cartera de clientes potenciales. 0.12 4 0.48
2 Aumento sostenido de consumos en el Perú. 0.11 4 0.44
3 Crecimiento del Sector Agropecuario en el mercado
0.08 3 0.24
nacional.
4 Establecer convenios con instituciones privadas,
0.07 3 0.21
permitiendo realizar mejoras en nuestros objetivos.
5 Ser reconocidos a nivel nacional por ser la institución
0.09 4 0.36
pública que promueve y fortalece
AMENAZAS
1 Informalidad y contrabando. 0.12 3 0.36
2 Presencia de productos sustitutos en el mercado
0.11 3 0.33
nacional.
3 Huelgas de gremios que impidan el acceso a la
0.06 3 0.18
Panamericana.
4 Incremento del precio de la materia prima e insumos. 0.08 3 0.24
5 Ingresos de productos importados a nuestro país. 0.07 3 0.21
6 Posicionamiento de empresas productoras y
0.09 3 0.27
comercializadoras ya existentes en nuestro país.
TOTAL 1.00 3.32
Al analizar la matriz nos podemos dar cuenta que existen tres factores
muy importantes en las oportunidades, nos referimos al incremento en la
cartera de clientes potenciales, nos referimos al incremento en la cartera
de clientes potenciales, el aumento sostenido de productos agrícolas se
está incrementando en el Perú y el ser reconocidos a nivel nacional por
la calidad de los productos.
Pero también hay que tomar en cuenta la presencia de productos
sustitutos en el mercado nacional como un escenario proyectado como
la producción de otras regiones, de la misma manera el ingreso de
productos importados a nuestro país.
65 | P á g i n a
El promedio ponderado de nuestra matriz es de 3.32 superando a la

media que es 2, esto significa que realmente se han tomado factores
importantes que no pueden pasar desapercibidos.
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Cuadro N° 03: Matriz de Evaluación de Factores Externos
NUESTRA OTRAS
LIMA
FACTOR CRÍTICO CLAVE PONDER. REGIÓN REGIONES
CALIF. RES. CALIF. RES. CALIF. RES.

Participación en el Mercado 0.20 4 0.80 3 0.60 1 0.20
Economías de escala 0.15 3 0.45 3 0.45 1 0.15
Competitividad en precios 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60
Cumplimiento de entrega oportuna de los
productos 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30
Experiencia en el Mercado 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Lealtad de Clientes 0.15 4 0.60 4 0.60 2 0.30
Alianzas con proveedores 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
TOTAL 1.00 3.70 3.45 1.90
El cuadro anterior contiene la matriz del perfil competitivo de nuestra

empresa. Como se puede apreciar nuestra empresa tiene importante
participación en el mercado, sin duda existen muchos factores a superar
pero con el tiempo se podrá hacer frente a este fuerte competidor.
El promedio ponderado de nuestra empresa es de 3.70 siendo muy
competitivo.
5.2.2 Análisis del ambiente interno

Permite identificar los elementos que están dentro de la organización, que
son controlables desde la gestión de la organización y condicionan su
desempeño, tanto positivamente (fortalezas) o negativamente, impidiendo
que la organización alcance sus objetivos (debilidades). Para las Cadenas
Productivas se definieron las siguientes:
FORTALEZAS
1. Vocación innata del productor hacia la actividad productiva.
2. Existencia de ámbitos en la región con potencial para el desarrollo de los
productos.
3. Capacidad de procesamiento agrícola rural de los productos.
66 | P á g i n a
4. Existencia de una industria nacional con capacidad instalada disponible

para procesar la producción.
5. Capacidad de oferta de una amplia gama de productos.
6. Productos procesados de calidad y con posicionamiento en el mercado
interno y externo.
DEBILIDADES
1. Pérdida de campos de cultivo.
2. Propiedad atomizada del productor y sin título, principalmente en la
sierra.
3. Bajo poder de negociación de los productores frente a los acopiadores
y la industria.
4. Manejo productivo, sanitario y alimenticio deficiente.
5. Inexistencia o deficientes condiciones para la comercialización de los
productos.
6. Procesamiento agrícola tradicional.
7. Sistemas de producción intensivos con altos costos.
8. Informalidad y alto costo de comercialización de los productos.
9. Productores con acceso reducido al financiamiento y sobre endeudados
con el sistema financiero.
10. Mínimo nivel de organización de los productores y ausencia de
representatividad.
11. Bajo nivel educativo y tecnológico del pequeño productor agropecuario
y pecuario, sin manejo de los costos de producción.
12. Falta de gestión empresarial en las unidades de producción del pequeño
y mediano productor.
13. Reducido valor agregado de los productos.
 ANÁLISIS DEL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DEL GRLL

Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización
en relación con las oportunidades y amenazas que se le presentan en el
medio externo. Es una manera de hacer el diagnostico estratégico de
involucrando todos los factores que afectan su operación corporativa.
Este análisis se centra en cinco capacidades: Directiva, Competitiva (o
de mercado), Financiera, Tecnológica (producción) y Talento Humano.
67 | P á g i n a
 MATRIZ DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Mediante la utilización de la Matriz EFI resumiremos y evaluaremos las
fuerzas y debilidades más importantes.
Cuadro N° 04: Matriz de Evaluación de Factores Internos
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL

FORTALEZAS
1 Precios competitivos. 0.12 4 0.48
2 Experiencia en el mercado 0.09 4 0.36
3 Productos de calidad. 0.07 4 0.28
4 Compromiso de entrega oportuna de la producción 0.08 3 0.24
5 Alianza Estratégica con empresas 0.10 4 0.40
6 Localización de los lugares de producción. 0.06 4 0.24
7 Acceso a capital cuando se requiere. 0.08 4 0.32
DEBILIDADES
No existen planes empresariales por parte de los
1 0.07 1 0.07
productores.
Incapacidad de utilizar paquetes tecnológicos
2 0.09 1 0.09
existentes.
Ausencia de políticas de seguridad y control
3 0.07 2 0.14
ambiental en el trabajo.
4 Falta de implementación de página web. 0.07 2 0.14
5 No existe la Investigación y Desarrollo. 0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 2.86
Al analizar la matriz EFI, existen 4 factores muy importantes a tomar en

cuenta en nuestras fortalezas, como son nuestros PRECIOS COMPETITIVOS
EN EL MERCADO, nuestra EXPERIENCIA EN EL MERCADO, nuestra MANO
DE OBRA CALIFICADA Y CAPACITADA que es el pilar a tomar en cuenta y
la ALIANZA ESTRATÉGICA CON INSTITUCIONES. En cuanto a las debilidades
hablamos de que la carencia de un área de Investigación y Desarrollo,
así mismo contamos con un paquetes tecnológicos que no se utilizan
influyendo bastante en la producción, dado que es importante agregar
valor constantemente al producto para hacerlo competitivo.
El promedio ponderado de nuestra Matriz es de 2.86 superando a la
media que es 2, lo cual significa que realmente se han tomado factores
importantes que NO pueden pasar desapercibidos.
68 | P á g i n a
5.2.3 Matriz FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Incremento del consumo de - Ocurrencia de fenómenos naturales.
productos. - Plagas que afecten los procesos
- Incremento del consumo de productos productivos de las cadenas.
fortalecidos por programas. - Altos niveles de competitividad de la
- Existencia de nuevos paquetes producción de productos en países
tecnológicos y manejo productivo. extranjeros.
MATRIZ DE - Prioridad de los productos en la
política sectorial agraria.
- Eliminación del Sistema de Franja de
Precios por incompatibilidad con las
- Apoyo
ANÁLISIS FODA financiero y técnico de
gobiernos extranjeros y entidades
internacionales.
normas OMC.
- Desgravación arancelaria
productos por acuerdos de libre
de los
- Mayores posibilidades de comercio.

identificación e implementación de - Sistema de comunicación deficiente que
proyectos de inversión en desarrollo dificultan la comercialización, servicios,
de cadenas productivas. etc.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

- Vocación innata del productor hacia la
actividad productiva.
- Existencia de ámbitos en la región con
potencial para el desarrollo de productos.
- Capacidad de procesamiento agrícola rural
de los productos.
- Existencia de una industria nacional con
capacidad instalada disponible para
procesar la producción.
- Capacidad de oferta de una amplia gama de
productos.
- Productos procesados de calidad y con
posicionamiento en el mercado interno y
externo.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

- Pérdida de campos de cultivo.
- Propiedad atomizada del productor y sin
título, principalmente en la sierra.
- Bajo poder de negociación.
- Manejo productivo, sanitario y alimenticio
deficiente
- Deficientes condiciones para la
comercialización de productos.
- Procesamiento agrícola tradicional.
- Sistemas de producción intensivos con
altos costos.
- Informalidad y alto costo de
comercialización.
- Productores con acceso reducido al
financiamiento y sobre deuda.
- Mínimo nivel de organización
- Bajo nivel educativo y tecnológico del
pequeño productor agropecuario.
- Falta de gestión empresarial.
- Reducido valor agregado de los productos
69 | P á g i n a
DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS FO: Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
F1, F2, F4, O1, O2, O3, O5: Apoyar la vocación innata del productor para desarrollar la
producción agrícola utilizando los ámbitos regionales aptos y la capacidad instalada de
procesamiento de la industria nacional, para reducir los niveles de importación y atender
el incremento del consumo del mercado interno y el consumo del mercado externo.
F1, F2, F4, O2, O3: Aprovechar la vocación innata del productor y la disponibilidad de
ámbitos regionales aptos y la capacidad instalada de procesamiento de la industria
nacional, para el desarrollo agrícola y atender el incremento del consumo de los
programas de asistencia alimentaria y compensación social.
FI, F2, F3, O4: Apoyar la vocación innata del productor para desarrollar la ganadería
lechera utilizando los ámbitos regionales aptos, para incrementar y mejorar la capacidad
de producción agrícola y satisfacer las necesidades de consumo del mercado interno.
F1, F2, F4, O1, O2, O3, O5: Apoyar la vocación innata del productor, la disponibilidad de
nacional, para aprovechar el incremento en el consumo en el mercado interno y el
consumo en el mercado externo.
F1, F2, F3, O6: Apoyar la vocación innata del productor para el desarrollo agrícola utilizando
los ámbitos regionales aptos, facilitando el acceso a nuevas técnicas de mejoramiento,
agrícola, productivo, sanitario y alimenticio.
F1, F2, F3, F4, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7: Apoyar la vocación innata del productor para el
desarrollo agrícola utilizando los ámbitos regionales aptos y la capacidad de
procesamiento de la industria nacional, para aprovechar el incremento en el consumo de
productos regionales en el mercado interno y externo y el status prioritario que el sector
agrícola tiene en la política sectorial.
F1, F2, F3, F4, O1, O2, O3, O4, O5, O8: Apoyar la vocación innata del productor para
desarrollar la agricultura utilizando los ámbitos regionales aptos y la capacidad de
procesamiento de la industria nacional, para aprovechar el incremento en el consumo de
productos agrícolas en el mercado interno y externo; y la disponibilidad de apoyo
económico y técnico de gobiernos extranjeros y entidades internacionales para los
proyectos de desarrollo rural, que involucre a los pequeños productores.
F1, F2, F3, F4, O2, O3, O6: Apoyar la vocación innata del productor para desarrollar la
agricultura utilizando los ámbitos regionales aptos y la capacidad de procesamiento de la
industria nacional, para aprovechar el incremento en el consumo de productos agrícolas
en el mercado interno y externo y la necesidad de identificación e implementación de
70 | P á g i n a
proyectos de inversión en desarrollo de las cadenas productivas debido al proceso de

regionalización.
ESTRATEGIAS DO: Superar las debilidades valiéndose de las oportunidades

D1, O1, O2, O3, O4, O5: Incrementar la disponibilidad de terrenos para cultivo, para
aprovechar el incremento de la producción agrícola en el mercado interno y externo,
reducir los niveles de importación.
D2, O2, O3, O4, O5, O6: Formalizar la propiedad para incentivar la inversión y las mejoras
tecnológicas que permitan aprovechar el desarrollo agrícola en el mercado interno y
externo, y la disponibilidad de nuevas técnicas de mejoramiento productivo.
D3, O6, O7, O8, O9: Mejorar el manejo, productivo, sanitario y alimenticio aprovechando el
apoyo económico y técnico de gobiernos extranjeros para los proyectos de desarrollo rural
que involucre a los pequeños productores, el status prioritario que el sector agrícola tiene
en la política sectorial, la existencia de paquetes tecnológicos y la necesidad de identificar
e implementar proyectos en el marco de la regionalización.
D4, D5, O2, O3, O4, O8, O9: Mejorar las cadenas productivas para la comercialización de
los productos y el procesamiento agroindustrial tradicional de estos, para aprovechar el
incremento del consumo en el mercado interno y externo, el apoyo económico y técnico
de gobiernos extranjeros para los proyectos de desarrollo rural que involucre a los pequeños
productores, y la necesidad de identificar e implementar proyectos en el marco de la
regionalización.
D6, O2, O3, O4, O5: Reducir los costos de producción y comercialización para aprovechar
el incremento del consumo en el mercado interno y externo de productos agrícolas.
D7, D9, O2, O3, O4, O5: Reducir la informalidad en la comercialización y promover la
organización de productores, para aprovechar el incremento del consumo en el mercado
interno y externo de productos agrícolas.
D8, O2, O3, O4, O7: Mejorar las condiciones de financiamiento y refinanciamiento de los
productores, para aprovechar el incremento del consumo de en el mercado interno y
externo de productos agrícolas y la disponibilidad de nuevas paquetes tecnológicos.
D9, D10, D11, O7, O2, O3, O4, O5: Mejorar el nivel educativo y tecnológico del pequeño
productor pecuario y promover la organización de productores que desarrollan una
gestión empresarial de sus unidades de producción, para aprovechar el incremento del
consumo en el mercado interno y externo de productos agrícolas, y la disponibilidad de
nuevas paquetes tecnológicos.
D12, O2: Incrementar el valor agregado de los productos agrícolas, para aprovechar el
incremento del consumo de los mismos y con mayor valor agregado en el mercado interno
y externo.
71 | P á g i n a
ESTRATEGIAS FA: Usar las fortalezas para atenuar los efectos de las amenazas
F1, F2, A1: Apoyar la vocación innata del productor para desarrollar la producción agrícola
utilizando los ámbitos regionales aptos reduciendo los efectos de los fenómenos naturales.
F1, F2, A2: Apoyar la vocación innata del productor para mejorar el desarrollo de la
agricultura utilizando los ámbitos regionales aptos reduciendo los efectos de la
introducción de plagas.
F1, F2, F3, A2: Apoyar la vocación innata del productor para desarrollar la agricultura
utilizando los ámbitos regionales aptos y la capacidad de producción artesanal
reduciendo los efectos de la introducción de plagas.
F1, F2, F4, A3, A6: Apoyar la vocación innata del productor para desarrollar la agricultura
utilizando los ámbitos regionales aptos y la capacidad instalada de procesamiento de la
industria nacional reduciendo los efectos de los subsidios a la producción de productos
agrícolas (Canadá, los Estados Unidos de América y la Comunidad Económica Europea) y
negociando el mantenimiento del Sistema de Franja de Precios en el marco de la OMC.
F1, F2, F4, A4, A5: Apoyar a la vocación innata del productor para desarrollar la agricultura
utilizando los ámbitos regionales aptos y la capacidad instalada de procesamiento de la
industria nacional preparándolos para ganar competitividad con respecto a la que
disponen de los países desarrollados y vecinos.
F1, F2, F4, A7: Apoyar a la vocación innata del productor para desarrollar la actividad
agrícola utilizando los ámbitos regionales aptos y la capacidad instalada de
procesamiento de la industria nacional negociando el órgano público acreditado
favorablemente y de manera concertada con el sector privado productivo los programas
de desgravación arancelaria de los productos agrícolas en el marco de los procesos de
liberalización: ALCA y MERCOSUR.
ESTRATEGIAS DA: Superar las debilidades y enfrentar las amenazas

D1, A1: Incrementar la disponibilidad de tierras disponible para áreas agrícolas reduciendo
los efectos de los fenómenos naturales.
D3, A2: Mejorar el manejo productivo agrícola deficiente salvaguardo la producción y de
la introducción de enfermedades o plagas.
D2, D3, D4, D5, D6, D7, A4, A5: Mejorar el manejo productivo agrícola y el procesamiento
agroindustrial de los productos, e implementar las cadenas productivas en la
comercialización de los productos, reduciendo costos de producción y comercialización y
la informalidad en la comercialización, para enfrentar competitivamente a la producción
de los países vecinos y países desarrollados.
72 | P á g i n a
D10, D11, D, A5: Mejorar el nivel educativo del pequeño productor y promover una gestión
empresarial de las unidades de producción en los pequeños y medianos agricultores, para
enfrentar competitivamente a la producción de los países vecinos y países desarrollados.
D9, D11, A4, A5: Promover organizaciones de productores representativas con asociados
que desarrollan una gestión empresarial de sus unidades de producción, que constituyan
agentes dinámicos en la plataforma institucional de competitividad de las cadenas
capaces de enfrentar competitivamente a la producción de los países vecinos y países
desarrollados.
D4, A9: Implementar las cadenas productivas en la comercialización de los productos para
reducir el efecto negativo de vías de comunicación en mal estado.
D6, D7, A3, A6: Reducir los costos de producción y comercialización, la informalidad en la
comercialización y proteger a la producción agrícola de los altos niveles de subsidios a la
producción de Canadá, los Estados Unidos de América y la Comunidad Económica
Europea impidiendo la eliminación del Sistema de Franja de Precios en el marco de las
negociaciones de la OMC.
D6, D7, A7, A8: Reducir los costos de producción y comercialización, la informalidad en la
comercialización para ajustarse competitivamente a los procesos de desgravación
arancelaria de los productos en el marco de los procesos de liberación de comercio (ALCA
y MERCOSUR) y de integración comercial (CAN).
D8, A4, A5: Mejorar el acceso al financiamiento y refinanciamiento de los agentes de las
cadenas, para favorecer la inversión y las mejoras tecnológicas por parte de los agentes
de la cadena y mejorar la posición competitiva de los productos con respecto a la
producción de los países vecinos y países desarrollados.
D12, A4, A5: Incrementar el valor agregado de los productos para mejorar su posición
competitiva con respecto a la producción de los países vecinos y países desarrollados.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SELECCIONADOS

Sobre la base de los cruces entre fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se
obtienen los cursos de acción que permitirán el logro de los objetivos. Así es posible distinguir
cuatro tipos de estrategia:
Estrategias FO: Usar las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades
Estrategias DO: Superar las Debilidades valiéndose de las Oportunidades
Estrategias FA: Usar las Fortalezas para atenuar los efectos de las Amenazas
Estrategias DA: Superar las Debilidades y enfrentar las Amenazas
A continuación se presenta las estrategias seleccionadas para las Cadenas Productivas,

agrupadas según, principales áreas estrategias o líneas de acción.
73 | P á g i n a
Organización e institucionalidad
1. Mejorar el nivel de conocimientos del pequeño productor y promover una gestión
empresarial de las unidades de producción en los pequeños y medianos agricultores,
para aprovechar la disponibilidad de nuevos paquetes tecnológicos, el incremento del
consumo en el mercado interno y externo, y la disponibilidad de nuevas técnicas de
mejoramiento agrícola.
2. Promover organizaciones de productores representativas con asociados que
desarrollan una gestión empresarial de sus unidades de producción, que constituyan
agentes dinámicos en la plataforma institucional de competitividad de las cadenas
capaces de enfrentar en mejores condiciones a la producción de los países vecinos y
países desarrollados.
Incremento de la producción y productividad
1. Apoyar la vocación innata del productor para desarrollar la agricultura utilizando los
ámbitos regionales aptos y utilizar la capacidad de procesamiento de la industria
nacional, para aprovechar el incremento en el consumo de productos en el mercado
interno y nichos del mercado externo y la necesidad de identificación e
implementación de proyectos en desarrollo de las cadenas productivas debido al
proceso de regionalización.
ámbitos regionales aptos y la capacidad de producción en condiciones sanitarias
adecuadas, disminuyendo los efectos de la introducción de enfermedades y plagas.
3. Incrementar la disponibilidad de tierras cultivables reduciendo los efectos de los
fenómenos naturales que permita aprovechar el incremento en el consumo de
productos agrícolas en el mercado interno y externo, reducir los niveles de importación.
4. Mejorar el manejo productivo, sanitario y alimenticio aprovechando el apoyo
económico y técnico de gobiernos extranjeros para los proyectos de desarrollo rural que
involucre a los pequeños productores, el status prioritario que la agricultura tiene en la
política sectorial, la existencia de paquetes tecnológicos y la necesidad de identificar e
implementar proyectos en el marco de la regionalización.
5. Mejorar el manejo productivo, sanitario y genético deficiente salvaguardando la
producción de la introducción de plagas.
6. Formalizar la propiedad para incentivar la inversión que permita aprovechar el
incremento en el consumo de productos en el mercado interno y externo, y la
disponibilidad de nuevas técnicas de mejoramiento genético y agrícola.
7. Mejorar el acceso al financiamiento y refinanciamiento de los agentes de las cadenas,
para favorecer la inversión por parte de los agentes de la cadena para aprovechar el
74 | P á g i n a
incremento del consumo en el mercado interno y nichos de mercado externo, y la

disponibilidad de nuevas técnicas de mejoramiento genético y manejo agrícola y
mejorar la posición competitiva de los productos con respecto a la producción de los
países vecinos y países desarrollados.
Desarrollo del mercado
nacional, para reducir los niveles de importación y atender el incremento del consumo
del mercado interno y el consumo del mercado externo, y atender el incremento del
consumo de los programas de asistencia alimentaria y compensación social.
ámbitos regionales aptos, que posibilite incrementar y mejorar la capacidad de
producción y satisfacer las necesidades de consumo del mercado interno.
3. Mejorar el manejo productivo, sanitario, genético y el procesamiento agroindustrial de
los productos, e implementar las cadenas productivas en la comercialización,
reduciendo costos de producción y comercialización y la informalidad en la
comercialización, para enfrentar competitivamente a la producción de los países
vecinos y países desarrollados.
4. Mejorar el procesamiento agroindustrial de productos, e implementar las cadenas
productivas en la comercialización, reduciendo costos de producción y
comercialización y la informalidad en la comercialización, aprovechando el apoyo
económico y técnico de gobiernos extranjeros para los proyectos de desarrollo rural
que involucre a los pequeños productores, y la necesidad de identificar e implementar
proyectos de inversión en el marco de la regionalización.
5. Reducir los costos de producción y comercialización para aprovechar el incremento
del consumo en el mercado interno y externo.
6. Reducir la informalidad en la comercialización y promover la organización de
productores, para aprovechar el incremento del consumo en el mercado interno y
externo.
7. Incrementar el valor agregado de los productos, para aprovechar el incremento del
consumo de productos y con mayor valor agregado en el mercado interno y externo.
Mercado para mejorar su posición competitiva con respecto a la producción de los
países vecinos y países desarrollados.
nacional reduciendo los efectos de los subsidios a la producción agrícola (Canadá, los
75 | P á g i n a
Estados Unidos de América y la Comunidad Económica Europea) y negociando el

mantenimiento del Sistema de Franja de Precios en el marco de la OMC.
9. Apoyar a la vocación innata del productor para desarrollar la actividad agrícola
utilizando los ámbitos regionales aptos y la capacidad instalada de procesamiento de
la industria nacional negociando el órgano público acreditado favorablemente y de
manera concertada con el sector privado productivo los programas de desgravación
arancelaria de los productos en el marco de los procesos de liberalización: ALCA y
MERCOSUR.
76 | P á g i n a
CAPÍTULO VI
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE
APOYO A LA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA
EN EL GOBIERNO REGIONAL LA LIBERTAD
77 | P á g i n a
VI. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA EN

EL GOBIERNO REGIONAL LA LIBERTAD
6.1 PROCOMPITE: REGIÓN LA LIBERTAD
6.1.1 Generalidades
 Periodo de implementación de la Iniciativa de Apoyo a Competitividad
Productiva – PROCOMPITE La Libertad
- Inicio: Enero
- Fin: Diciembre
 Actores que participan:

- Presidencia Regional
- Vicepresidencia Regional
- Gerencia General Regional
- Gerencia Regional de Cooperación Técnica y Promoción de la
Inversión Privada
- Gerencia Regional de Agricultura
- Gerencia Regional de Producción
- Gerencia Regional de Presupuesto
- Gerencia Regional de Asesoría Jurídica
- Sierra Exportadora
- ONG’s
- Sierra & Selva
 Ejes principales de trabajo

A. Aplicación del marco normativo del PROCOMPITE
B. Configuración del mecanismo de soporte a la implementación
6.1.2 Monto de inversión

El Gobierno Regional La Libertad, según la decisión de la Alta Dirección y en
coordinación con las diferentes gerencias regionales involucradas propone
invertir 5’000,000 (cinco millones) de Nuevos Soles, para las cadenas
productivas de:
Quinua
Leche
Palta
Tarwi
78 | P á g i n a
6.1.3 Productos priorizados e inversión

Inversión por Producto Priorizado
Cadena Productiva Categoría A Categoría B Total
Quinua S/. 1,468,000 S/. 1,468,000

Leche S/. 968,000 S/. 968,000
Palta S/. 1,468,000 S/. 1,468,000
Tarwi S/. 968,000 S/. 968,000
Implementación S/. 64,000 S/. 64,000 S/. 128,000
Total S/. 2,500,000 S/. 2,500,000 S/. 5,000,000
En la siguiente tabla observamos el detalle de los productos elegidos, según

mercado y demanda efectiva (confirmada con empresas agro procesadoras
y/o agro exportadoras, las cuales estas dispuestas a firmar contratos de
compra)
Tabla N° 03: Criterios de priorización de productos

Demanda efectiva
Cadena Producto Mercado (confirmada con empresas agro
procesadoras y/o agro
exportadoras)
- Exportación en grano
Quinua en grano, orgánica, variedades
- Consumo interno en
Quinua blancas (Salcedo – INIA y Blanca 2,000 t / campaña
grano
Junín, otras)
- Industria alimentaria
Palta Palta orgánica en fruto, variedad Hass, - Exportación en fresco. 6,000 t / campaña
- Industria alimentaria
Leche de vacuno Leche fresca. - Consumo interno en 570,000 t / año
fresco.
Tarwi en grano, orgánico, variedad - Industria alimentaria
Tarwi dulce, con bajo contenido de alcaloide - Consumo interno en 3,000 t / campaña
(H6) grano.
Debemos señalar también que este ejercicio de priorizar una cartera

productos se fundamenta en los principios de especialización productiva y
de fomento de la articulación productiva y comercial de los agentes
económicos de un territorio, ambos definidos en la Estrategia de
Competitividad Regional.
En este caso, la especialización productiva implica la definición y fomento
de una cartera de productos con alto potencial de mercado y
productivamente viables en el territorio. Esto permitirá una asignación más
eficiente y eficaz de los recursos públicos y privados orientados a promover
la competitividad regional, en tanto se focaliza una matriz acotada, pero a
79 | P á g i n a
la vez diversa, de productos, que aseguran un alto impacto en la economía

de la región.
Por otro lado, la articulación productiva de los agentes económicos – en
este caso, micro y pequeños productores agropecuarios – permitirá
aprovechar la generación de economías de escala y de eficiencia
colectiva para incrementar sus niveles de productividad y calidad, así como
mejorar su capacidad de negociación con proveedores de insumos y con
el mercado.
La articulación comercial es definida en este contexto como la relación
comercial sostenida entre los micro y pequeños productores agropecuarios
con empresas agro exportadoras y/o agro procesadoras; a través de la cual
se comparte información, se transfiere tecnología, se reduce la
incertidumbre del mercado, y se asegura el volumen y la calidad del
abastecimiento; es decir, se comparte riesgo y beneficios.
6.1.4 Territorios priorizados

La PROCOMPITE La Libertad 2014 se implementará en 06 provincias de la
sierra la región: Bolívar, Pataz, Sánchez Carrión, Santiago de Chuco, Julcán
y Otuzco.
El Gobierno Regional La Libertad ha priorizado estas provincias en
concordancia con la Estrategia CRECER EN LIBERTAD, la cual orienta la
atención prioritaria de los territorios con mayor incidencia de pobreza.
Ámbito de Intervención
de PROCOMPITE La
Libertad 2014
80 | P á g i n a
6.1.5 Antecedentes: Esfuerzos desplegados en el 2012 y 2013

 Cabildeo.
 Gestión de procesos en el marco de la legislación anterior.
 Gestión interna inter-gerencias para obtención de aprobación
 Formulación de contenidos mínimos para quinua y otros productos.
 Proyección de planes de negocio modelo.
6.1.6 Hitos
De acuerdo a las fases propuestas de Aprobación, Autorización,
Implementación y Ejecución.
En. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ag. Sept. Oct. Nov. Dic.
Hito 1: mayo 06 Hito 2: junio 03

Aprobación en Notificación de
Hitos
sesión de Consejo Acuerdo de
Consejo
Fase Fase 1: Aprobación
Informes técnicos y VB
Productos Dictamen y acuerdo

proyectados
Hito 3: junio 10
Priorización de cadenas y
Hitos territorios notificada
Hito 4: junio 12
Autorización de
PROCOMPITE notificada
Fase Fase 2: Autorización
Informe de priorización
30 abril
de productos y
territorios Anexo 01: 12
JUNIO
Productos Contenidos Informe de
10 mínimos. Autorización OPI
JUNIO
Hito 5: junio 03 Hito 8: julio 01 Hito 9: agosto 01 Hito 12: sept. 01

Presentación de Apertura de Cierre de Suscripción de
la PROCOMPITE Convocatoria Convocatoria convenios con
Hito 6: junio 18 Hito 10: agosto15 AEOsHito 13: sept. 30
Hitos Designación de Publicación de Transferencia de
Comité Evaluador Planes de Negocio Recursos a GRAG
Hito 7: junio 25 Hito 11: agosto 27
Aprobación de Códigos PP y de
bases Banco de Pys
81 | P á g i n a
En. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ag. Sept. Oct. Nov. Dic.
Fase
Fase 3: Implementación
Propuesta
organizacional
Productos Propuesta de
Comité Evaluador
Bases
Hito 14:
Transferencia de
Hitos
insumos
Fase 4: Ejecución
Fase
Operación de la PROCOMPITE
Gestión de Información & Evaluación & sistematización
LEYENDA Hitos logrados Hitos pendientes Hitos críticos
6.1.7 Acciones a ejecutar
Eje 1 - PROCOMPITE La Libertad: instrumento financiero de alto impacto de la

ECR
Fase 1: Aprobación del PROCOMPITE
Cadena de Procesos: Aprobación
Movilización de voluntad política y técnica
Gestión de informes técnicos
Gestión para la aprobación de la PROCOMPITE
Gestión para la emisión y notificación del Acuerdo del Consejo Regional
82 | P á g i n a
1.1. Aprobación de la PROCOMPITE

1.1.1.1. Pasantía a Puno para observar implementación de
1.1.1. Trabajo previo PROCOMPITE Regional
2012 - 2013
1.1.1.2. Proyección de plan de negocio modelo
1.1.2. Movilización de 1.1.2.1. Reuniones de trabajo con altos funcionarios del GRLL
voluntad política y
1.1.2.2. Instalación de Comité de Apoyo Técnico a la Implementación
técnica sobre la base de
de la PROCOMPITE, y elaboración de agenda de trabajo
evidencias
1.1.3. Gestión de 1.1.3.1 Informe Técnico de GRCTPIP
Informes Técnicos 1.1.3.2. Informe técnico por parte de GR de Agricultura HITO 01: Aprobación de
1.1.3.3. Informe técnico por parte de GR de Presupuesto la PROCOMPITE en
1.1.3.4. Informe técnico por parte de GR de Asesoría Jurídica sesión Ordinaria del
Ejecutado 1.1.3.5. Informe técnico/ Vº Bº / por parte de Alta Dirección Consejo Regional
desde 1.1.3.6. Envío de solicitud de aprobación de monto PROCOMPITE a
ENERO Consejo Regional
hasta 1.1.4.1. Incidencia con consejeros regionales para asegurar mayoría
inicios de 1.1.4. Gestión para la 1.1.4.2. Proyección del acuerdo de Consejo
MAYO aprobación de la 1.1.4.3. Incorporación en agenda de sesión ordinaria del 06 de mayo
PROCOMPITE
1.1.4.4. Sustentación de propuesta de creación de la PROCOMPITE
ante el Consejo Regional
1.1.5. Gestión para la 1.1.5.1. Sesión Ordinaria de CR: Lectura de acta que aprueba la HITO 02: Notificación
emisión y notificación del PROCOMPITE de Acuerdo de Consejo
Acuerdo del Consejo
1.1.5.2. Trámite de suscripción de Acuerdo de Consejo por parte de que aprueba la
Regional que aprueba la
Consejero Delegado y notificación a OPI PROCOMPITE
PROCOMPITE
Fase 2: Autorización del PROCOMPITE
Cadena de Procesos: Autorización
Priorización de cadenas productivas y territorios
Emisión y notificación de autorización de la

PROCOMPITE
Apertura del SI-PROCOMPITE
83 | P á g i n a
1.2. Autorización de la PROCOMPITE

1.2.1. Priorización de 1.2.1.1. Elaboración de informe técnico de priorización de
cadenas productivas y territorios y cadenas
HITO 03: Priorización de
territorios 1.2.1.2. Ingreso formal de informe técnico a Comité de Inversiones
(Coord. CERPLAN)
cadenas y territorios
notificada
1.2.1.3. Evaluación de cadenas y territorios; emisión de informe
técnico de autorización de cadenas
1.2.2. Emisión y 1.2.2.1. Elaboración de Anexo 01: contenidos mínimos
notificación de
autorización de la 1.2.2.2. Entrega en mano el Anexo 01 a OPI para avanzar en la
Ejecutado PROCOMPITE evaluación del documento
en MAYO 1.2.2.3. Evaluación del Anexo 01 y emisión de observaciones/
recomendaciones
1.2.2.4. Visita de campo con OPI para verificar condiciones de AEOs
1.2.2.5. Levantamiento de observaciones

HITO 04: Autorización
1.2.2.6. Ingreso formal a la OPI el Anexo 01: Contenidos Mínimos de la PROCOMPITE
notificada
1.2.2.7. Elaboración de informe técnico autorización de la
PROCOMPITE
1.2.2.8. Notificación de autorización de PROCOMPITE a GRA y
GRCTPIP
1.2.3.1. Proyección y envío de solicitud de apertura de SI-
Para PROCOMPITE a Presidencia
ejecutar
1.2.3. Apertura del SI- 1.2.3.2. Envío de informe técnico y solicitud de apertura del SI-
en JUNIO PROCOMPITE PROCOMPITE al MEF
1.2.3.3. Ingreso de información al aplicativo PROCOMPITE
Fase 3: implementación de la PROCOMPITE
Cadena de Procesos: Implementación
Presentación de la PROCOMPITE
Designación del Comité Evaluación
Para Instalación de Comité Evaluación

ejecutar
entre JUNIO Elaboración y aprobación de Bases de la PROCOMPITE
y
SEPTIEMBRE
Coordinación con instituciones de apoyo y gremios de productores
Convocatoria y difusión de la PROCOMPITE
Presentación de candidatura de las AEO
84 | P á g i n a
Presentación de planes de negocio de las AEO acreditadas
Evaluación y aprobación de planes de negocio de AEO

Para
ejecutar
entre JUNIO Registro de planes de negocio ganadores en MEF y obtención de códigos
y
SEPTIEMBRE
Preparación para transferencia de bienes y servicios a AEOs
Asignación presupuestal para financiar planes de negocio
1.3 Implementación de la PROCOMPITE

1.3.1.1. Diseño e impresión de material gráfico
1.3.1.2. Alquiler de auditorio, proveeduría de break y HITO 05: Evento de
1.3.1. Presentación de la otros presentación de la
PROCOMPITE 1.3.1.3. Organización de almuerzo de trabajo con PROCOMPITE
invitados especiales: Alta Dirección del GRLL, Gerentes
Regionales y Solaris Perú
1.3.2.1. Elaboración de plan de acción, formatos e
instrumentos a emplear
1.3.2.2. Elaboración y remisión a PR de propuesta técnica
y RER proyectada que designa a Comité Evaluador
HITO 06: RER que
1.3.2. Instalación de Comité 1.3.2.3. Aprobación de RER que designa a Comité
designa a Comité
Evaluación Evaluador
Evaluador
1.3.2.4. Notificación y publicación de RER que designa a
Comité Evaluador
1.3.2.5. Reunión de instalación del Comité de Evaluación:
juramentación, aprobación de agenda de trabajo
1.3.3.1. Elaboración de propuesta de bases

1.3.3.2. Evaluación de propuesta de bases incorporación
1.3.3. Elaboración y aprobación de de cambios, aprobación en actas, proyección de RER,
Bases de la PROCOMPITE envío de expediente para aprobación por parte del
Ejecutivo regional
1.3.3.3. Aprobación de bases de la PROCOMPITE
HITO 07: Aprobación de
mediante RER y notificación Bases PROCOMPITE
1.3.4. Coordinación con instituciones
1.3.4.1. Convocatoria a talleres y reuniones de trabajo
de apoyo y gremios de productores
de las cadenas productivas para
generar alianzas previo a la 1.3.4.2. Desarrollo de talleres y reuniones de trabajo
convocatoria PROCOMPITE
1.3.5.1. Elaboración y aprobación de guías de
capacitación: modelos de planes de negocio por cadena,
1.3.5. Convocatoria y difusión de formatos en excel y word, presentaciones HITO 08: Apertura de
la PROCOMPITE 1.3.5.2. Preparación de material gráfico para la difusión
Convocatoria
de la PROCOMPITE
85 | P á g i n a
1.3.5.3. Conferencia de prensa para el lanzamiento de la

convocatoria PROCOMPITE: publicación de bases
1.3.5.4. Talleres/ conferencias de prensa provinciales para
difusión de la PROCOMPITE
1.3.5.5. Instalación de mesas de información en Agencias
Agrarias y/o municipalidades distritales
1.3.5.6. Talleres de inducción hacia la formulación de
planes de negocio para PROCOMPITE
1.3.6.1. Presentación de solicitud de participación de AEO
en la PROCOMPITE: pre acreditación HITO 09: Publicación de
1.3.6. Presentación de AEO acreditadas para
1.3.6.2. Revisión de expedientes de pre acreditación
candidatura de las AEO presentar planes de
1.3.6.3. Publicación y notificación de agentes acreditados negocio
para la presentación de planes de negocio
1.3.7.1. Participación en talleres de inducción
1.3.7. Presentación de planes de

1.3.7.2. Elaboración de planes de negocio
negocio de las AEO acreditadas
1.3.8.3. Presentación de planes de negocio para HITO 10: Cierre de
evaluación Convocatoria
1.3.8.1. Evaluación de propuestas: técnica y financiera
1.3.8.2. Elaboración y remisión de informe de evaluación

y proyección de RER a Ejecutivo Regional
1.3.8. Evaluación y aprobación de 1.3.8.3. Suscripción de RER que declara ganadoras las
propuestas productivas
planes de negocio de AEO
1.3.8.4. Publicar resumen de propuestas y AEO ganadoras HITO 11: Publicación de
en portal institucional Planes de Negocio
1.3.8.5. Notificar RER a AEO ganadoras y RER más Ganadores
propuestas productivas (impreso y archivo electrónico) a
OPI, GRAG y GRCTPIP
1.3.9.1. Registro de planes de negocio ganadores en
aplicativo SI-PROCOMPITE
1.3.9.2. Proyección y remisión de solicitud de creación de
códigos de banco de proyectos y códigos presupuestales HITO 12: Códigos
1.3.9. Registro de planes de negocio
para las propuestas ganadoras presupuestales y
ganadores en MEF y obtención de
1.3.9.3. Suscripción de solicitud y remisión a la DGPP -
Códigos de banco de
códigos
MEF proyectos
1.3.9.4. Creación de códigos de banco de proyectos,

códigos presupuestales y remisión al GRLL
1.3.10.1. Proyectar y remitir a Ejecutivo Regional
convenios AEO - GRLL para ejecución de las propuestas
1.3.10. Preparación para productivas
HITO 13: Suscripción de
transferencia de bienes y servicios a 1.3.10.2. Suscribir convenios y remitir para notificación y Convenio con AEOs
AEOs suscripción por parte de AEOs
1.3.10.3. Suscribir convenios
1.3.10.1. Gestión de modificación presupuestal HITO 14: Transferencia

1.3.11. Asignación presupuestal para
de Recursos a GR de
financiar planes de negocio 1.3.10.2 Transferencia de recursos a Unidad Ejecutora: GR
Agricultura Agricultura
86 | P á g i n a
Fase 4: Ejecución de la PROCOMPITE
Cadena de Procesos: Ejecución
Dotación de bienes y servicios

Para ejecutar
entre
SEPTIEMBRE
Y DICIEMBRE Monitoreo de ejecución de propuestas
1.4. Ejecución de la PROCOMPITE

1.4.1.1. Talleres de capacitación en procedimientos eficientes para
adquisiciones
1.4.1.2. Elaboración de requerimientos de acuerdo a planes de
negocio
1.4.1. Dotación de bienes y
1.4.1.3. Ejecución de procesos de adquisiciones
servicios
1.4.1.4. Entrega de bienes a AEO y coordinación de prestación de
servicios HITO 15: Entrega de
recursos a AEOs
1.4.1.5. Ejecución de propuestas productivas
1.4.2. Monitoreo de
1.4.2.1. Visitas de campo para evaluar avance en la implementación
ejecución de propuestas de las propuestas productivas
productivas
Eje 2 - Soporte técnico para asegurar calidad de implementación de la ECR

– PROCOMPITE
Asegurando la
calidad de las
propuestas
Acompañando
aprobadas
la gestión de
las AEO
Fortaleciendo
la Gerencia
Agricultura
87 | P á g i n a
2.1. Fortalecimiento de la Gerencia Regional de Agricultura para operar la ECR – PROCOMPITE
2.1.1. Planificación operativa GRAG - SGCA - AG, e incorporación en instrumentos de gestión operativa,
estratégica y presupuestal (POI, PEI, PPR)
2.1.1.1. Elaboración de plan de acción de Agencias Agrarias para la operación de la PROCOMPITE
2.1.1.2.Elaboración de plan de acción de la Gerencia Regional de Agricultura para la operación de la

PROCOMPITE (a nivel de UE)
2.1.1.3.Gesión de financiamiento para acciones urgentes reasignación de presupuesto en UE y/o pliego
2.1.1.4. Elaboración y validación de propuesta de incorporación de elementos de Plan de Acción en

instrumentos de gestión operativa, estratégica y presupuestal (POI, PEI, PPR)
2.1.1.5. Incorporación de propuestas en instrumentos de gestión, y monitoreo de s implementación
2.1.2. Diseño e implementación de normas técnicas o protocolos para promover la competitividad

(articulación territorial, promoción de la articulación productiva y comercial)
2.1.2.1. Elaboración y validación de propuestas de normas técnicas para promover la articulación

territorial, productiva y comercial, en el marco de la PROCOMPITE.
2.1.2.2. Institucionalización e implementación de normas técnicas para promover la articulación territorial,

productiva y comercial, en el marco de la PROCOMPITE.
2.1.2.3. Identificación de cuellos de botella y elaboración de plan de mejora en el cumplimiento de

normas técnicas para gestionar la estadística agropecuaria (DL N ° 1082) por parte del Oficina de
Estadística Agropecuaria – GRAG
2.1.2.4. Implementación de plan de mejoras en el cumplimiento de normas técnicas para gestionar la

estadística agropecuaria (DL N° 1082) por parte del Oficina de Estadística Agropecuaria - GRAG
2.1.3. Aseguramiento de la implementación eficiente de los procesos de contrataciones y adquisiciones

previos en los planes de negocio seleccionados para la PROCOMPITE
2.1.3.1. Diseño, validación e implementación de normas técnicas para agilizar la provisión de bienes y
servicios a las AEO
2.1.3.2. Incorporación en el PAC los requerimientos previos en las planes de negocio de las AEO
2.2. Calidad de la oferta de planes de negocio por parte de las AEO
2.2.1. soporte técnico a las AEO para la elaboración y presentación de planes de negocio a la
convocatoria PROCOMPITE
2.2.1.1. Identificación de AEO a apoyar en la elaboración de planes de negocio
2.2.1.2. Registro en base de datos de Instituciones de apoyo que brindarán apoyo a las AEO en la
elaboración de planes de negocio
2.2.1.3. Elaboración de planes de negocio de AEO
2.2.1.4. Acompañamiento en la presentación de planes de negocio de AEO
88 | P á g i n a
2.2.2. Soporte técnico a las AEO ganadoras de la PROCOMPITE para la implementación de planes de
negocio
2.2.2.1. Elaboración de agenda de trabajo conjunto con instituciones de apoyo que brindarán soporte
técnico a AEO
2.2.2.2. Provisión de soporte técnico a AEO
6.1.8 Estrategias de implementación

La puesta en marcha de la PROCOMPITE estará a cargo de la Gerencia
Regional de Agricultura, quien cuenta con el soporte de un Comité de
Apoyo Técnico, órgano consultivo integrado por agentes públicos y
privados, constituido con el objetivo de alinear la intervención entorno a la
Estrategia de Competitividad Regional, así como canalizar asistencia
técnica y otros recursos.
89 | P á g i n a
Modelo Organizacional GRAG para implementar el PROCOMPITE

Consejo Regional de
Competitividad
Gerencia Regional Comité de Apoyo

de Agricultura Técnico
Sub Gerencia de
Oficina de Información Oficina de Planificación Oficina de
Competitividad Agraria
Agraria (OIA) (OP) Administración (OA)
(SGCA)
Fase 03: Implementación Fase 04: Ejecución Fase 03: Implementación Fase 04: Ejecución
 Coordinar la difusión de la PROCOMPITE.  Coord. Soporte técnico en proceso de  Gestionar la asignación de códigos  Ejecución de procesos de adquisiciones y
 Coord. apoyo técnico a AEOs para gestión Información/ Sistematización presupuestales y de banco de proyectos contrataciones de acuerdo a
presentación de planes de negocio (PN). por parte del MEF a PN ganadores requerimientos previstos por AEOs en
FUNCIONES Fase 04: Ejecución  Gestionar la modificación presupuestal y PN.
 Coord. acompañamiento técnico a AEOs transferencia de recursos a GRAG
en ejecución de PN: productivo, articulación Fase 04: Ejecución
productiva y comercial  Consolidación de requerimientos de AEOs
Agencia Agraria Agencia Agraria Agencia Agraria

Agencia Agraria Agencia Agraria Agencia Agraria
Sánchez Carrión Stgo. de Chuco Pataz Bolívar Otuzco
Julcan
Agencias Agrarias
Jefe Agencia
Agraria
Especialista en Especialistas en Administrador de

Información Agraria Competitividad Agraria Agencia
Soporte a Comité Evaluador Apoyo en la difusión de Apoyo a AEOs, OP y OA en

en proceso de Acreditación PROCOMPITE y articulación procesos de adquisiciones
de AEOs inter institucional
Soporte en Gestión Asesoría a AEOs en la

Información/ presentación de Planes de
Sistematización/ Evaluación Negocio (PN)
Acompañamiento Técnico a
AEOs en ejecución de PN:
técnico productivo, articulación
productiva y comercial
90 | P á g i n a
Así mismo, se cuenta con una propuesta organizacional para el Comité

Evaluador:
Presidencia
GRCPIP
Con voz y voto dirimente
Cámara de Asesor Técnico

Comercio, Comité Rep. de prod. Asesor Técnico PROGOB
Vigilancia, otro
Con voz y voto
Con Voz sin voto
OPI
Con voz y voto
Secretaría Técnica
GRDIS
Con voz y voto
Evaluador en Evaluador en Evaluador en Evaluador en

Quinua Tarwi Leche Palta
91 | P á g i n a
6.2 CONTENIDOS MÍNIMOS DE LA ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN

6.2.1 Delimitación geográfica y política
La Libertad está situada en el norte del Perú. Limita con el Océano Pacífico
por el Oeste, y con las regiones Lambayeque, Cajamarca y Amazonas por
el Norte; con San Martín por el Este; Ancash y Huánuco por el Sur. Asimismo,
su territorio recorre las tres zonas naturales que tiene el Perú: Costa, Sierra y
Selva. El territorio va desde los 0 m.s.n.m. hasta los 4696 m.s.n.m. Tiene una
superficie de 25,499.90 km².
La región al estar atravesada por la Cordillera de los Andes pertenece a

las cuencas hidrográficas del Pacífico y la del Atlántico. En la vertiente
del Pacífico destacan en el norte el río Chicama (Provincias Gran Chimú y
Ascope) y el río Jequetepeque (Provincias Pacasmayo y Chepén); por el
centro el río Moche (Provincias Otuzco y Trujillo); y hacia el Sur el Río Santa
(Provincias, Chao, Virú y Trujillo). En conjunto, estos ríos irrigan la costa
desértica de La Libertad y permiten el desarrollo de la agricultura.
En la vertiente del Atlántico, los ríos discurren para formar parte de la

cuenca amazónica. El río más importante que fluye por esa zona es el
Marañón que recorre las provincias de Pataz, Sánchez Carrión y Bolívar, este
río aguas abajo junto con el río Ucayali, forman el Amazonas.
En la región se encuentra uno de los nudos de la cordillera de los andes, el
de Mollepata, en la provincia de Santiago de Chuco.
La temperatura promedio del año oscila alrededor de los 20°C. La franja

costera tiene un clima cálido y soleado durante el verano (diciembre,
enero, febrero y marzo), llegando la temperatura a superar los 28°C.
En invierno, la temperatura desciende hasta 16°C se producen pequeñas
lluvias y el ambiente permanece nublado durante todo el día. En Trujillo, el
clima es más húmedo y frío durante gran parte del año.
En la sierra, especialmente a partir de los 2.500 m.s.n.m. tiene un clima seco

y templado durante el día y frío en la noche. En contraste a lo que ocurre
en la zona de Costa, en esta parte del territorio durante los meses de
diciembre, enero, febrero y marzo se produce el invierno caracterizado por
la presencia de intensas lluvias.
92 | P á g i n a
Tabla N° 04: Resumen Ubicación y Geografía

Indicadores Geográficos - RESUMEN
Región : La Libertad
Capital : Trujillo
Superficie : 25,499.90 Km2
Densidad : 63,4 hab/Km2
Área lacustre : 62.73 Ha (Virú)
Altitud mínima : 0 m.s.n.m (playas)
Altitud máxima : 4696 m.s.n.m (Bolivar)
Latitud Sur: : 8º 00’ 00”
Longitud Oeste : 78º 30’ 00”
Región Natural : Costa, Sierra, Selva
Ascope, Bolivar, Chepen, Gran

Chimú, Julcan, Otuzco, Pacasmayo,
Provincias:
Pataz, Sánchez Carrión, Santiago
de Chuco, Trujillo, Virú
Los cambios climáticos que se observan en la zona costera se deben

principalmente a la puesta en marcha del proyecto especial
Chavimochic, al haberse incorporado 46, 665 hectáreas22 de tierras
eriazas a la agricultura intensiva, lo que ha generado mayor cantidad
de agua en la zona baja de la costa y en efecto mayor humedad que
ha terminado alterando la temperatura en las ciudades, especialmente
Trujillo. Otro factor que incide es la explosión demográfica lo que trae
consigo una serie de fenómenos que aceleran los cambios que se vienen
experimentando.
Nivel de gobierno que implementa la PROCOMPITE

El Gobierno Regional La Libertad, a través de la Gerencia Regional de
Agricultura, se encargará de implementar la presente PROCOMPITE.
Esto implica:
- Gestionar la Aprobación de la PROCOMPITE por parte del Consejo
Regional, a través de la Alta Dirección del Gobierno Regional La Libertad.
- Fundamentar los contenidos mínimos de la estrategia de intervención para
la creación de la PROCOMPITE.
- Obtener la autorización la PROCOMPITE por parte de la OPI.
22
PECH: Memoria 2011
93 | P á g i n a
- Gestionar el sistema SI-PROCOMPITE, que dispone el MEF para monitorear

la implementación de la PROCOMPITE.
- Llevar a cabo el proceso de convocatoria a las AEOs, apoyarlas en la
formulación y presentación de sus planes de negocio, y brindar soporte
técnico al Comité de Evaluación en el proceso de selección de los planes
de negocio, todo en apego a las bases aprobadas.
- Ejecutar los fondos que se destinen a cofinanciar los planes de negocio
aprobados a los agentes económicos organizados (AEOs).
- Realizar el monitoreo y evaluación a la implementación de los planes de
negocios aprobados. Esto permitirá establecer un conjunto de prácticas
que se deben continuar aplicando a nuevos procesos y depurar otras que
no den resultados esperados.
La Gerencia Regional de Agricultura implementará la PROCOMPITE Regional

de acuerdo al siguiente modelo:
Alta Dirección
GRLL
Comité Apoyo
Gerencia Implementación
Agricultura
Sub Gerencia de
Competitividad Agraria Oficina de
Administración
Agencias
Agencias Agencias
Agrarias
Agrarias Agrarias
Figura N° 12: Modelo Organizacional para ejecutar PROCOMPITE
De acuerdo a lo indicado, la ejecución técnica estará a cargo de la Sub

Gerencia de Competitividad Agraria, operativizando su trabajo en el territorio
con las Agencias Agrarias; mientras que la ejecución financiera será
responsabilidad de la Oficina de Administración. Ambas articularan su
intervención bajo el liderazgo del Gerente Regional de Agricultura, el que a
94 | P á g i n a
su vez promoverá el alineamiento de la PROCOMPITE a las estrategias y

políticas aprobadas por la Alta Dirección y el Consejo Regional, definidas en
el Plan de Desarrollo Regional Concertado, en la Estrategia de
Competitividad Regional (RER N° 2090-2012-GRLL/PRE) y En la Estrategia
Crecer en Libertad (OR N° 008-2011-GRLL/CR).
Asimismo, el Consejo Regional de Competitividad La Libertad23 a través de la

instancia de coordinación operativa denominada Comité de Apoyo a la
Implementación de la PROCOMPITE Regional, el cual está integrado por la
Gerencia Regional de Producción, Gerencia Regional de Comercio Exterior,
Turismo y Artesanía; Gerencia Regional de Cooperación Técnica y
Promoción de la Inversión Privada; Gerencia Regional de Desarrollo e
Inclusión Social, la Oficina de la Vice Presidencia Regional, y ONGs, brindará
apoyo operativo en la implementación de la PROCOMPITE por parte del
equipo de la Gerencia Regional de Agricultura.
Zonas de intervención de la PROCOMPITE

A. Según ámbito político administrativo.
Para la presente PROCOMPITE se ha priorizado el desarrollo de la Sierra
de La Libertad, en concreto, las provincias de Bolívar, Julcán, Otuzco,
Pataz, Sánchez Carrión y Santiago de Chuco.
Esto quiere decir que todos los distritos24 que forman parte de cada una
de las seis provincias mencionadas en el párrafo precedente están
incluidos en la zona de intervención de la iniciativa de apoyo a la
competitividad productiva que se propone implementar el Gobierno
Regional para el presente ejercicio
Las razones bajo los que se efectuó esta priorización de territorios son las
siguientes:
- Existe una alta presencia de familias en situación de pobreza extrema.
Excepto la provincia de Gran Chimú, todas las provincias de la sierra
de La Libertad presentan ratios de pobreza extrema superiores al 28%
de su población (Pobreza monetaria extrema, Mapa de Pobreza
Distrital 2009, INEI).
- La gran mayoría de productores no han recibido ningún tipo de
23
creado mediante OR N° 037-2010-GRLL/CR como instancia de coordinación y concertación estratégica entre las entidades
públicas y el sector privado de la región para promover el desarrollo económico
24
En Bolívar (06 distritos), en Julcan (04 distritos), en Otuzco (10 distritos), en Pataz (13 distritos), en Sánchez Carrión
(08 distritos) y en Santiago de Chuco (08 distritos)
95 | P á g i n a
orientación técnica para mejorar la gestión de sus unidades

productivas. Entre el 97% y 98% de los productores de las provincias de
la Sierra no han recibido asistencia técnica, asesoría empresarial y/o
capacitación por parte del Estado o de alguna ONG (IV Censo
Nacional Agropecuario 2012 – INEI).
- Prácticamente nula presencia del sistema financiero, formal y/o
informal, a través de créditos agrícolas. Entre el 98% y 99% de los
productores de las provincias de la Sierra de La Libertad no gestionan
créditos para financiar sus actividades económicas; esto indica que el
crédito no está constituyendo una alternativa para financiar las
mejoras de las unidades productivas.
- Las actividades agropecuarias no producen suficientes ingresos para
atender los gastos del hogar. De acuerdo a lo manifestado25 por los
productores de las provincias de la Sierra de La Libertad, un 71%
considera que su actividad no le produce suficientes ingresos.
- Son zonas cuyo potencial agropecuario ha sido debidamente
establecido en el Plan de Desarrollo Regional Concertado 2010-2021.
En el capítulo 3 (pág. 70) referido a las potencialidades para el
desarrollo, se puede constatar productos principales que se pueden
apoyar en la zona alto-andina de la región.
En la siguiente ilustración se observan las provincias que constituyen el

ámbito de intervención de la presente PROCOMPITE.
Figura N° 13: Provincias Seleccionadas

Fuente: www.map-peru.com
25
Según CENAGRO 2012
96 | P á g i n a
A continuación presentamos una breve descripción de cada provincia:
Bolívar.- Provincia que está ubicada en el extremo noreste de la región,

con una población26 de 16 690 habitantes, cuenta con una extensión
territorial de 1719 Km2, está conformada por seis (06) distritos de los
mismos que Condormarca y Bambamarca están considerados dentro
de los 16 más pobres de la región.
Su capital esta distante a la capital regional a unos 382 Km o 24 horas de

viaje usando vehículo motorizado ó de transporte público (minibús).
Es una provincia que no está articulada vialmente en su totalidad con el
resto de la región debido a lo agreste de su geografía.
La tabla que mostramos a continuación es una proyección de la
población por distritos y sexo realizada por el INEI a partir del censo del
año 2007
Tabla N° 05: Población por Sexo - Bolívar – Distritos
2014
PROVINCIA Y DISTRITO
Total Hombre Mujer
BOLIVAR 16,690 8,646 8,044
BOLIVAR 4,859 2,535 2,324
BAMBAMARCA 3,849 1,978 1,871
CONDORMARCA 2,096 1,102 994
LONGOTEA 2,256 1,148 1,108
UCHUMARCA 2,794 1,444 1,350
UCUNCHA 836 439 397
Fuente: INEI Elaboración: Propia
26
INEI: Proyecciones para el 2014
97 | P á g i n a
Figura N° 14: Mapa de la Provincia de Bolívar

Julcán.- Ubicada en la parte meridional del territorio regional con una

extensión de 1101,39 Km2 limita con las provincias de Otuzco por el Norte,
Santiago de Chuco al Sur y Virú al Oeste. Al 2013 se ha proyectado una
población27 de 31595 habitantes.
La capital de provincia Julcán, dista de la capital regional de unos
105 Km. Usando vía carrozable, en gran parte asfaltada, toma unas
tres (03) horas llegar a Trujillo.
Tabla N° 06: Población por Sexo - Julcán – Distritos
PROVINCIA Y 2014
DISTRITO Total Hombre Mujer
JULCÁN 31,529 15,782 15,747
JULCÁN 11,909 5,911 5,998
CALAMARCA 5,792 2,870 2,922
CARABAMBA 6,636 3,336 3,300
HUASO 7,192 3,665 3,527
La tabla que precede es una proyección de la población por distritos y

sexo realizada por el INEI partiendo del censo realizado en el 2007.
27
98 | P á g i n a
Figura N° 15: Mapa de la Provincia de Julcán
Pataz.- Hacia el extremo sur este de la región cuenta con 4226,53

Km2 de territorio conformada por 13 distritos con una población28 total de
86484 habitantes.
Al interno de la región limita con la provincias de Sánchez Carrión,

Santiago de Chuco y Bolívar; hacia el Este limita con territorio de la región
San Martin. Para llegar desde su capital (Tayabamba) a la capital regional
(Trujillo) hay una distancia de 449 Km, se necesitan unas 24 horas para
llegar mediante vehículo motorizado por vía terrestre.
La tabla que viene es la proyección de población provincial y por distritos,

asimismo incluye la variable sexo. Dicha proyección ha sido realizada por
el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) a partir del censo
realizado en el 2007.
28
99 | P á g i n a
Tabla N° 07: Población por Sexo - Pataz – Distritos
2014
Total Hombre Mujer
PATAZ 87,268 47,536 39,732
TAYABAMBA 14,584 7,283 7,301

BULDIBUYO 3,800 1,988 1,812
CHILLIA 13,310 6,765 6,545
HUANCASPATA 6,430 3,236 3,194
HUAYLILLAS 3,360 1,731 1,629
HUAYO 4,371 2,285 2,086
ONGON 1,767 985 782
PARCOY 21,164 13,243 7,921
PATAZ 8,671 5,068 3,603
PIAS 1,351 660 691
SANTIAGO DE CHALLAS 2,585 1,326 1,259
TAURIJA 3,026 1,504 1,522
URPAY 2,849 1,462 1,387
Figura N° 16: Mapa de la Provincia de Patáz

Sánchez Carrión.- Ubicada entre las provincias Bolívar y Pataz hacia el Este,
Otuzco al Oeste, Santiago de Chuco al Sur y la región Cajamarca al Norte.
Cuenta con una población estimada para el 2014 en 151 178 habitantes.
Su capital Huamachuco está distante a unos 181 Km de Trujillo, unas ocho
(08) horas usando transporte público. Tiene una superficie de 2483 Km2
En el 2007 se realizó el Censo de Población, a partir de la información
obtenida en este evento el INEI realizó proyecciones de población para
año siguiente de acuerdo a la tasa de crecimiento interanual.
100 | P á g i n a
Tabla N° 08: Población por Sexo - Sánchez Carrión – Distritos
2014
Total Hombre Mujer
SÁNCHEZ CARRIÓN 152,720 74,617 78,103
HUAMACHUCO 61,423 29,648 31,775
CHUGAY 18,667 9,093 9,574
COCHORCO 9,321 4,640 4,681
CURGOS 8,534 4,135 4,399
MARCABAL 16,544 8,331 8,213
SANAGORAN 14,693 7,213 7,480
SARIN 9,901 4,794 5,107
SARTIMBAMBA 13,637 6,763 6,874
Figura N° 17: Mapa de la Provincia de Sánchez Carrión

Santiago de Chuco.- Se encuentra ubicada en la parte sur de la región,

limita al Norte con Sánchez Carrión y Otuzco, por el Oeste con Julcán y
Virú y al sur con la región Ancash. Cuenta actualmente con una
población29 de 61393 habitantes. Su capital del mismo nombre dista de
Trujillo unos 183 Km, para llegar mediante vía carrozable y transporte
público interprovincial se necesitan unas seis (06) horas. Cuenta con
2658,96 Km2 de superficie.
29
101 | P á g i n a
Tabla N° 09: Población por Sexo - Santiago de Chuco - Distritos

2014
Total Hombre Mujer
SANTIAGO DE CHUCO 61,441 31,994 29,447
SANTIAGO DE CHUCO 20,441 10,153 10,288
ANGASMARCA 7,144 4,102 3,042
CACHICADAN 7,835 4,281 3,554
MOLLEBAMBA 2,277 1,194 1,083
MOLLEPATA 2,694 1,316 1,378
QUIRUVILCA 14,359 7,586 6,773
SANTA CRUZ DE CHUCA 3,213 1,607 1,606
SITABAMBA 3,478 1,755 1,723
Lo anterior es la proyección de población para el presente año realizada

por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) a partir del
censo realizado en el 2007.
Figura N° 18: Mapa de la Provincia de Santiago de Chuco

Otuzco.- En la zona central del territorio regional está ubicada esta

provincia que cuenta con 10 distritos, habiéndose proyectado una
población total provincial de 91913 habitantes para el presente año.
Desde la capital de provincia hasta Trujillo hay una distancia de 75 Km, se
requieren dos (02) horas de viaje por vía asfaltada para llegar.
102 | P á g i n a
Tabla N° 10: Población por Sexo - Otuzco - Distritos
2014
Total Hombre Mujer
OTUZCO 91,913 46,565 45,348
OTUZCO 27,164 13,430 13,734
AGALLPAMPA 9,916 5,002 4,914
CHARAT 2,896 1,487 1,409
HUARANCHAL 5,112 2,760 2,352
LA CUESTA 694 367 327
MACHE 3,143 1,643 1,500
PARANDAY 729 365 364
SALPO 6,219 3,271 2,948
SINSICAP 8,631 4,444 4,187
USQUIL 27,409 13,796 13,613
Figura N° 19: Mapa de la Provincia de Otuzco

B. Según zonas de desarrollo (Cuencas y Corredores)

Según lo establecido en el Plan de Desarrollo Regional Concertado 2010
-2021 para la región La Libertad, la perspectiva de zona de desarrollo
puede ser asumida desde diferentes modalidades de
complementariedad local territorial. Una primera modalidad de zona de
desarrollo está basada en cuencas y micro-cuencas que discurren los
territorios provinciales que se pretenden apoyar.
103 | P á g i n a
Micro-Cuenca
Cujibamba
Micro-Cuenca del Chusgón
Micro cuencas:
Rio Grande y Sarín
Figura N° 20: Cuencas y Micro-cuencas Involucradas

En la ilustración anterior se notan los ámbitos de actuación se tiene la

Cuenca del Marañón que recorre tres provincias (Pataz, Bolívar y
Sánchez Carrión). De otro lado está la cuenca del Santa que recorre
parte del territorio de la provincia de Santiago de Chuco; la del río Virú
que recorre Julcán y las de los ríos Chicama y Moche que recorren la
provincia de Otuzco.
También hay micro-cuencas que conforman en sistema de Cuencas,
habiéndose identificado algunas de mayo relevancia por distritos como la
del Chusgón en Sartimbamba y Cochorcos (Sánchez Carrión), Rio Grande y
Sarín en la misma provincia y el Cujibamba en Bolívar.
Una segunda modalidad que nos permite mostrar las zonas de intervención
son los corredores viales y económicos.
Como se puede notar tomando en consideración la ilustración anterior, las
cuencas y micro-cuencas señaladas son recorridas por los corredores que
104 | P á g i n a
mostramos a continuación dando una complementariedad (rio-vía

carrozable) que es usada por los productores rurales en la realización de sus
diferentes actividades socioeconómicas.
Figura N° 21: Circuitos Viales - Económicos

Fuente: PDRC 2010 -2020
En la vista anterior se distinguen las zonificaciones establecidas a partir de la

existencia de vías de comunicación por donde, generalmente; discurren ríos
que van irrigando los territorios, condicionando de ese modo la posibilidad
de conectarse de las poblaciones que viven en estas zonas con las ciudades
para acceder que bienes que no producen.
El punto principal de estos circuitos es la ciudad de Huamachuco, capital

de la provincia Sánchez Carrión, pues integra los ejes longitudinales con los
transversales que tiene la zona alto andina de la región.
Población objetivo
A continuación en la siguiente tabla mostramos las características generales
del productor agropecuario del ámbito rural de la Sierra en la Libertad. Este
será el objetivo del apoyo que dará el PROCOMPITE.
105 | P á g i n a
Cuadro N° 05: Perfil del Productor Rural - Sierra de La Libertad
Es aquel que desarrolla actividades productivas – extractivas

Definición
agrícolas y pecuarias en parcelas de sus unidades productivas.
Sus unidades productivas están mayoritariamente en tres regiones
naturales, la Quechua (2500m.s.n.m. hasta 3500 m.s.n.m.); la Suni o
Ubicación por Región
Jalca (3500m.s.n.m. hasta 4000 m.s.n.m.) y la Puna (4000m.s.n.m.
Natural
hasta 4800 m.s.n.m.)
16.91% tienen entre 12 y 16 años, 7.44% están entre 17 y 19 años,

13.41% entre 20 y 29 años, 8.71 entre 30 y 39 años, 7.28% entre 40 y
Edad30 49 años, 5.14% entre 50 y 59 años, 3.54% entre 60 y 69; 2.09% entre
70 y 79 años
En sus unidades productivas 52%, En pueblos fuera de la unidad

Vivienda31
productiva 48%
Aspectos Económicos
Según el INEI:
- Ingresos
 Per cápita promedio32: S/. 170.00 mensual
 Agrícola
- Actividad  Pecuaria
 Forestal
 Legumbres y leguminosas
 Menestras y Tubérculos
- Productos según
 Hortalizas
tipo
 Cereales y granos
 Frutales
 Tierras de cultivo
- Uso de las tierras  Tierras de pastoreo
 Tierras de bosque
 Tierras
 Herramientas
- Activos  Equipos
 Animales (carga y carne)
 Fuerza de Trabajo
La Población total regional proyectada al 30 de junio del 2014 es de 1,836,960

personas de estas 441 561 viven en las provincias (06) que han sido tomadas
como zona de intervención. Esto representa el 24% de la población total
regional.
30
Según Censo Agropecuario del 2012 para las Provincias de Bolívar, Julcan, Otuzco, Pataz, Sánchez Carrión y Santiago
de Chuco
31
Idem
32
Para las 6 provincias seleccionadas a recibir apoyo. Según Informe Técnico de Pobreza Monetaria del INEI en el año
2012 para Sierra Rural la Línea de Pobreza es S/. 210.00
106 | P á g i n a
Gráfico N° 01: Población Provincial La Libertad - Proyección al 2014

Fuente: INEI - CENAGRO 2012
Elaboración: Propia
De acuerdo con el cuadro Nº2: En la zona de intervención, según

proyecciones del INEI33, habría una población total de 441, 561 habitantes;
de estas 248,651 personas serían del ámbito rural, vale decir; forman parte de
familias que viven en ámbitos agropecuarios. Luego, unas 160,442 personas
que están en edad de realizar trabajo agropecuario (PEA). Sin embargo, no
todos se dedican a realizar las actividades de manera directa y en promedio
el 61% si lo haría, por lo se habrían unas 92,895 personas serían la fuerza de
trabajo activa en estos ámbitos sobre las que se centraría nuestra atención
en tanto formarían parte de la población atendida por la presente iniciativa
de apoyo.
Asimismo, el promedio de integrantes por cada hogar en este ámbito es de
3.7 integrantes, lo que permite proyectar unos 25107 hogares que se ajustan
al perfil del productor que se podría apoyar con recursos del PROCOMPITE
regional 2014; los mismos constituyen -en tanto conductores de unidades
productivas- el universo objetivo para acceder al apoyo. Se espera atender
unas 1500 familias productoras rurales que representa el 6% de nuestro
universo. Estas deben contar con:
 Suelos agrícolas disponibles para incorporar en la producción
 Disponibilidad de agua permanente, según tipo de producto
 Conectividad vial hasta sus zonas de desarrollo
 Voluntad para participar en el desarrollo de propuestas conjuntas e invertir
tiempo y dinero
33
http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
107 | P á g i n a
Proyecciones
INDICADOR
al 2014
Nivel Regional
Población Región La Libertad 1,836,960
PEA Región La Libertad 958,712
PEA Rural Región La Libertad 209,749
Nivel Provincial (6 seleccionadas)
Población Total Zona Intervención 441,561
PEA Zona Intervención 230,451
PEA Rural Zona de Intervención 50,419
Zona de Intervención (6 provincias)
Población Total Rural Zona de Intervención 248652
Población en Edad de Trabajar (12-79 años) 160442
Población que realiza Labor Agropecuaria 92895
Nº Promedio de Integrantes por Hogar 3.7
Nº Estimado de Hogares 25107
Nº de Unidades Productivas 93037
Superficie total (Has) 268,791
Cuadro N° 06: Indicadores Población Objetivo – Zona Intervención

Fuente: INEI - CENAGRO 2012 - Elaboración: Propia
Características Productivas:
Según los resultados del censo realizado en el año 2012 se conoce que en
la región existen34 528 763 Has de superficie agrícola lo que representa el
7% del total nacional. Siendo superado ligeramente (536 497 Has) por la
región Huánuco que ocupa el primer lugar.
Mientras en La Libertad la superficie agrícola es de 50% vemos que en el
nivel nacional solo alcanza el 18%.
Gráfico N° 02: Superficies Según su Uso

Fuente: INEI - CENAGRO 2012 Elaboración: Propia
34
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), Censo Nacional Agrario 2012
108 | P á g i n a
Consultada esta misma fuente con relación a este indicador en la zona de

intervención hemos obtenido que el promedio por unidad productiva es de
3.22 Ha. Si esto lo analizamos con la información del gráfico anterior podemos
establecer que el promedio de superficie agrícola en dicho ámbito (seis
provincias que serán atendidas) es de 1.61 hectáreas para uso agrícola por
cada unidad productiva.
Gráfico N° 03: Área Agrícola Disponible - Según tamaño de la Unidad Productiva

Fuente: CENAGRO
Según el gráfico anterior, en la zona de intervención el 24% de tierras

agrícolas disponibles para ser incorporadas en la agricultura están ubicadas
en el rango de 0.5 a 4.9 Has; en tanto un significativo 23% está ubicado en
el rango de 50 a más hectáreas. Esto confirma un contraste interesante
para tener en cuenta a efectos de promover estrategias de promoción
productiva. Las parcelas entre 5 y 9.9 hectáreas representan el 20% de los
suelos.
Siguen aquellas que se encuentran en el rango de 10 a 19.9 hectáreas y
muy seguido con 16% aquellas que se ubican en el rango de 20 a 49.9
hectáreas.
109 | P á g i n a
Gráfico N° 04: Cantidad de Unidades Agropecuarias Según Piso Altitudinal
Fuente: INEI - Censo Agropecuario 2012 Elaboración: Propia
Visto el gráfico anterior nos permite aseverar que la mayor cantidad de

unidades productivas en las seis (06) provincias alto andinas se ubican en
dos pisos altitudinales Quechua (2500-3500 m.s.n.m) y Suni (3500-4000
m.s.n.m.), ambas representan el 92% del total de unidades en el ámbito de
las provincias elegidas. Con ello la masa crítica de unidades productivas a
quienes se dirigen los recursos de apoyo está asegurada.
Gráfico N° 05: Tamaño de las Parcelas - Provincias Alto andinas

Fuente: INEI, CENAGRO 2012 - Elaboración: Propia
La lectura del gráfico que precede permite aseverar que el 66,4% de

unidades productivas son menores a las 5 Has; Sánchez Carrión y Pataz
están por encima de este promedio con 71% y 72% respectivamente en
tanto Bolívar alcanza el 61% siendo el más bajo entre estas seis provincias.
110 | P á g i n a
El cuadro que mostramos a continuación nos indica la ubicación de

unidades productivas que serían apoyadas en las diferentes cuencas
hidrográficas que recorren los territorios de la zona de intervención.
La que tendría mayor representación sería, para esta oportunidad; la del
Marañón.
Tabla N° 11: Ubicación de Unidades Agropecuarias Atendidas - Según Cuenca

Cuencas Atendidas
Provincia Marañón Virú Crisnejas Santa Chicama Moche
Bolívar
Julcán
Otuzco
Pataz
Sánchez Carrión
Santiago de Chuco
Fuente: Taller Participativo con Jefes de Agencias Agrarias (04/02/14)
Pobreza:
Según el siguiente gráfico la pobreza extrema (mayoritaria en el ámbito
rural), se ha reducido en 16.2% entre el 2007 y el 2012; sin embargo, aún es
bastante alta, pues 24 de cada 100 pobladores de este ámbito no alcanzan
con sus ingresos a cubrir la canasta básica de alimentación.
Gráfico N° 06: Pobreza Extrema - Sierra Rural

Bajo estas condiciones la posibilidad de inyectar recursos a las actividades

productivas puede ser determinante para promover la competitividad
agropecuaria rural de los pequeños productores y al mismo tiempo se podría
conllevar a mejorar los indicadores de bienestar en estas zonas de mayor
vulnerabilidad a nivel de la región.
111 | P á g i n a
Ingresos:
Al analizar el siguiente gráfico referido a los ingresos35 familiares en las zonas
de intervención podemos notar que ninguna de las provincias tiene ingresos
per cápita mayor o igual a la línea de pobreza36
En general, en las seis provincias que forman parte de la zona de
intervención existe pobreza absoluta es decir que las familias tienen ingresos
monetarios que les permite solamente acceder a la canasta básica de
alimentos.
Gráfico N° 07: Ingresos Familiares y Per-cápita en Zona de Intervención

Fuente: INEI – CENAGRO 2012 Elaboración: Propia
Pobreza Subjetiva
En el Censo Nacional Agropecuario realizado el año 2012 los productores
fueron preguntados de la siguiente manera:
¿La actividad agropecuaria le produce suficientes ingresos para atender sus
gastos?
Las respuestas fueron mayoritariamente negativas en todas las provincias,
con mayor incidencia en las más pobladas como el caso de Sánchez
Carrión y Otuzco.
35
Tomados de la plataforma digital del PNUD (2014)
36
Según INEI Línea de Pobreza es S/. 272.00 Nuevos Soles (Según reporte semestre II – 2013)
112 | P á g i n a
Gráfico N° 08: Pobreza Subjetiva

Fuente: INEI, CENAGRO 2012 Elaboración: Propia
La mayoría (75%) de productores agropecuarios altoandinos de La Libertad

considera que los ingresos obtenidos por el trabajo que realizan en el
usufructo de los suelos no son suficientes para cubrir sus necesidades básicas
familiares.
Educación:
Otro de los indicadores sociales de la población objetivo es la educación,
según hallazgos del censo agrario del 2012 tenemos el siguiente gráfico:
Gráfico N° 09: Nivel de Instrucción en las Seis (6) Provincias Involucradas

113 | P á g i n a
Tomando información de seis (06) provincias altoandinas37 de La Libertad

(Bolívar, Julcan, Otuzco, Julcan, Sánchez Carrión y Santiago de Chuco),
fueron censados 93904 productores agropecuarios. De este universo el 43%
no tiene primaria completa. En tanto que otro 25% logro terminar este nivel
de educación; juntando ambos indicadores obtenemos que un mayoritario
67% de productores leen y/o escriben con limitaciones38, producto de una
formación deficitaria que se recibe históricamente en el medio rural.
Esto, sin duda, constituye una importante barrera para promover estrategias
de competitividad que puedan ser asumidas desde abajo, teniendo como
actor fundamental a los propios productores, pues sus posibilidades para la
gestión con estos indicadores se vuelve muy compleja.
Se convierte en otro tema que se deberá tener en consideración a efecto
de valorar la sostenibilidad de los procesos que se implementen para
promocionar las economías locales del ande liberteño.
Gráfico N° 10: Analfabetismo en Seis (06) Provincias Seleccionadas

Fuente: INEI - CENAGRO 2012 - Elaboración: Propia
Según se puede notar en el gráfico anterior, el 17% de productores censados

en la zona de intervención no sabe leer, siendo esto acorde con el
porcentaje de productores que no tiene ningún nivel de instrucción.
37
Sin considerar Gran Chimú por la razón sustentada en la página 06
38
No se cuenta con información específica sobre la capacidades lecto-escritoras de la población censada
114 | P á g i n a
Como se evidencia, esta situación se convierte en otra complejidad que

podría limitar las posibilidades de éxito en los cambios que se promuevan en
la implementación de iniciativas de apoyo en los que implique contar con
una participación activa de los pequeños productores rurales en procesos
de enseñanza aprendizaje en campo, con su correspondiente asimilación y
aplicación en las prácticas laborales.
6.2.2 Identificación de actividades económicas en zonas priorizadas

Las actividades agrícolas y pecuarias son muy importantes en la región, esta
actividad económica ha tenido un comportamiento positivo permanente
(8.33% de crecimiento promedio) entre los años 2005 al 2012, salvo un pequeño
bache en el 2009 a causa de la crisis que sacudió la Unión Europea y Estados
Unidos.
La tabla que mostramos a continuación confirma las aseveraciones
referidas al sector agrícola. Asimismo permite observar el desempeño de
otras actividades económicas.
Tabla N° 12: PBI La Libertad 2005-2010
Var
Actividad económica 2005 2006 2007 2008 2009 2010
2010 - 05
La Libertad 9.8 15.9 10.3 7.8 1.2 9.4 52.5
Agricultura 7.9 15.6 8.1 7.9 4.6 5.9 49.5
Pesca -49.5 11.8 17.3 -13.8 -17.2 2.0 -4.5
Minería 80.6 51.7 -5.2 5.7 -6.3 -6.1 33.9
Manufactura 1.2 13.1 16.6 12.1 0.0 15.0 70.1
Transportes y
10.2 4.8 19.5 8.5 -0.3 7.8 46.1
Comunicaciones
Construcción 3.1 28.1 34.9 0.1 1.3 28.0 124.5
Comercio 5.4 7.1 7.9 7.1 1.7 7.8 35.6
Servicios 4.8 5.9 7.6 8.1 3.8 10.4 41.1
1/Incluye actividades de caza y silvicultura
2/Incluye actividades de electricidad, gas y agua. Restaurantes y hoteles; servicios gubernamentales y otros
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI, 2011
Elaboración: SIR – OSEL La Libertad
El siguiente gráfico nos muestra el volumen de las actividades económicas

regionales dentro de las que destaca la Agricultura siguiendo a la Minería y
la Manufactura que son las primeras.
115 | P á g i n a
Gráfico N° 11: Volumen del VAB por Actividad - La Libertad

Fuente: SUNAT
De otro lado como complemento para dimensionar adecuadamente esta

actividad mostramos la participación porcentual en el año 2012 con
relación a las demás actividades económicas.
Gráfico N° 12: Participación de la Agricultura en la VAB Regional - 2012

Fuente: SUNAT Elaboración: Propia
Hasta aquí hemos analizado la importancia de la actividad agropecuaria en

el ámbito regional donde destaca la agroindustria y es por esta razón que la
misma logra aparecer dentro de los primeros a nivel regional e incluso
nacional.
116 | P á g i n a
Sin embargo, debemos remarcar que la propuesta de apoyo será dirigida

exclusivamente a un contexto de producción agropecuaria rural de la sierra
lo que sin duda nos invita a profundizar el análisis dentro de este escenario tal
como procederemos en los siguientes párrafos.
La iniciativa de apoyo se ejecutara en zonas rurales de la sierra de la región,
en dicho ámbito se realizan fundamentalmente actividades extractivas
relacionadas con la agricultura y la minería, la segunda a cargo de grandes
empresas que desarrollan enclaves y por lo tanto con la suficiente inversión
privada.
Las actividades agrícolas y pecuarias son muy importantes en la región, esta
actividad económica ha tenido un comportamiento positivo permanente
(8.33% de crecimiento promedio) entre los años 2005 al 2012.
Son estas actividades que se desarrollan con deficiencias que limitan su
crecimiento y desarrollo por una serie de barreras que se explican más
adelante.
En la zona de intervención han sido censados39 unos 160,442.00 pequeños

productores rurales que conducen 93 037 Unidades Productivas, estos
representan el 17% de la PEA regional proyectada para el 2014. Esta cantidad
de pequeños productores rurales representan el 36% del total de la
población (441,561 habitantes) de la zona de intervención.
De lo anterior se infiere que el 64% de la población viven en los contextos
urbanos (capitales de provincia y distrito), los mismos que realizan actividades
económicas relacionadas con el sector secundario o de transformación
(manufactura, construcción) y el sector terciario o de servicios (comercio,
transportes, comunicaciones, alimentos, hospedaje, servicios públicos,
servicios privados técnicos o profesionales)
El cuadro Nº 06 que mostramos a continuación nos permite apreciar la
clasificación de las actividades económicas en función de los dos criterios
referidos. Esto a partir de lo que señalan el INEI y el Gobierno Regional La
Libertad se ha elaborado el cuadro de referencia que nos ha servido para
definir los productos en concreto que se generan en el ámbito de
intervención.
39
Censo Nacional Agropecuario 2012
117 | P á g i n a
Cuadro N° 07: Actividades Según Ámbito y Sector en Provincias

Sector Económico
Ámbito Primario Secundario Terciario
Servicios Públicos
Artesanías Comunicaciones
Urbanas
Construcción Micro-finanzas
Comercio Transportes
Metalmecánica Hospedaje
Alimentos y bebidas
Agrícola
Legumbres
Asistencia Técnica
Leguminosas
Capacitación
Frutales Micro-finanzas
Tubérculos, Hortalizas
Rurales
Cereales y Granos
Pecuaria
Ganado Vacuno,
Ovino, Caprino
Animales menores
Producción Minera
Piscicultura
Fuente: INEI, MINAGRI, Gerencia Regional de Agricultura – La Libertad

En el PDRC se ha establecido, a partir del análisis de las potencialidades

productivas40 que la zona altoandina es propicia para cultivar legumbres,
leguminosas, cereales y granos en sus zonas altas (más de 2500 m.s.n.m.) En
las partes medias y bajas (por debajo de 2500 m.s.n.m.) es decir
básicamente en la región Yunga se puede promover el cultivo de frutales y
hortalizas.
En el cuadro que mostramos a continuación se identifican los cultivos

principales de acuerdo con el rubro al que pertenecen, que produce cada
provincia seleccionada para recibir apoyo de la PROCOMPITE.
40
PDRC-LL 2010-2021 Pág. 68
118 | P á g i n a
Cuadro N° 08: Cultivos según Tipo en Provincias Seleccionadas

Provincia Tipos de Cultivo
Bolívar Cereales, Frutales, Leguminosas,
Julcán Tubérculos, Cereales, Leguminosas, Frutales
Pataz Cereales, Leguminosas, Frutales, Tubérculos
Sánchez Carrión Tubérculos, Cereales, Leguminosas, Frutales
Santiago de Chuco Leguminosas, Tubérculos, Cereales, Frutales
Otuzco Frutales, Cereales, Leguminosas, Tubérculos
Fuente: PDRC 2010-2021 La Libertad Elaboración: Propia
En la siguiente ilustración mostramos las actividades primarias a nivel de

productos que se generan en las zonas donde se implementarán recursos
de apoyo. Esto está relacionado en concreto con las zonas rurales de las seis
provincias seleccionadas y que forman parte del análisis del presente
documento.
Figura N° 22: Productos Agrícolas - Zona Intervención

Según se observa en la ilustración anterior que en la zona de intervención

existen cuatro categorías principales de productos agrícolas de acuerdo
con el volumen producido y la cantidad de productores involucrados se han
elegido los más importantes para cada una de ellas.
119 | P á g i n a
Figura N° 23: Productos Pecuarios y sus derivados - Zona de Intervención

En cuanto a los productos pecuarios, se han identificado hasta cinco grupos

y dentro de estos los productos específicos.
La pecuaria es una actividad en segundo orden de importancia que se
realiza en las unidades productivas en la zona que es objeto del presente
análisis.
6.2.3 Priorización de productos

Selección de productos a apoyar
Para la priorización de los productos se ha optado por un proceso de filtrado
que ha implicado hasta tres etapas relacionadas:
 Potencial Productivo en el que se ha involucrado el análisis del valor
monetario de la producción y de la variación de precios de venta en
chacra.
 Potencial de mercado en el que se ha tomado en consideración el
mercado de destino actual de cada producto, las capacidades de
conquistar nuevos mercados y las posibilidades para desarrollar
articulación comercial directa y efectiva; el tercer aspecto considerado
tiene dos aristas
 Impacto ambiental que genera el producto sobre el medio local y de
otro lado y la consideración de cada producto en los planes de desarrollo
distrital y provincial.
Este ejercicio de priorizar una cartera productos se fundamenta en los

principios de especialización productiva y de fomento de la articulación
120 | P á g i n a
productiva y comercial de los agentes económicos de un territorio, ambos

definidos en la Estrategia de Competitividad Regional.
En este caso, la especialización productiva implica la definición y fomento

de una cartera de productos con alto potencial de mercado y
productivamente viables en el territorio. Esto permitirá una asignación más
eficiente y eficaz de los recursos públicos y privados orientados a promover
la competitividad regional, en tanto se focaliza una matriz acotada, pero a
la vez diversa, de productos, que aseguran un alto impacto en la economía
de la región.
Por otro lado, la articulación productiva de los agentes económicos – en este

caso, micro y pequeños productores agropecuarios – permitirá aprovechar la
generación de economías de escala y de eficiencia colectiva para
incrementar sus niveles de productividad y calidad, así como mejorar su
capacidad de negociación con proveedores de insumos y con el mercado.
Se han priorizado 04 productos, a partir de una cartera de 31 productos
agrícolas y 06 productos pecuarios desarrollados actualmente en el territorio
seleccionado para la PROCOMPITE.
121 | P á g i n a
Tabla N° 13: Primer Filtro - Valor Monetario y Variación de Precios (Agrícola)
Principales productos agrícolas de las provincias priorizadas para la PROCOMPITE Regional 2014:
Otuzco, Julcán, Sáchez Carrión, Santiago de Chuco, Pataz y Bolívar
Data Ranking
Por valor
Productos agrícolas Var. promedio Por variación
Producción año Producción Precio por kg, Producción año monetario de Auxiliar Rankig
de precio 2005 - promedio de
2013 (t) año 2013 (ha) año 2013 (S/.) 2013 (S/.) la producción (A*0.40+B*0.60) definitivo
2013 precios (B)
(A)
Ajo 2,267.55 274.00 4.66 10,566,783.00 20.26% 9 1 4.20 2
Arveja grano seco 9,027.85 8,242.00 2.23 20,132,101.04 8.88% 5 16 11.60 11
Arveja grano verde 3,056.05 806.00 1.72 5,256,406.00 10.75% 15 13 13.80 14
Café 233.15 257.50 4.46 1,039,826.70 5.89% 24 29 27.00 28
Cebada 54,681.40 29,479.00 1.15 62,883,610.00 16.71% 3 4 3.60 1
Cebolla 1,000.00 76.05 0.66 660,000.00 5.37% 26 31 29.00 30
Chirimoyo 385.88 74.50 0.99 382,021.20 7.57% 30 23 25.80 27
Chocho 4,192.30 3,422.50 3.96 16,601,508.00 15.66% 6 6 6.00 5
Frejol grano seco 3,005.50 2,335.50 3.50 10,519,250.00 9.63% 10 15 13.00 13
Granadilla 2,137.58 187.00 1.99 4,253,784.20 6.21% 16 28 23.20 25
Haba grano seco 6,321.60 4,862.00 1.87 11,821,392.00 6.92% 7 26 18.40 18
Haba grano verde 768.60 227.00 1.04 799,344.00 7.69% 25 21 22.60 24
Kiwicha 113.70 95.50 4.16 472,992.00 14.05% 28 10 17.20 17
Lenteja grano seco 2,155.18 2,109.00 2.60 5,603,468.00 8.35% 14 19 17.00 16
Limón sutil 871.76 103.75 0.72 627,669.36 8.83% 27 17 21.00 22
Maíz amarillo duro 3,761.40 1,201.00 0.89 3,347,646.00 6.86% 19 27 23.80 26
Maíz amilaceo 18,595.61 13,989.00 2.37 44,071,595.70 14.36% 4 9 7.00 6
Maíz choclo 5,565.15 528.00 1.26 7,012,089.00 15.12% 11 7 8.60 8
Mango 838.49 70.00 0.55 461,168.95 5.39% 29 30 29.60 31
Manzana 254.07 29.75 1.06 269,312.08 7.03% 31 25 27.40 29
Naranjo 1,614.76 158.50 0.86 1,388,691.02 7.67% 23 22 22.40 23
Nuña grano seco 1,289.00 1,337.50 4.74 6,109,860.00 12.33% 12 12 12.00 12
Oca 6,649.60 1,154.00 0.52 3,457,792.00 7.97% 18 20 19.20 19
Olluco 9,011.70 2,918.50 0.67 6,037,839.00 7.15% 13 24 19.60 20
Palto 5,663.91 494.50 1.91 10,818,062.37 17.20% 8 3 5.00 3
Papa 402,547.50 24,667.50 0.72 289,834,200.00 9.92% 1 14 8.80 9
Papaya 2,907.40 140.00 0.86 2,500,364.86 16.06% 21 5 11.40 10
Platano 5,357.35 264.00 0.57 3,053,688.93 12.63% 20 11 14.60 15
Quinua 716.79 561.50 5.78 4,143,046.20 17.57% 17 2 8.00 7
Trigo 61,747.40 31,964.00 1.28 79,036,672.00 14.97% 2 8 5.60 4
Zapallo 2,364.10 126.00 0.60 1,418,460.00 8.67% 22 18 19.60 21
Fuente: Gerencia Regional de Agricultura – Portal Agrario Regional - Elaboración: Propia

Tabla N° 14: Primer Filtro - Valor Monetario y Variación de Precios (Pecuario)

Principales productos pecuarios de las provincias priorizadas para la PROCOMPITE Regional 2014:
Otuzco, Julcán, Sáchez Carrión, Santiago de Chuco, Pataz y Bolívar
Data Ranking
Var. promedio Por valor Por variación

Productos pecuarios Producción, Precio por kg, Producción, Auxiliar Rankig
de precio 2005 - monetario de la promedio de
año 2013 (t) año 2013 (S/.) año 2013 (S/.) (A*0.40+B*0.60) definitivo
2013 producción (A) precios (B)
Carne de Caprino 1,027.92 4.94 5,077,928.80 0.80% 5 1 2.60 2

Carne de Ovino 5,064.35 4.54 22,992,164.25 0.66% 2 2 2.00 1
Carne de Vacuno 8,695.39 3.74 32,520,763.61 0.45% 1 4 2.80 3
Carne de pollo, gallina y gallo 1,484.41 9.10 13,508,151.57 0.64% 4 3 3.40 4
Leche 19,449.19 1.12 21,783,088.98 0.33% 3 5 4.20 5
Lana 670.27 3.44 2,305,721.23 -0.02% 6 6 6.00 6
Tabla N° 15: Valor Monetario de la Producción - Resumen Tabla N° 16: Variación Promedio de Precios (Resumen)
Ajo 10,566,783.00 1 Ajo 20.26% 5
Cebada 62,883,610.00 5 Cebada 16.71% 5
Chocho 16,601,508.00 3 Chocho 15.66% 3
Maíz amilaceo 44,071,595.70 5 Maíz amilaceo 14.36% 3
Maíz choclo 7,012,089.00 1 Maíz choclo 15.12% 3
Palto 10,818,062.37 1 Palto 17.20% 5
Papa 289,834,200.00 5 Papa 9.92% 1
Papaya 2,500,364.86 1 Papaya 16.06% 5
Quinua 4,143,046.20 1 Quinua 17.57% 5
Trigo 79,036,672.00 5 Trigo 14.97% 3
Carne de Caprino 5,077,928.80 1 Carne de Caprino 0.80% 1
Carne de Ovino 22,992,164.25 3 Carne de Ovino 0.66% 1
Carne de Vacuno 32,520,763.61 3 Carne de Vacuno 0.45% 1
Carne de pollo, gallina y gallo 13,508,151.57 1 Carne de pollo, gallina y gallo 0.64% 1
Leche 21,783,088.98 3 Leche 0.33% 1
Lana 2,305,721.23 1 Lana -0.02% 1
Cuartil 1 6,528,549
Cuartil 2 15,054,830
Cuartil 3 35,408,472
Fuente: Gerencia Regional de Agricultura – Portal Agrario Regional
123 | P á g i n a
En cumplimiento de las directivas emitidas por el Ministerio de Economía y
Finanzas, se definieron 08 criterios para la priorización de productos: 02 referidos
a la oferta, 04 a la demanda, y los dos restantes, respecto el impacto ambiental
del desarrollo del producto y su priorización en los planes de desarrollo regional
y locales.
Para tal fin se empleó información cualitativa y cuantitativa, obtenida del IV
Censo Agropecuario – INEI y de la Gerencia Regional de Agricultura – GRLL.
Tabla N° 17: Variables para priorización de productos
Cantidad de unidades productivas involucradas.
Producción total .
Mercados de destino.
Potencial de comercialización en nuevos mercados.
Potencial para desarrollar articulación comercial.
Evolución del precio en chacra.
Impacto ambiental de la actividad.
Alineamiento con los planes de desarrollo existentes.
La articulación comercial, es la relación comercial sostenida entre los

pequeños productores agropecuarios con empresas agro exportadoras y/o
agro procesadoras. A través de esta relación los productores aseguran un
mercado concreto para sus productos, reduciendo la impredictibilidad de la
demanda, además de recibir tecnología. Las empresas por su parte, se
aseguran la proveeduría en escala y calidad para atender a sus mercados.
A esto se le conoce como demanda efectiva y es a partir de la cual

actualmente se procede generalmente a promover procesos de producción
de pequeños productores rurales a fin de que generen productos de calidad,
con demanda asegurada y sobre los que se paguen buenos precios.
Las sustentabilidad ambiental se genera a partir de realizar procesos de
producción sin emplear insumos químicos que afectan los suelos y
consecuentemente las aguas.
Tabla N° 18: Matriz de Priorización Final de los Productos
Unidades Valor Potencial de Potencial para Alineamiento

Evolución
productivas (UP) monetario Mercados comercialización desarrollar Impacto con los planes
N° Cad. Productos
involucradas en la de la de destino en nuevos articulación
del precio
ambiental de desarrollo Total Ranking
en chacra existentes
actividad producción mercados comercial
1 Ajo 3 1 3 3 1 5 3 1 20 11
2 Cebada 5 5 1 1 1 5 3 5 26 6
3 Chocho 3 3 3 5 5 3 5 5 32 1
4 Maíz amiláceo 5 5 1 1 1 3 3 3 22 8
Agrícola
5 Maíz choclo 3 1 1 1 1 3 3 3 16 12
6 Palto 3 1 5 5 5 5 3 3 30 4
7 Papa 5 5 3 1 1 1 3 5 24 7
8 Papaya 1 1 1 1 1 5 3 1 14 13
9 Quinua 1 1 5 5 5 5 5 5 32 1
10 Trigo 5 5 3 1 3 3 3 5 28 5
11 Carne de Caprino 3 1 1 3 1 1 3 1 14 13
12 Carne de Ovino 3 3 3 3 3 1 3 3 22 8
13 Carne de Vacuno 5 3 3 3 1 1 3 3 22 8
Pecuaria
Carne de pollo,
14 gallina y gallo
3 1 1 3 1 1 3 1 14 13
15 Leche de vaca 5 3 5 5 5 1 3 5 32 1
16 Lana 3 1 1 3 1 1 3 1 14 13
Variable Nivel Indicadores Fuente
Bajo Menos del 10% del total de las UP del ámbito de intervención se
(1) dedican a la producción (producto agrícola y/o pecuario)
Unidades productivas IV Censo Agropecuario – CENAGRO
Medio Hasta el 50% de las UP del ámbito de intervención se dedican a la
(UP) involucradas en 2012, Instituto Nacional de Estadística e
(3) producción (producto agrícola y/o pecuario)
la actividad41 Informática
Alto Más del 50% de las UP del ámbito de intervención se dedican a la
(5) producción (producto agrícola y/o pecuario)
Bajo IV Censo Agropecuario – CENAGRO

Cuando es < S/. 15’054,830
(1) 2012, Instituto Nacional de Estadística e
Medio Informática
Valor monetario de la Cuando es > S/. 15’054,830 43 y < que S/.35’408,472 Estadísticas Agropecuarias, elaboradas
(3)
producción42 por la Oficina de Información
Alto Agropecuaria, Gerencia Regional de
Cuando es > S/.35’408,472 44 Agricultura, Gobierno Regional de La
(5)
Libertad.
Bajo
Mercado estrictamente local Sub Gerencia de Competitividad Agraria
(1)
y la Oficina de Información
Medio
Mercados de destino Mercado Regional Agropecuaria, Gerencia Regional de
(3)
Agricultura, Gobierno Regional de La
Alto Libertad.
Mercado nacional y/o exportación
(5)
El producto no se puede comercializar en nuevos mercados

debido a que no brinda ventajas al productor (en precio y/o
Bajo volumen) o existen barreras comerciales elevadas.
(1) Barreras comerciales:
- Inaccesibilidad vial
- Regulaciones al producto que demanda alta inversión cumplirlas.
El producto se puede comercializar en mercados diferentes al
mercado tradicional, pero existen barreras comerciales
moderadas.
Medio Barreras comerciales:
(3) - La demanda exige escalas de producción elevadas (producción
Sub Gerencia de Competitividad Agraria
Potencial de intensiva). y la Oficina de Información
comercialización en - Se requiere agregar valor al producto a través de procesos Agropecuaria, Gerencia Regional de
nuevos mercados sofisticados que demandan alta especialización e inversión . Agricultura, Gobierno Regional de La
Libertad.
El producto se puede comercializar en mercados diferentes al
mercado tradicional, superando barreras comerciales con
mejoras accesibles.
Barreras comerciales:
Alto - La demanda exige escalas de producción bajas o moderas,
(5) permitiendo la pequeña y mediana producción.
- Es necesario el cambio de sistema de producción, pero no requiere
alta inversión (variedad/raza, prácticas agronómicas y pecuarias
apropiadas, producción orgánica, etc.)
- Se requiere agregar valor al producto a través de procesos sencillos,
que no demandan alta especialización e inversión.
No existen empresas agroexportadoras y/o comercializadoras

Bajo dispuestas a establecer una relación con los productores. La
(1) venta de la producción se efectúa al menudeo y/o pequeños
acopiadores locales.
Existen empresas agroexportadoras y/o comercializadoras
Potencial para Medio
dispuestas a desarrollar sólo una relación de compra – venta con
desarrollar (3)
los productores.
articulación comercial
Existen empresas agroexportadoras y/o comercializadoras
dispuestas a establecer una relación comercial sostenida con los
Alto
productores a través de un esquema de desarrollo de
(5)
proveedores: suscripción de contratos de compra venta de mediano y/o
largo plazo, transferencia de tecnología, etc.
Bajo Cuando la variación promedio del precio en el periodo 2005 -

(1) 2013 es < 13.50%
Evolución del precio Medio Cuando la variación promedio del precio en el periodo 2005 -
en chacra (3) 2013 es > 13.50% y < que 15.76%
Alto Cuando la variación promedio del precio en el periodo 2005 -
(5) 2013 es > 15.76%
La actividad genera impacto ambiental elevado:
Bajo Impacto ambiental:
- Requiere alto empleo de insumos químicos con efectos residuales.
(1)
- Requiere altos volúmenes de agua en el proceso de producción. Se Sub Gerencia de Competitividad Agraria
pone en riesgo las fuentes de agua para consumo humano. y la Oficina de Información
La actividad genera un impacto ambiental moderado: Agropecuaria, Gerencia Regional de
Impacto ambiental: Agricultura, Gobierno Regional de La
Medio - Requiere empleo de insumos químicos con efectos residuales Libertad.
moderados.
(3)
Impacto ambiental - Requiere volúmenes de agua moderados en el proceso de
producción. Se afecta levemente las fuentes de agua para consumo
humano.
La actividad no genera impacto ambiental o el impacto generado
es leve.
Alto Impacto ambiental:
(5) - Requiere empleo de insumos orgánicos y/o insumos químicos de
leves a sin efectos residuales.
- Requiere pocos volúmenes de agua en el proceso de producción. No
se pone en riesgo las fuentes de agua para consumo humano.
Bajo
El producto no está priorizado en ningún plan de desarrollo.
(1)
Alineamiento con los
Medio El producto está priorizado sólo en los planes de desarrollo
planes de desarrollo
(3) distritales y/o provinciales.
existentes
Alto El producto está priorizado en los planes de desarrollo distritales,
(5) provinciales, y en el Plan de Desarrollo Regional Concertado
41
La variable será medida según el número de unidades productivas involucradas en cada producto
42 La variable “valor monetario de la producción” permite comparar la producción agrícola y pecuaria.
43
Corresponde al segundo cuartil de los valores monetarios de la producción correspondiente a las (10) diez principales productos
agrícolas y a los (06) seis productos pecuarios que se desarrollan en el territorio priorizado para la presente PROCOMPITE.
44 Corresponde al tercer cuartil.
127 | P á g i n a
Productos Según Territorios Específicos.

En taller realizado con funcionarios de las agencias agrarias de las provincias
involucradas, se ha logrado definir las zonas específicas; ya sean valles,
caseríos, anexos, micro-cuencas; dentro de cada territorio distrital por
producto a ser apoyado obteniendo los resultados que mostramos en los
siguientes cuadros.
Cuadro N° 09: Zonas – Productos Provincia de Bolívar
ZONA DESARROLLO
DISTRITO -Caserío, Centro Poblado, Anexo, Microcuenca, PRODUCTO
Valle-
Microcuenca Cujibamba: Cujibamba, Tejechal,
Leche Fresca
Lucmapampa
Bolívar
Microcuenca Chilcapampa: Huiñolpampa, La
Leche Fresca
Quichua, Unamen y Tambo
Microcuenca Quinahuayco: Caserío Santa Luisa, Leche Fresca
Microcuenca Chivane: caseríos Chivane,
Leche Fresca
Casapuy y Uchumarca
Uchumarca Microcuenca Chivane: caseríos Pusac y San
Palta
Francisco
Uchumarca, Chivane, Casapuy, Quinahuayco,
Quinua
Santa Luisa
Microcuenca Quinahuayco: Caseríos El Recreo,
Capillampampa, El Jardín Chorobamba y Centro Palta
Longotea
Poblado San Silvestre
Longotea Quinua
Microcuenca Quinahuayco: Caseríos San Isidro y
Ucuncha Quinua
Ucuncha
Bolívar Caseríos Unamen, Bolívar y Tambo Quinua
Cuadro N° 10: Zonas – Productos Provincia de Julcan
ZONA DESARROLLO
Valle-
Huaso Todo distrito Tarwi45
Los Capullos, Barro Negro, Villa Verde, Villa

Calamarca Morín, México, Calamarca, Ismael Carranza, 2 Quinua46
de Mayo, María Luisa
Carabamba Todo el territorio de Carabamba Quinua47
Julcan Uchubamba, Santa Teresa Quinua48
45
Actualmente el GL de distrito viene ejecutando Procompite 350Ha
46
Actualmente el GL de distrito viene ejecutando Procompite 30Ha
47
Se han instalado 13 Has promovidas por ONG canadiense
48
Se han instalado 32 Has promovidas por ONG canadiense
128 | P á g i n a
Cuadro N° 11: Zonas – Productos Provincia de Pataz
ZONA DESARROLLO
Valle-
Carhuashuccha, El Porvenir, Arcaypata

Buldibuyo Tarwi
Inchan, Mollepampa
Jucshbamba, La Alborada, Chicches, Nueva

Chilia Leche fresca
Delicia
Wilcayaco, Pacobamba, Chocobamba,
Huancaspata Libertad, Buenos Aires, Tarwi, Quinua
Patramarca,Huanucopampa, Collasuna
Huayo , Deliciana, Santa Cruz, Cucahuasi, Palto,
Huayo Rangracoto,
Paucarmarca, Parcoysito, Usca Tarwi
Ongón Uctubamba Palta
Cuadro N°12. Zonas – Productos Provincia de Sánchez Carrión
ZONA DESARROLLO
Valle-
Chugay La Libertad, Buena Vista, Pishauli, Quebrada Quinua, Tarwi,
Honda, San Francisco Palta
Sarín Liclic, Poc poc, Cerpaquino, Nueva Esperanza Quinua, Tarwi
Sartimbamba San Felipe, Sartimbamba, la Victoria, Chahualito Quinua, Palta
Marcabalito Marcabalito, Quinua
Habas Horco Leche Fresca
Curgos Curgos Tarwi
Sanagorán Sanagorán, Microcuenca El Olivo Palta Hass
Cochorco Aricapampa Palta Hass
Cuadro N° 13: Zonas – Productos Provincia de Santiago de Chuco
ZONA DESARROLLO
Valle-
Uyugual, Palta
Sitabamba
Pijobamba, Chagavara Tarwi
Mollepata La Yeguada, Orocuyal Tarwi
Mollebamba Tulpo, Namogal Quinua
Cachicadan La Victoria, San Martín Leche Fresca
Santa Cruz de
Santa Cruz de Algallama, Sandogorco, Quinua
Chuca
Angasmarca Tambopampamarca, Chiscón Quinua
Santiago de Alto Paraíso, Sorrabara, Huarán Alto,
Tarwi
Chuco Carpabamba
Quiruvilca San José de Porcón, Leche fresca
129 | P á g i n a
Cuadro N° 14: Zonas - Productos Provincia Otuzco49
ZONA DESARROLLO
Valle-
Usquil,
Huaranchal Valle Chicama, zona alta Palta
Charat
Agallpampa;
César vallejo, El Paraíso; Cotra, Chanchacap Leche
Salpo, Mache
Otuzco Pachin Alto, microcuenca del río pollo Quinua, tarwi
Figura N° 24: Productos Priorizados Según Distritos

49
En función del PDRC
130 | P á g i n a
6.2.4 Estructura y nivel de eslabonamiento de cadenas

Tres de las cuatro cadenas que han sido priorizados presentan determinadas
similitudes en lo relacionado con su estructuración, la que se muestra diferente
es la leche fresca.
Dos cadenas están mejor articuladas al mercado de exportación, la quinua
y la palta, en la actualidad la mayor parte de la producción se dirige hacia
estos espacios de mercado que paga mejores precios. Ello tiene que estar
acorde con ciertas características del producto final en lo relacionado a
tamaño, peso, limpieza, entre otros.
Las otras dos cadenas tienen una estructuración muy fuerte relacionada con
el mercado interno principalmente del ámbito local (leche fresca) o regional
(Tarwi), en este producto se está generando una apertura hacia la
demanda de exportación con lo que se tiene una oportunidad para mejorar
la posición en la cadena y consecuentemente mejores ingresos para las
familias productoras involucradas en su cultivo.
A continuación se establece el nivel de relacionamiento de las cadenas y el

alcance de cada producto, en la medida que es empleado para la
generación de nuevos productos derivados que agregan valor.
CADENA DE LA QUINUA
Según se puede observar en el siguiente cuadro los encadenamientos en
este producto son tales que ha conllevado, a desarrollar una serie de
productos derivados que por lo general han sido manufacturados para
agregarle valor y venderlo en segmentos de mercado (principalmente del
exterior) con mayor capacidad de consumo.
Destaca en este producto el hecho de que existe una serie de derivados

que se les puede denominar innovadores, pues se busca encontrarle el
mayor provecho a sus propiedades nutritivas, medicinales, etc. para obtener
una gama de productos altamente diferenciados que permitan obtener el
mayor beneficio económico posible.
131 | P á g i n a
Cuadro N°15: Productos/Subproductos Cadena de la Quinua
Producto Productos Derivados

Nombre de la
Sector Sub Sector Primario o
cadena Tradicionales Innovadores
Extractivo
Insuflados Aceite
Harinas Almidón
Cadena
Quinua en Fideos Saponina
Agropecuario Agrícola Productiva de
grano Hojuelas Concentrado
los cereales
Granolas Leche
Barras Energéticas Cereales
Fuente: Taller participativo con funcionarios de Agencias Agrarias (04/02/2014)
En el cuadro N° 14 se puede notar que los diferentes actores de la cadena

están presentes a lo largo de los diferentes ámbitos: local, regional y
nacional. Esto evidencia que esta es una cadena con un nivel de
estructuración básica pues las relaciones son principalmente de compra-
venta sin que intervengan otros aspectos como la transferencia de
tecnología, el suministro de información. Es decir una relación comercial
simple y clásica.
Cuadro N° 16: Encadenamiento en la Quinua
Nombre de
Productor/ Comercializador Comercializador Mercado Mercado Mercado Mercado
la Cadena Procesador
Extractor Primario Secundario Local Regional Nacional Internacional
Productiva
Cadena
Productiva 
de los       
cereales
El hecho de ser un producto con presencia en todos los eslabones responde

a que en los últimos años ha tenido un crecimiento en la demanda exterior
lo que en definitiva ha generado la necesidad de que las empresas
exportadoras que compran en chacra, realicen acciones para transformar
este producto en otros derivados o también un tratamiento de pre-cocido
con presentaciones diversas según los requerimiento de los compradores
internacionales.
A continuación se describe a cada uno de los actores en la cadena; su
participación, sus roles, las articulaciones que promueven, mecanismos de
132 | P á g i n a
trabajo que implementan, estrategias que emplean cada uno para

asegurar su permanencia y posicionamiento en la cadena de valor.
Cuadro N° 17: Actores - Cadena de los cereales (Quinua)
Actor en la
Quinua en grano
cadena
Son de dos tipos: Bienes, entre los que están principalmente los vendedores de
Proveedores fertilizantes, abonos, foliares, medicinas.
Los otros son de servicios, en este caso de asistencia técnica principalmente
Son tenedores y conductores de las tierras en las cuales se cultiva el producto.

Productores
Poseen entre 0.25 y 2 Has de suelos cultivables (CENAGRO 2012)
Son agentes que compran al mayor y con previa clasificación de los productos.
Generalmente hacen la compra directamente en las chacras
En la actualidad uno de estos actores es la empresa Sierra y Selva que compra
Acopiadores directamente en Chacra y lo transporta a Lima para agregar valor y exportarlo al
extranjero.
Otros compran para llevar a vender en ferias locales o a los mercados de abastos
regionales
Son pequeños compradores que venden a nivel local y dependiendo de la

Minoristas Locales ubicación de la parcelas le compran directamente al productor si están cerca. En
otros caso le compran al acopiador
Mayoristas Son compradores que se ubican en los grandes mercados zonales, en este caso de
Regionales Trujillo
Mayoristas Son compradores que adquieren de los acopiadores o mayoristas regionales y se

Nacionales ubican en otras grandes ciudades principalmente de Lima.
Minoristas Son pequeños vendedores del producto, estos le compran a los acopiadores o
Regionales también a los mayoristas regionales. Venden a los consumidores directos al detal
Minoristas Son pequeños vendedores del producto ubicados en ciudades, estos compran a los
Nacionales mayoristas regionales o nacionales. Venden a los consumidores directos
Los que compran el producto en su diferentes presentaciones para el consumo

Consumidores
directo
La organización de la cadena según sus diferentes espacios territoriales sería

como se muestra en la siguiente ilustración.
133 | P á g i n a
Figura N° 25: Mapa de la Cadena de la Quinua

Según se puede observar en la ilustración que antecede, esta cadena

analizada desde la producción a nivel de actores principales como son los
proveedores que venden a los productores tecnologías diversas (insumos,
equipos, herramientas, etc.) para mejorar los procesos de producción;
muestra niveles de encadenamiento básicos en los se dan básicamente
procesos de compra-venta de bienes o servicios y las relaciones que se
manejan son, dependiendo de su ubicación de desventaja
CADENA DE LA PALTA
En similar situación de la quinua este producto así como es utilizado para
fines alimenticios directos una parte del mismo es usado también para otros
fines industriales relacionados con tratamientos cutáneos o capilares.
El aceite como derivado también es requerido.
134 | P á g i n a
Cuadro N° 18: Productos/Subproductos Cadena de la Palta
Nombre de la Producto Primario o

Sector Sub Sector Productos Derivados
cadena Extractivo
Shampoo
Acondicionador
Cadena Productiva Aceite
Agropecuario Agrícola Palta en fruto
de los frutales Mascarillas
Crema de manos

Elaboración Propia
Los encadenamientos en este producto son también en todos los eslabones

desde el productor pasando por los diferentes niveles territoriales y los
diversos actores directamente relacionados con mecanismos de
comercialización y en menor medida para la transformación, empaque e
exportación a los diferentes mercados según como se verá más adelante.
Cuadro N° 19: Encadenamiento de la Palta
Nombre de la Productor/ Comercializador Comercializador Mercado Mercado Mercado Mercado

Procesador
Cadena Productiva Extractor Primario Secundario Local Regional Nacional Internacional
Cadena Productiva
de los frutales        

Los que podemos agregar del cuadro anterior es que la principal

concentración se encuentra en el eslabón de la producción a nivel de
actores directos y sin considerar el consumidor. A este le siguen los pequeños
vendedores minoristas del ámbito nacional.
135 | P á g i n a
Cuadro N° 20: Actores Cadena de la Palta

Actor en la cadena Palta en Fruto
Son de dos tipos: Bienes, entre los que están principalmente los vendedores
de fertilizantes, abonos, foliares, medicinas.
Proveedores
Los otros son de servicios, en este caso de asistencia técnica
principalmente
Son tenedores y conductores de las tierras en las cuales se cultiva el
Productores producto.
Poseen entre 0.25 y 2 Has de suelos cultivables
Son compradores al mayor y con previa clasificación de los productos.
Generalmente hacen la compra directamente en las chacras
Acopiadores En la actualidad uno de estos actores es la empresa Fairtrasa que compra
directamente en Chacra y lo transporta a Lima para agregar valor y
exportarlo al extranjero.
Son pequeños compradores que venden a nivel local y dependiendo de la
Minoristas Locales ubicación de las parcelas le compran directamente al productor si están
cerca. En otros caso le compran al acopiador
Mayoristas Son compradores que se ubican en los grandes mercados zonales, en este
Regionales caso de Trujillo
Mayoristas Son compradores que adquieren de los acopiadores o mayoristas

Nacionales regionales y se ubican en otras grandes ciudades principalmente de Lima.
Son pequeños vendedores del producto, estos le compran a los
Minoristas Regionales acopiadores o también a los mayoristas regionales. Venden a los
consumidores directos al detal
Son pequeños vendedores del producto ubicados en ciudades, estos
Minoristas
compran a los mayoristas regionales o nacionales. Venden a los
Nacionales
consumidores directos
Los que compran el producto en su diferentes presentaciones para el
Consumidores
consumo directo
Según se puede ver en la ilustración que mostramos a continuación, esta

cadena se estructura a nivel de actores directos a partir de los productores
a quienes se relacionan proveedores de bienes-servicios y los diferentes
actores directos relacionados con la comercialización según nivel del
mercado al que se dirija cada producto.
136 | P á g i n a
CADENA DE LA LECHE FRESCA DE VACUNO

En esta cadena el nivel de desarrollo impulsado por la gran industria láctea
nacional ha permitido que en la actualidad se cuente con amplia
diversidad de productos derivados de la leche fresca según se observa en
el cuadro siguiente.
Cuadro N° 21: Productos/Subproductos Cadena de la Leche Fresca
Nombre de la Producto Primario o Productos

Sector Sub Sector
cadena Extractivo Derivados
Quesos
Mantequilla
Leche Fresca
Yogurt
Cadena Manjar
Productiva del Jamones
Agropecuario Pecuaria
Ganado Carne Embutidos
Vacuno Cecinas
Zapatos
Cuero Casacas
Suelas
Esta cadena tiene encadenamientos directos a nivel del producto primario

hasta el eslabón de transformación, luego de lo cual es modificada la
estructura interna de la leche para convertirla en una serie de productos
derivados que son vendidos en el mercado nacional en productos cuyo
valor ha sido agregado.
Cuadro N° 22: Encadenamientos en la Leche Fresca

Procesador
Cadena Productiva 
de la Leche Fresca      - -

En el cuadro que mostramos a continuación, se analizan cada uno de los

actores directos relacionados con esta cadena; dicho análisis se hace a
partir de sus roles, sus actividades los mecanismos de actuación, las formas
como se articulan.
137 | P á g i n a
Cuadro N° 23: Actores - Cadena de la Leche Fresca
Actor en la cadena Leche Fresca

Que venden a los productores concentrados, medicinas, implementos
para ordeño.
Proveedores
También están los que brindan asistencia técnica la cual viene
generalmente acompañada de inseminación artificial
Son los propietarios de los hatos, los más pequeños cuentan con dos
Productores vacas y los más grandes hasta unas 10 vacas en total en el hato
ganadero
Se pueden distinguir tres tipos:

Las dos grandes empresas que compran leche a nivel regional Gloria y
Nestle que llegan hasta los propios hatos cuando los niveles de
producción son superiores a los 100 litros/día
Acopiadores Otros acopiadores locales que recogen la leche de los hatos ubicados
en las zonas de producción y luego venden la leche a las empresas
transformadoras
Un tercer grupo son los pequeños compradores que fabrican de
manera artesanal yogurt, queso, quesillo, manjar
Son una minoría para productores con un nivel de producción superior

a 50 litros/día
Minoristas Locales En caso donde la producción es pequeña estos son los principales
acopiadores, pues la gran empresa no llega a estas zonas por el
volumen disponible.
En este caso se trataría de los acopiadores que compran la leche cruda

para llevarla a sus procesos de enfrío y traslado hacia sus unidades
Mayoristas Regionales
productivas y para producir algunos derivados que son colocados en
mercados locales o zonales.
Gloria y Nestle son dos de las empresas grandes que acopian leche
fresca a nivel nacional. Estas se encargan de procesar y producir una
serie de productos derivados que son consumidos en el mercado
nacional principalmente.
Mayoristas Nacionales
Por los niveles de producción estas empresas emplean tecnología de
punta para la producción de la variedad que presentan y que se
encargan de llegar al consumidor por la cadena de distribución que
ellos mismos han implementado.

Consumidores
consumo directo
En la siguiente ilustración se muestra la forma como está estructurada esta

cadena en la que el productor primario es el principal actor directo y al que
se propone apoyar con las inversiones en la presente iniciativa.
138 | P á g i n a
Figura N° 26: Mapa en Cadena de la Leche Fresca

Figura N° 27: Mapa en la Cadena de la Palta

CADENA DEL TARWI
Cuadro N° 24: Productos / Subproductos Cadena del Tarwi
Nombre de la Producto Primario o

Sector Sub Sector Productos Derivados
cadena Extractivo
Aceites
Harinas
Cadena Productiva
Agropecuario Agrícola Tarwi en grano Proteínas
de las leguminosas
Postres
Galletas
139 | P á g i n a
Cuadro N° 25: Encadenamientos en el Tarwi

Procesador
Cadena Productiva 
de las leguminosas
      
El proceso de pos-cosecha que se le aplica al producto es con la finalidad

de para retirar el alto contenido de alcaloide. Esto lo hace el propio
productor en sus unidades productivas de forma manual sin la ayuda de
ningún tipo de tecnología, con ello incurren en costos adicionales que no
consideran cuando sacan sus cuentas (balances) sobre los ingresos
obtenidos producto de esta actividad productiva.
Cuadro N° 26: Actores - Cadena del Tarwi
Actor en la cadena Tarwi

Al igual que en los demás productos se ubican en esta espacio las tiendas
agroveterinarias que ofrecen a los productores fertilizantes y
Proveedores medicamentos. En el caso de esta cadena -dada las características de
producción- los lazos con muy débiles pues no existe mucha demanda de
parte del productor.
Pequeños productores ubicados en la región Suni (+3500 m.s.n.m.)
Minifundistas (-5Has) dedican al cultivo áreas marginales de las parcelas
Productores
Cultivan variedades con alto contenido de alcaloides, elevado costo de
poscosecha
Compradores que en épocas de cosechas se acercan a las chacras del
productor.
Generalmente tienen un medio de transporte propio (venden productos
Acopiadores manufacturados-compran productos de la zona).
Hacen oferta sobre la base del precio en los grandes mercados mayoristas.
Generalmente pagan al contado, en otros casos dado el nivel de
confianza con los productores pagan por partes.
Compran en pequeñas cantidades al productor Venden al consumidor
en la ferias o bodegas
Minoristas Locales
El productor asume en determinadas ocasiones esta función; cosecha,
procesa y lleva al mercado local más cercano a vender al consumidor
Son conductores de puestos en los grandes mercados de abasto de las
ciudades principales de la región. Compran de los acopiadores. Venden
Mayoristas Regionales
a minoristas y consumidores finales. En otros casos dada la cercanía los
propios productores venden al consumidor en los mercados de abasto.
Ubicados en Lima y otras grandes ciudades del País, compran también a
Mayoristas Nacionales
acopiadores y a mayoristas regionales.
Consumidores
consumo directo
140 | P á g i n a
En el mapa que presentamos a continuación, se observa que alrededor del

productor están vinculados otros actores directos e indirectos que van
ocupando roles a lo largo de la cadena, hasta que el producto llega al
consumidor final.
Figura N° 28: Mapa en la cadena del Tarwi
6.2.5 Análisis de cadenas productivas

IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS DISTRITALES, PROVINCIALES, REGIONALES Y
NACIONALES
A. En la quinua
La quinua tiene actualmente como destino principal el mercado
internacional. La demanda ha tenido un crecimiento promedio de 64.1%
en el periodo 2005-2010 según la agencia especializada Maximixe50; esto
ha traído consigo mejoras en la cadena por los niveles de rentabilidad
que generan los altos precios que actualmente se pagan.
En el gráfico que mostramos a continuación se puede apreciar los flujos
de destino según ámbito en los que confluye la oferta y la demanda en
este producto.
50
Reporte de Estructura y Tendencias de Mercado de la Quinua para Sierra Exportadora (Dic2011)
141 | P á g i n a
Figura N° 29: Mercados en la Quinua

Nivel local
De acuerdo a lo que observamos en el esquema anterior el nivel local
incluye tanto los distritos como las provincias. Se conoce que los
productores destinan una parte de la producción total para su consumo,
otro porcentaje lo destinan para la semilla (auto-insumo) y actualmente
–dado el nivel de producción- la mayor parte de producción lo destinan
a la venta.
Para ello utilizan algunas modalidades, a través de las ferias que se
realizan generalmente una vez por semana en las capitales de distrito o
pueblos importantes.
En una segunda modalidad de comercialización los compradores
mayoristas que acopian el producto llegan hasta la cabecera de las
chacras en las mismas luego de ponerse de acuerdo en los precios, llevan
toda la producción clasificándola de acuerdo con la calidad.
Una tercera forma es que los propios productores llevan su producto a las
capitales de provincia para ofrecerlo directamente a los consumidores o
a los vendedores minoristas de las ferias, bodegas o centros de abasto.
142 | P á g i n a
Los acopiadores comercializan el producto al mayor en las principales

ciudades de provincia mediante entrega directa en sus puntos de venta,
son estos vendedores detallistas quienes entregan los productos a los
consumidores.
Cabe resaltar que en este nivel se comercializa principalmente los
productos de la menor calidad que se obtiene al momento de clasificar
en cabecera de las chacras.
Nivel regional
En este ámbito los grandes acopiadores luego de trasladar desde las
zonas de producción, comercializan los productos en los mercados
mayoristas de las ciudades de la costa, Trujillo especialmente, por
concentrar esta un mayor dinamismo poblacional y económico. Los
principales puntos de comercialización son principalmente; el mercado
de La Hermelinda, el mercado Palermo (más conocido mayorista) y
mercado La Unión que son puntos estratégicos donde se comercializa
tanto al consumidor final como a otras vendedores minoristas que
venden los productos en los pequeños mercados zonales distritales,
tiendas, mini-mercados y bodegas.
También se presenta el caso en que algunos productores venden
directamente en La Hermelinda, porque cuentan con grandes
volúmenes o pueden cubrir el costo del flete.
Los vendedores minoristas que compran en las grandes mercados
mayoristas antes mencionados, venden en mercados zonales que se
ubican en los distritos aledaños a Trujillo como La Esperanza, El Porvenir,
Florencia de Mora, Moche, Huanchaco.
Otros llevan los productos hasta las ciudades de la faja costera de la
región (Chao, Virú, Chiclin, Chicama, Chocope, Casa Grande, Cartavio,
Roma, Ascope, Magdalena de Cao, Paijan, Pacasmayo, Guadalupe,
Chepén). En estos mercados se comercializa generalmente los productos
de segunda calidad51
51
En las cosechas los productos se clasifican de acuerdo con la calidad (tamaño, color, textura) en primera o
de exportación, segunda (mercado regional-nacional) y descarte (mercado local)
143 | P á g i n a
Nivel nacional
En estos mercados52 la quinua se distribuye principalmente hacia la
ciudad de Lima por concentrar la mayor cantidad de consumidores a
nivel del País. Los puntos de comercialización son los grandes mercados
mayoristas: La Parada en el distrito La Victoria y Productores en el distrito
de Santa Anita. En Puente Piedra destaca el Mercado Unicachi. Caqueta
es una zona en la cual también hay grandes compradores mayoristas.
Similar situacion sucede en el mercado mayorista de Moshoqueque

ubicado en la ciudad de Chiclayo y a donde llegan productos
procedentes de todo el norte peruano para abastecer el consumo de
dicha ciudad así como para servir de paso hacia otras ciudadads del
norte.
Otro canal de comercialización lo representan los supermercados, estos
por sus exigencias, precios de compra y condiciones de pago no pueden
competir con el segmento de exportación que paga más y en efectivo.
Mercados internacionales.
Un sector importante son las empresas agroexportadoras que se
encuentran en la capital, que compran en zonas de producción y
realizan trasformación y presentación diversificada. También es traída
además de La Libertad, de las regiones Puno, Ayacucho y Cusco que son
las principales productoras a nivel nacional.
Para el mercado internacional, estos requieren del cultivo como materia
prima o grano para ser expendidas con empaques y subproductos
elaborados en estos países, Estados Unidos, Alemania, España, Japón,
Australia, Canadá e Israel como uno de los principales mercados
internacionales. Estos acceden vía marítima, a través de la empresa
exportadora Organic Sierra y Selva con una capacidad de 1000
toneladas.
52
Todas la regiones del Perú sin considerar La Libertad
144 | P á g i n a
Figura N° 30: Mercados Internacionales - Quinua

B. En la palta
La palta es un cultivo permanente que se instalada en las parcelas para
un largo plazo (más de 15 años).
Los productores luego de realizadas sus cosechas clasifican el producto:
 Para autoconsumo,
 Para la venta (primera (exportación), segunda (para mercado
nacional y Tercera (para mercado local).
Figura N° 31: Mercados en la Palta
145 | P á g i n a
Nivel local
Los mercados en este ámbito son los distritos y las provincias que en este
caso son consideradas como zona de intervención. Pudiendo incluirse en
ésta ámbito a otras provincias vecinas de la región exceptuando a la
capital regional.
Una primera modalidad de organización de los mercados son las ferias
que se realizan generalmente una vez por semana en las capitales de
distrito o pueblos importantes. Esta modalidad es más recurrente cuando
hay época de cosechas y en donde en general. En esta los mismos
productores llevan el producto de segunda o tercera calidad y lo ofrecen
directamente a los compradores, ya sean estos revendedores o
consumidores directos.
En una segunda modalidad de comercialización los compradores
mayoristas que acopian el producto llegan hasta la cabecera de las
chacras en las mismas luego de ponerse de acuerdo en los precios, llevan
toda la producción clasificada de acuerdo con la calidad.
Esos compradores mayoristas comercializan el producto al mayor en las
principales ciudades de provincia mediante entrega directa en sus
puntos de venta, ellos mismos también son estos vendedores detallistas
que en sus tiendas venden los productos a los consumidores.
Nivel regional
Los grandes acopiadores luego de trasladar desde las zonas de
producción, comercializan los productos en los mercados mayoristas de
las ciudades de la costa, Trujillo especialmente, por concentrar esta un
mayor dinamismo poblacional y económico.
El mercado La Hermelinda y el mercado Mayorista que son puntos
principales donde se comercializa tanto al consumidor final como a otros
vendedores minoristas.
También se presenta el caso en que algunos productores venden
directamente en La Hermelinda, porque cuentan con grandes
volúmenes o pueden cubrir el costo del flete.
Los vendedores minoristas o detallistas que compran en las grandes
mercados mayoristas antes mencionados, venden los productos en los
pequeños mercados zonales distritales, tiendas, mini-mercados y
146 | P á g i n a
bodegas que se ubican en los distritos aledaños a Trujillo como La

Esperanza, El Porvenir, Florencia de Mora, Moche, Huanchaco.
Otros pequeños vendedores minoristas llevan los productos hasta las
ciudades de la faja costera de la región (Chao, Virú, Chiclin, Chicama,
Chocope, Casa Grande, Cartavio, Roma, Ascope, Magdalena de Cao,
Paiján, Pacasmayo, Guadalupe, Chepén). En estos mercados se
comercializa generalmente los productos de segunda calidad53
Nivel nacional
En estos ámbitos54, se distribuyen principalmente hacia la ciudad de Lima
por concentrar la mayor cantidad de consumidores a nivel del País. Los
puntos de comercialización son los grandes mercados mayoristas: La
Parada en el distrito La Victoria y Productores en el distrito de Santa Anita.
En Puente Piedra destaca el Mercado Unicachi. Caqueta es una zona en
la cual también hay grandes compradores mayoristas.
Los supermercados son otro espacio de confluencia de vendedores y
compradores, estos por sus exigencias de presentación de los productos,
precios de compra y condiciones de pago no pueden competir con el
segmento de exportación que paga más y en efectivo.
Mercados internacionales.
Estados Unidos, Alemania, España, Japón, Australia, Canadá e Israel son
los principales mercados internacionales para este producto.
En el siguiente gráfico se puede observar los principales mercados
internacionales de la palta fresca peruana:
Figura N° 32: Mercados Internacionales - Palta

53
Es necesario recordar que los productos en las cosechas se clasifican en primera, segunda y tercera
54
Todas la regiones del Perú sin considerar La Libertad
147 | P á g i n a
C. En la leche fresca
La leche fresca producida en la sierra de la región La Libertad,
básicamente se destina a la venta en el nivel local; vale decir el hato
ganadero es hasta donde llegan los consumidores directos, los pequeños
compradores (vendedores, transformadores artesanales), medianos y
grandes acopiadores (GLORIA y NESTLE).
Productores cuyos volúmenes son superiores (más de 100 litros), trasladan
hasta los clientes para obtener mejores precios al comercializar de esta
forma.
En cuanto a las empresas lecheras, tanto pequeñas como grandes
industrias, están demandando leche para producir derivados y exportarla
en sus diferentes presentaciones, para satisfacer las preferencias de los
consumidores extranjeros.
Presentaciones como leche evaporada, pasteurizada, ultra
pasteurizada, deslactosada, leche en polvo y derivados como el Yogur y
el queso que está creciendo significativamente. La principal empresa
fabricante de lácteos en el país es Gloria S.A., con una participación en
el mercado de más de 80% y seguida por Nestlé.
Figura N° 33: Mercados - Leche Fresca

148 | P á g i n a
La ilustración que antecede nos permite evidenciar de manera clara

como es que está organizado el mercado para la leche fresca de
vacuno. Esto tomando en consideración que nuestro productor está
ubicado en alguna de las zonas o territorios comprendidos en las
provincias que son zona de intervención dela iniciativa a apoyo.
D. En el tarwi
En las provincias de Pataz, Bolívar, Sánchez Carrión, Santiago de Chuco y
Julcán el acceso a este producto es a través de las ferias comerciales
que se realizan una vez por semana en sus localidades, también de la
venta directa del productor al consumidor, y en gran medida la venta
directa a los acopiadores locales; encargándose estos de comercializar
tarwi en principales mercados locales y regionales.
Cabe precisar que este producto que se comercializa en los mercados

locales bajo dos modalidades: grano seco (amargo) y el blanqueado
(precocido). El primero se comercializa de manera directa de la chacra
al demandante (acopiador), sin pasar por algún proceso de
transformación, sin alterar su estado natural, lo cual le permite al
comerciante trasladarlo de una localidad a otra sin perjudicar su estado.
En cuanto al segundo, pasa un proceso de pos-cosecha por parte del
productor, donde el grano seco es lavado para retirar el contenido de
alcaloides. Este producto es demandado principalmente por
consumidores y mercados locales.
Los acopiadores mayoristas trasladan y comercializan el producto en los

mercados mayoristas de la ciudad de Trujillo, por concentrar en esta
plaza un mayor dinamismo económico. Los puntos de comercialización
son principalmente; el mercado de La Hermelinda, el mercado Palermo
(mayorista), Mercado Central y Mercado la Unión.
En este caso cabe destacar la importancia del mercado Unión, pues los
domingos se realiza una feria dentro y en los alrededores de este citado
espacio en el que se compran y venden productos de la zona alto andina
que son ofrecidos directamente por los productores o pequeños
vendedores minoristas que son abastecidos por los productores.
149 | P á g i n a
En el ámbito nacional, el mercado principal es Lima, donde es altamente

demandado debido a sus características nutricionales y concentrar ésta
el mayor dinamismo económico y poblacional. Los puntos de
comercialización son los grandes mercados centrales; La Parada en el
distrito La Victoria y Productores en el distrito de Santa Anita.
Posteriormente estos mercados mayoristas distribuyen el producto a los

diferentes mercados zonales de Lima.
Figura N° 34: Mercados en el Tarwi

En general podemos ilustrar la dinámica de los mercados en sus diferentes

niveles, de la siguiente forma.
150 | P á g i n a
Mercado local:
Acceso vías afirmadas y trochas
carrozables,
Ventas en la chacra a los
intermediarios
Ventas a través de ferias locales
Ventas a minoristas
Ventas directas a consumidores
Volumen: Quinua 10%, Palta 3%,
Mercado Regional:
Leche 2%, Tarwi, 10%
Acceso vías afirmadas y asfaltadas,

Ventas a través de mercados mayoristas
y zonales de Trujillo
Ventas a través de ferias, bodegas y
mercados de abastos de los capitales de
provincia
Volumen: Quinua 20%, Palta 7%, Leche
8%, Tarwi, 60%
Mercado Nacional:
Accesos en vías asfaltadas y afirmadas
Ventas en mercados mayoristas de las
grandes ciudades
Ventas en mercados de las capitales de
provincia
Ventas en supermercados y mini-mercados
Ventas en mercados de abasto zonales
Ventas a través de bodegas
Ventas a través de ferias permanentes
Volumen: Quinua 40%, Palta 30%, Leche
90%, Tarwi, 30%
Quinua
Palta
Mercado Internacional:
Transporte por vía marítima y aérea
Empresas exportadoras producen para
vender (caso Palta) y compran a
productores o intermediarios, agregan
valor y vender (caso quinua, palta y leche)
Los envíos se realizan a empresas
importadoras en Europa y Estados Unidos.
Estos son los grandes distribuidores
Volumen: Quinua 30%, Palta 60%,
151 | P á g i n a
6.2.6 Sistematización de la problemática de los productores

Principales fallas de mercado presentes en las cadenas priorizadas
A continuación se describen las fallas de mercado en relación con los
productos priorizados en la zona de intervención:
Competencia imperfecta:
Limitado acceso a crédito:
En la zona de intervención la presencia de entidades dedicadas a prestar
servicios financieros es limitada. Las gestiones financieras que realizan los
productores rurales deben hacerlo en las ciudades que son capital de
provincia (Huamachuco, Tayabamba, Julcan, Otuzco, Santiago de Chuco
y Bolívar).
Según información del Censo Nacional Agrario Agropecuario realizado en
el año 2012 en la zona de intervención (6 provincias altoandinas de la región)
se gestionaron en el ejercicio anterior a la realización del censo, unos 1552
créditos agrarios que representaron el 20% de las solicitudes presentadas a
nivel de la región; de las solicitudes presentadas en la zona de intervención
obtuvieron aprobación en el 72% de los casos. Sin embargo, esos 1121
créditos otorgados no alcanzan a representar ni el 2% del total de unidades
productivas.
Deficiente acumulación de capital:

En su mayoría, como es propio en la zona de intervención, se trata de
explotaciones agrícolas basadas en el minifundio (menos de 5 Ha), llegando
incluso a tener pequeñas parcelas que no superan 0.25 Has o 2500 metros
cuadrados. Por lo tanto, no hay dedicación intensiva; pues los productores
cultivan varios productos en una parcela. Debido a esto, sus niveles de
producción son insuficientes y no les permite generar altas ventas,
consiguientemente acumular y aumentar su capacidad para invertir.
Otro aspecto es la presencia de intermediarios que van hasta la feria
semanal de la zona para comprar a bajos precios los productos. Estos
agentes cuentan con algunos factores clave que les permite ubicarse en
este espacio del eslabonamiento (i) disponibilidad de efectivo para la
compra, (ii) movilidad propia y (iii) contacto directo con los compradores en
los mercados de abasto de las ciudades capital de provincia o también de
Trujillo que es el mercado principal a donde se dirige la mayoría de la
producción regional.
152 | P á g i n a
Deficientes procesos de producción:

Para la preparación de suelos emplean arado de madera y metal que es
jalado con tracción animal esto según CENAGRO alrededor de 95000
productores censados al mismo que unos 33000 afirmaron usar mochila
fumigadora manual en sus parcelas en las regiones quechua, suni y puna de
las seis provincias que son zona de intervención en la PROCOMPITE
REGIONAL 2014. Asimismo emplean barretillas, lampas, palanas para las
diferentes labores agrícolas que realizan en el ciclo del cultivo. Se trata de
tecnología baja la que actualmente emplean los pequeños productores
agropecuarios en la zona de intervención.
Esto genera bajos niveles de productividad y en consecuencia altos costos
de producción que le hacen perder competitividad a los productores de la
zona con relación a los productores de otros ámbitos.
Asimetrías de información
Desconocimiento de nichos de mercado:
De manera individual, algunos pequeños productores (especialmente los
que tiene instrucción de nivel secundaria o superior) son los que acceden a
información de folletos, revistas y diarios respecto de la marcha de la
economía, las nuevas tendencias y oportunidades referidas al mercado
vinculadas con los productos que generan o algunos complementarios.
Los productores al tener niveles de organización incipiente no acceden a
información de demanda de productos y sobre todo los precios que se
podrían alcanzar vendiendo a estos segmentos de mercado y con ello
mejores beneficios monetarios para los actores directos de las cadenas.
Este hecho imposibilita que la información sea difundida de manera
oportuna por entidades privadas o del estado que se dedican a la
promoción de las actividades agropecuarias en las provincias señaladas.
Desconocimiento del perfil de los consumidores y especificaciones de

productos:
Los productores se ven impedidos de conocer las necesidades de los
consumidores y con ello seguirían generando productos que no se ajustan a
una determinada necesidad de consumidores que están dispuestos pagar
más por los productos.
153 | P á g i n a
Mercados incompletos
Existen demandantes pero no existen productores que abastezcan de
manera permanente:
En el mercado extranjero, principalmente de Estados Unidos y Europa, existe
una creciente tendencia en la demanda de productos alimenticios frescos.
Esto constituye una venta de oportunidad para la producción nacional la
mismas que históricamente se ha venido proyectando desde la producción,
esta visión limita la posibilidad de contemplar las diferentes oportunidades
que se presentan en los diferentes mercados.
Existen demandantes y producto no se ajusta a sus necesidades:

Los productos que se generan en este territorio aun no reúnen las
condiciones de calidad que exigen los estándares del comercio mundial, sin
embargo cuentan con determinadas condiciones básicas de sabor y
textura que lo hacen altamente demandado a nivel local. Esto con el
debido apoyo técnico y tecnológico, direccionados a mejorar la calidad
del producto puede permitir penetrar a otros mercados internacionales que
tienen una potencial demanda de estos productos.
Externalidades negativas
Malas prácticas agrícolas:
En los proceso de producción de los cuatro productos que son objeto de
apoyo en la presente iniciativa persisten dificultades relacionadas con las
labores que se realizan, como veremos en los siguientes ítems los bajos
niveles de productividad de las parcelas y calidad de los productos se
deben a que se aplican practicas manuales aprendidas por imitación en los
procesos de trasmisión de conocimientos y prácticas en zonas rurales.
A todo lo anterior se suma el que se aplican fertilizantes químicos como la
urea que son nocivos para la sustentabilidad de los suelos.
6.2.7 Definición de la iniciativa de apoyo

Sistematización en la problemática
EN LA QUINUA
En general la problemática en la quinua la podemos esquematizar bajo el
siguiente gráfico:
154 | P á g i n a
Figura N° 35: Árbol de Problemas en Productores de Quinua

Cuadro N° 27: Problemas y Fallas de Mercado - Quinua
Nº Descripción
Sectores Cadenas Fallas de Eslabones
productos de Problemas en los eslabones
Priorizados Priorizadas mercado Afectados
55 productores
Bajos niveles de
Productividad causados por:
Competencia - Uso de semillas criollas
Imperfecta Producción - Deficiente manejo
agronómico del cultivo
- Paquete tecnológico
inadecuado
Elevados costos de cosecha
Pequeños causados por:
propietarios - Deficiente infraestructura y
Asimetrías de 13000 de parcelas herramientas específicas
Cosecha
información pequeños que cultivan - Trilla y venteo realizados de
Cereales: productores, de diversos manera manual o con
Agricultura estos se espera
Quinua apoyar con la productos ayuda de tracción animal
iniciativa unos para
390
autoconsumo Perdidas y contaminación del
y para el producto causadas por:
mercado. - Almacenamiento se realiza
en las viviendas
Poscosecha
- Presencia de insectos y
Mercado
roedores que consumen y
Incompleto
contamina el producto
- Producto no se ajusta a los

Comercializa
requerimientos de los
ción
clientes
55
Estimaciones a partir del CENAGRO 2012
155 | P á g i n a
EN LA PALTA
La siguiente ilustración nos muestras en general los problemas que más
importantes que están relacionados con el producto en una perspectiva de
la cadena.
Bajos niveles de Productividad Elevados costos de cosecha Perdidas y contaminación del producto Débil articulación con empresas
Producción Cosecha Poscosecha Poscosecha
Deficiente Personal que realiza Utensilios y Practicas aplicadas no Practicas aplicadas no

Uso de Paquete Almacenamiento Almacenamiento se
manejo las cosecha aplican herramientas se ajustana criterios se ajustana criterios de
variedades tecnológico se realiza en las realiza en las
agronómico malas prácticas de empleados no son de buenas practicas buenas practicas
criollas inadecuado viviendas viviendas
del cultivo cosecha adecuados agrícolas agrícolas
Figura N° 36: Árbol de Problemas en Productores de Palta
A continuación presentamos la relación de los problemas antes expuestos a

nivel de su relación con la cadena y sector al que pertenece, asimismo; con
relación a las fallas de mercado y los eslabones que están afectados.
Cuadro N° 28: Problemas y Fallas de Mercado - Palta
Sectores Cadenas Fallas de Nº Descripción de Eslabones

Problemas en los eslabones
Priorizados Priorizadas mercado productos56 productores Afectados
Bajos niveles de Productividad
causados por:
- Uso de semillas criollas
Producción - Deficiente manejo agronómico
Directos: del cultivo
Pequeños - Paquete tecnológico
propietarios de inadecuado
Competenci
parcelas que Elevados costos de cosecha
a Imperfecta
14000
cultivan - Aplica malas prácticas
Cosecha
pequeños diversos - Utensilios y herramientas no
Asimetrías
Frutales: productores, de productos para son adecuados
Agricultura de estos se espera
Palta apoyar con la autoconsumo y Pérdidas y contaminación del
información iniciativa unos para el producto
220
mercado. - Almacenamiento en
Mercado
Post-cosecha condiciones inadecuadas
Incompleto
- Aplican procedimientos de
gestión sin criterio de buenas
prácticas
Comercialización Existe demanda insatisfecha en el
extranjero, El acceso a
tecnología d producción e
limitado
56
156 | P á g i n a
EN LA LECHE FRESCA
Para esta cadena, tras el análisis, se ha obtenido el siguiente esquema de
problemas que grafican un árbol que recoge tres dimensiones de problemas
claramente definidos.
Volumenes de producción
Bajos niveles de Productividad Deficiente Calidad del Producto
insuficientes
Producción Pos Producción Comercialización
Hato lecheros Empresas

Malas Precaria
No aplican Condiciones y Deficiente manejo con limitada compradoras no
prácticas en calidad
gestión Prácticas de ordeño nutricional del los cantidad de llegan hasta los
manejo del genética del
sanitaria inadecuadas hatos vacas en hatos para
hato lechero ganado
produccion recoger la leche
Figura N° 37: Árbol de Problemas - Leche Fresca
Llevado estos problemas a la matriz de análisis (cuadro siguiente), podemos

ver que hay tres fallas de mercado presentes en la cadena y el producto,
los mismo constituyen barreras importantes a efecto de mejorar las
condiciones de la cadena y asimismo del producto, consecuentemente
para los pequeños productores rurales andinos vinculados con esta
actividad.
Cuadro N° 29: Problemas y Fallas de Mercado - Leche Fresca
Sectores Cadenas Fallas de Nº Descripción de Eslabones Problemas en los eslabones

Priorizados Prioriza mercado products productores Afectados
das 57
Bajo niveles de productividad

porque los productores:
- Aplican malas prácticas de
Competencia Pequeños manejo del hato lechero
Imperfecta productores - Hay precaria calidad genética del
45000 que en Producción ganado
Asimetrías de pequeños promedio - No aplican gestión sanitaria
Ganado productores,
información cuentan con dos Deficiente calidad del producto:
Agropecuario Vacuno de estos se
espera cabezas de - Condiciones y prácticas de
Lechero apoyar con la
Mercado iniciativa ganado y que ordeño inadecuadas
Incompleto unos 200 venden - Deficiente manejo nutricional
localmente su Volumen insuficiente:
producción. - Empresas compradoras no llegan
Comercializa
a zonas de producción
ción
- Limitada cantidad de vacas en las
zonas
57
157 | P á g i n a
EN EL TARWI
En el caso de este producto, al igual que en los demás se determina un
problema principal en cada eslabón, al mismo tiempo se encuentran las
causas que se convierten por lo tanto en las limitaciones que actualmente
tienen los producto que han sido priorizados a efecto de una intervención
con la PROCOMPITE.
Figura N° 38: Árbol de Problemas – Tarwi
En el siguiente cuadro, se analiza la problemática vista en la ilustración que

precede en función de las fallas de mercado, los actores involucrados
directamente, los eslabonamientos.
Cuadro N° 30: Problemas y Fallas de Mercado – Tarwi
Sectores Cadenas Fallas de Nº Descripción de Eslabones Problemas en los eslabones

Priorizados Priorizadas mercado products productores Afectados
58
Deficiente calidad del producto

a causa de:
- Uso de semillas inadecuadas
Producción - Empleo limitado de insumos
- Manejo agronómico
Primarios:
Competenci deficiente
Pequeños
a Imperfecta
productores
60000 Elevados costos de cosecha:
pequeños que en
Asimetrías - Trilla y venteo realizados
productores, promedio Post-
Leguminosas de manualmente
Agricultura de estos se
cuentan con dos cosecha
Tarwi información espera - Aplican lavado artesanal
apoyar con la cabezas de
iniciativa ganado y que
Mercado unos 400 Producto no orientado a la
venden
Incompleto demanda:
localmente su
producción. - Compradores intermediarios
Comercializa pagan bajo precios por el
ción actual producto
- Productores no accede a
información sobre nuevos
mercados y demanda
58
158 | P á g i n a
DEFINICIÓN DE LAS METAS DE LA INICIATIVA

ALTERNATIVAS
En los análisis de los riesgos y criticidades identificados en los diferentes eslabones
de las cadenas se han establecido las alternativas que permitirán mejorar cada
una de las situaciones presentadas.
Presentamos las alternativas que se establecen a partir de los pasos o procesos
que se realizan al interno de cada eslabón de las cadenas y los productos que
se apoyan con la presente iniciativa de apoyo a la competitividad.
EN LA QUINUA
Cuadro N° 31: Alternativas en la Quinua
Condición/Producto Quinua Alternativas

Selección de  Introducir semilla mejorada certificada
Semilla  Capacitar a los productores en aplicación
 Capacitar y Asistir técnicamente a los productores en buenas
Siembra
practicas agronómicas
 Capacitar a productores y trabajadores en control fitosanitario
Control Sanitario  Asistir técnicamente en la aplicación de tareas de control
Punto Critico fitosanitario
 Introducir servicio de trilladoras mecánicas
Trilla  Capacitar en el uso de las trilladoras
 Asistir técnicamente en el uso
 Introducir equipos de venteado de granos
Venteado Asesorar a productores organizados en la implementación de
buenas prácticas de pos-cosecha
Preparación de  Introducir nuevos mecanismos de aradura
terreno  Asistir a productores en técnicas de arado y cruza
Abonamiento  Incorporar abonos orgánicos a las parcelas de quinua
 Capacitar y asistir técnicamente a los productores y trabajadores en
Deshierbo
las practicas apropiadas para los deshierbos
 Capacitar y asistir técnicamente a los productores y trabajadores en
prácticas apropiadas para cosecha.
Arranque o Siega
 Incorporar herramientas y utensilios que ayuden a mejorar las
Riesgos
tareas de cosecha
 Acondicionar áreas adecuadas para almacenar y conservar el
producto antes de ser entregado a los compradores
Almacenamiento
 Introducir accesorios o utensilios adecuados que ayuden a mejorar
el almacenamiento y control del producto
 Firmar acuerdos con empresa Sierra & Selva para asegurar la compra
Venta del producto, así como la transferencia de tecnologías y apoyo en la
certificación orgánica de los campos.
Destacan como alternativas en la quinua la introducción de nuevas tecnologías

en los procesos relacionados con la producción de este cereal, asimismo; la
159 | P á g i n a
capacitación y asistencia técnica a fin de que los productores le den manejo

técnico adecuado al cultivo a fin de obtener resultados positivos en
productividad y calidad.
EN LA PALTA
Cuadro N° 32: Alternativas en la Palta
Condición/Producto Palta Alternativas
Propagación/  Capacitar y asistir técnicamente a productores en técnicas

Injerto de injerto
Podas  Asistencia técnica en podas y limpieza
Punto Critico  Introducir paquete tecnológico mejorado
Fertilización
 Asistencia técnica en métodos eficaces de fertilización
 Introducir herramientas actualizadas para la cosecha
Recolección  Capacitar y asistir técnicamente a productores y
trabajadores en buenas prácticas
 Capacitar y asistir técnicamente en buenas prácticas de
Hoyado
hoyado
Tutorado
Tutorado
Anillado
Anillado
 Capacitar y asistir técnicamente
Riego
Introducir nuevas tecnologías de riego
Riesgos
Control Fito  Capacitar y asistir técnicamente
Sanitario Introducir nuevas tecnologías de manejo fitosanitario
Evaluar madurez
evaluación de madurez
Pre- Enfriamiento  Capacitar y asistir técnicamente en buenas prácticas de
Refrigeración refrigeración
Selección
Selección
Según se puede notar en el cuadro anterior la mayor cantidad de pasos o procesos

dentro de los eslabonamientos de este producto están relacionados, para los
efectos de alternativas de solución a los problemas, que presentan en la actualidad
son la capacitación y la asistencia técnica, esto debido a que los productores no
conocen las técnicas actuales de manejo de las plantaciones del palto que está
dirigido a la exportación.
160 | P á g i n a
EN LA LECHE FRESCA
Cuadro N° 33: Alternativas en la Leche Fresca
Condición/Producto Leche Fresca Alternativas
 Capacitación y asistencia técnica en manejo

Nutrición
nutricional
Forraje Verde  Introducir semillas mejoradas de pastos
Concentrado  Introducir alimento concentrado en los hatos
 Capacitación y asistencia técnica en manejo
Punto Critico Sanidad sanitario
 Introducir botiquín sanitario en los hatos
 Acceder a servicios de inseminación garantizados
 Capacitación y asistencia técnica en gestión
Reproducción reproductiva
 Introducir un pie de cría con animales de alto
rendimiento
Agua y Sales  Capacitar y asistir técnicamente
 Acondicionar y equipar salas de ordeño

Ordeño  Capacitación y asistencia técnica en buenas
prácticas de ordeño
 Capacitación y asistencia técnica en buenas

Limpieza prácticas
Riesgos
 Introducir nuevos utensilios para limpieza
Filtrado prácticas
 Introducir nuevos utensilios para filtrado
Enfriamiento prácticas
 Introducir nuevos utensilios para enfriamiento
De la observación del cuadro anterior podemos expresar que en la leche la

necesidad de capacitar y asistir técnicamente al productor agropecuario es
gravitante a fin de poder mejorar los indicadores productivos, esto especialmente
en la zona de intervención que, según como hemos visto en las partes previas,
tienen mayores limitaciones que otros productores ubicados en otras provincias.
161 | P á g i n a
EN EL TARWI
Cuadro N° 34: Alternativas en el Tarwi
Condición/Producto Tarwi Alternativas

 Introducir semilla conAlternativas
bajo nivel de alcaloide (menos
Selección de Semilla de 10%)
 Capacitar a los productores en aplicación
Punto Critico
 Introducir tecnología que reduzca los tiempos de
Lavado lavado
Preparación de terreno  Capacitar y asistir técnicamente
Siembra  Capacitar y asistir técnicamente

Abonamiento
 Introducir nuevo paquete de fertilización

Control Sanitario
 Introducir nuevas tecnologías de manejo fitosanitario
Arranque o Siega
 Introducir nuevas herramientas de cosecha
Riesgos
Trilla
 Acceder a servicios especializados de pos-cosecha

Venteo
 Introducir tecnología de pos-cosecha
Traslado  Capacitar y asistir técnicamente
Limpieza  Capacitar y asistir técnicamente
Venta  Contactar con empresas demandantes de volúmenes
En este producto según se evidencia de la lectura del cuadro que antecede, no es

ajeno a la necesidad de desarrollar un módulo de capacitación y asistencia
técnica, la mayor cantidad de las tareas que son riesgo o están en condición crítica
requiere como alternativa la prestación de este servicio.
METAS
A partir de las trabajos de investigación y actividades participativas que han
contado con la presencia de funcionarios de la Gerencia Regional de Agricultura
y las Agencias Agrarias encargadas de realizar trabajo de campo en la zona de
intervención, se han llegado a determinar las alternativas y consecuentemente las
metas que presentamos a continuación para cada una de los productos
priorizados.
162 | P á g i n a
EN LA QUINUA
Cuadro N° 35: Metas en la Quinua
Alternativas Seleccionadas Metas

• Introducir semilla mejorada certificada
• Introducir abonos orgánicos a las parcelas de
quinua
• Capacitar y Asistir técnicamente a los productores
en buenas practicas agronómicas, de cosecha y pos-
cosecha
• Capacitar a productores y trabajadores en control
fitosanitario • Aumentar la productividad de los cultivos en
• Incorporar herramientas y utensilios que ayuden a 50% de 1000 Kg/Ha hasta 1500 Kg/Ha
mejorar las tareas de cosecha • Aumentar el volumen de producción en 20%
• Introducir trilladoras mecánicas, asistir técnicamente • Reducir los costos de producción en 10%
en el uso y mantenimiento • Reducir los costos de cosecha en 5%
• Introducir equipos de venteado de granos • Reducir los costos de pos-cosecha en 10%
• Acondicionar áreas adecuadas para almacenar y • Mejorar la calidad del producto, 70% grano
conservar el producto antes de ser entregado a los para exportación
compradores
• Introducir accesorios o utensilios adecuados que
ayuden a mejorar el almacenamiento y control del
producto
• Asegurar la compra del producto, así como la
transferencia de tecnologías y apoyo en la
certificación orgánica de los campos.
Esto es posible lograrlo toda vez que mediante la implementación del PROCOMPITE
se inyectará recursos destinados directamente a la corregir las anomalías de
mercado que se han establecido en el presente documento.
Entre las estrategias que se propone aplicar con la iniciativa podemos resumir:
- Acceso a nuevas y mejores variedades del cultivo – Ampliación de frontera
- Capacitación y Asistencia Técnica en manejo agronómico, cosecha y pos
cosecha
- Acompañamiento en aplicación de tecnologías modernas de cultivo
- Relacionamiento y articulación comercial para exportación
- Asesoramiento en gestión y manejo de sus cultivos asociados
El principal eslabón de la cadena a ser apoyado con la presente iniciativa es el de

la producción, con ello se podrán detonar mejoras sustanciales en la calidad de
vida para la población de menores recursos en la zona.
Los resultados de la aplicación de la presente iniciativa se empezaran a ver en el
corto plazo (3 años aproximadamente luego de la puesta en marcha).
163 | P á g i n a
EN LA PALTA
Cuadro N° 36: Metas en la Palta

• Introducir variedad hass, de alto rendimiento y demanda
• Capacitar y asistir técnicamente a productores y trabajadores
en buenas prácticas de manejo agronómico del palta hass • Aumentar el volumen de producción en 5%
• Introducir paquete tecnológico mejorado • Aumentar el rendimiento de los cultivos en
• Introducir nuevas tecnologías de manejo fitosanitario 20%
• Introducir nuevas tecnologías de riego • Mejorar la calidad del producto, 70% para
• Introducir herramientas actualizadas para la cosecha exportación
• Capacitar y asistir técnicamente a productores y trabajadores • Obtener precios de venta en los campos
en buenas prácticas de pos-cosecha en el orden de S/. 5.00 por cada kilogramo
• Acondicionar espacios adecuados para el almacenamiento y
para exportación
control pos cosecha
EN LA LECHE FRESCA
Cuadro N° 37: Metas en la Leche Fresca

• Mejoramiento Genético, Introducir un pie de cría con animales de
alto rendimiento
• Mejoramiento de Pasturas
• Asistencia Técnica
• Capacitación y asistencia técnica en manejo nutricional, sanitario,
gestión reproductiva • Aumentar la cantidad de vacas con alta
• Introducir semillas mejoradas de pastos capacidad productiva en 180 cabezas
• Asistencia técnica en fertilización de pasturas y Riego Tecnificado • Aumentar el volumen de producción en 988
• Introducir alimento concentrado en los hatos 000 litros/año en promedio al quinto año de
• Introducir botiquín sanitario en los hatos ejecutada la inversión
• Introducir postas de inseminación equipadas • Mejorar la calidad de la leche con mayor
• Acondicionar y equipar salas de ordeño presencia de sólidos totales hasta en 10%
• Capacitación y asistencia técnica en buenas prácticas de ordeño
• Introducir nuevos utensilios para limpieza
• Introducir nuevos utensilios para filtrado
• Introducir nuevos utensilios para enfriamiento
164 | P á g i n a
EN EL TARWI
Cuadro N° 38: Metas en el Tarwi

• Introducir semilla dulce certificada
• Introducir tecnología que reduzca los tiempos de lavado
• Aumentar la productividad de los cultivos en 88%
• Capacitar y asistir técnicamente en buenas prácticas de
• Aumentar el volumen de producción en 30%
manejo agronómico
• Mejorar la calidad del producto (menos de 10% de
• Introducir nuevo paquete de fertilización
alcaloide)
• Introducir nuevas tecnologías de manejo fitosanitario
• Reducir los costos de pos-cosecha en 20%
• Introducir nuevas herramientas de cosecha
• Reducir la presencia de plagas y enfermedades
• Introducir tecnología de pos-cosecha
• Contactar con empresas demandantes de volúmenes
FACTIBILIDAD DE LAS METAS

 En la Quinua, la factibilidad se presenta de la forma como a continuación se
puede observar en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 39: Factibilidad en la Quinua
METAS ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD

Metas de Productividad:
Actualmente la productividad promedio de los suelos en la zona de intervención es de
1000 Kg/Ha. Se propone alcanzar un nivel de productividad del orden de 1500 Kg/Ha
Para lograr este aumento de productividad se realizará:
- Introducir nuevas tecnologías expresadas en: 1) semillas mejoradas y 2) insumos y
• Aumentar la productividad
fertilizantes orgánicos que actualmente están disponibles en el mercado.
de los cultivos en 50%
- Capacitar y asistir técnicamente en campo y de manera permanente a los productores
y trabajadores, también se cuenta en el mercado con técnicos especialistas en este
• Aumentar el volumen de
cultivo.
producción en 40%
Metas de producción:
• Reducir los costos de
Para aumentar la producción en un 30%, se consideran dos posibilidades; por un lado
producción en 10%
mejorar en la capacidad nutriente de los suelos, usando tecnología media se puede
alcanzar 20%; la otra forma es aumentando las áreas de cultivo, incorporando más
• Reducir los costos de cosecha
suelos agrícolas al cultivo de quinua.
en 5%
En la zona de intervención, según el CENAGRO 2012 se cuenta con unas 40 000 hectáreas
de suelos agrícolas disponibles para ser incorporados a la actividad agrícola.
• Reducir los costos de pos-
La Región en la campaña 2012-2013 han producido 1094 toneladas de quinua, esto
cosecha en 10%
indica que aumentar 30% implica producir alrededor de 437 toneladas adicionales.
Ahora bien, con un rendimiento promedio en la zona de 1500 Kg/Ha supone incorporar
• Mejorar la calidad del
unas 290 hectáreas adicionales para este cultivo, lo que representa el 0.73% del área
producto, 70% grano para
disponible para incorporar a la agricultura en la zona.
exportación
Metas de costos:
Para reducir los costos se tienen dos caminos, 1) disminuir el uso de recursos usados en
el proceso de producir (insumos, herramientas, mano de obra) y 2) por el contrario
aumentar la eficiencia de cada uno de ellos.
165 | P á g i n a
Para alcanzar mejores resultados se aplicarán ambos caminos, sin que el primero afecte
los niveles normales de productividad que se propone alcanzar en la unidades
productivas
Todas las condiciones anteriormente reseñadas permiten hacer factible la iniciativa
 En la Palta, la factibilidad de lograr las metas propuestas se da según el

siguiente el cuadro:
Cuadro N° 40: Factibilidad en la Palta
METAS ANÁLISIS DE LA FACTIBILIDAD

Metas de Producción:
El aumento en la producción supone por un lado la ampliación de la frontera agrícola y por otro
el aumento de la productividad de cada unidad productiva involucrada.
La zona de intervención como hemos manifestado en la parte primera del presente documento se
cuenta con unas 40 000 hectáreas de suelos agrícolas disponibles para ser incorporados a la
actividad agrícola.
La producción de palta a nivel regional en la campaña 2011-2012 fue de 65400 toneladas.

Aumentar el 5% implica producir unas 3270 toneladas adicionales.
• Aumentar el volumen Considerando aumentar a nivel de frontera agrícola y asumiendo un nivel de productividad de 14
de producción en 5% toneladas por hectárea, indica que se requerirían instalar unas 225 hectáreas para alcanzar la
• Aumentar el meta.
rendimiento de los Esto representa solamente el 0.56% del total de tierras agrícolas disponibles en la zona de
intervención.
cultivos en 20%
• Mejorar la calidad del Metas de Rendimiento:
producto, 70% para El aumento del rendimiento de los cultivos está relacionada con la cantidad de producto
exportación obtenido tras explotar una determinada cantidad de área (suelo) agrícola.
• Obtener precios de En la palta se tiene un rendimiento promedio de 8.5 Tn/Ha para la zona de intervención, esto es
venta en los campos en más bajo que el promedio regional.
Aumentar el 20% en este indicador será posible si:
el orden de S/. 5.00
• Se capacita y asiste técnicamente a los productores para que apliquen en sus plantaciones
por cada kilogramo buenas prácticas de manejo agronómico
para exportación • Se instalan plantines adaptados a la zona
• Se cuenta con riego permanente
• Se controlan, como parte del manejo agronómico, las plagas y enfermedades
Metas de Precios:
Actualmente los precios de compra en la cabecera de la chacra están en el orden de S/. 2.00 por
cada kilogramo de producto en promedio, la cantidad producida para exportación no alcanza el
10%
En la campaña 2013 los precios pagados en chacra alcanzaron los S/. 3.50 por Kg. para el producto
de primera calidad. En el año 2017 en que empezaría a producir los campos producto de la
intervención de ahora, se asume un piso de S/. 5.00 en el precio de cada kilo para exportación
166 | P á g i n a
 En la leche fresca, el análisis de la posibilidad de alcanzar las metas

establecidas se puede apreciar en el siguiente cuadro.
Cuadro N° 41: Factibilidad en la Leche Fresca

• Aumentar la cantidad de Para alcanzar el aumento de 820 000 litros de leche fresca a año en la región se
vacas con alta capacidad requiere contar con unas 174 cabezas de ganado vacuno de alta productividad (12.2
productiva en 180 cabezas Lts/vacas/día)
Las 174 cabezas a ser introducidas son animales que han sido previamente adaptadas
• Aumentar el volumen de climatológicamente a alturas medias como las de la zona de intervención.
producción en 988 000
litros/año al quinto año de Otro punto importante es la disponibilidad de áreas para incorporar parcelas de
ejecutada la inversión pasturas a fin de asegurar en esas 174 cabezas de ganado que se introducen y las
crías producto de los partos. Según lo que proponen los manuales se debe contar con
• Mejorar la calidad de la 1 hectárea de pastos para al menos 3 animales.
leche con mayor presencia
de sólidos totales hasta en Considerando que la cantidad de animales al quinto año se duplica se requerirán
10% unas 100 hectáreas de suelos para asegurar los pastos para los hatos lecheros.
Tomando en cuenta a cantidad de suelos disponibles en la zona de intervención
vemos que esto representa solamente el 0.25% de ese total.
 En el Tarwi
Cuadro N° 42: Factibilidad en el Tarwi

Metas de Rendimiento:
Actualmente los cultivos tienen un rendimiento promedio de 800 Kg/Ha
Se espera llegar hasta 1500 Kg/Ha que constituye el 88%
A partir de aplicar un nuevo paquete tecnológico y buenas prácticas
agronómicas en el manejo sustentado en asistencia técnica permanente y
• Aumentar la productividad de los
en campo a los productores de podría alcanzar aumento del nivel planteado
cultivos en 88%
como meta.
• Aumentar el volumen de
producción en 30%
La producción de Tarwi en la región La Libertad para la campaña del 2012
fue de 3892 toneladas. Un incremento del 30% de este volumen implica
• Reducir los costos de pos-cosecha
unas 973 toneladas adicionales producidas.
en 20%
Con un nivel de rendimiento promedio de 1500 Kg/Tn se necesitarían
incorporar en este cultivo unas 780 hectáreas para alcanzar la meta
• Reducir la presencia de plagas y
establecida. Esto representa el 1.96% de las tierras agrícolas disponibles en
enfermedades
la zona de intervención.
Metas de Costos: Los costos en el proceso de pos-cosecha se reducirán en

esta dimensión por el uso de nueva variedad de semilla que contiene menos
del 10% de alcaloide.
167 | P á g i n a
En las acciones de coordinación realizadas con funcionarios de la Gerencia

Regional de Agricultura y jefes de Agencia Agrarias Provinciales, se estableció la
identificación de las zonas específicas en las cuales se podrían inyectar recursos
de apoyo de la PROCOMPITE para cada una de las cuatro cadenas priorizadas.
Para tal definición se tuvo en consideración tres criterios importantes:
- Disponibilidad de suelos para introducir o ampliar la producción en base a los
productos priorizados
- Disponibilidad de agua especialmente para zonas medias y bajas en particular
para aquellas en las que se podía trabajar la palta y leche fresca
- Niveles mínimos de organización de pequeños productores con voluntad para
invertir tiempo y dinero en la implementación de iniciativas de apoyo.
Cuadro N° 43: Proyección de Iniciativas a Presentarse por Provincia y Producto
Total
PROVINCIA/CADENA Quinua Palta Leche Tarwi
Provincia
Bolívar 4 2 4 10
Julcan 4 2 6
Otuzco 2 1 1 2 6
Pataz 1 2 1 4 8
Sánchez Carrión 8 4 1 5 18
Santiago de Chuco 4 1 3 4 12
Total por producto 23 10 10 17 60
Según se puede ver en el cuadro anterior, la quinua es el producto que recibiría

la mayor cantidad de fondos y en el que se involucraría la mayor cantidad de
productores (más de 500). El Tarwi sería el segundo producto que recibiría más
apoyo, esto por las expectativas que genera la posibilidad de contar con ventas
seguras de todo el producto a mejores precios. La palta y la leche fresca recibirían
igual cantidad de apoyo.
Sin embargo, en función de la calidad de los planes de negocio que se presenten
y evalúen; estas proyecciones podrían cambiar considerablemente.
ALCANCES
Tomando en consideración en cuadro anterior, se realiza el análisis del siguiente
cuadro:
168 | P á g i n a
Cuadro N° 44: Alcances de la PROCOMPITE 2014
CADENA/
PRODUCTO POBLACION OBJETIVO ESTRATEGIAS
ESLABÓN
- Sierra & Selva capacita los técnicos de campo que tendrá
Son aproximadamente unos 390
cada AEO
pequeños productores rurales de la
- Los técnicos de campo realizan labor permanente de
zona de intervención.
asistencia técnica en campo a productores
- Se realizan las labores previas según recomendaciones de los
Cereales/ Las parcelas se ubican en partes
especialistas
- Producción medias-altas (2000 a 3500 m.s.n.m.) de
Quinua - Se accede al paquete y se suministra en los campos según
- Cosecha los territorios ubicados en la zona de
cronograma que definen los productores con el técnico de
- Post cosecha intervención
campo y los especialistas
- Empresa compradora (Sierra & Selva) mediante sus
Con disponibilidad de invertir trabajo y
especialistas realiza monitoreo en campo según cronograma
recursos para ejecutar los planes de
acordado con el AEO. Inicia el proceso de certificación
negocio del AEO
orgánica de los campos.
Se trata de al menos unos 120 pequeños
productores rurales ubicados en partes - AEO firman de convenios de alianza de negocios inclusivos
bajas de los territorios de la zona de con empresas cliente
intervención. - Técnicos capacitados asisten en campo a los productores del
AEO
Frutales/
Esta ubicados en valles interandinos que - Especialistas de la empresa realizan monitoreo y
- Producción
Palta cuentan con suelos disponibles y riego capacitaciones en campo para técnicos y productores
- Cosecha
permanente en su parcelas. - Gobierno Regional de acuerdo al cronograma de trabajo del
- Post cosecha
AEO y los técnicos suministra los insumos y demás
Pertenecen al AEO y tiene voluntad para tecnologías como parte de su compromiso
invertir dinero y trabajo para ejecutar - Se introduce las semillas de pastos mejorados en los
propuestas aprobadas en el concurso. campos, AEO con apoyo de asesor técnico de campo
permanente
Se prevé que se involucren unos 90
pequeños productores que tienen sus
unidades productivas en la zona de - Se acondicionan los hatos para la introducción de las vacas
Ganado Vacuno/ intervención. mejoradas que se compren y entreguen
- Producción - Se incorporan las vacas a los hatos del AEO, se inicia proceso
Leche Fresca
- Comercialización Unidades productivas se ubican en de adaptación con apoyo permanente del asesor técnico
zonas medias y bajas (1500 a 2500 - Se aplican buenas prácticas de manejo según asistencia
m.s.n.m.), cuentan con suelos técnica del asesor
disponibles para incorporar pastos y
disponen de agua en todo al año.
- AEO firman de convenios de alianza de negocios inclusivos
Se trata de alrededor de unos con empresas cliente
387pequeños productores rurales. - Se capacita los técnicos de campo que tendrá cada AEO
- Los técnicos de campo realizan labor permanente de
Con tierra disponibles para introducir asistencia en campo a productores
una nueva variedad del producto. - Se realizan las labores previas según recomendaciones de los
Leguminosas especialistas
- Producción Se ubican en parte altas (2500 a 4000 - Se introduce la nueva semilla
Tarwi
- Cosecha m.s.n.m.) de secano. - Se aplica manejo según recomendación técnica, se
- Post cosecha suministran insumos en los campos según cronograma que
Con decisión de invertir tiempo y definen los productores con el técnico de campo y los
trabajo en la introducción del cultivo y especialistas
asumir en la prácticas la - Empresa compradora (Sierra & Selva) mediante sus
recomendaciones del técnico de especialistas realiza monitoreo en campo según cronograma
campo. acordado con el AEO
- Inicia el proceso de certificación orgánica de los campos.
169 | P á g i n a
6.2.8 Análisis costo-beneficio del PROCOMPITE

EN LA QUINUA
Es necesario tener en cuenta que el paquete técnico a partir del cual se
realiza el análisis costo-beneficio ha surgido producto de las coordinaciones
con la empresa cliente a partir de las características del producto que
requieren; al mismo tiempo con la información que se maneja en la
Gerencia de Agricultura.
Determinación de los costos unitarios

El análisis ha sido elaborado de acuerdo con los siguientes supuestos
principales:
Cultivo Quinua
Variedad Blanca de Junín o Inia Salcedo
Área de análisis 1 ha
Rendimiento actual 1,000.00 Kg/Ha
Rendimiento esperado 1,500.00 Kg/Ha
Sistema de riego Gravedad/Secano
Sistema de producción Orgánica
Fuente: Gerencia Regional de Agricultura
Tabla N° 19: Supuestos Generales en la Quinua
Concepto Cantidad Medida Precio

Jornal día/hombre S/. 25.00
Semilla 10 Kg/Ha S/. 40.00
Guano de Isla 700 Kg/Ha S/. 1.30
Estiércol de animales 2525.21 Kg/Ha S/. 0.25
Abonos foliares 3 Litro S/. 30.00
Insecticidas 1 Kg-Lt/Ha S/. 60.00
Adherente 0.5 Kg/Ha S/. 30.00
Desinfectante 0.2 Kg/Ha S/. 80.00
Fungicidas 1 Kg-Lt/Ha S/. 60.00
Aradura 1 Día/yunta S/. 50.00
Rastrado 1 Día/yunta S/. 70.00
Surcado 1 Día/yunta S/. 50.00
Asesor técnico 7 Honorarios/Ha/mes S/. 100.00
170 | P á g i n a
Tabla N° 20: Costo Unitario en la Quinua
Unidad de COSTO COSTOS

RUBRO Cantidad Precio COSTO TOTAL S/.
Medida FIJOS S/. VARIABLES S/.
I. COSTOS DIRECTOS S/. 3,082.30 S/. 0.00 S/. 3,082.30
1.1 Insumos S/. 2,182.30 S/. 0.00 S/. 2,182.30
Semilla Kg 10 S/. 40.00 S/. 400.00 S/. 0.00 S/. 400.00
Fertilizantes S/. 1,631.30 S/. 0.00 S/. 1,631.30
Guano de Isla Kg 700 S/. 1.30 S/. 910.00 S/. 0.00 S/. 910.00
Estiércol de animales Kg 2525.21 S/. 0.25 S/. 631.30 S/. 0.00 S/. 631.30
Abonos foliares Lt 3 S/. 30.00 S/. 90.00 S/. 0.00 S/. 90.00
Plaguicidas S/. 151.00 S/. 0.00 S/. 151.00
Insecticidas kg/Lt 1 S/. 60.00 S/. 60.00 S/. 0.00 S/. 60.00
Adherente Lt 0.5 S/. 30.00 S/. 15.00 S/. 0.00 S/. 15.00
Desinfectante Kg 0.2 S/. 80.00 S/. 16.00 S/. 0.00 S/. 16.00
Fungicidas Kg/Lt 1 S/. 60.00 S/. 60.00 S/. 0.00 S/. 60.00
1.2 Mano de Obra S/. 750.00 S/. 0.00 S/. 750.00
Preparación de Terreno S/. 25.00 S/. 0.00 S/. 25.00
Limpieza Jornal 1 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 0.00 S/. 25.00
Siembra S/. 100.00 S/. 0.00 S/. 100.00
Fertilización Jornal 3 S/. 25.00 S/. 75.00 S/. 0.00 S/. 75.00
Sembrado Jornal 1 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 0.00 S/. 25.00
Labores Agronómicas S/. 350.00 S/. 0.00 S/. 350.00
Primer deshierbe Jornal 3 S/. 25.00 S/. 75.00 S/. 0.00 S/. 75.00
Raleo Jornal 1 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 0.00 S/. 25.00
Segundo deshierbe Jornal 5 S/. 25.00 S/. 125.00 S/. 0.00 S/. 125.00
Aporque Jornal 3 S/. 25.00 S/. 75.00 S/. 0.00 S/. 75.00
Control fitosanitario Jornal 2 S/. 25.00 S/. 50.00 S/. 0.00 S/. 50.00
Cosecha y poscosecha S/. 275.00 S/. 0.00 S/. 275.00
Siega Jornal 5 S/. 25.00 S/. 125.00 S/. 0.00 S/. 125.00
Selección Jornal 2 S/. 25.00 S/. 50.00 S/. 0.00 S/. 50.00
Poscosecha Jornal 2 S/. 25.00 S/. 50.00 S/. 0.00 S/. 50.00
Preparación de almacén Jornal 1 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 0.00 S/. 25.00
Almacenado Jornal 1 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 0.00 S/. 25.00
1.2 Mecanización S/. 150.00 S/. 0.00 S/. 150.00
Preparación de Terreno S/. 150.00 S/. 0.00 S/. 150.00
Aradura Día/Yunta 1 S/. 50.00 S/. 50.00 S/. 0.00 S/. 50.00
Rastrado Día/Yunta 1 S/. 50.00 S/. 50.00 S/. 0.00 S/. 50.00
Surcado Día/Yunta 1 S/. 50.00 S/. 50.00 S/. 0.00 S/. 50.00
II. COSTOS INDIRECTOS S/. 981.23 S/. 821.23 S/. 160.00
2.1 Logística S/. 235.00 S/. 75.00 S/. 160.00
Alquiler de Cosedora saco 40 S/. 0.30 S/. 12.00 S/. 0.00 S/. 12.00
Sacos Unidad 40 S/. 1.20 S/. 48.00 S/. 0.00 S/. 48.00
Arpillera Metro 15 S/. 5.00 S/. 75.00 S/. 75.00 S/. 0.00
Transporte Flete 1 S/. 100.00 S/. 100.00 S/. 0.00 S/. 100.00
2.2 Mano Obra Directa S/. 700.00 S/. 700.00 S/. 0.00
Asesor técnico mes 7 S/. 100.00 S/. 700.00 S/. 700.00 S/. 0.00
2.3 Otros S/. 46.23 S/. 46.23 S/. 0.00
Gastos Administrativos % 1.00% S/. 30.82 S/. 30.82 S/. 30.82 S/. 0.00
Gastos financieros % 0.50% S/. 15.41 S/. 15.41 S/. 15.41 S/. 0.00
Total de Costos por Hectárea S/. 4,063.54 S/. 821.23 S/. 3,242.30
S/. 1,584,779.47 S/. 0.55 S/. 2.16
171 | P á g i n a
Estimación de las inversiones

Para la estimación de las inversiones se ha considerado lo siguiente:
Área a instalar 390 hectáreas

Rendimiento 1,500.00 kg/ha
Producción total 585,000.00 kg
Fuente: Gerencia Regional de Agricultura
Tabla N° 21: Proyección de las Inversiones en Quinua
Unidad de Cant.
RUBRO Precio TOTAL GR AEOs
Medida Total
I. INVERSIONES S/. 252,252.00 S/. 252,252.00 S/. 0.00
Trilladora - venteadora maquina 15.6 S/. 10,000.00 S/. 156,000.00 S/. 156,000.00 S/. 0.00
Arado mejorado herramienta 124.8 S/. 650.00 S/. 81,120.00 S/. 81,120.00 S/. 0.00
Mochila de fumigar equipo 15.6 S/. 220.00 S/. 3,432.00 S/. 3,432.00 S/. 0.00
Manta. 20 x 30 mts lote 78 S/. 150.00 S/. 11,700.00 S/. 11,700.00 S/. 0.00
II. COSTOS DIRECTOS S/. 1,202,098.00 S/. 851,098.00 S/. 351,000.00
1.1 Insumos S/. 851,098.00 S/. 851,098.00 S/. 0.00
Semilla Kg 3900 S/. 40.00 S/. 156,000.00 S/. 156,000.00 S/. 0.00
Fertilizantes S/. 636,208.00 S/. 636,208.00 S/. 0.00
Guano de Isla Kg 273000 S/. 1.30 S/. 354,900.00 S/. 354,900.00 S/. 0.00
Estiércol de animales Kg 984832 S/. 0.25 S/. 246,208.00 S/. 246,208.00 S/. 0.00
Abonos foliares Lt 1170 S/. 30.00 S/. 35,100.00 S/. 35,100.00 S/. 0.00
Plaguicidas S/. 58,890.00 S/. 58,890.00 S/. 0.00
Insecticidas kg/Lt 390 S/. 60.00 S/. 23,400.00 S/. 23,400.00 S/. 0.00
Adherente Lt 195 S/. 30.00 S/. 5,850.00 S/. 5,850.00 S/. 0.00
Desinfectante Kg 78 S/. 80.00 S/. 6,240.00 S/. 6,240.00 S/. 0.00
Fungicidas Kg/Lt 390 S/. 60.00 S/. 23,400.00 S/. 23,400.00 S/. 0.00
1.2 Mano de Obra S/. 292,500.00 S/. 0.00 S/. 292,500.00
Preparación de Terreno S/. 9,750.00 S/. 0.00 S/. 9,750.00
Limpieza Jornal 390 S/. 25.00 S/. 9,750.00 S/. 0.00 S/. 9,750.00
Siembra S/. 39,000.00 S/. 0.00 S/. 39,000.00
Fertilización Jornal 1170 S/. 25.00 S/. 29,250.00 S/. 0.00 S/. 29,250.00
Sembrado Jornal 390 S/. 25.00 S/. 9,750.00 S/. 0.00 S/. 9,750.00
Labores Agronómicas S/. 136,500.00 S/. 0.00 S/. 136,500.00
Primer deshierbe Jornal 1170 S/. 25.00 S/. 29,250.00 S/. 0.00 S/. 29,250.00
Raleo Jornal 390 S/. 25.00 S/. 9,750.00 S/. 0.00 S/. 9,750.00
Segundo deshierbe Jornal 1950 S/. 25.00 S/. 48,750.00 S/. 0.00 S/. 48,750.00
Aporque Jornal 1170 S/. 25.00 S/. 29,250.00 S/. 0.00 S/. 29,250.00
Control fitosanitario Jornal 780 S/. 25.00 S/. 19,500.00 S/. 0.00 S/. 19,500.00
Cosecha y poscosecha S/. 107,250.00 S/. 0.00 S/. 107,250.00
Siega Jornal 1950 S/. 25.00 S/. 48,750.00 S/. 0.00 S/. 48,750.00
Selección Jornal 780 S/. 25.00 S/. 19,500.00 S/. 0.00 S/. 19,500.00
Poscosecha Jornal 780 S/. 25.00 S/. 19,500.00 S/. 0.00 S/. 19,500.00
Preparación de almacén Jornal 390 S/. 25.00 S/. 9,750.00 S/. 0.00 S/. 9,750.00
Almacenado Jornal 390 S/. 25.00 S/. 9,750.00 S/. 0.00 S/. 9,750.00
1.2 Mecanización S/. 58,500.00 S/. 0.00 S/. 58,500.00
Preparación de Terreno S/. 58,500.00 S/. 0.00 S/. 58,500.00
Aradura Día/Yunta 390 S/. 50.00 S/. 19,500.00 S/. 0.00 S/. 19,500.00
Cruza Día/Yunta 390 S/. 50.00 S/. 19,500.00 S/. 0.00 S/. 19,500.00
172 | P á g i n a
Surcado Día/Yunta 390 S/. 50.00 S/. 19,500.00 S/. 0.00 S/. 19,500.00
III. COSTOS INDIRECTOS S/. 382,681.47 S/. 364,650.00 S/. 18,031.47
2.1 Logística S/. 91,650.00 S/. 91,650.00 S/. 0.00
Alquiler de Cosedora Saco 15600 S/. 0.30 S/. 4,680.00 S/. 4,680.00 S/. 0.00
Sacos Unidad 15600 S/. 1.20 S/. 18,720.00 S/. 18,720.00 S/. 0.00
Arpillera Metro 5850 S/. 5.00 S/. 29,250.00 S/. 29,250.00 S/. 0.00
Transporte Flete 390 S/. 100.00 S/. 39,000.00 S/. 39,000.00 S/. 0.00
2.2 Mano Obra Directa S/. 273,000.00 S/. 273,000.00 S/. 0.00
Asesor técnico hectárea 390 S/. 700.00 S/. 273,000.00 S/. 273,000.00 S/. 0.00
2.3 Otros S/. 18,031.47 S/. 0.00 S/. 18,031.47
Gastos Administrativos % 1.00% S/. 12,021 S/. 12,020.98 S/. 0.00 S/. 12,020.98
Gastos financieros % 0.50% S/. 6,010 S/. 6,010.49 S/. 0.00 S/. 6,010.49
Total de Inversiones 390 S/. 1,837,031.47 S/. 1,468,000.00 S/. 369,031.47
Nº de posibles iniciativas a cofinanciar 15 100% 80% 20%
Proyección de ingresos y egresos

Asumiendo las premisas de área a instalar y rendimiento, las proyecciones
de producción en kilogramos son como se muestra en la siguiente tabla.
Los supuestos básicos para esta parte del análisis son:
Área de producción 390 hectáreas

Merma59 7%
Precio en Chacra S/. 5.50
Antes de entrar a conocer los ingresos proyectados a partir de las ventas, es

necesario conocer las proyecciones que para este fin se hace de la
producción.
Tabla N° 22: Proyección de la Producción anual de Quinua
PLAN DE PRODUCCIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Unidades Productivas (Has) 390 390 390 390 390

Rendimiento (kg/ha) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Producción Total 585,000 585,000 585,000 585,000 585,000
Merma 7% 7% 7% 7% 7%
Producción para venta (01 Ha) 1,395 1,395 1,395 1,395 1,395
Volumen Total para venta (KG) 544,050 544,050 544,050 544,050 544,050
Habiendo determinado los niveles de producción estimados a partir de los

supuestos de rendimiento establecidos en la investigación, las ventas serían
según como se ha proyectado en la siguiente tabla:
59
Semilla y autoconsumo (105 Kg/Ha)
173 | P á g i n a
Tabla N° 23: Estimación de las Ventas (S/.)
PLAN DE VENTAS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
(INGRESOS)
Volumen Total para venta 544,050 544,050 544,050 544,050 544,050
Precio en chacra S/. 5.50 S/. 5.50 S/. 5.50 S/. 5.50 S/. 5.50
Total Ingresos - 01 Ha S/. 7,673 S/. 7,673 S/. 7,673 S/. 7,673 S/. 7,673
Total Ingresos - 455 Has S/. 2,992,275 S/. 2,992,275 S/. 2,992,275 S/. 2,992,275 S/. 2,992,275
En esa misma dimensión serían los costos operativos, los que están basado
en los la hoja de costos unitarios, según lo siguiente:
Tabla N° 24: Estimación de los costos
COSTOS DE OPERACIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1. Costos Indirectos S/. 382,681 S/. 382,681 S/. 382,681 S/. 382,681 S/. 382,681
Bienes y Servicios S/. 91,650 S/. 91,650 S/. 91,650 S/. 91,650 S/. 91,650
Mano de obra indirecta S/. 273,000 S/. 273,000 S/. 273,000 S/. 273,000 S/. 273,000
Gastos Administrativos S/. 12,021 S/. 12,021 S/. 12,021 S/. 12,021 S/. 12,021
Gastos Financieros S/. 6,010 S/. 6,010 S/. 6,010 S/. 6,010 S/. 6,010
2. Costos Directos S/. 1,202,098 S/. 1,202,098 S/. 1,202,098 S/. 1,202,098 S/. 1,202,098
Bienes y Servicios S/. 909,598 S/. 909,598 S/. 909,598 S/. 909,598 S/. 909,598
Mano de obra Directa S/. 292,500 S/. 292,500 S/. 292,500 S/. 292,500 S/. 292,500
Total Costos de Operación S/. 1,584,779 S/. 1,584,779 S/. 1,584,779 S/. 1,584,779 S/. 1,584,779
Determinación del punto de equilibrio

Teniendo la información de los respectivos costos fijos y unitarios variables,
asimismo sabiendo cual es el precio del producto que se propone vender
obtenemos el respectivo punto de equilibrio en unidades.
X = CF / Pv-Cv = Punto de equilibrio
Punto de equilibrio
Costo Fijo S/. 821.02
Precio Venta S/. 5.50
Costo Variable unitario S/. 2.15
Punto Equilibrio (unidades) 245 Kilos
Del cual anterior se puede concluir que una hectáreas de palta alcanza su
punto de equilibrio en 245 kilogramos producidos, esto quiere decir que a
partir del kilo 246 se inician las ganancias en cada unidad de análisis (Ha).
174 | P á g i n a
Análisis del Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno
Tabla N° 25: Flujo de Caja - Quinua
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(A) INGRESOS TOTALES S/. 0 S/. 2,992,275 S/. 2,992,275 S/. 2,992,275 S/. 2,992,275 S/. 2,992,275
(B) EGRESOS TOTALES S/. 1,837,031 S/. 1,584,779 S/. 1,584,779 S/. 1,584,779 S/. 1,584,779 S/. 1,584,779
(C ) FLUJO DE CAJA
-S/. 1,837,031 S/. 1,407,496 S/. 1,407,496 S/. 1,407,496 S/. 1,407,496 S/. 1,407,496
ANTES DE IMPUESTOS
VAN (5 años) S/. 3,637,635.28

TIR (5 años) 71%
Vista la tabla anterior respecto de las proyecciones sobre los ingresos y

egresos previstos, se obtienen resultados positivos haciendo viable
financieramente la inversión en este producto.
La VAN es superior a la inversión inicial lo que hace referencia que se trata
inversiones de corto plazo. La TIR fortalece lo expresado, evidencia una alta
tasa de recuperación lo que permite concluir que al término de la primera
campaña se habría recuperado alrededor de la mitad en la inversión inicial
realizada.
Análisis de sensibilidad:
Escenario 2: Para este escenario se asume una reducción del 30% en el
rendimiento esperado en las unidades productivas, hasta 1050 Kg/Ha con lo
cual las ventas e ingresos disminuyen generando el flujo de caja siguiente:
Tabla N° 26: Sensibilidad Quinua - Escenario Negativo

(C ) FLUJO DE CAJA
-S/. 1,837,031 S/. 509,813 S/. 509,813 S/. 509,813 S/. 509,813 S/. 509,813
ANTES DE IMPUESTOS
VAN (5 años) S/. 145,963.41

TIR (5 años) 12%
Cómo se puede notar, esos supuestos cambios -hacia abajo- en el

rendimiento de las parcelas reducirían los indicadores principales,
haciéndolo negativos; por lo que, en estas circunstancias no sería factible
económica y financieramente la inversión. Esa reducción en rendimiento se
podría dar: i) no se aplica manejo técnico en las parcelas ii) condiciones
climatológicas desfavorables; en el primer caso es riesgo está controlado en
175 | P á g i n a
la medida que se cuentan con personal calificado para prestar asistencia

técnica en campo de manera permanente.
Escenario 3: Este al contrario que el anterior es un escenario positivo en el

cual los rendimientos son mayores a los esperados en 15%, con los mismos se
tendría aumento de la producción en el orden de 150 kilogramos del
escenario previsto llegando hasta los 1650 kilogramos por hectárea.
Los resultados de este escenario serían:
Tabla N° 27: Sensibilidad Quinua - Escenario Positivo
CONCEPTO AÑO 0 AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
(C ) FLUJO DE CAJA
-S/. 1,837,031 S/. 1,706,723 S/. 1,706,723 S/. 1,706,723 S/. 1,706,723 S/. 1,706,723
ANTES DE IMPUESTOS
VAN (5 años) S/. 4,801,525.90

TIR (5 años) 89%
Si los rendimientos en cada parcela son mayores al esperado, conllevará a

mejores resultados económico – financieros en las unidades productivas.
Conclusiones y recomendaciones
- Los resultados del escenario previsto son positivos, una VAN de S/.
3,637,635.28 junto con una TIR de 71% a los que se suma una relación
Beneficio - Costo de 1.89 le dan viabilidad a la inversión.
- Esto indica que las inversiones que se realicen en este producto y en la
dimensión prevista conllevará a una rápida recuperación, lo que hace
muy atractiva la puesta en marcha de las iniciativas conjuntas.
- El precio han sido establecido de manera conservadora en S/. 5.50
nuevos soles por cada kilogramo, si bien en las últimas dos campañas ha
tenido un aumento significativo, el histórico aún se mantiene según lo
establecido en la proyección que hemos realizado. Es por esto que se
determinó este precio de venta en chacra.
- Considerando el apoyo a productores que en promedio tienen una (01)
hectárea y que ponen a disposición para la implementación del plan de
negocio conjunto, los fondos previstos para este producto (S/.
1,468,000.00) permitirán al Gobierno Región La Libertad, cofinanciar unos
quince (15) planes de negocio. Esto significa prestar apoyo -como
176 | P á g i n a
mínimo- a unos 390 pequeños productores rurales de las provincias que

forman parte de la zona de intervención en la presente iniciativa de
apoyo a la competitividad.
- Para la selección de las propuestas ganadoras se deberá tener en
consideración: i) Disponibilidad de tierra cultivable y con accesibilidad
vial, ii) Nivel de cohesión de las AOE, tiempo de vigencia, actividades
conjuntas, predisposición de los socios a participar en la iniciativa
conjunta.
- La asistencia técnica, para lograr los resultados esperados en el
rendimiento en las parcelas se convierte en un factor muy clave; es por
ello que, se deberá seleccionar los técnicos de campo que prestarán
estos servicios a los pequeños productores en función de condiciones
actitudinales y aptitudinales a los que deberá sumarse experiencia, para
que desarrollen el trabajo adecuado de promoción a nivel del campo y
en el ámbito organizacional, pues tal como ha quedado evidenciado,
en la zona de intervención es muy débil este aspecto.
- Otro aspecto es el cumplimiento de los productores atendidos en la
aplicación de las indicaciones técnicas que le otorguen los asesores.
EN LA PALTA
Al igual que en el caso de la quinua, en este producto; el paquete técnico
a introducir en la zona de intervención es producto del previo requerimiento
a la empresa demandante, la misma que ha facilitado la información
necesaria para plantear el análisis respectivo. Para esto se ha coordinado
con la Gerencia de Agricultura a efecto de manejar un enfoque
homogéneo respecto de la tecnología a promover en la implementación
de las iniciativas.
Determinación de los costos unitarios
Los supuestos que mostramos en el cuadro que viene a continuación son las
premisas iniciales que se han tomado en consideración para el análisis
económico en este producto.
CULTIVO Palta
VARIEDAD Hass
ÁREA TOTAL (Has) 01
SISTEMA DE RIEGO Gravedad
SISTEMA DE PRODUCCIÓN Orgánica
177 | P á g i n a
Tabla N° 28: Costos unitarios en la palta Costos Fijos Costos Unit.
1- COSTOS DIRECTOS MEDIDA CANT./Ha PRECIO U. S/. 17,513.05 S/. 0.00 S/. 17,513.05
1.1.-Inversiones S/. 5,310.00 S/. 0.00 S/. 5,310.00
Plantones Árbol 500 S/. 10.62 S/. 5,310.00 S/. 5,310.00
1.2.-Insumos/ fertilizantes/
insecticidas/ fungicidas S/. 6,723.05 S/. 0.00 S/. 6,723.05
Estacas unidad 500 S/. 1.99 S/. 993.05 S/. 993.05
Tutores unidad 500 S/. 2.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Agua Hectárea 1 S/. 150.00 S/. 150.00 S/. 150.00
Fértil saco x 35 Kg 9 S/. 90.00 S/. 810.00 S/. 810.00
Fertilizante Sólido granulado fosfatado saco x 50 Kg 5 S/. 70.00 S/. 350.00 S/. 350.00
Abono Orgánico Mineral NPK saco x 25Kg 1 S/. 80.00 S/. 80.00 S/. 80.00
Sulfato de Potasio saco x 50 Kg 14 S/. 105.00 S/. 1,470.00 S/. 1,470.00
Materia orgánica saco x 40 Kg 250 S/. 4.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Nutrientes derivados de sustancias
orgánicas y naturales global 1 S/. 40.00 S/. 40.00 S/. 40.00
Estimulador fisiológico/ Fertilizante global 1 S/. 240.00 S/. 240.00 S/. 240.00
Sulfocalcio 5 litros/cil - 1 cil/ha litro 20 S/. 5.00 S/. 100.00 S/. 100.00
Aceite para lavado (1 litro/cil - 5 cil/ha) litro 5 S/. 15.00 S/. 75.00 S/. 75.00
Insecticida (Rotenona 1 kg/cil - 4 cil/ha) Kilo 4 S/. 36.00 S/. 144.00 S/. 144.00
Hongos benéficos (Tricoderma suelo) global 1 S/. 260.00 S/. 260.00 S/. 260.00
Pasta bordalesa/pasta sulfocalcica global 1 S/. 11.00 S/. 11.00 S/. 11.00
1.2.-Mano de obra S/. 5,480.00 S/. 0.00 S/. 5,480.00
Preparación de terreno S/. 1,180.00 S/. 0.00 S/. 1,180.00
Despedrado jornal 4 S/. 25.00 S/. 100.00 S/. 100.00
Arado día/yunta 3 S/. 80.00 S/. 240.00 S/. 240.00
Cruza día/yunta 3 S/. 80.00 S/. 240.00 S/. 240.00
Subsolado jornal 8 S/. 25.00 S/. 200.00 S/. 200.00
Trazo y replanteo jornal 4 S/. 25.00 S/. 100.00 S/. 100.00
Estacado y tutorado jornal 12 S/. 25.00 S/. 300.00 S/. 300.00
Siembra S/. 1,725.00 S/. 0.00 S/. 1,725.00
Excavación de pozos jornal 15 S/. 25.00 S/. 375.00 S/. 375.00
Mezcla de abonos jornal 10 S/. 25.00 S/. 250.00 S/. 250.00
Tapado jornal 8 S/. 25.00 S/. 200.00 S/. 200.00
Plantación jornal 10 S/. 25.00 S/. 250.00 S/. 250.00
Corrección de surcos jornal 5 S/. 25.00 S/. 125.00 S/. 125.00
Desmalezados jornal 9 S/. 25.00 S/. 225.00 S/. 225.00
Alejamiento de surco jornal 4 S/. 25.00 S/. 100.00 S/. 100.00
Tapado jornal 8 S/. 25.00 S/. 200.00 S/. 200.00
Manejo S/. 2,575.00 S/. 0.00 S/. 2,575.00
Abonamiento jornal 20 S/. 25.00 S/. 500.00 S/. 500.00
Aplicación de insecticidas, plaguicidas jornal 10 S/. 25.00 S/. 250.00 S/. 250.00
Lavado jornal 15 S/. 25.00 S/. 375.00 S/. 375.00
Podas jornal 18 S/. 25.00 S/. 450.00 S/. 450.00
Desmalezados motorizado jornal 10 S/. 25.00 S/. 250.00 S/. 250.00
Riego jornal 30 S/. 25.00 S/. 750.00 S/. 750.00
2.- COSTOS INDIRECTOS S/. 7,486.96 S/. 7,486.96 S/. 0.00
Transporte y comunicaciones mes 18 S/. 125.00 S/. 2,250.00 S/. 2,250.00 S/. 0.00
Asesor Técnico mes 18 S/. 145.00 S/. 2,610.00 S/. 2,610.00 S/. 0.00
Gastos administrativos % 10% S/. 1,751.30 S/. 1,751.30 S/. 1,751.30 S/. 0.00
Gasto financiero % 5% S/. 875.65 S/. 875.65 S/. 875.65 S/. 0.00
COSTO TOTAL POR HECTAREA S/. 25,000.00 S/. 7,486.96 S/. 17,513.05
S/. 3,000,000 S/. 0.94 S/. 2.20
178 | P á g i n a
Estimación de las inversiones

Para estimar el nivel de inversión para la instalación del cultivo se han
tomado en consideración los siguientes supuestos:
CULTIVO Palta
VARIEDAD Hass
ÁREA TOTAL (Has) 117.44
SISTEMA DE RIEGO Gravedad
SISTEMA DE PRODUCCIÓN Orgánica
Tabla N° 29: Proyección de Inversiones en la Palta
TOTAL GR AEOs
1- COSTOS DIRECTOS MEDIDA CANT PRECIO U. S/. 2,056,732 S/. 1,161,482 S/. 895,250
1.1.-Inversiones S/. 623,606 S/. 623,606 S/. 0
Plantones Árbol 58720 S/. 10.62 S/. 623,606 S/. 623,606 S/. 0
1.2.-Insumos/ fertilizantes/
insecticidas/ fungicidas S/. 789,554 S/. 537,875 S/. 251,679
Estacas unidad 58720 S/. 1.99 S/. 116,623 S/. 0 S/. 116,623
Tutores unidad 58720 S/. 2.00 S/. 117,440 S/. 0 S/. 117,440
Agua Hectárea 117.44 S/. 150.00 S/. 17,616 S/. 0 S/. 17,616
Fértil saco x 35 Kg 1056.96 S/. 90.00 S/. 95,126 S/. 95,126 S/. 0
Fertilizante Sólido granulado fosfatado saco x 50 Kg 587.2 S/. 70.00 S/. 41,104 S/. 41,104 S/. 0
Abono Orgánico Mineral NPK saco x 25Kg 117.44 S/. 80.00 S/. 9,395 S/. 9,395 S/. 0
Sulfato de Potasio saco x 50 Kg 1644.16 S/. 105.00 S/. 172,637 S/. 172,637 S/. 0
Materia orgánica saco x 40 Kg 29360 S/. 4.00 S/. 117,440 S/. 117,440 S/. 0
Nutrientes derivados de sustancias
orgánicas y naturales global 117.44 S/. 40.00 S/. 4,698 S/. 4,698 S/. 0
Estimulador fisiológico/ Fertilizante
líquido nitrogenado global 117.44 S/. 240.00 S/. 28,186 S/. 28,186 S/. 0
Sulfocalcio 5 litros/cil - 1 cil/ha litro 2348.8 S/. 5.00 S/. 11,744 S/. 11,744 S/. 0
Aceite para lavado (1 litro/cil - 5 cil/ha) litro 587.2 S/. 15.00 S/. 8,808 S/. 8,808 S/. 0
Insecticida (Rotenona 1 kg/cil - 4 cil/ha) Kilo 469.76 S/. 36.00 S/. 16,911 S/. 16,911 S/. 0
Hongos benéficos (Tricoderma suelo) global 117.44 S/. 260.00 S/. 30,534 S/. 30,534 S/. 0
Pasta bordalesa/pasta sulfocalcica global 117.44 S/. 11.00 S/. 1,292 S/. 1,292 S/. 0
1.2.-Mano de Obra S/. 643,571 S/. 0 S/. 643,571
Preparación de terreno S/. 138,579 S/. 0 S/. 138,579
Despedrado jornal 469.76 S/. 25.00 S/. 11,744 S/. 11,744
Arado día/yunta 352.32 S/. 80.00 S/. 28,186 S/. 28,186
Cruza día/yunta 352.32 S/. 80.00 S/. 28,186 S/. 28,186
Subsolado jornal 939.52 S/. 25.00 S/. 23,488 S/. 23,488
Trazo y replanteo jornal 469.76 S/. 25.00 S/. 11,744 S/. 11,744
Estacado y tutorado jornal 1409.28 S/. 25.00 S/. 35,232 S/. 35,232
Siembra S/. 202,584 S/. 0 S/. 202,584
Excavación de pozos jornal 1761.6 S/. 25.00 S/. 44,040 S/. 44,040
Mezcla de abonos jornal 1174.4 S/. 25.00 S/. 29,360 S/. 29,360
Tapado jornal 939.52 S/. 25.00 S/. 23,488 S/. 23,488
Plantación jornal 1174.4 S/. 25.00 S/. 29,360 S/. 29,360
Corrección de surcos jornal 587.2 S/. 25.00 S/. 14,680 S/. 14,680
Desmalezados jornal 1056.96 S/. 25.00 S/. 26,424 S/. 26,424
179 | P á g i n a
Alejamiento de surco jornal 469.76 S/. 25.00 S/. 11,744 S/. 11,744
Tapado jornal 939.52 S/. 25.00 S/. 23,488 S/. 23,488
Manejo S/. 302,408 S/. 0 S/. 302,408
Abonamiento jornal 2348.8 S/. 25.00 S/. 58,720 S/. 58,720
Aplicación de insecticidas, plaguicidas jornal 1174.4 S/. 25.00 S/. 29,360 S/. 29,360
Lavado jornal 1761.6 S/. 25.00 S/. 44,040 S/. 44,040
Podas jornal 2113.92 S/. 25.00 S/. 52,848 S/. 52,848
Desmalezados motorizado jornal 1174.4 S/. 25.00 S/. 29,360 S/. 29,360
Riego jornal 3523.2 S/. 25.00 S/. 88,080 S/. 88,080
2.- COSTOS INDIRECTOS S/. 879,268 S/. 306,518 S/. 572,750
Transporte y comunicaciones mes 2113.92 S/. 125.00 S/. 264,240.00 S/. 0 S/. 264,240
Asesor Técnico mes 2113.92 S/. 145.00 S/. 306,518.40 S/. 306,518 S/. 0
S/.
Gastos administrativos % 10% 205,673.20 S/. 205,673.20 S/. 0 S/. 205,673
S/.
Gasto financiero % 5% 102,836.60 S/. 102,836.60 S/. 0 S/. 102,837
S/. S/.
COSTO TOTAL EN 120 HECTAREAS S/. 2,936,000 1,468,000.00 1,468,000
Nº estimado de propuestas a financiar 6 Costo por Ha S/. 25,000.00 S/. 12,500.00 S/. 12,500
Participación 100% 50% 50%
Proyección de ingresos y egresos
Tabla N° 30: Estimación de la Producción
PLAN DE PRODUCCIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Unidades Productivas (Has) 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117
Rendimiento (kg/ha) 0.00 800.00 2,000.00 4,000.00 6,000.00 8,000.00 10,000.00 12,000.00 14,000.00 15,000.00
Producción Total (Kg) 0 93,952 234,880 469,760 704,640 939,520 1,174,400 1,409,280 1,644,160 1,761,600
Primera calidad 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97%
Descarte 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
Producción Primera (Kg) 0 91,133 227,834 455,667 683,501 911,334 1,139,168 1,367,002 1,594,835 1,708,752
Producción descarte (kg) 0 2,819 7,046 14,093 21,139 28,186 35,232 42,278 49,325 52,848
Producción Total (Kg) 0.00 93,952.00 234,880.00 469,760.00 704,640.00 939,520.00 1,174,400.00 1,409,280.00 1,644,160.00 1,761,600.00
Tabla N° 31: Proyección de las Ventas
PLAN DE
VENTAS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
(INGRESOS)
Volumen Total
0 2,819 7,046 14,093 21,139 28,186 35,232 42,278 49,325 52,848
para venta (Kg)
Precio Primera S/. 0.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00
Precio descarte S/. 0.00 S/. 1.60 S/. 1.60 S/. 1.60 S/. 1.60 S/. 1.60 S/. 1.60 S/. 1.60 S/. 1.60 S/. 1.60
Ventas primera S/. S/. S/. S/. S/.
S/. 0 S/. 364,534 S/. 911,334 S/. 1,822,669 S/. 2,734,003
calidad 3,645,338 4,556,672 5,468,006 6,379,341 6,835,008
Ventas descarte S/. 0 S/. 4,510 S/. 11,274 S/. 22,548 S/. 33,823 S/. 45,097 S/. 56,371 S/. 67,645 S/. 78,920 S/. 84,557
Total ingresos S/. S/. S/. S/. S/.
S/. 0 S/. 369,043 S/. 922,609 S/. 1,845,217 S/. 2,767,826
por ventas 3,690,435 4,613,043 5,535,652 6,458,260 6,919,565
180 | P á g i n a
Tabla N° 32: Estimación de los Costos
COSTOS DE
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
OPERACIÓN
S/.
1. Costos Directos S/. 2,056,732 S/. 1,211,981 S/. 1,307,107 S/. 1,456,256 S/. 1,456,256 S/. 1,456,256 S/. 1,456,256 S/. 1,456,256 S/. 1,456,256
1,456,256
Inversiones S/. 623,606 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Insumos S/. 845,926 S/. 624,781 S/. 719,907 S/. 869,056 S/. 869,056 S/. 869,056 S/. 869,056 S/. 869,056 S/. 869,056 S/. 869,056
Mano de obra S/. 587,200 S/. 587,200 S/. 587,200 S/. 587,200 S/. 587,200 S/. 587,200 S/. 587,200 S/. 587,200 S/. 587,200 S/. 587,200
2. Costos indirectos S/. 615,028 S/. 615,028 S/. 615,028 S/. 615,028 S/. 615,028 S/. 615,028 S/. 615,028 S/. 615,028 S/. 615,028 S/. 615,028
Asesor técnico S/. 306,518 S/. 306,518 S/. 306,518 S/. 306,518 S/. 306,518 S/. 306,518 S/. 306,518 S/. 306,518 S/. 306,518 S/. 306,518
Gastos
S/. 205,673 S/. 205,673 S/. 205,673 S/. 205,673 S/. 205,673 S/. 205,673 S/. 205,673 S/. 205,673 S/. 205,673 S/. 205,673
Administrativos
Gastos Financieros S/. 102,837 S/. 102,837 S/. 102,837 S/. 102,837 S/. 102,837 S/. 102,837 S/. 102,837 S/. 102,837 S/. 102,837 S/. 102,837
Total Costos de S/.
S/. 2,671,760 S/. 1,827,009 S/. 1,922,135 S/. 2,071,284 S/. 2,071,284 S/. 2,071,284 S/. 2,071,284 S/. 2,071,284 S/. 2,071,284
Operación 2,071,284
Determinación del punto de equilibrio

Para su cálculo se ha tomado como referencia la siguiente fórmula:
X = CF / Pv-Cv = Punto de Equilibrio

Dónde:
CF: Costo fijo
Pv: Precio de venta
Cv: Costos variable
Punto de equilibrio
Costo Fijo S/. 7,486.96
Precio Venta (Pv) S/. 4.00
Costo Variable unitario (Cv) S/. 2.20
Punto Equilibrio (unidades) 4148 kilos
Según se puede observar en el cuadro anterior en la producción de palta

has se alcanzará el punto de equilibrio cuando se tengan 1375 kilogramos a
partir de esta cantidad las unidades productivas registrarán ganancias.
Análisis del valor actual neto y la tasa interna de retorno
Tabla N° 33: Flujo de Caja en la Palta

CONCEPTO AÑO 0 AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5 AÑO6 AÑO7 AÑO8 AÑO9 AÑO10
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
(A) INGRESOS TOTALES S/. 0 S/. 0
369,043 922,609 1,845,217 2,767,826 3,690,435 4,613,043 5,535,652 6,458,260 6,919,565
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
(B) EGRESOS TOTALES S/. 623,606
2,048,154 1,827,009 1,922,135 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284
(C ) FLUJO DE CAJA -S/. -S/. -S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
ANTES DE IMPUESTOS
-S/. 623,606
2,048,154 1,457,966 999,527 226,067 696,542 1,619,150 2,541,759 3,464,368 4,386,976 4,848,281
VAN (10 años) S/. 3,953,324.59

TIR (10 años) 15%
181 | P á g i n a
La tabla que precede nos permite observar que instalar 117.44 hectáreas de
palta has y analizarlo en un horizonte de diez (10) años es viable y pertinente
porque su VAN es mayor que la inversión inicial y la TIR indica que la
recuperación total del capital inicial se daría en un periodo de 6 años. Al ser
fondos no reembolsables potenciarán la acumulación de capital en estas
zonas contribuyendo a mejorar su capacidad de competir.
Escenario 2: Para determinar la sensibilidad de este producto se asumirá una
disminución en el nivel de rendimiento de las unidades productivas, allí
haremos el análisis para saber lo que pasaría si los valores esperados se
reducen en 15%. Obteniendo los siguientes resultados en el flujo de caja e
indicadores financieros:
Tabla N° 34: Sensibilidad - Escenario Negativo
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

313,687 784,217 1,568,435 2,352,652 3,136,869 3,921,087 4,705,304 5,489,521 5,881,630
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
(B) EGRESOS TOTALES
623,606 2,048,154 1,827,009 1,922,135 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284
(C ) FLUJO DE CAJA -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
ANTES DE IMPUESTOS 623,606 2,048,154 1,513,322 1,137,918 502,850 281,368 1,065,585 1,849,803 2,634,020 3,418,237 3,810,346
VAN (10 años) S/. 1,324,164.84

TIR (10 años) 8%
Según podemos notar luego del ensayo anterior, los indicadores financieros
a pesar la supuesta caída (15%) en el nivel de producción de las parcelas
aun siendo positivo (TIR 8%) indica que en dicho nivel de reducción de los
rendimientos esperados sería inferior al costo de oportunidad por lo que no
sería recomendable su aplicación.
Escenario 3: De otro lado, si los niveles de rendimiento son mejores a lo

previsto en un 15% los indicadores financieros y el flujo se modificarían de la
siguiente manera:
182 | P á g i n a
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

424,400 1,061,000 2,122,000 3,183,000 4,244,000 5,305,000 6,366,000 7,427,000 7,957,500
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
(B) EGRESOS TOTALES
623,606 2,048,154 1,827,009 1,922,135 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284 2,071,284
(C ) FLUJO DE CAJA -S/. -S/. -S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
ANTES DE IMPUESTOS
S/. 50,716
623,606 2,048,154 1,402,609 861,135 1,111,716 2,172,716 3,233,715 4,294,715 5,355,715 5,886,215
VAN (10 años) S/. 5,863,300

TIR (10 años) 22%
Si por el contrario, los rendimientos son mejores que el escenario deseado;

los indicadores muestran que la recuperación sería más rápida de lo
previsto.
Conclusiones y recomendaciones
En este producto se tienen los siguientes considerandos de cara a la
realización de las inversiones en iniciativas tipo planes de negocio:
- La evaluación se realiza en un horizonte de 10 años. Se debe tener en
consideración que el inicio pleno de la producción es en el tercer año;
por lo que en función de las inversiones evaluarlo hacia el año 5 de
instaladas las parcelas arrojará resultados negativos haciendo inviable la
inversión.
- La VAN de S/. 3,953,324.59 permite aseverar que el valor del dinero
invertido se ha actualizado en una proporción cercana al triple de la
inversión total realizada. La TIR en 15% indica que la recuperación total
del capital inicial sería posible en la cuarta campaña luego del inicio de
las cosechas. La relación Costo – Beneficio en este producto es de 1.12;
todos los indicadores económico-financieros hacen pertinente y factible
la inversión.
- La posibilidad de incorporar unas 117.44 hectáreas de tierras cultivables
de la zona de intervención para producir palta has orgánica con calidad
de exportación hace probable el co-financiamiento de unas 6
propuestas que involucrarían un mínimo de 120 productores con en
promedio alrededor de una (01) hectárea cada uno.
- Las áreas a instalar deberán ubicarse en zonas por debajo de los 2500
m.s.n.m. es decir en valles interandinos que se ubican en las provincias de
Sánchez Carrión, Otuzco, Julcan y Pataz, principalmente.
183 | P á g i n a
- Las zonas en las que se ejecutarán las iniciativas de apoyo, deberán

contar con disponibilidad permanente de agua para asegurar que se
cumplan los supuestos de rendimiento y densidad,
- Las tierras a ser incorporadas en la producción de este cultivo deberán
contar con accesos carrozables para darle viabilidad a la cosecha, pos
cosecha y traslado
- Las AEO atendidas en esta oportunidad deberán tener algún nivel de
organización previa, trabajo conjunto y sus socios asumir compromiso de
invertir dinero, fuerza de trabajo y manejar las plantaciones de acuerdo
con las indicaciones del asesor técnico.
- La asistencia técnica, para lograr los resultados esperados de rendimiento
en las parcelas se convierte en un factor muy importante; es por ello que,
se deberá tener en consideración la selección de los técnicos de campo
que prestarán estos servicios a los pequeños productores para que sean
contratados personas que reúnan condiciones idóneas para desarrollar
el trabajo a nivel del campo y asimismo en el ámbito organizacional,
pues tal como ha quedado evidenciado, en la zona de intervención es
muy débil este aspecto.
EN LA LECHE FRESCA
A continuación en la siguiente tabla mostramos los supuestos generales de
la inversión sobre los cuales que se han realizado los cálculos y proyecciones
que han permitido analizar los niveles de rentabilidad de los hatos lecheros
que se proponen instalar.
DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS UNITARIOS

Los análisis se han realizado tomando en consideración los siguientes
supuestos generales:
Tabla N° 35: Supuestos en la Leche Fresca
Indicador Medida Cantidad

Nº hatos para cofinanciar hato 06
Cantidad Inicial de Vacas Vaca 29
Cantidad Promedio de Vacas en Producción - 5años Vaca 43
Productividad promedio litro/vaca 12.2
Producción día/hato litro 522
Producción mes/hato litro 15658
Producción leche (hato/año) litro 187899
Precio de venta unitario litro S/. 1.00
184 | P á g i n a
Honorarios mano de obra directa mes S/. 750.00

Honorarios asesor técnico mes S/. 500.00
Precio de un jornal día S/. 25.00
Costo de concentrado de media Kg S/. 1.25
Costo de forrajes Kg S/. 0.07
Vacas Brown Swiss servidas vaca S/. 4,380.00
Costo de Inseminación artificial Vaca S/. 40.00
Consumo concentrado (día/vaca) Kg 2
Consumo Forraje Verde (día/vaca) Kg 45
Consumo forraje verde (hato/año) Kg 243000
Costo de instalación y mantenimiento de pastos S/. 23,600.00
Periodo de Producción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Promedio

Promedio de Producción
10 12 12 12 15 12.2
de Leche por vaca
Nº Vacas en
28 28 40 51 67 43
Producción
ESTIMACIÓN DE LAS INVERSIONES

Asumidos los indicadores en los supuestos vistos anteriormente, se ha
realizado la siguiente proyección de las inversiones necesarias para la
introducción de 30 vacas servidas entre 6 y 8 meses de gestación.
Tabla N° 36: Inversiones para un Hato
PRECIOS
ITEM / DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD TOTAL
UNITARIOS
I. INSUMOS PASTOS MEJORADOS S/. 36,566.65
A. INSUMOS PARA INSTALACIÓN DE
S/. 15,446.65
PASTOS
Semilla Rye Grass Diploide Mejorado Andrea Kg 309 S/. 10.00 S/. 3,093.33
Rye grass tetraploide Magnum Kg 145 S/. 12.00 S/. 1,740.00
Rye grass hibrido perenne Boxer Kg 116 S/. 15.00 S/. 1,740.00
Trébol Blanco Alsike – USA Kg 48 S/. 20.00 S/. 966.67
Estiércol de Gallina sacos 350 S/. 14.00 S/. 4,906.65
Fosfato di amónico Sacos 30 S/. 100.00 S/. 3,000.00
C. MANTENIMIENTO S/. 7,100.00
Riegos jornal 77 S/. 25.00 S/. 1,933.33
Estiércol de Gallina sacos 300 S/. 14.00 S/. 4,200.00
Abonamiento jornal 39 S/. 25.00 S/. 966.67
B. INSUMOS PARA INSTALACIÓN DE
S/. 14,020.00
CERCO DE CANCHAS DE PASTOREO
Postes unidad 150 S/. 8.00 S/. 1,200.00
Rollo de alambre unidad 50 S/. 30.00 S/. 1,500.00
Grampas kg 40 S/. 8.00 S/. 320.00
Hoyado jornal 120 S/. 25.00 S/. 3,000.00
185 | P á g i n a
Plantado de postes jornal 100 S/. 25.00 S/. 2,500.00

Tendido de alambre jornal 120 S/. 25.00 S/. 3,000.00
Mantenimiento jornal 100 S/. 25.00 S/. 2,500.00
II. INSUMOS HATOS GANADEROS S/. 244,320.29
C. INSUMOS INSTALACIÓN DE COBERTIZOS S/. 34,045.00
Palos rollizos 4” x 3 m Unidad 120 S/. 15.00 S/. 1,800.00
Palos rollizos 4” x 5 m Unidad 100 S/. 18.00 S/. 1,800.00
Correas de 2” x 2” x 10’ Unidad 150 S/. 25.00 S/. 3,750.00
Clavos de 2.5” con cabeza kilos 20 S/. 10.00 S/. 200.00
Clavos de 6” con cabeza kilos 10 S/. 12.00 S/. 120.00
Clavos de 4” con cabeza kilos 20 S/. 10.00 S/. 200.00
Clavos para calamina de 2.5” kilos 15 S/. 10.00 S/. 150.00
Alambre galvanizado N° 12 o 16 rollos 35 S/. 15.00 S/. 525.00
Calaminas de 1.80m x 0.80 m Unidad 150 S/. 50.00 S/. 7,500.00
Material para muros (adobe) millar 30 S/. 600.00 S/. 18,000.00
D. INSUMOS PARA GANADO S/. 13,255.29
Concentrado de media Kg 9150 S/. 1.13 S/. 10,375.00
Forraje verde Kg 18000 S/. 0.12 S/. 2,130.29
Medicinas unidad 6 S/. 25.00 S/. 150.00
Vacunas unidad 60 S/. 8.00 S/. 480.00
Vitaminas unidad 60 S/. 2.00 S/. 120.00
C. SEMOVIENTES S/. 197,020.00
Vacas (Brown Swiss) vaca 29 S/. 4,380.00 S/. 127,020.00
Vacas criollas vaca 28 S/. 2,500.00 S/. 70,000.00
III. ASISTENCIA TÉCNICA S/. 9,000.00
Asesor técnico mes 18 S/. 500.00 S/. 9,000.00
IV. MANO DE OBRA S/. 16,250.00
Limpieza, preparación de terreno, siembra y
jornal 250 S/. 25.00 S/. 6,250.00
mantenimiento general
Instalación de cobertizos jornal 120 S/. 25.00 S/. 3,000.00
Manejo del hato ganadero jornal 280 S/. 25.00 S/. 7,000.00
IV. OTROS S/. 16,531.04
Servicios de transporte flete 15 S/. 500.00 S/. 7,500.00
Costos administrativos (5%) 3% S/. 306,136.94 S/. 9,031.04
Total S/. 322,667.98
Tabla N° 37: Inversiones para seis AEO
CANTIDAD PRECIOS
ITEM / DESCRIPCIÓN UNIDAD TOTAL Gob. Reg. AEO
10 Hatos UNITARIOS
I. INSUMOS PASTOS MEJORADOS S/. 219,399.87 S/. 85,129.87 S/. 134,270.00
A. INSUMOS PARA INSTALACIÓN DE
S/. 92,679.87 S/. 85,129.87 S/. 7,550.00
PASTOS
Semilla Rye Grass Diploide Mejorado Kg 1,856 S/. 10.00 S/. 18,560.00 S/. 18,560.00 S/. 0.00
Rye grass tetraploide Magnum Kg 870 S/. 12.00 S/. 10,440.00 S/. 10,440.00 S/. 0.00
Rye grass hibrido perenne Boxer Kg 696 S/. 15.00 S/. 10,440.00 S/. 10,440.00 S/. 0.00
Trebol Blanco Alsike - USA Kg 290 S/. 20.00 S/. 5,800.00 S/. 5,800.00 S/. 0.00
Estiércol de Gallina Sacos 2,103 S/. 14.00 S/. 29,439.87 S/. 21,889.87 S/. 7,550.00
Fosfato di amonico Sacos 180 S/. 100.00 S/. 18,000.00 S/. 18,000.00 S/. 0.00
C. MANTENIMIENTO S/. 42,600.00 S/. 0.00 S/. 42,600.00
186 | P á g i n a
Riegos Jornal 464 S/. 25.00 S/. 11,600.00 S/. 0.00 S/. 11,600.00
Estiércol de Gallina Sacos 1,800 S/. 14.00 S/. 25,200.00 S/. 0.00 S/. 25,200.00
Abonamiento Jornal 232 S/. 25.00 S/. 5,800.00 S/. 0.00 S/. 5,800.00
B. INSUMOS PARA INSTALACIÓN DE
S/. 84,120.00 S/. 0.00 S/. 84,120.00
CERCO DE CANCHAS DE PASTOREO
Postes Unidad 900 S/. 8.00 S/. 7,200.00 S/. 0.00 S/. 7,200.00
Rollo de alambre Unidad 300 S/. 30.00 S/. 9,000.00 S/. 0.00 S/. 9,000.00
Grampas Kg 240 S/. 8.00 S/. 1,920.00 S/. 0.00 S/. 1,920.00
Hoyado Jornal 720 S/. 25.00 S/. 18,000.00 S/. 0.00 S/. 18,000.00
Plantado de postes Jornal 600 S/. 25.00 S/. 15,000.00 S/. 0.00 S/. 15,000.00
Tendido de alambre Jornal 720 S/. 25.00 S/. 18,000.00 S/. 0.00 S/. 18,000.00
Mantenimiento Jornal 600 S/. 25.00 S/. 15,000.00 S/. 0.00 S/. 15,000.00
II. INSUMOS HATOS GANADEROS S/. 1,465,921.75 S/. 828,870.01 S/. 637,051.74
C. INSUMOS INSTALACIÓN DE
S/. 204,270.00 S/. 0.00 S/. 204,270.00
COBERTIZOS
Palos rollizos 4” x 3 m Unidad 720 S/. 15.00 S/. 10,800.00 S/. 0.00 S/. 10,800.00
Palos rollizos 4” x 5 m Unidad 600 S/. 18.00 S/. 10,800.00 S/. 0.00 S/. 10,800.00
Correas de 2” x 2” x 10’ Unidad 900 S/. 25.00 S/. 22,500.00 S/. 0.00 S/. 22,500.00
Clavos de 2.5” con cabeza Kilos 120 S/. 10.00 S/. 1,200.00 S/. 0.00 S/. 1,200.00
Clavos de 6” con cabeza Kilos 60 S/. 12.00 S/. 720.00 S/. 0.00 S/. 720.00
Clavos de 4” con cabeza Kilos 120 S/. 10.00 S/. 1,200.00 S/. 0.00 S/. 1,200.00
Clavos para calamina de 2.5” Kilos 90 S/. 10.00 S/. 900.00 S/. 0.00 S/. 900.00
Alambre galvanizado N° 12 o 16 Rollos 210 S/. 15.00 S/. 3,150.00 S/. 0.00 S/. 3,150.00
Calaminas de 1.80m x 0.80 m Unidad 900 S/. 50.00 S/. 45,000.00 S/. 0.00 S/. 45,000.00
Material para muros (adobe) millar 180 S/. 600.00 S/. 108,000.00 S/. 0.00 S/. 108,000.00
D. INSUMOS PARA GANADO S/. 79,531.75 S/. 66,750.01 S/. 12,781.74
Concentrado de media Kg 54,900 S/. 1.13 S/. 62,250.01 S/. 62,250.01 S/. 0.00
Forraje verde Kg 108,000 S/. 0.12 S/. 12,781.74 S/. 0.00 S/. 12,781.74
Medicinas unidad 36 S/. 25.00 S/. 900.00 S/. 900.00 S/. 0.00
Vacunas unidad 360 S/. 8.00 S/. 2,880.00 S/. 2,880.00 S/. 0.00
Vitaminas unidad 360 S/. 2.00 S/. 720.00 S/. 720.00 S/. 0.00
C. SEMOVIENTES S/. 1,182,120.00 S/. 762,120.00 S/. 420,000.00
Vacas (Brown Swiss) unidad 174 S/. 4,380.00 S/. 762,120.00 S/. 762,120.00 S/. 0.00
Vacas criollas Vaca 168 S/. 2,500.00 S/. 420,000.00 S/. 0.00 S/. 420,000.00
III. ASISTENCIA TÉCNICA S/. 54,000.00 S/. 54,000.00 S/. 0.00
Asesor técnico Mes 108 S/. 500.00 S/. 54,000.00 S/. 54,000.00 S/. 0.00
IV. MANO DE OBRA S/. 97,500.00 S/. 0.00 S/. 97,500.00
Limpieza, preparación de terreno,
jornal 1,500 S/. 25.00 S/. 37,500.00 S/. 0.00 S/. 37,500.00
siembra y mantenimiento general
Instalación de cobertizos jornal 720 S/. 25.00 S/. 18,000.00 S/. 0.00 S/. 18,000.00
Manejo del hato ganadero jornal 1,680 S/. 25.00 S/. 42,000.00 S/. 0.00 S/. 42,000.00
IV. OTROS S/. 99,186.24 S/. 0.00 S/. 99,186.24
Servicios de transporte Flete 90 S/. 500.00 S/. 45,000.00 S/. 0.00 S/. 45,000.00
S/.
Costos administrativos (5%) 3% S/. 54,186.24 S/. 0.00 S/. 54,186.24
1,836,821.62
Total S/. 1,936,008 S/. 968,000 S/. 968,008
Porcentaje 100% 50.00% 50.00%
187 | P á g i n a
PROYECCIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS
Supuestos:
N° de propuestas a financiar 06
Nº promedio de vacas en producción 43
Tabla N° 38: Proyección de la Producción

Unidades Productivas (vaca) 171 166 237 306 404
Producción en litros por vaca/día 12.20 12.20 12.20 12.20 12.20
Producción en litros por vaca/año 3,721 3,721 3,721 3,721 3,721
Producción Total (litro) 634,505 615,988 883,485 1,137,466 1,504,333
Volumen Total para venta (litro) 634,505 615,988 883,485 1,137,466 1,504,333
Volumen Total para venta (Tn) 635 616 883 1,137 1,504

PLAN DE VENTAS (INGRESOS) AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Volumen Total para venta 634,505 615,988 883,485 1,137,466 1,504,333
Precio por unidad de producto S/. 1.00 S/. 1.00 S/. 1.00 S/. 1.00 S/. 1.00
Ingresos por venta de leche fresca S/. 634,505 S/. 615,988 S/. 883,485 S/. 1,137,466 S/. 1,504,333
Cantidad de toretes a la venta 13 13 18 24 31
Precio de terneros vendidos S/. 1,200 S/. 1,200 S/. 1,200 S/. 1,200 S/. 1,200
Ingresos por venta de terneros S/. 15,347 S/. 15,347 S/. 21,946 S/. 28,275 S/. 37,388
Total Ingresos S/. 649,852 S/. 631,335 S/. 905,431 S/. 1,165,740 S/. 1,541,721
Tabla N° 40: Estimación de los Costos
Asesoramiento técnico S/. 54,000 S/. 54,000 S/. 54,000 S/. 54,000 S/. 54,000
2. Costos Directos S/. 278,432 S/. 138,932 S/. 138,932 S/. 138,932 S/. 138,932
Insumos/ Materiales S/. 79,532 S/. 79,532 S/. 79,532 S/. 79,532 S/. 79,532
Total Costos de Operación S/. 332,432 S/. 192,932 S/. 192,932 S/. 192,932 S/. 192,932
DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Punto Equilibrio
Ingresos totales S/. 4,894,078
Costos Totales S/. 2,206,549
Costo Fijo S/. 57.97
Punto Equilibrio (unidades) 190 Litros
188 | P á g i n a
El cuadro anterior permite establecer que cada hato lechero que se

implemente por las AEO alcanzará el punto de equilibrio cuando llegue al
litro 190, a partir del siguiente litro producido inician las ganancias en dicha
unidad productiva señalada
ANÁLISIS DEL VALOR ACTUAL NETO Y LA TASA INTERNA DE RETORNO
Tabla N° 41: Flujo de Caja en la Leche Fresca

(A) INGRESOS TOTALES S/. 0 S/. 649,852 S/. 631,335 S/. 905,431 S/. 1,165,740 S/. 1,541,721
(B) EGRESOS TOTALES S/. 1,102,390 S/. 332,432 S/. 192,932 S/. 192,932 S/. 192,932 S/. 192,932
(C ) FLUJO DE CAJA
-S/. 1,102,390 S/. 317,420 S/. 438,403 S/. 712,499 S/. 972,809 S/. 1,348,789
ANTES DE IMPUESTOS
VAN (5 años) S/. 1,673,778.20

TIR (5 años) 45%
Lo anterior permite aseverar que con inversiones del orden de S/. 322 000 en
organizaciones ganaderas ()AEO) en las que se incorporan veintinueve (29)
vacas lecheras de alta productividad y en un horizonte de análisis de cinco
(05) años; resulta totalmente factible realizar la inversión pues los indicadores
de recuperación y actualización de capital son atractivos superando incluso
el costo de oportunidad.
Escenario 2: En este escenario negativo nos hemos planteado la posibilidad
de que los niveles de productividad sean menores en un 20% del esperado.
Sin embargo, según se puede ver en el siguiente cuadro los indicadores a
pesar de esa baja son positivos, lo que nos permite establecer que se trata
de un producto con una flexibilidad que favorece de manera positiva en
tanto se produzcan reducciones en los niveles de producción de las
unidades involucradas en la iniciativa.
Según se observa en la tabla siguiente una baja significativa en el nivel de
productividad de las vacas no afectaría en demasía los indicadores
financieros manteniéndose positivos a pesar del escenario supuesto.
189 | P á g i n a
Tabla N° 42: Sensibilidad en Leche Fresca - Escenario Negativo

(A) INGRESOS TOTALES S/. 0 S/. 491,225 S/. 477,338 S/. 684,559 S/. 881,374 S/. 1,165,637
(C ) FLUJO DE CAJA
-S/. 1,102,390 S/. 158,794 S/. 284,406 S/. 491,628 S/. 688,442 S/. 972,706
ANTES DE IMPUESTOS
VAN (5 años) S/. 720,570

TIR (5 años) 27%
Escenario 3: En este otro escenario nos planteamos la posibilidad que los

niveles de productividad sean mayores en un 10% del esperado con lo que
obtuvimos los siguientes resultados que hacen más sólidos los indicadores y
por lo tanto más atractiva la inversión.
Tabla N° 43: Sensibilidad en Leche Fresca - Escenario Positivo

(A) INGRESOS TOTALES S/. 0 S/. 713,302 S/. 692,933 S/. 993,779 S/. 1,279,487 S/. 1,692,154
(C ) FLUJO DE CAJA
-S/. 1,102,390 S/. 380,870 S/. 500,002 S/. 800,847 S/. 1,086,555 S/. 1,499,222
ANTES DE IMPUESTOS
VAN (5 años) S/. 1,931,800

TIR (5 años) 51%
Para el caso de este producto a fin de tener en cuenta a los efectos de
análisis y evaluación se deberá tener en consideración las siguientes
premisas:
- Los resultados del escenario previsto son positivos, una VAN de S/.
1,673,778.20 junto con una TIR de 45% y una relación Costo – Beneficio de
1.95 le dan viabilidad a la inversión.
o La posibilidad de apoyar unas 06 propuestas en la zona de intervención
para AEOs hace probable la participación de un mínimo de 60
productores.
- Cada AEO deberá implementar sus hatos lecheros en los que se
incorporarán 29 vacas servidas entre el sexto y octavo mes de preñez y
la instalación de 10 hectáreas de pastos y forrajes.
190 | P á g i n a
- Estos hatos lecheros deberán manejarse técnicamente según lo señalado

por los asesores técnicos, de manera conjunta e independiente como
negocio. Esto quiere decir que no intervienen los animales de los hatos
individuales de los integrantes del AEO. Los animales criollos que tengan
los productores socios deberán ser cambiados de manera gradual hasta
dejar cada hato individual con una planta constituida solamente por
vacas mejoradas de alta producción, sin toros ni toretes.
- Las terneras que se desteten pasarán según un orden interno de cada
AEO a los productores socios para reforzar sus hatos individuales,
buscando que al interno de estos apliquen el manejo que se le dará al
hato conjunto
- Los terneros una vez destetados serán vendidos, pues el negocio es de
leche fresca y no carne, constituyendo un forado financiero si se
mantiene por más tiempo a estos animales en el hato.
- Una vez que los hatos de los socios se han fortalecido y asumido prácticas
de manejo adecuado y óptimo se realizará el traspaso de las vacas
introducidas en el marco del PROCOMPITE 2014
- Las AEO deberán asumir la implementación de los hatos, las disposición
de las diez (10) hectáreas para instalar los pastos y forrajes
- Las AEO deberán ser asistidas y acompañadas en el proceso de gestión
organizacional a fin de que el manejo del hato conjunto sea asumida
según criterios técnicos y de acuerdo con normas en las que se evidencia
claramente el rol, la responsabilidad, las atribuciones y derechos de cada
uno de los socios de la organización para asegurar la sostenibilidad de las
inversiones.
191 | P á g i n a
Tabla N° 44: Desarrollo de la población en el Hato
HEMBRAS MACHOS TOTAL

Vacas Vaquillas Terneras Total Toros Toretes Terneros Total
Inventario inicial 29 0 0 29 0 0 0 0 29
Primer año
Cambio de categoría 29 0 0 29 0 0 0 0 29
Nacimientos 13 13
Muerte Crías 0 0
Muerte Adultos 1 0
Saca Reproductores 0 0 13
Saca Camal 0 0
Inventario Fin de Año 28 0 13 41 0 0 0 0 41
Segundo año
Cambio de categoría 28 13 41 0 0 0
Nacimientos 13 13
Muerte Crías 0 0
Muerte Adultos 1 0
Saca Camal 0 0
Tercer año
Nacimientos 18 18
Muerte Crías 0 0
Muerte Adultos 1 0
Saca Camal 0 0
Cuarto año
Nacimientos 24 24
Muerte Crías 0 0
Muerte Adultos 1 0
Saca Camal 0 0
Quinto año
Nacimientos 31 31
Muerte Crías 0 0
Muerte Adultos 2 0
Saca Camal 0 0
CRITERIO %
Nacimientos 90%
Muerte Crías 5%
Muerte Adultos 2%
Venta Vaquillas 0%
Saca Camal 0%
Venta Terneros 100%
Venta Toros 0%
Unidad Litro
Días al mes 30
Nº promedio de vacas en producción 43
192 | P á g i n a
Tabla N° 45: Costos Unitarios - Litro60
Precio Costo
Concepto Medida Cantidad Total Costo fijo
Unitario Variable
I. COSTOS DIRECTOS S/. 380.06
Mano obra directa persona 1.5 S/. 25.00 S/. 37.50 S/. 37.50 S/. 0.00
Concentrado Kg 77 S/. 1.13 S/. 87.32 S/. 0.00 S/. 87.32
Forraje verde kg 2139 S/. 0.12 S/. 253.16 S/. 0.00 S/. 253.16
Sales, vacunas, vitaminas día 1 S/. 2.08 S/. 2.08 S/. 0.00 S/. 2.08
II. COSTOS INDIRECTOS S/. 20.47 S/. 0.00 S/. 20.47
Asesor Técnico persona 1 S/. 16.67 S/. 16.67 S/. 16.67 S/. 0.00
Otros 1% día 1 S/. 3.80 S/. 3.80 S/. 3.80 S/. 0.00
Costo de producción diario del hato lechero S/. 400.53 S/. 57.97 S/. 363.03
Volumen de Producción Diaria del hato (litros) 522
Precio de Venta por Unidad (litro) S/. 1.00
Ingresos diarios por Venta de leche fresca S/. 521.94
Costo Unitario de Producción (litro) S/. 0.77 S/. 0.11 S/. 0.70
Margen bruto por litro S/. 0.23
Margen bruto por día S/. 121.41
EN EL TARWI
DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS UNITARIOS
Tabla N° 46: Supuestos Básicos en el Tarwi
VARIEDAD Andenes 90
CLASE DE SEMILLA No certificada
SISTEMA DE SIEMBRA SECANO
NIVEL TECNOLÓGICO MEDIO
AREA A INSTALAR 1 Ha
RENDIMIENTO 1,500.00 Kg/Ha
Tabla N° 47: Costos Unitarios - Tarwi
UNIDAD VALOR COSTO

Costos
ACTIVIDAD DE CANTIDAD UNITARIO TOTAL Costos Fijos
MEDIDA S/. S/.
Variables
I.-COSTOS DIRECTOS S/. 1,876.29 S/. 0.00 S/. 1,876.29
1.1 INSUMOS S/. 1,266.29 S/. 0.00 S/. 1,266.29
A. Semillas S/. 680.00 S/. 0.00 S/. 680.00
Variedad Andenes 90 Kg. 80 S/. 8.50 S/. 680.00 S/. 680.00
B. Fertilizantes S/. 546.29 S/. 0.00 S/. 546.29
60
Considerando el número de vacas promedio en producción (43)
193 | P á g i n a
Fertilizante sólido granulado

fosfatado Kg. 200 S/. 1.76 S/. 351.29 S/. 351.29
Súper Fosfato Triple de Calcio Kg. 50 S/. 2.20 S/. 110.00 S/. 110.00
Cloruro de potasio Kg. 50 S/. 1.70 S/. 85.00 S/. 85.00
C. Agroquímicos S/. 40.00 S/. 0.00 S/. 40.00
Insecticida organofosforado Litro 1 S/. 20.00 S/. 20.00 S/. 20.00
Inhibidor-controlador Kilo 4 S/. 5.00 S/. 20.00 S/. 20.00
1.2 MANO DE OBRA DIRECTA S/. 475.00 S/. 0.00 S/. 475.00
D. Preparación de Terreno S/. 50.00 S/. 0.00 S/. 50.00
Junta y quema de malezas Jornal 1 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 25.00
Desterroneo Jornal 1 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 25.00
E. Siembra S/. 150.00 S/. 0.00 S/. 150.00
Siembra por golpes Jornal 3 S/. 25.00 S/. 75.00 S/. 75.00
Abonamiento Jornal 2 S/. 25.00 S/. 50.00 S/. 50.00
Tapado de semilla Jornal 1 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 25.00
F. Labores Culturales S/. 150.00 S/. 0.00 S/. 150.00
Primer Deshierbo Jornal 1 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 25.00
Segundo Deshierbo Jornal 2 S/. 25.00 S/. 50.00 S/. 50.00
Control Fito Sanitario Jornal 1 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 25.00
Aporque Jornal 2 S/. 25.00 S/. 50.00 S/. 50.00
G. Cosecha y Poscosecha S/. 125.00 S/. 0.00 S/. 125.00
Arranque de planta Jornal 2.5 S/. 25.00 S/. 62.50 S/. 62.50
Trilla venteo Jornal 1.5 S/. 25.00 S/. 37.50 S/. 37.50
Ensacado Jornal 1.0 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 25.00
1.3 MECANIZACIÓN S/. 135.00 S/. 0.00 S/. 135.00
Aradura día/yunta 1 S/. 45.00 S/. 45.00 S/. 45.00
Cruza día/yunta 1 S/. 45.00 S/. 45.00 S/. 45.00
Surcado día/yunta 1 S/. 45.00 S/. 45.00 S/. 45.00
TOTAL DE COSTOS
DIRECTOS S/. 1,876.29 S/. 0.00 S/. 1,876.29
II.- COSTOS INDIRECTOS S/. 763.14 S/. 763.14 S/. 0.00
Asistencia Técnica mes 7 105.00 S/. 735.00 S/. 735.00 S/. 0.00
Gastos Administrativos % 1% S/. 18.76 S/. 18.76 S/. 0.00
Gastos Financieros % 0.5% S/. 9.38 S/. 9.38 S/. 0.00
TOTAL DE COSTOS
INDIRECTOS S/. 763.14 S/. 763.14 S/. 0.00
COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN – 01 Hectárea
S/. 2,639.44 S/. 763.14 S/. 1,876.29
ESTIMACIÓN DE LAS INVERSIONES

Visto el costo unitario en este producto, corresponde realizar la proyección
de las inversiones que serían necesarias realizar para mejorar el nivel de
producción y obtener un producto direccionado a la demanda.
194 | P á g i n a
Supuestos
Número de Hectáreas 387 has
Tabla N° 48: Inversiones en el Tarwi
Precio
I. COSTOS DIRECTOS Unidad Cantidad TOTAL GR AEOs
Unitario
1.1 INSUMOS S/. 490,055.00 S/. 490,055.00 S/. 0.00
A. Semillas S/. 263,160.00 S/. 263,160.00 S/. 0.00
Variedad H6 Kg 30,960 S/. 8.50 S/. 263,160.00 S/. 263,160.00 S/. 0.00
B. Fertilizantes S/. 211,415.00 S/. 211,415.00 S/. 0.00
Fertilizante sólido granulado
Kg 77,400 S/. 1.76 S/. 135,950.00 S/. 135,950.00 S/. 0.00
fosfatado
Súper Fosfato Triple de Calcio Kg 19,350 S/. 2.20 S/. 42,570.00 S/. 42,570.00 S/. 0.00
Cloruro de potasio Kg 19,350 S/. 1.70 S/. 32,895.00 S/. 32,895.00 S/. 0.00
C. Agroquímicos S/. 15,480.00 S/. 15,480.00 S/. 0.00
Insecticida organofosforado Litro 387 S/. 20.00 S/. 7,740.00 S/. 7,740.00 S/. 0.00
Inhibidor Kilo 1,548 S/. 5.00 S/. 7,740.00 S/. 7,740.00 S/. 0.00
1.2 MANO DE OBRA DIRECTA S/. 183,825.00 S/. 0.00 S/. 183,825.00
D. Preparación de Terreno S/. 19,350.00 S/. 0.00 S/. 19,350.00
Junta y quema de malezas Jornal 387 S/. 25.00 S/. 9,675.00 S/. 9,675.00
Desterroneo Jornal 387 S/. 25.00 S/. 9,675.00 S/. 9,675.00
E. Siembra S/. 58,050.00 S/. 0.00 S/. 58,050.00
Siembra por golpes Jornal 1,161 S/. 25.00 S/. 29,025.00 S/. 29,025.00
Abonamiento Jornal 774 S/. 25.00 S/. 19,350.00 S/. 19,350.00
Tapado de semilla Jornal 387 S/. 25.00 S/. 9,675.00 S/. 9,675.00
F. Labores Culturales S/. 58,050.00 S/. 0.00 S/. 58,050.00
Primer Deshierbo Jornal 387 S/. 25.00 S/. 9,675.00 S/. 9,675.00
Segundo Deshierbo Jornal 774 S/. 25.00 S/. 19,350.00 S/. 19,350.00
Control Fito Sanitario Jornal 387 S/. 25.00 S/. 9,675.00 S/. 9,675.00
Aporque Jornal 774 S/. 25.00 S/. 19,350.00 S/. 19,350.00
G. Cosecha y Poscosecha S/. 48,375.00 S/. 0.00 S/. 48,375.00
Arranque de planta Jornal 968 S/. 25.00 S/. 24,187.50 S/. 24,187.50
Trilla venteo Jornal 581 S/. 25.00 S/. 14,512.50 S/. 14,512.50
Ensacado Jornal 387 S/. 25.00 S/. 9,675.00 S/. 9,675.00
1.3 MECANIZACIÓN S/. 245,745.00 S/. 193,500.00 S/. 52,245.00
Trilladora Maquina 15 S/. 6,000.00 S/. 92,880.00 S/. 92,880.00 S/. 0.00
Arados mejorados herramienta 155 S/. 650.00 S/. 100,620.00 S/. 100,620.00 S/. 0.00
Aradura día/yunta 387 S/. 45.00 S/. 17,415.00 S/. 17,415.00
Cruza día/yunta 387 S/. 45.00 S/. 17,415.00 S/. 17,415.00
Surcado día/yunta 387 S/. 45.00 S/. 17,415.00 S/. 17,415.00
II. COSTOS INDIRECTOS
2.1 ASISTENCIA TÉCNICA/OTROS S/. 295,336.88 S/. 284,445.00 S/. 10,891.88
Asesor técnico mes 2,709 S/. 105.00 S/. 284,445.00 S/. 284,445.00 S/. 0.00
Gastos Administrativos % 1% S/. 18.76 S/. 7,261 S/. 0.00 S/. 7,261.25
Gastos Financieros % 0.5% S/. 9.38 S/. 3,631 S/. 0.00 S/. 3,630.63
Total S/. 1,214,962 S/. 968,000.00 S/. 246,962
Porcentaje 100% 80% 20%
195 | P á g i n a
PROYECCIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS

Tabla N° 49: Estimación de la Producción - Tarwi

Unidades Productivas (Has) 387 387 387 387 387
Rendimiento (kg/ha) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Producción Total (Kg) 580,500 580,500 580,500 580,500 580,500
Merma 5% 5% 5% 5% 5%
Producción para venta (01 Ha) 1,425 1,425 1,425 1,425 1,425
Volumen Total para venta (KG) 551,475 551,475 551,475 551,475 551,475
Volumen Total para venta (Tn) 387 387 387 387 387
PLAN DE VENTAS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
(INGRESOS)
Volumen Total para venta 551,475 551,475 551,475 551,475 551,475
Precio en chacra (Kg) S/. 3.00 S/. 3.00 S/. 3.00 S/. 3.00 S/. 3.00
Cantidad de Unidades (Has) 387 387 387 387 387
Total Ingresos - 01 Ha S/. 4,275 S/. 4,275 S/. 4,275 S/. 4,275 S/. 4,275
Total Ingresos - 495 Has S/. 1,654,425 S/. 1,654,425 S/. 1,654,425 S/. 1,654,425 S/. 1,654,425
Tabla N° 51: Proyección de los Costos

Asesoría Técnica S/. 284,445 S/. 284,445 S/. 284,445 S/. 284,445 S/. 284,445
Gastos Administrativos S/. 7,261 S/. 7,261 S/. 7,261 S/. 7,261 S/. 7,261
Gastos Financieros S/. 3,631 S/. 3,631 S/. 3,631 S/. 3,631 S/. 3,631
2. Costos Directos S/. 801,590 S/. 801,590 S/. 801,590 S/. 801,590 S/. 801,590
Bienes/Servicios Directos S/. 617,765 S/. 617,765 S/. 617,765 S/. 617,765 S/. 617,765
Total Costos de Operación S/. 1,096,927 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927
DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
X = CF / Pv-Cv = Punto de Equilibrio

Punto Equilibrio
Ingresos totales S/. 4,500
Costos Totales S/. 3,551
Costo Fijo S/. 763
Punto Equilibrio (unidades) 436 Kilos
196 | P á g i n a
Según podemos ver en la tabla anterior, en el tarwi se requieren producir

436 kilogramos por cada hectárea para encontrar el punto de equilibrio; es
decir, que a partir de esta cantidad de producto obtenido empiezan a
registrarse las respectivas ganancias en el negocio.
ANÁLISIS DEL VALOR ACTUAL NETO Y LA TASA INTERNA DE RETORNO
Escenario 1
Tabla N° 52: Flujo de Caja - Tarwi
(B) EGRESOS TOTALES S/. 490,055 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927
(C ) FLUJO DE CAJA ANTES DE
-S/. 490,055 S/. 557,498 S/. 557,498 S/. 557,498 S/. 557,498 S/. 557,498
IMPUESTOS
VAN (5 años) S/. 1,678,418.27

TIR (5 años) 111%
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD:
Escenario 2: Haciendo el respectivo ejercicio, en este escenario los
rendimientos son menores en 30% al escenario deseado, se conoce como
escenario negativo y según se puede ver en la tabla siguiente nuestros
indicadores principales se vuelven negativos haciendo inviable la propuesta
desde el punto de vista financiero. Según se evidencia este es el producto
con mayor flexibilidad, pues esta reducción no incidiría en demasía en los
niveles de rendimiento y la propuesta –aún en estas circunstancias- seguiría
siendo positiva.
Tabla N° 53: Sensibilidad Tarwi - Escenario Negativo

(B) EGRESOS TOTALES S/. 490,055 S/. 606,872 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927
(C ) FLUJO DE CAJA
-S/. 490,055 S/. 551,226 S/. 61,171 S/. 61,171 S/. 61,171 S/. 61,171
ANTES DE IMPUESTOS
VAN (5 años) S/. 187,334.33

TIR (5 años) 37%
197 | P á g i n a
Escenario 3: Niveles de rendimiento son mayores en 10% al escenario

esperado, es lo que se denomina un escenario positivo. Según esta
proyección las inversiones se vuelven muy rentables y atractivas.
Tabla N° 54: Sensibilidad Tarwi - Escenario Positivo

(B) EGRESOS TOTALES S/. 490,055 S/. 606,872 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927 S/. 1,096,927
(C ) FLUJO DE CAJA ANTES
-S/. 490,055 S/. 1,212,996 S/. 557,498 S/. 557,498 S/. 557,498 S/. 557,498
DE IMPUESTOS
VAN (5 años) S/. 2,219,208.32

TIR (5 años) 203%
CONCLUSIONES:
- Los resultados en los indicadores económico - financieros son positivos,
una VAN de S/. 1, 678,418.27 junto con una TIR de 111%, junto con una
relación Costos – Beneficio de 1.51 le dan viabilidad y pertinencia a la
inversión en este producto.
- El precio han sido establecido de manera conservadora en S/. 3.00
nuevos soles por cada kilogramo, si bien en las últimas dos campañas ha
sido mayor, el histórico aún se mantiene según lo establecido en la
proyección que hemos realizado. Es por esto que se determinó este
precio de venta en chacra.
- Considerando el apoyo a productores que en promedio tienen una (01)
hectárea y que ponen a disposición para la implementación del plan de
negocio conjunto, los fondos previstos para este producto (S/. 968,000.00)
permitirán al Gobierno Región La Libertad, cofinanciar unos quince (15)
planes de negocio. Esto significa prestar apoyo -como mínimo- a unos 387
pequeños productores rurales de las provincias que forman parte de la
zona de intervención en la presente iniciativa de apoyo a la
competitividad.
- Para la selección de las propuestas ganadoras se deberá tener en
consideración: i) Disponibilidad de tierra cultivable y con accesibilidad
vial, ii) Nivel de cohesión de las AOE, tiempo de vigencia, actividades
conjuntas, predisposición de los socios a participar en la iniciativa
conjunta.
198 | P á g i n a
- La asistencia técnica, para lograr los resultados esperados en el

rendimiento en las parcelas se convierte en un factor muy importante; es
por ello que, se deberá seleccionar los técnicos de campo que prestarán
estos servicios a los pequeños productores en función de capacidades y
habilidades para que desarrollen el trabajo adecuado de promoción a
nivel del campo y en el ámbito organizacional, pues tal como ha
quedado evidenciado, en la zona de intervención es muy débil este
tema.
- Otro aspecto gravitante es el cumplimiento de los productores atendidos
en la aplicación de las indicaciones técnicas que le otorguen los
asesores.
RESUMEN GENERAL DE LAS INVERSIONES
Nº Nº
Total Inversión Unidad Unidad Nº
PRODUCTO Aporte GR Aporte AEO Inv. GR % Has/ Productores
Aportes Unitaria Medida Medida Propuestas
Hatos Atendidos
Quinua S/. 1,468,000 S/. 378,409 S/. 1,878,409 S/. 4,816 Hectárea S/. 97,867 80% Hectárea 390 15 390
Hato
Leche S/. 968,000 S/. 968,000 S/. 1,936,000 S/. 322,667 Hatos (30v) S/. 161,333 50% (30v) 6 6 90
Palta S/. 1,468,000 S/. 1,500,000 S/. 3,000,000 S/. 333,333 Hectárea S/. 163,111 50% Hectárea 117 9 120
Tarwi S/. 968,000 S/. 246,962 S/. 1,255,250 S/. 83,683 Hectárea S/. 64,533 80% Hectárea 387 15 387
TOTALES S/. 4,872,000 S/. 3,093,371 S/. 8,069,659 TOTAL 45 987
6.3 LISTADO DE ANEXOS, FORMATOS Y MODELOS DEL PROCOMPITE
6.3.1 Anexos
Anexo 1: Contenido mínimo de la estrategia de intervención para la

creación de una PROCOMPITE
Anexo 2: Informe de autorización de una PROCOMPITE
Anexo 3: Contenido mínimo de una propuesta productiva de categoría A
Anexo 4: Contenido mínimo de una propuesta productiva de categoría B
Anexo 5: Manual de calificación de propuestas productivas de categoría A
Anexo 6: Manual de calificación de propuestas productivas de categoría B
Anexo 7: Contenido mínimo del informe de evaluación de propuestas
productivas de categoría
Anexo 8: Contenido mínimo del informe de evaluación de propuestas
productivas de categoría
199 | P á g i n a
6.3.2 Formatos
Formato 1: Descripción de la utilización del monto aprobado para la
implementación del PROCOMPITE
Formato 2: Ficha de presentación de propuestas productivas de categoría A
Formato 3: Ficha de presentación de propuestas productivas de categoría B
Formato 4: Cuadro de mérito de propuestas productivas evaluadas
Formato 5: Contenido mínimo del informe de seguimiento a la fase de
ejecución de una propuesta productiva
Formato 6: Contenido mínimo del informe de seguimiento a la fase de
operación de una PROCOMPITE.
6.3.3 Modelos
Modelo 1: Propuesta de creación de una PROCOMPITE
Modelo 2: Contenido mínimo del acuerdo regional o municipal que crea
una PROCOMPITE
Modelo 3: Solicitud de autorización de una de una PROCOMPITE
Modelo 3: Solicitud de autorización de una de una PROCOMPITE
Modelo 4: Solicitud de creación o autorización de usuario y clave en el Sistema
de información PROCOMPITE-SIPROCOMPITE
Modelo 5: Bases del concurso PROCOMPITE
Modelo 6: Solicitud de creación de código PROCOMPITE y código presupuestal
para una PROCOMPITE
Modelo 7: Contenido de la conformación del comité evaluador
Modelo 8: Solicitud de participación en el concurso PROCOMPITE
Modelo 9: Solicitud de financiamiento de la elaboración de una propuesta
productiva
Modelo 10: Contenido mínimo de información en la RP o RA que declara las PP
que recibirán cofinanciamiento PROCOMPITE
Modelo 11: Solicitud de registro en el SIPROCOMPITE de las propuestas
productivas ganadoras
Modelo 12: Solicitud de creación de código PROCOMPITE y código
presupuestal para las propuestas productivas ganadoras
Modelo 13: Convenio de entrega de activos a propuestas ganadoras
Modelo 14: Acta de entrega de bienes
Modelo 15: Convenio entre GR y GL y entre GRs
Modelo 16: Acta de asamblea general de constitución de una AEO por el juez
de paz
200 | P á g i n a
6.4 ELABORACIÓN DE NORMA EJECUTIVA REGIONAL

A continuación se propone una Norma Ejecutiva Regional - NER, para la
implementación de la Ley N° 29337 en la Región La Libertad, esta norma propuesta
debe ser visada y aprobada por la Sub Gerencia de Desarrollo Institucional del
Gobierno Regional La Libertad.
I. FINALIDAD
Apoyar la competitividad productiva mediante el desarrollo, adaptación,
mejora o transferencia de tecnología, donde la inversión privada sea
insuficiente para lograr el desarrollo regional competitivo y sostenible de la
cadena productiva.
II. OBJETIVO
Establecer los procedimientos para la autorización, implementación, ejecución
y evaluación de las Iniciativas de Apoyo a la Competitividad Productiva.
III. ALCANCE
La presente Norma es de aplicación y cumplimiento de las unidades orgánicas
y dependencias involucradas en las PROCOMPITES de las cadenas productivas
agrícolas regionales.
IV. BASE LEGAL

 Ley N° 29337 - Ley que establece disposiciones para apoyar la Competitividad
Productiva.
 Decreto Supremo N° 103-2012-EF - Aprueba Reglamento de la Ley que establece
disposiciones para apoyar la Competitividad Productiva.
 Decreto Legislativo N° 1017 - Ley de Contrataciones del Estado.
 Ordenanza Regional N° 008-2011-GR-LL/CR - Aprueba la Modificación del
Organigrama Estructural y del Reglamento de Organización y Funciones (ROF)
del Gobierno Regional de La Libertad y sus modificatorias las Ordenanzas
Regionales N° 012-2012-GR-LL/CR y N° 012-2013-GR-LL/CR y 002-2014.
V. RESPONSABILIDADES
5.1. Presidencia (PR): Aprobación de las Propuestas Productivas ganadoras que
reciban cofinanciamiento.
201 | P á g i n a
5.2. Consejo Regional (CR): Determinar el monto que será destinado al

cofinanciamiento de las propuestas productivas que se presenten a la
PROCOMPITE.
5.3. Gerencia Regional de Agricultura (GRAG): Aprobar las Bases del concurso para
los procesos de Competitividad Productiva, asimismo, monitorear las diversas
etapas de Autorización, Implementación y Ejecución de las PROCOMPITE, como
órgano concentrador y canalizador, tomando en consideración las cadenas
productivas agrícolas regionales.
5.4. Sub Gerencia de Competitividad Agraria (SGCA): Proponer el monto destinado
para la PROCOMPITE, elaborar propuesta de bases y de cadenas productivas,
elaborar contenidos mínimos de la estrategia de intervención o contratar

operadores privados para su elaboración, asimismo, realiza el seguimiento de
ejecución de propuestas productivas.
5.5. Gerencia Regional de Presupuesto (GRP): Brindar opinión presupuestal respecto
del monto máximo para financiamiento de la PROCOMPITE.
5.6. Gerencia Regional de Asesoría Jurídica (GRAJ): Evaluar solicitud de aprobación
para el financiamiento de la PROCOMPITE, elaborar informe legal y proyectar
Acuerdo de Consejo de creación de la PROCOMPITE.
5.7. Secretaria General (SG): Notificar el acuerdo de Consejo Regional de creación
de la PROPCOMPITE y la Resolución Ejecutiva Regional –RER de aprobación de
las propuestas ganadoras.
5.8. Oficina de Administración (OAD): Ejecutar el proceso de contratación de bienes
y/o servicios.
5.9. Agentes Económicos Organizados (AEO): Elaborar y presentar propuestas
productivas, revisar bienes y servicios de acuerdo al requerimiento de propuesta
productiva, firmar acta de transferencia de bienes y servicios y ejecutar las
propuestas productivas.
5.10. Comité Evaluador (CE): Evaluar y seleccionar propuestas productivas y presentar
propuestas ganadoras.
5.11. Comité de Inversión: Priorizar las cadenas productivas de la PROCOMPITE.
5.12. Sub Gerencia de Programación de la Inversión Pública (SGPIP): Evaluar el
contenido mínimo de la PROCOMPITE, emitir Autorización y definir criterios de
elegibilidad y seleccionar las propuestas productivas y registrar propuestas
productivas ganadoras en el sistema: SI-PROCOMPITE.
202 | P á g i n a
5.13. Gerencia Regional de Imagen Institucional (GRII): Efectuar la publicación de la

convocatoria pública de la PROCOMPITE, por categorías, en los paneles u otros
medios de comunicación locales y/o regionales de mayor alcance público.
5.14. Operadores Privados: Realizar actividades de capacitación, asistencia técnica
y provisión de información relacionada a la articulación de cadenas
productivas cofinanciadas a favor de los AEO.
VI. DISPOSICIONES GENERALES

6. 1. Definiciones:
6.1.1 Análisis Costo Beneficio: Evaluación que se realiza para identificar,
cuantificar y valorar tanto los costos como los beneficios pertinentes
generados por la implementación de una Iniciativa de Apoyo a la
Competitividad Productiva.
6.1.2 Agentes Económicos Organizados (AEO): Personas naturales organizadas
y personas jurídicas conformadas bajo cualquier modalidad permitida
por el ordenamiento legal.
6.1.3 Aportes de los beneficiarios: Recursos financieros y no financieros que,
dentro de los costos de inversión total de la propuesta productiva, serán
aportados por los beneficiarios. Los recursos no financieros estarán
constituidos por valorizaciones de mano de obra, infraestructura,
equipos, bienes y servicios de los que disponen los beneficiarios para la
propuesta productiva.
6.1.4 Beneficiarios: Agentes económicos organizados que reciben el
cofinanciamiento de una Iniciativa de Apoyo a la Competitividad
Productiva.
6.1.5 Cadena Productiva: Sistema que agrupa a los actores económicos
interrelacionados por el mercado y que participan articuladamente en
actividades que generan valor, alrededor de un bien o servicio, en las
fases de provisión de insumos, producción, conservación,
transformación, industrialización, comercialización y el consumo final en
los mercados internos y externos.
6.1.6 Comité Evaluador: Instancia del proceso de concurso de una
PROCOMPITE que se encarga de revisar, evaluar y seleccionar por
categorías, las propuestas productivas presentadas por los AEO.
6.1.7 Iniciativa de Apoyo a la Competitividad Productiva (PROCOMPITE):
Cofinanciamiento no reembolsable otorgado a las propuestas
203 | P á g i n a
productivas de los beneficiarios, mediante procesos concursables, para

mejorar la competitividad de las cadenas productivas.
6.1.8 Propuesta Productiva (PP): Plan de Negocios que presentan los AEO para
solicitar el cofinanciamiento de la PROCOMPITE, mediante el cual se
identifican los bienes o servicios del negocio, la tecnología a utilizar, las
actividades a realizar, el presupuesto de inversión y operación, y se
sustenta la rentabilidad financiera y sostenibilidad del negocio.
6.1.9 Operador Privado: Persona natural o jurídica con especialización en la
elaboración, ejecución o ambos, de propuestas productivas encargado
de apoyar a los AEO en el desarrollo de sus propuestas productivas.
6.1.10 Sistema de Información PROCOMPITE (SI-PROCOMPITE): Aplicativo
informático que contiene la información de las PROCOMPITE autorizadas,
con la finalidad de permitir su seguimiento y monitoreo.
VII. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS: PROCEDIMIENTO PARA LA APROBACIÓN,

AUTORIZACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN.
7.1. APROBACIÓN
Objetivo Aprobar la creación de la PROCOMPITE

N° Responsable Tarea
01 SGCA  Proponer el monto que será destinado para
cofinanciamiento de la PROCOMPITE.
02 GRAG  Revisar, visar y elevar propuesta de monto para
cofinanciamiento de la PROCOMPITE.
 Revisar y autorizar monto para cofinanciamiento de
03 GGR la PROCOMPITE.
04 PRE  Revisar y aprobar monto para cofinanciamiento de
la PROCOMPITE
05 GRAG  Solicitar opinión Presupuestal para el
cofinanciamiento de PROCOMPITE.
 Informar y emitir opinión presupuestal para
06 GRP cofinanciamiento de la PROCOMPITE.
07 SGCA  Elaborar Acuerdo de Consejo que crea la
PROCOMPITE.
08 GRAG  Solicitar opinión legal y revisión de expediente de la
PROCOMPITE incluyendo el Acuerdo de Consejo.
 Evaluar solicitud de aprobación para la creación y
cofinanciamiento de la PROCOMPITE:
09 GRAJ  Si no es conforme, ir al paso 2.
 Si es conforme, elaborar informe legal y revisar el
Acuerdo de Consejo que crea la PROCOMPITE.
 Elaborar y proyectar solicitud de creación de la
10 GRAG PROCOMPITE.
 Revisar y visar solicitud para la creación de la
11 GGR PROCOMPITE
 Revisar y suscribir solicitud para la creación de la
12 PRE PROCOMPITE.
 Evaluar solicitud para la creación de la
PROCOMPITE:
13 CR  Si no es conforme, archiva y comunica decisión.
 Si es conforme, emite acuerdo de consejo de
creación de la PROCOMPITE.
204 | P á g i n a
 Tomar conocimiento de decisión:

 Si no fue aprobado, deriva a GGR para que
tome conocimiento y le comunique la decisión
14 PRE a la GRAG para su archivo.
 Si fue aprobado, remite acuerdo de Consejo
para su notificación por parte de la Secretaria
General, e ir a la fase de Autorización.
 El Monto destinado al cofinanciamiento del fondo
no debe exceder el 10% de los recursos
presupuestados para los gastos destinados a
Reglas Institucionales proyectos de inversión pública, con excepción de
los recursos provenientes de las fuentes de
financiamiento de operaciones oficiales de crédito,
donaciones y transferencias.
7.2. AUTORIZACIÓN
Objetivo Autorizar la Propuesta Productiva-PROCOMPITE.

 Elaborar propuesta de cadenas productivas para
01 SGCA la PROCOMPITE, utilizando el Anexo N°1, “Ficha
Resumen de Propuesta Productiva –PROCOMPITE”
 Revisar y elevar propuesta de cadenas
02 GRAG
productivas.
 Evaluar y priorizar cadenas productivas, utilizando
Comité de
03 el Anexo N°2, “Ficha de Evaluación de Propuesta
Inversiones
de Cadena Productiva”.
 Autorizar la priorización de cadenas productivas
04 GGR que recibirán cofinanciamiento de acuerdo a los
recursos disponibles.
 Solicitar elaboración de contenidos mínimos de la
05 GRAG
estrategia de intervención.
 Evaluar si requiere Operador Privado:
 Si requiere, solicita contratación de Operador
Privado a la OAD con la finalidad de que se
elabore los contenidos mínimos de la
06 SGCA estrategia de intervención.
 Si no requiere, elabora contenidos mínimos de
la estrategia de intervención utilizando los
formatos contenidos en el reglamento
vigente.
 Solicitar evaluación de contenidos mínimos de la
07 GRAG
estrategia de intervención.
 Evaluar el contenido mínimo de la PROCOMPITE.
 Si no aprueba, remitir a la SGCA para
levantamiento de observaciones.
08 SGPIP
 Si aprueba, emite autorización, define criterios
de elegibilidad y selecciona las propuestas
productivas.
 Tomar conocimiento y disponer acciones para el
09 GRAG cumplimiento de la implementación e ir a la fase
de Implementación.
 El PROCOMPITE se clasifican en:
Categoría A:
Reglas Institucionales  MDI: Hasta S/.200,000.00
 Propuestas presentadas como mínimo por: 25
socios.
205 | P á g i n a
 Aporte del AEO: Mínimo 20% del Monto de

Inversión - MDI
 Cofinanciamiento: Hasta el 80% del MDI
Categoría B:
 MDI: Mayores a S/.200,000.00 Hasta S/. 1’000,000.00
 Socios: Personas Jurídicas
 Aporte del AEO: Mínimo 50% del MDI.
 Cofinanciamiento: Hasta el 50% del MDI.
 El GRLL podrá celebrar convenios con instituciones
públicas o privadas para la elaboración de los
estudios sustentatorios de las propuestas
productivas de los AEO u otras actividades
necesarias para el desarrollo de la PROCOMPITE
que autorice, conforme a la normatividad vigente.
 El sustento de los costos y beneficios de la
PROCOMPITE será presentado por la Sub Gerencia
de Competitividad Agraria.
 Para el caso de las PROCOMPITE de la Categoría B,
la Sub Gerencia de Competitividad Agraria,
deberá identificar las zonas con ventajas
comparativas y potencialidades.
 La SGPIP, al autorizar una PROCOMPITE, deberá
señalar los criterios de elegibilidad y selección que
deberán cumplir las propuestas productivas para
ser cofinanciadas, los mismos que están
establecidos en el Reglamento vigente, que
establece disposiciones para apoyar la
competitividad productiva.
 Una vez autorizada una PROCOMPITE, la SGPIP
tiene un plazo máximo de quince (15) días hábiles
para informar al MEF, mediante el registro de la
PROCOMPITE en el Sistema de Información SI-
PROCOMPITE. De no realizarse el registro el GRLL no
podrá realizar la convocatoria de la PROCOMPITE.
 La PROCOMPITE autorizada tiene un plazo máximo
de ejecución de dos (2) años, contados a partir de
la publicación de la lista de propuestas productivas
ganadoras.
7.3. IMPLEMENTACIÓN
Objetivo Implementar la PROCOMPITE

 Elaborar propuesta de bases de las cadenas
01 SGCA productivas de la PROCOMPITE y el proyecto
de R.E.R. de aprobación.
 Evaluar y aprobar bases para las cadenas
productivas de la PROCOMPITE y visar
propuesta de R.E.R de aprobación.
 Evaluar si los AEO requieren capacitación y/o
02 GRAG
asistencia técnica:
 Si no requieren, ir al paso 05.
 Si requieren, remite requerimiento de
contratación.
206 | P á g i n a
 Ejecutar proceso de contratación de

03 OAD Operador Privado, para la capacitación y/o
asistencia técnica.
 Brindar capacitación y/o asistencia técnica a
04 Operador Privado los AEO.
 Publicar convocatoria a concurso de la
05 GRII PROCOMPITE de acuerdo a la normatividad
vigente.
 Elaborar y presentar propuestas productivas
06 AEO utilizando los formatos contemplados en el
reglamento de la Ley vigente.
 Evaluar y seleccionar propuestas productivas y
07 Comité Evaluador presentar relación de propuestas ganadoras.
 Revisar y visar RER de propuestas productivas
08 GRAJ
ganadoras.
09 GGR  Visar y derivar RER para su aprobación.
 Suscribir RER de aprobación de propuestas
10 PRE productivas ganadoras.
11 SG  Notificar RER a los interesados.
 Registrar las propuestas productivas
12 SGPIP ganadoras en el SI-PROCOMPITE e ir a la fase
de Ejecución.
 La convocatoria pública contenida en los
paneles u otros medios locales y regionales de
mayor alcance público, deberán indicar la
fecha de convocatoria pública, el período del
concurso, el monto de presupuesto asignado
para el concurso y los plazos para la
presentación de los requisitos necesarios por
parte de los AEO tales como solicitud,
propuesta productiva, criterios de elegibilidad
y selección, entre otros.
 El Comité Evaluador será designado por el
Presidente Regional mediante RER y su
conformación será:
 El Gerente Regional de Agricultura que
presentó la propuesta productiva, quien lo
preside y tendrá el voto dirimente.
Reglas Institucionales  El Gerente Regional de Desarrollo e
inclusión Social, quien hará las veces de
Secretario Técnico.
 Un representante de los productores
organizados de la zona.
 Para las PROCOMPITE de la categoría B, se
debe incluir un Profesional con experiencia
en Proyectos de Inversión.
 La relación de propuestas productivas
seleccionadas para su aprobación y
presentada por el Comité Evaluador, será
aprobada mediante RER.
 Las decisiones del Comité Evaluador, así
como las aprobaciones que realice el GRLL
respecto de las propuestas productivas son
inimpugnables por su carácter de petición de
gracia.
207 | P á g i n a
7.4. EJECUCIÓN
Objetivo Adquirir bienes y servicios descritos en la propuesta productiva de las

iniciativas ganadoras.
 Emitir requerimiento de equipos, maquinarias,
01 SGCA insumos, materiales y servicios que se
requerirán de acuerdo a las Propuestas
Productivas a ejecutarse.
 Ejecutar proceso de adquisición de bienes y/o
servicios de acuerdo a la normatividad
02 OAD vigente y dentro del plazo establecido en el
Reglamento vigente.
03 SGCA  Coordinar recepción de bienes y/o servicios
adquiridos.
 Revisar los bienes y/o servicios de acuerdo al
requerimiento:
 Si no es conforme, elaborar documento
indicando la no conformidad y remitir a
04 AEO la OAD para el levantamiento de
observaciones.
 Si es conforme, firmar el “Acta de
Transferencia de Bienes y/o Servicios”
utilizando el Anexo Nº3 y ejecutar las
Propuestas Productivas.
 Realizar el seguimiento del cumplimiento de
metas en la ejecución de propuestas
productivas.
 Si no cumple, informar y proponer
05 SGCA acciones correctivas a la GRAG, quien
adoptará las acciones necesarias.
 Si cumple, informar sobre ejecución de
propuestas productivas.
06 GRAG  Informar Resultado a la GGR.
 En un plazo que no exceda los 10 días hábiles,
se deberá efectuar la entrega de los equipos,
maquinarias, insumos y materiales a los AEO,
debiendo firmar las actas y documentos
respectivos donde se establecerán las
obligaciones de los beneficiarios relacionadas
Reglas Institucionales con el propósito y uso para el que fueron
solicitadas.
 En el caso de servicios, el pago a los
proveedores se efectuará conforme a la
programación establecida en la propuesta
productiva, sin exceder el plazo establecido
para la PROCOMPITE, contra la emisión de los
respectivos comprobantes de pago.
VIII. DISPOSICIONES FINALES

Primera.- Para la ejecución de las fases de aprobación, autorización,
implementación y ejecución de la PROCOMPITE, se deberán considerar
adicionalmente a los formatos establecidos en la presente Norma los formatos
contenidos en el Reglamento vigente que establece las disposiciones para apoyar
la competitividad productiva.
Segunda.- Las situaciones no previstas en la presente Norma, serán resueltas por la
Gerencia Regional de Agricultura del Gobierno Regional de La Libertad
208 | P á g i n a
IX. ANEXOS DE LA PROPUESTA DE NORMA EJECUTIVA REGIONAL (NER)
Anexo N° 1 : Ficha de Evaluación de propuesta de Cadenas Productivas.

Anexo N° 2 : Ficha resumen de propuesta productiva – PROCOMPITE.
Anexo N° 3 : Acta de Transferencia de Bienes y/o Servicios.
Anexo N° 4 : Flujograma de Aprobación de la PROCOMPITE de Cadenas Productivas
Agrícolas Regionales.
Anexo N° 5 : Flujograma de Autorización de la PROCOMPITE de Cadenas Productivas
Agrícolas Regionales.
Anexo N° 6 : Flujograma de Implementación de la PROCOMPITE de Cadenas
Productivas Agrícolas Regionales.
Anexo N° 7 : Flujograma de Ejecución de la PROCOMPITE de Cadenas Productivas
Agrícolas Regionales
209 | P á g i n a
ANEXO N° 1
N° 1
Código:
Tipo de documento: FORMATO
Versión: 01
Aprobación: Vigencia:
Título: FICHA RESUMEN DE PROPUESTA PRODUCTIVA –
PROCOMPITE
Página: 13 de 19
Documento asociado: Norma Específica Regional que Regula el Proceso y las Fases de Aprobación, Autorización, Implementación
y Ejecución del PROCOMPITE Regional
Elaborado por: Sub Gerencia Revisado por: Sub Gerencia Revisado por: Gerencia Aprobado por: Gerencia
de Competitividad Agraria de Desarrollo y Modernización Regional de Planeamiento y Regional de Agricultura
Institucional Acondicionamiento Territorial
FICHA RESUMEN DE PROPUESTA PRODUCTIVA - PROCOMPITE
I. DATOS GENERALES
1 Nombre de la Propuesta Productiva
2 Ubicación
3 Población Beneficiaria
4 Cadena Productiva a fortalecer
5 Monto Total de Propuesta Productiva
6 Entidad encargada del mantenimiento
7 Descripción de la propuesta productiva
II. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
1 Meta del PDRC a la que contribuye
2 Meta Sectorial a la que contribuye
3 Políticas y/o Estrategias Regionales en la que

se enmarca
<<SELLO POST FIRMA>> <<SELLO POST FIRMA>> <<SELLO POST FIRMA>>

AEO SGCA GRAG
CERPLAN
210 | P á g i n a
ANEXO N° 2
Código:
Versión: 01
Título: FICHA DE EVALUACIÓN DE PROPUESTA DE
CADENAS PRODUCTIVAS
Página: 14 de 19
Elaborado por: Sub Revisado por: Sub Gerencia Revisado por: Gerencia Aprobado por: Gerencia
Gerencia de Competitividad de Desarrollo y Modernización Regional de Planeamiento y Regional de Agricultura
Agraria Institucional Acondicionamiento Territorial
FICHA DE EVALUACIÓN DE PROPUESTA DE

CADENAS PRODUCTIVAS
CADENA PRODUCTIVA
PONDERACIÓN “ …………………………………….. “
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
(P)
Evaluación (E)
PxE
-1 a 4 -
I. CRITERIOS BÁSICOS
1 Mercado 29%
Familias productoras beneficiarias de la
2 20%
Cadena Productiva
Alineamiento de la Cadena Productiva a
los Planes de Desarrollo y Planes
3 17%
Estratégicos Locales y Regional
existentes
4 Infraestructura Vial 10%
5 Acceso a recursos hídrico 15%
Coincidencia institucional en el
6 fortalecimiento de la cadena productiva 9%
de la Región
TOTAL 100%
II. PUNTAJE PARA LA CALIFICACIÓN DE LAS CADENA PRODUCTIVA SEGÚN SU NIVEL DE
CUMPLIMIENTO DE CRITERIOS
Alto 4
Medio 3
Bajo 2
Muy Bajo 1
<<SELLO POST FIRMA>> <<SELLO POST FIRMA>> <<SELLO POST FIRMA>> <<SELLO POST FIRMA>> <<SELLO POST FIRMA>>
CERPLAN GRPAT GRI GRDIS Unidad Formuladora
Regional
GRAS
CERPLAN
211 | P á g i n a
INSTRUCTIVO DE LA FICHA DE EVALUACIÓN DE LA CADENA

PRODUCTIVA
I. CRITERIOS BÁSICOS
N° CRITERIOS PESO (*) DETALLE INFORMACIÓN REQUERIDA
1. Identificación de empresas
interesadas en articularse.
Demanda existe 2. Estimación del volumen y calidad de la
1 Mercado 29% Oferta existente demanda.
3. Estimación del volumen y calidad de la
oferta.
4. Ventajas comparativas
1. Estimación del número de

Familias productoras productores.
Población involucrada
2 beneficiarias en la Cadena 20% 2. Número de familias beneficiarias.
en la cadena
Productiva 3. Número de AEO (Agentes Económicos
Organizados) en la cadena.
Alineamiento de la Cadena Planes de desarrollo

Productiva a los Planes de concertado, planes 1. En qué plan y en eje y/o línea de acción
3 17%
Desarrollo y Estratégicos estratégicos sectoriales, se encuentra la cadena.
Locales y Regional existentes etc.
Transitabilidad y
4 Infraestructura vial 10% conectividad para 1. Calidad de vías de acceso.
acceder al mercado
infraestructura de riego
5 Acceso a recurso hídrico 15% disponible/ acceso a 1. Disponibilidad de recurso hídrico.
materia prima
Sinergias institucionales
1. Listado de instituciones
Coincidencia institucional en que aportan al
involucradas.
el fortalecimiento de la desarrollo de la cadena.
6 9% 2. Estimación de recursos asignado a la
cadena productiva de la Apalancamiento de
cadena.
Región recursos para el
3. Ámbito de intervención.
PROCOMPITE.
(*) El porcentaje de los pesos de los criterios fueron establecidos por los equipos técnicos de las diferentes gerencias
regionales y de acuerdo a lo establecido en los lineamientos de la Ley N° 29337, reglamento y modificatoria.
Retira
212 | P á g i n a
ANEXO N° 3
Código:
Versión: 01
Título: ACTA DE TRANSFERENCIA DE BIENES Y/O
SERVICIOS
Página: 15 de 19
Elaborado por: Sub Revisado por: Sub Gerencia Revisado por: Gerencia Aprobado por: Gerencia
Gerencia de Competitividad de Desarrollo y Modernización Regional de Planeamiento y Regional de Agricultura
Agraria Institucional Acondicionamiento Territorial
ACTA DE TRANSFERENCIA DE BIENES Y/O SERVICIOS
Siendo las.............horas del día… de………… de, 20………, estando reunidos en……………………………………………….,
el Sr……………………………………….., Gerente Regional de Agricultura del GR/GL…………… e integrantes de los
AEOs………………………, se procedió al levantamiento de la Presente Acta de Entrega-Recepción de los bienes y
servicios de la GR/GL---------
BIENES. Se entrega los siguientes bienes por la cantidad de S/………………………………………
SERVICIOS. Se entrega los siguientes servicios de asistencia técnica y capacitación por la cantidad de
S/…………………….., de GR/GL…………………………….
DECLARACIONES:
La AEO, declara que recibe los bienes y servicios objeto de esta Acta con las reservas de Ley, para que si
procede, hacer valer sus derechos en su oportunidad. – el GR/GL………, declara que entrega todos y cada uno
de los bienes sin excepción.
Se cierra la presente acta a las……………horas del día de la fecha firmando por los involucrados
<<SELLO POST FIRMA>> <<SELLO POST FIRMA>>

GRAG AEO
GRAS
CERPLAN
Tira
213 | P á g i n a
IX.- DIAGRAMAS DE FLUJO
Código: GGR-GRA-FLU001
Tipo de documento: FLUJOGRAMA
Versión: 02
Título: Aprobación de la PROCOMPITE de Cadenas Productivas Aprobación: Vigencia:
Agrícolas Regionales Página 16 de 19
Documento Asociado: Norma Específica que regula las fases de Aprobación, Autorización, Implementación y Ejecución de la PROCOMPITE de Cadenas Productivas Agrícolas Regionales
Elaborado por: Sub Gerencia de Revisado por: Sub Gerencia de Revisado por: Gerencia Regional de Aprobado por: Gerencia Regional de
Competitividad Agraria Desarrollo y Modernización Institucional Planeamiento y Acondicionamiento Agricultura
Territorial
SGCA GRAG GGR PR GRP GRAJ CR SG
INICIO
A
Visar y elevar Autorizar monto Aprobar
Proponer monto propuesta de monto para
máximo para para
monto para financiamiento financiamiento
financiamiento de de la
financiamiento de de la
la PROCOMPITE la PROCOMPITE PROCOMPITE PROCOMPITE
Solicitar
opinión
presupuestal
Emitir opinión
Elaborar Acuerdo
de Consejo que
crea la
PROCOMPITE
Evaluar solicitud
Solicitar opinión de aprobación de
legal y revisiòn de monto para
Acuerdo de Consejo financiamiento de
la PROCOMPITE
Es
conforme
No
A
Si
Elaborar informe
Proyectar solicitud Legal y Revisar
de creación de la Acuerdo de Consejo
PROCOMPITE que crea la
PROCOMPITE
Suscribir Evaluar solicitud

solicitud de de Creación de la
Visar solicitud
creación de La PROCOMPITE
PROCOMPITE
Aprueba
No
Archivar y
B comunicar Si
decisión
B
Emitir Acuerdo
Tomar de Consejo de
conocimiento Creación de la
de decisión PROCOMPITE
Tomar
Tomar conocimiento conocimiento
de decisión y archiva de decisión y No Fue aprobado
comunica
Si
FIN
Remitir Acuerdo Notificar Acuerdo
de Consejo para de Consejo a los
su notificación interesados
214 | P á g i n a
Código: GGR-GRAG-FLU002
Versión: 02
Título: Autorización de la PROCOMPITE de Cadenas Productivas Agrícolas
Regionales
Página 17 de 19
Elaborado por: Sub Gerencia Revisado por: Sub Gerencia Revisado por: Gerencia Aprobado por: Gerencia
de Competitividad Agraria de Desarrollo y Modernización Regional de Planeamiento y Regional de Agricultura
Institucional Acondicionamiento Territorial
Título
SGCA GRAB Comité de Operador

Inversiones GGR OAD SGPIP
Privado
Autorizar
Elevar propuesta
Priorizar Cadenas Priorización de
Elaborar propuesta de de Cadenas
Productivas Cadenas
cadenas productivas Productivas
Productivas
A
Solicitar
elaboración de
Requiere contenidos
operador mínimos de la
privado Estrategia de
Intervención
Si
Elaborar
contenidos
Ejecutar
Solicitar contratación mínimos de la
contratación de
No de operador privado estrategia de
Operador Privado
intervención
B
Solicitar
Elaborar contenidos evaluación de Evaluar el
mínimos de la contenidos Contenido
Estrategia de mínimos de la Mínimo de la
Intervención Estrategia de PROCOMPITE
Intervención
Aprueba No A
Si
Emitir
autorización,
Tomar definir criterios de
conocimiento elegibilidad y
seleccionar las
propuestas
215 | P á g i n a
Código: GGR-GRA-FLU003
Versión: 02
Título: Implementación de la PROCOMPITE de Cadenas Productivas Agrícolas Regionales Aprobación: Vigencia:
Documento Asociado: Norma Específica que regula las fases de Aprobación, Autorización, Implementación y Ejecución de la PROCOMPITE de Cadenas Productivas Agrícolas Regionales Página 18 de 19
Elaborado por: Sub Gerencia de Competitividad Revisado por: Sub Gerencia de Desarrollo y Revisado por: Gerencia Regional de Aprobado por: Gerencia Regional de
Agraria Modernización Institucional Planeamiento y Acondicionamiento Territorial Agricultura
Operador Comité
SGCA GRAG GRII OAD AEO’s GRAJ GGR PR SG SGPIP
Privado Evaluador
Elaborar propuesta
de bases de la
PROCOMPITE y Aprobar bases de
Proyectar R.E.R. de la PROCOMPITE
aprobación.
Evaluar si las AEOs

requieren
capacitación y/o
asistencia técnica
A
Publicar
Convocatoria a
Se requiere No Concurso de la
PROCOMPITE
Si
Evaluar y
Brindar seleccionar PP y Suscribir RER de Registrar PP
Ejecutar Elaborar y presentar presentar Revisar y visar Visar y derivar Notificar RER a
Remitir requerimiento Capacitación y/o Aprobación de ganadoras en el
contratación de Propuestas relación de RER RER interesados
de contratación Asistencia Técnica propuestas PP ganadoras SI-PROCOMPITE
Operador Privado Productivas
a las AEOs ganadoras
3
A
216 | P á g i n a
Código: GGR-GRAG-FLU004
Versión: 02
Título: Ejecución de la PROCOMPITE de Cadenas Productivas Agrícolas
Regionales
Página 19 de 19
Elaborado por: Sub Gerencia Revisado por: Sub Gerencia Revisado por: Gerencia Aprobado por: Gerencia Regional
de Competitividad Agraria de Desarrollo y Regional de Planeamiento y de Agricultura
Modernización Institucional Acondicionamiento Territorial
SGCA OAD AEO’s GRAG
Emitir Requerimiento
de acuerdo a las Ejecutar proceso de
Propuestas Productivas adquisición de bienes
y/o servicios
Revisar bienes y/o

Coordinar recepción de servicios de acuerdo
bienes y/o servicios al requerimiento
No Conforme
Subsanar observaciones Elaborar documento

encontradas indicando la no Si
conformidad
Firmar Acta de
A Transferencia de
Bienes y Servicios
Realizar el seguimiento Ejecutar las

de ejecución de Propuestas
Propuestas Productivas Productivas
Informar y
proponer
Cumple No acciones Adoptar acciones
metas correctivas correctivas
Si A
Informar sobre Informar

ejecución de Resultado a la
Propuestas GGR
Productivas
FIN
217 | P á g i n a
CAPÍTULO VII
SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL
PROCOMPITE
218 | P á g i n a
VII. SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL PROCOMPITE

7.1 SISTEMA DE INFORMACIÓN PROCOMPITE - SI PROCOMPITE
Con fecha, lunes 19 de octubre de 2012 se ha puesto en operación el nuevo

aplicativo informático del Sistema de Información de PROCOMPITE - SI
PROCOMPITE, que incorpora las modificaciones establecidas en el Nuevo
Reglamento de PROCOMPITE, aprobado median-te el D.S. 103-2012-EF.
En el nuevo aplicativo se registran las Iniciativas de apoyo a la Competitividad

Productiva que aprueban los Gobiernos Sub nacionales y sus Propuestas
Productivas ganadoras.
Asimismo, el sistema permite adjuntar los documentos de priorización de

cadenas, los acuerdos de consejo, las resoluciones de Alcaldía o Presidencia
Regional, así como las propuestas productivas ganadoras.
7.2 PAUTAS BÁSICAS PARA EL REGISTRO EN EL APLICATIVO SI - PROCOMPITE
Para el registro de información en el SI PROCOMPITE se deben tener en

consideración:
 Para cada acuerdo de Consejo Municipal o Regional que aprueba una
PROCOMPITE le corresponde generar en el aplicativo una PROCOMPITE. Las
denominaciones son “PROCOMPITE 2012-1”.
 Si en el año se aprobará otra PROCOMPITE, esta deberá ser registrada con el
nombre “PROCOMPITE 2012-2” y así realizar la numeración correlativa
 Cuando se tiene la Resolución de Alcaldía o Presidencia donde se declara la
lista de Propuestas Productivas Ganadoras, cada una de ellas deberá ser
registrada dentro de su PROCOMPI-TE correspondiente. Es decir, si se declaró
ganado-res a 15 Propuestas Productivas en el concurso de PROCOMPITE 2012-
1, estas 15 propuestas deberán estar registradas dentro de PROCOMPITE.
 El registro de cada propuesta productiva deberá considerar los costos y
beneficios, a fin de que el sistema estime el Valor Actual Neto y determinar la
rentabilidad de la propuesta.
Finalmente, tener en formato PDF de un tamaño máximo de 4 MB por archivo los

siguientes documentos que serán requeridos por el sistema:
 Documento de sustento de creación de PROCOMPITE o la Priorización de
cadenas productivas elaborado por la Gerencia de Desarrollo Económico.
219 | P á g i n a
 Acuerdo de Consejo Municipal o Regional donde se aprueba el monto

destinado al PROCOMPITE.
 Resolución de Alcaldía o Presidencia donde se declara la lista de Propuestas
Productivas Ganadoras.
 Padrón de Beneficiarios.
 Documento de las Propuestas Productivas presentadas por los Agentes
Económicos Organizados.
220 | P á g i n a
CAPÍTULO VIII
221 | P á g i n a
VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 CONCLUSIONES
 Se elaboró un plan estratégico de las cadenas productivas regionales.
 Se identificó las actividades económicas en las zonas priorizadas del plan de
desarrollo concertado 2010 - 2021.
 Se identificó las diferentes cadenas productivas a nivel regional enmarcadas
en las zonas de desarrollo del PDRC 2010 - 2021.
 Se diseñó un modelo de priorización de cadenas productivas a nivel regional.
 Se diseñó la implementación de la estrategia de apoyo a la competitividad
productiva en el Gobierno Regional La Libertad.
 Se diseñó una norma ejecutiva regional para el proceso de implementación
de la Ley N° 29337 en el Gobierno Regional La Libertad.
8.2 RECOMENDACIONES
 Que los gobiernos regionales y locales promuevan la implementación de la
Ley N° 29337 – PROCOMPITE, por ser una herramienta para promover el
desarrollo de las cadenas productivas.
 Que los sectores correspondientes, otorguen facilidades extraordinarias que
posibiliten el fortalecimiento de la agricultura a nivel regional.
 Actualizar el Plan Estratégico Institucional (PEI) del GRLL, en donde se
expliciten que el enfoque de los proyectos productivos a aplicar, tengan un
enfoque de “cerrar brechas”, ahora ello no sucede, se hace básicamente
camino al andar. Similar sucede con los gobiernos locales. EL GRLL debería
liderar ese cambio.
 Es importante que la Alta Dirección del Gobierno Regional La Libertad siga
promoviendo el fortalecimiento de las cadenas productivas, pues el reto es
muy grande. Los costos de su reforzamiento no sólo deberían compararse en
términos contables sino principalmente económicos. Si bien hay que buscar
hacer las cosas correctamente, más importante es hacer las cosas correctas.
222 | P á g i n a
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Centro Nacional de Planeamiento Estratégico [CEPLAN]. (Marzo 2011). PLAN BICENTENARIO: EL
PERÚ HACIA EL 2021. Perú: CEPLAN
- Consejo Nacional de Descentralización (CND). (Febrero 2012). AGENDA DE COMPETITIVIDAD
2012-2013. Lima: MEF.
- David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Educación.
- D´Alessio, F. (2008).El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México D. F., México:
Pearson.
- ESAN Universidad. (Febrero 2011). EL APORTE DE LA INVERSION PRIVADA EN
INFRAESTRUCTURA. Perú: Asociación para el Fomento de la Infraestructura Nacional (AFIN).
- INEI, ENCUESTA NACIONAL DE HOGARES (ENAHO), 2006 y 2010.
- Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). (Enero 2012). ACTUALIZACION DEL PRESUPUESTO
MULTIANUAL DE INVERSION PÚBLICA 2012-2014. Lima: MEF.
- Porter, M. (1990). La ventaja competitiva de las naciones. Buenos Aires: The Free Press.
- Thompson, A. (2008). Administración estratégica Teoría y casos. México, DF. : McGraw-Hill
PUBLICACIONES
- “Análisis de brechas y aportes para el programa multianual de inversión pública del
Gobierno Regional de La Libertad”, 31 páginas, Lima, Dic. 2011.
- BCRP sucursal Trujillo, Publicaciones de julio, y nov. 2012.
- Boletines “A Z” del IEE, varios números, en www.iee.edu.pe, 2011/2012.
- Reto de la Longitudinal”, Portafolio (suplemento de El Comercio), 12 de agosto 2012.
- Competitividad Regional, Centrum Católica, Mayo 2012.
- Censo Población y Vivienda, INEI 2007 Presentación de avances del “Plan de Promoción
de Inversiones La Libertad, 2012 2014”, IEE, PNUD/GRLL. Trujillo, Junio 2012.
- Fondo Monetario Internacional, 2012, FMI.
- INEI, Censo de Población y Vivienda, 1993 y 2007.
- INEI, Proyecciones departamentales de Población 2011.
- Oficina de Estadística Agraria e informática.
- Instituto Nacional de Estadística e Informática. (1996) Proyecciones Departamentales de la
Población 1995 – 2015.http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0005/n00.htm
- Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2008, agosto). Censos nacionales 2008: XI de
población y VI de vivienda: Perfil sociodemográfico del Perú.
http://www.inei.gob.pe/Anexos/libro.pdf
223 | P á g i n a
PAGINAS WEB
- Gobierno Regional La Libertad

www.regionlalibertad.gob.pe
- Instituto Nacional de Estadística e Informática

www.inei.gob.pe
- Instituto de Economía y Empresa SAC

www.iee.edu.pe
- Ministerio de Economía y Finanzas

www.mef.gob.pe
- Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD

www.pe.undp.org
- Proyecto de Reducción y Alivio a la Pobreza – Proyecto PRA

www.proyectopra.com
224 | P á g i n a
ANEXOS
225 | P á g i n a
ANEXO N° 01
LEY N° 29337
LEY QUE ESTABLECE DISPOSICIONES PARA APOYAR
LA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA
226 | P á g i n a
227 | P á g i n a
228 | P á g i n a
ANEXO N° 02
D.S. N° 103-2012-EF
APRUEBA REGLAMENTO DE LA LEY QUE ESTABLECE
DISPOSICIONES PARA APOYAR LA
COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA
229 | P á g i n a
230 | P á g i n a
231 | P á g i n a
232 | P á g i n a
233 | P á g i n a
234 | P á g i n a
235 | P á g i n a
236 | P á g i n a
ANEXO N° 03
REGISTRO FOTOGRÁFICO DE VISITAS TECNICAS
237 | P á g i n a
Reunión Técnica con funcionarios de la Municipalidad de Ascope
Visita Técnica a los Productores de Quinua - Sector Cruz Blanca - Sánchez Carrión
238 | P á g i n a
Visita Técnica a los Productores de Quinua - Sector Cruz Blanca - Sánchez Carrión
Reunión con Productores del Distrito de Chugay y Equipo Técnico del GRLL
239 | P á g i n a
Reunión con Funcionarios de la MD Curgos y el Equipo Técnico del GRLL
Reunión con Productores de Yamán y Equipo Técnico del GRLL
240 | P á g i n a
Ceremonia de Entrega de Maquinaria y Equipos a los Productores de Quinua en

Sartimbamba
241 | P á g i n a
Autoridades de la Provincia de Sánchez Carrión, Productores beneficiados del distrito de

Sartimbamba y Equipo Técnico del GRLL
242 | P á g i n a
ANEXO N° 04
REGISTRO DE VISITAS TECNICAS
243 | P á g i n a
244 | P á g i n a
245 | P á g i n a
246 | P á g i n a
247 | P á g i n a
248 | P á g i n a
249 | P á g i n a
250 | P á g i n a

Tesis Maestria - Rocio Becerra

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POST GRADO

“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO BAJO EL MARCO DE LA

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

CON MENCIÓN EN: DIRECCIÓN DE PROYECTOS

AUTORA: ECO. ROCÍO DEL PILAR BECERRA DÍAZ

ASESOR: DR. LUIS ALBERTO BENITES GUTIÉRREZ

Señores Miembros del Jurado:

A Dios y a mi Virgen de Guadalupe

A mis padres Luis y Rosalina, quienes con su

A mis hermanos Luis, Fredy y

A mis amigos y demás seres queridos por su

Rocío del Pilar

Expreso mi agradecimiento al Gobierno Regional la Libertad, en especial al personal

De manera especial quiero agradecer al Ing. José Humberto Murgia Zannier, Ex

De la misma manera quiero manifestar mi agradecimiento a todos nuestros

Señores Miembros del Jurado:

En cumplimiento con lo dispuesto por el Reglamento de Tesis de Maestría de la

“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO BAJO EL MARCO DE LA LEY N° 29337 PARA EL DESARROLLO

Con la finalidad de obtener el Grado de Maestro en Ingeniería Industrial.

La presente tesis ha sido realizada en el Gobierno Regional La Libertad, para poner

Esperando Señores Miembros del Jurado, tengan en cuenta la labor realizada y

El Gobierno Regional La Libertad, como ente promotor del desarrollo económico

Por tal motivo, creímos conveniente proponer la implementación de esta normativa

Finalmente se recomienda a la institución implementar esta normativa ya que se

The regional government of “La Libertad” as promoter entity of regional economic

Therefore, we thought it appropriate to propose the implementation of this

Finally the institution is recommended to implement this regulation as it is necessary

4.3 CLASIFICACIÓN DEL PROCOMPITE……………..……………………………………..……..... 53

4.4 FASES DEL PROCOMPITE…………………..…………………………………………………..… 54

4.5 FLUJOGRAMA DEL PROCOMPITE……………………………………………………..….….… 58

5.2 ANÁLISIS FODA DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS……………………………………..……. 63

6.2 CONTENIDOS MÍNIMOS DE LA ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN………………………… 92

6.3 LISTADO DE FORMATOS Y ANEXOS……………………………………………………......... 199

Si bien el enfoque de cadenas productivas es relativamente nuevo en Latinoamérica,

En esta realidad, la agricultura y la ganadería ya no se pueden considerar como

En la Región La Libertad, el Gobierno Regional La Libertad, en el marco de la estrategia

La inversión es una variable macroeconómica fundamental. Por un lado, aunque

adecuado clima de inversiones, así como medir su impacto y su contribución en

1.2 ALINEACIÓN CON LAS POLÍTICAS REGIONALES Y NACIONALES

- Dimensión económica productiva. Objetivo Estratégico: Promover el

1.3.2 Objetivos específicos

1.5 ESTADO DEL ARTE

 En el año 2012, se aprobó el Acuerdo Regional N° 040-2012-GR-LL/CR;

 Con fecha 04.10.2012 se aprobó la Estrategia de Competitividad Regional (ECR)

II. MARCO TEÓRICO

2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Modelo moderno de planificación estratégica

En los últimos años de la década de los 50 el interés de la planificación estratégica

En el mundo de los negocios se conoce a este enfoque como el modelo portafolio

Figura N° 01: Planificación

2.2 VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS

El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una

puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la

La Visión es una declaración pensada para comunicarse ampliamente. "Una

La misión es más concreta que su visión. No obstante, ésta a semejanza de

¿Cuál es nuestro propósito hoy y cuál debiera ser en el futuro?

Una organización sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración

2.3 FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

2.4 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Metodológicamente, el planeamiento estratégico es una labor ordenada y

"La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

Goodstein, et al (1998) señalan que "la estrategia es un patrón de decisiones