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JUEGO DE SIMULACION

GERENCIA COMERCIAL

G E R E N C O M
VERSION 1.18

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Por: WALTER RODRIGUEZ HERRERA


CONTENIDO

CAPITULO I: GENERALIDADES

1. TEORIA DE JUEGOS......................................... 4
2. JUEGOS GERENCIALES....................................... 5

CAPITULO II: EL JUEGO

1. DESCRIPCION.............................................. 8
2. PROCEDIMIENTO............................................ 8
3. ASPECTOS GENERALES....................................... 10
4. SITUACION INICIAL........................................ 12

CAPITULO III: DECISIONES

1. FORMATO DE DECISIONES.................................... 16
2. EXPLICACION DE LAS DECISIONES............................ 20

Precio de Venta
Publicidad
Promociones
Vendedores
Comisión de Venta
Oferta de Producto
Desactivar Líneas de Producción
Compra de Líneas de Producción
Investigación y Desarrollo

CAPITULO IV: PLAN TRIMESTRAL

1. ARCHIVO PLAN (SIMULADOR)................................. 28


2. CONDICIONES.............................................. 32
3. PLAN DE VENTAS........................................... 36
4. PLAN DE OFERTA........................................... 37
5. PLAN DE INVERSION........................................ 38
6. PLAN DE UTILIDADES (Opcional)............................ 38

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CAPITULO V: RESULTADOS

1. EMPRESA.................................................. 44
2. ENTORNO.................................................. 48

2.1 Marcado............................................. 48
2.2 Economía............................................ 49
2.3 Indices............................................. 49

3. DESEMPEÑO GERENCIAL...................................... 51

GERENCOM 3
CAPITULO I: GENERALIDADES

La toma de decisiones es la actividad central de las personas que


ocupan posiciones de primer nivel dentro de una organización. La
simulación es un medio para proporcionar experiencia en esta tarea,
ya que se aproxima a la realidad y dentro de un contexto dinámico
permite el análisis de la empresa y de su entorno, logrando así
tratar algunos de los problemas de la alta administración. Como
responsabilidad gerencial la toma de decisiones requiere, para
mejorar el desempeño y la obtención de resultados exitosos, la
utilización de técnicas que ayuden a incrementar la eficiencia y la
efectividad en dos funciones indispensables de la gerencia: la
planeación y el control.

Los juegos gerenciales facilitan el proceso de aprendizaje teniendo


en cuenta que las prácticas de simulación son una valiosa técnica
de soporte y complemento a los métodos tradicionales de enseñanza.

1. TEORIA DE JUEGOS

Se conoce con el nombre de “teoría de juegos” el estudio de juegos


que simulan situaciones de interdependencia estratégica entre
agentes. Se analiza la forma en que varios agentes o “jugadores”
eligen estrategias y cursos de acción que afectan en conjunto a cada
uno de los participantes con unas reglas de juego predeterminadas.

Se genera un juego cada vez que unas personas se relacionan con


otras. En este orden de ideas si todas las situaciones de la vida
son juegos, entonces la teoría de juegos es evidentemente
importante, sin embargo ésta se ocupa de las relaciones de las
personas en forma racional y no se puede afirmar que la gente se
comporta siempre racionalmente.

La teoría de juegos ha encontrado aplicaciones directas en el ámbito


empresarial. Un ejemplo simple es el siguiente:

Consideremos dos empresas que venden un producto similar. Cada una


de ellas puede gastar en publicidad para aumentar su propio
beneficio y reducir el de su rival. Pero si ambas empresas gastan
más en publicidad, verán disminuidos sus beneficios netos totales,
es decir que si ambas lo hacen, su situación será peor que si
llegaran a un acuerdo efectivo para restringir la publicidad.

La teoría de juegos no ofrece una solución, es una herramienta para


pensar en el futuro. En el peor de los casos puede permitir a los
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gerentes comprender la naturaleza de los negocios en que están
involucrados, ignorarla podría llevar a un gerente a jugar algo
totalmente diferente a lo que están jugando sus competidores.

2. JUEGOS GERENCIALES

Son modelos de simulación mediante los cuales se reproducen


actividades y situaciones similares a la realidad empresarial,
permitiendo procesar decisiones parecidas a las que toman los
directivos de una empresa en un ambiente de competencia,
proporcionando a los participantes la posibilidad de mejorar la
habilidad en la toma de decisiones dentro del ejercicio de la
actividad administrativa.

Modelos de simulación

Un modelo de simulación es una representación simplificada y a escala


de la realidad en un escenario artificial, mediante el cual se
determinan los componentes principales de esa realidad y se muestra
como están relacionados entre sí. Su propósito es aclarar un fenómeno
de la vida real para su fácil entendimiento. La visión de la realidad
presentada por un modelo incluye sus componentes principales,
omitiendo los elementos no esenciales. La importancia de un modelo
radica en la validez de las conclusiones a las cuales pueda conducir.

Siendo las simulaciones modelos diseñados para aproximarse al


comportamiento de un sistema real, se realiza a través de ellas un
ejercicio práctico que logra alcanzar una de las formas más efectivas
de aprendizaje.

Niveles de dificultad

Dependiendo del número de variables que intervengan en la simulación


los juegos pueden desenvolverse en escenarios con diferentes niveles
de complejidad.

Hay juegos que dan la posibilidad de tomar decisiones dentro de


áreas específicas de las empresas como son mercadeo, producción o
finanzas. Otras simulaciones permiten tomar decisiones integrales
en todas las áreas funcionales de la empresa logrando entrenar y
capacitar tanto a ejecutivos como a estudiantes en labores
administrativas, simulando actividades de la alta gerencia
empresarial.

Se pueden tener dentro de un mismo juego distintos niveles de


complejidad. Dependiendo del número de variables consideradas y
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según el nivel de conocimiento de los participantes, es factible
ofrecer mayor o menor número de alternativas de decisión y lograr
obtener así diversos grados de dificultad.

Ventajas de los juegos gerenciales

Se resumen a continuación algunas ventajas de los juegos de


simulación gerencial:

• Es un método de didáctico que produce gran interés y motivación


de los participantes.

• Es un proceso mediante el cual se “aprende haciendo”. Se aprende


con mayor rapidez y profundidad con participación activa que como
receptor pasivo.

• Se alcanza un contexto dinámico para el estudio de problemas de


la alta gerencia empresarial.

• Se pude verificar rápidamente la efectividad de las decisiones en


términos de resultados y de realizar los ajustes necesarios para
rectificar las desviaciones con lo planeado.

• Se facilita, en corto tiempo, el análisis y la aplicación de


conceptos teóricos generales en situaciones concretas.

• Es entrenamiento válido para una actividad fundamental dentro del


proceso gerencial como es “tomar de decisiones”.

• Permite el análisis de la empresa, el mercado, la competencia y


la economía en general, después de cada jugada.

• Es un laboratorio eficaz para el manejo y asignación de recursos,


ya que al ser éstos limitados se requiere administrarlos de la
mejor manera posible para lograr la máxima productividad.

• Es un medio apropiado para tomar decisiones bajo incertidumbre,


ya que depende de las decisiones que toma la competencia y de los
cambios del entorno.

• Permite la autoevaluación de conocimientos y de la capacidad


analítica.

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• Brinda una excelente oportunidad para el trabajo en grupo,
aumentándose el conocimiento de cada participante por el aporte y
experiencia de los demás.

• Es una experiencia dinámica y personalizada que se construye paso


a paso de los propios aciertos y equivocaciones pasadas.

Limitaciones de los juegos gerenciales

Las limitaciones de los juegos gerenciales parten de la tendencia a


generar expectativas falsas. Por lo anterior es preciso tener en
cuenta las siguientes consideraciones:

• Los juegos no están diseñados como “recetarios” para tomar


decisiones infalibles.

• No tienen, los juegos, todas las soluciones para los problemas


del ámbito empresarial del mundo real.

• Aún cuando en los juegos se tratan aspectos del mundo de los


negocios y problemas de la alta gerencia, no garantizan que una
vez concluidos, los participantes se conviertan en expertos
gerentes.

• Por su naturaleza cuantitativa se presenta la tendencia a tomar


decisiones exclusivamente en el campo numérico.

• El desánimo de algunos participantes cuando toman decisiones


equivocadas porque el juego no se comporta de acuerdo a su “propia
realidad” o no se ajusta exactamente a una teoría estudiada con
anterioridad.

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CAPITULO II: EL JUEGO

1. DESCRIPCION

GERENCOM es un juego de simulación con énfasis en gerencia comercial


(mercadeo, ventas y logística) que se realiza en un ambiente de
competencia empresarial, utiliza el computador para simular el
proceso de las decisiones tomadas por los participantes.

Los resultados obtenidos de procesar la información (decisiones)


incorporando una serie de variables externas serán la base de las
siguientes decisiones, generándose de esta forma ciclos de decisión
y resultados. Desde el punto de vista del proceso administrativo,
ciclos de planeación y control.

En el juego se toma como modelo una compañía manufacturera con


determinadas características administrativas y operativas. Su
actividad se desarrolla en un entorno económico variable con las
respectivas incidencias en la empresa, teniendo por lo tanto una
alta validez como práctica gerencial en la toma de decisiones.

El ambiente simulado es abstracto, no representa una compañía real,


se reflejan principios generales en vez de descubrimientos empíricos
adelantados por una empresa real. Sin embargo, el juego está diseñado
de tal manera que los escenarios y las condiciones dadas tienen
características similares a las que encuentran las empresas reales
y a los problemas que enfrentan los gerentes del mundo real.

2. PROCEDIMIENTO

Usted será un miembro del equipo gerencial de una empresa


manufacturera simulada. La empresa está localizada en alguna ciudad
de Colombia.

El programa de computador utilizado para procesar las decisiones


tomadas por los equipos que compiten incluye definiciones de ciertos
factores extraídos del ambiente económico del mundo de los negocios.
Esto no significa que en este modelo estén incluidos todos los
factores existentes, pues esto haría una simulación extremadamente
compleja y en términos prácticos imposible de manejar. Los elementos
incluidos son algunos de aquellos que contribuyen significativamente
al grado de realismo requerido para realizar una simulación
razonable.

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Algunos de los elementos y relaciones que existen en la simulación
se describen solamente en forma general. Estos elementos y sus
relaciones son comparables con aquellos del mundo de los negocios
que tienen niveles de incertidumbre y por lo tanto no están
completamente especificados. Por ejemplo, si la empresa baja el
precio de un producto normalmente las ventas aumentarán, pero la
magnitud del aumento en las ventas no se puede predecir con certeza.
El efecto específico por una variación en el precio se debe estimar
observando y analizando la relación entre el precio y el volumen de
ventas en los datos históricos y por experimentación, ensayo y error,
con la variable del precio en el transcurso de la simulación.

Otras relaciones serán descritas en términos más precisos ya que


estarán sujetas a niveles bajos de incertidumbre, como por ejemplo
los costos y desembolsos. También se suministran en forma precisa
lo que se denominan condiciones y "reglas del juego".

Antes de realizar la primera jugada (juego de decisiones) se deben


completar las siguientes actividades.

Organizar el equipo gerencial

Los participantes deben conformar su equipo de trabajo, el cual


representa un comité de primer nivel, desempeñándose el profesor
como asesor de los participantes y evaluador de los resultados.

Lectura del manual

Se debe leer cuidadosamente el Manual del Participante y aclarar con


el profesor todas las dudas que se tengan al respecto.

Las actividades que se realizarán en el transcurso del juego son:

Toma de decisiones

En cada una de las sesiones el grupo gerencial, con apoyo del modelo
de simulación, tomará las decisiones correspondientes al trimestre.

Procesamiento de las decisiones

Las decisiones de todas las empresas, registradas por los


participantes en el formato respectivo, serán procesadas en el
simulador dinámico (programa de computador).

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Obtención de resultados

Del proceso en el computador (simulación) se obtiene, consecuencia


de las decisiones gerenciales, de las estrategias de la competencia
y de las condiciones del entorno, los resultados de la gestión, lo
cual permite a los participantes un análisis detallado del estado
de su compañía y la situación relativa con las otras empresas.

Control y Diagnóstico

Comparando sus resultados con lo planeado y con los obtenidos por


la competencia, los gerentes proceden a realizar el correspondiente
diagnóstico (interno y externo) y definirán a continuación los
correctivos a que hubiese lugar.

De acuerdo con sus objetivos y estrategias, los diferentes grupos


toman las decisiones para el siguiente trimestre y así sucesivamente
repitiéndose el ciclo hasta el final del juego.

3. ASPECTOS GENERALES

La industria

El grupo de empresas participantes conforman lo que denominamos


Industria. Dichas empresas se encuentran en competencia teniendo en
cuenta que los artículos que elaboran y comercializan son similares.

El Producto

La operación de la compañía está dirigida a la elaboración y


comercialización de un producto de consumo masivo el cual se ofrece
inicialmente en una versión Económica y más adelante, de acuerdo con
las estrategias del equipo gerencial se podrán desarrollar otras dos
versiones: una Estándar y otra Especial, que dependerá de la
estrategia comercial y del mercado objetivo al cual se desee
encaminar los esfuerzos de mercadeo.

El Mercado

El mercado potencial para toda la Industria (demanda total) es


dinámico (cambiante), dependerá del ciclo estacional y de la zona
en que se distribuye.

El mercado potencial para cada empresa (demanda particular) y en


cada versión del producto dependerá del precio de venta, de la
calidad, de la inversión publicitaria, de la promoción y de la
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participación histórica. Las ventas reales de cada empresa serán
consecuencia de la demanda, de su oferta y de la fuerza de ventas
(capacidad de los vendedores).

Si la demanda para una empresa en un trimestre es superior a la


oferta, la porción de demanda insatisfecha (no atendida) será
atendida por la competencia, proporcionalmente al porcentaje de
participación en el mercado, siempre y cuando tengan inventarios y
fuerza de ventas suficiente.

En cada versión de producto no hay diferencia en cuanto a


características básicas de presentación (peso, tamaño, etc.) por
parte de las diferentes empresas.

La distribución

Las empresas venden sus productos a través de distribuidores y aunque


las empresas no tienen relación directa con el consumidor se asume
que las acciones de mercadeo se reflejan directamente en las de los
distribuidores, estas acciones influirán en las ventas como si la
empresa estuviera en contacto directo con el comprador final.

Los inventarios

El manejo de inventarios estará referido a productos terminados, no


habrá inventarios de productos en proceso se asume que los productos
se elaboran en su totalidad y en cuanto a inventarios de materias
primas la política será el sistema “Justo a Tiempo” (JAT). La
valorización de los inventarios se hará por el sistema PEPS (Primero
en Entrar Primero en Salir).

La producción

El factor a tener en cuenta para el proceso de manufactura es la


cantidad de líneas de producción (maquinaria).

Para cumplir con los planes de venta cada trimestre, se deben tener
en cuenta que los recursos (líneas de producción) sean suficientes
para así poder cumplir con lo planeado. Una baja oferta en relación
con el mercado potencial implica disminución en los ingresos por las
ventas perdidas, pero una sobreoferta aun cuando reduce los costos
unitarios por economía de escala, puede presentar excesivos
inventarios de producto terminado y como consecuencia presentar
elevados costos de mantenimiento de los mismos.

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Las inversiones

Las alternativas de inversión productivas son: en el aumento de la


capacidad productiva y en investigación y desarrollo.

Las decisiones propiamente financieras las toma automáticamente el


programa GERENCOM según las necesidades del momento (financiación o
inversión financiera).

Los costos

Costo de producción:

Se compone de las materias primas, la mano de obra directa y la


depreciación de la maquinaria.

Gastos de venta:

Como gastos de venta se consideran los necesarios para la


comercialización del producto. Estos incluyen la publicidad, el
salario de los vendedores, la comisión de venta y el transporte
urbano.

Gastos generales:

Incluyen los gastos de dirección y administración, mantenimiento de


inventarios, indemnizaciones, depreciaciones, etc.

4. SITUACION INICIAL

Historia

La empresa inició operaciones hace un año en la zona centro del


país, es una sociedad anónima con acciones de circulación cerrada y
capital de $1.000.000.000.

Producto

Su objeto social es la producción y distribución de productos de


consumo (Ej: artículo de papelería). En este momento la empresa
solamente ofrece la versión Económica del producto.

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Personal

La nómina actual está conformada por personal directivo,


administrativo, operarios de producción y 20 vendedores senior.

Capacidad Instalada de Producción

La empresa posee planta y equipo, representada en 15 líneas de


producción con capacidad de producir cada una: 25.000 unidades
trimestrales, para un total de 375.000 unidades de producto durante
el trimestre.

Inventarios

Actualmente no hay inventarios de producto terminado en ninguna de


las zonas.

Organización

La empresa está conformada por cuatro departamentos:

DEPARTAMENTO DE MERCADEO

Diseña las estrategias de mercadeo de la empresa


y coordina su implantación con las demás áreas.

OPERACIONES

Coordina con mercadeo las unidades a ofrecer,


el balance de distribución (despachos) y administra los recursos
de producción.

INVESTIGACION Y DESARROLLO

Desarrolla métodos (nueva tecnología) para mejorar la calidad y


desarrollar nuevas versiones de producto.

FINANCIERO

Determina el presupuesto en las diferentes áreas


y administra los recursos financieros

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Proceso Operativo del Negocio

PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS

BODEGA DE MATERIAS PRIMAS


PRODUCCION
BODEGA DE PRODUCTOS TERMINADOS

DISTRIBUIDORES

Balance General Inicial (a 31 de Diciembre)

ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTE 231.187.885

Caja y Bancos 1.687.885


Cuentas por Cobrar 229.500.000
Inventario Producto Terminado 0
Inversiones Temporales 0

ACTIVO FIJO 1.015.000.000

EDIFICIO DE PLANTA 500.000.000


Depreciación Acumulada (25.000.000)
EQUIPO (Maquinaria) 600.000.000
Depreciación Acumulada 60.000.000)

TOTAL ACTIVOS 1.246.187.885

PASIVOS

PASIVO CORRIENTE 162.030.150

Cesantías 67.439.100
Provisión Impuestos 58.777.242
IVA por Pagar 35.813.808

PASIVO LARGO PLAZO 0

TOTAL PASIVOS 162.030.150


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PATRIMONIO

CAPITAL 1.000.000.000
RESERVA LEGAL ACUMULADA 8.415.773
UTILIDAD DEL EJERCICIO 75.741.962

TOTAL PATRIMONIO 1.084.157.735

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.246.187.885

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CAPITULO III: DECISIONES

El equipo gerencial de la empresa debe tomar una serie de decisiones


en cada período del juego, equivalente a un trimestre de operación
simulada de la compañía. Este capítulo explica las decisiones que
se requieren y suministra las instrucciones para su registro en el
Archivo de Decisiones, también indica los límites y restricciones
que se han determinado en cada elemento de decisión específico.
Algunas restricciones son el resultado de limitaciones del modelo
de simulación y otras son impuestas para adicionarle “ingredientes”
reales al juego.

El registro de las decisiones efectúa en un archivo de captura de


datos que se entrega oportunamente a los participantes y el cual
contiene el Formato de Decisiones, se recomienda que lo realice con
cuidado y antes de la entrega cerciórese de que no hay errores de
interpretación y registro, ya que esto conlleva a que los resultados
de la simulación sean diferentes a los proyectados. Se deben tener
en cuenta para el registro en las unidades, límites y condiciones
establecidos para cada entrada.

1. FORMATO DE DECISIONES

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SALIR

Con este botón cierra el archivo. Queda guardado el archivo con el


último grupo de decisiones y en la carpeta donde estaba ubicado.

Al hacer “clic” en el botón INGRESAR LAS NUEVAS DECISIONES se


desplegarán las ventanas de diálogo para la captura de datos en
forma progresiva:

El equipo gerencial es el responsable de los registros de las


decisiones, por consiguiente, se recomienda que lo realice con mucho
cuidado y antes de la entrega cerciórese de que no hay errores de
registro, ya que esto conlleva a que los resultados de la simulación
sean diferentes a los proyectados. Se deben tener en cuenta para el
registro, las unidades, límites y condiciones establecidos para cada
dato de entrada. Algunas restricciones son el resultado de las
limitaciones del modelo y otras son impuestas para adicionarle
“ingredientes” reales al juego.

Para abreviar se han establecido las siguientes convenciones:

ZC: Zona Centro


ZN: Zona Norte
ZS: Zona Sur

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Al ingresar cada una de las decisiones se muestra a continuación en
un cuadro de diálogo la pregunta: ¿ESTA SEGURO DEL VALOR REGISTRADO?
(SI o NO). Si selecciona NO tendrá la opción de registrar nuevamente
el valor correcto. Al seleccionar SI quedará habilitada la opción
de registrar la siguiente decisión.

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Al terminar el ingreso de todas las decisiones aparece en un cuadro
de diálogo el mensaje: HA FINALIZADO EL REGISTRO DE LAS DECISIONES.
¿DESEA GUARDARLAS? (SI o NO).

Si selecciona la opción “NO” podrá ingresar nuevamente otro grupo


de decisiones.

Si ha escogido la opción SI, el archivo quedará guardado con las


últimas decisiones en el lugar (carpeta) donde estaba ubicado antes
de abrirlo. Este archivo deberá ser entregado a la administración
del juego según las condiciones previamente establecidas.

En cualquier momento, si toma la opción VER DECISIONES TOMADAS se


desplegará el resumen de las últimas decisiones tomadas y le
preguntará si ¿CONFIRMA LOS VALORES REGISTRADOS? (SI o NO).

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2. EXPLICACION DE LAS DECISIONES

PRODUCTO

La empresa debe escoger la versión de producto que va a ofrecer,


dependiendo del mercado objetivo (segmento) al cual desea encaminar
los esfuerzos de mercadeo en las diferentes zonas (centro, norte y
sur), teniendo en cuenta que al inicio del juego las empresas
participantes sólo ofrecen la versión Económica.

La segmentación del mercado se establece de acuerdo al estrato


socioeconómico, de la siguiente manera:

• Versión Económica
• Versión Estándar
• Versión Especial

Dirigidos a los sectores de la población de ingresos bajos, medios


y altos respectivamente.

Los consumidores tienen comportamiento racional (no impulsivo) y la


demanda del producto es elástica al precio, a la promoción, a la
publicidad y a la calidad.

En la medida que se eleva el estrato, el mercado potencial de


consumidores disminuye teniendo en cuenta que hay una población
menor de ingresos altos que de ingresos bajos.

En un comienzo no se tienen datos sobre la elasticidad, en la medida


que transcurre el juego los participantes podrán determinar con
mayor precisión el comportamiento de dicho elemento y así mejorar
las decisiones.

El mercado potencial (demanda del mercado) de cada empresa, para las


diferentes versiones y en cada zona geográfica, dependerá del precio
de venta, de la promoción, de la calidad, del presupuesto
publicitario y de la participación histórica (la del trimestre
anterior).

PRECIO DE VENTA

Precio unitario de venta fijado a cada versión del producto. Este


precio se podrá modificar cada trimestre dependiendo de las
políticas y estrategias adoptadas por la empresa.

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Si no se registra el precio, se asume que la empresa no ofrecerá el
producto durante el trimestre.

Mayor precio implica menor demanda, a menos que se contrarreste con


un aumento de la publicidad y de la calidad. Igualmente, una
disminución en el precio conlleva un aumento en la demanda particular
de la empresa, siempre y cuando no se reduzca el presupuesto
publicitario.

La elasticidad precio es similar a la de un producto de consumo de


la vida real, es mayor en los segmentos de ingresos bajos y va
disminuyendo a medida que sube de estrato.

Precio Unitario Máximo Versión Económica = $ 2.000


Precio Unitario Mínimo Versión Económica = $ 1.800

Precio Unitario Máximo Versión Estándar = $ 3.500


Precio Unitario Mínimo Versión Estándar = $ 3.200

Precio Unitario Máximo Versión Especial = $ 5.000


Precio Unitario Mínimo Versión Especial = $ 4.500

PUBLICIDAD

Esta partida incluye la inversión publicitaria y otros gastos de


comercialización, bajo el término presupuestal de “publicidad”, que
la empresa ha decidido asignar en el trimestre por cada versión de
producto.

El manejo y la distribución del presupuesto publicitario se hacen


con la asesoría de una agencia de publicidad especializada, por
consiguiente, las “pautas”, la frecuencia y los medios seleccionados
son los adecuados (avisos, cuñas radiales, comerciales en TV, etc.).

El efecto publicitario incide en la demanda potencial para cada


empresa en particular, ésta se verá influenciada favorablemente en
la medida que aumente el presupuesto de publicidad en relación con
la competencia, los compradores se motivarán en mayor o menor escala
dependiendo de la magnitud invertida.

Dependiendo de las políticas de cada empresa, éstas pueden destinar


a publicidad valores diferentes por cada versión de producto.

Mínimo por trimestre = $5.000.000


Máximo por trimestre = $20.000.000

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PROMOCIONES

Estímulo temporal que establece mercadeo para incrementar la demanda


de un producto existente, para facilitar el lanzamiento de un modelo
nuevo al mercado o para penetrar en una nueva zona. Los mecanismos
más comunes de promoción son: al distribuidor (“push”) y al
consumidor (“pull”).

“Push”: rebaja temporal del precio, descuentos por volumen, etc.

“Pull”: ofrecer mayor cantidad de la que paga (pague 1 y lleve 2),


muestras gratis, rifas, etc.

“Combinada”: “push” y “pull” simultáneamente.

Promoción Tipo

0 Ninguna
1 Push
2 Pull
3 Combinada

Mínimo en el trimestre: 0
Máximo en el trimestre: 3

VENDEDORES

Hay dos clases de vendedores: “junior” y “senior”. Los primeros son


los recién enganchados y los segundos son los que han permanecido
con la empresa más de un trimestre. Los vendedores “júnior” están
en entrenamiento durante 45 días el trimestre que fueron contratados
y su labor de venta es la mitad de un “senior” (50% de productividad)
pero en el siguiente trimestre ya son “senior”.

La capacidad de venta de la empresa, atención de los pedidos


ordenados por los distribuidores, estará en relación directa con el
número de vendedores y su productividad (cuota de venta. La empresa
debe tener vendedores suficientes para atender los pedidos de los
distribuidores, en caso contrario no podrá realizar las ventas
respectivas.

A contratar:

Número de vendedores “junior” que la empresa va a contratar en cada


zona y en el trimestre.

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Mínimo por trimestre = 0
Máximo por trimestre = 10 en ZC, 7 en ZN y 5 en ZS.

A despedir:

Cantidad de vendedores “senior” que la empresa ha decidido despedir.

Cuando se despide un vendedor hay que pagar la indemnización


equivalente a 30 días de sueldo incluyendo la comisión de venta. Se
asume que el vendedor es despedido el primer día del trimestre.

Mínimo por trimestre: 0 vendedores.


Máximo por trimestre: 10 vendedores.

Asignación por Zonas:

Asignación del número de vendedores “senior”, que trabajarán en cada


zona. Esta asignación es muy importante, se debe hacer
cuidadosamente, ya que es uno de los factores que determina la
capacidad de venta en cada zona por concepto de vendedores.

Si el número de vendedores “senior” asignado es inferior a los


disponibles quedarán inactivos el resto, pero si recibirán la
remuneración básica (sueldo fijo).

Mínimo por trimestre = 0


Máximo por trimestre = 20 en ZC, 15 en ZN y 10 en ZS.

COMISION DE VENTA

Es el porcentaje de comisión de ventas que la empresa ha decidido


pagar a los vendedores. El personal de ventas estará motivado en
mayor o menor grado dependiendo del valor de la comisión.

La productividad (cuota de venta) de los vendedores aumentará o


disminuirá en relación con la comisión. La productividad de los
vendedores es:

Comisión de Venta Productividad (cuota de venta)

Senior Junior

0% 7.500 3.750
1% 15.000 7.500
2% 17.500 8.750
3% 20.000 10.000
4% 22.500 11.250
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5% 25.000 12.500

Productividad (cuota) = Venta máxima en unidades de producto, por


vendedor, en el trimestre.

Comisión de Venta = Comisión que se le paga a los vendedores sobre


las ventas netas.

La comisión de venta se puede incrementar o reducir cada trimestre.


En caso de disminuirse la comisión de un trimestre a otro, hay
propensión a la renuncia por parte de los vendedores.

Cuando un vendedor renuncia, lo hace al final del trimestre. Por lo


tanto, estará activo durante el trimestre que renuncia. Pero no lo
hará en el siguiente.

Mínimo por trimestre = 0


Máximo por trimestre = 5

OFERTA DE PRODUCTO

Cantidad de producto (unidades) que se desea ofrecer para la venta


de cada versión de producto en cada zona. Es el balance de
distribución de los productos en las diferentes zonas.

La oferta de producto de cada versión en las diferentes zonas tiene


relación con los inventarios iniciales y la capacidad de producción.

La oferta total en unidades de producto, en un trimestre, no puede


sobrepasar a la cantidad total de inventarios iniciales más la
capacidad de producción disponible por la empresa.

Las unidades que se ofrecen y no se venden quedan en inventario al


final del trimestre y estarán disponibles para la venta en el
siguiente trimestre.

Oferta Máxima por Trimestre (*)

Versión Económica:

En la Zona Centro = 400.000 unidades


En la Zona Norte = 200.000 unidades
En la Zona Sur = 100.000 unidades

Versión Estándar:

En la Zona Centro = 180.000 unidades


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En la Zona Norte = 90.000 unidades
En la Zona Sur = 45.000 unidades

Versión Especial:

En la Zona Centro = 120.000 unidades


En la Zona Norte = 60.000 unidades
En la Zona Sur = 30.000 unidades

(*) Siempre y cuando se tenga la capacidad de oferta suficiente:


inventarios iniciales + capacidad de producción.

DESACTIVAR LINEAS DE PRODUCCION

Cuando la oferta de producto que se establece para el trimestre


conlleva a que no sea necesario utilizar todas las líneas de
producción disponibles, se tiene la opción de desactivar
temporalmente (sacar de la producción) durante el trimestre en
cuestión las líneas que no sean necesarias.

El beneficio que se obtiene de esta decisión es que bajan los costos


de operación por MOD (mano de obra directa). La reducción en los
costos por este concepto equivale a $4.000.000 por línea de
producción desactivada en el trimestre.

Cuando se toma esta decisión el efecto es inmediato para el


trimestre, pero las líneas desactivadas estarán disponibles para la
producción en el siguiente trimestre.

Mínimo por trimestre = 0


Máximo por trimestre = 10

COMPRA DE LINEAS DE PRODUCCION

Corresponde al número de líneas de producción que se desean comprar


para aumentar la capacidad instalada de producción.

Cada línea de producción nueva, aumenta la capacidad de producción


en 25.000 unidades de producto (todas las versiones) por trimestre.

Aumentar las líneas de producción implica la adquisición de equipo


(maquinaria). Al adquirir el equipo se deben realizar algunas
actividades previas a su utilización, como son la negociación, el
transporte, la instalación y las pruebas. Por lo tanto una vez
tomada la decisión de adquirir líneas de producción, ésta solamente
estará disponible para producir en el siguiente trimestre al que
se compran.
GERENCOM 25
El valor de una línea de producción es USD$20.000. El equipo y
maquinaria de las líneas de producción son importadas y su precio
se reajusta de acuerdo a las variaciones de la tasa de cambio
(devaluación o revaluación).

Mínimo por trimestre = 0


Máximo por trimestre = 3

INVESTIGACION Y DESARROLLO (I + D)

La inversión en el departamento de I + D tiene el propósito de


mejorar la calidad de los productos y/o desarrollar nuevas versiones
de producto, en este caso las versiones que se denominan Estándar y
Especial.

Investigación y Desarrollo: Calidad

Valor de la inversión en I + D para mejorar la calidad de los


productos (todas las versiones).

Al comienzo la calidad es 1 pero dependiendo del monto de la


inversión en I + D, este número representativo de calidad se
incrementará gradualmente de acuerdo a las certificaciones que se
logren obtener (2, 3, etc.). La calidad es un importante factor de
mercadeo ya que aumenta la demanda del producto y por tanto su venta
potencial.

Los beneficios de la inversión en I + D no son inmediatos, su efecto


es perceptible en el trimestre siguiente al que se realizó la
inversión y proporcional al monto invertido.

Mínimo por trimestre = 0 o $ 5.000.000 (si decide invertir)


Máximo por trimestre = $ 25.000.000

Investigación y Desarrollo: Estándar

Valor de la inversión en I + D para desarrollar la versión del


producto Estándar.

Dependiendo del valor acumulado de la inversión en I + D para éste


propósito, el departamento de Investigación y Desarrollo dará vía
libre (o no) para producir y distribuir esta versión Estándar.

Una vez se tiene la disponibilidad de producir esta versión


Estándar, no es necesario invertir más por este concepto (I + D)
en los siguientes trimestres.
WALTER RODRIGUEZ HERRERA 26
Mínimo por trimestre = 0 o $ 5.000.000 (si decide invertir)
Máximo por trimestre = $ 25.000.000

Investigación y Desarrollo: Especial

Valor de la inversión en I + D para desarrollar la versión del


producto Especial.

Dependiendo del valor acumulado de la inversión en I + D para éste


propósito, el departamento de Investigación y Desarrollo dará vía
libre (o no) para producir y distribuir esta versión Especial.

Una vez se tiene la disponibilidad de producir esta versión


Especial, no es necesario invertir más por este concepto (I + D)
en los siguientes trimestres.

Mínimo por trimestre = 0 o $ 5.000.000 (si decide invertir)


Máximo por trimestre = $ 25.000.000

GERENCOM 27
CAPITULO IV: PLAN TRIMESTRAL

El grupo gerencial debe elaborar un plan trimestral enmarcado dentro


del plan estratégico, sin perder de vista los objetivos
empresariales generales: captación de mercados e incremento de las
utilidades.

Para realizar esta actividad el grupo gerencial tendrá a disposición


un modelo de apoyo (simulador) formulado, denominado PLAN, para
facilitar el proceso de planeación trimestral, relacionando
condiciones, pronósticos y decisiones.

1. ARCHIVO PLAN (SIMULADOR)

Características

Tipo de Archivo: Excel (Microsoft Office)

Hojas

Ventas
Oferta
Inversión

Celdas (Contenido según el código de colores)

Blanca: Texto y fórmulas (protegidas)


Gris: Condiciones Iniciales (desprotegidas y con restricciones)
Amarilla: Pronósticos (desprotegidas y con restricciones)
Azul (aguamarina): Decisiones (desprotegidas y con restricciones)

Convenciones

ZC: Zona Centro


ZN: Zona Norte
ZS: Zona Sur

WALTER RODRIGUEZ HERRERA 28


Formato Hoja: VENTAS

GERENC0M por W.R.H.

TRIMESTRE:

P L A N T R I M E S T R A L

DEMANDA TOTAL DEL MERCADO (UNIDADES) Para todas las empresas participantes
VERSION ZC ZN ZS

ECONOMI CA
ESTANDAR
ESPECI AL

ACCIONES DE MERCADEO

VERSION PRECIO UNITARIO DE VENTA ($): PUBLICIDAD ($)

ECONOMI CA
ESTANDAR
ESPECI AL

ZC ZN ZS

PROMOCION (U):

PRONOSTICO DE VENTAS (UNIDADES) Volumen de Venta esperado por la Empresa


VERSION ZC ZN ZS TOTAL

ECONOMI CA 0
ESTANDAR 0
ESPECI AL 0

TOTAL 0 0 0 0

FUERZA DE VENTAS (U)

COMISION DE VENTA A VENDEDORES (%): VENDEDORES "SENIOR" ACTUALES (U):


PRODUCTIVIDAD "SENIOR" (U): 7,500 VENDEDORES "SENIOR" A DESPEDIR (U):
PRODUCTIVIDAD "JUNIOR" (U): 3,750 VENDEDORES "SENIOR" DISPONIBLES (U): 0

ZC ZN ZS TOTAL

VENDEDORES "SENIOR" ASIGNADOS (U): 0


VENDEDORES "JUNIOR" A CONTRATAR (U): 0

CAPACIDAD DE VENTA ENDEDORES (U): 0 0 0

GASTO DE VENTA POR VENDEDORES ($):

Salarios: 0
Comisiones: 0
Indemnizaciones: 0

Total: 0

GERENCOM 29
VENTAS BRUTAS ($)

VERSION ZC ZN ZS TOTAL

ECONOMI CA 0 0 0 0
ESTANDAR 0 0 0 0
ESPECI AL 0 0 0 0

TOTAL 0 0 0 0

PROMOCIONES ($)

ECONOMI CA 0 0 0 0
ESTANDAR 0 0 0 0
ESPECI AL 0 0 0 0

TOTAL 0 0 0 0

VENTAS NETAS ($)

VERSION ZC ZN ZS TOTAL

ECONOMI CA 0 0 0 0
ESTANDAR 0 0 0 0
ESPECI AL 0 0 0 0

TOTAL 0 0 0 0

WALTER RODRIGUEZ HERRERA 30


Formato Hoja: OFERTA

P L A N T R I M E S T R A L

INVENTARIO INICIAL PT (U)

VERSION ZC ZN ZS TOTAL

ECONOMI CA 0
ESTANDAR 0
ESPECI AL 0

OFERTA (U)

LINEAS DE PRODUCCION ACTUALES (U):

LINEAS DE PRODUCCION A DESACTIVAR (U):

LINEAS DE PRODUCCION DISPONIBLES (U): 0

CAPACIDAD DE PRODUCCION (U): 0 OCUPACI ON ( %) : 0%

OFERTA: CANTIDAD DE PRODUCTO QUE DESEA OFRECER PARA LA VENTA

OFERTA ZC ZN ZS TOTAL

ECONOMI CA 0
ESTANDAR 0
ESPECI AL 0

TOTAL 0 0 0 0

DI STRI BUCI ON DE LA PRODUCCI ON ( U) : PROYECTADA

PRODUCCI ON DE ECONOMI CA ( U) : 0
PRODUCCI ON DE ESTANDAR ( U) : 0
PRODUCCI ON DE ESPECI AL ( U) : 0

TOTAL ( U) : 0

INVENTARIO FINAL PT (U)

VERSION ZC ZN ZS TOTAL

ECONOMI CA 0 0 0 0
ESTANDAR 0 0 0 0
ESPECI AL 0 0 0 0

GERENCOM 31
Formato Hoja: INVERSION

P L A N T R I M E S T R A L

INVERSION PRODUCTIVA

Investigación y Desarrollo (diferida) ($): = Del Bal ance Gener al

COMPRA DE LINEAS DE PRODUCCION (U): PARA AMPLIAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCION

I NVESTI GACI ON Y DESARROLLO: CALI DAD ( $) : PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS (TODAS LAS VERSIONES)

I NVESTI GACI ON Y DESARROLLO: ESTANDAR ( $) : PARA DESARROLLAR LA VERSION ESTANDAR

I NVESTI GACI ON Y DESARROLLO: ESPECI AL ( $) : PARA DESARROLLAR LA VERSION ESPECIAL

NOTA: LAS LI NEAS DE PRODUCCI ON COMPRADAS ESTARAN DI SPONI BLES PARA LA PRODUCCI ON A PARTI R DEL SI GUI ENTE TRI MESTRE EN QUE SE ADQUI E

Formato Hoja: RENTABILIDAD

P L A N T R I M E S T R A L

UTILIDAD OPERACIONAL (APROX)

VENTAS NETAS ( +) : 0

COSTO DE VENTAS ( - ) : 0

UTI LI DAD BRUTA ( +) : 0

GASTO DE VENTA ( - ) : 0

GASTOS GENERALES ( - ) : 0

UTI LI DAD OPERACI ONAL ( $) : 0

2. CONDICIONES

Las condiciones iniciales de cada trimestre del juego, CELDAS GRISES


del simulador, corresponden al registro de datos históricos, hechos
cumplidos, recursos, etc. Son el punto de partida para la planeación
trimestral.

Para la Jugada 1 (Trimestre 1 – Año 1) los valores de las condiciones


iniciales las encontrarán en el Capítulo II Numeral 4 (Situación
Inicial). Para las jugadas siguientes, a partir del segundo
trimestre, deben realizar la consulta de los valores en los
resultados (archivos CIAn e INDICADORES), ver Capítulo V, y efectuar
los registros correspondientes tal como se explican a continuación.
WALTER RODRIGUEZ HERRERA 32
Hoja: VENTAS

Trimestre

Según la secuencia del juego:

JUGADA 1: Trimestre = 1 (Año 1)


JUGADA 2: Trimestre = 2 (Año 1)
JUGADA 3: Trimestre = 3 (Año 1)
JUGADA 4: Trimestre = 4 (Año 1)

JUGADA 5: Trimestre = 1 (Año 2)


JUGADA 6: Trimestre = 2 (Año 2)
JUGADA 7: Trimestre = 3 (Año 2)
JUGADA 8: Trimestre = 4 (Año 2)

Demanda Total del Mercado (U)

La demanda potencial total tiene cambios cada trimestre debido a


factores estacionales (ciclo estacional). La estacionalidad del
mercado tiene las siguientes variaciones cada año:

TRIMESTRE FACTOR ESTACIONAL (FE)

1 Ene, Feb, Mar 1.0


2 Abr, May, Jun 0.9
3 Jul, Ags, Sep 1.1
4 Oct, Nov, Dic 0.8

El valor del Factor Estacional muestra las variaciones relativas de


la demanda total del mercado cada trimestre y se repite de manera
idéntica cada año.
La DEMANDA TOTAL DEL MERCADO se establece de la siguiente manera:

Mercado Potencial Promedio x FE x No. Empresas Participantes

El mercado potencial promedio (por empresa) es el siguiente:

ZONA
VERSION CENTRO NORTE SUR
ECONOMICA 200.000 100.000 50.000
ESTANDAR 90.000 45.000 22.500
ESPECIAL 60.000 30.000 15.000

GERENCOM 33
En concordancia con lo anterior la DEMANDA TOTAL DEL MERCADO, en
unidades de producto, será en cada trimestre la siguiente:

Para el Trimestre 1 (Año 1 y Año 2)

Versión Económica

Zona Centro (ZC) = 200.000 x 1.0 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 100.000 x 1.0 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 50.000 x No. Empresas Participantes

Versión Estándar (*)

Zona Centro (ZC) = 90.000 x 1.0 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 45.000 x 1.0 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 22.500 x 1.0 x No. Empresas Participantes

Versión Especial (*)

Zona Centro (ZC) = 60.000 x 1.0 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 30.000 x 1.0 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 15.000 x 1.0 x No. Empresas Participantes

(*) Siempre y cuando esta versión haya sido desarrollada por I + D.

Para el Trimestre 2 (Año 1 y Año 2)

Versión Económica

Zona Centro (ZC) = 200.000 x 0.9 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 100.000 x 0.9 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 50.000 x 0.9 x No. Empresas Participantes

Versión Estándar (*)

Zona Centro (ZC) = 90.000 x 0.9 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 45.000 x 0.9 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 22.500 x 0.9 x No. Empresas Participantes

Versión Especial (*)

Zona Centro (ZC) = 60.000 x 0.9 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 30.000 x 0.9 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 15.000 x 0.9 x No. Empresas Participantes

(*) Siempre y cuando esta versión haya sido desarrollada por I + D.


WALTER RODRIGUEZ HERRERA 34
Para el Trimestre 3 (Año 1 y Año 2)

Versión Económica

Zona Centro (ZC) = 200.000 x 1.1 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 100.000 x 1.1 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 50.000 x 1.1 x No. Empresas Participantes

Versión Estándar (*)

Zona Centro (ZC) = 90.000 x 1.1 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 45.000 x 1.1 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 22.500 x 1.1 x No. Empresas Participantes

Versión Especial (*)

Zona Centro (ZC) = 60.000 x 1.1 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 30.000 x 1.1 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 15.000 x 1.1 x No. Empresas Participantes

(*) Siempre y cuando esta versión haya sido desarrollada por I + D.

Para el Trimestre 4 (Año 1 y Año 2)

Versión Económica

Zona Centro (ZC) = 200.000 x 0.8 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 100.000 x 0.8 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 50.000 x 0.8 x No. Empresas Participantes

Versión Estándar (*)

Zona Centro (ZC) = 90.000 x 0.8 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 45.000 x 0.8 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 22.500 x 0.8 x No. Empresas Participantes

Versión Especial (*)

Zona Centro (ZC) = 60.000 x 0.8 x No. Empresas Participantes


Zona Norte (ZN) = 30.000 x 0.8 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 15.000 x 0.8 x No. Empresas Participantes

(*) Siempre y cuando esta versión haya sido desarrollada por I + D.

GERENCOM 35
Vendedores Senior Actuales (U)

Archivo: CIAn
Botón: Vendedores
Total: Vendedores Senior Próximo Trimestre.

Hoja: Oferta

Inventarios Iniciales PTs (U)

Archivo: CIAn
Botón: Inventarios PTs

Líneas de Producción (U)

Archivo: CIAn
Botón: Líneas de Prod
Líneas Disponibles Próximo Trimestre

Hoja: Inversión

Investigación y Desarrollo (diferida) ($)

Archivo: CIAn
Botón: Balance General

3. PLAN DE VENTAS

Para conocer la Demanda del Mercado histórica es preciso consultar


la Información de Mercado (Archivo: INDICADORES, Botón: MERCADO).

Participación Esperada

Es la “porción de la torta” (porcentaje de participación) que


espera obtener la empresa en el trimestre, para cada versión de
producto y en cada una de las zonas donde lo va a ofrecer. La mayor
o menor participación de una empresa en el mercado, dependerá del
precio fijado, la promoción, la publicidad, el nivel de calidad
del producto y la participación histórica (trimestre anterior), en
relación con la competencia (promedio del mercado).

Pronóstico de Ventas

El pronóstico de ventas, unidades de producto que la empresa espera


vender, quedará establecido por la siguiente expresión:

WALTER RODRIGUEZ HERRERA 36


Participación Esperada (%) x Demanda Total del Mercado

La ganancia o pérdida de participación en el mercado dependerá del


esfuerzo de mercadeo que realice la empresa en relación con las
estrategias de las empresas competidoras.

Fuerza de Ventas

Con base en el pronóstico de venta en cada zona, se determina el


tamaño de la fuerza de ventas (asignación de vendedores por zona).

Pronóstico de Venta (en unidades)


Vendedores Requeridos = ----------------------------------
Productividad (cuota de venta)

La productividad o cuota de venta es la capacidad de venta promedio


(estándar) en unidades, por vendedor en el trimestre y dependerá de
la comisión de venta asignada (ver tabla correspondiente a la
relación entre productividad (cuota de venta) y comisión de venta.

Si el número de vendedores “senior” requeridos es superior a los


existentes en el momento, se debe proceder a subir la comisión o a
contratar vendedores “junior”. De tal manera que la capacidad de la
fuerza de ventas sea suficiente para cumplir con el pronóstico de
las ventas.

4. PLAN DE OFERTA

Cantidad de producto, en unidades, que se decide ofrecer para la


venta de cada una de las versiones en las diferentes zonas.

Para ofrecer las versiones Estándar y Especial es necesario que


hayan sido desarrolladas previamente por el departamento de
Investigación y Desarrollo, lo cual se puede consultar en los
resultados trimestrales.

La oferta se compone de los inventarios iniciales más la producción


por consiguiente:

Capacidad de Oferta = Inventario Inicial + Capacidad de Producción

La capacidad de producción la determina el número de líneas de


producción.

Capacidad Producción = Cantidad de LP x 25.000


GERENCOM 37
LP = Líneas de Producción

La cantidad total de unidades de producto a producir no podrá superar


la capacidad de producción. En caso de requerir una producción menor
a la capacidad instalada en un trimestre el programa GERENCOM
“desactiva” las líneas de producción que no se van a utilizar durante
el trimestre.

Cada trimestre y dependiendo de la oferta que se decida, el programa


GERENCOM asigna automáticamente los diferentes volúmenes de
producción de cada una de las versiones. Lo anterior lo hace en
relación (proporcionalmente) con las unidades que se ofrecen de las
diferentes versiones de producto.

5. PLAN DE INVERSION

Este plan consiste en definir las decisiones de inversión en


ampliación de la capacidad productiva (compra de líneas de
producción) y en Investigación y Desarrollo con el propósito de
mejorar la calidad de los productos y/o el desarrollo de nuevas
versiones (Estándar y Especial).

En este bloque de decisiones se establece la estrategia de


crecimiento de la organización (cambios estructurales).

6. PLAN DE UTILIDADES

Este plan de utilidades consiste en proyectar el Estado de


Resultados (P y G) con el siguiente formato:

VENTAS NETAS: $ xxx.xxx


COSTO DE VENTA: $ xxx.xxx
UTILIDAD BRUTA: $ xxx.xxx
GASTOS DE VENTA: $ xxx.xxx
GASTOS GENERALES: $ xxx.xxx
UTILIDAD OPERACIONAL: $ xxx.xxx

Se explican a continuación los diferentes elementos que componen el


Estado de Resultados.

Ventas Netas

Ventas Netas = Ventas Brutas - Promociones


WALTER RODRIGUEZ HERRERA 38
Ventas Brutas

Valor de las ventas realizadas en el trimestre de todas las versiones


de producto en todas las zonas. Es el resultado de multiplicar las
unidades de producto terminado que se esperan vender por el precio
de venta unitario.

Promociones

Valor de las promociones. Este valor dependerá del tipo de promoción,


así:

Valor Promoción PUSH = Ventas Brutas x 1%


Valor Promoción PULL = Ventas Brutas x 2%
Valor Promoción COMBINADA = Ventas Brutas x 3%

Costo de Venta

Costo de fabricación de las unidades vendidas.

Costo de Venta = Costo de Producción + Inventarios Iniciales –


Inventarios Finales

Costo Producción = Costo MPs + Costo MOD + Depreciación

Costo MPs de ECONOMICA

Costo de las materias primas utilizadas en el proceso productivo.

Materias Primas = Volumen de producción x Costo Unitario de MPs

El costo de las materias primas para la versión ECONOMICA se ajusta


en el transcurso del juego proporcionalmente a las variaciones del
índice de inflación (IPP).

Inicialmente el Valor Unitario es: $700.

Se requiere la unidad (kit) de materia prima para producir la unidad


de producto.

Dependiendo de la cantidad de materias primas compradas en el


trimestre, se obtienen descuentos por volumen. Así:

A partir de 350.000 el 5% (progresivo)

Costo MPs de ESTANDAR


GERENCOM 39
Costo de las materias primas utilizadas en el proceso productivo.

Materias Primas = Volumen de producción x Costo Unitario de MPs

El costo de las materias primas para la versión ESTANDAR se ajusta


en el transcurso del juego proporcionalmente a las variaciones del
índice de inflación (IPP).

Inicialmente el Valor Unitario es: $2.000.

Se requiere la unidad (kit) de materia prima para producir la unidad


de producto.

Dependiendo de la cantidad de materias primas compradas en el


trimestre, se obtienen descuentos por volumen. Así:

A partir de 160.000 el 5% (progresivo)

Costo MPs de ESPECIAL

Esta materia prima es importada y su costo dependerá de la tasa de


cambio (TRM) ya que su valor de compra es en dólares, así:

Valor Unitario = US$ 1.15

Se requiere la unidad (kit) de materia prima para producir la unidad


de producto.

Dependiendo de la cantidad de materias primas compradas en el


trimestre, se obtienen descuentos por volumen. Así:

A partir de 105.000 el 5% (progresivo)

Costo MOD

Costo de la mano de obra directa de producción. Este costo equivale


a: $5.000.000 por cada línea de producción activa y $1.000.000 por
cada línea de producción inactiva. Las líneas de producción
inactivas son las que, por la cantidad de producto que se va a
ofrecer, no estarán operando para la producción en el trimestre.

Depreciación del Equipo

Depreciación trimestral del equipo de las líneas de producción, este


se deprecia en línea recta a 10 años.

WALTER RODRIGUEZ HERRERA 40


Valor de Depreciación = Valor del Equipo  40

Inventario Inicial de Producto Terminado

Valor de los inventarios de producto terminado al comienzo del


trimestre, viene del Balance General anterior.

Inventario Final de Producto Terminado

Valor de los inventarios de producto terminado al finalizar el


trimestre.

Unidades x Costo Unitario Producción

Costo Unitario Producción = CUMP + CUMOD + CUD

CUMP = Costo Unitario de Materia Prima


CUMOD = Costo Unitario de Mano de Obra Directa
CUD = Costo Unitario por Depreciación Maquinaria

Utilidad Bruta

Margen bruto de ganancia el cual corresponde a las ventas netas


menos el costo de venta.

Gastos de Venta

Gastos en que incurre la empresa para la comercialización de los


productos. Así:

Vendedores

Salario de los vendedores más la carga laboral. El costo trimestral


para la empresa, por cada vendedor (senior o junior), es: $3.000.000

Comisión de ventas

Pago a los vendedores por concepto de comisiones de ventas. Es el


resultado de multiplicar el porcentaje de las comisiones por el
valor de las ventas netas.

Publicidad

Gasto en publicidad durante el trimestre.


GERENCOM 41
Transporte Urbano

Costo por concepto del transporte pagado por la empresa en la zona


de distribución respectiva. Este costo equivale a $25 por cada unidad
vendida.

Gastos Generales

Gastos administrativos en que incurre la empresa en el desarrollo


de actividad general.

Dirección y Administración

Valor del gasto causado por sueldos del personal directivo y


administrativo. Este valor es:

Zona Centro (casa matriz): $ 80´000.000 trimestral.


Zona Norte: $ 20´000.000 trimestral.
Zona Sur: $ 10´000.000 trimestral.

Investigación y desarrollo

Valor de la inversión amortizada en el trimestre. La inversión en I


+ D se empieza a amortizar el trimestre siguiente a su inversión y
se completa en un año (cuatro trimestres). El saldo pendiente por
amortizar se lleva al balance como un diferido de activo corriente.

I + D del Trimestre = Investigación y Desarrollo Acumulada / 8

Mantenimiento de inventarios

Costo de mantener los inventarios de productos terminados (seguros,


vigilancia, etc.) y es el 10% del valor del inventario final.

Para determinar el gasto total por este concepto, se asume que el


inventario final es el promedio de unidades que ha permanecido en
bodega durante el trimestre.

Indemnizaciones

Valor de las indemnizaciones por despido de personal de ventas


(vendedores). El valor de indemnización equivale a:

Vendedores Despedidos x $1.000.000

WALTER RODRIGUEZ HERRERA 42


Transporte Interzonal

Costo por concepto del transporte pagado por la empresa entre la


Zona Central y las oficinas de las Zonas Norte y Sur. Este costo
equivale a $50 por cada unidad despachada.

Informe del Mercado

El valor del informe de mercado para obtener la información histórica


y las proyecciones, dependerá de las versiones de producto que se
esté ofreciendo, así:

Económica: $ 10.000.000
Económica + Estándar: $ 15.000.000
Económica + Especial: $ 15.000.000
Económica + Estándar + Especial: $ 20.000.000

Depreciación del Edificio de Planta

Costo del trimestre por depreciación del edificio de planta. Se


deprecia por el sistema de línea recta a 20 años.

Valor de Depreciación = Valor del Edificio  80

Utilidad operacional

Utilidad derivada de las operaciones de la empresa durante el


trimestre, es equivalente a la utilidad bruta menos los gastos de
venta y generales.

GERENCOM 43
CAPITULO V: RESULTADOS

Cada trimestre de juego la empresa tendrá a su disposición los


resultados de la gestión, consecuencia de las decisiones tomadas y
de las condiciones del entorno. Las cifras contenidas en estos
resultados permiten efectuar el control de la actividad de la empresa
comparando los datos reales con lo planeado; igualmente permiten
realizar un análisis comparativo de su empresa con la competencia y
así determinar las estrategias a seguir y mejorar las decisiones.

Los resultados del trimestre se podrán consultar en la pantalla del


computador en los archivos CIAn (n = Número de la Empresa) e
INDICADORES.

1. EMPRESA

Al abrir el archivo CIAn aparece en pantalla la carátula del MENU


EMPRESA:

Resumen de las Decisiones:

Resumen de las decisiones del trimestre anterior.

Demanda:
WALTER RODRIGUEZ HERRERA 44
Mercado Potencial.

Esta demanda se compone de:

Demanda Propia

Es la demanda derivada de la participación en el mercado como


consecuencia del precio, la promoción, la publicidad, la calidad y
la participación histórica, relativos con la competencia.

Demanda Ganada

Es la demanda adicional captada por existir demanda insatisfecha (no


atendida debidamente) por la competencia, teniendo existencias
(inventarios) y fuerza de ventas disponible.

Oferta:

Unidades Ofrecidas (Disponibles para la Venta).

Venta Potencial:

Menor valor entre la oferta y la demanda.

Venta Real:

Facturación en el trimestre. Menor valor entre la venta potencial y


la capacidad de venta de los vendedores.

Vendedores:

Productividad Vendedores.
Vendedores Junior.
Vendedores Senior.
Capacidad de la fuerza de ventas.
Vendedores despedidos.
Vendedores inactivos.
Vendedores que renunciaron.

Demanda “No”:

Demanda no atendida (insatisfecha). Baja oferta o insuficiente


fuerza de venta.

GERENCOM 45
Inventarios:

Inventarios de Producto Terminado. Unidades ofrecidas que no se


vendieron.

Líneas de Producción:

Cantidad de Líneas de Producción.


Capacidad de Producción.

Producción

Producción realizada de los productos (Económico, Estándar y


Especial).

Valor de Materias Primas:

Valor unitario.
Descuentos por Volumen.
Costo Unitario.

Despachos:

Unidades de producto despachadas a las oficinas de venta. De la


Zona Centro a la Zona Norte y Sur. Es equivalente a las unidades
que se van a ofrecer menos los inventarios iniciales, de cada
versión en cada zona.

Investigación y Desarrollo:

Inversión acumulada.
Nivel de calidad de los productos.
Nuevas versiones de producto desarrolladas (SI o NO).

P y G:

Estado de Resultados (Ganancias y Pérdidas) mediante el cual se


conocen las ventas realizadas, los costos y gastos en los cuales
incurrió la empresa y la utilidad o pérdida obtenida durante el
trimestre.

Balance:

Balance General que describe la situación financiera de la empresa


al final de cada trimestre, relacionando los saldos de activos,
pasivos y patrimonio.

WALTER RODRIGUEZ HERRERA 46


Activos

Cuentas de activos. Bienes de propiedad de la empresa y derechos


exigibles.

Activo Corriente

Activos que se espera convertir en dinero a corto plazo, en menos


de 1 año.

Activos Fijos (propiedad, planta y equipo)

Grupo de activos que se emplean para desarrollar la actividad de la


empresa.

Total Activos

Total activos de la empresa (activo corriente + activo fijo).

Pasivos

Cuentas de pasivos. Representa las obligaciones con terceros


adquiridas por la empresa.

Pasivo Corriente

Deudas que deben cancelarse a corto plazo, en el caso del juego las
que tienen vencimiento hasta 90 días.

Pasivo Largo Plazo

Incluye las obligaciones que deben pagarse en el largo plazo, en el


caso del juego las que tienen vencimiento superior a los 90 días.

Total Pasivo

Suma de los pasivos de la empresa (pasivo corriente + pasivo a largo


plazo)

Patrimonio

Representa los derechos de los accionistas sobre los activos de la


empresa.

GERENCOM 47
2. ENTORNO

Al abrir el archivo INDICADORES aparece en pantalla la siguiente


carátula del MENU INDICADORES:

2.1 MERCADO

Al hacer “clic” en el botón MERCADO se obtiene en pantalla un informe


que contiene datos sobre las condiciones del mercado. Permite
conocer el comportamiento del consumidor y el perfil de la
competencia, lo cual facilita las proyecciones de las ventas. Este
informe contiene datos de todas las empresas competidoras para cada
una de las versiones de producto ofrecida, así:

Información Histórica

Contiene, de todas las empresas participantes y del trimestre que


acaba de terminar, los siguientes datos:

• Precio de venta, de cada versión y en cada zona.


• Nivel de calidad de todas las versiones de producto.
• Publicidad
• Porcentaje de participación en el mercado.
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• Mercado Potencial Total.
• Demanda individual.
• Oferta particular.
• Demanda No Atendida (Demanda > Oferta)
• Inventario Disponible (Oferta > Demanda)
• Demanda Ganada (cedida por la competencia)

2.2 ECONOMIA

Al hacer “clic” en el botón ECONOMIA se muestran en pantalla las


gráficas con el comportamiento y tendencias de la economía
(simulada) y del factor estacional, también se pueden ver
indicadores de inflación (IPP) y tasa de cambio (TRM).

Indice Económico general IEG (PIB)

Este indicador muestra el comportamiento general de la economía


con relación a un indicador base 100. En el transcurso del juego
el valor mínimo será 80 y el máximo 120.

Mediante un gráfico se conocerán las “tendencias” de la economía


para el siguiente trimestre.

Indice de Inflación (IPP)

Indica la variación general de los precios al productor con relación


al trimestre anterior. El valor del IPP trimestral estará entre el
1% y el 3%.

Tasa de Cambio (TRM)

Valor de la tasa de cambio del peso respecto al dólar. Cada trimestre


la tasa de cambio puede aumentar (devaluación) hasta $50 de su valor
anterior o disminuir (revaluación) $50.

2.3 INDICES

Para efectuar un diagnóstico externo, comparando los resultados de


la propia empresa con los obtenidos por la competencia, estará
disponible cada trimestre un resumen de los siguientes indicadores.

GERENCOM 49
Ventas del Trimestre

Ventas de la empresa en el trimestre, tanto en unidades de producto


como en pesos.

Porcentaje de participación en las ventas, en relación con las otras


empresas de la competencia.

Demanda No Atendida

Demanda del mercado que no se atendió debidamente en el trimestre,


demanda insatisfecha a precio de venta.

Inventario Producto Terminado

Valor del inventario de producto al final del trimestre.

Líneas de Producción

Cantidad de líneas de producción.

Capacidad de Producción

Capacidad instalada por líneas de producción.

Ocupación Capacidad Productiva

Relación porcentual entre la producción realizada y la capacidad de


producción.

Factor Fuerza de Venta

Relación de la capacidad de venta de los vendedores con la venta


potencial, en cada zona.

La relación “ideal” es 1. Si es superior a 1, hay vendedores ociosos


y si es inferior a 1, la capacidad de los vendedores es insuficiente
para realizar la venta.

Margen de Contribución Unitario (MCU)

El MCU es con lo que contribuye cada unidad de producto vendida para


cubrir costos fijos y generar utilidad.

MCU = PVU – CUP – GUV

PVU Precio de Venta Unitario


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CUP = Costo Unitario de Producción
GUV = Gasto Unitario de Venta

Utilidad Operacional (UO)

Utilidad (pérdida) operacional en el trimestre. Equivale a la


siguiente expresión:
UO = I – CP – GV – GG

I = Ingresos por Ventas


CP = Costos de Producción
GV = Gastos de Venta
GG = Gastos Generales

3. DESEMPEÑO GERENCIAL

El nivel de desempeño general de la gerencia se establece mediante


el INDICE GLOBAL DE GESTION el cual es una combinación de los
siguientes indicadores y determina la clasificación (“ranking”) de
las empresas participantes en el juego.

Ventas (U)

Ventas, en unidades de producto, acumuladas en el año.

Utilidad Operacional ($)

Utilidad operacional acumulada del año.

Equilibrio Comercial (U)

Cantidad en unidades de producto terminado en Inventario Final (baja


demanda o insuficiente fuerza de venta) más un factor en unidades
de la Demanda No Atendida (baja oferta o insuficiente fuerza de
venta), al cierre del trimestre.

Entre más baja sea esta cantidad, mayor será el equilibrio comercial.

El INDICE DE GESTION es el resumen de la gestión de la empresa al


término de cada año. Muestra el nivel del desempeño gerencial de la
empresa en relación con sus competidores, “mide” el desempeño global
de la gestión.

Por cada indicador se le asigna el puntaje más alto (100 puntos) a


la empresa que obtenga el mejor valor y a las demás se les asigna
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un número de puntos proporcional. El puntaje numérico aparece en
gráfico de barras para cada indicador.

El puntaje del INDICE DE GESTION (sobre 100), por empresa, se obtiene


del promedio ponderado de los diferentes indicadores, así:

INDICE DE GESTION POND.

Ventas del Año (U) 30%


Utilidad Operacional del Año ($) 60%
Equilibrio Comercial (U) 10%

Nota: Cada trimestre el informe de resultados muestra la evolución


de los indicadores acumulados en el año.

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